INTRODUCAO_A_LOGISTICA

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INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Disciplina:
Introdução à Logística — Profª. Dra. Simone Borges Simão Monteiro
Olá! Meu nome é Simone Borges Simão Monteiro. Sou graduada em Engenharia 
Química e Doutora em Gestão da Qualidade pela UFSCAR (Universidade de São Carlos). 
Ministro aulas na UNIFRAN (Universidade de Franca) há 7 anos, no curso de Engenharia 
de Produção. Sou coordenadora do curso de Pós-Graduação em Gestão de Operações e 
Logística, além de ministrar aulas para esse curso. 
e-mail: simonemonteiro@claretiano.edu.br
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
Prof Prof aa. Dra. Simone Borges Simão Monteiro. Dra. Simone Borges Simão Monteiro
Guia de DisciplinaGuia de Disciplina
Caderno de Referência de ConteúdoCaderno de Referência de Conteúdo
© Ação Educacional Claretiana, 2006 – Batatais (SP)
Trabalho realizado pelo Centro Universitário Claretiano de Batatais (SP)
Curso: Graduação
Disciplina: Introdução à Logística
Versão: fev./2010.
Reitor: Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva
Vice-Reitor: Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pró-Reitor Administrativo: Pe. Luiz Claudemir Botteon
Pró-Reitor de Extensão e Ação Comunitária: Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Ms. Luís Cláudio de Almeida
Coordenador Geral de EAD: Prof. Artieres Estevão Romeiro
Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação
Aletéia Patrícia de Figueiredo
Aline de Fátima Guedes
Camila Maria Nardi Matos
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Elaine Cristina de Sousa Goulart
Lidiane Maria Magalini
Luciana Mani Adami
Luiz Fernando Trentin
Patrícia Alves Veronez Montera
Rosemeire Cristina Astolphi Buzelli
Simone Rodrigues de Oliveira
Revisão
Felipe Aleixo
Isadora de Castro Penholato
Maiara Andréa Alves
Rodrigo Ferreira Daverni
Projeto gráfico, diagramação e capa 
Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai 
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luis Antônio Guimarães Toloi 
Raphael Fantacini de Oliveira
Renato de Oliveira Violin
Tamires Botta Murakami
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial 
por qualquer forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, 
gravação e distribuição na web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco 
de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação Educacional Claretiana.
Centro Universitário Claretiano 
Rua Dom Bosco, 466 - Bairro: Castelo
Batatais SP – CEP 14.300-000
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Fone: (16) 3660-1777 – Fax: (16) 3660-1780 – 0800 941 0006
www.claretiano.edu.br
SUMÁRIO
GUIA DE DISCIPLINA
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................ VII
2 DADOS GERAIS DA DISCIPLINA .......................................................................... VII
3 CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................. VIII
4 BIBLIOGRAFIA BÁSICA ...................................................................................... VIII
5 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR .......................................................................... IX
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO
APRESENTAÇÃO .................................................................................................. 1
INTRODUÇÃO À DISCIPLINA
AULA PRESENCIAL ............................................................................................... 2
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3
2 DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DA LOGÍSTICA ........................................ 4
3 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA LOGÍSTICA ........................................ 5
4 ATIVIDADES LOGÍSTICAS .................................................................................. 6
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 9
UNIDADE 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 LOGÍSTICA INTEGRADA ..................................................................................... 12
3 SUPPLY CHAIN (CADEIA DE SUPRIMENTO) ........................................................... 14
4 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO .......................................................... 15
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 17
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 20
2 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA .................................................................................... 20
3 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ............................................................................... 21
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DA LOGÍSTICA: ALIANÇAS, 
 PARCERIAS E TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................ 24
5 GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................................................... 28
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 31
UNIDADE 4 – PRODUTOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 34
2 NATUREZA E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO LOGÍSTICO .................................... 34
3 EMBALAGEM DO PRODUTO ................................................................................. 37
4 PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO ............................................................................. 39
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 40
UNIDADE 5 – NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 44
2 NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ..................................................................... 44
3 IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS AOS CLIENTES .................................. 47
4 EXPECTATIVAS DE CLIENTES ............................................................................. 48
5 NÍVEL DE SERVIÇOS ÓTIMO ............................................................................... 50
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 52
UNIDADE 6 – SISTEMAS DE TRANSPORTES
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 54
2 IMPORTÂNICA DOS SISTEMASDE TRANSPORTES................................................... 54
3 MODAIS DE TRANSPORTES ............................................................................... 55
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60
UNIDADE 7 – INDICADORES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 62
2 MENSURAÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 62
3 FLUXO DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 63
4 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................... 65
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 70
6 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 70
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1 apresentação
O termo “logística”, muitas vezes, é confundido com transporte. Por muito ouvir 
falar em logística e distribuição, algumas pessoas associama logística apenas ao processo 
de distribuição.
Entretanto, o conceito de logística abrange tanto as atividades de suprimento 
e distribuição, quanto atividades de logística interna, que são responsáveis pela 
movimentação e armazenagem de materiais dentro da empresa.
A disciplina de Introdução à Logística visa explanar o conceito básico de 
logística e sua articulação no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply 
Chain Management), promovendo melhorias nos níveis de serviços logísticos em 
organizações, sejam elas empresas de manufatura, prestadoras de serviços, sejam 
instituições governamentais. 
2 Dados gerais da disciplina
Ementa
Definição, importância e objetivos da logística; integração das operações 
logísticas na Supply Chain (Cadeia de Suprimentos); organização e planejamento logístico; 
modais de transporte; níveis de serviços logísticos oferecidos ao cliente; indicadores de 
sistemas logísticos. 
Objetivo geral
Os alunos de Introdução à Logística dos cursos de graduação, na modalidade 
EAD do Claretiano, dado o Sistema Gerenciador de Aprendizagem e suas ferramentas, 
serão capazes de entender os conceitos de logística empresarial (logística interna e 
externa), logística integrada, e ter noções sobre técnicas apropriadas para adequação da 
logística nas empresas. 
Com esse intuito, os alunos contarão com recursos técnico-pedagógicos 
facilitadores de aprendizagem, como Material Didático Mediacional, bibliotecas físicas e 
virtuais, ambiente virtual e acompanhamento do tutor complementado por debates no 
Fórum e na Lista. 
Ao final desta disciplina, de acordo com a proposta orientada pelo tutor, os 
alunos terão condições de interagir com argumentos contundentes, além de dissertar 
com comparações e demonstrações sobre o tema estudado nesta disciplina, elaborar um 
resumo, ou uma síntese, entre outras atividades. Para esse fim, levarão em consideração 
as ideias debatidas na Sala de Aula Virtual, por meio de suas ferramentas, bem como o 
que produziram durante o estudo. 
Competências, habilidades e atitudes
Ao final deste estudo, os alunos dos cursos de graduação contarão com uma 
sólida base teórica para fundamentar criticamente sua prática profissional. Além disso, 
adquirirão as habilidades não somente para cumprir seu papel de profissional nesta área 
do saber, mas também para agir com ética e com responsabilidade social. 
GUIA DE DISCIPLINAGUIA DE DISCIPLINA
CRC • • • © Introdução à Logística
Claretiano – BatataisVIII
Cursos de Graduação
Modalidade 
( ) Presencial ( X ) A distância
Duração e carga horária
A carga horária da disciplina Introdução à Logística é de 60 horas. O 
conteúdo programático para o estudo das sete unidades que a compõe está desenvolvido 
no Caderno de referência de conteúdo, anexo a este Guia de disciplina, e os exercícios 
propostos constam do Caderno de atividades e interatividades (CAI). 
ATENÇÃO! 
É importante que você releia no Guia Acadêmico do seu curso as informações 
referentes à Metodologia e à Forma de Avaliação da disciplina Introdução 
à Logística, descritas pelo tutor na ferramenta “cronograma” na Sala de Aula 
Virtual – SAV.
3 Considerações gerais
A disciplina Introdução à Logística deve proporcionar-lhe conhecimentos 
iniciais sobre logística interna e externa, logística integrada e sua articulação na cadeia de 
suprimentos, bem como demonstrar as formas de mensuração dos serviços logísticos e os 
níveis de serviços que devem ser oferecidos aos clientes. 
É importante que você tenha uma visão clara dos objetivos que desejamos 
atingir com o estudo da presente disciplina. Se for necessário, recorra ao Guia Acadêmico 
para esclarecer suas dúvidas a respeito da metodologia de estudo de um curso EAD, que 
privilegia a autonomia como fator importante de aprendizagem. Chamamos sua atenção 
para a leitura e pesquisa das obras indicadas, para o aprofundamento dos conteúdos, 
mediante a interação na Sala de Aula Virtual.
Esperamos que você atinja suas metas. Bom estudo!
4 Bibliografia básica
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Revista 
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo, Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e 
operação, São Paulo, Prentice Hall, 2003.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da distribuição física ao Supply Chain Management: o 
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL, 
Coppead, UFRJ, 2001.
ATENÇÃO!
O segredo do sucesso em um 
curso na modalidade Educação 
a Distância é PARTICIPAR, ou 
seja, INTERAGIR, procurando 
sempre cooperar e colaborar 
com seus colegas e tutores.
GUIA DE DISCIPLINAGUIA DE DISCIPLINA
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística • • • CRC
Batatais – Ceuclar IX
GIANESI, I.G.N.; CORREA, L.H. Administração Estratégica de Serviços: operações para a 
satisfação do cliente. São Paulo:Atlas, 1996. 
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia 
da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GRONROOS, C. Marketing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JOHNSTON, R. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
LEITE, P. R. Logística reversa, meio ambiente e competitividade. Prentice Hall, 2003.
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alimentos: estudo 
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) – 
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Economia empresarial. Fae Business School, 
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão 
Empresarial, capítulo 2).
5 Bibliografia complementar
BERTAGLIA, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de 
satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
DORNIER, P.D.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e operações globais- 
textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P. Marketing management: analysis, planning, implementation and control. 7. 
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2001.
PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística (Logística 
Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos : conceitos, estratégias, práticas e casos.- 
Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. 
AnotaçõesAnotações
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OAnotações
Nesta disciplina, você aprenderá conceitos iniciais sobre logística e cadeia de 
suprimento (supply chain). Serão abordados alguns conceitos concernentes à natureza 
e características de produtos logísticos, estratégia e planejamento logístico, gestão de 
estoques, sistemas de transporte, níveis de serviços logísticos e indicadores de sistemas 
logísticos.
A logística é uma disciplina que evoluiu nos últimos anos e passou a obter 
crescente importância em estratégias competitivas globalizadas. Pelo fato de englobar 
todas as atividades de movimentação de produtos e transferência de informações, passou 
a ser fundamental sua articulação dentro da cadeia de suprimentos (supply chain). 
Esta disciplina divide-se em dois módulos. Inicialmente, será estudado o 
primeiro dos dois módulos, que tratará de conceitos básicos sobre logística, para que 
setenha conhecimento sobre o assunto. Ao seu término, o ideal é que se saiba, ao 
menos, como propor uma melhoria nas atividades logísticas de determinada organização.
O segundo módulo, detalhará os tipos de sistemas de transportes utilizados (nacionais e 
internacionais), características dos custos de transporte, documentação necessária para 
exportação, roteirização e programação de veículos etc. 
Para esta primeira parte, propomos-nos três objetivos fundamentais: 
1. Apresentar uma descrição abrangente das práticas logísticas. 
2. Descrever formas e meios de aplicar princípios logísticos para se obter 
vantagens competitivas.
3. Disponibilizar uma base conceitual para a integração da logística como 
competência central na estratégia empresarial.
É essencial que as ferramentas específicas sejam utilizadas juntamente com os 
conceitos básicos de logística, para que, assim, possam interagir na cadeia de suprimentos 
(supply chain). 
Existem muitos meios de pesquisa que abragem conceitos sobre Logística. 
Busque fontes alternativas e consulte as bibliografias e sites indicados, para que você 
possa ampliar seus conhecimentos com relação ao assunto abordado.
Procure sempre relacionar os conceitos teóricos aprendidos ao seu dia-a-dia 
profissional. Interaja com seus colegas e tutor e lembre-se de que você é protagonista do 
processo de aprendizagem.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
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AULA PRESENCIAL
Objetivos
• Compreender o programa da disciplina, bem como os 
esclarecimentos e informações sobre os conteúdos a 
serem desenvolvidos.
• Promover integração entre os participantes do curso.
• Proporcionar a compreensão dos conhecimentos básicos 
necessários ao desenvolvimento da disciplina.
• Destacar a importância da Logística para a competitividade 
global.
Conteúdos
• Contextualização da abordagem da disciplina de Introdução 
à Logística.
• Programa para o desenvolvimento da disciplina.
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 1CONCEITOS BÁSICOS 
DE LOGÍSTICA
Objetivos
• Descrever conceitos básicos de logística.
• Compreender e analisar, por meio de estudo de casos, 
processos logísticos em organizações.
• Compreender como ocorrem as atividades dos processos 
logísticos.
Conteúdos
• Defi nição, importância e objetivos da logística.
• Histórico e evolução do conceito de logística. 
• Atividades dos processos logísticos.
CRC • • • © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais4
Cursos de Graduação
UNIDADE 1UNIDADE 1
1 Introdução
Nesta primeira unidade, você estudará sobre a definição, importância e objetivos 
da logística; sobre as atividades dos processos logísticos, bem como o histórico e evolução 
do conceito de logística. 
As empresas, para se diferenciar no mercado, necessitam oferecer algo a mais 
em seus serviços. Não basta a empresa apresentar um bom produto aos consumidores, com 
preços justos, se não oferecer serviços diferenciados, que agreguem valor ao produto, aos 
olhos do consumidor. Podem-se citar como serviços diferenciados os serviços logísticos, 
que, por meio de estratégias logísticas, promovem um aumento de competitividade para 
as organizações.
Segundo Kotler (1991), para o consumidor, o valor fornecido é o principal critério 
a ser avaliado na escolha dos fornecedores, como a diferença entre o valor percebido pelo 
consumidor (produto, serviços, pessoal e imagem) e o preço pago pelo produto (valor 
monetário, custos de tempo, energia e desgaste psicológico). Para a empresa tornar-
se mais competitiva, deve aumentar o valor percebido e/ou diminuir o preço pago pelo 
consumidor. 
Muitos fatores externos, como normas regulamentadoras, mercado consumidor, 
política de fornecimento, tecnologia, meio ambiente etc., influenciam diretamente o 
ambiente interno das empresas. Torna-se essencial a utilização de estratégias flexíveis 
que permitam aumentar seu desempenho, o que pode ocorrer com o aperfeiçoamento 
da qualidade dos produtos (os produtos da empresa devem ser melhores que os do 
concorrente), com preços atrativos (fazer com que os produtos sejam mais baratos que 
os do concorrente), com entrega rápida, confiabilidade (entregar os produtos nos prazos) 
e flexibilidade (mudar rapidamente aquilo que se está fazendo para absorver a demanda 
do mercado consumidor). Esses são alguns critérios competitivos que contribuem para o 
aumento de desempenho das organizações. 
Posteriormente, serão discutidos os conceitos iniciais de logística sua importância 
e objetivos.
2 Definição, Importância e Objetivos da Logística
Pode-se definir Logística como “o processo de planejamento, implementação 
e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em 
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes1” (CLM apud BALLOU, 
2001, p. 21).
Ballou (2001) faz duas considerações acerca da definição de Logística proposta 
pelo CLM– Council of Logistics Management. 
 Na primeira, ele salienta que a definição contemplada pelo CLM induz a pensar 
que os profissionais de logística se preocupam apenas com a movimentação 
física das mercadorias, ao passo que muitas empresas de serviços apresentam 
substanciais problemas de logística, que podem ser solucionados por meio de 
uma boa gestão de logística. 
(1) Quando se fala em 
clientes, faz-se referência aos 
distribuidores e varejistas. Já os 
consumidores são as pessoas que 
adquirem e utilizam o produto ou 
serviço.
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística • • • CRC
Batatais – Ceuclar 5
UNIDADE 1UNIDADE 1
 Na segunda, Ballou (2001) comenta que a definição apresentada pelo CLM 
sugere que os profissionais de logística parecem estender o fluxo de produtos 
ao processo (controle de estoque em processo, programação de máquinas ou 
controle de qualidade das operações), sendo que esses detalhes do processo 
de produção não são responsabilidades desses profissionais. 
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a Logística é o processo de gerenciar 
estrategicamente a aquisição, a movimentação e o armazenamento de materiais, peças e 
produtos acabados (e os fluxos de informação correlatos) por meio da organização e seus 
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras 
com o atendimento dos pedidos a baixo custo. 
Bowersox (2001) afirma que o serviço logístico básico disponibilizado ao cliente 
pode ser alcançado de acordo com três fatores, e são eles: disponibilidade, desempenho 
operacional e confiabilidade. A disponibilidade é a capacidade de a empresa ter o produto 
em estoque no momento em que o cliente necessita; o desempenho operacional se refere 
ao prazo de entrega, e envolve os atributos velocidade, consistência, flexibilidade, falhas, 
recuperação; a confiabilidade é a capacidade da empresa atender em disponibilidade de 
estoque e desempenho operacional, fornecendo informações precisas sobre o andamento 
do pedido do cliente. 
Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor o produto ou o serviço 
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que 
fornece a maior contribuição à empresa.
A logística integra informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio 
de materiais e embalagem, oferecendo ao profissional a oportunidade de gerenciar várias 
tarefas dentro da empresa. Em função disso, nota-se um crescente número de profissionais 
atuantes na área de logística sendo promovidos às posições de alta gerência dentro das 
organizações (BOWERSOX, 2001).
De acordo com Bowersox (2001), o objetivo da logística é tornar disponíveis 
produtos e serviços no local onde são necessários e no momento em que são desejados.
Para Ballou (2001), o objetivo da logística é maximizar ao longo do tempo a 
relação da receita anual (devido ao nível de serviços prestados ao cliente) menos os custos 
operacionais dosistema logístico sobre o investimento anualizado no sistema logístico.
O cliente percebe os serviços logísticos, uma vez que estes passam a adicionar 
valor ao produto. O valor adicionado deve ser transmitido aos clientes, fornecedores e 
acionistas da empresa. Os produtos e serviços passam a ter valor para o cliente quando 
(tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-lo, ou seja, tempo e lugar passam a ser 
duas variáveis quantificáveis, que impactam diretamente o desempenho da empresa e 
que pode ser avaliado pelos clientes. A empresa adiciona valor ao produto ou serviço 
quando percebe que os clientes estão dispostos a pagar por isso. 
3 Histórico e Evolução do Conceito da 
Logística
De acordo com Figueiredo e Arkader (2001), fala-se em cinco eras para a 
logística, desde o século XX até os dias atuais.
INFORMAÇÃO!
A Sun Brilha - com uma Grande 
ajuda de seus Amigos
Durante anos, a Sun 
Microsystems teve sérios 
problemas com a expedição de 
suas estações de trabalho, no que 
diz respeito a prazos. Os clientes, 
às vezes, aguardavam semanas 
pelos pedidos. As coisas atingiram 
um ponto tão crítico que a Sun 
simplesmente desistiu. Fechou 
seus 18 centros de distribuição 
em todo o mundo e confiou o 
trabalho à Federal Express Corp. 
e a outras empresas. “Algumas 
pessoas acharam que estávamos 
malucos”, admite Robert J. 
Graham, vice-presidente de 
operações mundiais. Contudo, 
subseqüentemente, a Sun 
estabeleceu recordes no prazo de 
expedição.
Mesmo depois que a empresa, 
sediada em Mountain View, 
Califórnia, se transformou em 
uma operação de $3,6 bilhões, 
sua gerência continua adotando 
um mandamento empresarial 
simples: “Não tente fazer sozinho 
o que outros podem fazer melhor” 
(BOWERSOX, 2001, p. 34). 
CRC • • • © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais6
Cursos de Graduação
UNIDADE 1UNIDADE 1
1. O início do século XX denominou-se a fase “do campo ao mercado”, na 
qual houve o escoamento da produção agrícola.
2. O período de 1940 até o início da década de 60, que recebeu grande 
influência militar, foi considerado a era das “funções segmentadas”, na qual 
havia preocupação com a movimentação de materiais, armazenamento e 
transporte de bens.
3. A era iniciada na década de 60, que perdurou até o início da década de 
70, foi considerada a fase das “funções integradas”, com a qual passou 
a existir uma visão integrada, considerando-se custo total e abordagem 
sistêmica, com um foco mais amplo nas atividades de transportes, 
distribuição, armazenagem, estoque e manuseio de materiais.
4. A quarta era (1970 até a metade da década de 80) é a fase do “foco no 
cliente”, que engloba conceitos de produtividade e custos de estoques. 
O conceito de logística passa, então, a ser inserido nos cursos de 
Administração de Empresas.
5. Desde a década de 80 a logística é consagrada como “elemento 
diferenciador”, considerando fatores como a globalização, a tecnologia da 
informação, a responsabilidade social e a ecologia. 
 
Porém, a logística passou a ter uma importância maior quando os administradores 
começaram a quantificar o retorno sobre o investimento realizado pelas empresas, ou 
seja, estimar o retorno financeiro obtido a partir da redução do investimento em estoque, 
ou quantificar um melhor serviço oferecido ao cliente.
4 Atividades Logísticas
O processo logístico apresenta três etapas em uma cadeia de suprimentos: 
suprimento, produção e distribuição física. Veja a Figura 1.
 
Logística empresarial
Suprimento (Administração de materiais) Distribuição física
Fornecedores
(Fontes de
Suprimento)
Fábrica Clientes
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 1: Etapas do processo logístico em uma cadeia de suprimentos.
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística • • • CRC
Batatais – Ceuclar 7
UNIDADE 1UNIDADE 1
Segundo Ballou (2001), as possíveis atividades logísticas que são realizadas 
ao longo de uma cadeia de suprimentos2 podem ser classificadas em duas categorias: 
atividades-chave e atividades de suporte.
As atividades-chave se dividem em:
a) atendimento ao cliente (identificar os desejos e necessidades dos clientes 
para serviços logísticos; identificar a percepção dos clientes quanto aos 
serviços prestados; estabelecer o nível de serviço que deve ser oferecido 
aos clientes);
b) transportes (seleção do modal e do serviço de transporte; consolidação 
de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de 
equipamentos; processo de reclamação de clientes);
c) administração de estoques (políticas de estocagem de matérias-primas 
e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; reposição de 
produtos em ponto de estocagem; determinação do número, tamanho e 
local dos pontos de estocagem; desenvolvimento de estratégias de just-
in-time (JIT)3, de empurrar e de puxar);
d) fluxo de informações e processamento de pedidos (procedimento de 
interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão 
de informações de pedido; regras de pedido).
As atividades de suporte são:
a) armazenagem (determinação do espaço; disposição do estoque e desenho 
das docas; configuração do armazém; localização do estoque);
b) manuseio de materiais (seleção de equipamentos; políticas de reposição 
de equipamentos; procedimento de coleta de pedidos; alocação e 
recuperação de materiais);
c) compras (seleção de fontes de suprimento e determinação de quantidades 
de compra);
d) embalagem (manuseio; estocagem; proteção contra perdas e danos);
e) atividades integradas com a produção/operações (especificação de 
quantidades agregadas; determinação de seqüência e tempo do volume 
de produção);
f) manutenção de informação (coleta, arquivamento e manipulação de 
informação; análise de dados; procedimentos de controle).
Há essa divisão em atividades-chave e atividades de suporte pelo fato de algumas 
atividades serem realizadas em toda a cadeia de suprimentos, e de outras ocorrerem 
somente na empresa.
As atividades-chave estão ligadas diretamente com os serviços prestados aos 
clientes e contribuem com os custos logísticos total, sendo essenciais à conclusão das 
tarefas logísticas. Quando se aumenta o nível de serviços logísticos oferecidos ao cliente, 
aumentam-se, proporcionalmente, os custos logísticos, assim, quando se estabelece 
requisito muito alto aos clientes, os custos logísticos podem se tornar muito altos 
também.
(2) O termo cadeia de suprimentos 
será definido mais adiante, na 
unidade II.
(3) Suprir o cliente no momento 
em que ele necessita e na 
quantidade solicitada. Segundo 
Slack (1996), JIT visa atender 
à demanda instantaneamente, 
com qualidade perfeita e sem 
desperdícios.
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UNIDADE 1UNIDADE 1
As atividades de transporte e estoque são atividades primárias na absorção 
dos custos logísticos, representando metade ou dois terços do custo logístico total. O 
transporte adiciona valor de lugar aos produtos e serviços, enquanto o estoque adiciona 
valor de tempo.
As atividades relacionadas ao gerenciamento de estoques são essenciais para 
cumprir prazos de entrega prometidos aos clientes e estabelecer métodos eficientes de 
manufatura e distribuição de produtos.
O processamento de pedidos é a ultima atividade-chave. Seu custo geralmente 
é menor quando comparado ao custo de transporte ou manutenção de estoques. O tempo 
de processamento de pedidos e os métodos de transmissão de informações interferem 
significativamente no tempo total que pode levar para um cliente receber seu produto ou 
serviço. 
Nem todas as atividades de suporte são realizadas por todas as empresas, mas 
elas contribuem para a conclusão do processo logístico. Empresas de automóveis ou de 
commodities, tais como carvão, ferro e brita, por exemplo, não necessitam de proteção 
de armazenagem contra intempéries, mesmo que sejam mantidos estoques, mas a 
armazenageme o manuseio de materiais sempre ocorrerá.
As atividades de compras e programação de produtos são consideradas mais 
atividades correlatas à produção do que da própria logística, podendo, entretanto, 
comprometer a eficiência do transporte e gerenciamento de estoques. 
A manutenção de informações dá suporte a todas as outras atividades logísticas 
para as quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle.
Exemplo de um caso de Logística
Quando as lojas de desconto vendiam softwares por catálogos e anúncios 
em revistas, desejando competir com os varejistas locais, eles tinham uma 
vantagem de preço devido às economias de escala que conseguiam obter. As 
operações eram centralizadas em armazéns de qualidade com baixo custo em 
vez de locais de varejo de qualidade com alto custo. Seus funcionários eram 
basicamente os tomadores de pedidos por telefone, o pessoal do armazém 
ficava preenchendo pedidos e também eram expedidores de volumes. Os 
estoques também eram relativamente minimizados, ainda assim, ofereciam 
substancial variedade e altos níveis de disponibilidade do produto. Por 
outro lado, os varejistas tinham a vantagem da disponibilidade imediata da 
maioria dos produtos que superaria qualquer vantagem de preço para os 
consumidores ansiosos. Para contornar a possível vantagem sobre a entrega 
dos varejistas em seus próprios mercados locais, as lojas de desconto 
colocaram à disposição dos clientes a ligação gratuita. Eles poderiam fazer 
seus pedidos por telefone, os quais seriam preenchidos no mesmo dia e 
embarcados à noite por via aérea para entrega na manhã seguinte. Muitos 
clientes acharam que assim era quase tão rápido, e em muitos casos mais 
conveniente, quanto comprar do varejista local! O valor foi criado para o 
consumidor através da logística. (BALLOU, 2001, p.29).
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UNIDADE 1UNIDADE 1
5 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2001.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da distribuição física ao Supply Chain Management: o 
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL, 
Coppead, UFRJ, 2001.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia 
da informação.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
KOTLER, P. Marketing management: analysis, planning, implementation and control. 7. 
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
SLACK, N. et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996. 
AnotaçõesAnotações
Anotações
INTEGRAÇÃO DAS 
OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Objetivos
• Descrever conceitos de Logística integrada.
• Disseminar o conceito de Supply Chain Management 
(Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos).
• Compreender de que maneira acontece a integração da 
cadeia de suprimento.
Conteúdos
• Logística integrada.
• Supply Chain (cadeia de suprimento).
• Integração da cadeia de suprimento.
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UNIDADE 2UNIDADE 2
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre a definição, importância e objetivos da 
logística, sobre as atividades dos processos logísticos, e aprendemos, ainda, sobre o 
histórico e a evolução do conceito de logística.
Nesta unidade, estudaremos sobre o destaque da integração das operações 
logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
2 lOGÍSTICA iNTEGRADA
Se as operações logísticas forem consideradas competências-chave e estiverem 
fortemente integradas com outras atividades da empresa, poderão apresentar um 
desempenho integrado e culminar na obtenção de melhores resultados, o que provavelmente 
não ocorreria se as atividades fossem gerenciadas individualmente. 
Há alguns anos, quando se falava em logística, referia-se apenas ao conceito 
de transporte, estoque e armazenagem. Nos dias atuais, fala-se em logística integrada, 
envolvendo o conceito de fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e clientes, sendo 
essencial para o gerenciamento da logística, os fluxos de informações e de materiais. 
 
Um cliente satisfeito não é aquele que se contenta apenas com um produto 
de qualidade, mas também com um menor preço e menor prazo de entrega. Garantir o 
cumprimento do prazo é um dos objetivos da logística.
Segundo Bowersox (2001), o conceito de logística integrada vincula a empresa 
a seus clientes e fornecedores. Veja a Figura 1.
Fonte: BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
Figura 2: Logística integrada.
INFORMAÇÃO!
A logística integrada é o 
relacionamento entre fornecedor, 
suprimentos, produção, 
distribuição e cliente, havendo 
um fluxo de materiais e outro 
de informações. (GOMES e 
RIBEIRO, 2004).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
A Figura 1 representa a logística integrada. As informações recebidas dos 
clientes são transmitidas à empresa, por meio de atividades de vendas, previsões e 
pedidos. Essas novas informações são transmitidas à área de suprimentos via pedidos 
de compra e de produção (representadas pelas linhas pontilhadas pretas). A área de 
suprimentos dispara a reposição de produtos e materiais e se inicia um fluxo de bens de 
valor agregado que resulta na produção de produtos acabados que serão entregues aos 
clientes (representadas pelas linhas pontilhadas vermelhas). Durante todas essas etapas, 
tem-se o fluxo de materiais e fluxo de informações. 
O gerenciamento do processo logístico envolve a movimentação e a armazenagem 
de materiais e produtos acabados. As operações logísticas são iniciadas quando há uma 
solicitação de compra de materiais ou componentes para um fornecedor, e se encerram 
quando um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente. Essa movimentação, 
desde o disparo do suprimento até a entrega do produto ao cliente, envolve o fluxo de 
materiais.
A distribuição física é responsável pela movimentação de produtos acabados que 
serão entregues aos clientes, visando sua integridade física, a conservação da qualidade 
etc.
O papel da logística nas atividades de manufatura é participar da programação-
mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais, 
componentes e estoques em processo, ou seja, a logística preocupa-se com o que é 
fabricado e quando e onde os produtos são fabricados.
O suprimento é responsável pela aquisição e organização da movimentação 
de entrada de materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores para as fábricas, 
depósitos ou lojas de varejo. O processo de suprimento engloba a disponibilidade do 
sortimento desejado de materiais onde e quando necessários. 
O fluxo de informações envolve as três áreas operacionais do processo logístico 
(distribuição, manufatura e suprimento), com o intuito de atender às necessidades dos 
clientes. O principal objetivo para atender às especificações dos clientes é planejar e 
executar operações logísticas integradas. Em cada etapa do processo logístico existem 
necessidades diferentes de movimentação, segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade 
de estoque e a urgência de atendimento. O fluxo de informações existe para compartilhar 
esses dados e facilitar a coordenação do planejamento e o controle das operações 
rotineiras.
A logística, por tratar da otimização dos fluxos de operações dos sistemas 
produtivos, integra, também, outros setores da organização, trocando informações 
entre eles. A logística interage com as áreas de marketing (estabelecimento de produtos 
ofertados, formação de preços, modos de distribuição, prazos de entrega etc.), finanças 
(identificação de necessidades de giro de estoque, estabelecimentode políticas de 
investimento etc.), controle da produção (orçamentos, planejamento dos custos de 
revenda, quadros demonstrativos em todos os níveis etc.), e gestão de recursos humanos 
(envolvimento nas políticas de recrutamento e formação de pessoal). 
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UNIDADE 2UNIDADE 2
3 Supply Chain (Cadeia de Suprimento)
Segundo Pires apud Monteiro (2006), uma cadeia de suprimentos pode ser 
definida como a integração dos processos de negócio desde a aquisição de matéria-
prima até o consumo do produto final, envolvendo fornecedores e clientes. A cadeia de 
suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também distribuidores, 
varejistas e os próprios clientes.
Chopra (2003) considera que uma cadeia de suprimento engloba todos os 
estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. 
Por exemplo, dentro de uma empresa, a cadeia de suprimento inclui todas as funções 
envolvidas no pedido do cliente: desenvolvimento de novos produtos, operações de 
marketing, produção, distribuição, finanças, serviço de atendimento ao cliente etc. 
 
A cadeia de suprimentos envolve todas as atividades relacionadas à produção e 
expedição de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente 
(PIRES, 2004). Veja a figura 2.
Fonte: MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alimentos: 
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) – 
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
Figura 2: Representação da cadeia de suprimentos.
A figura 2 representa uma empresa processadora que possui um conjunto de 
fornecedores que atua diretamente com ela, denominados fornecedores de primeira 
camada, e um conjunto de fornecedores desses fornecedores, denominados fornecedores 
de segunda camada, e assim por diante. Já com relação ao consumidor final, a empresa 
possui um conjunto de clientes com o qual se relaciona diretamente (distribuidor) e outro 
com o qual se relaciona de forma indireta (varejista e consumidor final).
Neto e Junior (2002) colocam que o Supply Chain Management (Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos) consiste no estabelecimento de relações de parcerias, de 
longo prazo, entre os agentes de uma cadeia produtiva, que planejam estrategicamente 
suas atividades e partilham informações a fim de desenvolverem suas atividades logísticas 
de forma integrada, dentro e entre suas organizações. Tentam melhorar o desempenho 
conjunto através da busca de oportunidades implementadas em toda a cadeia e, também, 
pela redução de custos, com o intuito de agregar mais valor ao cliente final.
Para que as empresas obtenham resultados expressivos, deve-se deixar de 
lado a departamentalização, ou seja, substituir as estruturas funcionais pelas estruturas 
por processos, trabalhando de forma sistêmica dentro das organizações. Na abordagem 
sistêmica, tem-se a troca de informações entre todos os elementos da cadeia, e um 
INFORMAÇÃO
Segundo a Wikipédia há várias 
expressões para o termo 
“cadeia de suprimento”. Veja 
alguns exemplos: no Brasil, 
gerenciamento da cadeia de 
suprimentos; em Portugal, gestão 
da cadeia de fornecimento; 
a expressão inglesa também 
é muito utilizada no meio, 
Supply Chain Management, 
ou SCM. Trata-se de um 
sistema pelo qual organizações 
e empresas entregam seus 
produtos e serviços aos seus 
consumidores, numa rede de 
organizações interligadas ; lida 
com problemas de planejamento 
e execução envolvidos no 
gerenciamento de uma cadeia 
de suprimentos (Disponível em: 
< http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ger%C3%AAncia_de_cadeia_
de_suprimentos>. Acesso em: 6 
jan. 2007).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
relacionamento de parceria mútua entre os elementos. Passa-se a trabalhar com um 
horizonte de longo prazo, estabelecendo relações de confiança entre empresa e 
fornecedor, e o elo mais forte fica responsável por coordenar todo o sistema, por meio de 
informações. 
4 Integração da Cadeia de Suprimento
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), o conceito de cadeia de suprimentos é uma 
extensão da logística. Enquanto a logística se preocupa com a otimização de fluxos dentro 
da organização, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) admite que a integração interna 
apenas não é suficiente, ou seja, a empresa deve estender seus conceitos logísticos para 
o mercado, distribuição e suprimento, a fim de satisfazer ainda mais os clientes e reduzir 
os custos.
A GCS passou a ser considerada como uma nova visão expandida, atualizada, 
e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão de 
toda a cadeia produtiva, de uma forma estratégica e integrada. 
Ao adotar o conceito de GSC e internalizá-lo, a empresa passa a ter uma nova 
visão e se torna mais ágil e mais flexível perante seus concorrentes. Exemplo: quando 
o desenvolvimento de produtos passa a envolver o fornecedor, ou seja, passa a ser um 
desenvolvimento conjunto, a empresa garante que o lançamento do produto será mais 
rápido, dotado de melhor funcionalidade e com custos mais baixos. Trabalhando com o 
conceito de parceria, a empresa divide os riscos de perdas ou ganhos com o fornecedor. É 
assim que uma cadeia de suprimentos trabalha.
Para vencer a competitividade, a concorrência deixa de ser de empresa para 
empresa e passa a ser de cadeia produtiva para cadeia produtiva. Uma empresa isolada não 
sobrevive mais no mercado, é necessário que ela esteja integrada com seus fornecedores 
e distribuidores para assegurar a qualidade do produto entregue ao consumidor final. 
Algumas vezes, pode ocorrer de a empresa adotar as melhores práticas e os fornecedores 
não, originando matérias-primas com alto custo ou qualidade inferior, ou, ainda, se os 
canais de distribuição forem ineficientes quanto à forma de manuseio, armazenamento, 
transporte ou exposição do produto final ao consumidor, a empresa não conseguirá atingir 
seu objetivo, que é satisfazer as expectativas dos consumidores, e conseqüentemente 
deixará de ser competitiva no mercado. Assim, destaca-se a importância de melhorar a 
eficiência operacional da cadeia, que pode ser obtida através de um bom gerenciamento 
da cadeia de suprimentos (DI SÉRIO & SAMPAIO apud MONTEIRO 2006). 
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UNIDADE 2UNIDADE 2
FORNECEDOR 1 EMPRESA 1 DISTRIBUIDOR 1 VAREJISTA 1
FORNECEDOR 2 EMPRESA 2 DISTRIBUIDOR 2 VAREJISTA 2
FORNECEDOR 3 EMPRESA 3 DISTRIBUIDOR 3 VAREJISTA 3
CONSUMIDOR 
FINAL 2
CONSUMIDOR 
FINAL 3
CP
1
CP
2
CP
3
CONSUMIDOR 
FINAL 1
Fonte: MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alimentos: 
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) 
– Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
Figura 3: Concorrência entre cadeias produtivas
Você pode notar que a figura 3 demonstra a competitividade existente entre 
as cadeias produtivas. As empresas precisam ter um gerenciamento eficiente de suas 
cadeias para se tornarem competitivas diante do exigente mercado consumidor.
Segundo Assumpção (2003), a GCS contempla a importância das relações 
estratégicas entre empresas de manufatura e seus fornecedores, promovendo 
relacionamentos de longo prazo que melhoram o desempenho tanto do fabricante quanto 
dos fornecedores.
Fluxos da cadeia de suprimentos - um caso real
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da 
cadeia de suprimento e o sucesso de uma cadeia de suprimento. Um bom exemplo é 
o da Dell Computer, empresa que utilizou com sucesso as boas práticas da cadeia de 
suprimento para apoiar sua estratégia competitiva.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de 
US$12 bilhões. Desde 1993, vem registrando crescimento em seus lucros, e o preço de 
suas ações aumentou consideravelmentede lá para cá. Grande parte de seu sucesso é 
atribuído ao modo com que administra os fluxos, produtos e informações dentro da cadeia 
de suprimento.
O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. 
Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell 
possui apenas três estágios (cliente, fabricante e fornecedores), como mostra a figura 4.
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
Cliente
Fabricante
Fonte: CHOPRA, S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratégia, planejamento e 
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Figura 4 : Estágios da cadeia de suprimentos da Dell.
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UNIDADE 2UNIDADE 2
Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, é capaz 
de segmentá-los e ,analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A 
proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades permite que a 
Dell desenvolva melhores previsões. Para otimizar e aprimorar a sincronia entre oferta e 
procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo 
telefone, ou pela internet, por meio de configurações de PCs, que podem ser montadas 
com os componentes disponíveis.
Com relação à gestão de estoque, cada chip de computador carrega um código 
de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque médio de dez dias. 
A concorrência, como realiza suas vendas pelo varejo, o mantém por cerca de 80 a 100 
dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance no 
mercado um PC equipado com esse chip mais rápido que as empresas concorrentes. Se 
os preços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos 
estoque a ser valorizado que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques de alguns 
produtos, como, por exemplo, monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora 
simplesmente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em 
Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os 
pedidos e os entrega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de 
tempo e dinheiro, além de uma solução para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimentos da Dell é auxiliado por uma sofisticada 
troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a 
situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de 
componentes nas fábricas, e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária 
(CHOPRA ,2003).
Essas são algumas estratégias utilizadas pela Dell para se sobressair perante 
seus concorrentes nesse mercado globalizado e altamente competitivo. 
Na terceira unidade serão apresentadas as estratégias e a formulação do 
planejamento logístico dentro das organizações.
5 Referências Bibliográficas
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Revista 
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratégia, planejamento e 
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia 
da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alimentos: estudo 
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) – 
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
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UNIDADE 2UNIDADE 2
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Economia empresarial. Fae Business School, 
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão 
Empresarial, capítulo 2).
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos 
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1996. 
U
N
ID
A
D
E
 3
U
N
ID
A
D
E
 3
ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO 
E PLANEJAMENTO 
LOGÍSTICO
Objetivos
• Descrever as estratégias corporativas e estratégias 
logísticas.
• Compreender como ocorre o desenvolvimento 
organizacional da logística.
• Analisar os níveis de planejamento logístico.
• Compreender os conceitos básicos de gestão de estoque.
Conteúdos
• Estratégia logística. 
• Planejamento logístico.
• Desenvolvimento organizacional da logística: alianças, 
parcerias e terceirização.
• Estoques reguladores (Gestão de estoque).
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Claretiano – Batatais20
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UNIDADE 3UNIDADE 3
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre o destaque da integração das operações 
logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, aprenderemos sobre estratégia logística, planejamento 
logístico, desenvolvimento organizacional da logística e estoques reguladores (Gestão de 
estoque).
2 Estratégia Logística
Antes de planejar a estratégia logística, as empresas planejam a estratégia 
corporativa. 
O primeiro passo da estratégia corporativa é estabelecer os objetivos da empresa, 
tais como: aumento de lucratividade, retorno sobre investimento, aumento do market 
share4, redução de custos etc. Em seguida, é estabelecida a visão da empresa, que deve 
ser definida de acordo com seus princípios básicos: clientes, fornecedores, colaboradores, 
concorrentes etc. 
Alguns exemplos de visões de grandes empresas:
 A visão da General Eletric (GE) é ser a número um ou número dois em cada 
mercado que atende, do contrário, ficará fora deste mercado;
 A visão da Hewlett-Packard (HP) é atender a comunidade científica;
 A IBM está em constante remodelação para permanecer competitiva (BALLOU, 
2001).
As empresas precisam operacionalizar suas visões para que as mesmas possam 
ser colocadas em prática e sejam atendidas. Essas visões são colocadas em prática através 
do desdobramento das diretrizes, por meio de um planejamento, abrangendo várias áreas 
dentro da empresa, como a área de marketing, produção, qualidade, logística etc. Em 
relação à logística, o planejamento envolve localização de armazéns, estabelecimento de 
políticas de estoque, projeto do sistema de entrada de pedido e seleção dos modais de 
transportes, entre outros itens.
A estratégia logística exige o mesmo procedimento para criação de uma 
estratégia corporativa. Algumas abordagens inovadoras oferecem vantagem competitiva 
para a estratégia logística.
Segundo Ballou (2001), uma estratégia logística apresenta três objetivos: 
redução de custo, redução de capital e melhorias nos serviços.
 
A redução de custo visa minimizar os custos variáveis relativos à movimentação 
e à estocagem. Estabelece-se a melhor estratégia quando se avalia a melhor alternativa, 
como a escolha entre as diferentes localizações de armazéns ou a seleção entre modais 
alternativos de transportes. A empresa deve estabelecer alternativas de custo mínimo e, 
ao mesmo tempo, manter o nível de serviço constante ao cliente. A primeira meta para 
esse objetivo é a maximização do lucro.
(4) market share significa 
participação de mercado.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
A redução de capital é uma estratégia que possui o objetivo de minimizar o 
nível de investimento no sistema logístico. Uma motivação para essa estratégia é maximizar 
o retorno sobre o investimento. Algumas formas de minimizar o investimento seriam 
embarcar o produto diretamentepara o cliente, evitando despesas de armazenagem (caso 
da Dell, citado anteriormente), escolher armazéns públicos em vez de privados, enfocar 
abordagem de suprimentos just-in-time, em vez de manutenção de estoque, ou terceirizar 
serviços logísticos.
 
As melhorias nos serviços devem ocorrer, pois as receitas dependem do nível 
de serviço logístico oferecido aos clientes. Embora os custos sejam elevados, quanto 
maiores forem os níveis de serviços logísticos oferecidos aos clientes, maior será o 
aumento nas receitas, e esse aumento passa a compensar custos mais altos. Para que os 
clientes percebam a excelência nos serviços prestados, a empresa deve se diferenciar dos 
concorrentes.
Para se realizar uma boa estratégia logística, deve-se, primeiro, definir 
os objetivos da empresa, estabelecer uma “visão” de acordo com esses objetivos, e, 
posteriormente, definir os objetivos logísticos (redução de custo, redução de capital e 
melhoria nos serviços). 
Exemplo de decisões estratégicas em logística
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado 
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os 
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que 
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos 
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu 
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição 
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é 
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço. 
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a 
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40). 
3 Planejamento Logístico
O planejamento logístico envolve quatro áreas: níveis de serviços ao cliente, 
localização das instalações, decisões de estoque e decisões de transportes. 
Um dos primeiros passos do planejamento logístico é definir o nível de serviço 
que será oferecido ao cliente e, então, formular estratégias para as outras áreas a fim de 
alcançar o objetivo proposto. Essas áreas estão inter-relacionadas e devem ser planejadas 
conjuntamente, pois apresentam um impacto importante no projeto do sistema logístico, 
gerando um aumento de lucratividade para a empresa.
a) Serviços oferecidos aos clientes: se os níveis de serviços oferecidos aos 
clientes forem baixos, a empresa necessitará de poucos locais para estoque 
e de transportes menos dispendiosos. Quando, porém, os níveis de serviços 
oferecidos forem altos, os custos logísticos aumentarão. Portanto, para que 
o planejamento seja condizente com o objetivo almejadp, é importante que 
se defina, primeiramente, o nível de serviço que a empresa oferecerá ao 
cliente.
PARA VOCÊ REFLETIR
A Domino’s Pizza não era a 
número um no mercado de 
pizzas, que era atendido por 
concorrentes, como a Pizza Hut 
e muitos varejistas independentes 
em operação. Ela tornou-se a 
segunda maior cadeia de pizza, 
prometendo aos consumidores 
um desconto de US$3,00 sobre 
qualquer pizza, cuja entrega 
demorasse mais de 30 minutos 
(BALLOU, 2001, p.41). Na sua 
opinião a estratégia de logística 
adotada por esta empresa está 
correta?
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UNIDADE 3UNIDADE 3
b) Estratégia de localização: o planejamento logístico é realizado de acordo 
com as informações da localização geográfica dos pontos de estocagem e 
suas fontes de abastecimento. Deve-se estabelecer o número, os locais e o 
tamanho das instalações, de acordo com a demanda do mercado, e os meios 
pelos quais os produtos chegarão ao mercado. A localização das instalações 
inclui todos os movimentos de produtos e os custos associados a eles, desde 
a planta, passando por pontos de estocagem intermediários, até chegar no 
cliente. Se a empresa conseguir que os clientes sejam atendidos diretamente 
de plantas, fornecedores, portos ou pontos de estocagem selecionados, ela 
terá um impacto bem significativo na redução de custos com distribuição. 
Assim, o objetivo da estratégia de localização é encontrar a distribuição com 
mais baixo custo ou com máximo lucro para a empresa.
c) Estratégia de estoque: ressalta-se a maneira pela qual os estoques são 
gerenciados. Existem duas estratégias: uma de alocar (empurrar) estoques 
para os pontos de estocagem, e outra de puxá-los para o ponto de estocagem 
por meio de regras de reabastecimento. Outras estratégias são: localizar 
seletivamente vários itens na linha de produção da planta, no armazém 
regional ou no campo, ou gerenciar níveis de estoque por vários métodos de 
revisão contínua de estoque. A estratégia de estoque afeta as decisões de 
localização.
d) Estratégia de transporte: as decisões de transporte envolvem seleção de 
modal, tamanho de carregamento, roteirização e programação. As decisões 
relacionadas ao transporte são influenciadas pela distância do armazém até os 
clientes e as plantas, que influenciam, também, na localização do armazém. 
A estratégia de transporte afeta os níveis de estoque em função do tamanho 
(dimensionamento) da carga. Portanto, a estratégia de transporte afeta as 
decisões de localização e de estoque.
Pode-se concluir que todas as estratégias estão inter-relacionadas e não devem 
ser planejadas sem se considerar o efeito das compensações (Trade-offs). 
Existem alguns itens que devem ser pensados ao se realizar um 
planejamento ou um replanejamento logístico. São eles:
a) Demanda: nível de demanda e dispersão geográfica;
b) Serviço ao cliente: disponibilidade de estoque, rapidez e acuracidade no 
preenchimento de pedidos e rapidez na entrega;
c) Características do produto: peso, volume, valor e risco;
d) Custos logísticos: determinam a importância do planejamento logístico;
e) Política de precificação: mudanças na política de precificação para compra 
ou venda afeta a logística, uma vez que define responsabilidades (PESSOA, 
2006).
Formulação de estratégias: orientações gerais
Algumas orientações gerais devem ser fornecidas ao se formular estratégias. 
Sempre que se criar um projeto para o sistema logístico, deve-se fazer a análise das 
compensações (trade-offs), envolvendo o conceito de custo total. A compensação de custos 
torna-se evidente por 
que os padrões de custo de várias atividades realizadas dentro da empresa apresentam 
características que as coloca em conflito entre si. Esse conflito deve ser gerenciado de tal 
forma a provocar o equilíbrio das atividades para que elas possam ser otimizadas. Para 
que você compreenda melhor, veja o exemplo da figura 1.
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Custo Total
Custo de serviço
de transporte
Rodoviário
Serviço de transporte
(velocidade e confiabilidade maiores)
AéreoFerroviário
Custo de
estocagem
(inclui trânsito)
C
u
st
o
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, 
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 1: Compensação de custos (trade-offs) de transporte e estoques como uma função 
das características de serviços de transporte.
A figura 1 mostra que quando se seleciona um serviço de transporte, o custo 
direto deste serviço e o efeito indireto do custo nos níveis de estoque no canal logístico, 
devido aos diferentes desempenhos de entrega de transportadores, entram em conflito 
entre si. A melhor escolha econômica é o ponto em que a soma de ambos os custos (custo 
total) é a mais baixa, conforme indicado pela linha pontilhada. Muitas vezes, escolher um 
serviço de transporte baseando-se nas menores taxas ou nos serviços mais rápidos pode 
não ser a escolha adequada. Portanto, o processo logístico deve gerenciar o conflito de 
custos, coordenando as atividades.
Existem outrosproblemas adicionais, além da seleção de serviços de transportes, 
para os quais a compensação de custos é indicada, como o nível de serviço ao cliente. Veja 
a figura a seguir:
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Custos Totais
Custo de 
transportes,
processamento e 
estocagem
Custo de vendas
perdidas
Melhor serviço ao cliente
C
u
st
o
100%0
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura III.2:Nível de serviço oferecido ao cliente
A figura 2 ilustra que quando os clientes recebem um alto nível de serviço, há 
pouca perda de clientes decorrente da falta de estoque, entregas vagarosas, falta de 
confiabilidade, preenchimento de pedidos sem acurácia etc. Ou seja, o custo, devido à 
perda nas vendas, decresce à medida que o serviço é melhorado. A diminuição do custo 
de vendas perdidas compensa o nível de manutenção do nível de serviço. Para se obter 
um melhor serviço, terá que se investir em transportes e processamento de pedidos e 
estoques. O gráfico ilustra, ainda, que, nesse caso, a melhor compensação ocorre em 
um ponto abaixo do nível de 100% de serviço ao cliente (considerado o serviço perfeito). 
4 Desenvolvimento Organizacional da Logística: Alizanças, Parcerias e Terceirização
Toda empresa, por menor que seja, deve definir sua estrutura organizacional, 
que pode ser representada por um organograma de maneira formal, ou, muitas vezes, de 
maneira informal. Tradicionalmente, as empresas dividem sua estrutura em três funções 
básicas: finanças, operações e marketing, tornando a empresa departamentalizada. 
Como descrito anteriormente, as atividades realizadas dentro de um processo logístico 
são de responsabilidade de vários departamentos, por exemplo, o transporte pode ser 
considerado uma atividade pertencente ao departamento de operações, já o processamento 
de pedidos pode ficar a cargo do departamento de marketing, assim como o estoque é 
responsabilidade dos três departamentos, e assim por diante.
 
As empresas, atualmente, têm trabalhado com o conceito de estrutura por 
processos, com o qual se passou a gerenciar os processos e não departamentos, pois 
se não houver uma integração entre esses departamentos, com troca de informações 
precisas, a empresa não consegue atingir seu objetivo que é atender ao cliente final. Se 
isso não ocorre, o departamento de marketing e vendas pode prometer algo para o cliente 
que a produção não conseguirá cumprir, prometer um prazo de entrega irreal, e o cliente 
ficará totalmente insatisfeito. As informações necessitam estar sincronizadas entre os 
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com base em diferentes pontos 
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departamentos para que qualquer processo (logístico, de qualidade, de custeio etc.) seja 
gerenciado eficientemente.
Exemplo de decisões estratégicas em logística
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado 
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os 
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que 
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos 
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu 
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição 
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é 
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço. 
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a 
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40). 
A falta de coordenação entre a demanda e o suprimento estava causando um 
aumento no número de reclamações de clientes e ameaças de procura por outras 
fontes de fornecimento (Ballou, 2001, p.475). 
Analisando o texto acima você perceberá que nem todas as organizações 
estabelecem o mesmo grau de prioridade para as operações logísticas. Dependerá da 
necessidade dos serviços logísticos que serão utilizados e dos custos logísticos incorridos 
para a organização. As empresas que apresentam uma estrutura organizacional formal 
e que trabalham com operações logísticas, normalmente apresentam um organograma 
como ilustra a figura 3.
Previsão
das vendas
Serviços
ao cliente
Tráfego e
armazenagem
Marketing
Processamento
de informações
Contabilidade
Gerenciamento
de estoques
Finanças
Compra e
gerenciamento
de materiais
Garantia da
qualidade
Programação
da produção
Produção
Presidente
Logística
Autoridade de 
Autorida
de
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, 
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 3: Organização logística matricial.
Na explicação da Figura 3 há uma estrutura organizacional matricial. Nela 
aparece o cruzamento de dois tipos de departamentalização: funcional e por projeto. 
Apresenta as seguintes características:
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a) possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;
b) coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
c) maior desenvolvimento pessoal;
d) maior especialização nas atividades desenvolvidas;
e) maior cumprimento de prazos (OLIVEIRA, 2001). 
Departamentalização matricial
Na departamentalização matricial, existe um nível de autoridade dual, ou seja, 
o colaborador desenvolve suas funções normais e rotineiras, seja ele pertencente ao 
departamento de marketing, finanças ou produção e, além disso, realiza as atividades 
que foram designadas a ele no projeto específico. Assim, o colaborador passa a responder 
para dois “chefes”, o seu gerente de departamento e o gerente de projetos, enquanto 
durar o projeto. No término do projeto, o colaborador volta a desenvolver suas funções 
rotineiras. 
 
Nesse tipo de departamentalização, existe um gerente que apresenta um nível 
de autoridade e responsabilidade para desenvolver as atividades logísticas, e seu grau 
de autoridade permite se relacionar e obter o compromisso de todas as áreas funcionais 
da empresa. Os gerentes precisam se comunicar, se integrar, desenvolver projetos que 
atendam às necessidades de todas as áreas funcionais e operacionalizar as atividades 
logísticas, com o intuito de minimizar os custos e maximizar os lucros da empresa. 
Existem outros tipos de organograma que podem ser compreendidos em grandes 
empresas e absorvem o profissional de logística. Em uma grande empresa, o gerente 
de logística pode estar no mesmo nível hierárquico que os outros gerentes funcionais. 
Verifique a ilustração da figura 4.
Diretor
Financeiro
Diretor
Marketing
Diretor
de Produção
Gerente de
estoque
Gerente de
compras
Gerente de
serviços ao cliente
e processamento
de pedidos
Gerente de
transporte e
embalagem
Gerente de
armazenagem
e manuseio
de materiais
Diretor
de Logística
Presidente
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, 
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 4: Estrutura organizacional formal e centralizada para logística.
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Essa estrutura existe em algumas grandes empresas, mas a tendência é as 
organizações se tornarem mais “enxutas”, com menos níveis hierárquicos e com muitas 
pessoas responsáveis por várias atividades. Portanto, a estrutura matricial é mais 
utilizada.
Existe uma outra opção para algumas empresas: em vez de apresentar uma 
estrutura organizacional logística, pode estabelecer alianças com outras empresas 
para compartilhar suas operações logísticas, ou contratarempresas “terceirizadas” 
especializadas para desempenhar as atividades logísticas e fornecer os serviços. Alguns 
benefícios do estabelecimento de alianças e terceirização, segundo Ballou (2001) podem 
ser destacados como:
a) custos reduzidos e menor capital exigido;
b) acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais;
c) melhor serviço ao cliente;
d) vantagem competitiva, pelo aumento de market share;
e) aumento do acesso às informações para planejamento;
f) risco e incertezas reduzidos.
A aliança logística surge no momento em que uma empresa faz um alto investimento 
em equipamentos de transporte, armazéns, estoques, sistemas de processamento de 
pedidos, ou seja, quando adquire a tecnologia logística e deseja compartilhar com outra 
empresa, a fim de reduzir seus custos de investimento, beneficiando as duas partes. 
Embora a aliança logística apresente vantagem, como aumento do desempenho logístico, 
algumas empresas optam por estabelecerem contratos logísticos, em vez de alianças. Os 
contratos logísticos são realizados por empresas denominadas operadores logísticos, que 
fornecem soluções de alto nível para resolver problemas logísticos.
A terceirização muitas vezes é considerada como outsourcing. A diferença entre 
esses dois significados é que a terceirização significa apenas um negócio, uma decisão 
operacional mais restrita e relativamente de mais fácil reversão. O outsourcing significa, 
essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais 
fornecedores da cadeia produtiva, em uma decisão tipicamente estratégica, abrangente e 
de fácil reversão. 
Quando a empresa opta por terceirizar seus serviços logísticos, transfere suas 
atividades à uma empresa que as realiza de forma eficiente, concentrando-se apenas em 
sua competência essencial, que não é a logística. 
As empresas reconhecem que parcerias com fornecedores e/ou distribuidores 
proporcionam melhores resultados. Quando a matéria-prima é adquirida com base somente 
em negociações sobre preço, o fornecedor procura minimizar seus custos e oferecer 
somente a especificação básica. Nessa situação, a empresa incorre em custos adicionais 
de inspeção de recebimento e retrabalhos. Quando se trabalha com um relacionamento 
estreito entre empresa e fornecedor, existe uma grande chance da empresa adquirir um 
produto de qualidade, pagando por ele um preço “justo”, o que resulta em benefício 
mútuo. As empresas que trabalham em parceria com seus fornecedores, envolvendo-os, 
até mesmo, no desenvolvimento de novos produtos, conseguem atender mais rapidamente 
à demanda de mercado, com base nas exigências dos clientes.
Os benefícios de um relacionamento de parceria, de acordo com Gomes e Ribeiro 
(2004) são:
INFORMAÇÃO:
Outsourcing é uma prática 
em que parte do conjunto de 
produtos e serviços utilizados por 
uma empresa é providenciada 
por uma empresa externa, em 
um relacionamento cooperativo 
e interdependente (GOMES e 
RIBEIRO, 2004).
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a) prazos de entrega mais curtos;
b) promessas de entregas confiáveis;
c) menos quebras de programação;
d) níveis de estoque mais baixos;
e) implantação mais rápida das modificações de projeto;
f) menos problemas de qualidade;
g) preços competitivos estáveis;
h) maior prioridade dada aos pedidos.
O conceito de parceria considera o fornecedor como uma extensão da fábrica do 
cliente, dando ênfase a um fluxo contínuo. Se o fornecedor tiver um outro fornecedor, o 
conceito é estendido a ele. A parceria pode ser estendida para os dois lados da cadeia de 
suprimentos (tanto para o lado dos fornecedores quanto dos distribuidores).
As empresas procuram uma garantia de que o fornecedor atenda consistentemente 
aos padrões de qualidade predeterminados por elas, incentivando o fornecedor a melhorar 
e aperfeiçoar seus produtos, adquirindo, por exemplo, certificações de qualidade, como 
a ISO 9000 (norma mundial de qualidade). Se o cliente puder confiar na qualidade da 
matéria-prima que está recebendo, evitando as inspeções no recebimento, terá benefícios, 
como menor custo de materiais. Além disso, outros benefícios são oriundos da relação de 
parceria que se firma entre fornecedor e cliente, que são: maior qualidade, menor prazo 
de fornecimento, estoques mais baixos etc.
5 Gestão de Estoques
O estoque existe em função de uma inadequação entre suprimento e demanda. 
Mediante um processo de transformação, como pode ser notado na figura III.5, pode-se 
identificar os estoques em várias fases do processo.
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
Input Output
BENS E
SERVIÇOS
AMBIENTE
AMBIENTE
RECURSOS:
MATERIAIS
HUMANOS 
TECNOLÓGICOS
INFORMAÇÃO
Fonte: Grifo nosso
Figura 5: Processo de transformação.
Existem estoques dentro de uma empresa em várias fases do processo produtivo. 
São eles:
 Estoque de matéria-prima: estoque existente entre o fornecedor e o 
processo de transformação;
 Estoque de material semi-acabado: estoque existente entre a máquina 1 
e a máquina 2 (dentro do processo de transformação);
 Estoque de produto acabado: estoque existente entre a taxa de produção 
e a demanda (mercado).
Segundo Chopra (2003), o estoque é o principal fator gerador de custo em uma 
cadeia de suprimento. Em função disso, deve-se optar pela redução dos níveis de estoque, 
seja em qual fase for do processo produtivo. A diversidade de produtos, um maior número 
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de clientes a serem atendidos, o elevado custo de oportunidade de capital e o crescente 
foco gerencial no controle dos custos variáveis, são fatores que conduzem as empresas a 
reduzirem seus níveis de estoques.
Existem algumas razões para as empresas manterem seus níveis de estoques. 
Dentre elas, pode-se citar:
a) Falta de coordenação: devido às variações na demanda, as curvas de 
suprimento e consumo nunca serão iguais, necessitando, assim, de 
estoques para suprir o mercado consumidor.
b) Produção de lotes maiores de alguns produtos: na fabricação de alguns 
produtos, pelo fato de se despender um alto tempo de setup, aproveita-
se o custo de troca para produzir lotes maiores, gerando quantidades 
maiores de estoque.
c) Aquisição de matéria-prima: a falta de informação entre a produção e 
o departamento de compras pode gerar uma aquisição maior do que a 
necessária para determinados materiais, o que pode ocorrer, até mesmo, 
por uma questão de oportunismo na negociação de preço.
d) Incertezas: quanto ao fornecimento (abastecimento/suprimento), 
quanto ao seu próprio desempenho (qualidade de equipamento, falta 
de confiabilidade no processo) e quanto à demanda (comportamento do 
mercado).
e) Especulação: às vezes as empresas conseguem antecipar a ocorrência 
de escassez e adiantam a compra ou produção de determinado produto, 
podendo, até mesmo, vender tal produto para obtenção de lucros.
f) Disponibilidade na distribuição: estoques na distribuição para garantir que 
o cliente vai encontrar o produto no ponto de venda (PESSOA,2006). 
Bowersox (2001) classifica o estoque médio como a junção dos estoques de 
materiais, componentes, produtos semi-acabados (work in process) e produtos acabados. 
O estoque médio é formado por três tipos de estoques:
 Estoque básico: é a parte do estoque médio que se recompõe pelo processo 
de ressuprimento. No início das atividades de trabalho, o estoque básico está 
em seu nível máximo, e à medida que há um atendimento diário aos clientes, 
o estoque básico se reduz até chegar a zero. Antes que o estoque atinja o 
nível zero, deve-se emitir uma ordem de ressuprimento, de forma a permitir 
não zerar o estoque. Deve-se emitir o pedido de ressuprimento no momento 
em que o estoque disponível ainda está maior ou igual à demanda de clientes 
a atender.
 Estoque de segurança: o estoque de segurança é utilizado para absorver o 
impacto de incertezas, somente no fim dos ciclos