ELABORAÇÃO DE BUSINESS PLAN

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ELABORAÇÃO DE 
BUSINESS PLAN
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Fernando Eduardo Cardoso
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 658.8
 C268e Cardoso, Fernando Eduardo
 Elaboração de Business Plan/ Fernando Eduardo Cardoso. 
 Indaial : UNIASSELVI, 2016.
 116 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-19-0
 1. Marketing 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Copyright © UNIASSELVI 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Fernando Eduardo Cardoso
Doutorando em Administração e Turismo 
pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), 
Biguaçu/ SC. Mestrado em Administração: Gestão de 
Organizações pela Fundação Universidade Regional 
de Blumenau (FURB), SC (2010), Especialização em 
Administração Tributária pela Universidade Castelo 
Branco (UCB), RJ (2008), Especialização em Educação 
a Distância: Gestão e Tutoria, UNIASSELVI, SC (2014) e 
Graduação em Administração: Gestão Empresarial pela 
Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC 
(2006). Experiência de oito anos na área de Produção e dez 
anos na Inteligência de Mercado/ Informações Gerenciais 
da área Comercial/ Vendas. Participante na elaboração 
de projetos e estratégias da Cia. Hering. Experiência na 
área de Administração, com ênfase em Administração 
Estratégica, atuando, principalmente, nos seguintes temas: 
Gestão Comercial, Processo de Formação da Estratégia, 
Strategizing, Strategy-as-Practice, Estratégia-como-Prática, 
Middle Manager e Ensino a Distância - EAD. Consultor e 
Palestrante da NOTÓRIA consultoria Business Inteligente. 
Palestrante do Instituto de Desenvolvimento Pessoal 
e Profissional - IDEPP. Atuou como professor do 
Departamento de Administração na Universidade 
Regional de Blumenau (FURB) e da Faculdade de 
Administração e Economia (FAE). Atualmente, é 
professor Tutor-Externo da UNIASSELVI no ensino 
a distância; e Supervisor de disciplina na mesma 
instituição. É, também, membro do grupo de 
pesquisa PROFORME.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
A Necessidade do Planejamento ..........................................9
CAPÍTULO 2
O Projeto do Business Plan, Instrumento de 
Planejamento e de Segurança Empresarial ....................19
CAPÍTULO 3
A Análise e Viabilidade do Negócio .....................................29
CAPÍTULO 4
Business Plan para uma Nova Empresa, Empresa Existente, 
um Novo Produto ou Serviço, um Novo Processo ..........43
CAPÍTULO 5
Os Modelos, Conceitos, Análises, Diagnósticos Inerentes 
a um Business Plan ................................................................51
CAPÍTULO 6
Objetivos e Indicadores do Negócio ..................................67
CAPÍTULO 7
As Estratégias e Ações para se Projetar um Negócio Numa 
Visão de Curto, Médio e Longo Prazo ...............................77
CAPÍTULO 8
Apresentação de Três Simulações de um Business 
Plan .........................................................................................91
APRESENTAÇÃO
Este caderno de business plan foi elaborado com muito cuidado, buscando 
abranger tanto uma boa fundamentação teórica quanto um conhecimento empírico 
ao(à) pós-graduando(a), de forma que, ao fim do caderno, tenha conhecimento da 
importância de se fazer um business plan, bem como consiga elaborar o seu próprio 
Plano de negócios. Neste contexto, o caderno foi escrito em oito capítulos:
O Capítulo 1 demonstra a necessidade do planejamento, apresentando uma 
introdução ao tema de business plan, abordando conceitos estratégicos fundamentais 
para obter uma boa base sobre planejamento, estratégias, tomada de decisão e 
business plan.
O Capítulo 2 apresenta como o business plan pode ajudar, tanto no planejamento 
de uma empresa como na segurança desta, debatendo a questão da importância de 
se fazer um business plan.
O Capítulo 3 expõe os procedimentos, tanto para se analisar como para estudar 
a viabilidade de um negócio, evitando, assim, que se invista em projetos que já 
estejam condenados ao fracasso antes mesmo de sair do papel.
O Capítulo 4 mostra as diferentes funções do business plan para empresas 
nascentes, empresas existentes e mesmo para novos produtos, serviços ou 
processos.
 
O Capítulo 5 apresenta os diferentes modelos de business plan, de forma que 
o pós-graduando(a) saiba o que não pode faltar para elaboração de um business plan 
de sucesso.
O Capítulo 6 discorre sobre uma série de indicadores de negócios, 
proporcionando conhecimento de diferentes indicadores, os quais ajudam na análise 
do negócio, dando suporte no processo de tomada de decisão.
O Capítulo 7 mostra as estratégias e ações para se projetar um negócio numa 
visão de curto, médio e longo prazo.
Por fim, o Capítulo 8 expõe um exemplo prático de business plan, com 
comentários, de forma que o(a) acadêmico(a) possa ter uma primeira apresentação 
do que será capaz de fazer após a conclusão deste caderno de estudo.
O autor.
CAPÍTULO 1
A Nessecidade do Planejamento
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
	Demostrar o planejamento de maneira conceitual, suas características e suas 
tipologias.
	Identificar as responsabilidades de cada ator organizacional nas atividades do 
planejamento.
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 Elaboração de Business Plan
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A Nessecidade do Planejamento Capítulo 1 
Contextualização
No Brasil, anualmente, são criadas milhares de empresas e, ao mesmo 
tempo, outra grande quantidade delas tem suas atividades encerradas. Estudos 
mostram que muitas empresas fecham as portas já no primeiro ano e são poucas 
as empresas que chegam ao quinto ano. Estes dados serão melhor apresentados 
e detalhados neste capítulo, no qual identificaremos que, em síntese, está faltando 
planejamento. Pode ter faltado o planejamento mais detalhado sobre o mercado, 
a habilidade dos administradores em lidar com as adversidades empresariais, a 
qualidade do produto ou serviço, a falta de recursos financeiros versus tempo para 
que a empresa deslanche no mercado e uma grande infinidade de fatores.
Temos que pensar na responsabilidade de se constituir uma empresa porque 
ela não funciona na base do improviso ou do acaso. Tudo tem que ser muito bem 
planejado.
O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma 
a atingir os objetivos definidos pela organização. O planejamento age 
para prever os acontecimentos, sejam positivos, sejam negativos, 
durante o percurso para atingir os objetivos. Nesse contexto, o ato de 
planejar consiste em pensar os objetivos que queremos atingir e as 
ações que deveremos implementar com base em métodos, e não em 
suposições.
Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o 
termo “previsão”, o que costuma acontecer. Planejar é tomar decisões antecipadas 
com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências sobre o 
futuro, tentar descobrir o que irá acontecer provavelmente. A previsão não passa 
de uma técnica ou um mecanismo utilizado pelo planejamento, visando facilitar a 
tomada de decisão antecipada.
De forma mais meticulosa, Oliveira (1998,p. 33) foi além, ao alertar que 
o planejamento não pode ser confundido com: previsão, projeção, predição, 
resolução de problemas e plano, pois:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que 
poderão ocorrer com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, 
em sua estrutura básica.
O planejamento 
é o trabalho de 
elaboração de um 
plano de forma a 
atingir os objetivos 
definidos pela 
organização.
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 Elaboração de Business Plan
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente 
do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu processo e seu 
desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos, que procuram 
tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a 
empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal, que se constitui na consolidação 
das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. É o 
limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, 
uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo 
para determinar a ação futura apropriada. As escolhas que, assim, constituem o 
processo de planejamento são feitas em três níveis: em primeiro lugar, a seleção 
dos fins e dos critérios; em segundo lugar, a identificação de um conjunto de 
alternativas consistentes com estes critérios gerais, e a seleção de uma alternativa 
desejada; e terceiro, orientação de ação para fins determinados. 
O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos 
organizacionais, bem como os processos, rotinas e ações para atingi-los. Seja 
planejamento de curto, médio ou longo prazo, todos precisam ter o mesmo foco, 
contribuindo com o desenvolvimento da organização.
Características Do Planejamento
Os valores são elementos inevitáveis de qualquer processo de tomada de 
decisão racional ou qualquer exercício de escolha. A escolha permeia toda a 
sequência de planejamento, uma noção clara das maneiras como as escolhas 
são feitas, e dos fins visados. Deve situar-se no cerne da tarefa do planejador. 
Os autores Davidoff e Reiner (1962, p. 51) defendem um planejamento 
baseado na tomada de decisão e para contribuir com suas ideias levantam as 
seguintes características como definidoras do planejamento: realização de 
objetivos; exercício de escolha; orientação para o futuro; ações; e abrangência.
• Realização de objetivos: O planejamento busca a realização de alguns 
objetivos, em função dos quais são definidos os meios. É um processo 
intencional de obtenção de situações desejadas. Os objetivos não são pré-
definidos, mas sujeitos a ponderações.
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A Nessecidade do Planejamento Capítulo 1 
• Exercício de escolha: A escolha é o “exercício intelectual” mais característico 
do planejamento, já que escolhas sobre valores, meios e alternativas são feitos 
no processo de planejamento, em vários níveis.
•	Orientação para o futuro: Por buscar a obtenção de objetivos, o planejamento 
é orientado ao futuro. Sendo assim, é importante obter informações sobre 
possíveis condições futuras e estimar os custos futuros de não atingir os 
objetivos ou de postergar as ações no presente.
•	Ações: O planejamento deve trazer resultados, portanto, é uma etapa numa 
cadeia de meios e fins que leva ao que é desejado.
•	Abrangência: Para que as escolhas possam ser feitas adequadamente, as 
consequências das propostas devem ser mapeadas de forma completa. Esse 
requisito, entretanto, deve ser balanceado com a necessidade de ações, visto 
que o tempo e os recursos para realizar esse mapeamento são limitados, bem 
como a capacidade de gerar conhecimento.
Segundo Castiglioni e Tancredi, (2014, p. 76), o planejamento deve observar 
uma série de características para obtenção de resultados satisfatórios:
•	Ser um processo permanente e contínuo: ele não se esgota em um único 
plano de ação, e sim é realizado continuamente pela organização.
•	É sempre voltado para o futuro: ele está sempre ligado intimamente à 
previsão, muito embora não se confunda com ela.
•	Visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para 
o futuro, ele funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe 
maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de 
decisão.
•	Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação: a escolha do 
curso de ação pode ter duração variada, mas todas as escolhas devem levar em 
consideração suas consequências para o futuro, bem como suas possibilidades 
de execução e realização.
É sistêmico: ele deve considerar a totalidade da organização, do órgão ou 
da unidade para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
É interativo: ele deve ser interativo, pois pressupõe avanços e recuos, 
alterações e modificações em função dos eventos novos e inesperados que 
ocorram, tanto no ambiente interno como no externo da organização.
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 Elaboração de Business Plan
•	É uma técnica de alocação de recursos: ele visa à definição, ao 
dimensionamento e à alocação dos recursos humanos e não humanos da 
organização, de forma antecipadamente estudada e decidida.
•	É uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o 
planejamento permite condições de avaliação e de mensuração para novos 
planejamentos com informações e perspectivas mais seguras e corretas.
•	É uma função administrativa que interage com as demais: ele está 
intimamente relacionado à organização, à direção e ao controle, influenciando 
e sendo influenciado por todas elas, a todo momento, em todos os níveis da 
organização.
•	É uma técnica de coordenação e de integração: ele permite a coordenação 
e a integração de várias atividades, no sentido da realização dos objetivos 
desejados.
O planejamento é um processo contínuo. Nenhum plano é definitivo, todos 
estão sempre sujeitos a revisões, funcionado como um documento vivo, que 
precisa ser analisado de forma a atender as mudanças do ambiente turbulento em 
que se encontram as organizações.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais, 
de forma a atingir seus objetivos. Planejamento estratégico, segundo 
Kotler (1992), é definido como o processo gerencial de desenvolver 
e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos 
da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Drucker 
(1977) define planejamento estratégico como um processo contínuo, 
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões 
que minimizem riscos. O planejamento estratégico, para Oliveira (2007), é um 
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
organização, visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e 
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Considerando a complexidade das organizações hoje, a tarefa de administrar 
requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos, que 
se ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: estratégico, 
tático e operacional, os quais veremos a seguir.
O planejamento 
estratégico orienta 
os negócios 
organizacionais, 
de forma a atingir 
seus objetivos.
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A Nessecidade do Planejamento Capítulo 1 
No nível 
estratégico é 
onde ocorre um 
planejamento 
com uma visão 
mais ampla da 
organização.
Nível Estratégico
No nível estratégico é onde ocorre um planejamento com uma 
visão mais ampla da organização. Nesse nível, o planejamento é 
projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
estendidos por vários anos à frente. O planejamento acaba envolvendo 
a organização de forma macro, abrangendo todos os recursose áreas 
de atividades, e preocupa-se em atingir os objetivos em ambiente 
organizacional. Tradicionalmente, os responsáveis pelas decisões do 
nível estratégico são os atores da cúpula organizacional, formada pelo presidente, 
vice-presidente, diretores e conselho administrativo.
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma 
inovadora e diferenciada e é, geralmente, de responsabilidade do nível mais 
alto da organização, tendo como foco a formulação de objetivos e a seleção dos 
cursos de ação a serem seguidos para sua execução, levando-se em conta as 
condições internas e externas da organização e sua evolução esperada.
Segundo Lemos et al. (2012, p. 17), “A estratégia de uma organização deve 
estar associada a visão do que à organização quer ser e fazer, à missão a ser 
desenvolvida nos seus negócios e clientes e observar seus valores, ou seja, os 
princípios que regerão o desenvolvimento dos trabalhos da organização”.
Sebrae (2016, p.1) apresenta os conceitos de missão, visão e valores:
Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser. 
Visão: É a situação em que a empresa deseja chegar (em período definido 
de tempo).
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem 
estar presentes nos colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, 
fornecedores e parceiro.
Para Maximiliano (2011) o processo de planejamento estratégico envolve as 
seguintes etapas: Entendimento da missão; análise do ambiente externo; análise 
do ambiente interno; definição do plano estratégico.
•	Entendimento da missão: A missão é a determinação do motivo central do 
planejamento estratégico, ou seja, corresponde a um horizonte dentro do qual 
a empresa atua ou poderá atuar. “Portanto, a missão representa a razão de ser 
da empresa” (OLIVEIRA, 2005, p. 76).
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 Elaboração de Business Plan
• Análise do ambiente externo: São determinadas as ameaças e oportunidades 
da organização. Fatores externos sobre os quais a organização não tem 
controle.
•	Análise do ambiente interno: São determinados os pontos fortes e fracos da 
organização. Fatores internos sobre os quais a organização detém controle.
Segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro forças macroambientais 
que influenciam no processo de gestão organizacional: político-legal; econômica; 
tecnológica e as sociais.
•	Definição do plano estratégico: é o resultado do processo de planejamento e 
preparação de planos que vão guiar a organização para ações futuras.
As pressões exercidas pelo meio ambiente em que a organização está 
inserida, relativas ao uso de recursos naturais, mudanças de legislação, 
concorrência, problemas econômicos, mudanças das condições sociais e políticas, 
bem como inovações tecnológicas criam necessidades de rápida percepção e 
mudança constantes para as condições ideais de crescimento, a fim de garantir 
a continuidade e sobrevivência da organização. A capacidade de responder às 
mudanças do ambiente depende da velocidade com que são implementadas as 
mudanças no modelo de gestão. Cabe aos gestores utilizarem suas capacidades 
e recursos para adaptarem ao ambiente dinâmico em constante transformação.
Nível Tático
No nível tático, o planejamento é feito de forma a abranger 
cada departamento da organização. O planejamento do nível 
tático é projetado para o período de médio prazo, envolvendo cada 
departamento. Abarca seus recursos específicos, preocupado em 
atingir os objetivos departamentais. O planejamento tático deve estar 
totalmente alinhado com o planejamento estratégico da organização.
O planejamento tático, segundo Oliveira (2006), tem o objetivo de 
otimizar determinada área de resultado, e não a organização como um todo. O 
planejamento do trabalho é realizado por meio do processo de decomposição dos 
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
No nível tático, 
o planejamento 
é feito de forma 
a abranger cada 
departamento da 
organização.
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A Nessecidade do Planejamento Capítulo 1 
Nível Operacional
O nível operacional é desenvolvido a partir do plano tático. É 
mais objetivo, racional e detalhado. É elaborado pelos executores 
operacionais, abordando detalhadamente cada operação do 
departamento. O planejamento do nível operacional é projetado para 
prazo curto, curtíssimo ou até mesmo imediato, envolvendo cada tarefa 
ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance das metas 
especificas.
O planejamento operacional, segundo Oliveira (2006), pode ser considerado 
com a formalização, como um plano de ação ou plano operacional, desenvolvido 
por meio de documentos, de metodologias de desenvolvimento e implantação 
estabelecidas.
O nível 
operacional é 
desenvolvido a 
partir do plano 
tático. É mais 
objetivo, racional 
e detalhado.
Atividade de Estudos:
 
1) Preencha o quadro abaixo de forma a obter as principais 
características dos níveis estratégicos com relação ao tempo, 
atores organizacionais e abrangência da visão organizacional.
Nível Tempo/ prazo Atores Visão
Estratégico
Tático
Operacional
Algumas Considerações
Esta foi uma sessão introdutória do business plan, na qual foram 
apresentados alguns conceitos gerais sobre planejamento. A partir das próximas 
sessões, aprofundaremos os estudos sobre o business plan.
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 Elaboração de Business Plan
Referências
CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos; TANCREDI, Claudio Tadeu Tancredi. Or-
ganização empresarial: conceitos, modelos, planejamento, técnicas de gestão e 
normas de qualidade. São Paulo: Erica, 2014.
DAVIDOFF, Paul; REINER, Thomas A. A Choice Theory of Planning, Journal of 
the American Institute of Planners, v. 28, issue 2, 1962.
FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005.
LEMOS, Paulo M. et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 
2012.
MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da rev-
olução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. 22. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006.
______. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. São 
Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: 
futura, 1998.
SEBRAE. Ferramenta: missão, visão e valores (clássico). São Paulo: Globo, 2016.
CAPÍTULO 2
O Projeto do Business Plan, 
Instrumento de Planejamento e de 
Segurança Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Apontar as diferentes abordagens do business plan.
� Debater a importância do uso do business plan.
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 Elaboração de Business Plan
21
O Projeto do Business Plan, Instrumento de 
Planejamento e de Segurança Empresarial
 Capítulo 2 
Contextualização
O business plan é necessário nas mais diversas situações: seja para ampliar 
uma linha de montagem, seja para verificar a viabilidade de se atender um novo 
mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre tantas 
outras exigências que o demandem.
Segundo Deutscher (2012, p. 43): “Elaborar um business plan não é uma 
tarefa trivial. Envolve os principais empreendedores da empresa, que devem estar 
dispostos a tomar decisões, por vezes radicais”. O preparo de um business plan 
exige trabalho árduo. São necessárias muitas horas de pensamento cuidadoso, 
seguidas por um número igual ou maior de horas para conversão desses 
pensamentos em um documento escrito. Um business plan bem preparado e 
fundamentado ajudará no processo de planejamento, e fornecerá um guia para o 
empreendedor, explicando o que está tentando realizar e como alcançar as metas 
propostas.
Quanto mais claros forem os vínculos entre as metas almejadas e os meios 
para alcançá-las, mais impressionante (e persuasivo) será o business plan.
Por QueRedigir o Business Plan?
O business plan é uma necessidade absoluta para qualquer negócio que 
deseja ter sucesso, evitando problemas e dificuldades que poderiam ter sidos 
identificados e resolvidos com a elaboração de um bom business plan.
O business plan pode ser útil em diversos aspectos. Segundo as pesquisas, 
os empreendedores que preparam planos de negócios excelentes têm mais 
probabilidade de sucesso do que aqueles que não o fazem (BARON; SHANE, 
2015).
Para Dornelas (2008), a importância de se escrever um business plan está em:
•	Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.
•	Gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
•	Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando 
 necessário. 
•	Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo 
 para a empresa.
•	Estabelecer uma comunicação interna eficaz e também com o público 
 externo. 
•	Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, 
 investidores etc.
22
 Elaboração de Business Plan
Três razões são atribuídas por Siegel et al. (1993) para elaboração do 
business plan: 
•	Primeiro lugar: ele é um plano que pode ser usado para desenvolver ideias a 
respeito de como um negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para 
refinar estratégias e cometer erros no papel, em lugar da vida real, examinando 
a empresa sob todos os pontos de vista, tais como: mercadológicos, financeiros 
e operacionais.
•	Segundo lugar: um business plan é uma ferramenta retrospectiva com a qual 
um empresário pode avaliar o desempenho atual de uma empresa ao longo do 
tempo. Por exemplo, a parte financeira de um business plan pode ser usada 
como base para um orçamento operacional e cuidadosamente monitorada, 
para verificar o quanto a empresa está se mantendo dentro do orçamento. 
A esse respeito, o plano pode e deve ser usado como base para um novo 
plano. Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então periodicamente, 
o business plan deve ser examinado, para verificar em que ponto a empresa 
se desviou do rumo, se esse desvio foi benéfico ou danoso e como ela deverá 
operar no futuro.
•	Terceiro lugar: Obtenção de capital. A maior parte dos financiadores ou investidores 
não colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver um business plan.
Alguns aspectos básicos do planejamento estratégico são apresentados por 
Siegel et al. (1993), relatando a importância de fazer um business plan: a questão 
do dinamismo presente nos planos, a documentação e formalização, o sucesso 
por meio do não fracasso, a questão de olhar o passado como instrumento de 
medida, o levantamento de capital, o uso dos profissionais e o papel do plano no 
levantamento de capital. 
Todos estes tópicos abordaremos em profundidade neste capitulo, de forma a 
proporcionar uma visão geral do business plan para o sucesso de um negócio.
O Planejamento Precisa Ser 
Dinâmico
O business plan está em constante transformação, assim, ele 
deve ser sempre reiterado, bem como as suposições e projeções 
geradas a partir dele devem ser constantemente depuradas. 
Um business plan funciona como um ser vivo em constante 
transformação, ele nunca termina, está sempre mudando, evoluindo, 
transformando-se.
Um business plan 
funciona como um 
ser vivo em constante 
transformação, 
ele nunca termina, 
está sempre 
mudando, evoluindo, 
transformando-se.
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O Projeto do Business Plan, Instrumento de 
Planejamento e de Segurança Empresarial
 Capítulo 2 
Business Plan Como Documento de 
Planejamento
O business plan, segundo Castro (2009), é um documento 
escrito cujo objetivo é estruturar as principais ideias e opções que 
o empreendedor tem para decidir quanto à viabilidade da empresa a 
ser criada. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos 
e financiamentos junto a instituições financeiras, bem como para a 
expansão da empresa.
O ideal seria fazer um business plan antes de a empresa ser 
criada, mas, em alguns casos, o primeiro business plan da organização 
pode sair apenas após anos de existência desta. O importante é que, 
uma vez feito o Business plan, ele deve ser constantemente atualizado, 
mantendo-se atual à realidade do mundo em permanente mudança. 
Para uma organização em funcionamento, de acordo com Siegel et al. 
(1993), o business plan tem diversas funções. Ele é uma forma de obtenção de 
consenso e consistência em toda a organização. Enquanto os business plan de 
organizações em início de atividade costumam ser redigidos por uma ou duas 
pessoas, em organizações já em andamento uma série de atores organizacionais 
participam de sua redação.
O business plan é uma ferramenta de implementação. Ele pode ser usado 
para testar teorias de como a organização poderia ser dirigida e para prever os 
possíveis resultados. Então, o plano pode ser verificado à medida que aquelas 
ideias são implementadas, para se certificar se as projeções eram exatas.
O business plan, 
é um documento 
escrito cujo 
objetivo é 
estruturar as 
principais ideias 
e opções que o 
empreendedor 
tem para 
decidir quanto 
à viabilidade da 
empresa a ser 
criada.
Sucesso Por Ter Sucesso, Sucesso 
Por Não Fracassar
Embora o sucesso pelo sucesso não possa ser ensinado, exceto por meio de 
anos de experiência, o sucesso por não fracassar pode. Este é, de muitas formas, 
o âmago do planejamento de negócios. 
Estudos do SEBRAE (2014) sobre a “Causa Mortis: o sucesso e o 
fracasso das empresas nos primeiros cinco anos de vida” apontam que falta de 
planejamento (planejamento prévio), deficiências na gestão (gestão empresarial) e 
o próprio comportamento empreendedor são as principais causas do fechamento 
de empresas em seus primeiros anos de atividade. 
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 Elaboração de Business Plan
A seguir serão apresentados os principais resultados da pesquisa realizada 
pelo SEBRAE (2014), apontando as causas que levam ao fechamento das 
organizações nos primeiros cinco anos:
•	Planejamento prévio: ao abrir a empresa, parte dos empresários não levantou 
informações importantes sobre o mercado, mais da metade não realizou 
planejamento de itens básicos antes do início das atividades da organização. 
Um maior tempo de planejamento permite que se conheça melhor o mercado 
antes de abrir a empresa, o que tende a aumentar as chances de sucesso.
Ao abrir a empresa, parte dos empresários não levantam informações 
importantes sobre o mercado:
– 46% não sabe o número de clientes que teria e os hábitos de consumo 
 destes;
– 39% não sabiam qual o capital de giro necessário para abrir o negócio;
– 38% não sabiam o número de concorrentes que teriam;
– 37% não sabiam a melhor localização;
– 33% não tinham informações sobre fornecedores;
– 32% não conheciam os aspectos legais do negócio;
– 31% não sabiam o investimento necessário para o negócio;
– 18% não levantam a qualificação necessária da mão de obra.
•	Gestão empresarial: as empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar 
produtos e serviços, estar atualizadas no que diz respeito às tecnologias do 
setor, inovar em processos e procedimentos e investir em capacitação tendem 
a sobreviver mais no mercado. Experiência prévia ou conhecimentos no 
ramo influenciam na permanência das empresas no mercado. A estratégia da 
diferenciação mostrou-se mais vantajosa para a permanência das empresas 
no mercado do que a estratégia de custos.
•	Comportamento empresarial: antecipar-se aos fatos, buscar intensamente 
informações e persistir nos objetivos são comportamentos que distinguem os 
empreendedores de sucesso. Também é importante ter um plano de ações 
para atingir as metas e os objetivos e saber aonde quer chegar. Intensificar 
o contato com outras empresas, bancos, entidades e o Governo aumenta as 
chances de sobrevivência das empresas.
25
O Projeto do Business Plan, Instrumento de 
Planejamento e de Segurança Empresarial
 Capítulo 2 
Olhando Para Trás, o Business Plan 
Como Instrumentode Medição
O business plan, segundo Siegel et al. (1993), tem a finalidade de servir de 
parâmetro para os indicadores de desempenho organizacional. O business plan do 
ano anterior pode dizer a uma organização qual estratégia foi eficaz ou ineficaz. O 
mesmo ocorre com as implementações.
A simplicidade é uma virtude, na medida em que facilita a 
implementação. Porém, muitas vezes, aquilo que parece simples no papel, 
quando está sendo preparado se torna complexo na implementação. O 
exame do desempenho real da organização em relação ao business plan 
pode identificar forças e fraquezas na organização.
Muitas vezes, 
aquilo que parece 
simples no 
papel, quando 
está sendo 
preparado se 
torna complexo na 
implementação.
O financiamento é 
fundamental para 
pôr em prática o 
business plan. De 
nada vai adiantar 
um business 
plan se não tiver 
como financiar a 
execução.
Levantamento de Capital, o 
Business Plan Como Ferramenta de 
Financiamento
O financiamento é fundamental para pôr em prática o business plan. 
De nada vai adiantar um business plan se não tiver como financiar a 
execução. Segundo Siegel et al. (1993), se uma organização não poder 
levantar dinheiro, tudo o mais será discutível. Embora o levantamento de 
recursos seja um obstáculo crítico, ele é apenas o primeiro de muitos. 
De acordo com Deutscher (2012, p. 55) “O BNDS aporta recursos nas 
empresas por meio de dois instrumentos: financiamentos de longo prazo 
e participação acionária. Em ambos os casos, o banco exige um plano de 
negócios”. A ideia de que um business plan seja apenas uma ferramenta 
de vendas para levantar recursos pode trazer problemas ao empreendedor. 
Para Dornelas (2008), o business plan é o cartão de visitas do empreendedor 
em busca do financiamento. As principais fontes de financiamento de patrimônio 
são: economias pessoais, capitalistas de risco, indivíduos abastados (anjos) e o 
mercado de títulos. As principais fontes de financiamento de dívidas são: bancos 
comerciais, programas assistidos pelo governo, fornecedores e emprestadores 
com base em ativos.
•	Economia pessoal, família, amigos: é o tipo de financiamento mais comum 
e que geralmente é conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que 
cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiança que 
as outras pessoas têm no empreendedor do que um business plan. Nesta 
26
 Elaboração de Business Plan
modalidade de empréstimo existe o risco de quem emprestou o dinheiro se 
sentir dono do negócio, querendo dar suas ideias, seus palpites.
•	Investidor anjo: pessoa física, é um capitalista de risco que possui dinheiro e 
busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse capital. Diferente 
da forma de obtenção de financiamento com amigos ou familiares, o investidor 
anjo analisa e estuda muito o business plan e o seu potencial, antes de fazer 
o investimento. Os investidores anjos, em sua grande maioria, participam 
ativamente da gestão e procuram investir em empresas de suas áreas de 
conhecimento em qualquer âmbito. Além das categorias citadas, ainda existem 
categorias de investidores, como: Fundos de capital semente ou seed Money; 
venture capital e private quity (DEUTSCHER, 2012).
•	Fornecedores, parceiros estrangeiros, cliente e funcionários: o 
empreendedor pode achar estranho o fato de encontrar fornecedores, parceiros, 
cliente e funcionários na lista de fontes de financiamentos. Mas a pequena 
empresa deve necessariamente utilizar todas as alternativas possíveis para 
manter seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negociação com 
fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima e, até mesmo, obtendo 
carência para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a organização. 
O mesmo pensamento serve para os parceiros estrangeiros, que poderão 
ajudar a empresa sabendo que serão recompensados no futuro próximo. Ainda 
temos o caso dos clientes que podem antecipar o pagamento das mercadorias, 
em troca de descontos ou outros benefícios. Os funcionários também são uma 
boa fonte de financiamento. Os funcionários com espírito empreendedor podem 
abrir mão do salário fixo em troca de participação nos resultados.
Conseguir um financiamento não é tarefa fácil no Brasil. O empreendedor 
deve estar muito bem informado para saber avaliar qual a melhor opção de 
financiamento ou captação de recurso para o negócio.
Usando Profissionalmente
O business plan tem muito a ganhar se a sua construção for feita não só pelo 
empreendedor, mas também com a ajuda de outros profissionais, como consultores, 
advogados, contadores, administradores. Mas, também, não podemos deixar de falar 
das fontes informais, como mentores, conselheiros.
Para Dornelas (2008), é muito importante que o empreendedor esteja bem 
assessorado desde o início, principalmente em relação aos aspectos contábeis 
e jurídicos de seu negócio. Para isso, deve recorrer a profissionais, advogados e 
contadores de sua confiança, que conheçam e tenham experiência no ramo de atuação 
da empresa, e, ainda, possam auxiliar o empreendedor na gestão do empreendimento.
27
O Projeto do Business Plan, Instrumento de 
Planejamento e de Segurança Empresarial
 Capítulo 2 
O Papel do Plano no Levantamento 
de Recursos Financeiros
A maior parte do business plan é redigido, segundo Siegel et al. (1993), por 
pessoas que estão em busca de financiamentos, o teste definitivo de um plano é 
o interesse que pode gerar em quem o analisa, no menor tempo possível. A este 
respeito, faz-se importante entender que o business plan é, na realidade, somente 
o início do processo de levantamento dos recursos. Ele é o primeiro documento 
que um analista irá receber.
Atividade de Estudos:
1) Com base no que aprendeu com esta unidade, apresente seus 
argumentos para a elaboração de um business plan.
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Algumas Considerações
Aprendemos que o business plan apresenta um dinamismo que exige 
a constante atualização. É um documento que não serve para ficar na gaveta, 
precisa estar ao alcance do empreendedor, de forma a ser consultado sempre 
para garantir o alcance dos objetivos, servindo como um instrumento de medida. 
E, por fim, é o cartão de visitas para conquistar investidores ou financiadores de 
seu empreendimento.
Muitos empreendedores subestimam a importância de se preparar um 
business plan. Eles subestimam o quanto o fato de se ter um bom plano pode 
ajudar uma nova organização a levantar dinheiro, planejar e controlar seus 
progressos correntes.
Referências
BARON, Robert A.; SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma visão do proces-
so. São Paulo: Thomson Learning, 2015.
28
 Elaboração de Business Plan
CASTRO, Luiz Humberto de. Arranjo produtivo local. Brasília: SEBRAE, 2009. 
p. 44. (Série Empreendimentos Coletivos). Disponível em: <http://goo.gl/J2JV9h>. 
Acesso em: 2 mar. 2011.
DEUTSCHER José A. Plano de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando ideias em 
negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
SEBRAE. Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros 
cinco anos de vida. 2014. Disponível em: <http://goo.gl/wFLJzl>. Acesso em: 19 
jun. 2016.
SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano 
de negócios. 2. ed. São Paulo: Record, 1993.
CAPÍTULO 3
A Análise e Viabilidade 
do Negócio
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar a viabilidade de um negócio.
 
� Distinguir quais informações são importantes 
para medir a viabilidade do negócio.
30
 Elaboração de Business Plan
31
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3Contextualização
Este capítulo tem como finalidade apresentar um modelo de estudo da 
viabilidade ou também chamado anteprojeto do negócio. O estudo da viabilidade 
de um negócio pode apresentar várias etapas, as quais variam de um autor para 
outro. Neste material foi adotado o modelo de estudo da viabilidade de Casarotto 
Filho (2009), por apresentar, como base, o mix de estratégias globais e políticas de 
negócio e gestão, com o objetivo de determinar os parâmetros para a concretização 
de um negócio.
Neste capítulo, analisaremos a viabilidade de um negócio, seguindo a 
estrutura:
• INFORMAÇÕES DO MERCADO 
• INFORMAÇÃO DE PRODUÇÃO
– Definição das estratégias de produção
– Opção tecnológica e fatores de produção
– Caracterização do sistema produtivo
• INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO
– Logística x localização
– Relação da logística com estratégias globais
• ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
Conceito
O estudo da viabilidade ou anteprojeto de um negócio é conceitualizado por 
Casarotto Filho (2009) como sendo etapas de um empreendimento empresarial 
que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração 
dos projetos de engenharia. Tais definições são decorrentes das decisões 
estratégicas para os negócios da organização.
Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio, devemos seguir 
quatro parâmetros: 
•	Informações de mercado
– Definição dos produtos;
– Esquema de distribuição e transporte dos produtos;
– Sazonalidades de comercialização;
– Variações de demanda;
– Programa de comercialização.
•	Informações de localização
32
 Elaboração de Business Plan
– Microlocalização.
• Informação de produção
– Estratégias de produção;
– Sistema de produção;
– Dimensionamento preliminar das utilidades e instalações auxiliares;
– Suporte tecnológico;
– Matérias-primas disponíveis, sua sazonalidade e informações sobre 
 outros insumos;
– Mão de obra disponível;
– Estratégias ou políticas quanto a recursos humanos;
– Sazonalidade da produção;
– Programa de produção;
– Controle de poluição.
• Informação sobre investimentos e recursos
– Limitações de recursos disponíveis;
– Limitações legais ou imposições quanto ao tipo ou à procedência de 
 ativos, especialmente equipamentos;
– Limitações de prazo.
Passamos a analisar cada um destes quatro parâmetros de análise da 
viabilidade de um negócio.
Informação do Mercado
Existem três níveis de estudo do mercado com abrangências distintas: (i) 
gerência de marketing, (ii) viabilidade de negócio e (iii) análise estratégica.
O estudo de mercado para gerencia de marketing desce a 
detalhes operacionais, como planejamento das vendas. Já os estudos 
de mercado para análise estratégica são voltados à definição das 
estratégias de competitividade e de produto/ mercado. Já o estudo 
de mercado para viabilidade de negócio visa definir elementos 
necessários à determinação dos parâmetros da viabilidade do 
negócio.
Detalharemos os parâmetros para o projeto, fazendo uso dos objetivos propostos 
por Casarotto Filho (2009): o quê; quanto; onde; a quem; de que forma.
• O que comercializar: Segundo Levitt (1986), as pessoas não compram 
produtos, mas sim soluções para seus problemas. O desenvolvimento de novas 
Estudo de mercado 
para viabilidade 
de negócio visa 
definir elementos 
necessários à 
determinação 
dos parâmetros 
da viabilidade do 
negócio.
33
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3 
soluções para problemas já existentes pode ser uma grande oportunidade de 
novos negócios. Percebe-se, aí, a interação do estudo de mercado, que procura 
detectar as demandas insatisfeitas, e da engenharia, que desenvolve novas 
soluções ou produtos.
•	Quanto comercializar: A resposta ao quanto?, ou seja, o programa de 
comercialização, levará em consideração o tamanho da unidade produtora. 
Com base no conhecimento do produto, procura-se determinar os níveis de 
oferta e procura. Esses níveis podem ser obtidos, em muitos casos, mediante a 
coleta de dados estatísticos. como vendas, consumo, exportação e importação.
•	Onde comercializar: A resposta ao “onde” significa fornecer as informações 
necessárias à escolha da localização da organização. Mercados mais 
concentrados podem ter uma fábrica exclusiva para seu atendimento. Mercados 
dispersos exigem estudos de custos de transporte e armazenagem para a 
definição da localização de uma ou mais unidades fabris.
•	A quem comercializar: a segmentação refere-se, basicamente, à definição 
do mercado consumidor, baseando-se em uma ou mais características. Pode 
ser feita por região, população, renda, sexo, raça, idade, características 
psicológicas, personalidade, benefício esperado, etc. O grande desafio está 
em definir os potenciais consumidores do produto, de forma a concentrar sobre 
estes os esforços promocionais e de venda.
•		 De que forma comercializar: a resposta é a definição da estratégia de 
comercialização do produto, o chamado marketing mix. São considerados: 
qualidade; determinação do preço de venda; as formas de promoção e 
distribuição; os prazos para lançamento de novos produtos ou sua renovação e 
os prazos de entrega dos produtos ou responsividade.
Informações precisas, claras e seguras do mercado são fundamental para o 
sucesso desta etapa. A tomada de decisão errada nesta fase pode comprometer o 
resultado final do projeto.
Informação de Produção
O estudo do sistema produtivo na viabilidade do negócio é início 
da materialização do futuro empreendimento. Segundo Casarotto Filho 
(2009), basicamente, o estudo do sistema produtivo compõe-se de três 
etapas: definição das estratégias de produção, opção tecnológica e 
fatores de produção; e, por fim, a caracterização do sistema produtivo.
Estudo do sistema 
produtivo compõe-
se de três etapas: 
definição das 
estratégias de 
produção, opção 
tecnológica e fatores 
de produção; e, por 
fim, a caracterização 
do sistema 
produtivo.
34
 Elaboração de Business Plan
Definição das Estratégias de 
Produção
Uma das chaves do sucesso das organizações japonesas e alemãs, por 
meio da manufatura, apontada por Hill (1989), foi a integração das perspectivas 
funcionais com a estratégia corporativa, ou seja, a estratégia funcional de 
produção, refletida em processos e produtos consistentes com as estratégias 
globais, capazes de acompanhar a dinâmica do mercado mundial. Skinner (1985) 
acredita, além da competitividade mundial, nas mudanças tecnológicas e nas 
mudanças sociais na força de trabalho.
Hayes e Wheelwrigt (1984) e Hill (1989) apresentam seis pontos de definição 
da estratégia de produção:
•	Ciclo do produto e do processo: o primeiro passo na determinação da 
estratégia de produção é a prospecção dos ciclos de vida do produto e do 
processo. Este exercício será o ponto de partida para a projeção da expansão 
da fábrica e seu posicionamento atual e futuro na matriz produto x processo.
•	Tecnologia do produto e do processo: Duas definições devem ser feitas: o 
posicionamento inicial e a evolução do posicionamento.
•	Nível de integração vertical: consiste explicitamente na política de negócio 
relativa à dependência de parceiros e terceirização de funções auxiliares.
•	Investimentos em produto e processo: é a definição dos investimentos 
permanentes, adequados às velocidades de inovação do produto e de evolução 
da tecnologia do processo, bem como a definição da tecnologia a deter ou 
comprar.
•	Política de recursos humanos na manufatura: consiste no detalhamento 
da política de gestão, ou seja, na definição de políticas específicas, como 
remuneração, participação, delegação, qualidade da mão de obra.
•	Qualidade, programação e controle: é a definição das linhas mestras para o 
sistema de garantia da qualidade e gerenciamento da produção e custos.
As estratégias com produtos ou serviços são uma forma que o empresário 
tem de despertar o interesse do cliente para negociar com sua empresa. 
Importante saber o que seu cliente procura em seu negócio,de forma a atender 
suas necessidades e expectativas.
35
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3 
Opção Tecnológica e Fatores de 
Produção
Cabe buscar, no ambiente técnico, tecnologias compatíveis com o produto 
e a estratégia de produção. É necessário um levantamento do histórico 
evolutivo, qualitativo e quantitativo de sua receptividade, bem como a antevisão 
das perspectivas de evolução. Atenção deve ser dada ao aproveitamento da 
tecnologia atualmente em uso pela organização e possibilidade de economia em 
novos investimentos.
A estratégia de tecnologia da informação, segundo Lemos et al. (2012, p. 
107), “Tem como objetivo o alinhamento de pessoas, processos, ambientes e 
estruturas com a estratégia da organização, usando, como elemento de ligação, a 
informação gerada por um aparato tecnológico desenvolvido de modo a sustentar 
sua realização“.
Caracterização do Sistema Produtivo
A caracterização do processo produtivo é um detalhamento da opção 
tecnológica, necessária para aumentar a certeza das projeções de investimentos, 
receitas e custos; e, também, para dimensionar a fábrica para dar condições ao 
início da etapa da engenharia básica. 
O arranjo físico é a maneira segundo a qual se encontram dispostos 
fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma 
operação. A disposição dos arranjos físicos pode ajudar no sistema produtivo de 
uma organização. Os tipos básicos de arranjos físicos são: processo; produto; 
posicional; celular; flexível.
Informações de Localização
Onde localizar suas operações é uma das mais importantes decisões de longo 
prazo sobre custos e receitas de uma organização. Custos de transporte podem 
alcançar até 25% do preço de venda do produto. Uma boa escolha de localização 
pode reduzir os custos totais em até 10% (HEIZER; RENDER, 1990).
A decisão sobre a localização das operações da fábrica não é a única a ser 
tomada. A organização tem que considerar a distribuição e levar em conta que 
a localização dependerá da estratégia de comercialização: quantidade, prazo, 
distribuição do mercado e outras variáveis. Deve observar, também, estratégias de 
produção: produto, processo, fatores de produção e outras variáveis.
36
 Elaboração de Business Plan
O estudo da localização de uma fábrica ou sistema de operações é algo 
muito complexo, que considera a distribuição, o mercado e a produção.
Logística x Localização
Enquanto a logística é a arte de administrar o fluxo de materiais, da fonte 
de matérias-primas ao usuário, a localização é um parâmetro a ser determinado. 
Segundo Lemos et al. (2012, p. 107), “a estratégia de logística diz respeito 
ao gerenciamento da cadeia de abastecimento (supply chain management), 
apresenta dimensão fundamental na geração de vantagens competitivas, a 
logística apresenta-se como um grande desafio das organizações. Envolve, entre 
outros aspectos, as políticas de aquisição/estoques, a flexibilidade e a rapidez 
da colocação de insumos no processo produtivo ou do produto final ao cliente, a 
capilaridade e o poder de penetração nos mercados[...]“.
O sistema logístico é composto pelos seguintes itens:
• Estoque;
• Aquisição e controle de matérias-primas;
• Aquisição de serviços terceirizados;
• Meios de transporte;
• Capacidade de produção e flexibilidade;
• Comunicação e controle;
• Recursos humanos;
• Respeito ao meio ambiente.
No estudo da viabilidade de um negócio, a análise da logística será uma 
espécie de check ou compatibilização das decisões sobre comercialização e 
produção com as decisões sobre localização.
Relação da Logística com 
Estratégias Globais
Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos: 
estratégia de competitividade e estratégia de produto/serviço.
•	Estratégia de competitividade: a situação mais simples é a da estratégia de 
foco de mercado (com liderança de custo). Isso implica produtos padronizados 
voltados para determinado segmento e com distribuição dedicada. No entanto, 
à medida que se abre o mercado a vários segmentos e busca-se a diferenciação 
do produto, esquemas alternativos de distribuição e aquisição passam a ser 
37
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3 
obrigatórios para manter uma responsividade adequada.
•	Estratégia de produto/serviço: estratégia de verticalização a montante, em 
geral, favorece a logística, pois, normalmente, à medida que se sobe na cadeia, 
tende-se a chegar a uma matéria-prima apenas, a própria matéria-prima que 
dá origem à cadeia. Exemplo seriam as áreas da madeira, papel, metais, entre 
outras.
A logística está cada vez mais presente no cotidiano, evoluindo de um mero 
departamento organizacional, passando para um importante centro estratégico 
organizacional.
Análise Econômico-Financeira
A análise econômico-financeira inclui o equacionamento dos recursos 
necessários ao projeto. A análise econômico-financeira tem uma metodologia 
flexível, visto que a resposta necessária pode ser diferente para cada situação 
de projeto. Por exemplo: em uma expansão de capacidade, um tipo de resposta 
pode ser o retorno do investimento incremental. Já num projeto associado a novo 
produto, a resposta pode ser o preço mínimo obtido para esse novo produto. 
Projetos de novas unidades podem ser tratados isoladamente, ao passo que 
expansões, modernizações e relocalizações devem levar em consideração o 
incremento em relação à situação atual.
Podemos listar uma série de tipos de respostas exigíveis de uma análise 
econômico-financeira:
• Montante dos investimentos;
• Financiamentos;
• Montante de recursos próprios;
• Custo dos produtos;
• Preços possíveis;
• Retorno do investimento próprio;
• Risco de pagamento do financiamento;
• Possibilidades de pagamento de dividendos;
• Índices de produtividade dos recursos;
• Índices de risco financeiro;
• Sensibilidade econômico-financeira a fatores externos.
As respostas funcionam como um feedback para decisões já tomadas 
durante o estudo da viabilidade do negócio, pois só agora se possui um nível 
mais preciso de informações. Isso implica que até decisões em nível de estratégia 
38
 Elaboração de Business Plan
global podem ser revistas, e, inclusive, as políticas, especialmente as de negócios, 
como, por exemplo, os riscos ou o endividamento.
Passamos a analisar o fluxo para elaboração da análise econômico-
financeira.
•	Investimento fixo: dimensionamento do investimento fixo, como terrenos, 
construção civil, equipamentos de produção, instalações industriais, 
infraestrutura administrativa, engenharia, entre outras.
•	Projeções de receitas e custos: as receitas são o programa de produção 
multiplicado pelo preço de mercado dos produtos, obtido no estudo de mercado. 
A análise deve ser flexível par aceitar diversas hipóteses de preços, no caso de 
novos produtos ou de produtos com preços sensíveis a variações do ambiente, 
quer seja econômico, quer cultural, quer tecnológico.
•	Capacidade de giro próprio: a estrutura do capital de giro deve ser confrontada 
com uma nova situação após o projeto para apurar o adicional necessário, ou, 
em certos casos, um enxugamento gerador de caixa. Em algumas situações, 
a adequação do capital de giro pode representar um verdadeiro saneamento 
financeiro, trocando o financiamento de curto prazo por linhas de longo prazo.
•	Financiamento: políticas de negócios relativas à formação do capital, 
reinvestimento, novos aportes, endividamento e custo de empréstimos de 
longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de recursos para 
financiar o projeto.
•	Cronograma de usos e fontes dos recursos: proporciona um cronograma 
com um exercício de previsão de implantação de projeto, com a discriminação 
dos investimentos, a estruturação das fontes de financiamento e os aportes de 
recursos próprios, conforme a disponibilidade dos recursos.
•	Projeção de resultados: as projeções de receitas, custos, despesas, 
depreciaçõese amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão 
projetar o demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido anual. 
•	Projeto de fluxo de caixa: Com base nas projeções de resultados e de 
amortizações de financiamento, pode-se projetar os fluxos de caixa para o 
empreendimento e para o acionista.
•	Índices de produtividade do ativo: Com o cruzamento das 
informações do quadro de usos e fontes com as da projeção de 
resultados, é possível obter indicadores de produtividade de contas 
39
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3 
do ativo. Rentabilidade dos recursos próprios, rotação do ativo fixo, do capital 
de giro ou de alguns de seus componentes, receitas por unidade de ativo são 
alguns dos itens obtidos.
•	Índices de produtividade de recursos circulantes: com base nas projeções 
de resultados, pode-se cruzar as receitas com diversos tipos de custos e obter 
índices de produtividade de fatores de produção pelo índice receita por unidade 
de fator, ou pela divisão do lucro pela receita, obtendo a lucratividade, ou, ainda, 
os índices de ponto de equilíbrio econômico, ou financeiro.
•	Capacidade de pagamento: A capacidade de pagamento dos exigíveis de 
longo prazo (financiamentos) gerará um feedback para a estruturação do 
quadro de usos e fontes, ajudando a dimensionar o grau máximo possível de 
participação de financiamentos no projeto.
•	Cálculo do retorno do investimento: uso de indicadores como TIR, VPL, EVA, 
Índice de lucratividade, payback, são indicadores recomendados para análise 
do retorno do investimento.
•	TIR (taxa interna de retorno) é uma técnica sofisticada 
de orçamento de capital, trata-se de uma taxa de retorno 
composta que a empresa obterá ao investir em um projeto, 
considerando as entradas de caixa prevista. Gitman (2010) 
referencia que ao aceitar apenas projetos com TIR’s superiores 
ao custo de capital, a empresa aumentará seu valor de 
mercado e a riqueza dos acionistas, como também evidencia 
se a oportunidade de investimento é viável para o investidor.
•	 VPL (valor presente líquido) também conhecido 
como valor atual líquido (VAL), é o critério mais recomendado 
por especialistas em finanças para decisão de investimento. 
Esta recomendação está fundamentada no fato de que o VPL 
considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponível 
hoje vale mais do que amanhã, porque pode ser investido e 
gerar juros). Além disso, permite uma decisão mais acertada 
quando há dois tipos de investimentos, pois, ao considerar 
os fluxos futuros a valores presentes, os fluxos podem ser 
adicionados e analisados conjuntamente (FONSECA; BRUNI, 
2016).
•	Payback corresponde ao período de tempo necessário 
para que as entradas de caixa se igualem ao valor a ser 
40
 Elaboração de Business Plan
investido, ou seja, o prazo de recuperação de um investimento. O 
Payback descontado é bem semelhante ao Payback, o que difere é 
que nele calcula-se o tempo de retorno do capital investido a partir do 
valor presente dos fluxos de caixa, considerando o custo de capital 
(FONSECA; BRUNI, 2016).
•	O método do índice de lucratividade compara o valor presente 
das entradas de caixa futuras com investimento inicial de um projeto, 
conforme a fórmula: IL = (VP DO Fluxo de caixa / Investimento 
Inicial). Nesse método, apenas projetos com índice de lucratividade 
maiores ou iguais a 1 são aceitos. Dessa forma, o mesmo resultado 
é encontrado através da abordagem do valor presente líquido e do 
IL, devendo ser tomadas as mesmas precauções quanto à taxa de 
desconto utilizada para o cálculo do valor presente dos fluxos de 
caixa.
Fonte: Fanti (2015, p. 20).
A análise dos indicadores financeiros é uma forma importante de medir seu 
desempenho. Por meio das análises financeiras os gestores conseguem ter uma 
visão mais clara da situação e do desempenho organizacional.
Atividades de Estudos:
1) Podemos alcançar os objetivos do estudo do mercado 
respondendo a algumas perguntas. Quais são estas perguntas?
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2) O estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: (i) 
definição das estratégias de produção; (ii) opção tecnológica e 
fatores de produção; e, por fim, (iii) a caracterização do sistema 
produtivo. Quais são os cinco pontos de definição da estratégia 
de produção? Comente cada uma delas.
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41
A Análise e Viabilidade do Negócio Capítulo 3 
 __________________________________________________
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3) Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos 
logísticos: estratégia de competitividade e estratégia de produto/
serviço. Comente cada uma delas.
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4) A análise econômico-financeiro aborda um fluxo de informações 
bem extensa. Cite pelo menos cinco destas informações do fluxo.
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Algumas Considerações
Modelos para análise estratégica da organização, ou para análise de cadeias 
produtivas, ou de competências regionais, ou, ainda, técnicas de cenários podem 
ser adaptados e incorporados a modelos de estudos da viabilidade de negócio 
com significativos ganhos de resultados.
Novos ambientes de projetos são dominados pela palavra “mudança”. A 
globalização dos mercados, a velocidade do desenvolvimento tecnológico, as 
questões ambientais e o ambiente sociocultural exigem mudanças, quer pela 
via da melhoria contínua das fábricas, quer pela via da reengenharia, ou seja, a 
recriação dos negócios. E mudança, nesse sentido, significa investimentos, que 
impõem uma análise prévia, objeto do estudo da viabilidade do negócio.
42
 Elaboração de Business Plan
Referências
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais: análise 
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009. 
FANTI, Leonardo Donizete. The use of the techniques of net present value, 
internal rate of return and discounted payback: a feasibility study of investment in 
breda group ltda. DESAFIO Online, Campo Grande, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 2015.
FONSECA, Y. D.; BRUNI, A. L. Técnicas de avaliação de investimentos: uma 
breve revisão da literatura. Portal de Desenvolvimento da Bahia <http://www.
desenbahia.ba.gov.br/uploads/2308201122384375Artigo_05.pdf > Acesso em: 09 
jul. 2016
GITMAN, L. J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: 
Peardon Prentice Hall, 2010. 
HAYES, R.H.; WHEELWRIGT, S.C. Restoring our competitive edge-competing 
througt manufacturing. New York: John Wiley, 1984.
HEIZER, J; RENDER, B. Productions and operations management: strategies 
and tactics. Boston: Allyn and Bacon, 1990. 
HILL, Terry. Manufacturing strategy. Londres: Mac Millan, 1989.
LEMOS, Paulo M. et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 
2012.
LEVITT, Theodore. Imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1986
SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitiveweapon. New Jersey: 
John Wiley, 1985
CAPÍTULO 4
Business Plan Para uma Nova 
Empresa, Empresa Existente, um 
Novo Produto ou Serviço, um Novo 
Processo
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Apontar os planos existentes de forma a identificar o melhor caminho de acordo 
com suas necessidades.
� Escolher o plano adequado para cada tipo de empresa.
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 Elaboração de Business Plan
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Business Plan Para uma Nova Empresa, Empresa Existente, 
um Novo Produto ou Serviço, um Novo Processo
 Capítulo 4 
Contextualização
Hoje, os novos empreendedores não podem reclamar da falta de informações 
sobre business plan. Os empreendedores são muito bem alimentados com 
informações vindas tanto do governo como de ONGs.
O Sebrae disponibiliza material didático, cursos, consultoria e software para 
ajudar na elaboração do business plan. O instituto Empreender Endeavor oferece 
diversos artigos e vídeos que explicam como escrever um plano. As principais 
faculdades já têm em sua grade disciplinas ligadas ao empreendedorismo. Isso 
sem falar das incubadoras, livros e a própria internet. 
Existe business plan específico para cada tipo de empreendimento. Nesta 
sessão, daremos ênfase a três planos: business plan para empresas nascentes; 
business plan para empresa existente; business plan para novos produtos e/ou 
serviços.
Business Plan Para Empresas 
Nascentes
Cada tipo de business plan de uma organização nascente 
é elaborado em uma situação específica, com objetivos também 
específicos. Por essa razão, cada tipo de plano tem uma função principal 
inicial, que pode ser modificada posteriormente. 
Nakagawa (2011) classificou o business plan das empresas 
nascentes em seis grupos principais:
•	Sem planos de negócio: responsáveis pelo maior número de negócios criados 
no Brasil. As empresas são criadas sem nenhum planejamento.
•	Plano de negócio fictício: existem duas situações, pelo menos, em que 
planos de negócios são elaborados, mas não utilizados: ocorrem nos casos 
das disciplinas de cursos de graduação e pós-graduação e de competições de 
empreendedorismo e planos de negócio.
•	Planos de negócios operacionais: são planos utilizados pelos empresários 
para analisar a viabilidade (técnica e financeira) e para auxiliar na criação e 
desenvolvimento do negócio. Inclui plano mais simplificado para empresários 
iniciantes, com pouca familiaridade com as ferramentas de gestão de negócio, 
como os observados na nova categoria estabelecida pelo governo federal, 
Business plan de 
uma organização 
nascente é 
elaborado em uma 
situação específica, 
com objetivos 
também específicos.
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 Elaboração de Business Plan
o empreendedorismo individual, e planos mais detalhados, para os que já 
dominam as principais ferramentas de planejamento e gestão de negócios.
•	Planos de negócio para captação de recursos: são planos para a captação 
de recursos de investidores privados e agências governamentais de fomento. 
Para Deutscher et al. (2012, p.51), “Os clientes agora são pragmáticos 
que exigem soluções dentro de padrões de qualidade negociados. Nesse 
momento, o plano de negócios a ser apresentado ao investidor de risco deve 
contemplar a construção de outros ativos intangíveis que reforcem o regime de 
apropriabilidade”.
•	Plano de negócio para parcerias: são planos de negócios que implicam a 
consideração de contribuição do parceiro no planejamento estratégico da 
organização nascente, como ocorre com os planos escritos para os editais de 
incubadoras de empresas.
•	Planos de negócio elaborados por organizações: ao contrário dos demais 
casos, em que o plano é elaborado por indivíduos interessados em planejar 
um negócio próprio, as empresas nascentes criadas por organizações não 
são associadas a um empreendedor individual, mas sim a uma combinação 
de interesses de uma ou mais organizações. Entram nessa classificação, os 
planos de negócio para joint ventures, Project e parcerias público-privadas. 
Nessa situação, a organização nascente é, em geral, uma sociedade do 
proposito específico, criada apenas para aproveitar uma oportunidade bastante 
clara e objetiva de negócio.
O plano para empresa nascentes é muito importante para que a empresa desde 
o início já tenha um plano bem definido, aumentando suas chances de sobreviver aos 
primeiros anos de uma empresa, que costumam ser os mais difíceis.
Business Plan Para Empresa Existente
Da mesma forma que ocorre com as organizações nascentes, o business 
plan também pode ter diversos objetivos para as organizações existentes. 
Nakagawa (2011) classificou o business plan das empresas existentes em cinco 
grupos principais:
•	Sem plano de negócio: a maioria das empresas existentes, principalmente as 
de menor porte, não faz planejamento estratégico e business plan, tornando 
difícil o trabalho dos gestores no desenvolvimento do negócio.
•	Planos de negócio operacional: provavelmente é a situação em que o business 
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Business Plan Para uma Nova Empresa, Empresa Existente, 
um Novo Produto ou Serviço, um Novo Processo
 Capítulo 4 
plan tem mais utilidade. Empresas existentes têm mais conhecimento e vivência 
para elaborar melhores planos de negócio para orientar o desenvolvimento dos 
seus negócios.
•	Planos de negócios para captação de recursos: diversas linhas de apoio 
a empresas, existentes no Brasil, como investidores privados, agências de 
fomento, bancos de desenvolvimento, exigem um business plan no processo de 
avaliação.
•	Plano de negócio de projetos: o business plan também deve ser elaborado 
para projetos das empresas existentes, como novos produtos ou serviços e 
novas unidades de negócio.
•	Planos de negócio para recuperação judicial: infelizmente, algumas 
empresas entram em processo de declínio. A Lei n. 11.101/2005, no entanto, 
possibilita que se recuperem. O documento central desse processo é um 
business plan (de recuperação da empresa).
O business plan para empresas existentes é tão importante quanto para 
as nascentes. Empresas que ainda não têm o business plan podem usá-lo para 
garantir a sua existência por muitos anos, e, para empresas que já fazem o plano, 
servirá para garantir que a empresa está seguindo o caminho correto para o 
desenvolvimento organizacional.
Plano de Negócio Para Novos 
Produtos e ou Serviços
Tradicionalmente, as organizações desenvolvem um projeto de 
novo produto ou serviço em detrimento de um business plan para o 
mesmo fim. É comum as organizações tratarem um novo produto ou 
serviço como uma iniciativa isolada, não dando a devida atenção à 
estratégia da organização.
Segundo Barkley (2007), muitos novos produtos não se encaixam 
no business plan (e na competência da empresa) pelo simples fato 
de o projeto ter sido aprovado sem a consideração da capacidade 
interna de executá-la. Esse desenvolvimento será um fracasso, apesar do ótimo 
gerenciamento de projeto e do desempenho do novo produto. Para evitar que isso 
aconteça, o gerente de projeto precisa estabelecer fortes vínculos com os planos 
e estratégias corporativos e assegurar que seu projeto está vinculado ao processo 
de planejamento e orçamento da organização.
É comum as 
organizações 
tratarem um novo 
produto ou serviço 
como uma iniciativa 
isolada, não dando 
a devida atenção 
à estratégia da 
organização.
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 Elaboração de Business Plan
O business plan, segundo Wheelwright e Clark (1992), desenvolvido pelo 
pessoal do marketing e finanças não é suficiente. Não basta pegar o business 
plan da organização e adicionar parte do projeto do novo produto. É necessário o 
entendimento de para onde o negócio está indo, quais serão as questões para se 
chegar lá e como o projeto se ajusta a este cenário.
A importância do business plan de novos produtos ou serviços tem crescido 
nos últimos anos em virtude do aumento da percepção da importância do tema 
inovação. Apesar de omanual de Oslo (OECD, 2005) considerar processos 
novos, ou significativamente melhorados, e novos métodos de marketing ou 
organizacionais, como inovação, a maior atenção das organizações ainda está 
concentrada nas inovações de produtos e serviços. Uma das constatações dessa 
preferência por inovação em produtos e serviços são as várias linhas oferecidas 
por agências governamentais como Finep, BNDES e Fapesp, que apoiam o 
desenvolvimento de novos produtos.
Atividades de Estudos:
1) Caracterize as classificações do plano de negócio das empresas 
nascentes.
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2) Caracterize as classificações do plano de negócio das empresas 
existentes.
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Algumas Considerações
Diversos aprendizados podem ser tirados de casos de empreendedorismo 
na história do Brasil e do mundo, como o caso da “Webvan”, só para citar um 
exemplo. 
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Business Plan Para uma Nova Empresa, Empresa Existente, 
um Novo Produto ou Serviço, um Novo Processo
 Capítulo 4 
Acesse o link para ter acesso ao estudo de caso de “Webvan”:
<http://www3.fsa.br/localuser/sig/3%20SIG%20Atividades/ 
 A04%20Estudo%20de%20Caso.pdf>.
O principal aprendizado é que não há business plan perfeito. Portanto, não 
se iluda com promessas de planos de negócios vencedores, efetivos ou vitoriosos. 
Da mesma forma, não subestime a importância do planejamento e do plano para o 
desenvolvimento do seu negócio.
Referências
BARKLEY, B. Project management in new product development. Nova York: 
McGraw-Hill Professional, 2007. 
OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 
Paris: OECD Publishig, 2005.
WHEELWRIGHT, S.; CLARK, K. Managing new product and process 
development: text and cases. Nova York: Free Press, 1992.
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 Elaboração de Business Plan
CAPÍTULO 5
Os Modelos, Conceitos, Análises 
e Diagnósticos Inerentes a um 
Business Plan
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Elaborar os diferentes modelos de Business Plan, desenvolvendo suas análises 
e diagnósticos.
� Elaborar um Business Plan adequado ao empreendimento, de forma a identificar 
sua viabilidade.
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 Elaboração de Business Plan
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Os Modelos, Conceitos, Análises e Diagnósticos 
Inerentes a um Business Plan
 Capítulo 5 
Contextualização
O business plan é um documento usado para descrever um empreendimento 
e o modelo de negócio que sustenta a organização. Sua elaboração envolve 
um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao 
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio.
Existem diversos modelos de business plan. Não há um mais certo do que 
outro, o que existem são abordagens diferentes. Neste capítulo, apresentaremos 
um modelo de business plan baseado nos estudos de Dornelas (2008) e 
Cecconello e Ajzental (2008), que apresentam modelos que se complementam, à 
medida que o mercado dinâmico não apresenta um modelo padrão a ser seguido.
O modelo apresentado segue a seguinte estrutura:
• Capa;
• Sumário;
• Sumário executivo;
• Descrição da empresa;
• Produtos e serviços;
• Mercado e competidores;
• Marketing e vendas;
• Análise estratégica;
• Plano financeiro.
Modelo Business Plan Baseado em 
Dornelas (2008) e Cecconello e 
Ajzental (2008)
De acordo com o que você estudou até agora, já consegue perceber a 
importância de um business plan, certo? 
De forma resumida, um business plan é um “roteiro” das variáveis financeiras, 
de marketing, de produto, etc., que guiará e dimensionará a nova empresa. Ao 
criar uma nova empresa, o empreendedor deve listar os principais aspectos do 
empreendimento no business plan, essa ação possibilita ter uma visão de ponta a 
ponta do que o negócio é e do que pode se tornar.
A seguir, apresentamos um modelo de plano de negócios, o qual possui os 
pontos mais importantes a serem observados. 
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 Elaboração de Business Plan
Capa
O business plan inicia com a capa, Dornelas (2008) relaciona algumas 
informações fundamentais que precisam aparecer na capa do business plan: 
• Nome da empresa (empresa);
• Endereço da empresa;
• Telefone da empresa (incluindo DDD); 
• Logotipo, se a empresa tiver um;
• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa 
 (dados do gerente e principais pessoas chave da empresa); 
• Mês e ano em que o plano foi feito;
• Número da cópia; 
• Nome de quem fez o Plano de Negócios. 
Sumário
O sumario do business plan deve apresentar o título de todas as seções, 
capítulos e itens do business plan e de suas respectivas páginas, de forma a facilitar 
ao leitor encontrar a seção que mais lhe interessa. Cecconello e Ajzental (2008) 
ressaltam que geralmente subitens não são incluídos no sumário.
Sumário Executivo
Diferente de uma introdução, o sumário executivo, segundo Cecconello 
e Ajzental (2008), diz respeito a um resumo do trabalho. Deve-se levar em 
consideração que os avaliadores têm muitos planos para ler, dessa forma, o 
sumário executivo deve proporcionar ao leitor uma ideia do conjunto da obra e, 
principalmente, prender sua atenção e despertar a curiosidade para que leia o 
plano inteiro. 
O Sumário Executivo, segundo Dornelas (2008), é a principal seção de 
um business plan e deve expressar uma síntese do que será apresentado na 
sequência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e 
interesse. 
Embora o Sumário Executivo apareça no início do business plan, deve ser a 
última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais eficiente e 
coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico que a origina. 
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Os Modelos, Conceitos, Análises e Diagnósticos 
Inerentes a um Business Plan
 Capítulo 5 
O Sumário Executivo é uma forma de sintetizar ou resumir todo o business 
plan, segundo Deutscher et al. (2012, p. 69), o “resumo, mostrando claramente 
os caminhos que serão seguidos para que o objetivo de tornar o empreendimento 
um sucesso seja atingido”.
Para cumprir esse propósito, é preciso resumir a mensagem. Não existe 
um consenso em relação à quantidade de páginas de um business plan. Para 
Dornelas (2008), não deve ter mais do que 2 páginas (no caso do plano completo) 
ou no máximo 1 página (plano resumido). Para Cecconello e Ajzental (2008), deve 
ter de três a cinco páginas. Por se tratar do item mais importante de um business 
plan, ele deve conter todas as informações-chave do plano. 
O melhor business plan é aquele mais objetivo e seu Sumário Executivo deve 
seguir esta regra, contemplando a essência do plano. Para Baron e Shane (2015), a 
lição é clara, muitas vezes, temos apenas uma breve oportunidade para estimular o 
interesse da outra pessoa, para deixá-la interessada o suficiente para querer saber 
mais. Essa é, em essência, a finalidade do resumo executivo.
Descrição da Empresa
A sessão Descrição da Empresa do business plan tem como objetivo fazer 
o leitor entrar em contato com a concepção da organização, sua proposta, sua 
oferta, a solução adotada diante do trabalho realizado. Esse é o caminho mais 
rápido e direto para que o leitor entenda seu posicionamento. Depois, com 
interesse nas razões para a solução adotada, procura entender o percurso 
metodológico utilizado e as bases estudadas (CECCONELLO; AJZENTAL,