001 - The Uppsala model on evolution of the multinational business enterprise OCo from internalization to coordination of networks.

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O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais 
– da internalização para a coordenação de redes. 
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota 
 
Resumo 
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da 
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma 
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas 
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa 
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de 
negócios e empreendedorismo. 
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é 
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação 
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis 
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em 
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria 
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no 
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas, 
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza. 
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante 
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN. 
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo 
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda 
estudos longitudinais empíricos de empresas. 
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo 
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais. 
 
1
 Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa 
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar 
completamente correta. 
Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio 
Multinacional, capacidades dinâmicas, incerteza, modelo Uppsala, negócios 
internacionais, macroeconomia. 
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa 
 
No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne, 
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo 
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o 
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois 
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos 
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os 
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um 
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala. 
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o 
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem 
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em 
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de 
economistas especializados em estudos de corporações internacionais - 
Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um 
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma 
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o 
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o 
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da 
organização e das atividades da empresa individual. 
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central 
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas 
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson, 
 
2
 NT: “O mecanismo de internacionalização”. 
3
 NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB) 
1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral, 
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui, 
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De 
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas 
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o 
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum 
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik, 
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em 
pressupostos irrealistas. 
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman 
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da 
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria 
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por 
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece 
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por 
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é 
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é 
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no 
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam 
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do 
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças 
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da 
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo. 
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo 
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de 
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como 
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou 
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método 
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al. 
(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos, mudanças nos 
papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. Tais 
mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de 
transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma 
análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. O estudo 
mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica 
pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas 
individuais. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica, em comparação 
com o paradigma eclético. 
Neste contexto, pensamos que há uma necessidade de uma abordagem 
alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da 
empresa. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia 
neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre, por exemplo, 
capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu 
artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma.4 "Além disso, nós 
subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu 
artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma 
tentativa de roteiro5". Nós especificamos essas suposições abaixo. Mas fundamental 
para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de 
lidar com a incerteza. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da 
necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN 
individual,temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento 
da EMN, temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional, 
ou redes globais6 (Johanson e Mattsson, 1988). Nós até pensamos que a teoria de 
internalização não seria necessária, pois é possível coordenar as entidades que não 
pertencem, mas cooperam com uma forma de rede. Anteriormente, argumentamos 
(Johanson e Vahlne, 1990, 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 
 
4
 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. 
5
 NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. 
6
 NT: Global Networks 
Uppsala e o paradigma eclético. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os 
pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão, 
assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e 
desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. Fizemos 
isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das 
capacidades dinâmicas, da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da 
incerteza. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de 
Kuhniano. Fazemos isso, colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN 
evolui? Ou seja, vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não 
sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro. 
Como salienta Dunning e Lundan (2008), as várias tentativas teóricas para 
explicar a existência do EMN estão, na realidade, muitas vezes tentando responder 
perguntas diferentes. Esta é sem dúvida uma verdade. O próprio paradigma eclético 
responde a perguntas, pelo menos, de uma forma geral, em "o que torna possível 
para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma 
sustentável", "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. As respostas a essas 
perguntas, serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento 
direto estrangeiro total (Rugman, 2010). O modelo de Uppsala foi originalmente 
concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se 
internacionalizam, mas também foi um expoente no início da "visão baseada em 
recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos 
heterogêneos (Penrose, 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a 
capacidade da empresa (Johanson e Vahlne, 1977, 2009; Vahlne et al., 2011). Dunning 
e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e 
evolutivo. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa 
explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. Com o 
paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo 
do tempo. 
 
O Paradigma Eclético 
Argumentado por seus criadores, Buckley e Casson (1976), em seu volume "O 
Futuro da Empresa Multinacional7", a internalização explica a existência da EMN. E 
esta é, sem dúvida, verdadeiro, enquanto mantivermos a definição de EMN que eles 
usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais 
países diferentes (nosso grifo). É verdade que, em muitos casos, a internalização é o 
modo preferido, como avaliado pelos gestores da empresa, mas isto não é 
necessariamente assim. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas 
vezes preferidos para atividades internacionais. 
A internalização é necessária no início da empresa. Tem que haver alguma 
vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. Este não é, no 
entanto, uma indicação de falha de mercado, mas do sucesso das organizações 
(Lazonick, 1991). O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento 
para os economistas para explicar a internalização. Assume-se que tal falha é 
composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio 
internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson, 2009). Dunning e 
Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização, no caso de falha de 
mercado. Na verdade, muitas vezes, não existe nenhum mercado como o de 
"produtos semi-processados", principalmente componentes, muitas vezes são 
específicos para a necessidade de a empresa focal. Caracterizar isso como uma falha 
de mercado não faz sentido. O conhecimento não é sempre um bem público. Mas, 
mesmo assim, está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas, que 
a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento, o conhecimento 
tácito em especial (cf. Kogut e Zander, 1993; Dunning e Lundan, 2008, p. 267). Mas 
uma vez que a empresa é criada, a internalização é apenas um dos muitos métodos 
diferentes disponíveis. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da 
Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma 
questão de princípio, e, definitivamente, não é apenas um resultado da análise dos 
 
7
 NT: The Future of the Multinational Enterprise. 
custos de transação econômicos. Em vez disso, os aspectos "estratégicos” e 
contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a 
empresa e o ambiente é desenhado, ou expressa de forma diferente quando fazer e 
quando comprar (Vahlne et al., 2011, 2012). Como Lundan (2010, p. 52) expressou: 
"[...] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade 
de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" 
Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa 
prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. Em 
vez disso, o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa 
para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. Empresas multinacionais, em 
muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de 
valor agregado através de meios contratuais" (Lundan, 2010, p. 52; Augier e Teece, 
2007) Dunning e Lundan (2008, p. 267), entender a propensão a fazer isso como 
dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa. 
Dado um nível satisfatório de rentabilidade, trabalhar com várias modalidades 
contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro, poupe o 
capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. A Teoria da 
Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do 
EMN. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9. 
A governança através de diferentes meios contratuais requer, no entanto, o 
acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. Esta vantagem é nomeada 
"vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008; Lundan, 2010). Nós 
preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede", mais exatamente 
especificando sobre o que é essa vantagem. Esta vantagem também é de grande 
importância à medida que, como muitas outras (Bartlett e Ghoshal, 1989; Andersson 
et al., 2007), vemos a EMN como a própria rede, onde a matriz (HQ)10 precisa de 
 
8
 NT: raison d’etre 
9
 NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 
10
 NT: No inglês “Headquarters”, cuja sigla é HQ. 
habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente 
(Vahlne et al., 2011b, 2012). 
Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning 
e Lundan (2008) em um ponto interessante, que é novamente a menos do que 
perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento 
final, mas que acreditamos que seja importante. A maior parte da pesquisa sobre a 
internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma 
maneira economicamente racional, e na medida em que isso é levado em conta, são 
capazes de combater, ou pelo menos minimizar, a incerteza. No entanto, emum 
mundo não-ergódico, e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses 
mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes, o modelo de transação 
de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. 142). Nós 
gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições 
citando Cantwell et al. (2010): "[...] combater a complexidade e incerteza agora é visto 
como uma força motriz no processo evolutivo" (p. 567), uma visão com as quais nos 
comprometemos. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as 
várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação 
internacional. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e 
coordenação. 
Obviamente, Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito 
com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas 
delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. Por 
isso, ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai, 2010; Narula, 
2010), trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão 
de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne, 2009). O desenvolvimento tem sido 
apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI, como racionalidade 
limitada, a informação assimétrica, estruturas de mercado oligopolistas, etc, e não 
menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan, 2008, p. 235, 264, 
322). Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e 
afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no 
tempo (Dunning e Lundan, 2008, p. 111). A teoria baseada em recursos é "injetar" 
dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan, 2008, p. 120). No entanto, os 
princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem. 
Em um artigo mais tarde Cantwell et al. (2010), mostra como, de uma forma 
dinâmica, as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. As 
instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade 
do estrangeirismo. Este é, sem dúvida, verdadeiro e de grande importância para as 
empresas multinacionais. No entanto, em nossa opinião, o estrangeirismo é reduzido 
diminuindo o grau de estrangeiridade11, tornando-se possível interagir para reduzir o 
estrangeirismo (Johanson e Vahlne, 2009). 
Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no 
processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base 
empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético. 
 
Pressupostos 
Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens 
competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas, permitindo-lhes 
interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et 
al., 2007). As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja 
desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo, aprendendo e 
inovando. Como as empresas não são mais que limitadamente racional, o caminho e 
a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al., 
2000). 
 
11
 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: 
Own = próprio outside = (lado de) fora 
Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro 
Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) 
de fora / forasteiridade 
Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto 
As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos, 
com base em preferências estratégicas, incluindo custos e potencial de futura ação 
rentável. A economia dos custos da transação, devido aos pressupostos em que se 
baseia, é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais 
(Ghoshal e Moran, 1996). Ou, nas palavras de Cantwell (1989, p. 215): "[...] a teoria dos 
custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não 
mercantis obterão (por exemplo, dentro da empresa), e o faz atualmente excluindo 
qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. 12" Uma razão importante, entre 
várias, é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações 
individuais, como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos 
relacionamentos de negócios diádicos, onde há longas séries de transações que 
afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh, 1998; Ford, de 1997; 
Hakansson, 1982). 
Em um mercado neo-clássico, presume-se haver vários vendedores e 
compradores que lidam com produtos homogêneos. Em oposição a isso, assumimos 
que há um número limitado de atores no mercado, lidando com produtos e serviços 
heterogêneos. Com o tempo, as partes em relações comerciais diádicas aprendem 
sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e, portanto, ajustam-se uns aos 
outros como uma forma de melhorar a eficiência. Desta forma, os compromissos 
mútuos podem estar aumentando, se o desempenho é satisfatório e as perspectivas 
são promissoras (Johanson e Vahlne, 2009). Se o desempenho é menos do que 
satisfatório e as perspectivas não são promissoras, o compromisso pode diminuir e, 
em casos não raros, a relação pode chegar a um fim. 
Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e, por isso, 
as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações - redes 
de negócios13 (Anderson et al., 1994). Generalizando a partir desse ponto de vista, 
assumimos que os mercados são redes de relações interligadas, onde as relações e 
 
12
 NT: A frase pare estar sem sentido, mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. Essa 
foi a tradução mais próxima possível. 
13
 NT: Networks 
interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson, 1988; Johanson e 
Vahlne, 2006). Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem 
ser mais ou menos interligados através de relações de rede. Como a interação com as 
partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – 
aprendendo, criando a internacionalização, a melhoria das capacidades dinâmicas - é 
importante estar dentro de redes relevantes. A naturalidade14 é em si uma dimensão 
crítica de várias capacidades dinâmicas e, portanto, constitui uma vantagem. Por isso, 
há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da 
“estrangeiridade” (Johanson e Vahlne, 2009). 
O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) 
são estruturas emergentes, que se desenvolvem através da interação entre os atores 
do mercado (Kogut, 2000). As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. Em 
alguns casos, as mudanças são graduais, em outros eles são rápidos e até mesmo 
revolucionárias. Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores 
individuais. 
Um mercado neo-clássico é em equilibrio. Nós preferimos o contrário: os 
mercados, e todo o sistema econômico, estão sempre passando por mudanças como 
dito por estudiosos austríacos (cf. por exemplo Kirzner, 1973). Partir do pressuposto 
de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e 
desenvolvimentos. Na verdade, um pressuposto de equilíbrio inibe a análise 
dinâmica. 
Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma 
rede (Bartlett e Ghoshal, 1989; Forsgren et al., 2005). Isto implica que a empresa não 
é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz 
e as subsidiárias. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas 
dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. 
 
14
 NT: aqui ocorreum neologismo análogo ao de outsidership, com o termo “insidership”, que 
seria o oposto do outro, significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. O 
termo mais aplicável foi “naturalidade”, num sentido próximo ao usado como sinônimo de 
“nacionalidade”. 
15
 NT: idem 
Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo, 
controlando recursos críticos. Em particular, as subsidiárias que têm acesso a recursos 
críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na 
empresa (Andersson et al., 2007). 
Finalmente, a teoria de internalização explica as condições para a minimização 
de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla, 
assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção, 
desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. Segundo Snehota 
(1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da 
empresa. Isto significa em primeiro lugar que, em comparação com o ponto de vista 
da firma no paradigma eclético, mudamos o foco da estruturas para a mudança e 
desenvolvimento de processos, e, em segundo lugar, de investimento para a 
produção, para relações comerciais com os agentes do mercado. De acordo com o 
nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais, ou melhor, a empresa 
multinacional (EMN), é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de 
negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros, tanto dentro como 
fora dos limites da empresa. 
Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala, que nós 
pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal 
como a conhecemos, também caracterizado pela dinâmica e incerteza, e (permitem 
também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto 
estrangeiro. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no 
desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo 
de Uppsala, a teoria das capacidades dinâmicas, a teoria do empreendedorismo e da 
gestão em contexto de incerteza. 
 
O modelo de Uppsala 
O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas 
multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em 
mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando 
gradualmente em mercados mais distantes. No mercado individual, os modos de 
entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e, 
consequentemente, em poucos riscos, enquanto que mais tarde modos mais 
comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado 
(Johanson e Vahlne, 1977). Este comportamento foi explicado como equilibrar 
incerteza. Mais tarde, descobrimos que este padrão era o mais diversificado, como 
mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica, sendo de 
relevância em nível micro, implica que "o que é perto do mercado de casa" é, na 
realidade, muito contextualmente específico, que está depende das experiências tidas 
por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne, 2009). Ultimamente, 
temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al., 2011) e na 
internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et 
al., 2010). Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual 
temos de prestar mais atenção. 
Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de 
rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores, que por 
sua vez estão embutidos em outras tais relações. Isto implica que as relações estão 
ligados umas às outras, constituindo estruturas de rede. É nessas relações que a troca 
ocorre: não só a troca de produtos e serviços, mas também conhecimento e 
informação. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma 
responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. Se as duas partes 
em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo, na 
forma de crescimento ou melhoria da eficiência, eles vão se comprometer a futura 
cooperação conjunta (Johanson e Vahlne, 2003). Como "o que acontece, acontece 
nos relacionamentos, "a construção de uma série de tais relações constitui um 
investimento grande e importante, e uma vez estabelecida, uma vantagem 
organizacional ou de propriedade. 
Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos 
enquanto as relações continuam a se desenvolver, mas, pelo contrário, estão 
chegando a um impasse (Hohenthal, 2001). Nesse caso, o que foi investido foi em 
vão, a partir do ponto de vista de ambas as partes. Esta é uma característica 
importante da visão de rede em mercados. A firma individual não pode manobrar 
livremente do que parceiros de relacionamento preferem, mas muitas atividades 
importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. Isto implica que a 
empresa focal não é independente, e que pode por outro lado exercer alguma 
influência sobre empresas associadas. 
Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos 
como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney, 1986). Essa é 
uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não 
estão disponíveis para aqueles que são de fora16. Ser uma pessoa de fora implica que 
você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas 
relações críticas e, portanto, também das potenciais oportunidades que emergem das 
atividades em curso. 
Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento 
de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais 
relacionamentos. É por isso que vemos o processo de internacionalização como 
composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem, principalmente a 
aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. E, como disse acima, 
estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. Ao 
estabelecer essa relação através de uma fronteira, nomeamo-o de 
internacionalização. 
Quanto aos pressupostos subjacentes, um já foi mencionado: a 
heterogeneidade, a partir da qual seguem várias coisas. Conhecimento desenvolvido 
pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público, 
mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 
 
16
 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. 
desenvolvimento. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto, e isto 
é tão importante quanto a existência de oportunidades, seja descoberto ou criado, 
disponível apenas para os de dentro, supomos que seja a força motriz do sistema 
econômico. 
Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por 
pesquisa problemística17 (Cyert e March, 1963; Augier et al., 2000). Como as empresas 
operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido, e onde a informação 
não é clara e é difícil de interpretar, as empresas operam em um clima de incerteza, 
ambiguidade e complexidade. Os gestores têm de agir com bases altamente 
subjetivas, e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos 
(Vahlne et al., 2011, 2012). Além disso, "Organizações são caracteristicamente 
representado como agindo em busca de inteligência, mas o caminho para a 
inteligência não é a racionalidade calculista, mas a aplicação de regras que se 
adaptam através da intenção consciente, da aprendizagem, da imitação e da seleção" 
(Augier et al., 2000, p. 560). Essas regras também pode ser chamado instituições ou 
rotinas. 
De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de 
relevância são únicos, de modo que não é possível calcular os riscos. E como o 
ambiente de negócios oferece mudanças únicastrazendo desconhecimento sobre o 
futuro, há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. Parece 
como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza, como 
se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco. Repetir a 
ação vai permitir que gerentes possam aprender. "Teorias econômicas 
contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos 
no original) (Augier et al., 2000, p. 559). Esta afirmação se encaixa bem com a nossa 
visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo 
que sugerimos. 
 
17
 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”. 
Em relação ao ambiente, Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade 
e complexidade. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis, as relações 
causais podem ser fortemente incertas. Há margem para interpretação e gerentes 
fazem "sentido", talvez diversos, do que eles aprendem. Mesmo membros da 
organização ordenam o meio ambiente, o que implica em, em parte, "criar" o 
ambiente. Ação, e, especialmente repetir a ação, é vista por Weick como uma forma 
de lidar com a complexidade e a ambiguidade, uma visão que é consistente com a 
visão de rede de negócios assumindo que a empresa, em interação com outras 
empresas cria novas estruturas de mercado. Essa visão se assemelha à de Knight e 
uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). Mesmo ações fundamentadas em 
emoções, como o compromisso com um objetivo torna-o, de acordo com a Teoria 
Jamesiana de ação (James, 1879; Barbalet, 1997) possível e necessário agir. A 
suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para 
melhorar o estado atual de coisas. 
O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de 
estado e de mudança, o que implica que a aprendizagem e construção de 
compromisso afetar o estoque de conhecimento, incluindo a vontade de cunho 
emocional para agir, bem como a posição de rede da empresa, que por sua vez afeta 
o aprendizado e construção de compromisso, tornando o modelo dinâmico e 
evolutivo. A posição de rede abrange o grau de internacionalização, confiança e 
compromisso para e das partes da rede. Além de oportunidades, já mencionadas 
como uma parte importante do estoque de conhecimento, há também conhecimento 
em partes da rede de estratégias, recursos e planos. Note-se que tanto a 
aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de 
melhorar a eficiência e promover o crescimento, mas também ajudar a gerir a 
incerteza. 
 Em aplicações posteriores do modelo, fizemos a distinção entre a posição da 
rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da 
matriz ou da EMN, uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e 
Ghoshal, 1989). Além disso, ajustando o modelo para explicar o processo de 
globalização, nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação 
e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al., 2011b, 2012). Segue-se 
que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si 
(Ghoshal e Bartlett, 1990; Forsgren et al., 2005) incorporada em redes de negócios 
mais amplas, em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas 
com empresas externas. Assim, a configuração é uma questão dos padrões de 
relações entre as diferentes unidades, com diferentes papéis na rede da EMN. Por 
exemplo, algumas subsidiárias, incorporados em seus ambientes locais, são 
importantes em termos de inovação, em nome de todo o grupo (Birkinshaw, 2000). 
Regne'r (2003, 2008), descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram 
capazes de produzir, dado a estratégia da EMN, inovações radicalmente novas. Um 
preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação, é um nível ainda 
maior de incerteza. 
Devido à mudança incremental, a capacidade de absorção e aprendizado 
experimental em condições de incerteza, a mudança técnica é dependente do 
caminho (Rosenberg, 1979, 1982; Zander, 1994). Por razões semelhantes, são também 
os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al., 2011b, 2012). 
 
Capacidades Dinâmicas 
Fundamentada na visão baseada em recursos, as capacidades dinâmicas 
tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão 
estratégica. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma 
organização de propositadamente criar, estender ou modificar sua base de recursos" 
(Helfat et al., 2007). Ao contrário de capacidades operacionais, determinar a eficácia 
em operações em curso, as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma 
organização para ajustar-se ao seu ambiente, que é a mudança estratégica. 
Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são 
elas próprias desenvolvido através de tais processos. De particular interesse é a 
capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre 
a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al., 
2002). O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são 
processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al., 2007, p. 3, Zollo e Winter, 
2002). 
A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional 
de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto 
de recursos. Um determinado recurso pode, por exemplo, ter pouco valor em uma 
empresa apesar de serem de alto valor em outra organização, graças a uma 
capacidade dinâmica superior. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter 
acesso, embora limitado, a recursos de outras empresas, graças a, por exemplo, uma 
aliança (Dyer e Singh, 1998). 
É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam 
mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”, como 
não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança, embora não seja 
necessariamente planejada com antecedência. Isto também inclui medidas tomadas 
pelos gestores abaixo na organização, mesmo sem o envolvimento dos gestores de 
topo (Helfat et al., 2007, p. 5). 
O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva", que 
é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. Se o valor desses 
recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes, a empresa focal tem 
uma vantagem competitiva. Este pode ser, graças à heterogeneidade, um 
pressuposto de grande importância. Em certa medida, o ambiente não pode ser 
considerado como totalmente exógeno, mas pode, em certa medida, ser 
determinado endogenamente (Helfat et al., 2007, p. 12). Consideramos isso muito 
importante, permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. 
Como dito acima, os processos organizacionais são o mecanismo através do 
qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso, mas também é através de tais 
processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): 
"Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais 
voltadas para aprendizagem e inovação, a forma básica na qual uma empresa é 
projetada, bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de 
investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al., 2007, p. 19). Em nossa 
interpretação, isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala, que descreve dois 
processos de mudança, aprendizagem e criação e decisões de compromisso, que de 
certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne, 1977, 2009). Além 
disso, as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto 
no tempo, assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala, mas, por 
princípio, não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou 
menos contínuo. Outrasemelhança é a importância dada a oportunidades, por Helfat 
et al. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um 
conhecimento especialmente importante. Como observado por Helfat et al. (2007, p. 
62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. (1997), "A idéia de que as 
capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente 
do caminho é uma ideia central", relacionada com o pensamento de Nelson e Winter 
(1982) em economia evolucionária. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão 
de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977). Finalmente, "os processos 
de [...] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam 
capacidades dinâmicas" (Helfat et al., 2007, p. 117). Esta é uma parte importante da 
interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de 
Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977 e 2009). 
Acima da dependência da trajetória, existem algumas outras hipóteses, em 
que as capacidades dinâmicas visualizam restos, que são interessantes. Assume-se 
que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores, 
e não apenas dos custos de transação. Por outro lado, exatamente como esse limite é 
desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa, utilizando suas 
capacidades relacionais, explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh, 
1998; Helfat et al., 2007, p. 28). 
Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as 
assumidas por Williamson (1985). Mas aqui não há menção de construção de 
confiança e uma propensão a cooperar, mas sim de que os gestores deveriam ser 
apenas limitadamente racionais. A existência de incertezas e ambiguidades é 
reconhecida, mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades 
dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. Ao discutir as capacidades 
relacionais, Helfat et al. (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual 
desses recursos, como gestão do conhecimento, enquanto o lado de construção de 
confiança dessas capacidades é raramente abordado, e como as empresas podem 
construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). 
 
Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza 
O contexto das EMN, nós e outros (por exemplo, Dunning e Lundan de 2008) 
acreditamos, é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e 
explicar (Weick, 1979). Não menos importante é o ambiente de negócios em 
constante mudança devido a ações por diversos atores, tentando inovar com melhor 
tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. Isto é consistente com a 
visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio 
ambiente, mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada 
endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale, 2008). Isso 
também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua 
solução para o meio ambiente! Assim, as capacidades dinâmicas são importantes 
para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Destes, acho que a capacidade 
empreendedora merece algum interesse extra. Como o contexto, pelas razões acima 
expostas, muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza, a capacidade 
de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. Achamos que o "processo 
de efetivação”, como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo 
empreendedor. O foco na exploração de contingências, em nossas palavras 
aprendizagem experiencial, trabalhando com partidos e concentrações de redes 
sobre o que pode ser controlada, são elementos valiosos da teoria do processo de 
efetivação. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de 
March (1982) sobre meta de ambigüidade. A efetuação é, por conseguinte, adequada 
no contexto de alto nível de incerteza. Mas Sarasvathy vem para salientar, que é claro 
que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo 
de causalidade possa ser adequado. O processo de causação é semelhante a um 
modelo de tomada de decisão racional, útil no contexto neo-clássico. 
Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o 
tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. Isso 
torna a incerteza menos importante, desde que o projeto em mãos pareça ter um 
desempenho dentro do "limite de perda". O mesmo impacto decorre do fato de que 
os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências 
emergentes, presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores 
de terem sido objeto de previsões. 
 Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza, postulamos que 
o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. 
Consequentemente, lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução 
da empresa, mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com 
problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al., 2012). Isso segue 
o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos, serviços e 
conhecimento nas relações de rede, novas oportunidades, contingências surgem e 
que os gerentes começam a agir e, dessa forma, gradualmente, aprendem a fim de 
que a incerteza diminua. Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual 
estado de coisas (James, 1879; Weick, 1979). Mas como o futuro é incognoscível, 
Manilha (1979, p. 12) afirma: ". Decisão é escolha, mas a escolha entre o que?" "A 
escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação, a história importa, 
mas como experiências são inputs do processo de inovação, mudanças podem 
ocorrer. 
Cantwell et al. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as 
empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional, o que 
implica na experimentação e na descentralização (p.580). Acreditamos que isso esteja 
correto, mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em 
quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e não-
econômicas em que estão envolvidos. Nossa crença é de que o desenvolvimento da 
rede seja mais provável. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” 
para “a EMN em sua rede”. 
 
O modelo de Uppsala na evolução da EMN 
Construindo o trampolim do modelo de Uppsala, congruente com a visão das 
capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do 
empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza, desenvolvemos o modelo 
para explicar a evolução da EMN. É importante notar que seguindo nossa suposição 
de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos 
organizacionais retratados na Figura 1, estão acontecendo também na outra 
extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne, 
1990). 
Essencialmente, o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de 
variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido, 
projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso, 
criação e construção de confiança. Estes processos que são essencialmente processos 
de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos 
contínua, pois não há equilíbrio. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um 
novo conhecimento é aprendido ou criado, ele vai ter um impacto sobre os contínuos 
aprendizado e criação, bem como sobre as decisões relativas a compromissos. Do 
mesmo modo, as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 
 
18
 NT: Tradução para a gíria “on and off”, que em tradução literal significaria “ligado e 
desligado”. 
desenvolvimento do conhecimento subseqüente. As variáveis de estado podem, a 
qualquer momento no tempo, descrever o estadoatual do conhecimento e 
capacidades da EMN, bem como da posição da rede. A capacidade organizacional diz 
o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede. 
Juntos, eles têm um forte impacto sobre as mudanças. Tem se esforçado para manter 
o modelo o parcimonioso possível. 
 Estável Mudança 
 
Capacidades Dinâmicas 
 
Capacidade de 
desenvolvimento de 
oportunidades 
Capacidade de formar redes 
Capacidades Operacionais 
 Decisões de compromisso 
 
Mudança de Reconfiguração 
de coordenação 
 
 
 
Posição na Rede 
 
Posição inter-organizacional 
na rede 
Posição intra-organizacional 
na rede 
Poder da Rede 
 Processos Inter-
organizacionais 
 
Aprendizagem 
Criação 
Construção de Confiança 
 
 
 
 
Figura 1 - O Modelo Uppsala para a evolução da EMN 
O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo 
de surgimento e crescimento em diante. Os fundamentos dessas decisões são de que 
a entidade focal, a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo, externamente, ou a 
matriz em seu próprio nome, internamente, compromete recursos para um objeto 
específico, uma relação com um parceiro externo importante, um projeto de 
desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia 
do grupo. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível, que 
então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso, que é com 
recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo 
(Hill et al., 1990; Johanson e Vahlne, 2006). O tamanho do compromisso é então o 
volume do grau de comprometimento. No entanto, o compromisso também pode 
ser intangível, que consiste, por exemplo, em uma declaração oral de um indivíduo 
poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração 
pública de uma mudança estratégica. Indiretamente, este compromisso intangível 
pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. A gerência de topo, elogiando 
uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos 
os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de 
comportamento da subsidiária. 
Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy 
(2001) aplicam-se: perda acessível, ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos 
oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc, utilizando os meios disponíveis. 
Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades, sejam "descobertas" ou 
"construídas" (Johanson e Vahlne, 2006). 
As decisões de Compromisso, como dito acima, podem ser expressas de 
acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos 
recursos comprometidos. De uma forma um tanto operacionalizada, este pode ser 
considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos 
sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al., 2011). De acordo com o 
ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões 
podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e 
externos. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos, 
sejam internos ou externos ao grupo, ae comprometer recursos com um 
determinado objeto. Assim como Emerson (1962), não vemos grande diferença na 
coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. A matriz não 
pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos, mas tem, em certa medida, 
que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo 
prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne 
et al., 2011, 2012). 
O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser 
aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. Ele pode tomar decisões de 
compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda 
acessíveis, que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. É provável 
que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de 
relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. Esses compromissos, no 
entanto, irão inicialmente levar a investimentos limitados, mas como o valor do 
investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a 
esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios, o 
compromisso pode ter efeitos a longo prazo. Freqüentemente esses investimentos 
são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas 
serão provavelmente subestimados. Isso é motivo para acreditar que a maioria das 
estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma 
eclético será muito baixo. Uma exceção é a aquisição de empresas. Nesse caso, o 
preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. Em 
particular, pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja 
atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não 
vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas 
multinacionais. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente 
consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. No modelo de 
Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos 
podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs. 
O resultado das decisões de compromisso é, para começar, o nascimento de 
uma empresa, seja "nascida global" ou não. A decisão de começar com o 
comprometimento de recursos, no caso extremo apenas as próprias capacidades do 
empreendedor, implica que, após esta decisão, existe uma empresa com pelo menos 
a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. Esta empresa 
pode, então, crescer no mercado interno, para internacionalizar mais tarde ou 
avançar rapidamente internacionalmente. A diferença é que, na nossa opinião, não 
necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande, dadas as características 
da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne, 2009). 
 
19
 NT: acréscimo do tradutor. 
Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são 
baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al., 2007), é bem possível 
que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer 
(2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters 
(1985). É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de 
desenvolvimento de conhecimentos inesperados, bem como a compromissos 
futuros, que, por sua vez, terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN. 
O quadrante inferior direito identifica os processos de interação inter-
organizacionais que envolvem a aprendizagem, a criação e a construção de 
confiança. Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que 
foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros 
membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan, 
1994; Nelson e Winter, 1982), em padrões de ação. O modo de aprendizagem mais 
importante é o experimental, mas também a imitação e a pesquisa são importantes 
(Argote, 1999; Forsgren, 2002). Como a aprendizagem é de natureza cumulativa, no 
sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a 
capacidade de aprender mais, mas também na direção do aprendizado futuro, na 
capacidade de absorção, há uma dependência da história no processo de evolução 
da empresa (Cohen e Levinthal, 1990). Achamos que a relação entre a aprendizagem 
e a criação está próxima e que, principalmente, o processo de criação ocorre mais ou 
menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. O processo de criação é 
de importância central, uma vez que ele infunde novidades no processode evolução 
da EMN (Dosi e Marengo, 2007). Ele faz isso de duas maneiras, criando novos 
conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. 
A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem 
(Granovetter, 1985, 1992; Madhok, 1995). Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso 
de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia 
o a construção conjunta de capital social. A confiança é composta por ambos os 
elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos, e 
muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt, 1994). A confiança torna 
possível prever o comportamento do outro, que é a parte do outro lado de uma 
relação díade, e, nesse sentido, afeta o grau de incerteza. A confiança é um pré-
requisito para o compromisso, que é o bloco de construção essencial na construção 
de um relacionamento. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma. 
Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em 
importância. 
A economia dos custos de transação, com seu foco em oportunismo, 
pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson, 1985, 1991) não 
validadas pela pesquisa empírica. Preferimos a posição do Madhok (2006) para 
assumir a relevância da confiança, em vez do oportunismo. E concordamos com 
Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança - e não apenas 
um ou o outro - estão presentes, eles produzem resultados que promovem a 
eficiência, a produtividade e a eficácia" (p. 22). Madhok (2006) constatou que a 
construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é 
desenvolvido no final desse processo (Boersma et al., 2003). Concordamos com este 
ponto de vista, de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a 
internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne, 2009; Schweizer 
et al., 2010). 
O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis 
estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al., 1997) da empresa 
focal. De acordo com o modelo de processo acima, assume-se que as capacidades 
sejam influenciadas por processos de aprendizagem, de criação e de construção de 
confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. Em versões anteriores 
do modelo especificávamos apenas o conhecimento. Dada a importância que 
atribuímos à capacidade dinâmica das empresas, usamos o conceito de capacidade, 
incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. Também vale a pena 
comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade, conceito que 
tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético. A primeira diferença é 
que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa, 
incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros 
membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. Além disso, a vantagem é 
um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. 
Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos 
entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo, enquanto o paradigma 
eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro. 
Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que, seguindo o modelo de 
Uppsala, considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento 
internacional da empresa. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de 
oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da 
empresa (Ardichvili et al., 2003; Chandra et al., 2012; Johanson e Vahlne, 2009; Pitelis 
e Teece, 2011). Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização 
de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas 
envolvidas na oportunidade. A segunda é a capacidade de internacionalização que é 
central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al., 1997). Isto inclui 
capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas 
circunstâncias. O terceiro é a capacidade da rede, o que abrange a capacidade de 
construir, manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter, 
1999). Isto também pode ser marcado capacidade relacional. Como mencionado, 
consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter 
rede20. 
O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho, a posição 
da rede organizacional. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros 
atores se tem relações com, a força dessas relações, bem como os papéis desses 
atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson, 1992). A condição de favorável21 
 
20
 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. 
21
 NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). 
Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness 
(felicidade). Traduziu-se assim para fica mais compreensível. 
dessa posição, em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de 
desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da 
aprendizagem, criação e construção de confiança e é, por sua vez, um ponto de 
partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. A posição pode ser 
também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. Nota-se 
que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de 
apenas das ações das matrizes. Como já foi mostrado recentemente, as subsidiárias 
têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas 
atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. 
Além disso, a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e 
externas e, conseqüentemente, o grau de sucesso depende também da qualidade 
das competências relacionais e, incluindo as "vantagens institucionais" na 
terminologia de Dunning e Lundan (2008). 
Finalmente, a posição de rede é uma questão de relação de poder-e-
dependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson, 1978). Isso implica, por sua 
vez, que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de 
mercado (cf. Hymer, 1960/1976). O poder de mercado permite que a EMN possa 
afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. Um aspecto disso é que, uma EM 
poderosa, em comparação com um EMN impotente, pode afetar a mudança 
ambiental, e experienciar menos incerteza. 
 
Discussão 
Como é, espero, evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual 
desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético, 
é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. A principal diferença diz 
respeito à incerteza. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de 
lidar com isso. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 
indicando que "[...] o desafio da não- ergodicidade da economia global, acreditamos 
 
22
 NT: Do Latim “grande obra” 
que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez 
abranger uma gama mais ampla de metodologias [...]" (Dunning e Lundan, 2008, p. 
762-763). Acreditamos que o nosso modelo acomoda, não novas metodologias, mas 
uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. Dunning e Lundan 
estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente 
para motivar a existência da extrema incerteza. Pode ser verdade que o nível de 
incerteza está aumentando. Nós, no entanto, acreditamos que sempre houve muita 
incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da 
maneira que fizemos. Pensamos que a existência de incerteza, incluindo a 
complexidade e as obscuras relações de causae efeito, é um fator subestimado na 
administração. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. 
Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos 
estrangeiros, o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da 
EMN. O elemento central do presente processo são os processos inter-
organizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. No modelo de 1977 do 
Uppsala, este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a 
um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial. 
Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual, uma vez que o foco foi 
deslocado para os processos inter- organizacionais em curso envolvendo a empresa 
e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. Supunha-se que a atividade ou 
que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e 
operações estrangeiras. Agora, assume-se que os processos inter-organizacionais em 
curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. 
Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas. Consistente 
com a teoria de capacidade dinâmica, assume-se que o efeito básico vem da 
experiência (Zollo e Winter, 2002). 
Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências 
importantes para a teoria. A relevância de uma das questões críticas em negócios 
internacionais, a escolha do modo, a nosso ver torna-se de menor importância. Em 
muitos casos, como argumentamos acima, vários modos alternativos podem trazer 
resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e 
externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver 
relacionamentos e coordenação entre essas entidades. Assim, o valor das vantagens 
da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as 
capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de 
rede são de maior importância. Além disso, a capacidade dinâmica de desenvolver 
essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. Essas 
habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da 
EMN, por exemplo, as novas tecnologias, sempre sendo visto como uma das 
explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem 
sucedido das multinacionais. 
Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da 
construção de relacionamento. Em casos extremos, pode ser que a localização 
nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas 
da empresa do parceiro que importa. Estes, por sua vez, é claro que são mais ou 
menos dependentes das características do país de origem do parceiro. Mas muitas 
vezes, no nosso mundo, a localização não é um critério de decisão explícito, 
enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. 
É certo que, em ambos os aspectos acima mencionados, existem diferenças 
entre os contextos. Por exemplo, em certos casos, a internalização é julgada como 
vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. Outro exemplo pode ser que a 
China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. Solicitamos, então, 
que as teorias, esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são 
tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido. 
Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial, subsequente à análise 
estratégica. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição 
gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. 
Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho 
na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al., 2007; Johanson e Vahlne, 
2009). A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da 
capacidade dinâmica (Vergne e Durand, 2010; Teece et al., 1997). O conceito foi 
inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur, 
1989; David, 1985). Mais tarde, foi também utilizado em análise de desenvolvimento 
da organização. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da 
trajetória organizacional Sydow et al. (2009) salienta que a dependência do caminho 
é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo 
de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. Eles 
argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com 
desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação, por efeitos de 
complementaridade, por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas 
adaptativas. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e, 
conseqüentemente, é razão para supor que o modelo implica em fortes 
dependências do caminho. Mas o paradigma também inclui várias características que 
trabalham em sentido oposto. Primeiro, porque pressupõe que a criação é um efeito 
importante dos processos de interação inter-organizacionais. A criação de 
conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes 
problemas que as partes trazem para a interação. Em segundo lugar, assume-se que 
as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas 
pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são 
indeterminadas. Assim, embora o modelo implique em alguma dependência da 
trajetória, ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al., 2010). 
Neste contexto, pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada 
por dependência história (Cyert e March, 1963), o que denota uma dependência mais 
fraca do que a dependência de caminho. 
O modelo de Uppsala, destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético, 
tem que ter uma natureza muito geral, que deve ser capaz de acomodar diferentes 
teorias dentro da Administração Internacional, por exemplo, questões como a 
localização e modo de operação. Além disso, é óbvio que o modelo deve ser capaz 
de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de 
decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente 
seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan, 2008, p. 87, 144, 266). 
Além disso, o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias 
"personalidades individuais", por exemplo, na terminologia de Dunning e Lundan 
[2008, p. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na 
qual e acreditamos fortemente], será necessário para que o modelo seja geral e capaz 
de acomodar também os aspectos contextuais. Tendo estado, por vezes, 
incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala, nos sentimos mais 
confortáveis agora com esta característica, como o vemos como uma alternativa para 
o paradigma eclético. 
Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o 
caminho a seguir. Como pensamos, as considerações estratégicas e os aspectos 
contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e 
globalização, estes são melhor estudados conjuntamento, e preferivelmente em 
tempo real. 
Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios 
das atividades das empresas. O lado financeiro das empresas oferece outros 
caminhos para lidar com a incerteza (cf. Oxelheim e Wihlborg, 2008). 
Finalmente, voltamos para a definição de EMN, o qual impacto no caminho 
que podemos explicar a evolução de tal empresa. Como tantas vezes, achamos que 
Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23), o que consideramos 
como uma visão razoável, mas que não leva a um fim lógico. A definição oferecida 
para EMN é: “A MNE é, portanto, melhor considerado como uma coordenadora de 
um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados 
por ela" (grifo no original). Preferimos ver a MNE, como uma empresa de negócios23
 NT: acréscimo do tradutor. 
(Empresa de Negócios Multinacionais), uma empresa que tem a capacidade de 
construir, desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de 
criação de valor, envolvendo ambos os atores internos e externos.