CAPÍTULO 2 MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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CAPÍTULO 2
MODELO GERAL PARA O 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conceituar planos, programas, projetos e portfólios.
 Explicar os elementos do gerenciamento de projetos.
 Constatar os elementos críticos de um projeto.
 Discutir casos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Este capítulo introduz o gerenciamento de projetos ao discutir seus principais 
elementos. Primeiramente, explicaremos o conceito dos projetos e faremos uma 
distinção entre planos, programas, projetos e portfólios. Você sabe explicar o que 
é cada um? 
Além disso, apresentaremos um modelo básico para a gestão de projetos 
que considera os principais componentes dos projetos de uma maneira bem 
global e abrangente. O intuito é que você consiga distinguir trabalhos rotineiros de 
um projeto devidamente formalizado. 
Por fi m, partiremos para uma parte bem aplicada, uma vez que veremos 
exemplos de projetos reais e discutiremos casos de projetos bem-sucedidos e 
malsucedidos. 
OS PROJETOS 
As pessoas de uma organização buscam atingir um objetivo. Muitas 
vezes, os projetos fazem parte do planejamento necessário para atingir 
um objetivo amplo, que pode ser atingir a sustentabilidade fi nanceira da 
empresa, aumentar as vendas, conquistar novos clientes, lançar novos 
produtos. Em outras palavras, os projetos são parte de um conjunto de 
ações que determinam o planejamento de uma organização.
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), um projeto é “um 
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Keelling 
(2006, p. 4) complementa que os projetos, em geral, possuem as seguintes 
características: 
• Possuem propósito e objetivos determinados.
• Possuem duração limitada (com início, meio e fi m).
• Apresentam uma data de início e outra de término.
• Incluem recursos humanos e fi nanceiros do projeto.
• Abrangem administração e estrutura de administrações do projeto. 
A Figura 3 exemplifi ca a abrangência dos planos, programas, projetos e 
portfólios, de forma que os planos envolvem objetivos de médio e longo prazo e 
normalmente são relacionados com a estratégia da organização. Os programas 
são grupos de projetos relacionados cuja gestão coordenada facilita o controle e a 
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se os projetos forem geridos 
individualmente. 
os projetos são 
parte de um 
conjunto de ações 
que determinam o 
planejamento de 
uma organização.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um portfólio é 
composto por 
projetos, programas 
e trabalhos que são 
agrupados com o 
intuito de facilitar a 
gestão dos mesmos 
e atingir objetivos 
estratégicos.
Já os portfólios abrangem tanto os programas quanto os projetos. 
Um portfólio é composto por projetos, programas e trabalhos que são 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão dos mesmos e atingir 
objetivos estratégicos. Porém, não necessariamente o portfólio é 
composto por elementos inter-relacionados ou interdependentes. Por 
fi m, há também projetos que não fazem parte de planos ou programas, 
mas um programa sempre será composto de projetos. (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2010).
Figura 3 - Abrangência dos projetos
Fonte: A autora.
Para exemplifi car o contexto do projeto, abordaremos o uso e a ocupação 
do solo em um município. Todo município deve ter um Plano Diretor, este plano 
deve conter o planejamento com todas as diretrizes das áreas delimitadas para 
a preservação ambiental, regiões urbanizadas (limites territoriais dos bairros, por 
exemplo), zona rural do município e até regiões de interesse turístico. Além disso, 
o Plano Diretor deve conter informações sobre os padrões das casas, a saber: 
área mínima de fachada, número máximo de andares, tamanho dos quintais, 
normas para reformas, entre outros. Por exemplo, em edifi cações tombadas pelo 
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional há maiores restrições legais 
de alterações de fachada. 
Em consonância com o Plano Diretor pode haver programas do município, 
como programas de arborização, programa de tratamento dos resíduos 
sólidos, programa de inclusão social etc. Estes programas não podem estar em 
contraposição com o Plano Diretor, ou seja, devem se basear em suas diretrizes 
para entrarem em vigor, mesmo sendo de segmentos distintos. 
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Por fi m, o mesmo município pode aprovar projetos que se 
encaixem nesse conjunto de plano e programas. Um projeto pode ser 
de educação ambiental nas escolas, ou de revitalização de um parque. 
Isto quer dizer que o projeto é algo aplicado de maneira específi ca e 
detalhada, fazendo parte de um contexto mais amplo. 
Aprendemos um pouco do contexto dos projetos, programas e 
planos e entendemos que um plano é bem mais geral, enquanto um projeto é 
muito específi co e deve apresentar objetivos e cronogramas claros. 
Mas existem também os portfólios, você já teve acesso a um? Suponhamos 
que você quer construir uma casa para sua família e vocês querem contratar um 
arquiteto para elaborar um projeto. Porém, como você nunca construiu uma casa 
antes, tem difi culdade em escolher este profi ssional. Então, entra em contato com 
os arquitetos da sua cidade e pede para eles mostrarem exemplos de trabalhos 
anteriores. Em outras palavras, você solicitou o portfólio de serviços destes 
profi ssionais, isto é, os projetos e programas dos quais cada arquiteto participou. 
A partir do portfólio você pode entender mais sobre o estilo de cada um dos 
arquitetos, os modelos de casas anteriores e até mesmo entender a qualidade do 
serviço que cada profi ssional oferece. Por exemplo, se o arquiteto possui um site 
com informações do escritório e equipe, um cartão de visitas bem feito e fotos e 
exemplos bem apresentáveis, você pode inferir que este profi ssional é organizado 
e preza pela qualidade. Já outro arquiteto que não tiver informações disponíveis 
ou não apresentar projeto fi nalizado pode ser questionado por você quanto à 
capacidade de entregar um projeto no prazo estabelecido. Além disso, o arquiteto 
deve estar ciente de todas as leis e diretrizes do Plano Diretor do município, 
lembra? E entender programas que possam eventualmente limitar ou estimular o 
uso do seu terreno. 
O projeto é algo 
aplicado de 
maneira específi ca 
e detalhada, 
fazendo parte de 
um contexto mais 
amplo.
Atividades de Estudos:
1) Leia o texto e responda às questões sobre ele. 
 Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau
Ação busca envolver toda a comunidade 
ambiental da cidade.
[...] Inicia durante a semana do Dia Mundial da Água, promovido 
em 22 de março, o Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
 A proposta consiste em despertar a consciência pela 
importância da preservação dos recursos hídricos, alertar sobre 
a necessária separação da água da chuva da ligação de esgoto e 
verifi car a regularidade das ligações domiciliares. Este trabalho será 
realizado por técnicos que estarão devidamente uniformizados, 
identifi cados e que terão acesso às dependências do imóvel. [...].
Selo “Amigo do Rio”
Para aqueles que estiverem com as ligações de água de chuva e 
esgotamento sanitário executadas corretamente será entregue o selo 
de “Amigo do Rio”, valorizando as ações ambientalmente corretas. 
Nos casos em que seja preciso alguma adequação nas tubulações 
existentes, será emitido um documento com compromisso de prazo 
para regularização e as equipes técnicas do Programa darão todo 
suporte e orientações necessárias. 
“Desde 2010 até hoje, evoluímos de menos de 5% para mais 
de 33% de cobertura do serviço disponível em nossa cidade, o que 
signifi ca que cercade 15 milhões de litros de esgoto retornam aos 
rios corretamente tratados diariamente. Fazermos agora nossa 
parte dentro das nossas casas é fundamental para garantir o melhor 
aproveitamento deste grande esforço pela cidade”, destaca Cleber 
Renato Virgínio da Silva, da Odebrecht Ambiental em Blumenau.
O Programa Rio Limpo Começa na Nossa Casa é uma ação que 
busca envolver toda a comunidade ambiental da cidade e conta com 
o apoio da Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do 
Itajaí (Agir), Fundação do Meio Ambiente de Blumenau (Faema), do 
Ministério Público de Santa Catarina, da Associação dos Municípios 
do Médio Vale do Itajaí (Ammvi), da Fundação do Meio Ambiente 
de Santa Catarina (Fatma), da Caixa Econômica Federal, Prefeitura 
Municipal de Blumenau, Acaprena e unidade Blumenau da Odebrecht 
Ambiental.
Fonte: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/programa-rio-limpo-
e-lancado-em-blumenau92>. Publicado em: 18 mar. 2016. Acesso em: 30 jun. 2016.
 Depois de ler o texto, tente responder às seguintes perguntas: 
1) Você consegue identifi car a partir do texto os stakeholders do 
Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
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2) Quais são os objetivos do Programa Rio Limpo? 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
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3) Quais foram os resultados alcançados até março de 2016 
quanto à oferta de serviço de coleta e tratamento de esgoto em 
Blumenau? 
 ____________________________________________________
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Você entendeu quais são as diferenças entre Plano, Programa, Projeto e 
Portfólio? O Quadro 4 reforça a diferença entre eles. 
Quadro 4 - diferenciação de plano, programa, projeto e portfólio
Conceito Descrição
Plano
Documentos estratégicos e abrangentes que delimitam as diretrizes e sequên-
cias de ações, os responsáveis e as principais providências a serem tomadas 
para atingir um objetivo global e metas de médio e longo prazo.
Programa Um programa é um conjunto organizado de projetos, atividades e processos para se alcançar objetivos amplos. 
Projeto
Reunião de esforços em tarefas multidisciplinares e integradas na busca de 
objetivos específi cos e sob condições de prazos e custos predeterminados (PA-
TAH, 2004, p. 14).
Portfólio Uma carteira de projetos que representam o conjunto de projetos e programas de um indivíduo, departamento ou organização. 
Fonte: A autora.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Um ponto que deve ser considerado é que projetos, programas e 
portfólios não devem ser geridos da mesma maneira. De acordo com o Project 
Management Institute (2010), há diferenças na gestão do escopo, das mudanças, 
do planejamento, na gestão em si, no monitoramento e no sucesso de cada um 
deles. O Quadro 5 aponta como os elementos do projeto devem ser encarados de 
maneira mais particular, enquanto a gestão de programas e portfólios apresenta 
dimensões mais amplas e estratégicas para as organizações. 
Quadro 5 - Resumo comparativo de gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios
Elementos Projetos Programas Portfólios
Escopo
Projetos possuem objeti-
vos defi nidos.
O escopo é elabora-
do progressivamente 
durante o ciclo de vida do 
projeto.
Os programas possuem 
um escopo maior e 
fornecem benefícios mais 
signifi cativos.
Os portfólios possuem 
um escopo de negó-
cios que muda com os 
objetivos estratégicos da 
organização. 
Mudança
Os gerentes de projetos 
esperam mudanças e 
implementam processos 
para manter as mu-
danças gerenciadas e 
controladas.
Os gerentes de pro-
gramas devem esperar 
mudanças tanto de 
dentro como de fora do 
programa e estar prepa-
rados para gerenciá-las. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram continuamen-
te as mudanças ocorri-
das no ambiente mais 
amplo da organização. 
Planejamento
Os gerentes de projetos 
elaboram progressiva-
mente planos detalhados 
no decorrer do ciclo de 
vida do projeto a partir de 
informações de alto nível.
Os gerentes de progra-
mas desenvolvem o pla-
no geral do programa e 
criam planos de alto nível 
para orientar o planeja-
mento detalhado no nível 
dos componentes.
Os gerentes de portfólios 
criam e mantêm comu-
nicação e processos 
necessários ao portfólio 
global.
Gerenciamento
Os gerentes de projetos 
gerenciam a equipe do 
projeto para atender aos 
objetivos do projeto. 
Os gerentes de pro-
gramas gerenciam a 
equipe do programa e 
os gerentes de projetos; 
eles proveem visão e 
liderança global.
Os gerentes de portfó-
lios podem gerenciar 
ou coordenar a equipe 
de gerenciamento de 
portfólios. 
Sucesso
O sucesso é medido pela 
qualidade do produto e 
do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamen-
tária e grau de satisfação 
do cliente. 
O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa 
atende às necessidades 
e aos benefícios para os 
quais foi executado.
O sucesso é medido em 
termos do desempenho 
agregado dos componen-
tes do portfólio. 
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Monitoramento
Os gerentes de projetos 
monitoram e controlam o 
trabalho de elaboração 
dos produtos, serviços ou 
resultados para os quais 
o projeto foi realizado.
Os gerentes de pro-
gramas monitoram o 
progresso dos compo-
nentes do programa para 
garantir que os objetivos, 
cronogramas, orçamento 
e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos. 
Os gerentes de portfólios 
monitoram o desempe-
nho e os indicadores 
de valor agregado da 
carteira. 
Fonte: Project Management Institute (2010, p. 9).
Ainda é válido destacar que os projetos são distintos de atividades 
rotineiras de uma organização, haja vista que o gerenciamento de 
projetos não envolve a gestão de operações. Em outras palavras, 
enquanto o gerenciamento de processos de negócios impacta atividades 
rotineiras da organização, tais como operações de produção, fabricação 
e contabilidade, o gerenciamento de projetos possui um cronograma 
defi nido com início, meio e fi m, além de objetivos específi cos. A Figura 4 
mostra as diferenças entre um projeto e rotinas contínuas.
Ainda é válido 
destacar que 
os projetos 
são distintos 
de atividades 
rotineiras de uma 
organização,
Figura 4 – Comparação entre atividades rotineiras e atividades de projetos
Fonte: Baseado em Keelling (2006, p. 5).
Agora que você já entende a abrangência de um projeto, vamos falar sobre 
os principais elementos que o compõem. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
ELEMENTOS DOS PROJETOS 
O número de elementos e a forma como estão organizados podem 
variar de projeto para projeto. Uma possível classifi cação dos projetos inclui o 
posicionamento conforme quatro dimensões, apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6 - Classifi cação dos projetos
Dimensão Descrição
Inovação Representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no mercado. 
Tecnologia Representa a incerteza tecnológica.
Complexidade Mede a complexidade do produto ou serviço, tarefa e organização.
Ritmo Representa a urgência do projeto.
Fonte: Adaptado de Marques Júnior e Plonski (2011).
Apesar dos projetos poderem assumir classifi cações diferentes, sabe-se que, 
em geral, há pontos relevantes para o gerenciamento de projetos de qualquer 
área. Projetos altamente inovadores tendem a apresentar maiores desafi os para a 
gestão, justamente por evolver produtos, processos ou modelos novos. Por outro 
lado, a inovação pode se transformar em um fator que gera vantagem competitivaem relação aos concorrentes. O suporte tecnológico pode se basear em 
equipamentos, softwares e tecnologia necessária para desenvolver o projeto. Em 
algumas situações, é preciso criar novas tecnologias, em outras são necessárias 
adaptações e há também casos que utilizam tecnologia e softwares já difundidos 
e consolidados na organização. 
A complexidade do projeto pode se associar aos fatores inovação e 
tecnologia, bem como com a estrutura do projeto, número de envolvidos, 
orçamento e prazos. Por exemplo, preparar o Rio de Janeiro para as Olimpíadas 
em 2016 é altamente complexo, envolvendo vários setores e um prazo específi co, 
que não se pode alterar facilmente. Ainda, o ritmo do projeto envolve o tempo e 
os prazos estabelecidos, que podem necessitar de medidas urgentes e/ou outras 
mais fl exíveis. 
Pensando em uma escala de três pontos: baixa, média e alta, 
como você classifi caria o último projeto em que trabalhou?
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Porém, agora que você já sabe o que é um projeto, o que seria o 
gerenciamento de projetos? Sabemos que projetos envolvem ferramentas como 
softwares, metodologias como a proposta pelo Project Management Institute e 
habilidades e conhecimento da equipe de projetos. Também estudamos que 
os projetos são orientados a objetivos específi cos. Assim, o gerenciamento 
dos projetos envolve a administração dos elementos envolvidos em um projeto 
determinado, sejam eles recursos humanos ou físicos. 
“O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta” 
(HELDMAN, 2006, p. 6).
O PMBOK (2010) sugere seis componentes a serem gerenciados 
pela equipe de projetos de uma organização. São eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5. Cronograma. 
6. Risco.
Para entender melhor o que é cada um dos elementos do projeto, 
o Quadro 7 apresenta as defi nições de cada elemento crítico para o 
gerenciamento de um projeto em qualquer organização. 
O PMBOK (2010) 
sugere seis 
componentes a 
serem gerenciados 
pela equipe de 
projetos de uma 
organização. São 
eles: 
1. Escopo. 
2. Qualidade. 
3. Orçamento. 
4. Recursos. 
5. Cronograma. 
6. Risco.
Quadro 7 - Elementos gerenciáveis dos projetos
Elemento Defi nição Fonte
Escopo
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado, com as características e funções especí-
fi cas. 
PMI (2010, p. 429)
Qualidade
O grau com que um conjunto de características inerentes aten-
de aos requisitos.
PMI (2010, p. 440)
Orçamento
Estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da 
estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma. 
PMI (2010, p. 437)
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Recursos
Recursos humanos especializados (disciplinas específi cas, indi-
vidualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, 
suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.
PMI (2010, p. 441)
Cronograma
As datas planejadas para realizar as atividades do cronogra-
ma e para atingir os marcos do cronograma (ponto ou evento 
signifi cativo no projeto).
PMI (2010, p. 225)
Risco
Um evento ou condição incerta, que, se ocorrer, provocará um 
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. 
PMI (2010, p. 442)
Fonte: A autora.
A Figura 5 retrata de forma resumida os elementos que devem ser de 
interesse dos gestores de projetos. 
Figura 5 - Elementos relevantes no gerenciamento de projetos
Fonte: A autora.
Agora que já sabemos quais são os principais elementos de um projeto, o 
gerenciamento deles pode ser benefi ciado. Lembre-se de que alguns projetos 
podem possuir outros elementos críticos além dos que aprendemos, e que um 
projeto bem gerido pode seguir um modelo ou metodologia específi co da sua 
organização. 
MODELO GERAL DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
O gerenciamento de projetos depende de métodos, pacotes de ferramentas 
e modelos de projetos. Assim, o gerenciamento de projetos é determinado pela 
aplicação de processos estruturados de maneira repetida e contínua por uma 
organização para a gestão de seus negócios. Com isso, o gerenciamento de 
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
projetos depende de práticas e técnicas padronizadas (PATAH; CARVALHO, 
2012). Tais técnicas podem fazer parte da experiência individual e aplicações 
de conhecimento de um gestor, ou, de outra forma, podem seguir exigências e 
práticas já estabelecidas em uma empresa. 
Tendo em vista a particularidade dos projetos, há também, na atualidade, 
vários modelos e métodos de gerenciamento. Os métodos mais difundidos foram 
propostos por institutos e associações dedicados ao estudo de projetos. (PATAH; 
CARVALHO, 2012). O Quadro 7 condensa métodos aplicados mundialmente. 
Quadro 7 - Principais associações de gerenciamento 
de projetos e seus conjuntos de métodos
Instituto Conjunto de Métodos País de origem Foco da metodologia
Project Management 
Institute (PMI)
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK)
Estados 
Unidos Gestão geral de projetos
International Project 
Management Association 
(IPMA)
ICB – IPMA Competence 
Baseline
União 
Europeia Gestão geral de projetos
Australian Institute of 
Project Management 
(AIPM)
AIPM – Professional Compe-
tency Standards for Project 
Management
Austrália Gestão geral de projetos
Association for Project 
Management (APM) APM Body of Knowledge
Reino 
Unido Gestão geral de projetos
Offi ce of Government 
Commerce (OGC)
Project in Controlled Envirnon-
ments (Prince 2)
Reino 
Unido
Gestão de Projetos de 
Sistemas de Informação
Japan Project Manage-
ment Forum
ENAA Model Form – Interna-
tional Contract for Process Plant 
Construction
Japão Gestão de Projetos de Construções
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 183).
O Quadro 7 demonstra que há diferenças nas metodologias 
conforme o país de origem do Instituto e a natureza do projeto em que 
se aplica a metodologia. Não existe um melhor modelo ou método ideal 
para todos os projetos, contudo, as metodologias podem contribuir para 
o estabelecimento de um padrão ou técnica. Assim, a literatura pode 
guiar os responsáveis pelos projetos a manterem o foco nos aspectos 
essenciais dos projetos. Como vimos, gerenciar os elementos escopo, 
qualidade, orçamento, recursos, cronograma e riscos pode afetar 
diretamente o objetivo-fi m do projeto, bem como o planejamento e a 
estratégia empresarial.
Uma dica é saber as características dos métodos de gerenciamento de 
projetos a fi m de aplicá-los da melhor maneira para sua área de atuação. No 
Não existe um 
melhor modelo 
ou método ideal 
para todos os 
projetos, contudo, 
as metodologias 
podem 
contribuir para o 
estabelecimento 
de um padrão ou 
técnica.
48
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Brasil, o Project Managemet Institute é uma das instituições mais reconhecidas 
pelo mercado. Nesse sentido, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o Guia 
PMBOK no Capítulo 5. Não obstante, o Quadro 8 detalha as diferenças entre cada 
um dos principais métodos de gerenciamento de projetos existentes no mundo. 
Quadro 8 - Características dos métodos de gerenciamento de projetos
Conjunto de métodos Características Diferenças entre os demais
Project Management 
Body of Knowledge 
(PMBOK)
Conjunto de métodos desenvolvido 
para diversos tipos de projetos, sendo, 
portanto, bastante genérico. Estruturado 
por áreas de conhecimento de um
projeto. 
É complementado por dois
conjuntos de métodos adicio-
nais: Programa e Portfólio.
ICB – IPMA Compe-
tence Baseline
Estruturado por competências que o
projeto necessita desenvolver, divididas 
em: contextuais, comportamentais e
técnicas.
Juntamente com a norma
australiana, apresenta um grau 
de profundidade bem maior 
que os demais métodos nos 
aspectos humanos da fi gura 
do gerente doprojeto.
AIPM – Professional 
Competency Stan-
dards for Project 
Management
Este documento, publicado pelo
Instituto Australiano de Projetos, é
bastante similar em sua estrutura ao
PMBOK, dividido por áreas de
conhecimento.
Também possui um enfoque 
mais profundo nas habilidades 
humanas.
APM Body of Know-
ledge
Um dos mais completos conjuntos de 
métodos, este documento apresenta 
conteúdos relacionados a projetos, 
valor, escritório de projetos e aspectos 
estratégicos da gestão de projetos.
É o mais abrangente do con-
junto de métodos. 
Project in Controlled 
Environments (Prince 
2)
Conjunto de métodos estruturado por 
etapas de um projeto e nas atividades 
a serem conduzidas pela equipe de 
gestão. 
Conjunto de métodos mais 
voltado para projetos de tecno-
logia da informação. 
ENAA Model Form – 
International Contract 
for Process Plant 
Construction
O documento tem um enfoque muito 
grande nos aspectos contratuais de um 
projeto.
O foco desse conjunto de 
métodos são projetos de cons-
trução em engenharia. 
Fonte: Patah e Carvalho (2012, p. 184).
Os métodos de gerenciamento de projetos destacam elementos, processos 
e fases dos projetos em suas metodologias. Aprofundaremos os processos e as 
fases do ciclo de vida do projeto no capítulo seguinte.
Basicamente, vimos que não existe um modelo único de gerenciamento 
de projetos, apesar de algumas técnicas serem mais conhecidas e difundidas 
do que outras. O uso de um modelo ou conjunto de técnicas pode contribuir 
para o sucesso de um projeto justamente por auxiliar na sua formalização e 
no planejamento das atividades. Porém, haja vista que estamos imersos em 
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
um contexto de risco e de incertezas, utilizar um modelo não garante um bom 
desempenho para organizações. Mas, afi nal, o que é necessário para que um 
projeto seja bem-sucedido?
O SUCESSO DOS PROJETOS 
O sucesso em projetos é usualmente defi nido como cumprir os objetivos 
de tempo, qualidade e custos, bem como satisfazer os stakeholders do projeto 
(PATAH; CARVALHO, 2012). Contudo, para verifi car essas questões, em geral é 
preciso que o projeto já tenha sido fi nalizado. 
Um projeto é concluído quando:
a) suas metas foram alcançadas;
b) quando estiver decidido que o projeto não é mais viável. (HELDMAN, 2006)
É possível avaliar um projeto sem que ele tenha terminado?
Há duas maneiras de se avaliar o sucesso do projeto. A primeira é o critério 
do sucesso em si, e para tanto é necessário que tenha terminado (MARQUES 
JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Muitas vezes, será necessário envolver os stakeholders 
para tal avaliação, que podem, inclusive, ter percepções distintas sobre o sucesso 
de um mesmo projeto. A segunda é o desempenho do projeto, o qual pode ser 
medido durante a sua execução (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Contudo, 
para se medir o desempenho é necessário um conjunto de métricas (pacote de 
medidas e indicadores) que buscam avaliar o projeto com acurácia. Em outras 
palavras, é possível avaliar o projeto de acordo com a gestão dos elementos que 
o compõem.
Por exemplo, o gestor de projetos pode avaliar o projeto com as seguintes 
refl exões:
1. O escopo defi nido do projeto corresponde à realidade? As metas e objetivos 
estão sendo alcançados?
2. A qualidade do projeto atende aos requisitos estabelecidos? 
3. O orçamento do projeto está em conformidade com o que foi planejado?
4. Os recursos estão em conformidade com o que foi planejado? 
5. O cronograma está sendo seguido conforme os prazos estabelecidos?
50
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
6. Os riscos estão sendo minimizados ou mitigados? Algum risco inviabiliza a 
continuidade do projeto?
Assim, o gerenciamento de projetos envolve refl exões e decisões complexas 
sobre os elementos dos projetos. Nesse sentido, controlar e monitorar as 
atividades dos projetos pode contribuir para o desempenho e, consequentemente, 
para o sucesso deles. Eventualmente, algumas ações não terão sido pré-
planejadas e a equipe de projetos precisará de fl exibilidade e de capacidade de 
adaptação para atingir os objetivos determinados. 
 “A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos 
benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam 
projetos com sucesso empregam práticas efi cazes de gerenciamento 
de projetos como uma ferramenta de geração de mudanças” (PCW, 
2012, p. 7). 
Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, 
as organizações devem manter processos efi cazes de gerenciamento 
de projetos que capitalizem a inovação, monitorem progresso, valor 
e riscos e confi rmem que os projetos certos podem cooperar com a 
estratégia organizacional. 
Vimos que um projeto bem-sucedido precisa atender ou superar 
as expectativas dos clientes. Mas o que pode interferir para que um 
projeto não atinja suas metas? De acordo com uma pesquisa do PMO 
Survey (2010), profi ssionais de empresas brasileiras indicaram as 
principais fontes de insucesso de projetos, representadas no Gráfi co 1. 
 “A capacidade de 
executar projetos 
com sucesso leva 
à consecução dos 
benefícios esperados 
e dos objetivos 
da empresa. As 
organizações 
que executam 
projetos com 
sucesso empregam 
práticas efi cazes 
de gerenciamento 
de projetos como 
uma ferramenta 
de geração de 
mudanças” (PCW, 
2012, p. 7).
Gráfi co 1 - Fontes de insucesso dos projetos
Fonte: Adaptado de: PMO Survey (2010). Disponível em: <http://www.mp.go.gov.br/
portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.pdf>, p. 77. Acesso em: 21 jun. 2016.
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
Assim, conforme o Gráfi co 1, as questões culturais são uma das maiores 
ameaças à gestão de um projeto. Em outras palavras, tanto a cultura individual 
quanto a cultura organizacional devem ser respeitadas, devendo ser observadas 
e geridas com cuidado pela equipe de projetos. Além disso, problemas de falta 
de recursos (fi nanceiros, humanos e conhecimento) também podem acarretar no 
insucesso dos projetos, merecendo atenção dos gestores. 
Assim, de maneira geral, falhas no gerenciamento dos principais elementos 
podem afetar o sucesso de um projeto:
• Escopo mal defi nido.
• Qualidade dos produtos/serviços deixou a desejar.
• Carência ou mau uso de recursos. 
• Falhas no orçamento do projeto.
• Análise indevida dos riscos.
• Problemas na gestão do cronograma.
Agora veremos alguns casos reais de empresas que desenvolveram projetos. 
Cada caso é de um setor específi co e apresenta resultados diferentes. Estude os 
três casos devidamente para fazermos uma atividade ao fi nal do capítulo. 
CASES
a) Case 1 – Viaduto em Belo Horizonte, MG
Um case de projeto muito malsucedido foi a construção de um viaduto em 
Belo Horizonte como parte do programa de Mobilidade Urbana para a Copa do 
Mundo. O viaduto desabou antes de ser inaugurado e dezenove pessoas foram 
indiciadas pela morte de duas pessoas decorrentes do desabamento. O Leo 
mostra uma reportagem que apresenta o triste caso. 
Viaduto desaba e deixa pelo menos dois 
mortos em Belo Horizonte
Estrutura, que ainda estava sendo levantada, atingiu diversos 
veículos, incluindo um ônibus. Número de feridos já chega a 23.
Pelo menos duas pessoas morreram ao serem atingidas por 
escombros de um viaduto que desabou no meio da tarde desta 
quinta-feira (3) em Belo Horizonte. A estrutura que caiu passa por 
52
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
cima da Avenida Pedro 1º, uma das mais movimentadas da cidade e 
que liga o Aeroporto de Confi ns à região do Estádio do Mineirão. Na 
próxima terça-feira (8) o estádio sediará uma das semifi nais da Copa 
do Mundo.
A construção do viaduto, que ainda não havia sido inaugurado, 
faz parte das obras do Move, nome dado ao BRT (Bus Rapid 
Transit) na cidade. Os trabalhos pertencem à Meta 2 das obras de 
mobilidade urbana da Copa em BH, responsável peloalargamento 
da Avenida Pedro I. Além de direcionado ao Mineirão e ao Aeroporto 
de Confi ns, o tráfego da via também leva ao Complexo Arquitetônico 
da Pampulha e à Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) 
campus Pampulha.
A Secretaria Municipal de Obras e Infraestrutura não soube 
informar o valor destinado para a elevação do viaduto. O Portal 
da Transparência da Copa do Mundo também não disponibiliza os 
custos exigidos especifi camente para esta obra. O total destinado às 
quatro metas do conjunto foi de R$ 713,4 milhões.
O desabamento de um viaduto na capital mineira foi causado 
“certamente” por um erro “de projeto ou construção”, disse o prefeito 
de Belo Horizonte, Marcio Lacerda (PSB).
Fonte: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/
viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Publicado em: 3 jul. 2014. Acesso em: 22 jun. 2016.
b) Case 2 – Gestão de projetos e uso de software em uma organização
No case 2, uma empresa brasileira conta como utiliza a gestão de projetos 
por meio de um software.
Acesse o case por meio do link: Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=y1GxPT0Ixyg>.
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
c) Case 3 – Toyota Celica no Campeonato Mundial de Rali
Finalmente, o case 3 apresenta como um projeto pode gerar competitividade 
de um produto e empresa mediante seus concorrentes. 
Toyota Celica GT-Four marcou época no 
WRC com quatro títulos de pilotos
Um dos campos de testes mais severos do automobilismo 
é o Campeonato Mundial de Rali (WRC). E uma peculiaridade da 
modalidade é que de tempos em tempos uma marca descobre o 
“caminho das pedras” com um projeto bem-sucedido e domina a 
competição por várias temporadas. Se, hoje, Volkswagen e Hyundai 
se engalfi nham pela soberania da categoria, entre meados da década 
de 1980 e o início dos anos 1990 a briga era entre Lancia e Toyota. 
Entre 1990 e 1994, o Toyota Celica GT-Four conquistou quatro títulos 
de pilotos, dois deles foi com o espanhol Carlos Sainz.
Em 1982, a Toyota preparou o Celica Twin Cam Turbo para 
correr no Grupo B do WRC, que era a divisão suicida da categoria, 
com carros com até 500 cv voando em pistas estreitas e não 
raramente despencando em barrancos ou se despedaçando em 
algum obstáculo. Até 1986 a marca conseguiu seis vitórias mesmo 
sem o auxílio da tração nas quatro rodas, que viria na geração 
seguinte.
GT-Four
O Celica GT-Four foi o divisor de águas da Toyota no mundial de 
rali. Lançado em 1986, a geração ST-165 só estreou na temporada 
de 1988. A Toyota escalou o fi nlandês Juha Kankkunen, que já tinha 
corrido pela marca em 1985. 
A versão de rua do cupê era equipada com motor turbo 2.0 de 
190 cv e 24 mkgf de torque, associado a uma caixa manual de cinco 
marchas. Mas seu destaque era a tração integral, que se mostrava 
tão efi ciente quando o sistema Quattro da Audi e capaz de peitar o 
impiedoso Lancia Delta. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Pódio
A primeira vitória do GT-Four ocorreu na etapa australiana de 
1989, com Kankkunen, que terminou o ano em terceiro lugar. E no 
ano seguinte foi a vez de Carlos Sainz faturar o campeonato. Com 
quatro vitórias, nos ralis de Acrópoles, Nova Zelândia, Finlândia e 
Grã-Bretanha, fi nalmente a Toyota desbancava a Lancia, que em 
1991 daria o troco com o tricampeonato do fi nlandês, mesmo com 
Sainz ganhando cinco das 14 etapas do WRC.
Em 1992, já na geração ST-185, o espanhol chegou ao 
bicampeonato com quatro vitórias. Naquela época, o Celica GT-Four 
era o principal garoto-propaganda da Toyota e teve edição especial 
para a Europa, a CS Limited Edition, com as iniciais do espanhol.
O GT-Four deu a Juha Kankkunen seu quarto título no mundial 
em 1993 e ao francês Didier Auriol, no ano seguinte. Em 1995, a 
Toyota fazia a estreia da geração ST-205, que se manteve na 
competição até 1998 ao lado do feioso Corola WRC. 
Legado
Nos 10 anos em que esteve no WRC, o Celica GT-Four 
conquistou 38 ralis e algumas séries comemorativas para uso 
urbano, lançadas nos mercados europeu, japonês e australiano.
A rivalidade entre o Celica e o Lancia Delta era tão acirrada, que 
em 1994 a Sega lançou para fl iperamas o game “Sega Rally”, em 
que os dois carros disputavam provas contra o relógio.
Fonte: Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/toyota-
celica-gt-four-marcou-%C3%A9poca-no-wrc-com-quatro-t%C3%ADtulos-de-
pilotos-1.396852>. Publicado em: 9 jul. 2016. Acesso em: 11 jul. 2016.
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já viu os três casos distintos de projetos, 
complete o quadro com base no que foi citado em cada um dos 
cases e no que você aprendeu no capítulo. O Leo lhe ajudou 
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
começando a preencher a primeira linha de forma bem objetiva, 
em tópicos. Refl ita e preencha o quadro devidamente.
Case 1 Case 2 Case 3
Identifi que recursos 
utilizados no projeto
-R$ 713,4 milhões 
(fi nanceiros)
- Project Builder (sof-
tware)
- Juha Kankkunen
(recurso humano)
Possível objetivo do 
projeto (com base 
nas reportagens)
Provável causa de 
sucesso/ insucesso
Stakeholders envol-
vidos 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Neste capítulo, você aprendeu que um projeto é um conjunto de esforços 
para desenvolver tarefas multidisciplinares e integradas na busca de objetivos 
específi cos e sob condições de prazos e custos predeterminados. Com isso, você 
deve ser capaz de identifi car processos rotineiros da sua organização e distingui-
los dos projetos. Você também pode diferenciar projetos de planos, programas e 
portfólios. 
Ainda, você conheceu as possíveis classifi cações e os principais elementos 
de um projeto. Isso pode lhe auxiliar na organização dos projetos do local onde 
você trabalha. Vimos exemplos de modelos para o gerenciamento de projetos, 
que podem contribuir para defi nições de padrões e técnicas organizacionais.
Também vimos exemplos de projetos bem-sucedidos e malsucedidos e 
situações que podem comprometer a estrutura de um projeto, como a falta de 
recursos diversos e a resistência cultural. 
No capítulo 3, vamos apresentar o ciclo de vida dos projetos e os cinco 
processos centrais dos projetos: 1) iniciação, 2) planejamento, 3) execução, 4) 
monitoramento e controle, e 5) encerramento. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
REFERÊNCIAS
GAZETA DO POVO. Viaduto desaba e deixa pelo menos dois mortos em 
Belo Horizonte. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-
cidadania/viaduto-desaba-e-deixa-pelo-menos-dois-mortos-em-belo-horizonte-
eafd4w2sb0dzbissxahv0lt8u>. Acesso em: 14 jul. 2016.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
HOJE EM DIA. Toyota celica gt-four marcou época no WRC com quatro 
títulos de pilotos. Disponível em: <http://hojeemdia.com.br/primeiro-plano/
toyota-celica-gt-four-marcou-%c3%a9poca-no-wrc-com-quatro-t%c3%adtulos-de-
pilotos-1.396852>. Acesso em: 14 jul. 2016.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
MARQUES JÚNIOR, L. J.; PLONSKI, G. A. Gestão de projetos em empresas no 
Brasil: abordagem "tamanho único"? Gestão e Produção, São Carlos, v. 18, n. 
1, p. 1-12, 2011. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2011000100001&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 21 jun. 
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MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE GOIÁS. PMsurvey.org. Disponível em: 
<http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.
pdf>. Acesso em: 14 jul. 2016.
PATAH, L. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: 
uma análise de múltiplos casos. (Dissertação de Mestrado em Engenharia de 
Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2004. 
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Métodos de gestão de projetos e sucesso 
dos projetos: um estudo quantitativo do relacionamentoentre estes conceitos. 
Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 178-206, maio/ago. 
2012. 
PCW. Ideias e tendências: práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e 
programas. Terceira pesquisa global sobre a gestão de projetos. 2012. Disponível 
em: <https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/consultoria-
negocios/insights-and-trends-12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2016.
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MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS Capítulo 2 
PREFEITURA DE BLUMENAU. Programa Rio Limpo é lançado em Blumenau. 
Disponível em: <http://www.blumenau.sc.gov.br/secretarias/samae/samae/
programa-rio-limpo-e-lancado-em-blumenau92>. Acesso em: 14 jul. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos