Logistica Integrada - II 3 SCM - Melhores Praticas - 2018 33333

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Logística Integrada 
II.3 – SCM – Melhores Práticas – rev. 4 – 2018 
MÓDULO II.3 – Gerenciamento da Cadeia 
de Suprimentos: Melhores Práticas 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Práticas para melhoria da eficiência da Cadeia de Suprimentos 
 
Diversas são as práticas que dão suporte a implantação das estratégias 
da cadeia de suprimentos: 
 
i - gerenciamento da demanda; 
ii - redução e consolidação da base de fornecedores; 
iii - representante em tempo integral nos fornecedores (in plant 
representatives); 
iv - participação dos fornecedores desde as primeiras fases do 
projeto (ESI early supplier involvement); 
v - logística. 
 
(Franciose, 1995, Pires, 1998, Rodrigues, 1998 ) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i - Gerenciamento da Demanda 
 
O planejamento da produção de qualquer empresa se inicia com a 
análise da previsão da demanda futura. Desta análise será definido: 
 
• o que produzir; 
• em que quantidade; 
• e quando produzir. 
 
 
Uma gestão integrada da demanda na cadeia produtiva levará a maior 
precisão dos dados trocados dentro da cadeia, minimizando a: 
 
• propagação de erros de previsão; 
• reduzindo as incertezas na gestão da capacidade produtiva; 
• diminuindo os estoques, entre outras vantagens. 
(Franciose, 1995, Pires, 1998, Rodrigues, 1998; Corrêa, 2010 ) 
 Suprimento se adeque a demanda; 
 A demanda se adeque as 
possibilidades de suprimentos; 
 Ambos. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i - Gerenciamento da Demanda (cont.) 
 
(Corrêa, 2010) 
Grande variação da demanda Grande variação da demanda
Tempo Tempo
demanda demanda 
produção produção
capital investido capital investido
Pequena variação da demanda Pequena variação da demanda
Tempo Tempo
O
ci
o
si
d
ad
e
e
st
o
q
ue
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i - Gerenciamento da Demanda (cont.) 
 
O grau de complexidade do gerenciamento da demanda depende de 
negócio para negócio. 
 
Por exemplo, nas empresas que produzem sob encomenda (make to 
order) a gestão é facilitada, pois esta empresa trabalha com pedidos em 
carteira. 
 
Já para as empresas que produzem para estoque (make to stock) a sua 
gestão se baseia na previsão de vendas, e, portanto estão sujeitas a 
todas as desvantagens e riscos inerentes a uma previsão. 
 
Mesmo para as empresas que produzem sob encomenda, a gestão da 
demanda também se torna bastante incerta se for considerado um 
cenário de longo prazo, além dos pedidos existentes em carteira 
(Pires & Musetti, 2000) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i.1 - Causas da variabilidade da demanda: 
 
i.1.1 - Variação do consumidor final: são variações nos padrões de 
compra e consumo dos produtos e serviços. 
• Alterar a curvas de demanda 
• Oferecer produtos e serviços com padrão oposto de ciclicidade 
 
i.1.2 - Variação causada pelo efeito chicote (bullwhip effect): são 
variações na demanda de partes da cadeia de suprimento que são 
causadas não apenas pelas variações nos padrões de compra e 
consumo do usuário, mas por ações evitáveis e condições controláveis 
internas a cadeia de suprimentos. 
Este é um efeito dinâmico que faz com que pequenas variações na 
demanda do consumidor final seja amplificada a medida que as 
informações sobre essa demanda são transmitidas pela cadeia de 
suprimentos. 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i.1.2 - Causas do efeito chicote (bullwhip effect): 
• Atualizações desordenadas de previsões dos membros da cadeia: 
quando um membro percebe que há o crescimento na demanda 
imediata, ele o interpreta como uma tendência de crescimento, fazendo 
com que este membro da cadeia reveja sua previsão da demanda para 
cima. 
• Formação de lotes de produção e/ou transporte: a compra pelos 
membros da cadeia de lotes mínimos de produção e/ou transporte 
maiores que a demanda real do consumidor final, pode ser entendido 
pelos outros membros da cadeia como um aumento da demanda. 
• Flutuações de preço: o aumento ou diminuição da demanda devido a 
flutuação de preços causados por ações de marketing, problemas 
políticos ou econômicos, etc. podem levar a uma interpretação errada da 
demanda do consumidor final causando o efeito chicote ao longo da 
cadeia de suprimentos. 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i.1.2 - Causas do efeito chicote (bullwhip effect): (contin.) 
• Racionamento/Comportamento oportunista: quando um membro da 
cadeia (intermediário ou final) não tem sua demanda totalmente atendida 
devido a falta do produto (por exemplo, recebe apenas 80% do que foi 
solicitado), estes passam a aumentar seus próximos pedidos para obter 
a totalidade de sua necessidade pois imaginam que terão novamente um 
corte no seu pedido. 
• Demora nos fluxos de materiais e informações: o tempo decorrido 
entre a identificação de uma necessidade e o momento que o material 
passa a estar disponível para uso faz com que membros da cadeia 
aumentem sua demanda além do necessário para compensar esta 
demora. 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i.1.3 – Maneira para reduzir o efeito chicote (bullwhip effect): 
• Redução da incerteza ao longo da cadeia de suprimentos : 
centralização e compartilhamento da informação, padronização de 
métodos de previsão da demanda, etc. 
• Redução da variabilidade da demanda do cliente. 
• Redução dos lead times (de pedido e de informação): adoção de 
processos como cross docking, utilização se sistemas eletrônicos de 
troca de informação, etc. 
• Parcerias estratégicas: informações compartilhadas, estoques 
gerenciados pelo fornecedor, etc. 
(Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
i.2 – Processo de Previsão 
 
• Coleta de informações relevantes; 
• Tratamento das informações; 
• Busca de padrões de comportamento; 
• Consideração de fatores qualitativos relevantes; 
• Projeção de padrões de comportamento; 
• Estimativa de erros de previsão. 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii - Redução e Consolidação da Base de Fornecedores 
 
As empresas têm procurado estrategicamente concentrar suas 
atividades em suas core competences, delegando a terceiros, 
atividades que até recentemente eram de sua administração interna. 
 
Pesquisas demonstram que a participação de itens comprados tem 
aumentado quando comparado com os itens produzidos internamente, o 
que reforça a importância do gerenciamento de suprimentos dentro do 
ciclo produtivo. 
 
A maneira como são implementadas e gerenciadas as cadeias de 
suprimentos, especificamente na gestão de seus fornecedores, podem 
influenciar o resultado da empresa no que se refere a redução de custos, 
maximização dos lucros, melhoria da qualidade, flexibilidade de 
atendimento, etc. 
(Pires & Musetti, 2000) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii - Redução e Consolidação da Base de Fornecedores (cont.) 
 
Através do desenvolvimento estruturado de fornecedores a empresa 
consegue montar uma base de fornecedores parceiros comprometidos 
com o objetivo comum de redução de custos e aumento do valor dos 
produtos. 
 
 
Porém, antes do desenvolvimento de fornecedores, deve-se decidir o 
que vale a pena fazer internamente à empresa e o que vale a pena 
comprar de terceiros (make or buy decision). 
(Pires & Musetti, 2000) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Existem diversos modelos que orientam na tomada de decisão entre 
fazer e comprar. 
 
A abordagem mais simples para se decidir entre fazer versus comprar é 
se comparar o custo de fabricação com o custo de aquisição 
(custos totais associados a uma transação e não apenas o preço) 
no mercado. Se o custo de fabricação é maior que o custo de mercado, 
o produto deve ser comprado. Esta abordagem, entretanto é adequada 
apenas para produtos não estratégicos, de baixo valor agregado. 
 
A decisão de fazer ou comprardeve considerar não apenas critérios 
econômicos, mas fazer uma análise estratégica multidimensional 
considerando fatores como: competências centrais da organização, 
alocação de despesas, capacidade de inovação, fatores humanos, 
maturidade tecnológica, custo, competência dos fornecedores, entre 
outros. 
(Rodrigues, 1998; Handfield et al, 2000, Di Serio & Sampaio, 2001; Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Decisão Fazer x Comprar 
(Corrêa, 2010) 
C
e
n
tr
a
l
Fazer ou controlar Fazer 
N
ã
o
 c
e
n
tr
a
l
Terceirizar com baixo 
controle
Terceirizar com alto 
controle
Baixo Alto
C
o
m
p
e
tê
n
c
ia
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
Custos de transação
Matriz de decisão: Fazer x Comprar
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1 - Relacionamento com os fornecedores 
 
Como a maioria das empresas não é auto suficiente em todas as suas 
necessidades técnicas, produtivas e comerciais, decisões estratégicas 
devem ser tomadas visando focar os esforços nas competências básicas 
da empresa, enquanto que as demais atividades ou funções devem ser 
delegadas a outras empresas melhor capacitadas. 
 
Nos casos onde é tomada a decisão de repassar estas atividades a 
outras empresas (outsourcing), relacionamentos específicos devem ser 
desenvolvidos entre as partes a fim de integrar estas funções ou 
atividades com as demais atividades e funções mantidas na empresa. 
dos fornecedores, entre outros. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1 - Relacionamento com os fornecedores (cont.) 
Relacionamentos bem definidos, com regras claras e forte integração 
entre as partes, permitem ganhos de competitividade, capacitação 
tecnológica, ampliação da rede de fornecedores, fortalecimento da 
capacidade inovadora, redução de custos, além de, evitar a duplicidade 
de atividades. Pode-se classificar os relacionamentos dentro da cadeia 
de suprimentos em seis grupos distintos: 
ii.1.1 - comprometimentos comercial de curto prazo; 
ii.1.2 - joint venture; 
ii.1.3 - alianças estratégicas / parcerias; 
ii.1.4 - integração vertical; 
ii.1.5 - contrato coordenado; 
ii.1.6 – parceria para desenvolvimento. 
(Cooper & Gardner, 1993; Lambert et al, 1996; Heizer & Render, 1996; Slack et al, 1997; Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii - Reestruturação e Consolidação da Base de Fornecedores (cont.) 
(Corrêa, 2010) 
A
lt
a Risco Estratégico
Joint venture
Mercado Dependência
B
a
ix
a
Baixo Alto
Custos de transação
Relacionamento com Fornecedores
Parceria para 
desenvolvimento
Parceria 
estratégica
Contrato 
de longo 
prazo
C
o
m
p
e
tê
n
c
ia
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
Contrato de 
médio prazo
Integração 
vertical
Contrato curto 
prazo
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1.1 - Comprometimento comercial de curto prazo: não há nenhum 
compromisso além de um determinado pedido, tudo o que é transferido 
entre as partes na transação são o pedido em uma direção e os materiais e 
serviços na outra. 
Terminadas as relações, nenhum elo de ligação os mantém ligados, contudo 
não proíbe que novos compromissos venham a ser firmados 
posteriormente. 
 
 
ii.1.2 - Joint venture: são relacionamentos que envolvem alguma forma de 
participação ou sociedade entre duas ou mais partes para a realização de um 
empreendimento comum. 
Os agentes motivadores para a criação de joint ventures podem variar desde a 
necessidade de conquista de novos mercados, melhoria da competitividade 
através do compartilhamento de informações e recursos, ganho de escala ou 
redução de custos, entre outros. 
(Cooper & Gardner, 1993; Lambert et al, 1996; Heizer & Render, 1996; Slack et al, 1997, Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1.3 - Alianças estratégicas / parcerias: alianças são relacionamentos 
contratuais formados por duas organizações independentes para atingir 
objetivos específicos. 
Apesar desta relação ser normalmente de longo prazo, as organização 
preferem não se fundir, embora troquem alguns valores como tecnologia, 
pessoas, informações e recursos. 
 
 
ii.1.4 - Integração vertical: na integração vertical a empresa decide por 
incorporar todas as atividades da cadeia de suprimentos, desde a fonte 
de matéria prima até a distribuição ao cliente final. 
Integração vertical é o grau de posse de uma organização da cadeia da 
qual faz parte. 
(Cooper & Gardner, 1993; Lambert et al, 1996; Heizer & Render, 1996; Slack et al, 1997; Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1.4 - Integração vertical: (contin.) 
 
Do ponto de vista estratégico, significa manter dentro de casa, 
materiais, produtos e serviços considerados centrais ou estratégicos 
para a organização e/ou quando o custo e risco da troca de fornecedor 
é muito alta. 
 
A integração vertical pode ocorrer através da fusão ou da compra de 
diferentes organizações ou através do crescimento interno da empresa. 
A estratégia de integração vertical de uma organização pode ser definida 
em termos de: 
• da direção de qualquer expansão; 
• da amplitude necessária do processo; 
• do equilíbrio entre as etapas verticalmente integrantes resultantes. 
(Slack et al, 1997) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
TQM 
Direção da expansão: 
Se a decisão for expandir-se no lado do fornecimento ela é denominada 
de integração vertical a montante (upstream) ou para traz. 
Se a decisão de expandir-se do lado da demanda (clientes) ela é 
denominada de integração vertical a jusante (downstream) ou para 
frente. 
A integração a montante permite que a organização assuma o controle 
de seus fornecedores e assim, obter vantagem de custo e/ou evitar que 
seus concorrentes ganhem controle sobre seus fornecedores. 
A integração a jusante, aproxima a organização dos mercados 
(clientes) e lhe da maior autonomia para lidar com seus consumidores. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
TQM 
Amplitude do processo: 
 
A integração pode ser feita abrangendo o fornecedor e/ou cliente 
imediato (integração de pequena amplitude) ou envolver todos os 
elos da cadeia (integração de grande amplitude). 
 
Para a decisão entre pequena ou grande amplitude a empresa deve 
levar em consideração diferentes aspectos tais como: 
• se deseja concentrar esforços em suas competências centrais e 
habilidades ou; 
• se deseja controlar todos os elos da cadeia para, por exemplo, 
desenvolver novas competências ou dominar novas áreas de 
conhecimento ou ainda alinhar sistemas organizacionais e 
processos. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
TQM 
Equilíbrio da cadeia: 
 O equilíbrio da cadeia de uma organização é o nível da capacidade de 
cada etapa na rede que é dedicado a fornecer a etapa seguinte. 
Um relacionamento de rede totalmente balanceado é aquele no qual 
uma etapa produz somente para a próxima na rede e satisfaz 
totalmente suas experiências. 
 
 
 
 
 
 
Vantagens: simplicidade no relacionamento e operações mais focadas. 
 
Desvantagens: comprometer a competitividade do fornecedor devido a 
falta de concorrência e pode sofrer o impacto de problemas que 
apareçam em seu cliente exclusivo. 
100% da produção
Fornecedor Cliente Final
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
TQM 
Organizações com operações menos equilibradas permitem que cada 
elo da cadeia venda seus produtos a outras empresas ou compre 
componentes em outros fornecedores. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1.5 - Contrato coordenado (médio e longo prazo): envolve um 
contratante que emprega um conjunto de subcontratados através do 
estabelecimento de uma relação duradoura que pode perdurar por vários 
contratos. 
 
Neste relacionamento, o contratante, normalmente, fornece as 
especificações do trabalho podendo inclusive fornecer os materiais e parte 
dos recursos necessários. 
 
Neste tipo de contrato é comum estabelecer compromissos de médio e 
longo prazopor exemplo, quanto ao volume a ser fornecido, preço 
decrescente e nível de serviço crescente ao longo da vigência do contrato. 
(Cooper & Gardner, 1993; Lambert et al, 1996; Heizer & Render, 1996; Slack et al, 1997) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
ii.1.6 – Parceria para desenvolvimento: é o tipo de relacionamento 
adequado para situações onde pode haver diversos fornecedores capazes 
de atender a uma “competência central” do comprador. 
 
Para se proteger da concorrência que podem lançar mão destes possíveis 
fornecedores, o contratante desenvolve um ou alguns poucos fornecedores 
para que possam ofertar de maneira competitiva estes produtos ou serviços. 
 
Em muitos casos, o desenvolvimento dos fornecedores exige troca intensa 
de informações muitas vezes importantes e críticas para o contratante. 
Nestes casos, o contratante pode incluir clausulas que intensifiquem o 
relacionamento, por exemplo, exclusividade de fornecimento. 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
iii - Representantes de Tempo Integral nos Fornecedores (In Plant 
Representatives): facilita o entendimento das necessidades de ambas 
as partes, melhora o balanceamento entre suas deficiência e 
competências e fornece o feed back necessário para a melhoria do 
desempenho do comprador e/ou dos fornecedores. 
O conceito por trás desta técnica é de que ninguém conhece melhor o 
seu produto do que o fornecedor, e, portanto, deve-se aproveitar esta 
experiência e conhecimento. 
 
• participar junto a engenharia do parceiro no desenvolvimento de 
novos produtos; 
• na colocação de ordens de compras na sua própria companhia ou 
nos seus fornecedores; 
• no planejamento conjunto da produção; 
• no controle de estoques; manutenção e assistência técnica. 
 
(Cordon & Raabe, 1995; Atkinson, 2001 ) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
iv - Participação dos Fornecedores desde as Primeiras Fases do 
Projeto (ESI – Early Supplier Involvement) 
 
Esta ferramenta tem como proposta integrar as diferentes capacidades dos 
fornecedores e compradores desde a fase inicial de desenvolvimento do 
projeto, com os objetivos de redução do tempo de desenvolvimento, dos 
recursos necessários, dos custos em geral e de melhoria da qualidade. 
 
As empresas que alcançam sucesso com o uso do ESI abordam o processo 
sob um novo ponto de vista, focado em benefícios mútuos. Esta abordagem 
demanda uma nova postura e habilidades gerenciais, o envolvimento da alta 
direção em todas as fases do processo e o desenvolvimento de um forte 
espírito cooperativo entre as empresas. 
 
O ESI não é um processo estático que a empresa pratica ou não pratica, 
mas sim, é um processo contínuo de envolvimento dos fornecedores no 
desenvolvimento dos projetos. 
(Bidault & Butler, 1995 ) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
iv - Participação dos Fornecedores desde as Primeiras Fases do 
Projeto (ESI – Early Supplier Involvement) 
(Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
iv - Participação dos Fornecedores desde as Primeiras Fases do 
Projeto (ESI – Early Supplier Involvement) (cont.) 
 
Primeiro estágio (nenhuma integração): denominado “fornecimento 
conforme projeto”. O comprador assume toda a responsabilidade no 
desenvolvimento do projeto e o fornecedor simplesmente compartilha 
informações sobre seus equipamentos e capacidades com o comprador. 
A prioridade das empresas é a diminuição dos custos. 
 
Segundo estágio: denominado de “projeto compartilhado”. O 
comprador ainda assume a responsabilidade pelo desenvolvimento do 
projeto, porem o fornecedor atua de forma pontual e informal, 
comentando o projeto e dando sugestões de melhoria em termos de 
redução de custo, redução de lead time e melhoria da qualidade na 
medida da necessidade. A prioridade das empresas é a redução do 
tempo de desenvolvimento. 
(Bidault & Butler, 1995 ; Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
iv - Participação dos Fornecedores desde as Primeiras Fases do 
Projeto (ESI – Early Supplier Involvement) (cont.) 
 
Terceiro estágio: o fornecedor participa de maneira mais formal, 
executando atividades conjuntas junto com a equipe do comprador no 
desenvolvimento do projeto, produção de protótipos, testes, etc. 
 
Quarto estágio (design sourced): neste estágio os fornecedores são 
responsáveis pelo desenvolvimento total de parte ou de todo o 
componente. A maior preocupação das empresas é a melhoria da 
qualidade. 
(Bidault & Butler, 1995 , Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
v – Logística Integrada 
 
Para o Council of Logistics Management, logística “é o processo da 
cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o 
estoque de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de 
origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a 
satisfação das necessidades do cliente”. 
 
Esta definição amplia a visão de logística de meramente uma atividade 
interna da organização, para toda a cadeia de suprimentos, incluindo 
desde os fornecedores primários da cadeia produtiva até o cliente final 
da mesma. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
As atividades da função logística integrada podem ser decompostas em 
três grandes grupos: 
 
Atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e 
à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve 
participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças, 
investimentos, alocações de recursos, etc. 
 
Atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento 
das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. 
Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle da 
produção, rede de distribuição, sub-contratação de serviços, etc. 
 
Atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do 
dia a dia da rede logística. Envolvem a manutenção e melhoria do 
sistema, solução de problemas, etc. 
(Wood Jr. & Zuffo, 1998 ) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Entre as principais práticas relacionadas à logística e que contribuem na 
otimização de suas atividades, diminuição dos custos e melhor 
atendimento às necessidades dos clientes podemos citar : 
• integração de custos logísticos; 
• princípio do adiamento; 
• auditoria logística; 
• Benchmarking; 
• cross-docking; 
• sistema de coleta programada; 
• logística reversa; 
• operador logístico; 
• estoque gerenciado pelo fornecedor. 
(Zinn, 1995; Ballou, 1997; Bowersox & Closs, 1997; Pires & Musetti, 2000 ) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Integração dos custos logísticos: de acordo com o Fundo Monetário 
Internacional – FMI, os gastos médio com logística são da ordem de 12% do 
produto interno bruto mundial. 
 
Dentre os principais custos logísticos têm-se o transporte, armazenagem 
e movimentação, estoques, processamento de pedidos, custos de produção 
e serviço ao cliente. 
 
A administração integrada de custos logísticos, não objetiva reduzir custos 
individuais, mas sim o custo logístico global da empresa, pois ganhos 
individuais não necessariamente resultam em ganhos para a empresa. 
 
Por exemplo, uma redução no custo de transporte através da excessiva 
consolidação de cargas obriga a empresa a ter estoques mais próximos do 
cliente para manter o prazo de entrega em um nível aceitável. Este custo 
adicional de estoque pode ser maior que a redução obtida com a 
consolidação de cargas. 
(Ballou, 1997) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Princípio do adiamento (postponement): o princípio do adiamento é 
um conceito organizacional o qual prega que algumas atividades dentro 
da cadeia de suprimentos não devem ser executadas até que o pedido 
do cliente seja recebido. 
 
Entre as principais vantagens desta prática tem-se a redução do estoque 
de produtos acabados, diminuição da movimentação de produtos, pois 
os mesmospodem ser embarcados diretamente ao cliente sem passar 
por um almoxarifado intermediário, diminuição do grau de incerteza 
quanto à demanda futura, otimização do transporte, diminuição do lead 
time, etc. 
 
Um exemplo típico desta técnica é o comercio de tintas, onde a definição 
da cor é feita pelo cliente na hora da compra. 
(Van Hoek, 2001) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Princípio do adiamento (postponement): 
A postergação ou postponement pode ser definido como o retardo do 
movimento (retardação de tempo) ou da formulação final de um 
produto tipicamente produzido em massa até que os pedidos dos 
consumidores sejam feitos (retardação de forma)”. 
Classificação da Postergação: 
• Postergação de etiquetagem: os produtos são armazenados sem 
nenhuma identificação de marca. As etiquetas e rótulos somente são 
afixados mediante a ocorrência de um pedido feito, sendo que cabe 
ao cliente especificar a marca que identificará o produto final; 
• Postergação de embalagem: modalidade adequada para produtos 
de embalagens de diferentes tamanhos; 
(Zinn, 1990; Beker & Gutierrez, 2009) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Classificação da Postergação: (contin.) 
• Postergação de montagem: neste caso, até que se receba o pedido 
do cliente, a operação de embalagem e a própria montagem do 
produto também é retardada. Na etapa de montagem ocorre a 
“diferenciação dos produtos”. Por intermédio desse retardo, torna-se 
possível oferecer uma gama de produtos diferentes aos clientes e 
manter estoques em níveis baixos; 
• Postergação de fabricação: a fabricação somente se conclui depois 
do recebimento de um pedido; os produtos semi-elaborados ou 
mesmo em forma de insumos ficam estocados para que ocorra a 
diferenciação da mercadoria em um tempo ou local mais próximo da 
demanda. 
(Zinn, 1990; Beker & Gutierrez, 2009) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Auditoria logística: uma das formas mais produtivas de auditoria 
logística é o estudo do ciclo do pedido, onde ocorre o acompanhamento 
do processo administrativo e operacional por onde passam os pedidos, 
desde o recebimento até a entrega do produto ao cliente. 
Como o ciclo do pedido documenta a maior parte do processo logístico 
da empresa, seu estudo sempre resulta na identificação de excelentes 
oportunidades para a redução de custos. 
 
 
Benchmarking: esta é uma técnica específica, com conceitos únicos e 
passos itemizados que permite às empresas melhorarem seus 
processos administrativos utilizando-se de dados de outras empresas. 
 
Um destes conceitos é a liderança funcional, em que a empresa procura 
um parceiro de benchmarking que seja líder no desempenho de algum 
método administrativo. Um exemplo de líder funcional é a Toyota, 
conhecida por sua competência na execução do Just in Time. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Cross-docking: o objetivo desta prática é fracionar e realocar cargas 
em armazéns sem que o produto tenha que ficar armazenado por mais 
de algumas horas. Em outros casos, o produto não é armazenado de 
nenhuma forma. 
Este fracionamento é realocado e permite grande eficiência no 
reabasteciemento de lojas, por exemplo. 
 
Sistema de coleta programada (Milk run): é uma prática que visa 
coletar e/ou entregar materiais/produtos nos fornecedores, de maneira 
periódica e programada, através de rotas fixas, visando minimizar o 
custo de transporte da operação, reduzir o estoque na cadeia de 
suprimentos e atender as necessidades do cliente no tempo e na 
qualidade necessária. 
Este modelo permite a consolidação de cargas fracionadas/mistas. 
A entrega ou coleta dos produtos pode ser de responsabilidade do 
cliente, do fornecedor ou de um operador logístico. 
(Moura, 2000; Corrêa, 2010) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Logística reversa: 
Existem duas categorias de ciclos reversos de retorno dos produtos aos 
ciclos produtivos: canais de distribuição de ciclo aberto e canais de 
ciclo fechado. 
 
Os canais de ciclo aberto são constituídos pelas diversas etapas de 
retorno dos materiais constituintes dos produtos de pós-consumo, tais 
como os metais, plásticos, vidros, papéis, etc., que são extraídos de 
diferentes produtos visando sua reintegração ao ciclo produtivo 
substituindo matérias-primas novas na elaboração de produtos 
diferentes daqueles dos quais os materiais foram extraídos. 
 
Os canais de ciclo fechado são constituídos por diversas etapas de 
retorno de produtos de pós-consumo, tais como latas de alumínio, latas 
de aço, baterias de automóveis, etc., dos quais são extraídos seus 
materiais constituintes principais para serem reintegrados na fabricação 
de um produto similar ao de origem. 
(Leite, 2000) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Operador logístico: utilização de companhias externas para realizar 
funções logísticas as quais têm sido tradicionalmente realizadas pela 
própria companhia. 
As funções executadas pelo operador logístico podem incluir todo o 
processo logístico (projeto da rede logística, gerenciamento e operação 
de sistemas de armazenagem, soluções e gestão de transporte, etc.) ou 
apenas algumas atividades pré-selecionadas. 
O uso de operadores logísticos não deve ser considerado apenas como 
um meio para diminuir os custos logísticos, mas sim, como uma 
ferramenta estratégica para criar vantagem competitiva através do 
aumento de flexibilidade e melhoria dos serviços. 
(Larsen, 2000; Venanzi & Pires, 2002) 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Estoque gerenciado pelo fornecedor (Vendor Managed Inventory – 
VMI) e Consignação (Vendor Owned Inventory – VMO): no VMI, o 
fornecedor se responsabiliza pela gestão do inventário do cliente 
baseado em um contrato de reposição acordado entre ambas as partes. 
O VMI faz sentido quando o fornecedor tem melhor condição de 
gerenciar o estoque do cliente que o próprio cliente (mais foco e/ou mais 
informação sobre a demanda). 
No VMO o estoque mesmo já de posse do cliente, continua de 
propriedade do fornecedor. 
A vantagem no VMO é que os valores contábeis do estoque dos 
produtos consignados são zerados, e os itens serão pagos ao 
fornecedor apenas quando utilizados. 
Em ambos os casos, há necessidade de troca intensa de informações 
entre cliente e fornecedor para garantir a gestão eficaz dos estoques. 
(Larsen, 2000; Venanzi & Pires, 2002; Corrêa, 2010) 
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