Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas: conceitos e processos
1.2 Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas?
Os estudos sobre gestão de pessoas apresentam certa variedade em relação aos conceitos que definem esse sistema. Além disso, percebe-se, até mesmo, diferenças na sua denominação, com o emprego de nomenclaturas distintas, tais como (GIL, 2019): administração de recursos humanos, gestão de recursos humanos, gestão de talentos, gestão de parceiros, gestão do capital humano e gestão do capital intelectual etc.
Trabalhador com dúvidas
A partir do exposto, fica a dúvida:
Devemos utilizar os termos "gestão de recursos humanos" ou "gestão de pessoas"?
A terminologia "gestão de pessoas" começou a ser empregada no final da década de 1990, para expressar uma tendência de reconhecer que o capital intelectual é um dos fatores mais importantes que contribuem para o sucesso nos negócios. Com base nessa perspectiva, as pessoas passam a ser reconhecidas como uma fonte de conhecimentos, habilidades e capacidades (GIL, 2019) e não apenas como recursos, no sentido de "insumos" organizacionais.
Não há um consenso mundial sobre o uso dessa terminologia, embora, de maneira geral, os estudos enfatizem a importância das pessoas (GIL, 2019). As pesquisas realizadas na América do Norte e Europa, por exemplo, utilizam, predominantemente, o termo “gestão de recursos humanos” (human resource management). Os principais periódicos científicos da área também seguem essa linha. Dentre eles, podemos citar:
The International Journal of Human Resource Management;
Human Resource Management;
Human Resource Management Journal;
Human Resource Management Review.
Já as pesquisas com origem latino-americana, em especial no Brasil, empregam a terminologia “gestão de pessoas”. Porém, mesmo em estudos nacionais, percebe-se, eventualmente, a denominação "gestão de recursos humanos" e "gestão de pessoas" sendo utilizadas como equivalentes (CHIAVENATO, 2014). 
Veja o exemplo do ensaio teórico Ensino e pesquisa em gestão de pessoas/gestão de recursos humanos no Brasil: Convergência ou divergência?, publicado em 2019, na Revista de Administração de Empresas (RAE). 
Neste curso, utilizaremos, predominantemente, o termo "gestão de pessoas", em convergência com o cenário nacional. No entanto, alguns estudos publicados em periódicos científicos internacionais serão citados, podendo, nesse caso, aplicar-se o termo "gestão de recursos humanos" como um sinônimo.
1.3 O que é gestão de pessoas?
Assim como encontramos diferentes denominações para a gestão de pessoas, também é possível identificar definições e conceitos variados.
Veja, no Quadro 1, alguns conceitos identificados em estudos nacionais e internacionais.
Lembre-se que algumas publicações utilizam a terminologia "gestão de recursos humanos".
	Referência
	Conceito
	Gutierrez
(1991, p. 64)
	A gestão de recursos humanos se estabelece como “o conjunto de atividades de aquisição, conservação e desenvolvimento de recursos humanos conforme as necessidades da organização”.
	Storey (1995)
	A gestão de recursos humanos se apresenta como uma abordagem para gerenciar empregos, que objetiva alcançar a vantagem competitiva, por meio do desenvolvimento estratégico de uma força de trabalho altamente capacitada e comprometida, com o apoio de uma matriz integrada que comporta questões culturais, estruturais e técnicas.
	Fischer
(2002, p. 12)
	A gestão de pessoas é caracterizada como a “maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão”.
	Jabbour, Santos e Nagano
(2009, p. 346)
	A gestão de pessoas representa “o conjunto de dimensões organizacionais (ou práticas empresariais) planejado para que se influencie o comportamento dos funcionários, orientando-os para a consecução de objetivos empresariais específicos, por meio da interação entre a área de recursos humanos e as demais áreas organizacionais, nas quais a gestão de pessoas é praticada diariamente, visando à geração de vantagens competitivas”.
	Watson (2010)
	A gestão de recursos humanos representa o aproveitamento gerencial dos esforços, conhecimentos, capacidades e comportamentos, por meio dos quais as pessoas contribuem para um empreendimento humano coordenado, como parte de um intercâmbio de trabalho (ou acordo contratual temporário) para o cumprimento de tarefas, objetivando a sobrevivência futura da organização.
	Bratton e Gold (2012)
	A gestão de recursos humanos é uma abordagem estratégica para o gerenciamento das relações de trabalho, que enfatiza que a alavancagem das capacidades e o comprometimento das pessoas são fundamentais para o alcance de vantagens competitivas sustentáveis e a prestação de serviços públicos de qualidade superior. Isso é possível em virtude de um conjunto diferenciado de políticas, programas e práticas, inseridos em um contexto organizacional e social.
	Armstrong e Taylor (2014)
	A gestão de recursos humanos pode ser definida como uma abordagem estratégica, integrada e coerente, para o emprego, o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas que trabalham em organizações.
	Boselie (2015)
	A gestão de recursos humanos envolve todas as decisões gerenciais no que se refere às políticas e práticas que, em conjunto, configuram a relação de emprego e visam a alcançar os objetivos individuais, organizacionais e sociais.
	Gil (2019, p. 18)
	Gestão de pessoas é “a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Quadro 1: Conceitos de gestão de pessoas/recursos humanos
A partir da leitura dos conceitos descritos no Quadro 1, podemos concluir que:
Empresário, com placa, perguntando o que é gestão de pessoas.
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de profissionais e influenciarão os resultados do negócio.
As políticas representam as diretrizes de atuação (FISCHER, 2002) e a intenção da organização sobre quais programas, processos ou técnicas de gestão de pessoas devem ser implementadas nos negócios (WRIGHT; BOSWELL, 2002). 
As práticas representam as atividades de gestão de pessoas, tais como métodos de seleção, avaliação, treinamento, gestão de equipes, comunicação, recompensas e segurança no trabalho (WALL; WOOD, 2005), orientadas por políticas específicas (FISCHER, 2002).
1.4 Evolução histórica da gestão de pessoas
Como você já conhece os conceitos relacionados à gestão de pessoas, vamos identificar, neste e nos próximos tópicos, as características das suas principais fases históricas.
A gestão de pessoas é considerada um processo em constante evolução (FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011; ULRICH; DULEBOHN, 2015), influenciado por diferentes contextos históricos ou setoriais. Lengnick-Hall et al. (2009) estabelecem uma analogia entre a gestão de pessoas, integrada à estratégia organizacional, e a biologia. Para os autores, a evolução do processo de gestão de pessoas se dá como na biologia, na qual os organismos se modificam em virtude de seu desenvolvimento interno, mas também por uma necessidade de reação às mudanças externas ou, ainda, pela interação entre os dois aspectos.
Portanto, os modelos de gestão de pessoas poderão ser impactados por fatores externos à organização, tais como: a cultura de trabalho da sociedade, a legislação, as intervenções do Estado e de entidades sindicais e características do mercado de atuação da empresa. Fatores internos da organização, como a tecnologia adotada, as estratégias de organização do trabalho e a cultura e estrutura da empresa, também definem as propriedades do modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 2002).
Ao se considerar os diversos elementos que influenciam o processo de gestão de pessoas, percebe-se certo grau de dificuldade em traçar uma linha cronológica e evolutiva para a área (FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011), quese adapte aos mais diversos contextos ou organizações. Neste curso, iremos discutir quatro fase históricas, representadas na Figura 1.
1.4.1 Administração científica
A primeira fase histórica da gestão de pessoas, marcada pela administração científica, enfocava, principalmente, a eficiência, a divisão do trabalho e o monitoramento dos empregados.
Vamos estudá-la?
O início do século XX foi marcado por uma ideologia dominante, denominada administração científica. Essa característica demonstrou-se compatível com uma visão de departamento pessoal, enfocando a eficiência em custos e a captação de trabalhadores ajustados às tarefas cientificamente ordenadas (FISCHER, 2002). Na época, a função da área de pessoal, precursora da gestão de pessoas, enfocava a manutenção dos registros de informações dos funcionários, buscando a melhor aplicação possível das pessoas nos processos de produção (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012; DENISI; WILSON; BITEMAN, 2014).
A partir da perspectiva da administração científica, apresentou-se uma visão formalizada das organizações, na qual os trabalhadores eram estimulados apenas com incentivos financeiros, objetivando sempre a maximização dos resultados organizacionais. Assim, com base nessa ótica, as pessoas eram vistas apenas como instrumentos potencializadores dos resultados da empresa e deveriam apresentar altos níveis de dedicação ao trabalho, incluindo o cumprimento de jornadas diárias de até dezoito horas (MARRAS, 2011).
A interferência da administração científica sobre a gestão de pessoas foi reforçada por Frederick Taylor, principalmente pelo seu pioneirismo em abordar a eficácia das atividades, por intermédio da análise dos postos de trabalho, a partir do estudo dos tempos e movimentos e de acordo com três crenças que marcaram a gestão de pessoas na época (JAMROG; OVERHOLT, 2004):
profissionais selecionados devem apresentar compatibilidade física e mental para a execução das atividades laborais. Por outro lado, candidatos que não sejam adequados a esse padrão estabelecido, devem ser excluídos;
necessidade de treinamento dos trabalhadores para a execução do trabalho, conforme especificado, e a definição de um ritmo de labor que não se apresente como prejudicial à saúde;
funcionários devem ser incentivados para cumprir os procedimentos especificados no ambiente de trabalho. 
Segundo essas crenças, na visão da administração científica, as organizações consideradas eficientes deveriam se concentrar na seleção, treinamento e recompensas dos empregados, de acordo com as atividades a serem executadas (TOH; MORGESON; CAMPION, 2008).
Diante desse cenário, o surgimento do departamento pessoal, entre 1900 e 1920, foi caracterizado pela existência de profissionais especializados no gerenciamento de questões relacionadas à segurança, aspectos legais, relações com os empregados, benefícios e programas que objetivavam o bem-estar dos trabalhadores (JAMROG; OVERHOLT, 2004; KAUFMAN, 2014). Os profissionais denominados “chefes de pessoal” tinham como responsabilidade principal contabilizar entradas e saídas, os pagamentos, descontos e administrar as faltas dos funcionários ao trabalho. Ademais, essa função detinha um poder coercitivo sobre os empregados, uma vez que o chefe de pessoal executava ações punitivas em nome da empresa, como a identificação de eventuais irregularidades, advertir por atos faltosos e, até mesmo, demitir funcionários que infringissem as normas (MARRAS, 2011). Como o papel primário da chefia do departamento pessoal era contratar, disciplinar e coordenar as recompensas financeiras aos profissionais, os gestores de linha não necessitavam se envolver com a gestão e retenção da força de trabalho (DEADRICK; STONE, 2014).
Nessa linha, o departamento pessoal e seus representantes deveriam englobar e desenvolver transações, procedimentos e processos que possibilitassem a efetividade dos trabalhadores. Além disso, alguns conceitos articuladores, como a produtividade, as recompensas e a eficiência em custos caracterizam os processos de gestão nessa fase (FISCHER, 2002).
Para compreender melhor as características das organizações nesta época, assista ao filme Tempos Modernos, idealizado por Charlei Chaplin e publicado em 1936.
1.4.2 Relações humanas
A segunda fase histórica da gestão de pessoas caracteriza-se pela valorização das relações humanas e pela cooperação entre os funcionários e a empresa.
Após a predominância das influências da administração científica sobre a gestão de pessoas, ocorreu um movimento que enfatizou a importância do comportamento humano nas organizações, em detrimento da valorização exacerbada da redução de custos e resultados de produtividade imediatos (FISCHER, 2002). A abordagem científica promovia, de forma demasiada, a racionalização do trabalho e os sistemas de autoridade, fatos que diminuíam a autonomia do trabalhador e desencadeavam conflitos nas relações entre empregados e empregadores (DEADRICK; STONE, 2014). 
Nesse contexto, surgiu o movimento que destacou as relações humanas no trabalho, integrando os preceitos da psicologia e da sociologia, para uma gestão mais adequada das pessoas nas empresas (KAUFMAN, 2014). Esse novo modelo trouxe uma mudança expressiva nas relações entre empregados e empregadores, minimizando as relações autocráticas e buscando o aumento da produtividade (DENISI; WILSON; BITEMAN, 2014), por meio da eliminação dos conflitos e dos custos advindos desses aspectos (MARRAS, 2011).
Essa fase histórica da gestão de pessoas teve como ponto focal a cooperação (DE PRINS et al., 2014). Destaca-se que as relações no trabalho podem promover a efetividade organizacional e a satisfação dos funcionários e que esses fatores, por sua vez, favorecem a cooperação. O alinhamento de metas e interesses entre empregados e empregadores também se apresenta como uma situação propícia para a cooperação (KAUFMAN, 2003).
Além disso, o modelo de gestão de pessoas embasado nas relações humanas salienta que os comportamentos grupais e os sentimentos dos trabalhadores influenciam na produtividade. Assim, na época, temas como o trabalho em equipe e a cooperação no ambiente organizacional ganharam destaque (JAMROG; OVERHOLT, 2004). O referido modelo também enfatizou que os funcionários não se motivavam apenas em virtude de incentivos financeiros, mas também por fatores sociais e psicológicos, como o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido ou o atingimento dos objetivos organizacionais (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012).
Fischer (2002) destaca que o modelo de gestão de pessoas com enfoque no comportamento humano foi influenciado por duas escolas da psicologia. A primeira, com a predominância da linha behaviorista, contribuiu para a implementação de instrumentos de avaliação de desempenho nas empresas. Na segunda linha, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista e inicia-se um período de predominância da psicologia humanista. A partir dessa evolução, surge a escola das relações humanas, cuja principal contribuição foi apontar que as relações entre os empregados e a organização são intermediadas pelos gerentes de linha.
Nesse contexto, passou-se a enfocar temáticas como relações interpessoais, motivação no trabalho, liderança, treinamento e desenvolvimento gerencial (FISCHER, 2002), democracia no trabalho e o poder das relações informais (MARRAS, 2011). Além disso, a partir da abordagem das relações humanas, os gestores desenvolveram a percepção de que a motivação e a produtividade dos profissionais possuíam um impacto significativo na rentabilidade da organização (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012).
Amplie os seus conhecimentos sobre a Teoria das Relações Humanas assistindo ao seguinte vídeo. O conteúdo auxiliará na melhor compreensão da segunda fase histórica da gestão de pessoas.
1.4.3 Gestão estratégica de pessoas
A terceira fase histórica, denominada gestão estratégica de pessoas, enfocou a contribuição do processo para a efetivação das estratégias organizacionais e para a sustentabilidade econômica dos negócios.
Na sequência, vamosidentificar as características dessas relações!
Com a evolução da gestão de pessoas, entre as décadas de 1970 e 1980, houve um indicativo de ruptura com as escolas comportamentais. Nessa linha, verificou-se que profissionais satisfeitos e motivados são capazes de atuar na corporação, porém, essa situação pode não ter significância para as diretrizes estratégicas da empresa (FISCHER, 2002). Diante dessa constatação, identificou-se que a gestão de pessoas deveria apresentar um novo critério de efetividade, baseado na adaptação das ações da área às políticas empresariais e aos fatores ambientais. Assim, políticas padronizadas não seriam mais suficientes para atender qualquer organização, em diferentes períodos ou contextos, e essas passaram a ser menos genéricas, cumprindo um papel de diferenciação empresarial (FISCHER, 2002).
Com base nesse contexto, surge a visão da função estratégica da gestão de pessoas, referenciada a partir de três pontos importantes (DE PRINS et al., 2014; ULRICH; DULEBOHN, 2015): 
a gestão de pessoas está associada às vantagens competitivas sustentáveis da organização;
o vínculo entre a gestão de pessoas e o desempenho financeiro da organização;
a adequação da gestão de pessoas às estratégias corporativas.
No enfoque estratégico da gestão de pessoas, os funcionários são percebidos como fatores críticos que podem proporcionar vantagens competitivas às organizações (KAMOCHE, 1996; DEADRICK; STONE, 2014; KAUFMAN, 2015), sendo que a sustentação de tais vantagens proporciona à corporação desempenho financeiro acima da média (BECKER; HUSELID, 2006). Essa perspectiva está alicerçada na visão baseada em recursos (BARNEY, 1991), considerando que as competências dos profissionais vinculados à empresa se apresentam como elementos singulares, raros e valiosos, existindo uma dificuldade, por parte dos concorrentes, em copiar os conhecimentos, habilidades, experiências e comportamentos dos indivíduos (KHATRI, 2000; ÖZBAĞ; ESEN; ESEN, 2013). 
A gestão estratégica de pessoas emergiu a partir de um ambiente de incertezas e alta turbulência (KRAMAR, 2014). Fatores como a globalização, a tecnologia da informação e a redução dos ciclos de vida dos produtos ocasionaram uma maior necessidade de flexibilização organizacional e valorizaram a competição baseada em competências, relacionamentos e novas ideias, em detrimento da concorrência baseada em mercados ou produtos (LEPAK; SNELL, 1998).
Diante desse contexto, o modelo estratégico de gestão vincula políticas e práticas de gerenciamento de pessoas para a obtenção de resultados organizacionais e a alavancagem do desempenho corporativo (LAU; NGO, 2004; VAN BUREN; GREENWOOD; SHEEHAN, 2011), principalmente no que se refere aos aspectos financeiros e mercadológicos (KRAMAR, 2014). Além disso, a perspectiva estratégica se diferencia do enfoque tradicional de gestão de pessoas em dois aspectos. O primeiro diz respeito ao enfoque no desempenho organizacional com menor ênfase na performance de indivíduos (paradigma tradicional). O segundo destaca o papel dos sistemas de gestão de pessoas, contrariamente à abordagem de práticas individuais e isoladas (BECKER; HUSELID, 2006; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2011).
A adoção do termo gestão estratégica de pessoas ocorre, até hoje, de forma ampla e sinaliza a crença dos profissionais de que esse processo contribui para a eficácia dos negócios (JACKSON; SCHULER; JIANG, 2014). Essa perspectiva é reforçada, ao se verificar que o enfoque estratégico implica no objetivo primordial de, através das atividades de recursos humanos, melhorar o desempenho da organização, em aspectos como custos e retornos financeiros, valorizando os interesses econômicos de acionistas e proprietários (DELERY; DOTY, 1996; HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; JACKSON; SEO, 2010).
1.4.4 Gestão sustentável de pessoas
A gestão sustentável de pessoas representa a quarta fase histórica, na qual se evidencia a preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental das organizações, com uma visão de longo prazo.
Vamos identificar as características dessa fase!
Em uma visão mais tradicional e estratégica, as atividades de gestão de pessoas objetivam contribuir com as metas econômicas da organização, por meio de suas políticas, práticas e programas. A ênfase, nesse contexto, é o cumprimento de normas legais, a redução de ações judiciais dispendiosas, minimização de custos por empregado e programas vinculados às atitudes e motivação dos funcionários e à cultura organizacional (BOUDREAU; RAMSTAD, 2005).
Após o predomínio da perspectiva estratégica da gestão de pessoas nas três últimas décadas (JACKSON; SCHULER; JIANG, 2014; KRAMAR, 2014), ocorreu o surgimento de uma nova visão: a gestão sustentável de pessoas. Essa abordagem reconhece resultados organizacionais mais amplos, se comparados apenas aos resultados financeiros enfocados na gestão estratégica de pessoas, incluindo aspectos humanos e sociais nos processos gerenciais (KRAMAR, 2014; LANGE, 2016). Logo, não se trata de uma concepção excludente em relação ao enfoque estratégico e sim, de uma abordagem complementar (KRAMAR, 2014).
Para conhecer a principal perspectiva dessa fase histórica da gestão de pessoas, precisamos compreender o que é a sustentabilidade organizacional. Segundo Lozano (2011), a sustentabilidade é representada pelo conjunto de atividades organizacionais que objetivam, de maneira proativa, contribuir, no presente, para as dimensões econômica, ambiental e social e suas inter-relações, considerando as questões temporais (curto, médio e longo prazo), sem negligenciar o sistema organizacional (operações e produção, gestão e estratégia, aquisições e mercado e comunicação).
Portanto, uma empresa pode ser considerada sustentável quando está comprometida em promover o bem-estar e os padrões mundiais de equidade, tanto nas suas operações, quanto em um contexto social mais amplo, sendo que essas premissas direcionam o desenvolvimento das suas atividades (CLIFTON; AMRAN, 2011).
A discussão acerca do papel do processo de gestão de pessoas para o desenvolvimento sustentável das organizações baseia-se em duas visões complementares (COHEN; TAYLOR; MULLER-CAMEN, 2012; EHNERT; HARRY; ZINK, 2013; GUERCI, PEDRINI, 2014):
o papel da gestão de pessoas no suporte e apoio para que a organização estabeleça e implemente estratégias para a sustentabilidade;
o próprio processo de gestão de pessoas desenvolver-se de maneira sustentável.
Assim, destaca-se que a gestão sustentável de pessoas objetiva recrutar, treinar, reter e até mesmo desligar funcionários com uma perspectiva socialmente responsável, com orientação em longo prazo e de maneira economicamente eficiente. Além disso, a alavancagem da empregabilidade, a promoção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a valorização da responsabilidade individual (ZAUGG; BLUM; THOM, 2001) são aspectos importantes vinculados à fase histórica descrita neste tópico.
Por fim, salienta-se que a gestão sustentável de pessoas desempenha um papel crucial na criação do equilíbrio entre os aspectos econômico, social e ambiental. Nesse sentido, é possível promover atitudes dos funcionários e gerentes para a preservação ambiental, para a economia de recursos financeiros e para a maximização de receitas. Além disso, a gestão sustentável de pessoas favorece a manutenção e a melhoria do bem-estar das gerações atuais e futuras, a criação de um ambiente organizacional harmonioso, a alavancagem da qualidade de vida e a mitigação das desigualdades sociais (TOORANLOO; AZADI; SAYYAHPOOR, 2017).