ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS

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ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/Aula 06.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E 
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Julio Cesar Nitsch 
 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Chegamos à nossa última aula e ao encerramento da disciplina. Nesse 
momento, espera-se que você já tenha contato com projetos ou vislumbre a 
oportunidade de propor ou de fazer projetos. Pode ser um projeto para sua 
empresa, de final de curso de especialização ou de empreendedorismo. Lembre-
se que fazer um projeto é também uma questão de treinamento. Aprendemos 
muito sobre projetos quando os fazemos. 
Apesar de trabalhar com projetos há alguns anos, admitimos que cada 
nova tarefa traz um conjunto de desafios novos. Como orientamos muitos 
trabalhos de alunos, verificamos as dificuldades de cada um. Num âmbito geral, 
entretanto, as atividades depois dos projetos normalmente superam as 
expectativas. Temos muitos alunos que, a partir de um trabalho de faculdade, 
lançaram produtos no mercado e hoje têm suas próprias empresas; que 
começaram com um simples desafio de uma disciplina. Esperamos que você 
também crie suas próprias oportunidades. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Temos finalmente nosso projeto pronto, finalizado. Um projeto pode durar 
desde algumas semanas a até alguns anos de trabalho. Mesmo estando na área 
acadêmica, pudemos acompanhar a implantação das empresas do setor 
automobilístico na região metropolitana de Curitiba. Algumas empresas levaram 
quatro anos para, após terminado o projeto, entrarem em funcionamento pleno. 
É um tempo longo, um investimento muito grande e um projeto difícil de se 
implantar. 
Do lado oposto, montamos duas incubadoras de empresas em duas 
universidades diferentes. Nessas incubadoras o ritmo era mais acelerado. Os 
alunos tinham algo em torno de um mês para finalizar o projeto da empresa que 
seria incubada. E, logo em seguida, tinham que partir para a implantação. Era 
realmente rápido. Muitos alunos, depois de dois meses já estavam na fase de 
produção de protótipos. 
Como você pode ver, há uma infinidade de projetos. Nesta aula vamos 
discutir a fase de implantação do projeto. Lembramos que nosso foco sempre 
 
 
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esteve em projetos de investimentos na área empresarial, projetos de 
empreendedores ou projetos acadêmicos. 
 
TEMA 1 – A APROVAÇÃO DO PROJETO 
Nossa última aula da disciplina vai discutir os temas relativos à 
implantação do projeto. Em outras palavras, você e sua equipe finalizaram o 
projeto, provavelmente com um tempo restrito e encontrando as dificuldades 
normais para levantar todas as informações necessárias. Enfrentando uma série 
interminável de reuniões para conseguir colocar no papel tudo que você julga 
necessário para colocar um produto em plena produção, ou serviço em pleno 
funcionamento, ou, ainda, uma pesquisa em atividade. 
Mas antes de discutirmos a implantação de projeto, gostaríamos de 
discutir com você a aprovação do projeto. Todo o trabalho realizado para se 
elaborar um projeto não garante sua execução. Há sempre a necessidade de 
sua aprovação. Um colega nosso de trabalho em projetos costuma brincar que 
nem a aprovação é uma garantia. Somente o dinheiro na conta, diz ele, é que 
garante. E, ainda assim, podemos ter surpresas. 
No entanto, vamos considerar uma evolução normal do processo. 
Terminado o projeto prosseguimos para sua apresentação restrita às chefias e 
a sua aprovação. Não é incomum nessa fase você passar por uma série de 
questionamentos, principalmente se você é o proponente do projeto, ou caso 
haja uma dúvida da diretoria responsável sobre a viabilidade do projeto. E 
observe que pode ser uma aprovação de um projeto de pesquisa na faculdade 
para uma banca com poucos professores. Não importa o nível do projeto. 
Pode ser o projeto que está ligado à sua formatura, e você não quer que 
nada dê errado em seus últimos meses de faculdade, ou, uma outra situação 
que achamos mais complicada: quando você faz um projeto de 
empreendedorismo e você tem que apresentar para si mesmo. 
Muitas vezes o empreendedor faz carreira solo: está sozinho. Nesta 
situação, daremos dois conselhos. 
Primeiro: não deixe de fazer uma apresentação formal do seu projeto de 
empreendedorismo; segundo: chame seus amigos mais próximos e faça para 
eles uma pequena apresentação. Amigos são para isso mesmo; para lhe 
escutar. 
 
 
 
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Isso faz parte do ritual de um projeto bem-sucedido. Aumenta sua 
autoconfiança e as contribuições que eles podem trazer aumentam sua 
confiança em seu próprio projeto. Passemos, então, para o ato de aprovação. 
Esse ato pode ser do presidente da empresa, ou então deste ouvindo seus 
diretores; pode, por sua vez, ser dos diretores em votação direta ou ouvindo 
consultores. Poderá ser do professor orientador ou da banca de professores. Ou 
pode ser de você para si mesmo. 
Lembre-se que nessa situação pode haver a não aprovação. Fazer todo 
um projeto, se dedicar com afinco, liderar uma equipe em um belo trabalho e não 
conseguir a aprovação desse projeto geralmente é frustrante. 
Muito cuidado com essa situação em sua carreira profissional e como líder 
de projeto. Muitas pessoas não se preparam para isso. É bom sempre ver o 
melhor acontecer, mas é interessante se preparar para o pior. Contudo, 
pensemos positivamente: o projeto foi aprovado. 
A partir daí temos duas situações: 
a. Você, como líder do projeto, entrega o trabalho para a equipe que vai 
implantar o projeto (tema dessa aula), ou; 
b. Você vai transmutar de líder do projeto para líder da implantação do 
projeto. 
 
São duas situações distintas. Na primeira, você é pago para elaborar e 
entregar o projeto, pois pode ser um terceirizado no processo. Na segunda 
hipótese, você está ligado diretamente à continuidade do projeto e simplesmente 
dorme elaborador do projeto e acorda no dia seguinte como seu implantador. 
Se você for um empreendedor, pode dormir e sonhar com o seu 
empreendimento ou com o sonho da sua empresa, e acordar para o primeiro dia 
de implantação da sua empresa. Esperamos que você possa passar pelas duas 
situações. Eu, na minha carreira, já passei por todas. Inclusive por aquela de ter 
trabalhado um bom tempo em um projeto e não o vir aprovado. Acontece. 
Essas foram as considerações sobre a aprovação do projeto. 
Veja que o projeto ainda está restrito à equipe de elaboração e à diretoria. 
Se você for um empreendedor, ele pode estar restrito à sua família, ou à sua 
esposa. 
Vejamos como ampliar esse horizonte construindo uma equipe motivada 
para o trabalho. 
 
 
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TEMA 2 – LANÇAMENTO E COMUNICAÇÃO DO PROJETO 
Vamos ao segundo tema da nossa aula. Seguiremos a linha de sermos 
agora os gestores da implantação do projeto até entregarmos o bastão dessa 
corrida ao gestor das atividades que serão contínuas e rotineiras. 
Agora que temos o projeto aprovado em todas as instâncias e somos os 
gerentes de implantação, cabe-nos comunicar que a empresa agora tem um 
novo desafio. 
A essa altura, metade da empresa já sabe. Alguns já estão lhe procurando 
para ver se podem participar do projeto. Outros sabem que você vai ser um “novo 
chefe” e já pedem emprego nessa nova parte da empresa. 
Se for uma atividade empreendedora, boa parte da família já sabe que 
você vai montar seu próprio negócio. Talvez um cunhado apareça para tentar 
trabalhar com você. 
Essa informação, que é informal, deve ser passada para um modo formal. 
Assim, todos ficarão realmente esclarecidos sob a nova situação. Veja que todos 
fazem parte da empresa ou da família. Um projeto altera o desenvolvimento 
normal do trabalho. É compreensível que as pessoas fiquem querendo
se inteirar 
a respeito desta nova etapa. 
No cronograma que estudamos deve haver um item “cerimônia de 
lançamento do projeto”. Por mais simples que seja, faça e em todos os níveis. 
Peça para que o diretor se envolva: esse é um marco importante para a 
implantação do projeto. Não esqueça que todos os níveis devem ser 
contemplados. Envolva o chão de fábrica ou de escritório. Quando todos são 
comunicados, sentem-se envolvidos no projeto, ainda que esse envolvimento 
possa parecer tênue. 
Em um sentido complementar, procure esclarecer os níveis intermediários 
e demais interessados com uma informação sobre o escopo do projeto e como 
eles poderão contribuir. Lembre-se que quando uma empresa ou você resolve 
ter uma ação empreendedora há uma série de interesses envolvidos. Já 
discutimos isso no item “política do projeto”. 
Um projeto novo pode representar uma diretoria nova, novos gerentes, 
novas secretárias, promoções. Isso aumenta o grau de entropia da empresa. Em 
alguns casos aumenta muito o grau de interesses. 
 
 
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Desenvolver um pequeno manual, um folder ou um vídeo explicativo pode 
resolver muitas situações. Uma palestra direcionada pode reunir as áreas mais 
interessadas. 
Ao mesmo tempo em que uma palestra orienta sobre os novos passos da 
implantação do projeto, pode também mostrar os limites que são impostos a 
cada nova etapa. Lembre-se que a festa é no lançamento e não na implantação. 
Por outro lado, lembre-se de que não somos donos da verdade e, muitas vezes, 
o operador de uma máquina tem informações valiosas para a implantação do 
projeto. 
Mostrar um cronograma básico nessa fase pode minimizar ansiedades 
nos mais variados participantes do projeto. E esse cronograma pode estar em 
diversos editais para que todos tenham consciência do caminhar da implantação 
e quando poderão ser chamados, ou ainda, de quando seria conveniente que 
propusessem alguma contribuição. Gostaria de ressaltar que esse tema está em 
vários livros que você tem acesso na sua biblioteca virtual. Particularmente 
gostaria de recomendar o estudo de dois livros. 
O primeiro é o livro organizado pelo professor Fábio Câmara de Araújo 
Carvalho, intitulado Gestão de projetos, que apresenta vários dos assuntos 
anteriormente abordados. O outro livro é Gestão de projetos: da academia à 
sociedade, do professor Moacir Ribeiro de Carvalho Junior. Você vai encontrar 
informações muito importantes neles. 
 
TEMA 3 – MONTANDO UMA EQUIPE DE TRABALHO 
Só para relembrar: tornamo-nos responsáveis por um projeto que pode 
ser empresarial, acadêmico ou empreendedor. Obtivemos a aprovação desse 
projeto. Comunicamos sobre o projeto aos nossos pares. Chegamos então à 
etapa de implantar o projeto aprovado, o que chamaremos de gestão das 
atividades contínuas, conforme a nomenclatura do livro da professora Maria 
Alice Soares, o qual já indicamos anteriormente. Porém, lembramos que a 
maioria dos livros chama essa etapa de gestão de projetos. 
Com o nosso projeto aprovado, iniciando as atividades contínuas. Um dos 
primeiros passos a se dar é a montagem de uma equipe de trabalho. A menos 
que você seja um empreendedor, daí normalmente é uma equipe bem reduzida: 
o que geralmente as pessoas brincam e chamam de “eu-quipe”. 
 
 
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Vamos, porém, fazer um exercício de maiores proporções. Podemos 
começar a criar nossa equipe de implantação do projeto. 
Ela poderá contar com um gerente de produção, um gerente de 
administração e um gerente de RH, que com você, líder do projeto, deverá fazer 
a contratação de toda a equipe. 
Neste momento, vamos rever nosso projeto e verificar que temos 
aprovada a contratação de 60 pessoas para começarmos nossas atividades. 
Antes de falarmos do pessoal de chão de fábrica, vamos falar dos nossos 
gerentes de produção, de administração e de RH. 
Montar uma equipe diretiva é, ao mesmo tempo que fundamental para 
uma excelente gestão futura, uma tarefa de altíssima complexidade. Um erro de 
contratação pode resultar em um efeito em cadeia para os níveis mais básicos. 
O primeiro erro está em chamar os amigos. Não que eles não possam vir a 
trabalhar com você, mas chamar o amigo somente por ser amigo, sem que ele 
tenha as competências necessárias para a tarefa. 
Não temos muito tempo para falar desse tema (que mereceria um curso 
completo), mas, há tempo para deixar algumas indicações: 
1. Como já dissemos, não chame amigos por serem amigos. Seja 
profissional. 
2. Faça uma seleção em equipe: chame aqueles que já fazem parte da 
equipe, mesmo que sejam de níveis hierárquicos mais baixos. 
3. Determine uma filosofia de contratação geral; todos terão que se 
aproximar dessa filosofia. 
4. Se você não tem familiaridade com o tema, eis duas indicações de estudo 
que são fundamentais: o livro do professor Chiavenato, Planejamento, 
recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 
Você tem acesso a ele na biblioteca virtual. Este livro é importante em 
qualquer situação de seleção de uma equipe, ou até mesmo para uma 
contratação mais importante. A segunda indicação é de um livro não tão 
técnico quanto o anterior, mas é uma leitura atual do mundo de 
contratações e formação de equipes, intitulado Vencendo a guerra da 
caça aos talentos, de Mike Johnson. É um livro mais voltado aos líderes 
que se colocam à frente de desafios como o que estamos trabalhando: 
implantar todo um projeto. 
 
 
 
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Vamos agora falar da contratação da mão de obra operacional. Alguns 
líderes, ao contratar o gerente de recurso humanos, simplesmente delegam a 
função das demais contratações, e não tomam mais conhecimento do processo. 
Olham apenas para cima e para os lados, o que é erro enorme. Equipe é um 
todo, em todos os níveis. 
Essa primeira equipe e esse primeiro processo de seleção é a melhor 
oportunidade de você montar e implantar uma filosofia de produção (iremos falar 
sobre isso no próximo tema). Esta é a melhor oportunidade de estruturar uma 
equipe que seja conectada com a filosofia escolhida, e vamos estudar os dois 
caminhos principais para essa seleção de pessoal. 
Esse processo de seleção e treinamento pode ser feito internamente. O 
líder, ou seja, você e os gerente de produção e de RH traçam uma política e um 
processo de seleção. Nesse ponto é fundamental que vocês conheçam os 
procedimentos de seleção. Indicamos dois livros anteriormente, mas a sua 
gerência de recursos humanos deve conhecer mais. 
Atualmente as contratações se suportam em quatro indicadores 
fundamentais: conhecimento, habilidades, competências e relacionamentos. A 
disciplina de Gestão de Pessoas vai desdobrar todo esse processo, por isso 
fique atento a essa parte do curso. 
Você é o líder da implantação do projeto. Talvez você implante e passe o 
bastão para outro gestor. Outra pessoa cuidará do processo contínuo. Isso é 
comum em grandes indústrias. Primeiro vem uma equipe com experiência em 
implantação e depois assumirá uma equipe de produção contínua. Espero que 
fique sempre com você a imagem de que líder de um projeto é o responsável por 
todas as tarefas, e não só pelas tarefas de maior destaque. O verdadeiro líder 
assume a responsabilidade por todo o processo. 
 
TEMA 4 – ESTUDANDO E IMPLANTANDO SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
Continuamos nossa saga de implantar um projeto. Vamos nos dedicar 
nessa seção às filosofias de produção e como podemos implantá-las. Se 
errarmos no início da fase de produção, os custos para alterar os procedimentos 
são bem altos. 
Você terá muitas outras informações sobre esse assunto em outras 
disciplinas mais diretamente focadas neste tema. Por isso, vamos nos 
concentrar em nosso objetivo: verificar como se avalia a questão da produção 
 
 
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na implantação de um projeto. Se você retornar a algumas
aulas atrás, lembrará 
que falamos um pouco sobre produção quando da fundamentação teórica de 
projetos, e a etapa de produção é sempre algo a ser estudado. 
Você vai lembrar que dissemos que, lá nas décadas de 1960 e 1970 havia 
uma separação muito grande entre a produção que se executava na indústria e 
as teorias que se elaboravam nas universidades sobre produção e seu 
planejamento. 
O final da década de 1970 e toda a década de 1980 foi um momento muito 
rico, pois muitos trabalhos da indústria chegaram ao grande público. Todos estes 
eram baseados nas experiências de grandes nomes que foram trabalhar na área 
industrial e depois disseminaram esse conhecimento. 
Lembramos dos trabalhos de Juran sobre o controle da qualidade e a 
influência da indústria japonesa sobre as atividades de produção. 
Deming, com o seu controle estatístico da qualidade. Vamos lembrar que 
William Deming era físico e matemático, daí a sua linha estatística na produção, 
e o ciclo PDCA de Shewhart-Deming. 
 
Figura 1: Ciclo PDCA de Shewhart-Deming 
 
 
Ou ainda, dos gráficos de Kaoru Ishikawa e seus diagramas de causa e 
efeito, os quais todos, se não trabalharam com eles, pelo menos já o viram em 
algum edital. 
 
 
 
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Figura 2: Diagrama de causa e efeito de Ishikawa
 
 
Podemos ainda citar Philip Crosby, com seu zero defeito, entre muitos 
outros que trouxeram uma infinidade de contribuições, e que têm seus reflexos 
ainda hoje. 
O que queremos observar agora é: você deve estar preparado para essa 
tarefa. Provavelmente é por isso que você escolheu esse curso de pós-
graduação. Seguindo todo o conjunto de disciplinas, certamente você estará 
bem capacitado. Outra observação é que, não importa o tamanho da tarefa, você 
pode optar por um sistema de produção e pode aplicar as diversas ferramentas 
que você verá ao longo do curso. 
Muitas vezes os empreendedores, por terem um pequeno 
empreendimento, não se policiam para estabelecer um procedimento e até 
mesmo uma filosofia de produção. 
São dois erros. O primeiro, porque é muito mais fácil implantar certos 
padrões quando o conjunto de produção é pequeno e o número de pessoas 
envolvidas é reduzido. O segundo é esquecer que os empreendimentos 
crescem, e acertar as coisas quando o volume de produção é maior, torna-se 
cada vez mais complicado. 
Passemos, então, à nossa implantação de processo. Você terá com você 
seu gerente de produção ou gerente de fábrica, que será aquela pessoa que 
estará intimamente ligada ao processo produtivo. Quais os conhecimentos, 
 
 
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habilidades e competências necessários para essa tarefa? Já estão definidos? 
Quais são os referenciais que vocês têm? São os de seus empregos anteriores? 
Seriam do curso de pós-graduação que você está fazendo? 
Lembro-me de um diretor que foi meu chefe e que, em um projeto 
proposto pela nossa equipe, perguntou: o que vocês conhecem disso que estão 
propondo? Quase nada conhecíamos. Isso nos rendeu uma viagem para a 
Alemanha, Itália e Espanha para que aprendêssemos. Foi uma excelente 
experiência de 30 dias na Europa. Voltamos com ideias totalmente diferentes. 
Então, o sistema de produção será por linhas de montagem? Ilhas de 
produção? Com equipes autogerenciáveis? Será híbrido com terceirizações? 
Como será o controle? Individual? Por ação dos pares de produção? 
Terceirizado? 
O que queremos dizer é que essas dúvidas são normais. É por isso que 
você planeja a produção e escolhe uma filosofia para tal, e que tem que estar 
conectada à filosofia da empresa. 
Você encontrará algumas indicações para isso no capítulo 1 do livro 
Processos produtivos, do professor Eudes Luiz Costa Júnior, ao qual você tem 
acesso na sua biblioteca virtual. Não deixe de ler. É um excelente começo. 
 
De outro lado, vamos expor o tamanho do seu trabalho. Um dos grandes 
erros da implantação de projetos é não termos escrito quais são os 
procedimentos de produção – o tradicional manual da produção, ou manual de 
conformidade. 
Claro que isso dá um trabalho enorme, e não é tarefa que se faça sozinho. 
É um trabalho de equipe no qual todos devem estar envolvidos e saber qual a 
filosofia de trabalho que foi adotada. Executado esse trabalho, devemos iniciar 
um processo de treinamento para a produção. 
Para terminar esse tema, gostaríamos de indicar mais uma leitura muito 
interessante nessa área: não deixe de ler o capítulo 3 do livro do professor 
Idalberto Chiavenato, Gestão da produção. É fundamental para quem quer 
trabalhar com produção, mesmo que seja um processo muito pequeno. 
 
TEMA 5 – TREINANDO E COMEÇANDO A PRODUÇÃO 
Antes de começarmos essa seção, gostaria de repassar uma experiência 
que tive quando comecei a trabalhar com produção. Já havia estudado bastante 
 
 
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sobre gestão da produção, porém, nunca tinha dirigido eu mesmo uma produção. 
Estava montando uma linha de luminárias com led. Quando começamos, 
fizemos o treinamento de três funcionários que faziam a solda das conexões do 
led na luminária. Esses funcionários utilizavam uma estação de solda 
semiprofissional. A produção estava aumentando, e resolvemos trocar por uma 
estação de solda profissional, e tivemos problemas em alguns lotes de 
luminárias. Coincidentemente um fornecedor coreano nos visitava e lhe contei 
sobre o problema. Ele me perguntou: os funcionários fizeram treinamento para 
a nova estação de solda? A resposta era não. Como era a área de trabalho dele, 
ele treinou os funcionários no mesmo dia, por uma hora de treinamento, e não 
tivemos mais problemas, ao menos com relação à solda. Nessa ocasião aprendi 
que a cada nova situação em nossa linha de produção, todos os envolvidos 
deviam passar por treinamento. 
As novas máquinas, quando compradas, vinham com um item 
fundamental: o treinamento. Lembro também de uma indústria japonesa que se 
instalou em Curitiba, e eu fiz uma palestra sobre as escolas técnicas da região e 
seus cursos profissionalizantes. Após a palestra, eles me mostraram o manual 
de treinamento: era extremamente completo, feito em detalhes que eu jamais 
tinha tido contato. 
Trouxemos esses dois casos para mostrar que o treinamento dos 
funcionários é uma das ações de maior importância nas empresas que querem 
se tornar referência de excelência em suas áreas. 
Quanto de treinamento você acha que um funcionário precisa para fazer 
um machiatto como o da imagem a seguir? 
 
 
Então, se você pensa em iniciar a produção de cafés artesanais pense 
bem no assunto. 
 
 
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Inclusive, hoje muitas linhas de financiamento na compra de máquinas ou 
no financiamento à prestação de serviços, exigem que os projetos apresentem 
programas de treinamento dos colaboradores. 
Nesse sentido, e voltando à implantação de nossa linha de produção, seja 
ela pequena, média ou grande, devemos pensar em um programa de 
treinamento dos colaboradores antes de iniciarmos a produção. É uma ótima 
oportunidade para aproximarmos nossos gerentes de produção e de gestão de 
pessoas para traçar um conjunto de ações para treinar os colaboradores. Pode 
ser um planejamento de curto prazo, apenas para iniciarmos as atividades de 
produção, ou então de longo prazo, para todas as futuras contratações. 
É no treinamento que os futuros colaboradores entenderão seu papel na 
empresa e a seriedade com que a empresa trata sua qualidade de produção ou 
de prestação de serviço. Após o treinamento, podemos dar início ao nosso 
lançamento à produção. 
Primeiro o start-up das máquinas. As coisas começam a funcionar e a 
produzir. Já vinham sendo feitas as primeiras provas e, agora, já temos os 
primeiros produtos. Os quadros de gestão da produção, controle de processo e 
controle da qualidade já estão instalados. O projeto está implantado e 
funcionando. É hora
de encerrar o projeto. Finalizá-lo. Uma cerimônia é 
importante para marcar esta passagem de fase. 
O primeiro carro sai para os testes; a primeira venda da nova bebida 
láctea se concretizou. Em seu pequeno negócio, você fechou uma pequena 
venda para uma rede de lojas. 
É hora de entrarmos em outra fase: passamos agora para a gestão da 
atividade contínua, ou, o que no Brasil continuamos a chamar de gestão de 
projetos. Um conjunto de conhecimentos para que você esteja preparado para 
assumir funções, cargos, chefias e diretorias. 
 
FINALIZANDO 
Para terminarmos essa disciplina gostaríamos de deixar uma mensagem 
de agradecimento pela paciência que você teve em nos acompanhar. 
Gostaríamos também de lembrá-lo de que a elaboração de um projeto é 
um trabalho extremamente difícil e complexo. Projetar é ver além. 
 
 
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Executar essa visão antecipada exige tanto esforço que muitos desistem 
no caminho; pessoas que concretizam um projeto são especiais no mundo do 
trabalho. Seja um deles, e fique atento com outros que conseguem. 
Você pode chamá-los para fazer parte de sua equipe, ou então seja um 
de seus colaboradores. Esse encontro não é algo tão fácil quanto você pode 
pensar. 
 
REFERÊNCIAS 
BIAGIO, L. A. Empreendedorismo: construindo o seu projeto de 
vida. Barueri: Manole, 2012. 
CARVALHO, F. C. de A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2015. 
CARVALHO JUNIOR, M. R. de C. Gestão de projetos: da academia à 
sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da implantação à 
conclusão. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
 
		Conversa inicial
		CONTEXTUALIZANDO
		TEMA 1 – A aprovação do projeto
		TEMA 2 – Lançamento E comunicação do projeto
		TEMA 3 – Montando uma equipe de trabalho
		TEMA 4 – Estudando e implantando sistemas de produção
		TEMA 5 – Treinando e começando a produção
		FINALIZANDO
		REFERÊNCIAS
__MACOSX/ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/._Aula 06.pdf
ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/Aula 05.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E 
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Julio Cesar Nitsch 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O mundo dos projetos é, como estamos vendo ao longo da disciplina, bem 
amplo. E pode ser uma profissão. Muitos profissionais se especializaram em 
desenvolver projetos. Fizeram uma carreira solo e são consultores. 
Há em nossa área uma série de oportunidades que, muitas vezes, estão 
bem na nossa frente e não conseguimos vê-las. E quando conseguimos, muitas 
vezes não estamos preparados. Saber construir essa arquitetura de 
oportunidades é uma das sabedorias profissionais. 
Nessa aula vamos falar sobre os projetos de pesquisa sociais e 
ambientais. Esse tipo de projeto é muito importante na implantação de projetos 
de produção e de projetos de empresas. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A arquitetura de projetos, como havíamos comentado, se solidificou nas 
décadas de 1980 e 1990. Esse período marcou também o surgimento da 
proposta de projetos nas áreas sociais e ambientais. Os incentivos aos projetos 
de pesquisa na área da ciência e da tecnologia causaram uma reação positiva 
na sociedade. 
Por que elas não eram contempladas? A nova legislação ambiental 
brasileira abriu oportunidades para projetos nessa área. Muitas empresas 
começaram a criar fundações ou institutos ambientais. A área social também 
começou a crescer nas empresas. 
Hoje as grandes empresas carregam essas ações como elementos de 
forte integração social. São amparadas por leis e, em alguns casos, tem 
incentivos, como é o caso da Lei Rouanet. 
Vamos estudar esses projetos nos temas a seguir. 
 
TEMA 1 – PROJETOS DE PESQUISA CIENTÍFICA 
Vamos nos dedicar ao detalhamento de alguns projetos especiais que, 
quando da elaboração de um grande projeto de implantação, são necessários 
para a apresentação em alguns órgãos específicos. Para os projetos de pesquisa 
 
 
3 
e desenvolvimento temos diversos organismos de incentivo e fomento, como o 
CNPQ e a CAPES; atualmente o SENAI também tem chamadas nessa área. 
Alguns órgãos apoiadores têm linhas de incentivo a fundo perdido. Outros 
têm o apoio para uma parte do investimento necessário, ou, ainda, têm linhas de 
financiamento com juros bastante subsidiados. 
Se você se interessar, pesquise sobre o SEBRAE, o BNDES, o SENAI, 
entre outros mecanismos estaduais, como a Fundação Araucária (no Paraná), 
que apoia muitos projetos, inclusive os de pequeno porte. 
Nesse primeiro momento, vamos nos concentrar nos projetos de 
desenvolvimento científico e tecnológico. 
Há muitas linhas de incentivo para essas áreas. Os projetos seguem um 
padrão muito próximo do que apresentamos nas aulas 3 e 4. Há, porém, alguns 
tópicos que devem ser priorizados, pois a área de ciência e tecnologia têm suas 
especificidades. 
Para iniciarmos nossa abordagem, vamos conceituar ciência e tecnologia. 
O termo ciência está profundamente ligados aos estudos das coisas 
naturais. Assim como estudamos física, biologia, química e ciências dos 
materiais na faculdade, podemos preparar um projeto para essas áreas. Se 
falarmos de incentivos que estão ligados às empresas e às ciências, veremos 
que estão em um menor número, mas eles existem. 
É certo que se nos aproximamos das universidades, os programas de 
incentivo à pesquisa são muito maiores em valores e em número. 
Então, é muito comum para as empresas que necessitam de pesquisas 
científicas para o desenvolvimento de seus produtos ou serviços fecharem 
convênios com universidades. Grandes empresas chegam a contratar 
colaboradores para serem interlocutores nesses projetos. 
As universidades estão muito próximas de agências com grande 
inclinação científica como o CNPQ, CAPES e o Ministério da Ciência e 
Tecnologia. Muitas vezes, a própria universidade tem na figura das fundações 
um órgão apoiador das pesquisas científicas. 
Pesquisa científica em uma empresa não precisa ser o que se chama, 
usualmente de pesquisa de base. Pode ser, sim, muito aplicada. Por exemplo: 
se uma empresa lança uma nova linha de perfis de alumínio, pode pleitear um 
financiamento para uma pesquisa sobre os esforços que esses perfis podem 
suportar em condições extremas de variação de temperatura. 
 
 
4 
Para uma empresa do estado de Santa Catarina, colocamos um projeto 
de pesquisa que verificava a decomposição de resíduos do processamento de 
cascas de ostras. Essa pesquisa foi totalmente financiada por órgãos ambientais 
do estado. 
Vamos então às características desses projetos que nos interessam 
diretamente. 
Em primeiro lugar vamos falar do método. O método é muito importante 
na pesquisa científica. Muitos organismos internacionais, após divulgados os 
resultados de uma pesquisa, são extremamente rigorosos nos métodos e nos 
resultados parciais da pesquisa. 
Sob qualquer dúvida, a pesquisa é automaticamente rejeitada, mesmo 
que isso custe uma boa quantia em dinheiro. Na área médica, então, isso se 
multiplica. Em segundo lugar, vamos colocar a estrutura teórica sobre a qual a 
pesquisa é fundamentada. Uma pesquisa científica é tanto mais respeitada 
quanto mais se evidencia que é realizada apoiada em pilares teóricos sólidos. 
Vemos esse conjunto de informações ao consultar as referências 
bibliográficas de um projeto de pesquisa científica. Você pode imaginar que isso 
chega a ser um exagero, no entanto, podemos afirmar que é uma prática 
crescente, principalmente pelo motivo que havíamos falado anteriormente: a 
aproximação das empresas com as universidades. 
Outro diferencial da pesquisa científica, em todos os momentos, é a
questão da divulgação. Pesquisas científicas têm uma tradição de divulgação 
social, geralmente feita por meio de artigos e seminários. 
Isso ganha um reforço quando envolve professores e alunos, o que é uma 
situação extremamente comum. Se a pesquisa tem financiamento público, há 
uma certa obrigatoriedade de disseminação social dos resultados. Entretanto, 
pode acontecer de haver a necessidade de privacidade dos resultados. Nessa 
situação a empresa que financiar o projeto deve, junto com a instituição de 
ensino, inserir no contrato de convênio uma cláusula sobre o sigilo de resultados. 
 
TEMA 2 – PROJETOS TECNOLÓGICOS 
Vamos tratar de outro objetivo de projeto que é a questão da tecnologia, 
muito mais presente nos projetos de empresas e empreendedores, e discutir os 
diferenciais de um projeto tecnológico. No tema anterior verificamos os 
diferenciais na elaboração de um projeto científico. Busquemos, então, o 
 
 
5 
conceito do termo tecnologia para entendermos, logo a seguir, as variantes de 
um projeto nessa linha. 
Técnica vem do radical grego téchne, e está ligada à capacidade ou 
habilidade de se saber fazer algo que resulte na transformação de objetivos ou 
funcionalidades de alguma coisa ou na reconstrução de um ou mais materiais. 
Tecnologia é, por extensão, o estudo que se faz dessa técnica aliando-se 
um conhecimento a um estudo. 
Para exemplificar, podemos dizer que os romanos dominavam a técnica 
da produção de muitas armas de guerra, sem conhecer cientificamente as leis 
do movimento. 
Hoje, na produção de chips de computador, podemos dizer que as 
empresas dominam a tecnologia, pois sabem como fazê-los e têm o 
conhecimento científico sobre aquilo que estão fazendo. 
A tecnologia é muito forte em nossa sociedade. Basta olhar ao nosso 
redor ou observar como facilmente trocamos o nosso aparelho de telefone 
celular por um novo modelo, como elogiamos as novidades nos carros ou como 
alguns cosméticos anunciam revoluções para os cabelos. 
No mundo da tecnologia, uma empresa que não investe em pesquisa 
tecnológica é uma empresa dependente e com riscos potenciais no mercado. 
Normalmente, quando falamos em pesquisa, as pessoas, mesmo entre nós, 
imaginam que a pesquisa deve ser de ponta, nos limiares do conhecimento. Esse 
é um engano comum. Em geral as pesquisas mais necessárias são as que 
resolvem pequenos degraus de melhoramentos nos produtos. 
Nessa área, tive a oportunidade de atuar por muitos anos como consultor 
e, depois, como gestor de uma linha de financiamento para pequenas e médias 
empresas do Paraná. Pude constatar que as grandes necessidades não 
estavam em desafios de inovação tecnológica de ponta, mas na solução de 
problemas tecnológicos que se integravam à produção. Coisas como evitar que 
um fio de cobre na hora da fabricação sofresse variação de diâmetro. Ou, como 
abaixar a temperatura de extração de um óleo de uma semente sem baixar a 
quantidade e perder qualidade. Pequenos desafios que, quando vencidos, 
representavam mais produtividade para a empresa. 
Lógico que temos a pesquisa tecnológica de ponta. Pequenas, médias e 
grandes empresas podem propor projetos e fazer esse tipo de pesquisa. Só que, 
normalmente, esse conjunto envolve um aporte financeiro muito maior. Mas 
 
 
6 
também envolve uma boa porção de criatividade e esforço. Os noticiários de 
televisão e jornais estão cheios desses desafios. 
Quando estava preparando essa aula, li uma matéria no jornal Estado de 
São Paulo sobre o eletrotécnico José Arivelton Ribeiro que, depois de ter sofrido 
um acidente, desenvolveu uma prótese mecânica funcional para seu braço 
amputado. (Para conhecer mais sobre sua história, acesse: 
<http://brasil.estadao.com.br/noticias/geral,cearense-que-perdeu-o-braco-apos-
choque-eletrico-cria-protese-com-sucata,10000089057>). 
José Arivelton não teve nenhum financiamento em seus esforços iniciais, 
mas se utilizou de muita criatividade e estudo para o seu desafio. Provavelmente 
tampouco tinha um projeto escrito, e talvez ele não saiba que há linhas de 
financiamento para isso. De qualquer forma, o projeto de pesquisa tecnológica 
tem alguns diferenciais de mercado. Em um plano mais simplista podemos dizer 
que o projeto na área tecnológica tem uma ênfase nos resultados, e esses 
resultados trazem modificações na produção e no mercado de produtos ou nas 
ações sociais. 
Esses três itens: produção, mercado e sociedade vêm definir o resultado 
esperado de um projeto tecnológico, que é a teoria chama de inovação. 
Inovação é, portanto, um aprimoramento tecnológico ou metodológico no 
caso de serviços, que normalmente por meio do mercado consumidor chegam à 
sociedade e por essa é incorporada. 
O projeto tecnológico está profundamente ligado à produção, porém, não 
necessariamente à produção de escala. O projeto de um só satélite é um projeto 
de muita tecnologia, mas que não envolve uma escala como tradicionalmente 
conhecemos. 
O mercado é um excelente condutor de um projeto tecnológico para a 
sociedade, entretanto, não é o único. Podemos levar um resultado tecnológico à 
sociedade pela via governamental, como a distribuição de uma nova vacina. 
Mas a alteração da sociedade, pela sua aceitação ou utilização, é 
fundamental para que uma tecnologia seja consolidada, mesmo que seja 
rapidamente ultrapassada por outra tecnologia. Esses conceitos que gravitam 
entre ciência, técnica, tecnologia, aprimoramento tecnológico e inovação se 
tornam importantes quando da redação de um projeto. Algumas agências de 
fomento solicitam que essas diferenciações sejam bem consideradas quando da 
elaboração do projeto de pesquisa. 
 
 
7 
Outro aspecto que devemos considerar em um projeto tecnológico é o 
conjunto laboratórios, materiais e equipamentos necessários. Normalmente 
nesses itens estão os grandes aportes financeiros que envolvem um processo 
de compras muito importante nos projetos. 
Laboratórios em projetos de pesquisa tecnológica podem custar de 
milhares a milhões de reais. E, além do custo, devemos considerar o tempo de 
implantação – o que está diretamente ligado com o cronograma. Essa 
associação de tempo e de desembolso deve ser motivo de cuidado extremo na 
elaboração do projeto, assim como a previsão e compra de materiais. Contudo, 
o que se julga mais importante que os materiais, são os equipamentos. 
Equipamentos em uma pesquisa tecnológica são fundamentais. Essa 
previsão do projeto precisa ser muito bem coordenada. Se, quando compramos 
equipamentos nacionais já temos que tomar cuidado com o processo, preste 
muita atenção se os equipamentos forem importados. Há uma legislação 
extremamente complexa sobre este tipo de importação, e provavelmente você 
vai precisar de consultoria e, além disso, reservar tempo no seu cronograma e 
fluxo de caixa em seu orçamento. 
 
TEMA 3 – PROJETOS AMBIENTAIS 
Nas décadas de 1990 e de 2000, os programas ambientais tomaram corpo 
em vários segmentos da sociedade. A consciência do meio ambiente apareceu 
como uma espécie de resposta social face aos desastres que passaram a ser 
transmitidos em tempo real. Algumas imagens são marcantes, como os poços 
de petróleo incendiados no Iraque; as aves cobertas de óleo devido ao 
vazamento de óleo nos oceanos; as grandes queimadas e desmatamento no 
Brasil repassadas pelas informações de satélite para o mundo inteiro; a grande 
contaminação de óleo nas belas paisagens do Canadá. 
Disso podemos considerar que os grandes desastres ambientais não são 
exclusivos do terceiro mundo – como o vazamento de resíduos de mineração no 
Estado de Minas Gerais causando praticamente a morte do Rio Doce. Basta 
lembrar do desastre do Golfo do México, pelo qual a British Petroleum teve que 
pagar bilhões de dólares. O fato é que, nas décadas
de 1990 e 2000, as 
legislações ambientais e a consciência ambiental mudaram de patamar. 
Todo esse agrupamento de acontecimentos levou as universidades a 
intensificarem em seus cursos os apelos ambientais. Multiplicaram-se os cursos 
 
 
8 
de especialização, mestrado e doutorado na área. Esse conhecimento produzido 
na academia refletiu em uma maior observação sobre os aspectos ambientais 
de um projeto, e, mais do que isso, os projetos ambientais passaram a ser 
projetos quase que independentes do projeto principal. 
Um exemplo clássico dessa situação são as implantações das usinas 
hidrelétricas na Amazônia. Os rios da região amazônica representam as últimas 
grandes reservas de energia hidrelétrica do Brasil, pois as usinas das regiões 
Sul e Sudeste já estão funcionando em sua capacidade máxima. E você deve 
ter escutado as notícias sobre as implicações do impacto das usinas no meio 
ambiente, e as divergências nas aprovações destes projetos. Você deve estar 
pensando que os grandes projetos realmente precisam ter esse grau de 
preocupação pelo seu grande impacto, no entanto, nos pequenos 
empreendimentos essa análise ou esse tipo de preocupação, não deve ser 
observada: este é um sério engano. 
Com a entrada das novas legislações ambientais houve, sobre o setor 
produtivo, uma alteração da pressão pela consciência ambiental. É certo que 
muitas empresas já traziam na sua visão, missão e valores o respeito pelo meio 
ambiente. Temos exemplos clássicos como O Boticário com a sua fundação; a 
Itaipu Binacional com seus parques, a Fundação Mata Atlântica e muitos outros 
exemplos. 
Mas o fato é que os projetos de produção, do pequeno ao grande projeto, 
passaram a ter adendos de projeto ambiental, ou de reutilização, ou, ainda de 
recolhimento e tratamento de resíduos e materiais, o que é excelente para nós 
que ampliamos o nosso campo de trabalho, atuando como elaboradores ou 
gestores nessa área, e melhor ainda para a natureza e para a sociedade. 
Outra obrigatoriedade, por assim dizer, vem da necessidade de se 
apresentar um projeto ambiental para se prosseguir com o pedido de 
financiamento e fomento juntos a bancos, órgãos governamentais, instituições 
financeiras etc. Dificilmente você iniciará novos empreendimentos sem 
apresentar um rol de justificativas e de encaminhamento de estudos e soluções 
voltadas para o meio ambiente. 
Estruturalmente, os projetos ambientais não têm diferenças nos itens de 
apresentação, ou seja, todos eles apresentam uma introdução, objetivos, metas, 
justificativas, orçamentos, cronograma (ou cronogramas), necessidades de 
materiais, de equipamentos e laboratórios, se for o caso. 
 
 
9 
Reforçando: estruturalmente não há diferença entre os projetos que 
devem ser elaborados. Porém, há alguns tópicos que merecem uma atenção 
especial, se não uma diferenciação, por parte do elaborador e do gestor. 
 
1. O engajamento da alta direção no projeto 
Mais que um investimento, um projeto ambiental é uma ação de esforços 
conjuntos por uma causa social. Se os diretores não abraçam os projetos 
ambientais com firmeza de propósito, isso se reflete em toda a empresa. Por 
menor que seja o projeto, seus impactos ou seu retorno, a chefia deve estar 
extremamente consciente e participante. 
 
2. A comunicação interna e externa 
Um projeto ambiental deve estar em sintonia com a comunidade, e isso 
faz parte de uma boa comunicação da empresa. Para que isso ocorra deve ser 
feito de forma profissional. 
Agências de comunicação são especialistas nesse tipo de trabalho e sua 
contratação deve estar prevista dentro dos itens do projeto. Pouco adianta um 
grande investimento se os seus resultados não são conhecidos internamente 
para os colaboradores se sentirem orgulhosos, e tampouco a comunidade não 
se sentir segura mesmo ao comprar produtos que tenham, em seu processo de 
produção, um projeto de proteção ambiental. 
 
3. O projeto ambiental deve ter uma boa base científica e tecnológica 
O que suporta os processos ambientais são a ciência e a tecnologia, e 
não um conjunto desestruturado de conhecimentos. Sob essa ótica é que o 
projeto ambiental toma corpo e traz bons resultados. Todavia, um projeto 
ambiental pode evoluir e se juntar a um projeto social. 
 
TEMA 4 – PROJETOS SOCIAIS 
Não faz muito tempo, os projetos sociais apareceram nas empresas como 
uma forma de colocar a sua imagem de uma forma positiva na sociedade. Em 
outras palavras, criava-se um projeto social para, no final das contas, vender 
mais. Essa ação interesseira foi marcada por uma profunda reação, quem diria, 
social e essa proposta sucumbiu rapidamente. 
 
 
10 
Em pouco tempo os projetos sociais dentro das empresas se voltaram 
para aquilo que realmente deveriam fazer ou se propor a fazer: ajudar uma 
parcela da sociedade que se entende marginalizada. 
Com essa reviravolta, muitas discussões sociais ganharam um novo foco 
dentro das empresas e, se algo bom pode vir de um péssimo começo, as 
empresas começaram a se sensibilizar para novas ações sociais. Sobretudo, 
muitos funcionários das empresas se reuniram em ações próprias e, receberam 
incentivos das empresas. Todavia, muitas dessas ações sociais, baseadas no 
voluntariado dos funcionários, partiam de iniciativas desestruturadas. Ações 
desse tipo, voluntárias e beneméritas, muitas vezes carecem de uma ordem para 
seu desenvolvimento. Não é incomum ver ações sociais, apesar de seus nobres 
objetivos, sucumbirem por falta de organização. Então, os projetos começaram 
a se popularizar nas ações sociais das empresas, de seus funcionários, 
fundações ou institutos. 
E quando os gestores começaram a participar das chamadas ações 
voluntárias, essas iniciativas passaram a se transformar em projetos com 
metodologia e passaram a ser respeitados, tanto na sociedade quanto na 
empresa. Consequentemente, as diretorias começaram a ver esse tipo de 
iniciativa com outros olhos. 
É claro que essa mudança de metodologia, ou melhor, a mudança para 
uma metodologia trouxe novas visões sobre tais projetos. 
Os projetos ditos sociais muitas vezes tinham uma determinada 
arrecadação, mas não tinham um claro programa e cronograma de desembolso. 
Foi a metodologia que mudou esse panorama. 
Outra situação nessas iniciativas estava relacionada à prestação de 
contas quando do final dos trabalhos. Não havia um fechamento das ações, e 
muitos valores acabavam em um limbo de administração. 
Os projetos terminaram com esse tipo de desleixo orçamentário, dando 
destinação aos recursos arrecadados, assim como às dívidas contraídas. No 
entanto, em nosso entendimento, o maior avanço dos projetos que envolvem as 
ações sociais foi a mudança da percepção da empresa e de sua atuação. 
Muitas iniciativas passaram a ser tomadas de uma forma organizada entre 
os próprios funcionários, deslocando a função da empresa de mera financiadora 
ou provedora de brindes para coparticipante, em um envolvimento realmente 
social. 
 
 
11 
Essa nova visão levou ao surgimento de centenas de institutos, fundações 
e de departamentos que promovem o bem-estar social. 
Tecnicamente não há mudanças nas estruturas dos projetos. Como esses 
projetos não têm fins lucrativos e não há um chefe-responsável, todos têm que 
se envolver na gestão das atividades. 
 
 
TEMA 5 – CONTRATOS, CONVÊNIOS E PARCERIAS 
Agora abordaremos alguns elementos que contornam os contratos e que, 
além de serem pensados no momento de elaboração do projeto, devem ser 
motivo de muita atenção quando da gestão das atividades permanentes. 
É certo que, por mais que você pense e planeje um novo 
empreendimento, há uma série de pequenos detalhes que, ou foram esquecidos, 
ou foram cogitados, mas estavam em um nível de detalhamento que não era 
prioridade
no momento. 
Observe que não estamos falando do imprevisto, como vimos nas aulas 
passadas, mas imprevistos como a compra de uma frota de caminhões com 15 
toneladas de capacidade de carga e esses caminhões saírem de linha e o novo 
modelo de 20 toneladas ser apenas 15% mais caro. 
O que queremos abordar nesse tema são alguns itens que muitas vezes 
passam desapercebidos e que fazem parte de um bom planejamento de 
elaboração e implantação de projetos, como os convênios, os contratos e as 
associações. 
Os contratos com empresas terceirizadas na prestação de determinados 
serviços estão, talvez, entre os itens mais difíceis de um projeto e de uma 
implantação. 
Não faz muito tempo, a terceirização e os contratos de terceirização 
ganharam um impulso na filosofia da gestão: terceirizava-se tudo o que não era 
atividade fim da empresa. Essa visão se reverteu, se não totalmente, pelo menos 
em parte. Hoje as empresas estão mais inclinadas a terceirizar as atividades que 
não são fim, mas, resguardam aquelas atividades que são importantes na gestão 
corporativa. Assim, parte da frota de transporte da empresa pode ser 
terceirizada, mas o transporte de mercadorias de clientes preferenciais ainda ser 
de responsabilidade interna. Ou, fazemos um contrato terceirizado para a 
limpeza geral, mas a limpeza da área produtiva é responsabilidade interna. 
 
 
12 
Esses contratos devem ser previstos e analisados com a premissa de não 
engessarem o fluxo produtivo, isto é, contratos devem ser colocados como uma 
variável e acompanhados desde a implantação do projeto. Muitas vezes 
necessitamos da entrada de terceirizados desde a concepção do projeto, como 
a contratação de um grupo de consultores técnicos. 
Outra questão a ser abordada são as parcerias. Estas são agrupamentos 
de empresas em função de um interesse comum; em nosso caso, interesse 
produtivo. Por exemplo: se estamos trabalhando em um projeto de produção, 
podemos chamar outra empresa que domine uma área de conhecimento que 
não é a nossa para desenvolvermos um produto em conjunto. 
Óbvio que isso não é gratuito. Talvez faça parte de um projeto da outra 
empresa, mas certamente terá custos. E tudo isso deve ser projetado. 
Legalmente, isso entrará como um contrato de parceria em que todas as 
cláusulas devem estar especificadas. Um subprojeto pode ser um adendo do 
contrato ser seguido. 
O grande erro nessa situação é não ter os termos registrados por escrito. 
“Preto no branco”, como se dizia antigamente. A boa vontade inicial e a crença 
de que tudo correrá sem atritos é algo que se deve pensar profundamente. 
Outro elemento que deve ser analisado são os convênios, pois são 
diferentes dos contratos. Convênio é um acordo entre duas partes com a 
finalidade de ajudar uma terceira parte. Vejamos: uma universidade e uma 
empresa fecham um convênio para fornecer bolsas de estudo para estudantes 
do ensino técnico; ou, duas empresas fazem um convênio para ajudar um 
laboratório de um instituto a desenvolver uma nova vacina. Não existe no 
convênio uma relação de ganho financeiro entre as pessoas jurídicas envolvidas. 
O convênio, portanto, deve ser previsto dentro do desenvolvimento do 
projeto original, principalmente porque ele é muito comum quando tratamos com 
entidades sem fins lucrativos. 
Convênios são muito comuns na vida de uma empresa, e devem ser 
considerados quando da elaboração de um novo projeto. 
Ficamos com a indicação do trabalho em equipe para que a maioria das 
situações seja colocada no projeto, implantada e finalmente gerenciada 
seguindo os objetivos previamente definidos. 
 
 
 
 
13 
 
FINALIZANDO 
Nessa quinta aula procuramos abordar tópicos que não são corriqueiros 
na elaboração de projetos. Porém, são assuntos que contornam todo o trabalho 
e, da mesma forma, devem estar na área de atenção do gestor ou elaborador de 
um projeto. Para as empresas, eles significam, muitas vezes, despesas e 
investimentos que devem ser contabilizados. Para os gestores um item a mais a 
ser observado. 
Na próxima aula vamos fazer uma aproximação com a fase de gestão do 
que chamamos atividades contínuas ou atividades permanentes. Entrará em 
cena outro gestor, talvez com um perfil muito mais próximo da produção em larga 
escala. 
 
 
REFERÊNCIAS 
BIAGIO, L. A. Empreendedorismo: construindo o seu projeto de 
vida. Barueri: Manole, 2012. 
CARVALHO, F. C. de A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2015. 
CARVALHO JUNIOR, M. R. de C. Gestão de projetos: da academia à 
sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da implantação à 
conclusão. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
		Conversa inicial
		CONTEXTUALIZANDO
		TEMA 1 – Projetos de pesquisa científica
		TEMA 2 – Projetos tecnológicos
		TEMA 3 – Projetos ambientais
		TEMA 4 – Projetos sociais
		TEMA 5 – Contratos, convênios e parcerias
		FINALIZANDO
		REFERÊNCIAS
__MACOSX/ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/._Aula 05.pdf
ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/Aula 04.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E 
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Julio Cesar Nitsch 
 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Bem-vindo à nossa quarta aula da disciplina de Elaboração e Implantação 
de Projetos. 
No desenvolvimento de seu curso você deve sempre fazer a relação entre 
os conteúdos das disciplinas. Em nosso caso, procure verificar as disciplinas de 
Gestão de Projetos e de Gestão de Pessoas. Elas são complementares a essa. 
Alguns tópicos que serão abordados nesta e na próxima aula serão vistos 
de uma maneira mais aprofundada nessas outras disciplinas, e naturalmente as 
outras disciplinas também contêm elementos aqui estudados. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Na aula anterior chegamos a um conjunto de elementos que formam a 
estrutura de um projeto. Esse conjunto de informações está na maioria dos 
projetos que são apresentados nas empresas, nas universidades ou em 
agências de fomento de projetos, seja completo, ou ao menos em seus tópicos 
principais. 
Como havíamos falado, cabe ao gestor da elaboração do projeto estudar 
o ambiente onde esse projeto circulará e saber quais itens devem ser retirados, 
ou ainda quais outros devem ser acrescentados. Não existe um roteiro certo, 
assim como não existe um grau de detalhamento definido para cada projeto. 
Entra aí a figura do gestor ou do líder ou do chefe do projeto. 
Nessa aula vamos trazer algumas indicações para cada item. Da mesma 
forma, não há uma lei ou regra padrão. Nas indicações que faremos, deve ser 
levado em consideração o ambiente do projeto. 
 
TEMA 1 – ESCOPO DO PROJETO 
Antes de nos aprofundarmos no tema, vamos fazer algumas observações 
sobre a condução dessa aula. 
Faremos uma sequência tradicional de apresentação. Você pode verificar 
que há outras sequências que poderiam ser adotadas. Depois de fazer a 
 
 
3 
disciplina de Gestão de Projetos, em que você aprenderá a ferramenta chamada 
PMBOK, você poderá seguir os seus passos para elaborar o projeto. 
Estudar os itens da forma mais tradicional permite que você crie uma 
forma mais personalizada quando você necessitar. 
Então, na aula anterior apresentamos uma sugestão de sequência de 
desenvolvimento que era: 
1. Apresentação 
2. Resumo 
3. Introdução 
4. Premissas 
5. Estado da arte, da técnica ou da 
tecnologia 
6. Diagnóstico da situação 
7. Pesquisas de mercado 
8. Problema 
9. Objetivo geral 
10. Objetivos específicos 
11. Metas 
12. Fundamentação teórica 
13. Justificativas 
14. Metodologia de desenvolvimento 
15. Experimentos e/ou desenvolvimentos
16. Treinamentos e capacitações 
17. Recursos humanos necessários 
18. Recursos materiais necessários 
19. Recursos de equipamentos necessários 
20. Recursos de logística necessários 
21. Recursos financeiros necessários 
22. Cronograma de aporte e desembolso 
23. Cronograma geral 
24. Análise de rentabilidade 
25. Análise de sustentabilidade ou ambiental 
26. Comunicação do projeto 
27. Política de implantação 
28. Marcos referenciais 
29. Verificação das legislações envolvidas 
30. Considerações ou análises de riscos 
31. Aprovações necessárias 
32. Procedimentos de trabalho 
33. Indicações da finalização do projeto 
34. Referências 
 
 
Nessa parte vamos abordar os 14 primeiros elementos com algumas 
observações sobre cada um deles. 
 
1. Apresentação 
A apresentação busca mostrar as condições que geraram o trabalho em 
questão, como as que podem ser alheias ao projeto, e que desaguaram no 
trabalho que será descrito. Essa abordagem pode chegar a citar alguns aspectos 
do próprio trabalho como reflexos dessas condições prévias. 
Aí vale a pena lembrar e evitar um erro comum: tratar a apresentação 
como um resumo ou como a introdução. Não faça isso, pois a apresentação 
pode, muitas vezes, ser feita por uma terceira pessoa totalmente à parte do 
projeto. 
 
 
 
4 
 
 
2. Resumo 
Aparecendo por primeiro, o resumo é, na verdade, uma das últimas coisas 
a serem escritas. Essa observação é lógica. Só podemos escrever um resumo 
quando sabemos o todo. A sua finalidade é dar ao leitor uma ideia de todo o 
trabalho. Teoricamente, todos os demais itens do projeto deveriam ser 
contemplados no resumo. Porém, cabe ao gestor e/ou ao redator do projeto 
verificarem se há essa necessidade. Muitas vezes alguns detalhes podem ser 
dispensados desde que a ideia do todo seja mantida e repassada ao leitor. Aliás, 
leitor do projeto: é no lugar dessa pessoa que você deve se colocar para saber 
se você está redigindo de maneira correta o documento. 
Cabe agora um conselho de um professor de metodologia científica que 
conhecemos. Ele falava: “o projeto é o elemento que permanece na orientação 
de todos. Imagine que o gestor ou vários elementos podem ser chamados por 
uma outra empresa. Ou, imagine que o líder do projeto é chamado para um 
trabalho em outro país. O projeto, então, é o elemento norteador e diretivo da 
implantação que independe das pessoas”. 
 
3. Introdução 
Esse item traz os elementos que levarão às características técnicas e de 
desenvolvimento do projeto. A introdução não apresenta partes do trabalho; essa 
é a função do resumo. Esta tem como objetivo introduzir o projeto a um leitor que 
não está envolvido com o projeto (nem com o futuro trabalho que será 
desenvolvido) em seus aspectos internos e de desenvolvimento. 
 
4. Premissas 
As premissas têm a função de balizar o projeto delimitando a área que 
será trabalhada. Estas podem ser estabelecidas em situações anteriores ao 
começo do projeto, e podem ser determinadas por uma política empresarial que 
pode vir de longo prazo anterior ao projeto. Esses itens devem ser estabelecidos 
com grande consenso ou consciência, porque interferirão ao longo de todo o 
projeto; de sua implantação e quando da atividade contínua de trabalho. 
 
 
5 
Junto com os objetivos que veremos mais à frente, as premissas evitam 
que o trabalho comece a ser trilhado por caminhos não desejados na concepção 
do projeto. 
 
5. Estado da arte, da técnica ou da tecnologia 
Esse item traça um panorama de como estão as condições de 
desenvolvimento da arte, técnica ou tecnologia na área de abrangência do 
projeto. A princípio essa análise é muito próxima das áreas que serão 
trabalhadas no projeto. A comparação direta do projeto com o mercado aparece 
depois das pesquisas de mercado (que poderiam ser o item 7 da lista) que 
subsidiam o diagnóstico da situação do mercado. 
 
6. Diagnóstico da situação de mercado 
Neste ponto, são estabelecidas as comparações necessárias para se 
entender a posição do projeto com outros trabalhos ou outros projetos. 
 
 
TEMA 2 – ITENS DE UM PROJETO 
Voltemos, então, a análise dos itens que determinam o escopo do projeto. 
Havíamos terminado com a posição do projeto no mercado. 
 
7. Situação problema 
O sétimo item de nossa indicação é uma exposição do problema ou, como 
preferimos chamar, da situação problema para a qual estamos criando a 
proposta do projeto. Essa pode, ou não, ser técnica. A situação problema é 
definida pela trajetória da empresa ou do empreendedor, e traduz a necessidade 
de se alterar um status técnico, de procedimento, de serviço ou referente a uma 
pessoa ou equipe de uma situação presente. 
Muitos autores indicam para esse item o estabelecimento de uma 
pergunta crucial, definidora da situação. Particularmente preferimos a descrição 
de uma situação que, de incômoda, chega a ser um problema para a empresa 
ou para o empreendedor. É um item que tem uma redação complexa e deve ser 
muito bem pensado. 
 
8. Objetivo geral do projeto 
 
 
6 
Esse item é forte e definido com certa facilidade pois ele é, geralmente, a 
resposta à pergunta: “o que iremos fazer?” 
Nessa resposta, sempre temos um verbo como definidor de uma ação: 
“iremos fabricar um aparelho de televisão 3D”, ou “iremos instalar o porto mais 
automatizado do Brasil”, por exemplo. 
Então o verbo único e definido está normalmente na cabeça de todos que 
participam do projeto. Esse objetivo geral, normalmente, puxa subobjetivos 
específicos que ajudam a traçar o correto rumo do projeto. 
 
9. Subobjetivos específicos 
Como ainda são objetivos, são expressados por verbos em sentenças 
curtas. 
 
10. Objetivos específicos 
Para os exemplos no item 8, poderíamos ter objetivos específicos. Se o 
objetivo é instalar o porto mais automatizado do Brasil, os objetivos específicos 
poderiam ser 
• Utilizar veículos autoguiados (AGVs) no deslocamento de cargas; ou 
• Utilizar sistemas de geoprocessamento para localização de cargas. 
 
Só para lembrarmos o item premissas, poderíamos estabelecer uma 
premissa para esse projeto: “o trabalho exclusivo com cargas inflamáveis, e a 
premissa de se voltar exclusivamente para o mercado europeu”. 
 
11. Metas 
As metas, como afirmam os teóricos de projetos, são os objetivos 
determinados em um tempo de execução. Lembramos das nossas primeiras 
aulas; meta quer dizer ir além, e, em nosso caso, em que tempo. 
Então, se o nosso objetivo é implantar um porto totalmente automatizado, 
a meta se complementaria com “até dia 31 de dezembro do próximo ano”. 
Objetivos e metas podem aparecer separados, mas também unidos no 
projeto. Como o tempo será considerado, o cronograma muitas vezes, é 
envolvido nessa estrutura. O que devemos frisar é que são estruturas claras e 
diretas para que todos que tomem contato com o projeto possam, rapidamente, 
compreender o que vai ser feito. 
 
 
7 
 
12. Fundamentação teórica 
Este é um item que é muito valorizado nos trabalhos mais acadêmicos, 
mas que tem aparecido nos projetos empresariais, principalmente aqueles que 
têm em seu conjunto pesquisas científicas ou tecnológicas. Essa fundamentação 
busca as bases científicas que dão suporte ao desenvolvimento do projeto. 
Como dizia um professor dessa disciplina: “a fundamentação teórica se 
localiza na biblioteca”. Hoje podemos complementar que ele também se localiza 
nos artigos científicos que estão à disposição na internet. 
Sabemos que uma fundamentação teórica é sólida quando verificamos as 
referências que estão no final do projeto. E um erro comum nesse ponto é se 
fazer uma revisão histórica, e não teórica. A fundamentação teórica deve estar 
focalizada nos interesses próximos do projeto. 
 
13.
Justificativa 
Nosso próximo item, a justificativa, responde à clássica pergunta: por que 
estamos fazendo isso? Por que faremos esse trabalho? 
Muitas vezes escutamos respostas simplistas como “para ganhar 
dinheiro”, ou “para continuarmos empregados”. 
Isso nos leva a uma reflexão: todo item deve ser muito bem considerado 
e bem pensado. 
 
14. Metodologia de desenvolvimento 
Por último, temos o item metodologia de desenvolvimento. Como já dito 
nas aulas anteriores, metodologia é a conjunção de método mais logia. Método 
é o caminho para se chegar além, e logia é o estudo. Então, metodologia é o 
caminho para se chegar além de onde estamos. Portanto, nesse item, temos que 
traçar o caminho que seguiremos quando da execução do projeto. 
Se o cronograma, item que veremos a seguir, expressa o que será feito 
em cada tempo, a metodologia nos indicará como faremos. 
O texto da metodologia nos diz: 
• Visite outros laboratórios; 
• Estude a teoria concernente; 
• Implante o laboratório; 
• Faça os experimentos; 
 
 
8 
• Construa protótipos; 
• Determine o produto final; 
• Estabeleça uma apresentação para o mercado; 
• Venda. 
 
No tema anterior e neste procuramos expor os elementos que dão uma 
visão geral da parte mais teórica do projeto. Esses elementos definem um 
escopo do projeto para aquele interlocutor que não conhece ainda esse trabalho. 
A seguir vamos abordar itens que são mais técnicos e que, geralmente, 
são interpretados como os definidores do projeto que está sendo escrito. 
 
 
TEMA 3 – ITENS DE UM PROJETO 
Continuamos nossa análise das partes de um projeto. Nesse tema vamos 
analisar os itens: 
• Recursos humanos, materiais, de equipamentos, de logística, e os 
recursos financeiros; 
• Cronograma geral e de aporte e/ou desembolso; 
• Análise de rentabilidade; 
• Análise de sustentabilidade ou ambiental. 
 
Recursos humanos 
Projetar os recursos humanos de um projeto para futura atividade 
contínua é uma tarefa que exige muito trabalho e conhecimento, e é tão 
complexa que existem muitas empresas especializadas nessa área. 
Ela começa com a dificuldade de se ter uma projeção de necessidades, e 
caminha pelas inúmeras tarefas que estão relacionadas com a implantação de 
um projeto. 
Se ficarmos somente nos setores tradicionais como administração, 
produção, limpeza e conservação, vendas e compras, já temos uma diversidade 
surpreendente, e que traz um volume de trabalho bem interessante. Nominar 
cargos, funções e salários é fundamental. Mas um projeto deve prever mais. 
Você, como gestor do projeto, deve ir além. 
Hoje se trabalha com habilidades e competências, gestão de carreiras, 
contribuições, equipes autogerenciáveis. 
 
 
9 
Se você não se sentir competente para isso, pode trazer alguém para lhe 
ajudar no projeto, ou até, colocar no projeto que haverá uma empresa que será 
a responsável pela tarefa, dadas as diretrizes necessárias. 
Nessa fase, não esqueça de programar os treinamentos. A implantação 
de um projeto solicita muito que todos estejam treinados para as tarefes a serem 
realizadas. 
E por ser uma nova atividade, todo o treinamento possível deve ser 
previsto. 
 
Recursos materiais 
Quando se elabora um projeto que prevê uma continuidade de trabalhos, 
é responsabilidade deste relacionar os materiais que serão necessários a uma 
produção (ou à execução de uma tarefa), até o marco de finalização da ação do 
projeto. A partir daí encara-se como uma atividade de gestão contínua, e não 
mais do projeto. 
Então, se o objetivo é produzir luminárias, prevemos todos os materiais 
necessários até o marco de atividade contínua que pode ser, por exemplo, a 
venda do primeiro lote. 
Isso pode acontecer com todos os materiais envolvidos: desde uma 
bobina de alumínio para a produção, até as folhas de papel necessárias para a 
impressão dos manuais do produto. 
Lógico que cabe à sensibilidade do gestor do projeto dizer o nível de 
especificação necessário. Porém, também nos cabe lembrar que há uma 
correlação direta desses materiais com o aporte financeiro e com o desembolso 
que deve ser feito. Se começamos a nos descuidar e a “esquecer” os detalhes, 
podemos cair em uma falha grosseira de gerenciamento de recursos. 
 
Equipamentos e logística 
Da mesma forma podemos tratar os equipamentos. O projeto deve prever 
equipamentos necessários a uma primeira etapa de produção, devidamente pré-
estabelecida. O marco pode ser o start-up da produção. Após isso será 
considerada uma gestão da atividade contínua, e as novas aquisições serão 
contabilizadas em outra fase. 
Há ainda uma diversidade de recursos a comentar, como os recursos de 
logística, que fariam a previsão de deslocamentos de insumos para a produção: 
 
 
10 
deslocamentos, hotéis, alimentação em viagens etc. Tudo deve ser previsto 
dentro do projeto com a melhor aproximação possível. 
 
Recursos financeiros 
Um desses recursos é figurinha carimbada nos projetos: os recursos 
financeiros. Esse item é, na verdade, uma consequência dos demais itens e 
funciona como um centralizador do projeto. 
Muitos olhares se direcionam quando se trata dos recursos financeiros. 
As chefias verificarão os investimentos necessários. Os gerentes e a equipe de 
projeto verificarão se os investimentos de suas áreas são compatíveis. 
Ou seja, se você é o responsável por um projeto, cuidado com esse item. 
Não brinque com ele. E lembre-se: ele tem um amigo próximo, que se chama 
cronograma de desembolso. Alguém vai ter que aportar dinheiro no projeto. 
Por falar em cronograma, vamos a ele. Não há item que melhor esclareça 
o projeto do que o cronograma. Primeiro, porque ele é muito visual. Segundo, 
porque, sobre o cronograma, pode-se sobrepor uma infinidade de informações 
que traduzem os outros itens do projeto no tempo. Terceiro, porque é possível 
desdobrar o cronograma em diversos subcronogramas específicos, como é o 
caso do cronograma de desembolso, entre outros. 
Mas o cronograma de desembolso, que significa quando o dinheiro será 
aportado para o desenvolvimento do projeto, é crucial. Sem ele o projeto 
sucumbe. Basta ver sua importância nos milhares de projetos públicos que 
param e são abandonados ou estacionam por muito tempo por falta de um 
cronograma de desembolso. 
 
TEMA 4 – ITENS DE UM PROJETO 
Continuamos nossa verificação dos itens de elaboração de um projeto. 
Sabemos já que não há uma norma para esse desenvolvimento, e sabemos que 
a profundidade abordada cabe ao elaborador do projeto para que seus objetivos 
sejam alcançados. 
Caso você queira se aprofundar na figura do gestor de projetos, 
principalmente se em alguma situação profissional você vier a ser um gestor, 
gostaríamos a de lhe indicar a leitura do livro O gestor de projetos, do professor 
Richard Newton. Além de tratar dos assuntos que estamos abordando nessa 
disciplina, o livro do professor Newton trata particularmente da figura pessoal do 
 
 
11 
gestor. É uma leitura muito interessante para quem está muito envolvido com 
projetos. 
Nesse tema, nosso objetivo é tratar de mais alguns itens que são quase 
que obrigatórios em projetos. Primeiro, vamos tratar da análise de custos, 
investimentos e da rentabilidade. 
Com certeza, este é um item que daria por si só um curso completo. Nosso 
objetivo aqui é alertá-lo para a situação. E esse é um ponto que normalmente 
ultrapassa a figura do elaborador ou do gestor do projeto; a menos que você seja 
formado também em economia, ou que seja um administrador experiente, 
acredito que deva trafegar com muito cuidado por esse item. Normalmente esse 
é um tópico para ser elaborado por consultores ou por pessoas da empresa com 
conhecimento na área. 
Fazer a projeção de máquinas, equipamentos e materiais,
inclusive de 
contratações é algo que o gestor costuma ter boa afinidade. Projetar aportes e 
investimentos para esse processo também chega a ser algo confortável para um 
gestor, ainda mais confortável se tiver um curso de especialização em gestão da 
produção. Porém, a análise de retorno do investimento é algo para pessoas que 
tenham uma boa experiência no assunto. 
Por outro lado, todo projeto requer uma análise desse tipo. Pelo menos 
um projeto que queira apresentar consistência. 
Outro item que está no estado da arte de projetos é a questão ambiental 
ou de sustentabilidade. Muitas linhas de fomento já contam com um item 
específico para esse assunto. Profissionais de engenharia do meio ambiente são 
cada vez mais requisitados pelas empresas. 
Se investimentos e rentabilidade são itens que merecem uma assessoria, 
a parte de sustentabilidade do projeto merece uma atenção especial. Alguns 
organismos de incentivo pedem uma boa análise do projeto sobre esse item. E, 
em alguns casos, necessitaremos de um projeto de sustentabilidade completo 
antes de entrarmos na fase de implantação do nosso projeto. 
Isso pode fazer parte de um outro item que havíamos apresentado, que é 
a política de desenvolvimento e implantação. O projeto que estamos elaborando 
deve mostrar para a sociedade como será o comportamento dos futuros 
diretores, gerentes e funcionários. Muitas vezes você pode pensar: “mas a 
empresa é minha. O projeto é meu. Faço o que eu quiser”. 
 
 
12 
Ledo engano. A empresa é um organismo social, e deve explicações à 
sociedade. Lógico que não são as informações de caráter interno. São 
informações sociais, como o item que estudamos anteriormente: qual a 
responsabilidade da empresa em relação ao meio ambiente, ou qual a política 
de contratação e de demissão da empresa. São informações sociais que ajudam 
a empresa a executar seu papel, mesmo que só pensemos nele pelo seu caráter 
econômico. 
E qual será a política de implantação do projeto? Será participativa, com 
muitos colaboradores dando sugestões? Será reservada, porque a empresa 
quer se separar em duas depois da implantação do novo projeto? Ou será 
hierárquica, com as chefias se reunindo para que as decisões sejam tomadas no 
colegiado? 
Quando da redação do projeto, esses itens, que não são tão diretos como 
comprar uma nova máquina de produção de sapatos, devem igualmente ser 
avaliados. Talvez eles não façam parte diretamente da redação que está sendo 
elaborada. Mas certamente farão parte do projeto, mesmo que você não queira. 
 
 
TEMA 5 – ITENS DE UM PROJETO 
Estamos caminhando para a finalização da estruturação do nosso projeto. 
São inúmeros itens. Cabe a você, agora um pouco mais ambientado na 
disciplina, decidir o que colocar no projeto. Por isso, você será o responsável por 
ele, e provavelmente sua assinatura estará nele. 
Agora vamos conversar sobre a comunicação do projeto. 
Se o projeto alterará a empresa, isto deve ser comunicado a todos os 
funcionários. Se o projeto alterará a vida de uma seção, o mesmo deve 
acontecer. Se é um projeto seu, como empreendedor, todos os seus amigos 
devem ficar cientes disso. 
O gestor do projeto deve saber em que nível deve comunicar o projeto. 
Sabemos que as empresas sofrem sempre com a comunicação. E não é raro o 
gestor do projeto olhar para cima e para os lados, comunicando o projeto 
somente para seus pares e contando com a aprovação das chefias. Quanto mais 
os colaboradores conhecem o projeto, mais interagem positivamente com ele. 
Óbvio que há informações que podem ser colocadas como “classificadas”, 
e são restritas. Mas as informações públicas devem ser repassadas com a maior 
 
 
13 
brevidade e de forma clara. Isso evita comentários que possam acabar vindo 
contra o projeto. Essa comunicação pode constar dos marcos referenciais, item 
que faz parte da nossa lista. 
Durante a implantação do projeto, antes da gestão das atividades 
contínuas, os marcos devem indicar como está o desenvolvimento da 
implantação. Usualmente utilizamos o cronograma e marcos ligados à 
implantação da produção. Porém, quando estamos implantando um projeto, 
muitos interesses surgem. Se o projeto vai modificar a comunidade, até a 
televisão aparecerá para fazer entrevista. Você pode determinar marcos para 
que a televisão apareça no melhor momento para a empresa, ou até mesmo uma 
visita do Diretor-Presidente para a América do Sul, em caso de uma 
multinacional. É muito importante pensar nisso. 
Outro item que devemos levar em conta com grande consideração são as 
leis e legislações às quais o projeto deve ser submetido. Esse é o típico item 
para você dizer: “como não me lembrei disso”? Ou, o que é pior: como você não 
lembrou disso? (Que seria o seu chefe falando, depois que algum órgão embarga 
o seu projeto). 
Isso pode ser colocado em outro item importante em um projeto: as 
análises de risco. São os fatores que por casualidade ou fatalidade podem 
ocorrer, como um vendaval fora de hora. Não se pode considerar que isso nunca 
acontecerá. 
E você acha que não tem riscos a considerar? Vamos começar a fechar 
nosso projeto. Vamos em busca das aprovações necessárias, e mesmo que o 
projeto não esteja cem por cento finalizado, é interessante começarmos a sondar 
as aprovações. 
Muitos chefes gostam e devem dar suas impressões sobre o material, 
afinal todos são responsáveis. Já temos os procedimentos de trabalho, de 
serviços e de produção. Talvez contemos com um apoio do Departamento de 
Marketing para uma correta divulgação. 
Iniciamos então os procedimentos finais: a busca de assinaturas; uma 
verificação das referências bibliográficas que nos ajudaram a elaborar o projeto. 
Não somos donos da verdade. É bom buscarmos apoio em pessoas que 
escreveram sobre o assunto, pois isso nos ajuda a dar um caráter mais formal 
ao projeto, além de reforçar a sua consistência. 
 
 
14 
E finalizamos nosso projeto. Talvez seja um material com duas páginas, 
porém, pode ser um material com centenas de folhas. Ambos são muito difíceis, 
e não é o seu tamanho ou a quantidade de páginas que determina a dificuldade. 
 
FINALIZANDO 
Nessa aula procuramos falar sobre as etapas finais de um projeto, uma 
tarefa tão árdua quanto o desenvolvimento do próprio projeto. Falamos de alguns 
itens que não são tão necessários e que não fazem falta. 
No entanto, falamos também de outros que são vitais, e de outros que não 
parecem importantes, mas que, com o passar do tempo, se tornam 
fundamentais. 
Cabe a você, como elaborador e gestor de um projeto, avaliar isso. 
Quanto mais você se prepara mais as oportunidades aparecem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
REFERÊNCIAS 
BIAGIO, L. A. Empreendedorismo: construindo o seu projeto de 
vida. Barueri: Manole, 2012. 
CARVALHO, F. C. de A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2015. 
CARVALHO JUNIOR, M. R. de C. Gestão de projetos: da academia à 
sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da implantação à 
conclusão. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
 
 
		Conversa inicial
		CONTEXTUALIZANDO
		TEMA 1 – Escopo do projeto
		TEMA 2 – Itens de um projeto
		TEMA 3 – Itens de um projeto
		TEMA 4 – Itens de um projeto
		TEMA 5 – Itens de um projeto
		FINALIZANDO
		REFERÊNCIAS
__MACOSX/ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/._Aula 04.pdf
ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS/Aula 01.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E 
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Julio Cesar Nitsch 
 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA