Manual de Pratica em Processos Gerenciais (1)

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Orientações da Disciplina Prática do 
 Curso de Gestão de Processos Gerenciais 
 
 
 
 Manual Regulatório 
 
 
 
 Manual de Orientações da 
 Disciplina Prática do 
 Curso de Gestão de Processos Gerenciais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2020 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O presente Manual tem o objetivo de orientar, auxiliar e esclarecer os mecanismos que 
envolvem as atividades referentes a disciplina PRÁTICA EM PROCESSOS GERENCIAIS com 
foco em GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 
A gestão de projetos envolve uma série de conhecimentos e práticas em que se identificam 
a necessidade de desenvolver novos projetos, sabendo colocá-los em prática do início ao 
fim. 
A gestão de projetos se aplica a todos os tipos de projetos, dos mais simples aos mais 
complexos. Através de documentação e relatórios, consegue-se ter a percepção de todas 
as fases do projeto do início até sua finalização. 
A maioria das empresas frequentemente realizam projetos. O projeto é uma forma de a 
empresa resolver problemas, implementar melhorias e, num aspecto estratégico, realizar 
grandes mudanças organizacionais ou buscar vantagem competitiva. 
A gestão de projetos é um grande desafio, pois exige criatividade, planejamento, 
comprometimento, pesquisa, foco e muita análise. A utilização de projetos por si só é um 
diferencial de seus gestores, pois demonstram a capacidade em gerir os problemas e suas 
soluções. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
1.ATRIBUIÇÕES 
 
a) A coordenação Geral dos Cursos: 
I. Orientar, distribuir, direcionar os acadêmicos aos professores orientadores 
VIA WEB TUTORIA. 
II. Acompanhar a evolução dos estudos dos acadêmicos; 
III. encaminhar ao setor responsável a relação de professores com habilidades 
e competências para orientações e correções das atividades propostas 
pela referida disciplina. 
 
b) Compete ao Professor Orientador: 
I - Participar das reuniões para as quais for convidado e cumprir as decisões 
tomadas; 
II - Responsabilizar-se pelo planejamento da disciplina e controle das etapas 
que constam neste manual; 
III - Prestar orientação aos alunos durante a elaboração e execução do trabalho, 
quanto à parte de conteúdo técnico-científico, de acordo com o 
cronograma estabelecido, seja na postagem sem pontuação de nota, seja 
na entrega da primeira etapa; 
IV - Divulgar no Fórum as datas de entrega das parciais da disciplina, 
respeitando o cronograma informado; 
V - Responder as mensagens dos alunos na ferramenta de chat dentro da 
disciplina; 
VI - Atribuir nota para a primeira e segunda etapas do trabalho, conforme peso 
de cada uma delas: primeira etapa: até 3,0 pontos / segunda etapa: até 7,0 
pontos; 
VII - Orientar e fazer as correções dos trabalhos dentro dos prazos estipulados 
pela coordenação de curso; 
VIII - receber a versão final; atribuir a nota e encaminhar e-mail à Coordenação 
do Curso, informando sobre a evolução dos estudos do acadêmico. 
 
c) Compete ao Acadêmico: 
I. Matricular-se na disciplina Prática em Processos Gerenciais; 
II. Compor uma equipe, com no máximo 3 participantes; 
 
 
III. Realizar o cadastro do grupo no Portal Acadêmico. É obrigatório cadastrar todos 
os integrantes da equipe no mesmo grupo; Caso seja um trabalho realizado de 
maneira individual, o cadastro de grupo deve ser feito com apenas um integrante; 
IV. Acessar a disciplina no Portal, assistir às videoaulas, participar dos fóruns e 
webtutoria; 
V. Postar no Portal Acadêmico a primeira etapa do trabalho (peso: 3,0 pontos) no 
prazo indicado, aguardar a correção e orientação dos professores para depois dar 
prosseguimento a construção do trabalho; 
VI. Postar o trabalho final (peso: 7,0 pontos) no Portal Acadêmico, no prazo indicado; 
VII. Cumprir os prazos determinados no calendário acadêmico, e as tarefas que lhe 
são exigidas. 
VIII. Frequentar reuniões, seminários, encontros e cumprir o cronograma de 
orientação da elaboração do estudo aplicado. 
 
 2. ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA PRÁTICA EM PROCESSOS GERENCIAIS E 
SUAS ETAPAS 
 
▪ Ementa: Análise de situações organizacionais no âmbito tático. Desenvolver 
diagnósticos das atividades de casos. Conhecer as atividades relacionadas a gestão 
de projetos. Relacionar a teoria e a prática organizacional. Relacionar a prática das 
empresas com as particularidades de gestão de projetos. Estruturação dos 
documentos requisitados do Projeto. Gerenciamento do Projeto. 
Essa disciplina será semestral e terá a duração de 100 horas. Durante essa disciplina os 
acadêmicos terão a missão de desenvolver atividades práticas profissionais que permitam 
o gerenciamento de Projeto. 
 
O que é e para que serve? 
Um grande desafio no cotidiano das organizações é identificar a necessidade de projetos. 
Quando a organização tem necessidade de buscar soluções, desenvolver corretamente o 
processo de compras e gerenciar processos internos, a falta de gerenciamento de projetos 
desencadeia atrasos e custos desnecessários. 
A gestão de projeto demonstra o que é um projeto, como surge um projeto, por que os 
projetos falham, como concluir projetos com sucesso, qual a qualidade esperada, o projeto 
obedecerá à premissa tempo x custo x escopo. O tema não se esgota e deve ser objeto de 
estudos contínuos. 
O gerenciamento de projetos envolve documentos e relatórios que tem por objetivo 
descrever o problema e direcionar à solução esperada. Através dos relatórios são 
demonstrados e detalhados explicações sobre o projeto, como e por quanto tempo deve 
ser utilizado, e em que área deve ser aplicado, observado e gerenciado. 
 
 
Recomendações gerais 
Informações são a matéria-prima de qualquer projeto, portanto, pesquise e procure 
conhecer tudo que envolve o seu projeto. Informações podem ser obtidas em jornais, 
revistas, associações, feiras, cursos ou junto a outros empresários do ramo. 
O projeto é único e temporário, ou seja, todos os projetos são diferentes e demonstram a 
individualidade de cada equipe envolvida no processo. 
Um plano de gerenciamento de projeto fala por você. Quanto melhor sua aparência e 
quanto mais claras as ideias, melhores serão os resultados. 
 
2.1 PRIMEIRA ETAPA: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E PROBLEMA 
 
 A primeira etapa o aluno deve apresentar os seguintes itens: 
 A) Dados da equipe e experiência profissional - Neste item deve-se apresentar: 
▪ Nome completo dos integrantes do Grupo; 
▪ Breve Currículo dos Integrantes. 
 
B) Diagnóstico da situação / problema: 
▪ Nome da Empresa: (caso seja feito com base nos casos verificar essa informação 
nos apêndices) 
▪ Tipo de atividade: (A tipologia da empresa pode descrever mais de um tipo: 
Exemplo: uma empresa revendedora de insumos para plantio. Ela pode ser 
comércio e agropecuária) 
▪ Agropecuária 
▪ Indústria 
▪ Comércio 
▪ Serviços 
▪ Empresa de Trânsito 
▪ Cooperativa 
▪ Empresa do ramo de Eventos 
▪ Agência de Publicidade e Propaganda 
• Outro quais?_____________________________________; 
Forma jurídica: 
▪ Microempreendedor Individual – MEI; 
▪ Empresário Individual; 
 
 
▪ Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI 
▪ Sociedade Limitada; 
▪ Outra (deve-se explicar) 
▪ DIFICULDADE / PROBLEMA: Descrever o problema ou dificuldade identificado na 
empresa, o impacto negativo que ocasiona e, eventuais perdas detectadas. 
▪ SOLUÇÕES PROVISÓRIAS: Informe eventuais soluções para o problema, buscando 
expandir ao máximo ideias que possam cooperar com respostas, mesmo que num 
primeiro momento possam parecer inviáveis ou impraticáveis. 
▪ IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO: À partir das ideias descritas, informe qual delas foi 
escolhida para ser implementada em forma de projeto. 
▪ DESCRIÇÃO DO PROJETO: Informações que esclareçam o que será realizado. 
▪ JUSTIFICATIVA: À fim de convencer eventuais patrocinadores e aprovadores,justifique a importância do projeto. 
▪ ESCOPO: Deverá ser especificado o que será contemplado no projeto, bem como 
aquilo que não será entregue. 
▪ OBSERVAÇÕES: Importante que seja identificada uma empresa que apresente 
dificuldade ou problema a ser resolvido relacionado a decisões, processo, perdas, 
gestão, vendas entre outros. Todavia, nos apêndices, há também sugestões de 
casos que levam a elaboração de projetos os quais eventualmente devem ser 
adequados a região do aluno. 
 
2.2.SEGUNDA ETAPA- PRÉ-PROJETO 
 
O pré-projeto é constituído dos seguintes itens desse manual: 
▪ A - Dados da equipe e experiência profissional; 
▪ B - diagnóstico da situação / problema; 
▪ C - TAP – termo de abertura de projeto. Os itens A e B já foram enviados na primeira 
etapa. O aluno deve revisar esse conteúdo de acordo com os comentários do 
professor da disciplina e juntar com o TAP, esse conteúdo segue abaixo. 
C) TAP – Termo de Abertura de Projeto 
O aluno deve seguir o modelo do TAP conforme o apêndice desse manual. O termo de 
abertura do projeto é o documento usado como referência para o início do projeto. 
Conforme apêndices, nele estão contidos as informações mais relevantes para que todos 
os envolvidos possam conhecer o projeto. Para orientar o aluno segue algumas 
informações: 
▪ Projeto - descrição sucinta do Projeto; 
 
 
▪ Justificativa - descrever a importância do projeto para a empresa; 
▪ Objetivos do Projeto – informar no máximo três objetivos; 
▪ Riscos - situações conhecidas, que caso aconteçam podem prejudicar o projeto; 
▪ Designação do Gerente do Projeto; 
▪ Principais entregas do Projeto. 
O Pré-Projeto tem o peso de 3,0 pontos e deve ser postado no portal para orientação e 
correção, de acordo com as datas previstas no Calendário Acadêmico; ATENÇÃO: O Pré-
Projeto deve conter no máximo 05 páginas. 
 
2.3 TERCEIRA ETAPA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 
 
▪ GERENCIAMENTO DO PROJETO deve apresentar todos os elementos abordados 
anteriormente (A até o C) devidamente revisados e os demais itens abaixo: 
 
D) Referencial teórico 
A fim de dar maior sustentabilidade ao trabalho, é importante o aluno apresentar os 
principais conceitos usados em um projeto. Nesse item é sugerido o aluno usar como 
referência os livros indicados no plano de ensino desta disciplina. Não serão aceitas cópias, 
somente citações. *As citações devem se feitas com base somente de livros. 
Nesse item o aluno deverá apresentar a definição, preferencialmente com citações, dos 
seguintes conceitos: 
▪ projetos; 
▪ gerenciamento de projetos; 
▪ diferenças entre projeto e operação; 
▪ características dos projetos; 
▪ ciclo de vida do projeto; 
▪ conceitos relacionados ao projeto que está sendo gerenciado. 
 
E) Registro de Stakeholders (ver formulário nos apêndices) 
F) Declaração do escopo do projeto (ver formulário nos apêndices) 
G) EAP- Estrutura Analítica do Projeto (ver formulário nos apêndices) 
H) RR - Registro de Risco (ver formulário nos apêndices) 
I) Cronograma (ver formulário nos apêndices) 
J) Orçamento (ver formulário nos apêndices) 
 
 
K) Avaliação do plano de Gerenciamento do Projeto: 
Nessa parte, após a finalização do plano de projeto, o aluno ou a equipe como gestora do 
projeto deve avaliar se o projeto afinal deve ser desenvolvido ou não justificando sua 
realização. 
Neste item você procurará responder as seguintes perguntas: 
▪ Quais são os pontos fortes e fracos do projeto? 
▪ O que a atividade agregou em seu conhecimento / vida profissional? 
▪ Quais as habilidades e competências que adquiriu? 
▪ Quais seriam suas críticas e soluções para o projeto e disciplina? 
▪ Os benefícios para empresa previstos realmente superam os investimentos 
planejados? 
 Justifique sua resposta; (mínimo de 10 linhas); 
 
 
3.PROCESSO AVALIATIVO 
 
A disciplina de Prática em Processos Gerenciais terá a duração de 100 horas. O processo de 
avaliação será feito com base no Pré-Projeto e no Gerenciamento do Projeto; seguirá os 
seguintes procedimentos. 
 
Item Peso 
Apresentação da empresa e do problema Sem peso (porém é um pré-requisito para a 
continuação do trabalho) 
Pré-Projeto 3,0 
Plano de Gerenciamento do Projeto 7,0 
Nota Final 10,0 
 
O professor responsável pela avaliação do trabalho considerará os seguintes fatores para 
realizar a correção: 
▪ atendimento ao solicitado neste manual; 
▪ conformidade com os manuais indicados (ver em apêndices); 
ATENÇÃO: O Plano de gerenciamento do projeto deve conter no máximo 12 
páginas. 
 
 
 
▪ grau de aprofundamento nas informações; 
▪ uso correto da língua portuguesa; 
▪ não utilizar cópias de quaisquer fontes. sempre usar a citação; 
▪ não usar em excesso citações (principalmente no referencial teórico). 
Observação: A disciplina prática não possui avaliação final. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de Projetos. Pearson Education Brasil, 2 ed. 
São Paulo, SP, 2018. 
FOGGETTI, Cristiano. Gestão ágil de projetos. Pearson Education Brasil. São Paulo, SP, 2014. 
MONTAGNER, Carlos Alberto. Gestão de projetos. IESDE BRASIL S/A: 1. ed. Curitiba, PR, 
2016. 224 p. (LIVRO FAEL) 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
APÊNDICE A - TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
TAP - Termo de Abertura do Projeto 
Projeto 
 
Descrição 
 
 
 
Justificativa 
 
 
Objetivo S.M.A.R.T. 
 
 
Requisitos 
 
Designação (responsáveis, funções e responsabilidades e aprovadores) 
 
 
Milestones (marcos/entregas significativos do projeto) 
 
 
Orçamento 
 
Riscos 
 
 
Data e Assinaturas 
Sponsor (patrocinador): 
Gerente Projeto: 
 
 
 
APÊNDICE B – REGISTRO DO STAKEHOLDER 
Registro de Stakeholder 
Nome ou Grupo Influência / interesse no 
Projeto 
Tipo de Ação Responsável 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de Ações: Comunicar, monitorar, engajar, atender, etc. 
 
 
 
APÊNDICE C - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO 
Declaração do escopo do projeto 
Projeto 
 
Objetivos deste documento 
Descrever de forma clara qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas serão 
produzidas. 
 
Situação atual e justificativa do projeto 
 
 
Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto 
 
 
Escopo do Produto 
 
 
Exclusões do projeto / Fora do Escopo 
 
 
Restrições 
 
 
Premissas 
 
 
Entregas e Critérios de Aceitação 
As entregas e seus critérios de aceitação estão descritas na EAP em anexo e resumidas 
a seguir: 
 
Aprovações e Datas 
Sponsor (patrocinador): 
Gerente Projeto: 
 
 
 
APÊNDICE D – EAP: ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
EAP- Estrutura Analítica do Projeto 
Estrutura de Decomposição do Trabalho 
DECOMPOSIÇÃO 
# FASE / SUBFASE / PACOTE DE TRABALHO 
ANÁLISE 
M/B 
0 (Projeto) 
1 (fase do trabalho) 
1.1 (Subfase do trabalho) 
1.1.1 (Pacote de Trabalho) 
1.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
2 (fase do trabalho) 
2.1 (Subfase do trabalho) 
2.1.1 (Pacote de Trabalho) 
2.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
 
2.2 (Subfase do trabalho) 
2.2.1 (Pacote de Trabalho) 
2.2.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
 
3 (fase do trabalho) 
3.1 (Subfase do trabalho) 
3.1.1 (Pacote de Trabalho) 
3.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
4 (fase do trabalho) 
4.1 (Subfase do trabalho) 
4.1.1 (Pacote de Trabalho) 
4.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
4.2 (Subfase do trabalho) 
4.2.1 (Pacote de Trabalho) 
4.2.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy) 
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho variam 
de projeto para projeto. 
 
 
 
 
 
 
1. 2. 3. 4.
1.1 2.1 2.2 3.1 4.1 4.2
EAP- Estrutura Analítica do Projeto
Estrutura de Decomposição do Trabalho
 
 
APÊNDICE E – RR: REGISTRO DE RISCO 
 
RR - Registro de Risco 
# 
Risco 
IdentificadoTipo 
 
Qualitativo de 
Probabilidade 
 
Qualitativo de 
Impacto 
Estratégia 
de ação 
Responsável 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipo: interno ou externo; Probabilidade: Provável, médio, baixo; Impacto: Grande, médio, baixo; Estratégia: Transferir, 
mitigar, aceitar. 
 
 
 
APÊNDICE F – CRONOGRAMA 
 
Cronograma 
# EAP Inicio Fim Dias M/B Observações 
0 (Projeto) 
1 (fase do trabalho) 
1.1 (Subfase do trabalho) 
1.1.1 (Pacote de Trabalho) 
1.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
2 (fase do trabalho) 
2.1 (Subfase do trabalho) 
2.1.1 (Pacote de Trabalho) 
2.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
2.2 (Subfase do trabalho) 
2.2.1 (Pacote de Trabalho) 
2.2.2 (Pacote de Trabalho) 
 
3 (fase do trabalho) 
3.1 (Subfase do trabalho) 
3.1.1 (Pacote de Trabalho) 
3.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
 
4 (fase do trabalho) 
4.1 (Subfase do trabalho) 
4.1.1 (Pacote de Trabalho) 
4.1.2 (Pacote de Trabalho) 
 
4.2 (Subfase do trabalho) 
4.2.1 (Pacote de Trabalho) 
4.2.2 (Pacote de Trabalho) 
 
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy) 
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho variam 
de projeto para projeto. 
 
 
 
APÊNDICE G – ORÇAMENTO 
 
Orçamento 
# EAP 
Valor 
Previsto – R$ 
Valor 
Realizado – R$ 
0 (Projeto) $ $ 
1 (fase do trabalho) $ $ 
1.1 (Subfase do trabalho) $ $ 
1.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
1.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
2 (fase do trabalho) $ $ 
2.1 (Subfase do trabalho) $ $ 
2.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
2.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
2.2 (Subfase do trabalho) $ $ 
2.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
2.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
3 (fase do trabalho) $ $ 
3.1 (Subfase do trabalho) $ $ 
3.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
3.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
 $ $ 
4 (fase do trabalho) $ $ 
4.1 (Subfase do trabalho) $ $ 
4.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
4.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
4.2 (Subfase do trabalho) $ $ 
4.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $ 
4.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $ 
 $ $ 
Total do Orçamento $ $ 
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy) 
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho 
variam de projeto para projeto. 
 
 
 
APÊNDICE H – CASO 1 
 
A empresa “Moveis Excelência Ltda.” é uma micro empresa que opera em 
projetos de moveis sob medida, tendo como principal especialidade a construção 
de dormitórios e cozinhas. 
É uma empresa tradicional que têm boas referências dos clientes e opera com boa 
lucratividade. A "Móveis Excelência" tem uma estrutura enxuta onde o 
proprietário acumula as funções administrativas delegando as funções 
relacionadas à produção, transporte e montagem para os seus funcionários que 
são três marceneiros que trabalham com ele há mais de 15 anos. 
Embora a empresa tenha lucratividade, o proprietário está preocupado com o 
excesso de sobras de materiais e controle do material comprado. 
As principais ocorrências detectadas foram: 
▪ Há grande quantidade de sobras de MDF que são perdidas no decorrer do 
processo. As sobras dispersas e acabam se perdendo com o tempo devido 
a deterioração; 
▪ A cada pedido compram-se chapas inteiras a fim de atender o cliente; 
▪ As compras são realizadas diretamente pelos montadores (marceneiros), 
que as fazem repentinamente e sem cotações; 
▪ Os acessórios que têm grande representatividade em preço também são 
comprados pelos compradores, nos balcões das lojas a medida que haja 
necessidade; 
▪ O acessório que tem alto valor agregado também tem problemas de sobras 
ou de controle. São exemplos de acessórios, os puxadores, divisórias, 
cabides e espelhos. Alguns podem ser de inox e ter design diferenciado. 
▪ Os marceneiros são profissionais antigos, eficientes no corte, montagem e 
interpretação dos projetos, trabalhando assim de forma autônoma em cada 
projeto que operam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICE I – CASO 2 
O proprietário de uma pequena empresa, denominada “ABC especialista em 
autopeças” está com uma seria de problemas. Este gestor desconhece como os 
problemas começaram, onde ou como poderão afetar os negócios e o que fazer 
para soluciona-los. 
Embora a empresa tenha lucratividade, percebe-se diminuição dos lucros e 
aumento das despesas a cada mês. Aliado a isto, concorrentes mais organizados 
estão chegando à área de atuação da empresa. 
Nesta empresa o proprietário é responsável pela empresa e o Financeiro. Demais 
atividades são executadas por funcionários de confiança, sendo Compras, Vendas 
e Logística (recebimento e expedição). 
A empresa enquadra-se em pequeno porte e seus clientes classificam-se pessoas 
físicas que compram no balcão, oficinas mecânicas, empresas diversas e grandes 
empresas como, por exemplo, transportadoras. 
Os principais problemas detectados pelo próprio gestor são: 
▪ A empresa deixou de pagar honorários ao fornecedor referente 
manutenção e consultoria do sistema de gestão empresarial (ERP) para 
economia de gastos. Com isto a empresa está com sistema 
desatualizado há 2 anos e provavelmente obsoleto; 
▪ A empresa está dependente de funcionário que conhece o sistema e 
centralizou a utilização e manutenção do ERP (sistema funciona 
precariamente e o fornecedor não presta manutenção); 
▪ Como gestor sempre centralizou o que se faz na empresa, porém como 
a empresa cresceu, acabou por delegar atividades como compras, 
vendas e expedição a funcionários de confiança. Ocorre que com o 
crescimento da empresa ele não sabe mais o que fazem e como fazem; 
▪ É comum o trabalho extraordinário, porém os funcionários não 
reclamam do excesso de horas extras. Como gestor sugeriu a 
contratação de auxiliares ou estagiários, porém os funcionários dizem 
que não é necessário; 
▪ Como gestor acha estranho o fato de que as posses de seus funcionários 
tenham evoluído, porém não tem como saber já que não há controles 
ou descrição de como os processos são realizados; 
▪ Relatórios como o Fluxo de Caixa e DRE demonstram que a empresa dá 
lucro sobrando inclusive dinheiro para retiradas, porém sua dúvida é se 
não poderia estar melhor ainda. 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICE J – CASO 3 
O Sr. Gumercindo após anos e anos produzindo pães caseiros para venda à 
pequenos estabelecimentos, conseguiu contrato com uma rede de 
supermercados, atendendo assim os primeiros pedidos. 
As transações atuais estão indo bem e existe a possibilidade de expansão dos 
negócios para supermercados de outras cidades. 
A empresa denominada “Receitas de Família Ltda.” é uma micro empresa, opera 
com a marca “receita da vovó” produzindo pães caseiros, tipo pão de forma e 
também bolos simples sem cobertura, nos sabores laranja, milho e abacaxi. 
Ocorre que, com a conquista deste novo contrato, a empresa aumentou 
demasiadamente suas vendas e produção sem estar preparada em estrutura e 
processos. O Sr. Gumercindo sabe que alguma coisa tem que ser feita antes que 
venha a perder vendas e consequentemente credibilidade. 
A empresa trabalha artesanalmente com 5 funcionários de confiança que alternam 
entre si as funções de preparação da massa, forno, embalagem, entre outras. Na 
verdade não há descrição dos processos, das receitas e dos tempos requeridos 
(“como fazer” está na cabeça das pessoas). 
Os utensílios, equipamentos, prateleiras e moveis são domésticos, semelhante de 
uma cozinha familiar e estão arrumados aleatoriamente. Quanto ao estoque dos 
insumos, é comum alguma perda, seja por validade, acondicionamento ou 
manuseio. 
O Sr. Gumercindo controla o estoque, financeiro, vendas e outras atividades 
administrativas através de anotações em sua caderneta. Por seruma exigência 
legal, o único sistema computacional existente é o de emissão de nota fiscal. 
Devido ao aumento das vendas, os funcionários estão ficando estressados com 
trabalho extraordinário. Um deles pediu aumento de salário (desproporcional a 
função e crescimento da empresa) ameaçando pedir demissão caso não ocorra. 
Importante notar que na situação atual para o Sr. Gumercindo seria difícil recrutar, 
selecionar, contratar e treinar novos funcionários.