A Cauda Longa

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TT: 022 
Emissão: 27/10/2009 
Revisão: 00 
Data da Revisão: 27/10/2009 
Aprovação: 10292710 
A Cauda Longa 
Do Mercado de Massa para o 
Mercado de Nicho 
 
Chris Anderson 
 
(publicada originalmente no 7 Book Summary da Revista HSM) 
 
 
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Uma das características predominantes da cultura norte-americana é a obsessão pelos 
produtos mais vendidos: os hits. Ao desenvolvê-los, selecioná-los, falar sobre eles e acompanhar 
sua ascensão e queda, de certo modo somos "consumidos" por eles. No entanto, esses sucessos já 
não têm a importância econômica que tiveram, devido ao fato de os consumidores não ocuparem 
mais um lugar fixo no mercado, mas se voltarem para os inúmeros nichos da economia, em um 
fenômeno que caracteriza o comércio e a cultura de nossa época. 
Os consumidores encaram de uma maneira própria, a lógica convencional dos meios de 
comunicação em massa e do marketing. E o espaço em que isso alcança sua máxima expressão é, 
sem dúvida alguma, a web. 
Enquanto isso, os êxitos se converteram na perspectiva por meio da qual cada um observa a 
própria cultura. Definimos nossa época em função das celebridades e dos produtos do mercado de 
massa, que constituem o tecido conectivo de nossa experiência comum. O sistema de estrelato que 
Hollywood implantou há oito décadas se alastrou para os demais setores de atividade, desde o de 
calçados até o dos chefs. Em poucas palavras, nossa vida é governada pelos produtos consagrados. 
No entanto, afirma Chris Anderson, o que começa a se revelar são a experiência e a 
dimensão de um novo mercado de nichos. Esse novo mercado não substitui o tradicional, baseado 
no sucesso, mas divide, pela primeira vez, o cenário competitivo. 
Os avanços tecnológicos reduziram o custo de 
obtenção de produtos de nicho que sempre existiram. Na era 
digital, os padrões de consumo e de distribuição sofreram uma 
transformação radical, provocada pelo avanço da internet, que 
absorve cada setor de atividade que atinge. 
Anderson convida o leitor a refletir sobre a adolescência 
da época em que rádio e televisão causavam influências 
envolventes no quotidiano das pessoas, e que podem ser 
comparadas com algo como iTunes para os jovens de hoje. É 
provável que esses adolescentes não diferenciem os hits dos 
produtos de nicho e que simplesmente selecionem o que 
gostam em um menu infinito, e que os filmes de Hollywood e os 
videogames criados pelos próprios jogadores façam parte 
dessa mesma lista. 
A REGRA DOS 98% 
O autor revela que seu livro A Cauda Longa começou com um jogo de perguntas e respostas 
que ele não foi capaz de resolver corretamente. Robbie Vann-Adibé, presidente-executivo da Ecast, 
empresa que oferece downloads de música em formato digital (o que se conhece por digital jukebox), 
perguntou se Anderson adivinhava que porcentagem dos 10 mil álbuns disponíveis na jukebox vendia no 
mínimo uma faixa por trimestre. Anderson pensou que a resposta esperada seria 20%, a partir da regra 
80/20 que, acredita-se, pode ser aplicada a praticamente tudo. Segundo essa regra, há 20% dos 
produtos que geram 80% das vendas (e geralmente 100% de lucros). 
Quando o custo de 
packaging é quase 
nulo, e o acesso aos 
conteúdos digitais é 
instantâneo, o 
comportamento dos 
consumidores é uma 
constante: eles vêem 
quase tudo que lhes é 
oferecido 
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No entanto, o negócio de Vann-Adibé era o de conteúdos digitais, que é bastante diferente de 
qualquer outro. Consciente de que algo estava oculto na questão, Anderson apostou que mais de 50% 
desses álbuns vendiam no mínimo uma faixa por trimestre. A resposta estava incorreta, já que 98% 
vendiam pelo menos uma faixa cada três meses. "Todos cometem esse erro", disse Vann-Adibé para 
tranqüilizá-lo. 
À medida que a empresa incorporava mais títulos em sua coleção, superando o estoque da maioria das 
lojas de discos e entrando na esfera dos nichos e das subculturas, esses títulos continuavam sendo vendidos. E 
quantos mais títulos ela acumulava, mais vendia. A demanda de música além dos hits parecia não ter limites. As 
músicas não eram vendidas em grande quantidade, mas quase todas vendiam um pouco. 
Vann-Adibé descobriu que o mercado agregado da música de nicho era muito amplo e, na 
realidade, livre. E chamou isso de "a regra dos 98%". Em um mundo no qual o custo de packaging é 
quase nulo, e o acesso a quase todos os conteúdos digitais é instantâneo, o compor tamento dos 
consumidores é uma constante: eles vêem quase tudo que lhes é oferecido. 
A observação desse fenômeno levou Anderson a descobrir uma poderosa verdade sobre a nova 
economia no setor de entretenimento na era digital. Com uma oferta ilimitada, já não funcionam os 
conceitos até agora vigentes sobre a função relativa dos sucessos e dos nichos. A escassez demanda 
sucessos. Se somente houver alguns poucos vazios nas estantes, o mais sensato é preenchê-los com os 
títulos que vendem melhor; se são esses os únicos disponíveis, as pessoas os compram. Mas, o que 
acontece quando há muitos vazios? -pergunta Anderson. Talvez os sucessos signifiquem um modo 
equivocado de ver o negócio. O que aconteceria se os "não-sucessos" fossem acrescentados em um 
mercado tão grande ou maior que o dos sucessos? A resposta é evidente: ele se transformaria em um dos 
maiores mercados do mundo. 
O autor embarcou, então, em um projeto de pesquisa que o conduziu até os líderes do emergente 
setor do entretenimento digital, da Amazon à iTunes. Anderson descobriu que a regra dos 98% era univer-
sal. Os nichos estavam emergindo como um novo mercado de enormes dimensões. 
No percurso de sua pesquisa, ele teve acesso a dados sobre o comportamento dos clientes desse 
setor. Quando colocou essa informação em gráfico, particularmente a que foi fornecida pela empresa de 
música on-line Rhapsody, percebeu que a curva era diferente de tudo o que havia visto.. Começava como 
qualquer curva de demanda; alguns poucos sucessos decaíam muitas vezes na crista da curva, e em 
seguida ela caía de forma pronunciada com as faixas menos populares. 
Mais interessante, explica o autor, era o fato de que a curva nunca chegava a tocar o zero. Ao 
alcançar a faixa de 100 mil, os downloads mensais continuavam sendo milhares. E o mesmo acontecia em 
200 mil, 300 mil e 400 mil. Nenhuma prateleira podia abarcar tal quantidade de música. Enquanto o autor 
seguia a curva, continuava encontrando demanda. Até o final, as faixas eram baixadas somente quatro ou 
cinco vezes por mês; ainda assim, a curva não chegava a tocar o zero. Estatisticamente, explica o autor, 
esse tipo de curva recebe o nome de "distribuição de longo trajeto". Chris Anderson concentrou-se nesse 
"longo trajeto", e assim nasceu o A Cauda Longa. 
MERCADOS SEM FIM 
Um dos aspectos mais estimulantes da resposta avassaladora que obteve o artigo original 
publicado na Wired foi o amplo leque de setores nos quais suas conclusões repercutiram. O ensaio havia 
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começado como uma análise da nova economia no setor de entretenimento e nos meios de comunicação, 
e o autor somente mencionava que empresas como eBay (com os artigos usados) e Google (com os 
pequenos anunciantes) também eram negócios do tipo cauda longa. o entanto, os leitores começaram a 
ver a "longa trajetória" em todas as partes, desde a política até as relações públicas, e das partituras até 
os esportes amadores. 
Ao mesmo tempo, a análise do provedor de música on-
line Raphsody permitiu que Anderson observasse mais de 
perto o que chama de "o mundo da abundância". 
Trata-se de um site que oferece mais de 1,5 milhão de 
faixas. Quando as estatísticas mensais dessa empresa são 
colocadas em gráfico, o que se obtém é uma curva de 
demanda que se parece muito com a de qualquer loja de 
discos: um alto atrativo para as faixas principais, que diminui 
rapidamente quando as faixas são menos populares.Durante o último século, o olhar dos negócios foi 
direcionado para a grande popularidade dos sucessos. 
Anderson sugere agora uma mudança de perspectiva. Ele 
propõe orientá-la para o lado direito da curva, onde aparentemente não haveria nada a ser visto. No 
entanto, observando-se detalhadamente, é possível notar que essa trajetória que prossegue até o ápice 
nunca chega a zero. Essa longa trajetória de milhões de faixas que individualmente não representam 
grandes cifras, de forma conjunta constitui um mercado significativo, no qual, quase certamente, cada 
uma das faixas será vendida. 
Da perspectiva de uma loja do tamanho do Wal-Mart, a área de música pode chegar a algo em 
torno de 60 mil faixas. Mas, para os provedores on-line como a Rhapsody, o mercado parece não ter 
fim. À medida que essa empresa acrescenta faixas, as músicas encontram uma audiência em algum 
lugar do mundo. Isso é a "longa trajetória", explica Anderson. E onde tudo pode ser encontrado. 
De um modo ou outro, as empresas mais bem-sucedidas da internet estão tirando vantagem 
disso. O Google, por exemplo, obtém a maior parte de seus recursos não com os grandes anunciantes 
corporativos, mas com os menores (a "longa trajetória" da publicidade). Em relação à eBay, seu 
negócio é majoritariamente do tipo cauda longa,já que está ajustada a produtos de nicho. 
Ao superar as limitações da geografia e da escala, empresas como essas não somente 
expandiram seus mercados existentes, mas também descobriram novos mercados. Pela primeira vez 
na história, os êxitos e os nichos se encontram em um patamar de igualdade econômica. Estamos 
deixando de ser um mercado de massa, argumenta o autor, para nos convertermos em um mundo de 
nichos, definido não pela geografia, mas pelos interesses particulares. 
AS FORÇAS DA "LONGA TRAJETÓRIA" 
O autor oferece neste ponto uma definição sintética da teoria da "longa trajetória". Nossa cultura 
e nossa economia vão deixando de se concentrar em um número relativamente pequeno de hits 
(produtos e mercados dominantes), que constituem o ápice da curva de demanda, para se direcionar a 
um elevado número de nichos que compõem a trajetória da curva. Agora que os espaços já não estão 
Nossa cultura e nossa 
economia vão 
deixando de se 
concentrar em um 
número relativamente 
pequeno de sucessos 
para se direcionar a 
uma elevada 
quantidade de nichos 
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TECNOLOGIA PODE CRIAR MILHÕES DE NICHOS DE MERCADO 
O autor identifica evidência de modelo econômico novo 
Anderson conta o caso de um livro escrito pelo montanhista Joe Simpson em 1988. Intitulava-se Touching the Void 
[Tocando o vazio] e, ainda que o livro fosse bem recebido pela imprensa, seu êxito foi modesto e logo foi esquecido. Uma 
década depois algo estranho aconteceu. Outro livro sobre o mesmo tema – Into Thin Air [Indo para o ar rarefeito], escrito por 
Jon Krakauer - converteu-se em sensação editorial. E, de repente, touching the Void começou a ser vendido novamente. 
3. 4. 5. 
O autor analisa o fato e diz que isso aconteceu devido a um “boca a boca" on-line gerado pelos vendedores de 
livros da web, que souberam como difundir comentários e recomendações para trazer à tona um livro esquecido e associá-
lo ao sucesso de um livro recente. 
Para Anderson, isso constitui uma evidência de um modelo econômico completamente novo, que apenas começa a mostrar 
seu poder. As opções ilimitadas estão revelando verdades sobre o que os consumidores querem e sobre a forma que 
esperam obter. Quanto mais encontram, mais querem. E assim descobrem que seu gosto não era tão dominante como 
pensavam, ou como haviam sido levados a pensar pelo marketing, por uma cultura baseada nos sucessos de venda ou 
simplesmente por falta de alternativas. 
 
 
 
 
restritos às gôndolas das lojas e outras restrições de distribuição foram superadas, os bens e serviços 
pouco solicitados podem ter um atrativo econômico similar ao daqueles que constituem a demanda 
habitual. 
No entanto, isso não é suficiente. A presença de milhões de nichos somente é significativa 
quando eles são povoados por pessoas que querem explorá-los. Anderson identifica, portanto, seis 
temas cruciais na "era da longa trajetória": 
1. Em praticamente todos os mercados existem mais produtos de nichos que hits. Essa 
proporção está se tornando exponencialmente maior, à medida que as ferramentas de 
produção se tornam mais baratas e mais onipresentes. 
2. Os custos para alcançar esses nichos estão caindo dramaticamente. Devido a uma 
combinação de forças que inclui a distribuição digital, poderosas tecnologias de busca e uma 
massa crítica de penetração da banda larga, os mercados on-line estão redefinindo a 
economia do comércio varejista. Portanto, em muitos mercados agora é possível oferecer uma 
variedade de produtos largamente expandida. 
3. Mas a mera oferta de maior variedade não gera, por si só, um aumento na demanda. Os 
consumidores devem encontrar a forma para localizar os nichos que satisfaçam suas 
necessidades e interesses particulares. Há uma série de ferramentas e técnicas -desde 
recomendações até rankings- que são eficazes para isso. Esses "filtros" são os encarregados 
de orientar a demanda para toda a extensão da trajetória da curva. 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
4. Uma vez que a variedade de produtos se expande largamente e 
há filtros disponíveis para classificaria, a curva de demanda vai 
se tornando horizontal. Ainda continuam existindo sucessos e 
nichos, mas os sucessos são relativamente menos populares, 
enquanto os nichos são relativamente mais populares. 
5. Todos os nichos se somam. Embora nenhum deles venda 
grandes cifras, existem tantos produtos de nicho, que 
coletivamente podem competir com os produtos mais vendidos. 
6. Quando tudo está em seu lugar, a demanda mostra sua forma 
natural, já desprovida das deformações provocadas pelas 
restrições na distribuição, a escassez de informação e as opções 
limitadas ao espaço das estantes. 
Esse modelo está muito longe de ser impulsionado pelos sucessos, como se acreditou durante tanto 
tempo. O que essa nova conformação da demanda mostra é que ela é tão diversa quanto a própria 
população. 
"A 'longa trajetória' é simplesmente a cultura não filtrada pela escassez econômica", ressalta Anderson. 
Nada do que foi apontado mais acima acontece sem um grande motivador econômico, que nesse caso é a 
redução do custo de acesso aos nichos. Mas, o que é que leva esses custos a diminuir? Ainda que a 
resposta varie de mercado para mercado, a explicação geralmente envolve segundo Anderson, uma ou 
mais de três poderosas forças. 
A primeira delas é a democratização das ferramentas de produção. O melhor exemplo é o computador. 
Hoje, graças ao computador, milhões de pessoas têm condições de fazer um curta-metragem ou um 
álbum de música, publicar suas idéias e difundi-las para o mundo. E a grande surpresa é que muita gente 
o faz. 
O talento não é universal, mas se estende amplamente: "Se é dada a capacidade de criar para uma 
quantidade suficiente de pessoas, inevitavelmente surgirão preciosidades". Como resultado, o universo de 
conteúdos disponíveis está crescendo mais rápido do que nunca. E isso é o que estende a trajetória da 
curva para a direita, à medida que aumenta a oferta de produtos disponíveis. Em música, por exemplo, a 
quantidade de novos álbuns cresceu 36% em 2005, em grande parte devido à facilidade com que agora os 
artistas podem gravar suas músicas e lançá-las ao mercado. 
Anderson refere-se a essa força como os "novos produtores" e defende que não se deve subestimar o 
poder dos milhões de adeptos, que, graças à tecnologia, contam com quase as mesmas ferramentas que 
os profissionais para criar, descobrir e inclusive se superar. 
A segunda força é a diminuição dos custos de consumo devido à democratização da distribuição. 
Anderson afirma que o fato de que todos podem produzir conteúdo somente faz sentido se outros 
puderem desfrutar isso. O microcomputadorconverteu cada pessoa em produtora ou editora, e a 
internet as transformou em distribuidoras. Com a web, o custo para chegar a mais pessoas e o maior 
acesso a nichos tornam a trajetória da curva mais horizontal. No livro, o autor afirma que essa força 
permite o surgimento de novos mercados ou "captadores", ou seja, empresas ou serviços que reúnem 
Três forças atuam no 
novo modelo: 
ferramentas de 
produção 
democratizadas; 
economia digital 
extremamente 
eficiente; capacidade 
de conexão entre 
milhões de 
consumidores 
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grande variedade de produtos, para disponibilizá-los ao público e facilitar a busca. 
A terceira força é a conexão entre a oferta e a demanda, que possibilita aos consumidores ter 
acesso a esses novos produtos agora disponíveis e desloca a demanda do espaço dos hits para o dos 
nichos. Isso pode se dar por meio de buscas no Google, recomendações de iTunes, blogs, comentários 
de clientes ou de outras formas. O resultado para os consumidores é claro: os custos de busca de 
conteúdos de nicho diminuem. 
Cada uma dessas forças representa um novo conjunto de oportunidades de negócios no 
mercado emergente da "longa trajetória". As ferramentas de produção democratizadas estão gerando 
um rápido acréscimo na quantidade de produtores. Uma economia digital extremamente eficiente está 
guiando os consumidores para novos mercados. E, finalmente, a capacidade de se conectar com a 
inteligência distribuída de milhões de consumidores -para aproximar as pessoas das coisas que mais 
a satisfazem- está provocando um crescimento de todos os novos métodos de recomendação e 
marketing, que fundamentalmente se comportam como novos geradores de tendências. 
A ECONOMIA DA "LONGA TRAJETÓRIA" 
Anderson se pergunta se a "longa trajetória" faz crescer o bolo ou simplesmente o corta de 
modo diferente. Ele acrescenta que isso implica questionar se, à medida que a quantidade de 
produtos disponíveis se multiplica no espaço infinito das estantes das lojas virtuais, as pessoas se 
sentem estimuladas a comprar mais do mesmo ou a comprar o que é menos popular. Geralmente, a 
resposta depende do setor. Alguns parecem ter grandes oportunidades de crescimento conforme seus 
nichos se tornam amplamente disponíveis. 
 
É evidente que a atenção e o poder de gasto das pessoas são finitos. No entanto, algumas formas de 
entretenimento, entre elas a ampla variedade de músicas, não competem com a capacidade de atenção, o que 
quer dizer que é possível consumi-las enquanto se faz outra coisa. 
 
 
 
COMO FUNCIONAM AS TRÊS FORÇAS 
O autor resume o novo panorama apresentado no livro da seguinte forma: 
 
Força Empresas envolvidas Exemplos 
1 Democratiza a produção. 
Fabricantes de ferramentas e 
produtores da "longa trajetória': 
Câmeras digitais de vídeo, produção de música
e vídeo com microcomputador, programas de 
edição, ferramentas para criar blogs. 
2 Democratiza a distribuição. "Receptores" de "longa trajetória': Amazon, eBay, iTunes, Nettlix. 
3 Conecta oferta e demanda. 
Empresas envolvidas: "filtros" da
 "longa trajetória': 
Google, blogs, recomendações da Rhapsody, 
listas de best-sellers. 
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Outros formatos de comunicação, como o texto, não 
podem ser consumidos mais rapidamente, mas de um modo mais 
eficiente e com maior satisfação, por uma pré-seleção melhor. O 
autor destaca a capacidade das pessoas de aumentar sua "banda 
larga" de informação, folheando as páginas de resultados de uma 
busca no Google: "Talvez eu não leia mais palavras do que 
costumava ler, mas é provável que sejam mais significativas para 
mim, devido à existência de filtros muito melhores, que pré-
selecionam o que leio. Portanto, dado que as palavras são mais 
relevantes, minha 'banda larga' significativa cresceu; de certo 
modo, minha atenção como leitor ficou mais concentrada". 
No entanto, uma vez combinadas escassez de 
investimento e escassez de tempo, alguns meios pouco 
desafiantes podem se converter em competidores potenciais. A razão que leva as pessoas a manter a 
televisão ligada como música de fundo é que não custa quase nada fazê-lo, afirma Anderson. Se, por 
outro lado, se tratasse de um vídeo pay-per-view, possivelmente essas mesmas pessoas o transformariam 
no centro de sua atenção. Da perspectiva do consumidor, isso ressalta as vantagens dos serviços de 
assinatura do tipo "busca livre", que oferecem uma exploração sem riscos ao longo da "longa trajetória". 
No livro o autor afirma que provavelmente se consome mais quando isso não envolve um custo 
adicional. 
A partir daí, Anderson chega à seguinte conclusão: a atenção humana pode se expandir mais 
que o dinheiro. O efeito principal da "longa trajetória" é transferir nossas preferências para os nichos, 
mas, à medida que estamos mais satisfeitos com o que encontramos, é possível que acabemos 
consumindo mais disso. E não necessariamente gastaremos mais com esse privilégio. 
PERIGOS DO "EXCESSO DE SUCESSO" 
Segundo Anderson, é preciso muito tempo para desaprender as lições do século passado sobre 
escassez e distribuição. Mas, entre a primeira geração que cresce sob influências da web, estamos 
começando a fazê-lo. Em 2001, a primeira onda de "nativos digitais" alcançou a maioridade. As crian-
ças que, em 1995, começaram a usar a internet aos 12 anos completavam 18 e ingressavam na faixa 
demográfica de 18-34, muito visada pelos anunciantes. Os integrantes dessa geração, diante da 
possibilidade de escolher entre a infinita variedade e a fácil saída que a alternativa on-line oferece, ou 
ficar com o que oferece a TV a cabo, descarta a segunda. Pela primeira vez em meio século, as cifras 
de audiência televisiva nessa faixa etária começaram a cair. 
Embora a mudança ainda seja pequena, é bem real, destaca Anderson. A audiência está 
migrando das emissões televisivas para a internet, em que impera a economia de nichos. Havendo 
maior possibilidade de escolha, eles também estão dirigindo sua atenção ao que valorizam mais. Os 
jovens que cresceram na era digital estão começando a recuperar sua atenção, ou ao menos a 
valorizá-la. 
Para o autor, isso evidencia uma clara escolha que deveria ser levada em conta pela indústria 
do entretenimento: é preciso dar às pessoas o que elas querem. Se o que querem é um conteúdo de 
nicho, é necessário que isso lhes seja oferecido. 
À medida que a 
quantidade de 
produtos disponíveis 
se multiplica, as 
pessoas se sentem 
estimuladas a 
comprar mais do 
mesmo ou a comprar 
o que é menos 
popular. 
9 
 
 
 
 
É parte da natureza humana, lembra o autor, ver as coisas em termos absolutos, branco ou preto, 
sucessos ou fracassos. Mas o mundo é desordenado, tem nuances e está sujeito à estatística. Esquecemos que 
a maior parte dos produtos não é grande sucesso de vendas; eles apenas são modestamente populares. A 
economia dos êxitos de venda não é a única que funciona, argumenta. Os produtos que lideram as listas de best-
sellers são a exceção, não a regra. 
A economia de Hollywood não é a mesma que a dos vídeos da web. No entanto, afirma 
Anderson, quando o Congresso dos Estados Unidos estende por mais uma década os termos das leis 
de copyright, a pedido do lobby Disney, o que as autoridades estão fazendo é se posicionar no alto da 
curva. Porque o que é bom para a Disney não é necessariamente bom para o restante dos norte-
americanos. O mesmo acontece com a legislação que restringe as tecnologias que permitem download 
de arquivos digitais ou a transmissão de vídeos. O problema é que a "longa trajetória" não tem um lobby, 
portanto, o que em geral se leva em consideração são as pressões que vêm do alto da curva. 
O autor menciona outras armadilhas mentais nas quais normalmente caímos, em conseqüência de 
um pensamento dominado pela escassez e não pela abundância: 
 Todos querem o estrelato. 
 O dinheiro é o que motiva as pessoas. 
 Se não é um êxito, é descartável. 
 O único êxito é o de massa. 
 Se a edição é feitadiretamente para vídeo, isso não tem um bom significado. 
 Se há pouca venda é porque sua qualidade é baixa. 
 Se fosse bom, seria popular. 
 
Outra das armadilhas mentais em que se costuma 
cair: muitas alternativas oprimem os consumidores. Nesse 
caso, ainda que alguns autores sugiram que o excesso de 
opções sufoca o consumidor, a solução, segundo Anderson, 
não está em limitar a escolha, mas ordená-la para que não se 
tome opressiva. Quando os consumidores agem independen-
temente das leis de marketing, a escolha também pode ser 
um caminho excelente. 
VIVER EM UM MUNDO DE CAUDA LONGA 
A "longa trajetória" não é mais que uma escolha 
infinita, explica Anderson. Uma distribuição abundante e 
barata é sinônima de uma variedade enorme, econômica e quase ilimitada. E isso significa que a 
audiência tende a se distribuir de um modo tão amplo quanto a amplidão de escolha. A partir da 
perspectiva do setor do entretenimento e dos meios de comunicação dominantes, essa parece ser 
uma batalha entre os meios tradicionais e a internet. Mas o problema é que, uma vez que as pessoas 
transferem sua atenção para a web, não se deslocam de um lugar para outro, mas simplesmente se 
dispersam; a escolha infinita dá lugar à fragmentação dos consumidores. 
Embora no futuro a 
cultura de massa 
possa diminuir, 
observa o autor, 
sempre haverá uma 
cultura comum, uma 
cultura que será 
preciso dividir com os 
demais, mas não com 
qualquer um 
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Essa mudança do genérico ao específico não significa o final da estrutura de poder existente, 
não constitui a passagem definitiva para uma cultura amadora ou de nicho. Trata-se simplesmente de 
voltar a equilibrar a equação, deixando para trás a incompatibilidade entre a cultura dominante e as 
diversas subculturas, para entrar em uma era na qual os nichos e os êxitos possam conviver. 
Anderson acredita que nossa cultura está se tornando cada vez mais uma combinação de 
"direcionamento" e "trajetória", de sucessos e nichos, de instituições e indivíduos, de profissionais e 
adeptos. A cultura de massa não desaparecerá, afirma. Mas será menos de massa. E a cultura de 
nicho será menos obscura. O que estamos presenciando é a passagem de uma cultura de massa 
para outra paralela. 
Ainda com o risco de não contar com a aprovação do leitor, Anderson argumenta que cada 
um de nós pertence, simultaneamente, a diferentes "tribos", normalmente superpostas. Cada um de 
nós faz parte de um nicho em algum aspecto da vida. E tomar consciência disso é uma característica 
própria do novo modelo econômico e cultural que ele analisa no livro. Embora no futuro a cultura de 
massa possa diminuir, observa o autor, sempre haverá uma cultura comum, uma cultura que será 
preciso dividir com os demais, mas não com qualquer um. 
OS LIMITES DA REVOLUÇÃO 
Já no final do livro, o autor nos fornece exemplos do funcionamento da "longa trajetória" em 
empresas que não pertencem aos meios de comunicação nem ao entretenimento. Isso lhe permite 
estender esses princípios a setores de atividade que contribuíram para edificar a maioria das 
economias do mundo. Entre as empresas escolhidas pelo autor está a eBay. 
Para uma empresa que começou há menos de dez anos quase como uma experiência sobre a 
possibilidade que a internet oferecia de vender artigos usados-, a eBay é simplesmente um fenômeno. 
A qualquer momento, alguns de seus 60 milhões de usuários ativos podem estar vendendo ou 
comprando mais de 30 milhões de artigos, fazendo da eBay uma das maiores varejistas do mundo. 
No entanto, Anderson afirma que existe uma grande diferença entre a eBay e o Wal-Mart, que 
vende um volume quase similar de produtos. A maioria dos artigos que a eBay oferece não se encontra 
nas gôndolas dos grandes varejistas tradicionais, e quase todas as pessoas que os vendem também 
não são vendedores tradicionais. 
A eBay é tanto a "longa trajetória" de produtos como a "longa trajetória" de comentários, diz 
Anderson. É um clássico mercado criado pelos usuários, para os quais exerce a função de facilitadora. 
Assim como a Amazon, a eBay se constituiu a partir da concepção de "estoque distribuído": tudo o que 
oferece é um site no qual os compradores e os vendedores se encontram e estabelecem um preço. Por 
isso, o estoque tem um custo zero. A eBay também é um modelo de auto-serviço: os vendedores criam 
suas próprias listas de produtos e eles mesmos estabelecem como será a apresentação e o envio. 
Portanto, a eBay conseguiu desenvolver seu grande negócio com bem poucos funcionários. 
A variedade de pessoas para a qual o modelo da eBay demonstrou ser eficaz supera todas as 
expectativas. E ela não contribui somente para diminuir as carências dos norte-americanos; também se 
converteu na maior agência de compra e venda de automóveis usados e no maior provedor de autopeças 
dos Estados Unidos. Em uma pesquisa realizada pela ACNielsen em 2005, mais de 724 mil norte-
americanos reconheceram a eBay como sua fonte primária ou secundária de investimentos. 
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No entanto, para o autor, a eBay não é o mercado do tipo cauda longa perfeito, devido à 
descoberta que fez com uma equipe de estudantes da Escola de negócios da Stand Ford. Eles se 
perguntavam por que a eBay não contava com recomendações, comentários sobre produtos, rankings por 
preço e outros filtros sofisticados, como os do tipo que a Amazon possui. A resposta é que a eBay 
geralmente não sabe o que se vende em seu site. O que o site de fato sabe é quais são os que estão prota-
gonizando a transação. Mas, como as listas de produtos são criadas pelos próprios vendedores e cada um 
deles descreve as coisas de uma maneira diferente, não existe nada similar a uma SKU, o número de 
identificação pelo qual se tem acesso à descrição de um item 
por estilo, cor e tamanho, largamente utilizado pelo varejo. 
Por não contar com essa informação, a eBay não pode 
oferecer muitas das poderosas tecnologias de filtro que lhe 
permitam direcionar a demanda para outros provedores da 
"longa trajetória". No livro se afirma que isso torna o site muito 
vulnerável. Segundo Anderson, o desafio para a eBay está em 
proporcionar melhores filtros, que ajudem os clientes a 
encontrar o que querem e a comprar com maior confiança não 
somente no vendedor mas também no produto. Caso 
contrário, os membros de sua comunidade continuarão 
voltados para os concorrentes que lhes ofereçam a 
informação que estiverem procurando. 
AS REGRAS DA "LONGA TRAJETÓRIA" 
Anderson conclui seu livro abordando as condições para criar um negócio do tipo cauda longa próspero 
e que se resumem em dois imperativos: 
1. Fazer com que tudo esteja disponível no mercado. 
O poder de decisão já 
não está no 
marketing, mas em 
cada um dos milhões 
de consumidores que 
serão potenciais 
distribuidores de suas 
criações. 
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2. Ajudar os consumidores a encontrar tudo. 
O primeiro é mais fácil dizer que executar, afirma o autor. Dos 6 mil filmes apresentados cada 
ano no Sundance Festival, somente seis são distribuídos. A maioria dos que ficam de lado não 
pode ser exibida legalmente fora de um festival, por um problema de direitos de execução das 
trilhas sonoras. Questões similares vinculadas aos direitos autorais também mantêm sob sete 
chaves a música erudita e os videogames. Enquanto não houver uma maneira de resolver o 
problema dos direitos autorais, que afeta a totalidade de títulos dos estoques, as restrições legais 
continuarão sendo a principal barreira para o crescimento da "longa trajetória". 
O segundo imperativo vem se resolvendo mais rapidamente. "Captadores" inteligentes -desde 
os filtros até avaliações de usuários- estão aproveitando as recomendações para guiar a demanda ao 
longo da "longa trajetória". Anderson destaca que nisso reside à diferença entre estimular o consumo 
e satisfazer a demanda real, ou entre a programação televisiva e o gosto personalizado. As empresas 
do tipo cauda longa tratam os consumidorescomo indivíduos, oferecendo a personalização em larga 
escala como uma alternativa ao mercado de massa. 
Para o setor de entretenimento, as recomendações são uma importante forma de marketing, 
permitindo que filmes mais modesto e a música menos dominante cheguem a seu público. Para os 
consumidores, a escolha simplificada que vem de seguir uma boa recomendação estimula a 
exploração e pode reavivar paixões por determinadas músicas e certos filmes. Desse modo, cria-se 
potencialmente um mercado do entretenimento bem maior (o cliente padrão da Netflix aluga sete 
DVDs por mês, o triplo de um típico cliente de locadora). O efeito cultural benéfico é a maior 
diversidade, que reverte a desvantagem de um século de escassez na distribuição e acaba com a 
tirania do sucesso. 
Anderson propõe nove regras que permitem reduzir custos e pensar do ponto de vista dos 
nichos e que atuam como valiosos "captadores": 
Regra 1: Dar mobilidade ao estoque. 
Regra 2: Deixar que os consumidores façam o trabalho. 
Regra 3: Gerar não um, mas múltiplos canais de distribuição. 
Regra 4: Oferecer produtos personalizados. 
Regra 5: Não apostar em um único preço, mas em preços alternativos. 
Regra 6: Compartilhar a informação. 
Regra 7: Acrescentar em vez de oferecer opções excludentes. 
Regra 8: Confiar nos mercados on-line, que refletem a sabedoria do público. 
Regra 9: Entender o poder do gratuito. 
Em um livro em que o autor propõe analisar os efeitos de uma economia e uma cultura 
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baseada no conceito da "longa trajetória", não poderia faltar um epílogo. 
Nos parágrafos finais, Anderson reflete sobre as possibilidades de uma máquina que 
considera um avanço para os produtos do tipo cauda longa do futuro: a impressora 3D Solidscape, 
produto cujo custo está em torno de US$ 30 mil. 
 
Esse aparelho tem o poder de converter qualquer forma que se deseje em um objeto 
tridimensional de plástico duro, devido à ação do laser sobre um banho de polímero líquido. Ao 
transformar bits em átomos, dentro de casa, essa impressora 3D é a última tecnologia para a fabricação 
de objetos que farão parte da "longa trajetória". 
 
No universo do entretenimento e da informação, diz Anderson, a capacidade de oferta já não 
está restrita ao espaço das prateleiras e aos canais tradicionais. Logo será possível deixar para trás as 
restrições à capacidade também na produção em massa. A explosão de variedade que temos visto em 
nossa cultura em decorrência dos avanços da tecnologia digital se estenderá em todas as dimensões 
de nossa realidade. 
 
Não deveríamos nos perguntar se o melhor é ter mais opções, mas se desejamos tê-las. Na 
gôndola infinita tudo é possível. O poder de decisão já não está no marketing, mas em cada um dos 
milhões de consumidores que serão potenciais produtores e também potenciais distribuidores de suas 
criações.