Renata Moraes Vichi

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I N C A N S Á V E L
NOVEMBRO 2019
FIRST CLASS | ACADEMIC EXPERIENCE
R E N A T A M O R A E S V I C H I
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A gente pode 
não ser invencível, 
mas incansável
cabe a nós!
A gente pode 
não ser invencível, 
mas incansável
cabe a nós!
Renata Moraes Vichi
Renata Moraes Vichi nasceu e cresceu em um lar de costumes tradicionais e valores 
bem definidos.
Durante sua infância inteira, viu e ouviu sobre garra e disciplina de entrega ao trabalho 
nos relatos de seu pai, principalmente durante os formais jantares da família.
Formalidade, tradição e disciplina de entrega ao trabalho formaram um conjunto de 
ingredientes que, misturados no melting pot de sua formação, consubstanciaram a 
incansável alquimista para a sua transformadora missão na Kopenhagen.
A Kopenhagen é uma trade mark brasileira de chocolates premium criada em 1928 
por um casal de imigrantes letões e adquirida, em 1996, por Celso Ricardo Moraes, 
pai de Renata e grande visionário, um comprador voraz de marcas, que viu nessa 
aquisição uma excelente possibilidade de revitalizar a quase septuagenária marca.
Ao comprá-la, Moraes investiu pesado em comunicação para ressignificá-la no 
mercado perante consumidores que atualizavam sua expectativa de demanda.
Dois anos depois da aquisição, trouxe sua filha Renata Moraes, então com 16 anos, 
para trabalhar com ele. Em um momento de fragilidade de ambos, pelo seu divórcio da 
mãe de Renata, houve uma construtiva aproximação, que alavancou suas atuações na 
Kopenhagen. Ela se mostrou altamente corajosa, perspicaz e com grande potencial de 
liderança, o que a transformou em uma jovem executiva em ascensão.
De mente inquieta e sagacidade inigualável, Renata, junto com o pai, revitalizou 
a importante tradição da Kopenhagen e criou a Chocolates Brasil Cacau e o Grupo 
CRM e, partir deste, outras marcas surgiram, concebidas estrategicamente para frear 
e estancar uma brutal concorrência que se aproximava de forma acelerada. Dessa 
forma, pai e filha, em conjunto, adotaram algumas medidas:
ABSTRACT AX
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• Na Kopenhagen, lançaram novas linhas, construíram uma excelente
fábrica em Extrema (MG) e trouxeram o café para suas lojas.
• Inauguraram a Chocolates Brasil Cacau, para atingir outro perfil de consumidor 
e viabilizar uma expansão mais rápida, totalmente diferenciada de seu modelo 
tradicional.
• Firmaram parceria com a Lindt no Brasil, num brilhante take over de ampliação do 
acesso às classes sociais A e B no consumo de chocolates.
• Lançaram a linha Soul Good, respondendo aos anseios de lifestyle e wellness, 
posicionando-se como precursores na entrega de uma linha de produtos alicerçados 
numa plataforma de saudabilidade, com uma premissa inegociável de sabor.
• Introduziram a Kop Koffee, spin-off das cafeterias Kopenhagen, pensada, 
principalmente, para centros empresariais e working spaces – mas não restrita a 
estes – acompanhando a jornada dos consumidores jovens: executivos, empresários, 
startupeiros e co-workers, que possuem uma rotina corrida e precisam estar em 
vários lugares ao mesmo tempo.
• Ao iniciar sua carreira solo, Renata implantou seu novo projeto: o Studio SoulBox,
muito feminino, de exercício funcional alicerçado no box. Funciona por meio do
sistema pay per use, numa proposta muito inovadora, que tem a ver com a vida,
com seu propósito pessoal, porque ela é uma pessoa que visa muito à qualidade
de vida. Renata quis fazer algo que ela pudesse compartilhar de uma forma
empreendedora.
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Essa saga corajosa, inquieta e ímpar vai ser relatada de forma evolutiva, procurando
se realçar os aspectos mais importantes de cada fase, de modo a permitir uma
experiência prático-acadêmica no melhor estilo “mS.com | AX”.
• Renata iniciou sua carreira bastante jovem e logo se destacou, evoluindo de 
uma menina destemida a uma mulher guerreira que, junto com o pai, transformou 
a Kopenhagen, alicerçada em sua estirpe que combina disciplina com realização, 
tradição com inovação e trabalho com paixão pelas marcas, pelas empresas e pelo 
Grupo.
• Promovida à diretora de marketing, Renata precisou se armar de estratégias 
que priorizavam resultados, ou seja, apresentar números satisfatórios. Como 
ferramenta, usa seu novo olhar e reforça o que já vinha funcionando e sendo 
desenvolvido pelas demais equipes. O desafio era ganhar a confiança do time,
performar e mostrar sua real competência na empresa.
• Aliou-se a pessoas de confiança e capazes de alimentar sua fome de conhecimento 
e criar musculatura em seus magnéticos soft skills.
• A Kopenhagen já havia crescido bastante e estava consolidada no mercado, 
porém, era hora de dar um salto disruptivo. Era preciso ampliar sem criar 
elasticidade na marca e aproveitar uma demanda reprimida de franqueados. Nesse 
contexto, a guerreira Renata tem o grande insight: empreender em uma nova 
marca, a chocolateria Brasil Cacau, atingindo um novo núcleo de consumidores e 
desenhando um dos mais bem-sucedidos cases de disrupção no setor.
• Com o radar sempre ligado em busca de inovações e soluções, Renata cria, em 
2008, após 10 anos de sua chegada à Kopenhagen, o Grupo CRM, responsável por 
toda a administração das marcas, além de proporcionar uma maior inquietude no 
vislumbre de novas oportunidades dentro do segmento.
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O contrapeso acadêmico dessa memorável narrativa empresarial será apresentado 
pelos professores Luiz Roberto Carnier (1) e Vinícius Almeida (2) , ambos da Fundação 
Getulio Vargas (FGV), por meio de temas que evidenciam o esforço de gestão de 
Renata em suas ações na Kopenhagen e, posteriormente, no Grupo CRM:
• Por meio de um atento olhar, desenvolvido no mercado, pelas tecnologias e 
enxergando, de fato, quem são seus concorrentes, e prestando atenção ao seu 
público, Renata resolve ampliar a Kopenhagen, rejuvenescendo os clássicos e 
lançando uma linha infantil, buscando a perpetuidade da marca. Dentro dessa 
visão estratégica, a comunicação com diversos perfis de consumidores, o Grupo 
CRM faz uma grande parceria, trazendo a Lindt para o Brasil, por meio de uma joint 
venture absolutamente inusitada no mercado brasileiro e na história da centenária 
marca suíça.
• Com a natural evolução da carreira dentro do Grupo, aproxima-se o momento 
de passar o bastão do marketing e alçar novos horizontes. Renata, com o espírito 
sempre inquieto, queria, agora, uma conquista ainda maior: desafiar-se como real 
consolidadora de seus produtos. Cria, dentro do universo da saudabilidade, a linha 
Soul Good, inaugura a nova cafeteria Kop Koffee e lança a SoulBox, ampliando seu 
espectro de atuação também fora do Grupo.
• Atualmente Renata é vice-presidente do Grupo CRM.
• Construção de KPIs e Métricas de Performance
Pensar estrategicamente é elaborar metas (metas SMART), estabelecer planos 
bem definidos e executá-los. Focar em resultados e resolver problemas. Visão 
sistêmica: necessidade do alinhamento (todos os departamentos e unidades 
alinhados para o mesmo objetivo). Renata tem muito claro que o que não pode ser 
medido não pode ser gerenciado, máxima que orienta sua equipe na construção de 
métricas para os negócios.
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• Planejamento Estratégico
• Estratégia de Ataque | Trabalhar com diferentes públicos 
a partir de diferentes marcas
• Plano Tático-Operacional | Construindo Fortalezas
Resulta da importância de usar informações para tomada de decisão racional 
(informações internas e externas). Faz parte do pensamento estratégico observar o 
mercado, especialmente os concorrentes. Mapeamento de mercado: identificação 
de oportunidades e ameaças. Identificação de pontos fortes e fracos. Construção 
da Matriz de SWOT. Sem definir porto de chegada, a incansável
timoneira sabe que o barco pode ir para qualquer lugar.
Gestão de marcas é uma forma de expansão de mercado (vender para pessoas 
diferentes, e não vender mais caro ou aumentar o ticket de venda para as mesmas 
pessoas). Construir marcas com diferentes identidades,independentes entre 
si, cada uma com sua estratégia de ataque ao mercado (diferentes propostas de 
valor). A hodierna combinação dos vetores formalidade e tradição, valores
adquiridos por Renata na infância e na adolescência, permitiram a ela e a sua 
equipe promover a ressignificância da marca Kopenhagen.
Busca de fortalecimento e construção de fortalezas. Apresentar níveis 
estratégicos, táticos, operacionais – a importância das ordens claras e objetivas –, 
e o alinhamento estratégico vertical. Garantir que o que se planeja seja executado 
na outra ponta coerentemente. A disciplina focada no trabalho e na realização,
instilada por Renata no seu dia a dia, viabilizou uma hábil execução de sua equipe 
ao que foi e vem sendo planejado para as empresas, para as marcas e para o Grupo 
CRM.
• Estratégias de Defesa | Os quatro níveis de competição
• Desenvolvimento de Liderança Estratégica
A maior defesa do grupo CRM está na competência de Renata Moraes Vichi e seu 
time; já a qualidade de suas ações vem da estratégia. O objetivo é focar na análise 
dessas ações por meio de ferramentas de mercado, relacionando com a prática do 
Grupo CRM e mostrando como elas podem ser aplicadas aos negócios, frente a um 
cenário competitivo, utilizando três elementos: 
 (1) posicionamento de marca, 
 (2) diversificação e 
 (3) inovação.
Foco no desenvolvimento e maturidade da executiva Renata. Desenvolvimento 
da liderança estratégica e emancipação das características desse tipo de liderança 
(capacidade de perceber oportunidades, racionalidade na tomada de decisões – 
uso de dados e informações –, pensamento de longo prazo, delegação e
descentralização).
Reitera-se, desse modo, que Renata tem a habilidade 
de combinar disciplina com realização, tradição com 
inovação e trabalho com paixão pelas marcas, pelas 
empresas e pelo Grupo, indo, incansavelmente, para 
onde pretende levar o Grupo CRM!
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O case apresenta as seguintes legendas, para melhor acompanhamento e visualização:
Um lar de valores tradicionais e de enaltecimento do
trabalho... Sementes plantadas em terreno fértil
Após o almoço, café e uma fábrica de chocolates
A estratégia do pai, sua vida de trabalho e, de legado, 
a Kopenhagen e o timbre de Renata
Um momento de fragilidade, de não seguir protocolos 
e uma candidata que sabia o que queria
Minha porta de entrada na Kopenhagen
• Métricas de Performance | KPI’s e medidores
OKR | Objectives & Key Results: os key objetivos da empresa
• O que é OKR | Como funciona a metodologia OKR
• Como a mensuração de resultados pode ser parte da cultura
• Use os dados para melhorar processos e gerar feedback
Planejamento Estratégico: importância de usar
informações para tomada de decisão racional
Antes da oratória, a prática da “escutatória”
Porque escutar é muito mais importante que falar
Construção de KPI’s e Métricas de Performance | Construção
do perfil estratégico da Renata
Considerações de especialistas sobre o onboarding 
e o início de carreira de Renata na Kopenhagen
Conteúdos do case;
Conteúdos das aulas e matérias adicionadas.
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• O que é Planejamento Estratégico
• Importância e relevância do Planejamento Estratégico
• Como desenvolver e executar o Planejamento Estratégico
• Significado do Planejamento Estratégico, 
 além de duas palavras antagônicas
• Estrutura do Planejamento Estratégico
Tropeçando na Dantop e ganhando o Brasil: aprimorando
a gestão e constatando o foco
Nasce o Grupo CRM... Interessante como Celso Ricardo de Moraes 
e Customer Relationship Management tem as mesmas iniciais
From Tamboré/SP to Extrema/MG: a incrível fábrica de Chocolates 
e a pior Páscoa na história do Grupo...Renata se consolida na liderança
Profissionalizando o Grupo: Renata cresce em liderança 
e gestão
Do Sell In ao Sell Out: o processo de vendas
Estratégia de ataque: trabalhar com diferentes públicos 
a partir de diferentes marcas
• Gestão Sell In para o Sell Out | Análise estratégia de vendas
• Às vezes, recuar um passo pode representar avanço
Trabalhando juntos: Renata e franqueados resolvendo problemas
• Uma nova marca como ação de contra ataque
• SWOT = para analisar cenários
• Realinhamento de cultura
Construindo um time... a disponibilização prática 
da liderança de Renata
O papel da inovação e da transformação 
nas estratégias corporativas
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• Cinco forças capazes de influenciar o equilíbrio competitivo, 
de Michael Porter
Plano tático operacional: Renata aprendendo 
a construir suas fortalezas
• Planejamento tático operacional
• Metodologia Kaizen
• Ciclo PDCA
• Estratégia de defesa
• Posicionamento da marca
• Design Thinking
• Diversificação e criação de novos produtos
 • Investimento em novos produtos
• Quinta Disciplina | Peter Senge
• Oito práticas dos gerentes altamente eficazes, 
segundo Peter Drucker
Estratégias de defesa: aprenda sobre 4 níveis 
de competição com Renata
• Cinco práticas ou hábitos para ser eficaz 
em seu negócio segundo Peter Drucker
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• Gestão de portfólio
• Inovação e oportunidade de alavancar o negócio
• Estratégias do Grupo CRM
• Adições nas linhas de produtos existentes
Visão estratégica de Renata
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Brasileira com aval suíço. A maestria de Renata 
na construção da parceria com a Lindt
Liderança estratégica, aprenda sobre o desenvolvimento 
dessa modalidade: um paralelo acadêmico com a prática de Renata
• O que é ser um grande líder?
• As regras dos 7 saberes dos grandes líderes 
na realização dos seus objetivos
• Instrumento poderoso para avaliar o senso de liderança
Uma recíproca verdadeira: uma liderança à altura da Kopenhagen 
e uma CRM à altura da liderança – o exercício de gestão de Renata
Da primavera de 2019: premiação, crescimento 
e perspectivas positivas
Referências
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Um lar de valores 
tradicionais e 
de enaltecimento 
do trabalho... 
Sementes
plantadas em 
terreno fértil!
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De vez em quando, sequer imaginamos onde valores e situações do cotidiano na 
infância e na adolescência impactarão tão oportunamente contextos profissionais 
futuros.
São sementes fecundas que germinarão em uma dimensão futura que meros 
observadores, por desconhecerem o compasso sincopado da safra, acreditarão 
tratar-se de “sorte”!
Se sorte é o encontro da oportunidade com o preparo, no case Renata Vichi e 
Kopenhagen esses ingredientes foram dispostos à mesa para saudável apetite. 
Renata nasceu e cresceu num lar de costumes tradicionais e valores bem definidos. 
Segundo Renata:
“Meus pais sempre me proporcionaram um ambiente de muito amor. De muita alegria. 
Minha casa sempre foi uma casa muito alegre. Sempre cercada de muitos amigos, de 
muita festa. Meu pai tinha os rituais que ele não abria mão, então ele fazia questão 
de jantar com a família todos os dias. Ele fazia questão que a gente se arrumasse para 
o jantar, era um ambiente bastante formal, e a gente ouvia muito como era o dia a 
dia dele, quais os desafios que ele enfrentou naquele dia. Então, eu passei durante a 
minha infância inteira vendo e ouvindo essa garra, essa disciplina dessa entrega ao 
trabalho”.
Valores sólidos que são relatados da forma mais simbólica possível, como um 
verdadeiro rito de passagem, enfatizando valores tradicionais e honestos. Esse 
contexto de valores tradicionais e ênfase no trabalho dedicado terão relevante 
importância na relação de Renata com a Kopenhagen.
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Após o almoço, 
café e uma fábrica 
de chocolates
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Entre as lembranças da infância e adolescência, Renata Moraes Vichi guarda, com 
carinho, uma tradição familiar: o jantar com os pais, Celso e Cláudia, toda quarta-feira, 
no tradicionalíssimo restaurante Spaguetti Notte, na Vila Nova Conceição, bairro 
nobre da zona sul de São Paulo (3)
Depoisde degustar alguma opção do cardápio inspirado na culinária piemontesa, o 
trio terminava as noites, invariavelmente, na loja da Kopenhagen, próxima da cantina.
Foi em um desses encontros, em 1996, que o pai anunciou um novo investimento. 
Dono, na época, do Laboratório Virtus, responsável por produtos como Apracur, o 
empresário acabara de comprar, justamente, a fabricante de chocolates.
“Ele não sabia, mas tinha assinado o início da minha trajetória profissional”, diz Renata 
que, dois anos após a compra, com apenas 16 anos de idade, decidiu dar seus primeiros 
passos como estagiária de marketing na companhia.
Dona de uma disciplina, nas palavras da mãe, “germanicamente britânica”, e com o 
apoio de Willian Eid, professor e PhD da Fundação Getulio Vargas (FGV), como tutor, 
ela galgou posições na empresa para assumir, em 2004, o comando do Grupo CRM, 
criado para reunir a Kopenhagen e outros negócios.
Talvez, quem sabe, esse café, naquela remota quarta-feira de 1996, tenha ressurgido 
das reminiscências para projetar, ao longo da vida profissional de Renata no Grupo 
CRM, a inabalável convicção em tornar o café cúmplice do chocolate, inicialmente
fortalecido nas lojas Kopenhagen, para décadas depois ganhar um novo status, 
chamado Kop Koffee!
Caçula do Grupo, a Kop Koffee pode, sim, ter o sabor “imágico” (imaginariamente 
mágico) da bebida sorvida juntamente com a notícia da compra da Kopenhagen, há 23 
anos. Saúde! Vida longa ao café com chocolate! Ou será chocolate com café?
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A estratégia 
do pai, sua vida 
de trabalho e, 
de legado, 
a Kopenhagen 
e o timbre 
de Renata
1919
Renata afirma: “Meu pai sempre foi um grande empreendedor. Ele até ganhou um 
apelido bastante carinhoso do mercado, que é um ‘voraz comprador de marcas’. Isso 
porque ele tinha muito forte a ação de assumir marcas: ele via o potencial delas e 
trabalhava numa revitalização daquelas que comprava, principalmente com
esse olhar muito apurado de comunicação”.
Celso Moraes, seu pai, arremata: “Comecei a trabalhar com 21 anos, tinha uma 
empresa muito pequena, como todo mundo começa com uma empresa muito 
modesta, aí essa empresa foi crescendo.
“É assim mesmo: não se pode começar a casa pelo telhado, tem que começar por baixo, 
e é muito prazeroso quando você vê que as coisas vão crescendo, assim aconteceu 
comigo. Eu não queria comprar marcas prontas. Porque é caríssimo e você não tem o 
retorno do seu capital que tem quando você compra uma marca, no
seu entender boa, mas precisando de revitalização, pois está um pouco amortecida, 
um pouco esquecida. Você compra mais barato e, conseguindo revitalizar, você vai ter 
um retorno muito maior. Isso pautou minha vida, eu tive mais de 80 marcas ao longo 
desses anos que venho agindo no mercado.
“Automaticamente, o mercado passa a te oferecer outras coisas além das muitas 
marcas farmacêuticas, que era a minha área. Nessa esteira apareceu a Kopenhagen”.
2020
Um momento 
de fragilidade, 
de não seguir
protocolos e uma 
candidata que sabia 
o que queria
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Celso Moraes conta: “Quando comecei a atuar na Kopenhagen, eu era recém-
separado. Fiquei casado 26 anos com a mãe da Renata”.
Renata complementa: “Tanto eu quanto ele estávamos muito frágeis, com toda essa 
questão do divórcio deles, e eu acho que conseguimos começar uma trajetória juntos 
por, de verdade, abraçar essa fraqueza, essa necessidade de apoio um do outro. Acho 
que aí começa a minha história de não seguir protocolos”.
Celso lembra: “Aí começa a história da Renata. Ela veio pedir para trabalhar comigo, 
com 16 anos. Partiu dela a vontade de trabalhar. E foi a melhor coisa da vida dela. 
Ela começou a se interessar pelo trabalho e ficar mais próxima de mim. Eu comecei a 
perceber, também, o tino comercial dela, a capacidade dela, e fui dando oportunidade. 
É tudo o que um pai quer, que a filha fique próxima, que então venha com o maior 
prazer”.
Renata afirma: “Eu sabia o que significava pedir essa oportunidade, porque meu 
pai sempre foi muito rígido, uma pessoa muito correta, muito justa, e eu vi ali uma 
oportunidade muito grande de começar a criar a minha história.
“Eu estava preparada naquele momento para receber um não e eu recebi um sim. E, 
dois dias depois, eu entendi que era um sim sem volta. Acho que naquele momento 
eu queria dar 100% de mim, mas talvez, em algum momento, tenha pensado que não 
fosse dar conta. Depois eu voltei, refleti e falei: ‘eu sempre dei conta e dessa vez não 
vai ser diferente!’
“Eu não vou entrar para brincar, eu vou entrar para, de fato, trazer um resultado e 
contribuir de forma significativa para o negócio.
“Eu acho que ele viu ali a verdade por trás dos meus olhos, pois, de fato, eu queria e 
por iniciativa própria. Eu me lembro como se fosse hoje do olhar emocionado dele 
dizendo: ‘vai dar certo porque você quer!’”
Celso sintetiza: “A compra da Kopenhagen juntou as duas coisas: a necessidade de 
ela ficar perto de mim e o encantamento da marca, onde ela podia se desenvolver e 
acabou se desenvolvendo, porque ela é apaixonada pelo que faz”.
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Minha porta 
de entrada 
na Kopenhagen
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Celso Moraes estava trabalhando intensamente na revitalização da Kopenhagen:
“Assim que entrei na Kopenhagen, eu usei toda a minha experiência, acabei adquirindo 
uma competência muito grande de marketing ao longo desses anos, e o que faltava 
na Kopenhagen era isso, não tinha marketing nenhum. A marca era muito boa, os 
produtos muito bons, mas não tinha gestão, não tinha nada”.
Renata se lembra desse momento com especial carinho: “Ele estava implementando 
um processo muito grande de revitalização, principalmente na parte de remodelagem 
do layout de loja, embalagens, estruturando, inclusive, um modelo de franquia,
porque na época eram comodatos e não existiam contratos de franquia. Eu entrei 
justamente nesse momento. Eu me lembro até hoje que, assim que entrei, ele disse: 
‘você vai trabalhar no marketing’”.
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O teólogo, educador, tradutor e escritor brasileiro Rubens Alves redigiu um 
interessante texto:
“Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de escutatória. 
Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir. Pensei em 
oferecer um curso de escutatória. Mas acho que ninguém vai se matricular. Escutar 
é complicado e sutil (…)
“Parafraseio o Alberto Caeiro (heterônimo de Fernando Pessoa): não é bastante ter 
ouvidos para ouvir o que é dito; é preciso também que haja silêncio dentro da alma.
“Daí a dificuldade: a gente não aguenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite 
melhor, sem misturar o que ele diz com aquilo que a gente tem a dizer (…)
“Nossa incapacidade de ouvir é a manifestação mais constante e sutil de nossa 
arrogância e vaidade: no fundo, somos os mais bonitos (…) Fernando Pessoa conhecia 
a experiência, e se referia a algo que se ouve nos interstícios das palavras, no lugar 
onde não há palavras. A música acontece no silêncio. A alma é uma catedral submersa. 
No fundo do mar – quem faz mergulho sabe – a boca fica fechada. Somos todos olhos e 
ouvidos. Aí, livres dos ruídos do falatório e dos saberes da filosofia, ouvimos a melodia 
que não havia (...)”
O título do texto de Rubens Alves, A Escutatória, que traz uma visão sábia e muito 
pertinente para os dias de hoje sobre a arte de escutar, ressalta a importância do 
método de escuta apurada que Renata Vichi utilizou intensamente como forma de 
aprendizado, no seu início de carreira na Kopenhagen:
“Eu acho que ele conduziu muito bem a minha entrada na empresa, porque eu sempre 
participei de todas as reuniões e acho que foi ali que brotou a semente da competência 
que eu julgo a competência mais importante, que é a visão sistêmica.
Antes da oratória, a prática 
da “escutatória”!(4)
Por que escutar é mais 
importante que falar (5)
“Eu participava das reuniões da área jurídica, da área financeira, da área fabril, de 
todas as áreas.
“Acompanhavameu pai em todas as reuniões que ele tinha, em todos os confrontos que 
existiam, em todos os problemas da companhia, eu não tinha nenhuma preservação 
do que estava acontecendo, desde os aspectos mais operacionais até os aspectos mais 
estratégicos.
“Eu acho que o fato de ter começado a minha trajetória profissional com escuta 
muito apurada, o estar naquelas reuniões, o tentar entender o que as pessoas diziam, 
o impacto daquilo que era dito, eu acho que fui desenvolvendo uma habilidade que 
até hoje é a de ter uma escuta apurada e através do que ouço o que posso fazer com 
aquela informação”.
Qual espaço que a escuta ocupa nas organizações? 
Qual o valor que damos a um líder que sabe escutar?
Os líderes mais reconhecidos são aqueles que sabem falar bem, que possuem o dom 
da oratória. Afinal, precisamos influenciar, não é? Mas será que saber falar bem basta 
nos dias de hoje? Uma época em que as pessoas querem fazer parte de algo maior, 
querem participar das decisões e, principalmente, querem sentir-se escutadas?
Daí advém a importância de escutar bem. Escutar é uma competência. Precisamos 
exercitar a escuta dia a dia. E escutar é diferente de ouvir. Ouvir é biológico. Escutar 
significa  ouvir e interpretar. Interpretamos o tempo todo e escutamos a partir de 
quem somos. Isso torna a escuta um grande desafio, já que ouvimos o que o outro diz, 
mas escutamos aquilo que entendemos a partir do que o outro fala.
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Nos trabalhos em grupo, quando se pergunta quais as características mais admiradas 
nos líderes que os participantes conhecem, duas características sempre são 
citadas: empatia e humildade.
E por quê? Porque essas características estão presentes em líderes que escutam. 
São líderes que fazem as pessoas se sentirem importantes. Líderes que constroem 
relações de confiança, que genuinamente se interessam pelo que os outros têm a 
dizer e estão dispostos a aprender com quem quer que seja.
Enganam-se os líderes que acham que falar é mais importante. A escuta vem antes da 
fala. Antes de direcionar ou informar uma decisão, precisamos escutar. Precisamos 
escutar o que importa para cada pessoa da equipe.
Daí sim podemos direcionar nossa fala. Porque sabemos o que é importante. Sabemos 
como chegar até cada um. E só sabemos se escutamos.
Primeiro, precisamos estar disponíveis. E essa pré-disposição parte do nosso interesse 
genuíno pelo outro ser humano.
A partir dessa pré-disposição, temos o desafio de nos mantermos atentos e presentes. 
Não só fisicamente, mas, também, com nosso olhar, sentimentos e pensamentos 
focados no outro.
Precisamos suspender nossas interpretações sobre o que o outro diz. Ou seja, deixá-
las de lado enquanto escutamos. Essa é a única forma de nos aproximarmos. É esse o 
momento em que a empatia surge.
No exato momento em que nos aproximamos pela escuta, compreendemos melhor 
cada palavra, cada sentimento do outro. Também podemos perguntar, para checar o 
nosso entendimento e para ampliar nossas interpretações.
E o que podemos fazer para escutar melhor?
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Escutar é um desafio e também a base para uma liderança mais humana e mais 
produtiva. Que tal começar a escutar mais e melhor?
Para o psicólogo Marshall Rosenberg,  no seu livro Comunicação não Violenta, 
“Quando escutamos os sentimentos e necessidades das pessoas, paramos de vê-las 
como monstros”. É esse estado de consciência que auxiliará no desenvolvimento da 
empatia (e compaixão).
A resolução de conflitos por meio da prática da comunicação não violenta vai além 
de ouvir com atenção. Envolve aceitar e respeitar as pessoas como elas são. Por isso:
Livre-se de todas as ideias precon-
cebidas e julgamentos. Não emita 
juízos de valor, pois isso pode distan-
ciar a pessoa e deixá-la na defensiva, 
aumentando o estresse e o conflito 
na relação. Atente-se aos fatos e às 
necessidades do momento, abrindo 
para um diálogo pacífico.  Expor os 
sentimentos e esclarecer aquilo que 
não foi atendido evita os pré-julga-
mentos.
Preste atenção às necessidades 
dos outros,  e não ao que eles estão 
pensando de você. A clareza da 
comunicação é essencial para um 
ambiente saudável. Seja direto e 
não fomente indiretas que possam 
inviabilizar a relação e prejudicar o 
ambiente de trabalho.
Tenha cuidado com o tom da sua 
fala,  para não criar resistência ou 
aversão. O líder não tem como dar 
conta de tudo sozinho. Ele precisa 
ser humilde para encorajar e motivar 
os demais.  O bom uso da linguagem 
promove o bem-estar coletivo.
1
Faça perguntas  para compreender 
o outro antes de oferecer qualquer 
estímulo. O líder precisa se colocar 
no lugar do outro e estar ao lado 
para ajudar. Solidarize-se com o 
colaborador e não o critique, pois isso 
pode dificultar o trabalho. Pontuar os 
fatos e aquilo que incomoda é uma 
boa opção.
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Considerações 
de especialistas 
sobre o onboarding
e o início de carreira 
de Renata 
na Kopenhagen
De acordo com Orlando Glingani, consultor de criação e inovação: “Ela [Renata] 
começou na marca assim que o pai fez a aquisição, sempre foi extremamente 
habilidosa, perfeccionista e extremamente apaixonada. Ela se apaixonou pelo negócio 
de uma maneira que é visível a todos e que contagia a todos nós.
“Quando eu cheguei à marca, Renata já era atuante e ela foi aprendendo a ouvir, 
aprendendo de cada uma das áreas, para hoje estar ocupando o cargo que ocupa”.
William Eid, professor da FGV, afirma: “Um aluno meu, não me lembro do nome dele, 
que era amigo da Renata, veio conversar comigo que tinha uma amiga (o pai da Renata 
tinha acabado de comprar a Kopenhagen) e que ela gostaria de ter uma espécie de 
assessoria, aulas sobre finanças.
“No caso da Renata, ela não teve muita alternativa. Quando converso com meus 
alunos sobre isso, eu falo: ‘Vá para outra empresa, vá para um concorrente e, depois 
de uns 3 ou 4 anos você volta para a empresa da sua família, não mais como ‘um filho
de’, mas como um profissional’.
29
30
“Muitas vezes isso não é possível e já entra na empresa da família por dever de ofício. 
Aí ela tem que se fazer respeitar e, fazer respeitar num ambiente desses exige muito 
conhecimento, muito estudo, muita competência e muito cuidado para não ferir 
suscetibilidades.
“A Renata é uma pessoa muito interessada, dedicada. Então foram alguns meses 
e a gente trabalhava juntos, discutindo aspectos de finanças, de como gerenciar 
uma empresa, quais eram os pontos importantes, o que ela tinha que olhar lá na 
Kopenhagen.
“Durante todo o período, ela foi muito interessada, uma pessoa que você falava leia tal 
coisa, faça tal exercício e ela ia atrás e fazia.
“Ela tinha muito interesse no desenvolvimento de produtos e já na época me deu aulas 
sobre produtos da Kopenhagen.
“Obviamente, como todo jovem frente a um desafio desses, ela tinha insegurança. Ao 
lado dessa insegurança, ela tinha uma vontade de aprender muito grande. Ela tinha, 
sim, a consciência do desafio que tinha pela frente”.
Renata Vichi consubstancia muito bem essas considerações: “Se tem uma coisa que 
posso afirmar de forma categórica é que vou ficar enquanto eu for a melhor pessoa 
para a companhia e, se eu não for a melhor pessoa para a companhia, eu serei a 
primeira a pedir para sair”.
Aula apresentada pelo professor Luiz Roberto Carnier (1) , relevante por evidenciar que 
pensar estrategicamente é elaborar metas (metas SMART), estabelecer planos bem 
Construção de KPIs e Métricas 
de Performance | Construção 
do perfil estratégico de Renata
31
definidos e executá-los. Focar em resultados e resolver problemas. Visão sistêmica: 
necessidade do alinhamento (todos os departamentos e unidades alinhados para o 
mesmo objetivo).
O professor Carnier utiliza uma bibliografia (6) que reforça a importância dessa aula, 
principalmente para mostrar como é relevante, num planejamento estratégico, a 
medição e o controle das ações a serem feitas para se obter o resultado.Definimos como empreendedor alguém que consegue enxergar oportunidades 
enquanto todos enxergam dificuldades.
Mas aí existem dois grandes problemas: a ansiedade que o empreendedor tem e a 
vontade de fazer acontecer atropelam as ações e acaba se perdendo o foco.
MÉTRICAS DE PERFORMANCE
É muito importante que o empreendedor tenha claro que é necessário ter medidores 
que possam, ao longo do tempo, checar o que é feito, porque senão, há um grande 
desperdício de energia, uma grande perda de tempo com coisas desnecessárias, 
retrabalhos, e o empreendedor acaba perdendo o foco daquilo que está fazendo.
Por isso a necessidade de termos medidores e sabermos o que estamos executando:
• Como é que você controla as suas ações?
• Você possui um planejamento estratégico estabelecido?
• Você tem um planejamento estratégico com começo, meio e fim?
• Você controla o que faz no seu dia a dia?
• Você tem controle da sua jornada?
• Como você controla as suas ações e as suas estratégias?
• Quais são seus medidores?
• Quais são os seus KPIs?
Tudo o que você não consegue medir, não consegue controlar.
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KPIS E MEDIDORES
Esta apresentação é dividida em dois questionamentos:
• Fatores que contribuíram para a formação de Renata como empreendedora e como 
podem contribuir para a formação do seu perfil como empreendedor de sucesso.
• Como criar KPIs e medidores que façam sentido na realização de suas ações como 
empreendedor.
Formação do empreendedor:
• Faça perguntas;
• Seja curioso;
• Busque informações; e
• Questione como as coisas são feitas.
Na biografia de Steve Jobs, percebe-se a sua inquietude, nota-se que ele nunca 
estava contente com o modo como as coisas eram, estava sempre buscando mais, 
questionando, todas as vezes, por que as coisas eram feitas daquele jeito.
É muito importante para o empreendedor saber questionar. Veja o exemplo de Peter 
Drucker:
“Eu não sou especialista em nada, meu único talento 
é fazer perguntas e saber escutar as respostas”. 
Peter Drucker
Devemos prestar atenção, principalmente, naquilo que não é dito, porque, na maioria 
das vezes, o que estamos buscando está no que não é dito.
O empreendedor que souber fazer perguntas e souber escutar vai encontrar 
oportunidades onde os outros encontram dificuldades!
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S | Specific (específico)
KPI é uma sigla comumente utilizada no meio empresarial que significa Key 
Performance Indicators (Indicadores-Chave de Performance).
Esses KPIs precisam ser SMART, palavra inglesa que significa “esperto(a)”, cujo 
acrônimo é:
 > Specific (específico);
 > Measurable (mensurável);
 > Attainable (alcançável);
 > Relevant (relevante); e 
 > Time based (temporal).
Qual o objetivo a ser alcançado?
Ações coordenadas, que tenham foco e objetivos determinados, são mais coerentes 
e possuem propósito específico.
Questionamentos e perguntas-chave que contribuem na materialização de 
propósitos claros:
Quais os objetivos de suas ações?
EXEMPLO: quero ampliar o número de clientes do meu negócio.
• Quantos clientes quero alcançar até o final do ano?
• Quais os benefícios que essa ação produzirá e que sejam do meu interesse?
• Como vou fazer as coisas acontecerem?
• Quem poderá me ajudar a alcançar o meu objetivo?
• Como fazer com que essas pessoas me ajudem a alcançar as minhas metas?
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M | Mensurable (mensurável, que pode ser medida)
A | Attainable (alcançável, atingível)
Medidas que podem ser ajustadas ao longo do tempo, porque não se pode esperar 
até o final para se fazer ajustes!
Indagações para se definir medidores:
• Quanto tempo precisarei dispor para alcançar minha meta?
• Entre as ações a serem tomadas, qual o resultado esperado em cada fase de 
desenvolvimento da minha meta?
• Como farei os ajustes caso não consiga atingir os meus objetivos?
• Que tipos de medidores quantitativos e qualitativos terei que considerar?
• A meta foi criada para ser atingida?
Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam!
Indagações para se definir medidores:
• Cuidado com metas impossíveis;
• Seus objetivos devem ser desafiadores, mas sempre alcançáveis;
• Antes de definir uma meta, tenha certeza de que ela é atingível; e
• Utilize medidores.
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R | Relevant (relevante)
T | Time based (temporal/tempo estabelecido)
“Não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que não deveria ser 
feito”. Peter Drucker
• Certifique-se de que a meta trará benefícios ao seu propósito;
• Assegure-se de que a meta esteja alinhada com outros objetivos definidos;
• Verifique se meta estabelecida é realmente relevante;
• Ateste se a meta estipulada faz sentido para os principais objetivos do seu 
propósito; e
• Analise até que ponto essas metas representam um diferencial sustentável para 
os seus objetivos.
Tempo é recurso, e não restrição!
• Certifique-se de que seu tempo está sendo bem empregado;
• Defina prioridades, crie uma lista de fatores importantes;
• Delegue ao máximo as tarefas que podem ser transferidas para a sua equipe;
• Revise os prazos de execução em cada etapa do processo;
• Elabore um planejamento e um cronograma com data para começar e para terminar.
Podemos sintetizar, de forma geral, que empreendedor é aquele que consegue 
transformar ideias e valor em resultado.
Para isso, é necessário ter planejamento, controle das coisas a serem feitas e 
medidores que possam avaliar se você está indo no caminho certo.
“Pense grande, comece pequeno e cresça rápido”.
Luiz Roberto Carnier
36
Objectives and Key Results (OKRs), expressão em inglês que significa “objetivos e 
resultados-chave”, foi criada pelo ex-CEO da Intel, Andrew Grove.  
Planejar e executar são tarefas que parecem muito simples no papel, mas, na realidade, 
são complexas. Tanto que a busca por ferramentas e metodologias de gestão parece 
não ter fim.
Outro extremo é achar que não há necessidade de se preocupar com gestão 
eficiente quando o negócio é lucrativo.
Aliás, esse é um dos principais motivos da falta de consistência em tantas pequenas e 
médias empresas — algo que as faz depender demais do ritmo do mercado e, por fim, 
acaba levando muitos negócios à falência.
Mas, pensando em fortalecer a operação e escalar o negócio, é fundamental buscar 
um modelo sólido de gestão que possa ser aplicado com facilidade.
Os Objectives and Key Results (OKRs) suprem essa necessidade.
Aprenda tudo que você precisa saber para implementar a metodologia que pode 
definir o futuro da sua empresa! 
O QUE É OKR
O OKR é uma metodologia de gestão que foi criada pelo ex-CEO da Intel, Andrew 
Grove, que tem como objetivo simplificar a forma de encarar os chamados “objectives 
and key results”, ou seja, os objetivos principais de uma empresa.
OKR | Objectives and Key 
Results: os objetivos principais 
de uma empresa
37
Pode ter certeza de que o método funciona, já que é usado no Google desde 1999.
A empresa, que na época tinha apenas 40 pessoas, hoje conta com mais de 60 mil 
profissionais, muitos dos melhores do mundo, espalhados por diversos lugares.
Isso prova, também, que o OKR pode ser implementado tanto em PMEs quanto em 
corporações multinacionais com a mesma eficiência e transparência.
COMO FUNCIONA A METODOLOGIA OKR
O nome OKR não foi criado apenas para servir como jargão, mas está diretamente 
relacionado com a maneira como a metodologia funciona.
Veja o que cada elemento do nome quer dizer e como eles se complementam:
OBJECTIVES
Os objetivos apresentam uma direção clara do que a empresa pretende conquistar.
Cada objetivo pode ser formulado não apenas para tornar claro o que se deve buscar, 
mas, também, para manter todos engajados na missão em questão.
Alguns exemplos simples de objetivos que deixariam todos na equipe informados e 
engajados são:
 • tornar-se autoridade no mercado;
 • oferecer um suporte espetacular ao cliente;
 • escalar consideravelmente as vendas.
Todos esses alvos são claros e específicos, e não deixam dúvidas de qual deve sero 
foco, mas ainda dependem de algo para serem cumpridos: os key results.
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KEY RESULTS
Sem essa parte do planejamento, ficaria muito difícil alcançar os objetivos propostos 
inicialmente. Afinal, seria muito difícil mensurar de forma objetiva e precisa o quanto 
o suporte é espetacular, por exemplo.
Os  key results  servem de parâmetro para se determinar o quanto a empresa está 
perto de alcançar um objetivo, um resultado.
Em outras palavras, são metas menores que ajudam diretamente na conquista do alvo 
principal.
Para que você entenda melhor, vamos usar os mesmos objetivos citados anteriormente, 
mas dessa vez, analisados com a ajuda dos key results:
KR#1: ranquear em 1º lugar no Google para uma palavra-chave específica;
KR#2: alcançar 10 mil inscritos na newsletter;
KR#3: formar cinco parcerias de comarketing bem-sucedidas;
KR#4: aumentar em 50% o número de clientes que conheceram a empresa por 
meio de canais digitais.
Objetivo #1: tornar-se autoridade no mercado.
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KR#1: dobrar o número de leads gerados por mês;
KR#2: diminuir o ciclo de vendas em 20%;
KR#3: enviar 80% dos leads mais qualificados para o fundo do funil;
KR#4: aumentar as receitas em 25% com upsell e subprodutos.
KR#1: diminuir em 40% o número de pedidos de suporte usando autoatendimento;
KR#2: manter a média do Net Promoter Score acima de 50;
KR#3: reduzir pela metade o tempo de resposta dos tickets em qualquer canal;
KR#4: manter a taxa de resolução, no mínimo, em 95%.
Objetivo #3: escalar consideravelmente as vendas.
Objetivo #2: oferecer um suporte espetacular ao cliente.
Percebeu como cada objetivo principal possui várias metas secundárias 
que contribuem para que ele seja alcançado? 
E como elas podem ser mensuradas de forma muito mais exata e confiável?
Uma última dica: tenha metas ambiciosas.
Se estiver fácil demais alcançar seus OKRs, é preciso apostar em ideias maiores, 
que façam a empresa desempenhar seu potencial máximo.
COMO ESTRUTURAR A METODOLOGIA OKR 
EM SEIS PASSOS
Apesar de saber que a metodologia OKR é bem prática e direta, não basta pensar 
em objetivos, resultados-chave e achar que a estratégia estará pronta.
É preciso seguir uma série de passos importantes, que garantem o bom funcionamento 
da metodologia e facilitam bastante sua adoção por todos os colaboradores 
da empresa.
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1
3
2
• Como visto nos exemplos, não existe 
espaço para complicações desnecessárias 
no OKR.
• Defina metas claras e específicas, tanto 
para os objetivos primários quanto para 
os key results.
• Isso vai deixar todos os colaboradores 
alinhados e motivados para alcançar o que 
foi estabelecido.
• As metas dos OKRs não podem ser lon-
gas demais, pois isso dificulta o processo e 
prejudica sua eficiência.
• Com isso em mente, defina prazos ra-
zoavelmente curtos, como a cada trimes-
tre, por exemplo.
• Isso vai ajudar a manter o senso de 
urgência, ao passo que dá tempo sufi-
ciente para que todos realizem seu tra-
balho e as táticas aplicadas surtam efeito.
• Um ponto importante do OKR é que os ob-
jetivos não devem ser estabelecidos inteira-
mente pelos líderes e gestores.
• Os gestores e líderes elaboram 40% dos 
OKRs e o restante é definido pela equipe.
• A ideia por trás é envolver todos na criação 
das metas e garantir que o olhar de toda a 
equipe contribua para o processo.
DEFINA METAS 
CLARAS E ESPECÍFICAS:
ESTABELEÇA PRAZOS 
RAZOAVELMENTE 
CURTOS:
DIVIDA OS OBJETIVOS 
ENTRE TOP-DOWN 
E BOTTOM-UP:
Veja quais são esses passos e por que eles fazem 
tanta diferença no processo como um todo:
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4
5
6
• O acompanhamento dos resultados preci-
sa ser constante, tanto em função dos pra-
zos mais curtos quanto para garantir a con-
sistência do trabalho.
• Avaliar os resultados obtidos de forma 
semanal é um bom caminho, pois permite 
ajustes rápidos, mas também não sufoca os 
profissionais envolvidos com uma pressão 
de analisar dados diariamente.
• A transparência é o ponto de partida em 
uma estratégia de OKRs bem-sucedida.
• Se todos devem compartilhar os mesmos 
objetivos e aspirações, não há forma melhor 
de fazer isso que deixar todos a par dos re-
sultados.
• O objetivo não deve ser pressionar os co-
laboradores para conseguir resultados mais 
rapidamente, mas mantê-los informados e 
garantir que o processo esteja claro para to-
dos.
• O esforço pode ser máximo, mas o que pre-
cisa ser analisado são os resultados.
• Se todos estão trabalhando muito e os re-
sultados não vêm, é provável que estejam 
fazendo algo errado, algo dispensável.
• Por isso, é tão importante focar em métri-
cas, e não apenas no sentimento de união e 
esforço coletivo, como forma de quantificar 
a dedicação de todos.
ACOMPANHE 
OS RESULTADOS 
DE FORMA CONSTANTE:
DEIXE OS OKRS 
À VISTA DE TODOS:
NÃO CONFUNDA 
ESFORÇOS 
E RESULTADOS:
42
COMO A MENSURAÇÃO DE RESULTADOS 
PODE SER PARTE DA CULTURA DA EMPRESA
Fica claro que a mensuração de resultados é ponto central na metodologia OKR — o 
que, para muitas pessoas, não é algo tão importante a se fazer.
O pensamento de que gestão tem a ver com pessoas, e não apenas com dados, pode 
ter um fundo poético, mas não reflete a realidade.
O próprio Peter Drucker, uma das principais referências no mundo quando se trata de 
gestão, costumava dizer: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”.
O fato é que acompanhar métricas e analisar dados não significa deixar o aspecto 
humano da organização de lado.
Pelo contrário, agir com base em dados torna possível tomar decisões mais justas e 
criar um ambiente mais agradável e colaborativo.
Diante disso, confira algumas dicas simples para implementar na sua empresa uma 
cultura de mensuração de resultados:
DIVIDA PARA CONQUISTAR
Uma das propostas dos OKRs é quebrar um objetivo grande em várias metas menores.
Faça isso também com o acompanhamento de dados. Divida as métricas entre 
diferentes profissionais, dê a eles o treinamento necessário para acompanhá-los e 
fique de olho no trabalho.
Só não se esqueça de centralizar todos os dados para garantir que qualquer 
colaborador consiga entender exatamente como está o desempenho da equipe.
Torne claro o valor prático da mensuração de resultados. Explique para os seus 
colaboradores qual vai ser o uso dos dados coletados e por que o negócio não pode 
ficar sem eles.
43
É provável que, ao ver como analisar os resultados afetará positivamente o 
desempenho coletivo e individual, todos se sintam mais à vontade com a ideia e se 
esforcem mais para fazer da análise de resultados parte do dia a dia.
USE OS DADOS PARA MELHORAR 
PROCESSOS E GERAR FEEDBACK
Não existe motivador maior do que mostrar, na prática, como a avaliação de resultados 
contribui para tornar os processos mais ágeis.
Também vale usar as informações coletadas para gerar feedback e ajudar cada 
colaborador a melhorar seu trabalho. É possível que, a princípio, a ideia de avaliar 
resultados soe como uma forma de aumentar a cobrança sobre os colaboradores.
Mostre para eles que o resultado é justamente o contrário: ajudar todos a desempenhar 
melhor e com menos estresse.
Isso, sem dúvida, ajudará a criar na sua empresa uma cultura de mensuração de 
resultados e facilitará para se implementar o OKR com sucesso.
A metodologia OKR é a abordagem perfeita para empresas que procuram otimizar 
seus modelos de gestão e escalar seus negócios de forma simples, sem se afundar na 
complexidade de vários métodos atuais.
Focada em inovação e em aprimorar o modelo de gestão, Renata criou condições nas 
empresas para adoção de métricas simplificadas e objetivas, como a OKR.
44
Segunda aula apresentada pelo professor Luiz Roberto Carnier (1) , que evidencia a 
importância de usar informações para tomada de decisão racional (informações 
internas e externas). Faz parte do pensamento estratégico olhar o mercado, 
especialmente os concorrentes.
O professor Carnier também utiliza bibliografia (7) de referênciapara essa aula.
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Estratégia é o caminho que leva de onde se está aonde se quer chegar.
É preciso ter uma estratégia clara e definida.
Costumamos dizer que ação sem visão é sonho, visão sem ação é pesadelo.
Em termos empresariais, planejamento estratégico  é o processo de elaborar a 
estratégia de uma organização e definir como ela pode ser alcançada.  Em outras 
palavras, a empresa reconhece a sua situação atual e faz uma projeção de futuro, isto 
é, como ela deseja estar daqui a alguns anos.
Essa visão de longo prazo prevê mudanças que ajudem na diferenciação de negócio.
O planejamento estratégico funciona como um GPS. Você primeiro precisa construir 
um consenso sobre aonde quer ir para então calcular uma rota até o destino. Não dá 
para planejar uma rota sem saber aonde ir, mas também não dá para ir sem planejar
uma rota. Se no caminho uma rua estiver interditada, será necessário desviar e 
recalcular a rota.
É muito importante ter um planejamento, ter um rumo, e, mais importante que o 
planejamento, são os controles que o planejamento precisa ter, porque é preciso ter 
medidores.
Planejamento Estratégico: 
importância de usar 
informações para tomada 
de decisão racional
45
Sem medidor é impossível saber se estou indo bem ou não.
IMPORTÂNCIA E RELEVÂNCIA 
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E S T R AT É G I A :
• A estratégia é o caminho que levará a empresa a um novo posicionamento de 
competitividade em termos de produtos, serviços e, também, de mercados.
• Internamente, a empresa, no exercício da estratégia, consegue definir novas 
competências que serão necessárias/exigidas pelo mercado.
• Também poderá conseguir processos mais ágeis e, principalmente, mudar o perfil 
do capital humano para cada vez mais ter uma equipe polivalente para atender às 
necessidades do mercado.
• Estratégia refere-se a mudanças:
 > Novas tecnologias que substituem empregos e produtos.
 > Mudanças que trazem novas competitividades.
Mais do que nunca, precisamos de planejamento estratégico nessa fase da 4ª 
revolução industrial, criada por Klaus Schwab, fundador e presidente-executivo do 
Fórum Econômico Mundial:
• Primeira (entre 1760 e 1840): máquinas a vapor, ferrovias;
• Segunda (final do século XIX): eletricidade;
• Terceira (década de 1960): surgimento da internet, digital;
• Quarta (virada do século): inteligência artificial, nanotecnologia, internet das coisas, 
impressão 3D:
 > Principalmente pela velocidade da transformação da informação em 
 conhecimento, o que exige das pessoas e das empresas análises mais 
 rápidas, processos mais ágeis e tomada de decisões cada vez mais precisas.
46
“Qualquer empresa desenhada para ter sucesso 
no século passado estará destinada ao fracasso no 
século XXI”. Klaus Schwab
“Uma nova classe de pessoas deve surgir até 2050: 
a dos inúteis”. Yuval Harari | Sapiens
A 4ª revolução industrial acabará com um número expressivo de empresas e empregos, 
exigindo o desenvolvimento de novas competências.
Renata se preocupou em montar uma equipe própria, que pudesse agregar valor com 
novas competências necessárias às mudanças que a empresa estava passando.
Mesmo uma empresa líder como a Kopenhagen precisa se preocupar com as previsões 
e as oportunidades que o mercado e que a 4ª revolução industrial trazem.
As novas tecnologias e as novas mídias sociais, por exemplo, atingem um número 
muito mais expressivo de consumidores, o que favorece tanto a própria Kopenhagen 
quanto os demais competidores desse segmento de mercado, que por si só já é 
complexo e altamente sofisticado.
O impacto da tecnologia também está presente na própria expansão das franquias, 
que desenvolvem igualmente com mais velocidade a sua relação de comunicação 
entre franqueado e franqueador.
Portanto, a 4ª revolução industrial mostra uma nova realidade de mercado, exigindo 
novas competências e novas estratégias de atuação. Alguns autores chegam a 
demonstrar uma preocupação alarmante nesse binômio tecnologia e competências.
47
Q U E S T I O N A M E N TO S :
Você está preparado para a 4ª revolução industrial?
• Como as novas tecnologias impactarão o seu negócio?
• Até quando as competências que serviram para o seu sucesso, até aqui, serão úteis 
nessa nova realidade?
• O que você está fazendo a respeito disso?
E S T R AT É G I A :
• Você já parou para pensar se aquilo que você faz terá ainda utilidade e valor daqui 
a 5 ou 10 anos?
• Aquilo que hoje lhe diferencia das outras pessoas terá a mesma importância daqui 
a 5 ou 10 anos?
• Quais os fatores que poderão representar uma ameaça aos seus planos atuais e 
futuros?
• Você já parou para pensar nisso tudo?
48
COMO DESENVOLVER E COMO EXECUTAR 
UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E S T R AT É G I A :
• É saber interpretar os fatos antes que eles aconteçam;
• É o processo de agir antecipadamente em relação aos fatos 
e acontecimentos; e
• Em outras palavras: é a arte da antecipação!
O termo estratégia vem do grego antigo e do latim estrategia.
A A RT E DA G U E R R A , D E S U N T Z U :
• Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, 
não precisa temer o resultado de cem batalhas.
• Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para 
cada vitória sofrerá também uma derrota.
• Se você não conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, 
perderá todas as batalhas.
S I G N I F I C A D O D E P L A N E JA M E N TO 
E S T R AT É G I C O, A L É M D E D UA S PA L AV R A S 
A N TAG Ô N I C A S
Junção de duas palavras antagônicas:
• Planejamento: processo de análise. É cartesiano!
• Estratégia: processo de criatividade!
Duas empresas do mesmo setor poderão ter um 
desenvolvimento semelhante na estrutura do planejamento 
estratégico, mas a estratégia não será a mesma, 
principalmente porque o propósito de existência de cada uma 
dessas empresas é diferente; a visão e a missão são diferentes.
49
DEFINIÇÃO 
DO NEGÓCIO
MISSÃO VISÃO
CRENÇAS
E VALORES
ESTRUTURA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Q U E S T I O N A M E N TO S :
Você tem nítido e claro quem são seus concorrentes e quais são as estratégias de seus 
concorrentes?
• Quais ações que você toma para mitigar as ameaças?
• Como você aproveita as oportunidades que o mercado lhe oferece?
• Você possui um plano formal para as suas ações?
• Como você estrutura o seu planejamento estratégico?
O P O RQ U Ê D O P L A N E JA M E N TO E S T R AT É G I C O :
• Transformar ameaças em oportunidades;
• Definir novos rumos para o seu negócio e para você;
• Introduzir a disciplina de pensar em longo prazo;
• Interação de grupos em busca de resultados desejados;
• Mobilizar recursos para um objetivo comum;
• Assumir o controle sobre seu destino.
C O M O E S T RU T U R A R U M P L A N E JA M E N TO E S T R AT É G I C O ?
O Q U E É O N E G Ó C I O D E U M A E M P R E S A?
Além disso, a definição da estratégia é uma questão de criatividade e de originalidade, 
de forma que traga para a empresa um posicionamento mercadológico de 
diferenciação e de exclusividade em relação ao que os seus concorrentes fazem.
50
Por exemplo: qual o negócio da Kopenhagen?
De acordo com Renata: “Estamos no negócio de presentes, no negócio de entregar 
emoções para as pessoas! Quando estou num negócio de entregar presentes ou de 
realizar sonhos, é bem diferente do negócio de chocolates!”
Uma vez definida a teoria do negócio, parte-se para a definição de Visão, Missão, 
Crenças e Valores.
VISÃO
• Sonho. Aquilo que queremos ser quando crescermos.
• Onde queremos estar daqui a 10 anos.
MISSÃO
• A forma como realizamos a nossa visão.
• Como vamos tornar nosso sonho realidade.
CRENÇAS E VALORES
• No que acreditamos?
• Dará sustentação ao nosso planejamento estratégico?
OBJETIVOS
• Quantitativos: números!
 Ex.: volume de vendas, número de clientes, participação de mercado.
• Qualitativos: qualidade!
 Ex.: melhor condição de vida, atrair talentos para o meu negócio, 
 serinovador.
Entre os objetivos e a estratégia, tem uma parte que chamamos de “a hora da verdade”, 
ou seja, análise de cenários!
51
SWOT = para analisar cenários
 
 S = strenghts (fortalezas)
 W = weaknesses (fraquezas)
 O = opportunities (oportunidades)
 T = threats (ameaças)
• Definição da estratégia:
 > É um processo de criatividade;
 > Originalidade;
 > Representação de valor.
• Execução da estratégia:
 > Planos de ação;
 > Produto;
 > Preço; e
 > Distribuição.
“É preferível uma estratégia razoável, mas 
bem executada, a uma estratégia espetacular 
pessimamente executada”. Ram Charan
52
Muito importante na mudança de cultura: ver o exemplo da Kopenhagen, de montar 
uma nova equipe, mas respeitando os que se engajaram para mesclar e trazer a 
experiência:
• Conforme Andrea Piscitelli, consultora e professora de gestão: “Renata queria 
ter pessoas que ela podia ter certeza de estar com ela, engajadas nessa questão, 
porque é muito difícil você construir uma equipe com quem você percebe que está no 
nível de desengajamento e não vai atingir aquilo que você precisa! A gente tem que 
se apegar aos princípios, à cultura, e as pessoas precisam se mobilizar para aprender a 
crescer, o mindset de crescimento!”
• William Eid, professor da FGV, afirma: “Pessoas novas, nova visão ou mesmo 
fazer essas pessoas que já estão lá se integrarem nessa nova visão! Esse é um 
truque interessante, porque quem tenta uma ruptura, em geral se dá mal, porque 
está perdendo toda uma experiência passada, perdendo conhecimento que é muito 
valioso!”
Há um grande choque, muitas vezes, entre as novas ideias e aquilo que é feito. Estamos 
falando de:
R E A L I N H A M E N TO D E C U LT U R A
Vamos entender, então, que a execução de uma estratégia depende de três processos 
básicos:
1 Processos mais ágeis, processos que possam atender à estratégia. Isso significa mudar um pouco como as coisas são feitas, aquilo que se fazia antes não vai se fazer mais, áreas que existiam vão ser eliminadas, vamos criar novas atividades, portanto, vamos ter novas áreas, atividades que podem ser terceirizadas, se existem terceiros que 
fazem melhor do que a gente, vamos terceirizar.
53
A Renata demonstrou essa liderança. “O confronto na época, com meu pai. Você 
imagina meu pai, como um grande visionário, muitas ideias ótimas, eu tentando 
capitanear essas ideias, aterrissar essas ideias, trazer um olhar de ‘vamos aproveitar 
essa ideia, mas não para algo pontual, para algo um pouco mais perene e, para isso,
talvez a gente precise incrementar essa ideia ou ajustar alguma parte dessa ideia’. 
Então a gente trabalhava muito nesse ponto dos ajustes”.
2
3
Portanto, ao mudar o processo, eu mudei a cara da 
empresa, mudei a estrutura organizacional. Agora 
eu preciso colocar pessoas dentro dessa nova 
estrutura, eu preciso ter pessoas capacitadas 
para fazer esse processo funcionar e atender 
à estratégia, que é exatamente ter pessoas 
alinhadas à estratégia, o que significa, muitas 
vezes, um grande realinhamento de cultura. 
Cultura significa mudança e uma mudança só é 
possível quando tenho uma liderança forte!
O que é um líder? O líder é aquele que vai levá-lo 
aonde você nunca iria sozinho!
• O líder é aquele que o convence a fazer coisas 
que você nunca imaginou que poderia fazer!
• O líder é aquele que, popularmente, diz: “Vai lá 
que, se der ruim, eu seguro!”
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A última parte da estratégia diz respeito aos controles.
• OKR | Objetivos e Resultados-Chave
 > Definir cada objetivo principal com suas várias metas
 secundárias que levam até ele.
 > Exemplificar claramente como elas podem ser
 mensuradas de forma muito mais exata e confiável.
• KPI | Indicadores de Performance
 > Financeiro;
 > Comercial;
 > Operacional; e
 > Desenvolvimento humano.
Evidenciando para caracterizar a implementação – os sete passos de um planejamento 
estratégico:
 1. Defina o tipo de negócio, missão, visão, crenças e valores.
 
 2. Estabeleça seus objetivos quantitativos e qualitativos.
 
 3. Faça uma análise de cenários.
 
 4. Crie sua matriz SWOT.
 
 5. Defina sua estratégia de atuação.
 
 6. Execute as ações.
 
 7. Crie controles para validar suas estratégias.
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“Ou você tem uma estratégia própria ou você faz 
parte da estratégia de alguém!” Luiz Roberto Carnier
Ter um planejamento estratégico estruturado lhe permitirá:
• Antecipar-se ao que ainda não aconteceu.
• Entender que planejamento é cartesiano e estratégia 
é um processo de criatividade, de intuição.
• Compreender que nunca devemos subestimar o poder de reação 
dos concorrentes.
• Saber trazer a realidade externa para dentro da empresa.
• Tomar decisão em consenso com grupos multidisciplinares.
• Entender que a execução é até mais importante do que a própria 
estratégia.
• Repensar o seu negócio, antes que alguém o faça!
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Outro estudo da Accenture estima que, nos próximos anos, a economia digital global 
deverá crescer a um ritmo 2,5 vezes superior ao crescimento da economia mundial 
em geral. Essa economia digital global deverá alcançar em 2025 um montante de US$ 
23 trilhões.
Até 2020, haverá mais de 16 zetabytes (16 trilhões de gigabytes) de dados úteis, um 
crescimento previsto de 236% por ano. Projeções da Organização para a Cooperação 
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) mostram que empresas que se baseiam 
em data analytics ampliam a produtividade de seus negócios entre 5% e 10% em 
comparação àquelas que não o fazem.
Como o planejamento estratégico é a chave para o sucesso na nova era digital?
Zetabytes, tecnologia de informação, serviços em nuvem, big data e internet das 
coisas. Essas são apenas algumas das expressões que já entraram no vocabulário de 
gestores e colaboradores envolvidos com inovação e transformação digital em suas 
empresas. A reestruturação de processos e o desenvolvimento constante de uma 
cultura digital geram melhorias na produtividade e na experiência do cliente. Novas 
formas de se prestar serviço e comercializar produtos se consolidam.
Processos são otimizados e as tomadas de decisões estratégias também. Tudo isso 
é possível por causa das adaptações que essas empresas vêm fazendo na nova era 
digital.
Nesse cenário, o planejamento das estratégias corporativas já é pautado pela inovação 
e transformação digital. Uma pesquisa apresentada em 2016, no World Economic 
Forum, aponta que a economia digital já representava 22% do PIB brasileiro de 2016,
com previsão de atingir 25,1% do PIB em 2021. O estudo mostra que uma estratégia 
digital bem implementada pode gerar um aumento de 5,7% (equivalente a US$ 115 
bilhões) ao PIB estimado.
O papel da inovação e 
da transformação nas
estratégias corporativas (8) 
57
Ou seja, inovação e transformação digital são o caminho para uma economia de 
sucesso. A chave está no planejamento. O maior desafio das empresas não tem sido a 
tecnologia em si, mas sim, encontrar formas criativas para resolver os problemas da 
implementação dessas novas tecnologias.
É necessário ir além do conhecimento técnico e ter uma visão de como aplicar tanta 
informação no processo de tomada de decisão das empresas.
Nesse sentido, a área de Tecnologia de Informação precisa ter uma visão de longo 
prazo, que deve aparecer no planejamento estratégico da empresa.
Quais são as mudanças exigidas para se atingir os objetivos comerciais? Os 
profissionais de TI precisam ser incentivados a buscarem essa resposta, e não apenas 
gerenciarem processos complexos no presente.
Outro ponto importante é a existência de uma arquitetura corporativa que reduza 
a complexidade do processo de transformação digital. Um grupo supervisiona os 
processos internos e como a infraestrutura de TI está sendo utilizada na empresa para 
que exista uma consistência em todos os setores. Dessa forma, todos os envolvidos se 
beneficiam com a transformação, pois existe um padrão e normas claras.
Além disso, é essencial criar planos de gerenciamentode mudanças e de riscos. Com 
tantas informações e acontecimentos em alta velocidade, esses planos garantem 
mais segurança e uma visão clara sobre o caminho a ser percorrido até o resultado 
esperado.
Com o alinhamento das expectativas, todos seguem em uma mesma direção durante 
o processo de transformação digital. Ao definir critérios para o gerenciamento de 
riscos, é possível fazer previsões assertivas sobre fatores que podem gerar impactos
negativos para a empresa durante esse percurso.
Ao criar um planejamento que considere os papéis da inovação e transformação digital 
para o sucesso do desenvolvimento da empresa, fica mais fácil definir estratégias 
corporativas coerentes com a realidade. Mais do que ter uma visão de longo prazo, é
necessário se preparar para lidar com tantas mudanças de forma rápida e eficaz.
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Construindo
um time... 
a disponibilização 
prática 
da liderança 
de Renata
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William Eid, professor da FGV, que conduziu um MBA particular (9) com Renata 
Vichi, tornando-se, praticamente, seu mentor no início de sua carreira, faz a seguinte 
observação sobre seu íngreme ingresso na Kopenhagen: “Era uma empresa já de 
muitas décadas e que, possivelmente, tinha uma série de funcionários que tinham 
mais tempo de empresa do que a Renata de idade! Então ela tinha que assumir a 
empresa com o desafio de convencer essas pessoas da sua capacidade! Não é fácil!”
Fernando Vichi, vice-presidente do Grupo CRM, complementa: “Esse é o grande 
desafio: como você consegue entrar e se provar dia após dia, ganhar confiança, ganhar 
conhecimento, conseguir se sobressair e sempre mostrar para todos ‘olha, eu não 
estou aqui só porque sou a filha do dono. Eu posso contribuir, eu estou aqui porque 
posso ajudar vocês, eu posso ajudar essa empresa a crescer, como vocês podem 
também me ajudar a crescer e a ganhar conhecimento!’”
Renata, então, toma uma consistente posição: “Eu comecei a entender que para 
trazer o resultado que eu me propus, eu precisaria me blindar! Procurei meu pai e 
expus: ‘olha, pai, posso fazer um pedido? Eu quero montar a minha equipe!’”
Andrea Piscitelli, consultora e professora de gestão, explica: “Ela queria ter 
pessoas que ela podia ter certeza de estar com ela engajadas nessa questão, porque é 
muito difícil você construir uma equipe com quem você percebe que está no nível de 
desengajamento e não vai atingir aquilo que você precisa! A gente tem que se apegar 
aos princípios, à cultura, e as pessoas precisam se mobilizar, aprender a crescer, o
mindset de crescimento!
“Eu estou falando de empresa de gestão familiar! O cara que está aqui, o fundador ou 
presidente, ou mesmo quem faz parte desse comitê mais estratégico, de olhar para o 
executivo da alta gestão tentar adaptar aquela cadeira e o time e os desafios do perfil
daquela pessoa, porque, afinal de contas, aquela pessoa já está lá há tantos anos, é 
de confiança, tem toda uma relação às vezes moral, emocional, que é muito difícil ser 
quebrada.
“E foi contratando pessoas, e ela tem um crivo bastante alto nesse sentido, que 
tivessem não só a expertise, mas que tivessem afinidade com a cultura! Porque tem 
que ter fit! E o varejo, mais especificamente, tem uma régua mais alta de entrega, de 
senso de urgência, de virada de resultados”.
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O mercado brasileiro estava amadurecendo e o consumidor também estava 
procurando algo mais do chocolate do que tão somente o chocolate que ele comprava 
no mainstream, no grande varejo (...) O mercado estava crescendo e começaram 
a surgir algumas marcas, alguns players, e a Kopenhagen tinha essa parcela de 
consumidor que precisava ser atendido.
Renata, reflete sobre aqueles momentos decisivos:
“Eu via o que a Kopenhagen tinha construído, naquela época já tinha quase 80 anos 
de história, então, quem é o consumidor Kopenhagen, o que ele espera da marca 
Kopenhagen?
“Ao mesmo tempo algo, essa inquietude, que nos trazia essa vontade de aproveitar o 
momento forte que o mercado vinha passando. Talvez ir pelo caminho óbvio poderia 
ser o maior erro da história da Kopenhagen, e a Kopenhagen tinha tudo para ir pelo 
caminho óbvio.
“O grande problema que a gente vivia era o paradoxo do crescimento (...) E aí a gente 
teve que colocar na balança o que valia mais!”
Tropeçando 
na Dantop 
e ganhando 
o Brasil:
aprimorando 
a gestão 
e constatando 
o foco
61
62
A partir de 2004, o mercado como um todo vai descobrindo que existe um espaço 
muito grande entre a única chocolateria especializada do mercado, que está no topo 
da pirâmide, e o mainstream. Há um espaço enorme a ser ocupado.
Então começam a aparecer outras chocolaterias que se posicionam nesse meio do 
caminho: chocolaterias regionais, chocolaterias menores e chocolaterias que, ao 
longo do tempo, até se tornaram grandes redes.
Nesse momento, a Kopenhagen e o grupo começam a se indagar sobre o que pode 
ser feito. Não ficarão mais sozinhos, tem gente entrando por todos os lados, muito 
mercado, muita concorrência (...)
Em 2007, Celso Moraes vem com a ideia de comprar a Dantop (...) uma marca 
extremamente forte e ícone da categoria.
Numa análise intuitiva, a Dantop aparece como uma oportunidade de se conseguir 
fazer presente, basicamente, em todo o espectro da cadeia do consumidor: nas 
grandes redes varejistas, no dia a dia, nos supermercados, nas lojas de conveniência.
No entanto, pelos planos traçados por Renata, aquilo representava uma mudança 
muito drástica no que ela tinha construído como modelo de negócio para a 
Kopenhagen. Ela não conseguia entender: era um novo, mas era um novo que estava 
em desencontro com aquilo que ela acreditava, que tinha construído como base de 
distribuição.
Fernando Vichi, vice-presidente do Grupo CRM, faz uma síntese do ocorrido. “O Celso 
tinha a visão do empresário extremamente oportunista, visionário, com uma vontade 
muito grande de crescer e empreender, e a Renata, também, como empreendedora, 
mas com o pé no chão e focada no ‘vamos dar um passo de cada vez’ (...) esse foi o 
grande conflito da época!”
Renata entendeu aquele momento como um aprendizado de gestão.
“Acho que eu me dei conta que, de fato, eu tinha que encarar aquilo como executiva do 
grupo. Talvez eu tenha falhado naquele momento porque eu queria que prevalecesse 
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se faria sentido para as minhas escolhas, e não para as escolhas da companhia.
“E, para as escolhas da companhia, naquele momento, o presidente da empresa 
entendeu que aquilo era sim uma oportunidade de negócio e ele fez!
“Operamos por alguns anos a Dantop e ele optou por não dar continuidade, também 
coube a ele essa decisão (...). Fica um grande aprendizado como a gente tem que 
colocar a companhia em primeiro lugar!”
E, ao analisar as possibilidades futuras, pondera: “A gente tinha muita certeza de que o 
papel de precursor era o nosso, nós trouxemos para o Brasil o modelo de chocolateria, 
o modelo de lojas especializadas, então, a gente via um grande movimento dos 
consumidores saindo dos supermercados e buscando as chocolaterias para encontrar 
um produto diferente daquele que ele tinha de mais fácil acesso nos supermercados, 
nas padarias, nas lojas de conveniência.
“O paradoxo do crescimento: se a Kopenhagen hoje é uma marca estabelecida, 
sinônimo de categoria, precursora, uma grife de chocolates finos, como é que eu 
faço para expandir os negócios sem, necessariamente, gerar elasticidade na marca 
Kopenhagen.
“A qualidade é algo que, para a gente, é um valor inegociável (...). Ali o meu maior desejo 
era que a gente conseguisse ganhar uma abrangência maior, criar um movimento 
daquele consumidor que sai do supermercado e vai para uma loja especializada, e 
inserir um chocolate de qualidade no dia a dia desses consumidores e tornar o ato 
de presentear, que é um território inegavelmente conquistado pela Kopenhagen, 
também mais usual em outras categorias.
“A gente tinha dois mil candidatos, na época, querendo abrir a suafranquia 
Kopenhagen, e a gente não conseguia dar vazão! Eu lembro que, na apresentação 
desse projeto Brasil Cacau, o primeiro vetor que eu trouxe foi esse. Falei: ‘Gente! 
Temos aqui uma oportunidade, o mercado está pedindo por uma marca de qualidade
a preços mais competitivos, a gente pode democratizar esse chocolate, a gente pode 
abrir uma nova rede de lojas e aproveitar essa demanda reprimida que o mercado 
apresenta’.
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“A Brasil Cacau nasce com esse propósito muito claro de ‘querermos estar no Brasil inteiro’, 
primeiro ponto, ‘queremos falar com mais consumidores’, já que a Kopenhagen tinha menos 
esse acesso e essa disponibilidade.
“Quando a gente começou os primeiros trabalhos para trazer a Brasil Cacau para o mercado, o 
primeiro ponto que a gente se atentou foi em colocar o Brasil no nome, porque queríamos que 
ela estivesse presente no Brasil como um todo!
“A marca nasce com uma proposta tão verdadeira de estar no dia a dia do consumidor, de ser 
democrática, que estampar preço, para a gente, era uma fortaleza, a gente via ainda naquele 
momento as marcas um pouco inibidas de fazer promoção, inibidas de falar de preço e a gente 
falava isso de forma destemida.
“Com as campanhas no programa Big Brother, a gente foi para uma estratégia de preço, então 
foi muito assertivo (...). Trufas a R$ 0,99(...). Chegamos a vender 30 milhões de trufas. Começou 
a ganhar notoriedade porque ela foi crescendo o seu parque de lojas, ela foi ganhando 
relevância na sua régua de comunicação com uma tática promocional muito perene, durante 
todo o ano a gente trabalhava muitas campanhas, táticas de promoção, de compra mesmo por 
impulso, e isso foi dando muito resultado.
“230 lojas em 2013, depois, em 2014, 120 lojas no ano. Eram aquelas inaugurações mais 
frenéticas, uma atrás da outra, a gente mapeando os pontos, fechando projetos de layout, 
captando franqueado, fazendo processo de seleção de franquias, então a expansão foi o 
grande drive de crescimento da Chocolates Brasil Cacau”.
Obviamente, essa agressividade incomodou a concorrência!
Fernando Vichi relata o calor que a competitividade gerou: “Tem uma grande indústria hoje 
no mercado, hoje já muito conhecida, extremamente respeitada por nós, que atua no mesmo 
segmento que a gente (...) e houve, sim, certo ressentimento, um incômodo: ‘agora vocês vão 
jogar no meu quintal também?’.
“E a verdade é que sim (...). A gente sempre colocou isso de uma maneira amistosa porque a 
gente sempre defendeu que o mercado é enorme, em última instância quem sai ganhando é 
o consumidor, ter uma competição dentro desse mercado é saudável para vocês, é saudável 
para a gente, nenhum de nós vai ficar numa zona de conforto!
“E o quintal é grande o bastante (...). Dá para todo mundo jogar aqui, você não precisa 
monopolizar e nem eu tenho que não pisar nesse quintal”.
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Nasce o Grupo CRM... 
Interessante como 
Celso Ricardo Moraes 
e Customer Relationship
Management têm as 
mesmas iniciais!
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Renata sumariza muito bem a necessidade de se criar um grupo:
“Com a entrada da Chocolates Brasil Cacau, eu vi que se a gente não criasse um grupo, a gente 
ia restringir o espectro de atuação e ia continuar sempre só com o olhar de ser Kopenhagen!
“Tem toda uma complexidade por trás de Kopenhagen que, sim, dificulta o seu crescimento 
tão rápido. Hoje a gente tem uma Kopenhagen com uma arquitetura de marca sofisticada, 
presenteável, que entra na minha jornada como uma indulgência superpontual, enquanto eu 
vou à Brasil Cacau, eu tenho um consumidor que vai à minha loja todos os dias, compra cinco
trufas, toma um sorvete, toma um cafezinho, compra um tablete para compartilhar 
com os amigos no trabalho (...). Então, toda essa diferenciação de marca que vem de um 
posicionamento, de uma definição estratégica do grupo, de falar para quem somos, para quem 
entregamos esses produtos, vem de uma forma muito clara.
“Acho que isso fortalece como business o Grupo CRM porque eu consigo, de fato, ter uma 
penetração maior nos lares, hoje com Kopenhagen eu penetro em aproximadamente 5% dos 
lares no Brasil, com Brasil Cacau eu consigo mais 15%, então, é óbvio que eu estou falando de 
negócios, é óbvio que eu estou falando de fortalezas, de business de chocolate, de varejo, de 
lojas, estou falando de mais lares consumindo ambas as marcas!
“A gente já tinha lojas por todo o Brasil, uma marca que sempre trouxe muitas novidades, 
então nosso pipeline de lançamento era algo muito acelerado, a gente lança de 100 a 150 itens 
por ano.
“A companhia precisava fazer uma grande expansão fabril para atender ao novo plano de 
negócios e envolver as novas marcas do grupo além da Kopenhagen”.
From Tamboré (SP) 
to Extrema (MG): 
a incrível fábrica de 
chocolates e a pior 
Páscoa da história 
do Grupo... Renata 
se consolida na 
liderança
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Celso Moraes, presidente do Grupo CRM, relata: “Nós já estávamos com um parque 
industrial, aqui em Tamboré, já meio comprometido. 
“Investimos na nova fábrica de Extrema mais de R$ 200 milhões, um parque industrial novo, 
mais moderno.
Construir uma fábrica é uma coisa... Já mudar para lá, segundo Renata: “Fazer uma mudança 
como essa era uma mudança difícil, complexa, muitos itens com uma produção muito artesanal 
(...)
“A gente ficou um período, nesse momento de transição, gerando ruptura de alguns itens no 
abastecimento das lojas (...)
“Existia uma complexidade nessa mudança de planta e a gente não conseguia, por completo, 
atender a demanda da rede.
“Eu me lembro de franqueados dizendo para mim: ‘Renata, tem algo além desse problema 
acontecendo (...) porque o Grupo CRM nunca falhou com a gente nesse sentido (...)’ 
Letícia Farina, franqueada Kopenhagen:
“Quando a Renata assumiu, eles trocaram a fábrica de lugar, teve várias mudanças e eu acho 
que a mudança gera um desconforto, então, uma moça tão nova em frente a esses negócios, 
meu Deus, como ela vai dar conta de tudo isso (...)
“Todo mundo percebia que ela era centralizadora, que ela sempre foi, tudo ficava debaixo dela 
(...)
“Quando você tem uma loja, quando você é franqueado novo, não consegue enxergar o que é 
uma fábrica e o que é uma rede de franquias.
Renata conta como conduziu a situação: “Porque nós somos fornecedores exclusivos da 
nossa rede, então é nosso compromisso entregar esse produto de forma realmente impecável, 
com muita qualidade (...). O que funcionou é o que sempre funciona: verdade, falar a verdade, 
transparecer para eles que a gente estava trabalhando incansavelmente para que aquilo fosse 
realmente algo pontual... e foi assim”.
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Mas havia uma tempestade se aproximando. Conforme Fernando Vichi, “O cenário econômico 
era um e ainda tinha um vigor na economia (...). De repente, começa uma crise muito severa (...)
“A gente tem uma mudança muito grande no hábito do consumidor final na data da Páscoa, 
pegou em cheio a Páscoa de 2015, foi a pior Páscoa, segundo a ABICAB (Associação Brasileira 
das Indústrias de Chocolate, Amendoim e Balas), dos últimos 13 anos, que é o histórico
de leitura que a ABICAB tem da data (...)
“Os franqueados fizeram uma compra da coleção sete meses antes, existe uma queda grande 
do volume de vendas na ponta”.
Para Letícia Farina, “foi minha pior Páscoa, a gente teve um prejuízo altíssimo (...). E a 
Kopenhagen ainda no meio da crise conseguiu crescer, talvez não os franqueados, mas eu digo 
como indústria, como fábrica (...). Então eu acho que a Kopenhagen passou pela crise olhando 
os nossos resultados, ela conseguiu passar pela crise firme!”
Renata sobre as medidas que colocaram em prática:
“De novo a gente usou aquela fórmula de voltar para o campo, a gente rodou o Brasil inteiro, 
em um mês, eu, meus diretores, meus gerentes, minha equipe, a gente foi para as lojas, a gente 
conversou com os franqueados, a gente conversou com os consumidores, a gente tentou 
entender o que tinha acontecido se era só um movimento de mercado