principios_de_lideranca_e_gest (1)

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PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA 
E GESTÃO DE EQUIPES
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Professores: Jeisa Benevenuti Sartorelli
 Márcia Silva Luciano Carvalho 
Editora
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090
 Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
 Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
 Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Janes Fidélis Tomelin
 Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Profa. Elisabeth Penzlien Tafner 
 Prof. Norberto Siegel
 Revisão de Conteúdo: Helder Lima Gusso
 Revisão Gramatical: Teresa Pfi ffer Franco
 
 Diagramação e Capa: Cristiano Horst Teske
Copyright © Editora ASSELVI 2009
Ficha catalográfi ca elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo UNIASSELVI – Indaial.
303.34
S2512p Sartorelli, Jeisa Benevenuti.
Princípios de Liderança e Gestão de Equipes /
Jeisa Benevenuti Sartorelli [e] Márcia Silva Luciano
Carvalho. Centro Universitário Leonardo da Vinci. –
Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009.x ; 84 p.: il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830- 206-1
1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro
Universitário Leonardo da Vinci. II. Núcleo de Ensino
a Distância III. Título
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio 
Grande do Sul (1998), Mestrado em Neurociências e Comportamento pela 
Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Atualmente é professora 
de graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Neuropsicóloga. Tem 
experiência na área de Avaliação Neuropsicológica, Psicopatologia e 
Neurociências.
Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Vale do Itajaí 
(2000). Estudou Psicologia da Justiça e Reinserção Social na Universidade do 
Minho –Braga- Portugal. Possui mestrado em Psicologia pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (2004) e é doutoranda em Psicologia pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é professora de 
graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Tem experiência na área 
de Psicologia Organizacional, Gestão por Competências, Avaliação 
Psicológica, Relacionamento Interpessoal, Formação Profi ssional.
Márcia Silva Luciano Carvalho
Jeisa Benevenuti Sartorelli
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
 LIDERANÇA....................................................................................9
CAPÍTULO 2
GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES ......................41
CAPÍTULO 3
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE ....................................................65
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de 
Liderança e Gestão de Equipes !
Este é o nosso Caderno de Estudos, material que foi elaborado para servir 
de suporte, para que você possa ampliar seus conhecimentos por meio de novas 
aprendizagens.
Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar 
isto de forma direta com a equipe em que ele se encontra inserido é o objetivo 
principal deste caderno.
Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que 
o próprio conceito de liderança é um conceito relacional. Isto signifi ca que um 
líder nunca exerce liderança sozinho. Ele é líder em um determinado contexto e 
assume esse papel dentro de uma determinada equipe, para atingir objetivos que 
gerem benefícios para todos os envolvidos.
Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas 
neste caderno: um líder é um indivíduo que possui a habilidade de infl uenciar 
pessoas para o alcance de objetivos. Esta defi nição enfatiza que a liderança é um 
fenômeno relacional, focado em pessoas, e não em atividades de folhear papéis 
ou apenas resolver problemas (DAFT, 1994).
Para que estes objetivos sejam alcançados, cabe a você administrar sua 
aprendizagem e o tempo para seus estudos.
No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos 
temas centrais que iremos estudar. No capítulo 1, trataremos do tema liderança, 
enfocando o conceito, as principais teorias que buscam explicar este fenômeno 
e suas relações com outro conceito de muita importância que permeia nossas 
relações em grupo, que é o poder.
No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho, 
abordando, principalmente, o estágio de desenvolvimento dos grupos e as 
características das equipes de trabalho efi cazes.
No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de trabalho 
de equipe efi caz, como são consideradas as equipes de alta performance. 
Lembre-se de que as organizações que adotam um modelo de gestão mais 
moderna valorizam o trabalho de equipes de alta performance, em função dos 
resultados e do desenvolvimento pessoal que se obtém a partir das experiências 
advindas dessa maneira de trabalhar. Neste sentido, os resultados são positivos 
e benéfi cos tanto para a organização como para seus membros.
Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento 
deste caderno!
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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 Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio 
do ingresso em um programa de pós-graduação, você possa aperfeiçoar e 
atualizar seus conhecimentos que, somados às suas práticas e experiências, 
podem fazer a diferença em suas intervenções profi ssionais. 
Desejamos que o tempo que você vai dedicar a este caderno seja 
proveitoso e que nossas considerações o auxiliem, de maneira oportuna e 
assertiva, no decorrer de sua trajetória profi ssional. 
Um abraço!
Jeisa e Marcia.
CAPÍTULO 1
 LIDERANÇA
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conceituar liderança.
  Identifi car as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do 
 fenômeno da Liderança.
  Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais efi cazes.
  Avaliar as concepções de poder e sua infl uência nas organizações.
  Identifi car as dimensões da confi ança e avaliar a relação com o fenômeno
 da liderança.
  Diferenciar poder e autoridade.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste caderno iremos tratar de um assunto com que você provavelmente já 
teve contato, a liderança. Imaginamos que você é ou já foi um líder em alguma 
empresa, ou você é ou já foi um liderado. Enfi m, este tema é extremamente 
importante ao discutir o cotidiano das empresas e, por este motivo, é sempre 
muito interessante podermos nos lembrar das nossas aprendizagens prévias, 
tenham elas sido vivenciadas por nós ou apenas observadas, para que 
possamos tirar o máximo de proveito do nosso caderno de estudos.
Outro tema que será trabalhado também poderá ser ilustrado com as suas 
próprias experiências. Estamos falando da dinâmica dos grupos e equipes. 
Desde nosso nascimento já estamos, de alguma forma, inseridos em um 
contexto social e isso nos permite ir desenvolvendo, cada vez mais, repertórios 
comportamentais, no sentido de tornar efi ciente nosso desempenho nesses 
grupos e equipes.
Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem 
evoluindo, levando em consideração as alterações no campo da gestão de 
pessoas. Em seguida, passaremos a discutir as principais teorias e abordagens 
que nos permitirão compreender o fenômeno da liderança. Trataremos, 
em seguida, de alguns dos diferentes estilos de liderança organizacional, 
buscando avaliar quais os estilos de liderança que se têm mostradomais 
efi cazes nas organizações atualmente. 
Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções 
de poder que infl uenciam as tomadas de decisões dos gestores. Ao fi nal 
do capítulo, trabalharemos com o objetivo de identifi car as dimensões da 
confi ança e suas inter-relações com o fenômeno liderança. Nesse momento, 
teremos como objetivo avaliar a infl uência que este fenômeno tem sobre o 
desempenho do líder. Você deverá refl etir conosco e avaliar como esses 
fenômenos infl uenciam cada vez mais as rotinas organizacionais, e a vida de 
todos os sujeitos na organização.
 Temos como premissa básica que, para aprender, é preciso que o aluno 
seja ativo no processo de construção; por isso, você deverá conversar com 
pessoas, realizar pesquisas em empresas, buscar artigos e livros em acervos 
bibliográfi cos ou internet, considerar as suas experiências prévias como líder 
ou como subordinado, para que, no fi nal deste capítulo, você tenha uma ideia 
bem clara e crítica a respeito de como a liderança infl uencia as relações nas 
organizações.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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CONCEITO DE LIDERANÇA
Atividade de Estudo:
Para dar início à nossa refl exão, é importante que você defi na o que, na sua 
visão, signifi ca liderança. Sua concepção inicial é de suma importância para 
iniciarmos os estudos, pois este é um conceito chave deste caderno de estudo.
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Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da liderança, o 
que nos antecipa a ideia de que o assunto é complexo e continua evoluindo, 
indicando que temos muito conhecimento acumulado sobre o fenômeno, bem 
como muito a produzir e a conhecer ainda. Observemos, a seguir, organizadas 
de forma cronológica, algumas conceituações de liderança:
• Pode ser considerada como um processo (ato) de infl uenciar as atividades 
de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução 
de metas (STOGDILL, 1974).
• É uma função das atividades existentes em uma determinada situação e 
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. O conceito é 
então funcional, existindo quando um líder é percebido por um grupo como 
possuidor ou controlador dos meios para satisfazer suas necessidades 
(KNICKERBACKER, 1977).
• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um 
processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de 
algumas metas (FLEISHMAN, 1973).
• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance 
de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, signifi ca levar as pessoas a agir de 
certa maneira ou a seguir um curso de ação em particular (CERTO, 1994).
• É a habilidade de infl uenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta 
defi nição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para 
alcançar objetivos, sendo então a liderança recíproca. Liderança é um 
Há uma enorme 
diversidade de 
abordagens a respeito 
da liderança, o que nos 
antecipa a ideia de que 
o assunto é complexo 
e continua evoluindo, 
indicando que temos 
muito conhecimento 
acumulado sobre o 
fenômeno, bem como 
muito a produzir e a 
conhecer ainda.
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
fenômeno focado em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou 
apenas resolver problemas. Envolve poder. (DAFT, 1994).
• É uma infl uência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida 
por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um 
ou mais objetivos específi cos. Os elementos que caracterizam a liderança 
são, portanto, quatro: a infl uência, a situação, o processo de comunicação 
e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2000).
• Envolve a capacidade de infl uenciar atitudes, crenças, comportamentos 
e sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem não é líder pode 
infl uenciar outras pessoas, mas os líderes exercem uma infl uência 
desproporcional; ou seja, o líder tem mais infl uência do que aquele que 
não é líder (SPECTOR, 2002).
Seria importante agora observarmos as palavras que se encontram em 
negrito em cada defi nição, pois elas são as palavras-chave, nas quais podemos 
perceber a evolução da conceituação da liderança. Podemos visualizar as 
palavras infl uenciar, relação com a função, tentativa, direção, dirigir, infl uenciar 
as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos. Isso nos demonstra que 
há uma tentativa conceitual de tornar a defi nição mais completa e, ao mesmo 
tempo, mais específi ca, ligando o fenômeno a comportamentos específi cos.
Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus conhecimentos 
a respeito da liderança e acaba de ter contato com algumas conceituações 
deste fenômeno e com suas palavras mestras, seria importante comparar a 
sua conceituação com as apresentadas anteriormente, para poder listar ideias 
coincidentes e divergentes a respeito do que você pensa sobre liderança.
Ideias coincidentes Ideias divergentes
1.
2.
3.
1.
2.
3.
 Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e 
inter-relações não é realmente algo fácil. Desde o início do século passado 
alguns autores têm se dedicado a defi nir este conceito e derivar dele algumas 
práticas e implicações.
Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas 
formulações teóricas sobre liderança: a teoria dos traços de personalidade. 
Mas, antes disso, seria importante você observar os conceitos que o mascote 
Leo esclarece. 
Envolve a capacidade 
de infl uenciar 
atitudes, crenças, 
comportamentos 
e sentimentos de 
outras pessoas. 
Mesmo quem não é 
líder pode infl uenciar 
outras pessoas, mas 
os líderes exercem 
uma infl uência 
desproporcional; ou 
seja, o líder tem mais 
infl uência do que 
aquele que não é líder 
(SPECTOR, 2002).
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Personalidade é o conjunto integrado de características individuais, 
incluindo todos os fatores físicos, biológicos, psíquicos e socioculturais de sua 
formação, conjugando tendências inatas e experiências adquiridas no curso 
da existência da vida de um indivíduo. (BASTOS, 1997).
Allport considerava que os traços de personalidade eram as predisposições 
a responder igualmente ou de modo semelhante a tipos diferentes de 
estímulos. Em outras palavras, os traços são formas constantes e duradouras 
de reagir ao nosso ambiente. (SCHULTZ, D.; SCHULTZ,S., 2002).
Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você conhece o 
Allport? Gordon Willard Allport (1897-1967) foi um psicólogo reconhecido por 
formular uma teoria da personalidade que enfatiza o individual, ao mesmo 
tempo em que utiliza a abordagem do traço para possibilitar uma ciência 
quantitativa da personalidade. Allport tornou o estudo da personalidade uma 
parte academicamente respeitável dentro da psicologia, ao publicar, em 1937, 
Personality: a Psychological Interpretation (A Personalidade: uma interpretação 
psicológica). 
Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança é aquela 
que procurava identifi car os traços de personalidade que diferenciariam o líder 
do restante dos sujeitos que conviviam com ele; esta abordagem foi chamada 
teoria dos traços. 
Segundo esta primeira tentativa de sistematização das características 
inerentes aos líderes, – a teoria dos traços – o que os tornadiferentes são 
traços individuais relacionados à inteligência, à assertividade, à coragem, à 
inovação e à astúcia. 
Vamos pesquisar? Sugerimos uma pesquisa bibliográfi ca, cujo objetivo é´ 
responder à seguinte pergunta: Quais as qualidades que esperamos encontrar 
em um bom líder? 
Você poderá pesquisar nos livros sugeridos abaixo, que lhe darão 
subsídios para a realização da atividade: 
CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um executivo. São Paulo: 
Makron Books, 1991. 
GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança. São Paulo, 1992. 
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Possivelmente, a mais 
antiga concepção 
teórica de liderança é 
aquela que procurava 
identifi car os traços 
de personalidade 
que diferenciariam 
o líder do restante 
dos sujeitos que 
conviviam com ele; 
esta abordagem foi 
chamada teoria dos 
traços.
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
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Após alguns estudos e teorizações, a teoria dos traços foi considerada 
limitada em alguns aspectos. Alguns deles seriam:
• A tentativa de explicar o fenômeno liderança a partir de categorias 
genéricas e que acabaram se mostrando de pouca serventia. 
• Não há um traço universal com a capacidade de prever a capacidade de 
liderar.
• Evidências pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Os líderes 
seriam mais autoconfi antes ou o sucesso da liderança é que provocaria 
autoconfi ança?
• Os traços preveem o surgimento da liderança, mas não conseguem 
distinguir líderes com desempenho bom ou ruim.
• Difi culdade de mensuração dos traços.
• Têm implícita a ideia de que o líder nasce com os traços que caracterizariam 
sua capacidade, já que trata de identifi car e não de desenvolver liderança.
Em função de suas limitações, tanto o conceito de traços, como a teoria 
dos traços de personalidade encontram-se superados. Outras teorias surgiram 
para tentar defi nir liderança e suas implicações de forma mais consistente. 
Nossa próxima seção de estudo é dedicada a outras importantes teorias 
acerca da liderança.
Não podemos esquecer que, embora a teoria dos traços esteja superada, 
ela foi uma importante contribuição na época em que surgiu e se estabeleceu. 
Atualmente, essas ideias ainda são passíveis de serem observadas com 
frequência no cotidiano das pessoas (senso comum). Elas também são 
base para algumas teorias da administração que não acompanharam o 
desenvolvimento histórico da psicologia.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Podemos refl etir a respeito de algumas pessoas que se tornaram 
reconhecidamente bons líderes em sua época. Vejamos alguns exemplos: 
Jesus Cristo; Átila, o Huno; Napoleão; Getúlio Vargas; entre outros. Mas, afi nal, 
por que estas pessoas se tornaram líderes em sua época e ainda hoje são 
conhecidas pela maioria de nós? São reconhecidos devido às qualidades 
pessoais que os tornaram diferentes de qualquer outra pessoa em sua 
época. 
Na fi gura, a seguir, observe de forma resumida algumas características 
que são passíveis de serem reconhecidas atualmente nos bons líderes. 
Lembremos que o comportamento de um líder é construído por uma série 
de atitudes. O bom líder tem facilidade de comunicação e de relacionamento 
com colegas de todos os níveis, sabe identifi car e reconhecer as conquistas 
alheias e é capaz de aprender com os erros e sempre pauta sua conduta pela 
colaboração e não pela competição.
Reconhecimento
das conquistas
e não do status
Figura 1 - Condutas apresentadas pelos bons líderes
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 340-341)
Podemos refl etir 
a respeito de 
algumas pessoas 
que se tornaram 
reconhecidamente 
bons líderes em sua 
época. Vejamos alguns 
exemplos: Jesus 
Cristo; Átila, o Huno; 
Napoleão; Getúlio 
Vargas; entre outros. 
Mas, afi nal, por que 
estas pessoas se 
tornaram líderes em 
sua época e ainda hoje 
são conhecidas pela 
maioria de nós? São 
reconhecidos devido 
às qualidades pessoais 
que os tornaram 
diferentes de qualquer 
outra pessoa em sua 
época.
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
TEORIAS DA LIDERANÇA
No tópico anterior, trabalhamos com os diversos conceitos do termo 
liderança, e concluimos que sua signifi cação foi se alterando historicamente 
e que há várias formas de conceituar o termo. Estas conclusões nos remetem 
à importância do presente tópico. Nesta seção, vamos continuar refl etindo a 
respeito das diferentes teorias que buscam explicar o fenômeno da liderança; 
porém de forma mais abrangente do que era possível apenas por meio da 
teoria dos traços de personalidade, apresentada na seção anterior.
Para darmos continuidade ao nosso estudo, passaremos agora a 
enfocar outras teorias que buscaram compreender o fenômeno da liderança. 
Obviamente, não esgotaremos aqui a diversidade de abordagens teóricas 
que buscam explicar este fenômeno. Nosso objetivo será examinar apenas 
algumas das principais teorias.
a) Teoria da Contingência de Fiedler
Para conhecer esta teoria, contamos com o auxílio de Chiavenato (2004). 
A Teoria da Contingência de Fiedler leva este nome já que Fred Fiedler elaborou 
um modelo para contingência, no qual ele afi rma que o estilo de liderança vai 
ser determinado pela situação na qual o líder está trabalhando. Ele acredita 
que os líderes utilizarão basicamente um dos dois estilos ao liderar: estarão 
motivados pela tarefa ou motivados pelo relacionamento.
Fiedler utilizou um interessante instrumento para medir o estilo do líder – 
a escala do colega menos preferido. O modo como o líder descreve o colega 
menos preferido é a fonte para descobrir se ele é motivado principalmente pela 
tarefa ou pelo relacionamento. Esta escala tem como lógica que, quando as 
pessoas descrevem seu colega menos preferido, usarão termos positivos se 
forem voltadas para o relacionamento e, se descreverem o colega com termos 
negativos, é que estão voltadas para a tarefa. 
As medidas do controle situacional são baseadas em três fatores:
• Relações líder - membro > apoio e aceitação que os membros do grupo 
têm para com seu líder.
• Estrutura da tarefa > percepção que o líder tem daquilo que ele deve 
fazer com detalhes e precisão.
• Posição de poder > forma com que a organização provê ao líder 
autoridade e meios para punir e recompensar os membros do grupo.
A Teoria da 
Contingência de 
Fiedler leva este nome 
já que Fred Fiedler 
elaborou um modelo 
para contingência, no 
qual ele afi rma que o 
estilo de liderança vai 
ser determinado pela 
situação na qual o líder 
está trabalhando. Ele 
acredita que os líderes 
utilizarão basicamente 
um dos dois estilos 
ao liderar: estarão 
motivados pela tarefa 
ou motivados pelo 
relacionamento.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Atividades de Estudo:
1 Procure agora listar quais seriamas características pessoais que você espera 
encontrar num líder motivado pelo relacionamento e num líder motivado pela 
tarefa.
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
2 Agora observe, no quadro a seguir, o resumo das características pessoais 
abordadas na teoria da contingência de Fiedler e compare com as 
descrições que você enumerou nos quadros anteriores. 
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa
1. Menos diretivos.
2. Mais sociais.
3. Sente-se mais satisfeito quando 
as relações do grupo são 
harmoniosas.
4. Incentivam o estabelecimento de 
um clima emocionalmente positivo 
no grupo.
1. Incentivam o sucesso do grupo.
2. Mais autoritários.
3. Mais diretivos.
4. Sentem-se mais satisfeitos na 
realização da tarefa do que na 
forma de relacionamento no 
grupo.
Vamos revisar alguns conceitos importantes que vão esclarecer mais um 
pouco as ideias pertinentes a esta teoria? Observe as indicações do Mascote.
Intensidade do controle situacional: relaciona-se ao grau de controle 
que o líder tem do ambiente de trabalho no qual está inserido. 
Vamos exemplifi car: um diretor de uma empresa, que necessite realizar a 
fusão de dois departamentos em função de uma necessidade de redução de 
custos, deverá ter um alto controle situacional, para que as mudanças sejam 
implementadas da forma mais tranquila possível. Levando em consideração 
que as mudanças são, na maioria das vezes, geradoras de estresse nas 
organizações, se o líder não for detentor de um alto grau de controle, a chance 
de desmotivação dos subordinados poderá ser grande.
19
 LIDERANÇA
19
 Capítulo 1 
Agora que você já esclareceu mais algumas conceituações, observe o 
quadro a seguir, no qual resumimos as descobertas da teoria da contingência 
de Fiedler:
Quadro 1 - Intensidade do controle situacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 351-352)
No sentido de dar um fechamento às ideias discutidas até agora, procure 
responder as questões a seguir. Sugerimos que você subsidie suas respostas 
utilizando suas experiências pessoais e os seguintes sites de pesquisa:
http://casesdesucesso.wordpress.com/tag/lideranca
http://www.neuding.com.br/cases/index.shtml
http://alideranca2009.blogspot.com/2009/09/case-siemens.html
Em uma organização, em que situações um líder se orienta mais pela tarefa 
ou mais pelas relações? 
1 Em um mundo cada vez mais competitivo e rápido, estão os líderes dando a 
devida atenção para as relações? 
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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2 Será que necessariamente há uma oposição entre se orientar para a tarefa 
e se orientar pelo relacionamento? Não será possível cuidar dessas duas 
dimensões?
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b)Teoria da liderança de House 
Agora, trabalharemos com a abordagem estruturada por Robert House. 
Nesta sistematização, ele procura demonstrar como o líder infl uencia a 
percepção das metas de trabalho dos seus subordinados, suas metas de 
autodesenvolvimento e os caminhos seguidos para atingir tais metas.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados 
para alcançar objetivos individuais e organizacionais.
Levando em consideração sua experiência prévia como líder e/ou como 
subordinado, procure listar quais seriam os passos ou caminhos que o líder 
deveria percorrer para atingir o objetivo destacado anteriormente. Neste 
exercício, solicitamos apenas 3 passos:
 O papel do líder, segundo esta abordagem, está centrado na tarefa de 
mostrar ao subordinado o tipo de comportamento que tem uma probabilidade 
maior de levar à consecução da meta estabelecida. A fi gura a seguir demonstra 
de forma resumida o papel do líder: 
Abordagem 
estruturada por 
Robert House. Nesta 
sistematização, ele 
procura demonstrar 
como o líder infl uencia 
a percepção das 
metas de trabalho dos 
seus subordinados, 
suas metas de 
autodesenvolvimento e 
os caminhos seguidos 
para atingir tais metas.
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
Figura 2 - Liderança segundo House e Dessler
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 356-357)
House e Dessler (1974 apud CHIAVENATO, 2004) propõem quatro tipos 
específi cos de liderança:
• Liderança diretiva: o líder explica o que e como os subordinados devem 
fazer para executar suas tarefas. 
Exemplifi cando: neste caso, o líder daria todos os comandos e explicações a 
respeito de que forma ocorreria a fusão de dois departamentos da empresa. 
Relate suas experiências de trabalho com um líder diretivo (se você já as teve):
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• Liderança apoiadora: líder focaliza as necessidades dos subordinados e 
seu bem-estar e promove um clima de trabalho amigável.
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Liderança diretiva: o 
líder explica o que e 
como os subordinados 
devem fazer para 
executar suas tarefas. 
Exemplifi cando: neste 
caso, o líder daria 
todos os comandos 
e explicações a 
respeito de que forma 
ocorreria a fusão de 
dois departamentos da 
empresa. 
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Exemplifi cando: o líder promoveria um ambiente de bem-estar, tendo como 
foco suas necessidades e, dentro deste contexto, implementaria a fusão de 
dois departamentos da empresa.
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Relate suas experiências trabalhando com um líder apoiador (se você já as 
teve):
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• Liderança orientada para resultados: o líder enfatiza a defi nição de 
objetivos claros e desafi adores.
Exemplifi cando: o líder busca em primeiro lugar a execução da tarefa, sendo 
que todas as suas ações têm como objetivo a fusão de dois departamentos.
Relate suas experiências trabalhando com um líder orientado para resultados 
(se você já as teve):
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• Liderança participativa: líder focaliza a consulta aos subordinados, pede 
sugestões e as leva em consideração antes de tomar decisões.
Exemplifi cando: o líder buscaria nos subordinados a melhor forma de fundir 
dois departamentos e só depois implementaria as ações de fusão, levando em 
consideração suas sugestões.
Relate suas experiências trabalhando com um líder participativo (se você já 
as teve):
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 LIDERANÇA
23
 Capítulo 1 
c) Teoria Comportamental – Grade de liderança 
A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mouton para medir 
a preocupação que o líder tem com as pessoas e com a produção. Os 
resultados foram organizados numa grade de nove posições. Trata-se de um 
modelo baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com 
eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com 
a produção). Cada eixo tem uma escala de nove pontos, onde 1 corresponde 
a uma baixa preocupação e 9 corresponde a uma elevada preocupação. 
(DUBRIN, 2003). Confi ra o modelo a seguir:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXA ------------------------------- Preocupação com a Produção --------------------------ALTA
Figura 3 - Grade de Liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 349)
Para você entender a fi gura 3: à esquerda, percebemos pouca 
preocupação com as pessoas; já no lado direito, a preocupação aumenta 
progressivamente.
 Vejamos agora com maior detalhamento cada uma das classifi cações 
adotadas na fi gura 3 e de que forma elas são observadas no comportamento 
dos líderes.
Grade de Liderança: 
modelo baseado 
em cinco estilos de 
liderança colocados 
em uma grade 
com eixos vertical 
(preocupação com as 
pessoas) e horizontal 
(preocupação com a 
produção). Cada eixo 
tem uma escala de 
nove pontos, onde 1 
corresponde a uma 
baixa preocupação e 
9 corresponde a uma 
elevada preocupação. 
(DUBRIN, 2003).
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
24
Clube de Campo
O líder dá atenção às necessidades das pessoas para 
alcançar relações que assegurem uma atmosfera 
confortável e amigável.
Figura 4 – Clube de campo. 
Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.aspx?
qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Gestão pobre
O líder apresenta exercício de um mínimo de esforço 
para fazer o trabalho e manter-se como membro da 
organização.
Figura 5 – Gestão Pobre. 
Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.
aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.
Autoridade submissão
A efi ciência nas operações depende das condições 
do trabalho, de maneira que as pessoas interfi ram 
pouco. 
Figura 6 – Autoridade submissão. 
Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.
aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.
Gestão de equipes
O cumprimento do trabalho decorre de pessoas 
comprometidas - interdependência por meio de um 
senso dos propósitos organizacionais que levam a 
relações de confi ança e respeito.
Figura 7 – Gestão de equipes. 
 Fonte: Disponível em: <http://offi ce.microsoft.com/pt-br/clipart/results.
aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.
Até agora estudamos a respeito dos diversos conceitos de liderança, bem 
como as diferentes teorias que buscam explicar como os lideres se comportam. 
Para aprofundarmos um pouco mais nossos estudos, gostaríamos que você 
realizasse a tarefa a seguir. Com certeza você irá aprender muito! 
25
 LIDERANÇA
25
 Capítulo 1 
Atividades de Estudo:
Sua tarefa será realizar uma pesquisa, seja ela bibliográfi ca ou de campo, na 
qual você deverá relacionar os principais comportamentos apresentados por 
estes principais tipos de gestor:
Gestor de Clube 
de Campo
Gestor com 
gestão pobre
Gestor de 
equipes
Gestor com
 gestão
 autoridade-
submissão
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Afi nal, o que são estilos comportamentais de liderança? Bergamini (1982) 
esclarece que o “estilo” de cada líder diz respeito às marcas individuais 
que caracterizam a sua identidade. Sendo que essas características não 
estão presentes apenas em determinado momento, mas apresentam uma 
continuidade através dos tempos e ao longo da vida do indivíduo. O estilo 
caracteriza o tipo de decisão que cada um toma, suas formas particulares 
de enfrentar problemas do dia a dia ou enfoques dos quais se serve para 
manutenção de relações interpessoais.
Um líder de equipe sempre tende a se tornar um modelo, a pessoa que 
"dá o tom" ao grupo. Procure a todo tempo ser um exemplo para os demais, 
ensinando e estimulando condutas positivas. Cabe ao líder criar um ambiente 
adequado para que a equipe alcance o sucesso. Pesquisas revelam que há 
dez qualidades que são as mais admiradas nos líderes. Elas se relacionam 
menos com a correção das decisões e mais com a integridade e determinação 
de comportamento. São elas:
Um líder de equipe sempre 
tende a se tornar um 
modelo, a pessoa que “dá 
o tom“ ao grupo. Procure 
a todo tempo ser um 
exemplo para os demais, 
ensinando e estimulando 
condutas positivas. Cabe 
ao líder criar um ambiente 
adequado para que a 
equipe alcance o sucesso. 
Pesquisas revelam que há 
dez qualidades que são 
as mais admiradas nos 
líderes. Elas se relacionam 
menos com a correção das 
decisões e mais com a 
integridade e determinação 
de comportamento.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Figura 8 - O líder de equipe
Fonte: Elaborado pelas autoras (2009)
Após observarmos quais são as qualidades mais admiradas nos líderes, 
passaremos agora à apresentação de alguns estilos de liderança, que 
compõem o conjunto de comportamentos dos líderes.
 Carisma é, segundo House (1971, p.189-207):
• Faculdade excepcional de uma pessoa e que a diferencia das demais. O 
carisma decorre de certas características individuais marcantes e um certo 
magnetismo pessoal que infl uenciam fortemente as pessoas.
• Habilidade em lidar com os outros baseada no charme, magnetismo, 
inspiração e emoção.
Atividade de Estudo:
Você já havia estudado a respeito dos traços de personalidade e agora detém 
conhecimento sobre estilos de liderança. Sua tarefa é, então, estabelecer 
uma relação entre a concepção dos estilos de liderança e dos traços de 
personalidade.
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
a) Líder carismático
A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades 
pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os 
seguidores. Líderes carismáticos mudaram a face do mundo, como Moisés, 
Jesus Cristo, Gandhi, Napoleão, Getúlio Vargas, John Kennedy, entre outros.
Mas como se comportam os seguidores dos líderes carismáticos? Os 
seus seguidores se identifi cam com o líder e com sua missão, exibem extrema 
lealdade e confi ança em seu líder, imitam seusvalores e seu comportamento 
e têm uma enorme estima por ele. Podemos citar, mais recentemente, alguns 
líderes do ramo dos negócios que se tornaram novos líderes carismáticos, 
entre eles: Bill Gates e Jack Welch. 
 
Se você quiser conhecer um pouco mais sobre as principais características 
da liderança de Jack Welch, presidente da GM, consulte a obra Jack Welch – 
Os Segredos da liderança. Veja a referência completa desta obra: SLATER, 
Robert. Jack Welch – Os Segredos da liderança. São Paulo: Campus, 2004.
Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados a respeito 
da liderança carismática, sugerimos que você leia o artigo: O papel do líder 
carismático em um contexto político-religioso. O texto está disponível no 
material de apoio e no endereço a seguir: http://www.csonline.ufjf.br/artigos/
arquivos/edicao2/artigos/cso2_edson.pdf
Boa leitura e aproveite o relato do caso !
b) Líder transacional e transformacional
O líder transformacional é aquele que auxilia as organizações e as pessoas 
a fazerem mudanças positivas no modo como conduzem suas atividades. A 
liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, 
que provê direção e inspiração aos membros da organização. A ênfase dada 
à liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas. Um 
dos principais fatores que contribuem para reforçar este estilo de liderança é o 
carisma.
O líder transformacional exerce um nível de infl uência mais alto do que 
um líder transacional, porque motiva as pessoas a fazerem mais do que é 
esperado. Esse estilo de liderança é hoje considerado a chave para revitalizar 
grandes organizações. Podemos elencar seis transformações comuns de 
O líder transformacional 
exerce um nível de 
infl uência mais alto do 
que um líder transacional, 
porque motiva as pessoas 
a fazerem mais do que 
é esperado. Esse estilo 
de liderança é hoje 
considerado a chave 
para revitalizar grandes 
organizações. Podemos 
elencar seis transformações 
comuns de se observar 
neste estilo de liderança.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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se observar neste estilo de liderança. O líder transformacional age, segundo 
Spector (2002, p.346-347), dentro dos seguintes preceitos:
 
 Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados a respeito 
da liderança transformacional, sugerimos que você leia o trabalho: Liderança 
transformacional: uma análise do cargo de coordenador em uma instituição 
de ensino superior. Boa leitura e aproveite o relato!! O texto está disponível no 
material de apoio e no endereço a seguir:
http://www.cefi nt.com.br/publicacoes/artigos/artigo2.pdf
 Uma preocupação a respeito da liderança transformacional é que às vezes 
ela não é necessária. O líder transformacional poderia tentar fazer grandes 
mudanças em um sistema que precisa apenas de pequenas modifi cações.
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 LIDERANÇA
29
 Capítulo 1 
 A liderança transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio entre 
líderes e seguidores.
 A seguir, você poderá observar as características principais que distinguem 
um líder transacional e um líder transformacional, conforme Chiavenato (2004, 
p.361). 
Atividades de Estudo:
Com o objetivo de aprofundar nosso estudo a respeito dos estilos de liderança, 
vamos propor agora que você faça uma atividade, primeiro de pesquisa 
bibliográfi ca, a partir do que estudamos neste caderno, e, em seguida, de 
campo. Saia de sua casa e vá a uma empresa (você poderá fazer a pesquisa 
na empresa na qual você trabalha; caso não trabalhe, agende a visita em 
uma organização) e busque identifi car os estilos de liderança utilizados pelos 
gestores. Seja ousado no sentido de se aprofundar nas formas de agir do líder 
para, em seguida, ter clareza a respeito de que forma (com que estilo) ele 
lidera seus subordinados.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
São muitas as concepções sobre o poder encontradas na literatura. O 
nosso desafi o será conhecer como esse fenômeno interfere nas Organizações 
e de que forma, enquanto profi ssionais, poderemos utilizar o poder como um 
fenômeno mobilizador das instituições. Sem dúvida, esse é um fenômeno com 
muitas possibilidades de caracterização e defi nição, que foi estudado a partir 
de diferentes perspectivas. Autores da sociologia, psicologia, ciência política, 
antropologia, fi losofi a, dentre outras áreas de conhecimento, contribuíram e 
mostraram a importância desse fenômeno em nossas vidas. Além disso, é 
importante lembrar, desde já, outro conceito já estudado nesse caderno, que 
é o conceito de liderança sob diferentes perspectivas. Fique atento para o fato 
de que liderar sempre implica uma relação de poder. 
Paz, Martins e Neiva (2004) enfatizam que o fenômeno poder possui 
diversas caracterizações e perspectivas que difi cultam sua observação, sua 
discussão, investigação e até mesmo seu ensino. É importante reconhecer 
que são várias as concepções que contemplam a dimensão negativa do 
poder. Há estudos, por exemplo, vindos de uma perspectiva comportamental, 
que descrevem a imposição da vontade de uns perante a vontade de outros 
indivíduos, mesmo que esses outros sejam contrariados. 
Ainda existem os estudos que ressaltam o desejo de poder como próprio 
da natureza humana. De acordo com Paz, Martins e Neiva(2004), a visão 
negativa do poder aplicada às relações de produção, como dominação de uma 
classe social sobre a outra, torna possível o desenvolvimento de apropriação 
de forças produtivas. Sendo assim, é possível perceber que o poder assim 
compreendido é visto como forma de manutenção e reprodução das relações 
econômicas, que constituem relações desiguais de exploração do trabalho 
pelo capital.
Estes autores destacam que, nas organizações, os indivíduos sempre 
têm algum poder, alguma capacidade de infl uenciar. Destacam ainda que a 
quantidade de poder que qualquer pessoa possui pode infl uenciar de diferentes 
maneiras, à medida que o ambiente no qual é exercido esse poder muda seus 
membros. Avaliar o fenômeno do poder como positivo ou negativo é considerar 
que essas qualidades denotam os fi ns para os quais o poder pode ser utilizado 
dentro das organizações. 
Com o auxílio de Chiavenato (2004) podemos compreender os principais 
marcos teóricos em relação ao fenômeno do poder:
 Paz, Martins e 
Neiva (2004) enfatizam 
que o fenômeno 
poder possui diversas 
caracterizações 
e perspectivas 
que difi cultam 
sua observação, 
sua discussão, 
investigação e até 
mesmo seu ensino.
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 LIDERANÇA
31
 Capítulo 1 
Hobbes, Locke, Hume, Marx, Dahl, Bachrach, Baratz
Concebem o poder como fenômeno causal, um fenômeno em que um ganha 
e o outro perde. As fontes de recursos se constituem em espaços de luta 
pelo poder. Há a inclinação do ser humano por mais poder, que só cessa 
com a morte. O poder é entendido como algo empregado para obter uma 
aparente vantagem futura. O estado natural é o estado de guerra de todos 
contra todos.
FoucaultAnalisa o fenômeno de um ponto de vista mais positivo. Esse autor destaca 
que o que faz o poder ser aceito e mantido é o fato de ele não pesar como 
uma força que diz não, mas o poder permeia relações, produz coisas, induz 
ao prazer, forma saber e produz discurso. O poder é considerado uma rede 
produtiva que afeta todo o corpo social muito mais do que uma instância 
negativa que tem como função reprimir. O poder constrói práticas sociais. 
Há sempre uma possibilidade de resistência a uma relação de poder. O poder 
só existe em ação e não é tão somente manutenção nem reprodução das 
relações econômicas.
Weber, Russel
Relacionam o conceito de poder à noção de intencionalidade. São conside-
rados os teóricos mais genéricos do poder. No âmbito das organizações do 
trabalho, mostram análises em que as organizações se prestam à descrição 
do exercício da dominação social que ocorre nas instituições, que compõem 
os meios de produção, geradoras de capital, onde os trabalhadores vendem 
sua força de trabalho, ou são consideradas para investigar o discurso do poder, 
que legitima práticas sociais como as que ocorrem nos presídios e instituições 
psiquiátricas. As organizações são vistas como ambientes permeados por 
relações de poder entre indivíduos e grupos.
Atividades de Estudo:
 Agora, a partir das concepções sobre poder estudadas até aqui, você deve 
escolher uma delas e descrever, nas linhas a seguir, que outras descobertas 
você consegue realizar a partir de pesquisas em outras fontes. Dessa forma, 
você poderá aprofundar o estudo de aspectos do poder que infl uenciam nossa 
realidade social. 
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
32
Para ajudá-lo na atividade, selecionamos alguns sites que podem ser úteis: 
http://www.webartigos.com/articles/6107/1/conceitos-de-poder/pagina1.html 
e http://oquestamosafazer.blogspot.com/2007/12/ainda-o-conceito-de-poder-
em-arendt.html.
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Novamente, ao realizar essa atividade, você deve ter encontrado novas 
concepções sobre o poder. Perceba que o poder gera transformações na vida 
das pessoas e, em especial, nas organizações. Mas, afi nal, o que signifi ca 
poder? Nós já estudamos que o fenômeno do poder é de difícil conceituação e 
que diversos estudiosos compreendem esse constructo a partir de diferentes 
perspectivas. Araújo (2009) avalia que a resposta a essa pergunta é complexa, 
levando em consideração tanto o número de conceitos clássicos quanto o 
número de atualizações desses conceitos. O autor destaca que os conceitos 
são extremamente vastos, difi cultando uma compreensão única e adequada a 
respeito do assunto.
 Perissinotto (2004 apud ARAÚJO, 2009) relata que algumas defi nições 
de poder são rigorosas do ponto de vista metodológico, o que viabiliza 
a mensuração desse fenômeno. No entanto, o autor destaca que essas 
defi nições são artifi ciais. Outras, ao contrário, sugerem uma defi nição mais 
abrangente, mas, são maiores as difi culdades para operacionalizá-las.
O fenômeno do 
poder é de difícil 
conceituação [...]
diversos estudiosos 
compreendem 
esse constructo a 
partir de diferentes 
perspectivas.
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 LIDERANÇA
33
 Capítulo 1 
 Novamente, isso nos mostra a diversidade de opiniões e pontos de 
vista sobre o assunto que estamos estudando, o que permite, inclusive, 
interpretações divergentes.
 Drummond (2003 apud ARAÚJO, 2009) apresenta duas formas de 
compreender o poder: uma se refere ao poder sobre, que tem a mesma linha 
de raciocínio de Maquiavel (1996), ou seja, enfatizando interesses próprios e 
ações enérgicas. A outra forma consiste em ter poder para fazer algo, ou seja, 
capacidade que as pessoas possuem para fazerem algo diferenciado. Araújo 
(2009) aponta que é importante entender que alguns estudiosos defi nem o 
poder segundo a capacidade de infl uenciar alguém, focando mais os aspectos 
de relação pessoal, enquanto que outros autores dão maior ênfase ao poder 
para fazer, que faz referência ao status quo, tão valorizado e alimentado pela 
sociedade.
Morgan (1996) mostra que a sua compreensão em relação ao poder revela 
uma verdadeira demonstração de status. Esse autor acredita que o poder é o 
meio pelo qual os indivíduos resolvem seus confl itos de interesses. 
Não podemos ainda deixar de destacar a forte infl uência e relação 
existente entre liderança e poder. Para alguns estudiosos, inclusive, liderança 
é poder. Araújo (2009) chama a atenção para o fato de que o inverso não é 
verdade, ou seja, poder não é sinônimo de liderança, já que o indivíduo não 
escolhe ser líder, ele é escolhido. Sendo assim, esse tipo de poder surge 
informalmente. 
 O autor oferece um exemplo que podemos utilizar para refl etir: sabemos 
que nem todo chefe é um líder, mas todo líder tem certo poder. Araújo (2009) 
sugere uma visão mais ampla do conceito de poder, focando os aspectos de 
relações pessoais ou mesmo a dimensão estrutural do status quo. O ideal, 
para Araújo (2009, p.324):
[...] é perceber que uma pessoa tem poder segundo o 
seu status, baseando-se na estrutura hierárquica e nas 
relações entre os diferentes níveis (poder legítimo), 
sendo este poder inerente à autoridade e legitimado 
por meio de regras, ao mesmo tempo em que infl uencia 
pessoas, independentemente de seu lugar na estrutura da 
organização.
 Galbraith (1999 apud ARAÚJO, 2009) delimita algumas razões pelas 
quais as pessoas querem o poder: 
• Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover; este 
ideal é totalmente contrário à democracia.
Morgan (1996) 
mostra que a sua 
compreensão em 
relação ao poder 
revela uma verdadeira 
demonstração de 
status.
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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• Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Envolve o 
poder de persuasão ou a imposição de valores por parte de quem visa o 
poder.
• Para obter apoio à sua visão de mundo: neste caso, o poder não 
necessita ser conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a 
pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar 
o mundo.
Atividades de Estudo:
Depois de termos conhecido algumas concepções sobre o fenômeno do poder, 
vamos tentar identifi car outras situações que delimitam ou mostram motivos 
que levam as pessoas a quererem mais poder. Você é capaz de pensar e 
registrar nas linhas abaixo outros motivos?
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Existem várias formas de entender as fontes de infl uência e poder. French 
e Raven (1959 apud SPECTOR, 2002) descreveram que a infl uência ou o 
poder que uma pessoa tem sobre a outra está baseado em cinco fatores que 
envolvem características individuais e condições organizacionais e fazem 
referência ao relacionamento entre líderes e liderados. Nesse sentido, o poder 
surge como interação. 
São cinco as bases de infl uência e poder interpessoais descritas por esses 
autores e que podem ser utilizadas da seguinte maneira: 
• Experiência: utilizada para fornecer informações.
• Referência: fazer com que os subordinados gostem de você.
• Legitimidade: obter um alto cargo ou escalão.
• Recompensa: dar recompensas pela conformidade.
• Coerção: punir a não conformidade.
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 LIDERANÇA
35
 Capítulo 1 
 
Depois de realizar essas descobertas sobre as noções de poder e de 
liderança, é possível refl etirmos o quanto esses conceitos estão próximos e 
formam, inclusive, uma unidade relacional. Em todo processo de liderar há 
relações de poder envolvidas. Algumas vezes, a própria condição de ser líder 
em alguma área, quando não é bem administrada pelo indivíduo, permite que 
ele faça uso inadequado do poder e acabe confundindo esse conceito com o 
de autoridade. 
Outro aspecto a considerar é a noção de que ser líder está relacionado 
a um papel que o indivíduo vai desempenhar dentro de um determinado 
contexto e situação, e em relação a um grupo determinado. Portanto, em 
diferentes contextos e situações esse papel pode ser modifi cado e o seu poder 
consequentemente diminuído.
Alguns livros como: “A arte da guerra” de Sun Tzu, “48 leis do poder”, de 
Joost Elffers e Robert Greene, e “O Príncipe”, de Maquiavel, são exemplos de 
literaturas que vão ajudá-lo a identifi car os usos e abusos do poder.
 Vamos, agora, iniciar o estudo da confi ança, intimamente relacionada à 
liderança 
LIDERANÇA E CONFIANÇA
 No decorrer deste caderno, já estudamos e pudemos aprender que os 
líderes são pessoas que estão em evidência em diferentes contextos: em 
algum setor de uma organização, supervisionando o trabalho de alguns 
colaboradores; em salas de aula, como professores; administrando as 
condições de aprendizagem; ou em outros locais onde se faz necessária a 
presença de um líder. Nós, agora, já sabemos também que essas pessoas 
compartilham algumas responsabilidades em comum. 
 Uma delas é o fato de terem que administrar e encontrar um equilíbrio 
entre as exigências que precisam fazer aos liderados e, em contrapartida, o 
“modelo” de comportamento que precisam oferecer para ganhar credibilidade 
e confi ança dos seus liderados. Sendo assim, parece ser fundamental que os 
líderes sejam pessoas de confi ança e apresentem alguns comportamentos 
compatíveis com essas exigências. 
Sabemos que a satisfação pessoal dos colaboradores de uma organização, 
por exemplo, está diretamente relacionada à capacidade de infl uenciar do líder. 
Alguns comportamentos então parecem ser essenciais para que uma pessoa 
possa ser considerada um líder. 
Em todo processo de 
liderar há relações 
de poder envolvidas. 
Algumas vezes, a 
própria condição de 
ser líder em alguma 
área, quando não é 
bem administrada 
pelo indivíduo, permite 
que ele faça uso 
inadequado do poder 
e acabe confundindo 
esse conceito com o 
de autoridade.
Uma delas é o 
fato de terem que 
administrar e encontrar 
um equilíbrio entre 
as exigências que 
precisam fazer 
aos liderados e, 
em contrapartida, 
o “modelo” de 
comportamento que 
precisam oferecer para 
ganhar credibilidade 
e confi ança dos seus 
liderados. 
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
36
Atividades de Estudo: 
A seguir, vamos discutir um pouco as características da personalidade dos 
líderes. Realize uma pesquisa bibliográfi ca e anote algumas descobertas feitas 
em relação à personalidade dos líderes. 
Para fazer esta atividade, sugerimos algumas referências:
- Você pode visitar o site: http://www.efagundes.com/artigos/A_Personalidade_
do_Lider.htm.
- O livro “O Líder 360º graus” de Maxwell, John C e Thomas Nelson Brasil, 
também pode auxiliá-lo a realizar novas descobertas.
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Depois de realizar essa atividade, procure ter em mente o que você acaba 
de descobrir e estabeleça relações com as características descritas no texto 
a seguir. Lembre que estas características podem ser sempre melhoradas e 
aperfeiçoadas, assim como qualquer outro comportamento de uma pessoa. 
Seria oportuno que os líderes, de uma maneira geral, apresentassem 
alguns comportamentos indicados por Mirshawka (2006):
a) Os líderes têm estima pelas pessoas: sabem valorizar as pessoas não 
apenas pelo que elas são, mas principalmente pelo que são capazes de 
fazer.
b) Os líderes procuram ter uma brilhante comunicação interpessoal: eles 
conseguem convencer com confi ança. Acreditam e sabem comunicar com 
clareza e precisão o que estão dizendo.
37
 LIDERANÇA
37
 Capítulo 1 
c) São mestres no gerenciamento do tempo: sabem estabelecer 
prioridades, não usam da autoridade para impor algo aos demais. Usam 
bem o seu tempo, sem desperdícios de situações. Mirshawka (2006) 
destaca que os líderes sabem muito bem como proceder diante de algumas 
situações: “fazer isso é vital agora”; “estamos diante de uma condição 
crítica”; “precisamos terminar tudo isso hoje”; “isso é nossa prioridade 
máxima”; “é urgente providenciarmos tudo agora” e outras situações que 
exigem tomadas de decisão. Esse mesmo autor destaca que os líderes 
procuram executar coisas que possam alterar de forma positiva o futuro.
d) Os líderes buscam executar suas ações com perfeição: buscam 
aperfeiçoar sua performance por meio de treinamentos, estudos constantes, 
que mudem seus comportamentos de maneira a obterem maior satisfação 
pessoal e resultados.
e) Os líderes apoiam o surgimento de “novos campeões”: valorizam sua 
equipe de trabalho e querem indivíduos autônomos, hábeis, que fortaleçam 
seu trabalho.
f) Os líderes sabem ditar o ritmo: para impor os limites necessários, os 
líderes fazem uso dos 3Ds: determinação, disciplina e desejo. O líder deve 
apresentar também carisma, que é uma qualidade que atrai as pessoas e 
facilita o relacionamento interpessoal.
g) Incutem a integridade e a habilidade de aprender entre todos os 
membros de uma organização: são qualidades essenciais que permitem 
o contínuo desenvolvimento dos indivíduos de um grupo. A integridade 
é aquelaqualidade que dá confi ança ao líder de que seus auxiliares 
provavelmente irão cumprir objetivos e metas determinadas.
h) Determinação: um líder assume a responsabilidade pelas suas ações e 
não coloca dúvidas ao decidir sobre uma situação ou problema.
i) Conhecimento: sabe utilizar seu capital intelectual para transformar seu 
conhecimento em capacidade de atuar. Promove ações efi cazes e não tem 
problemas em buscar ajuda quando necessário.
j) Conhecer o rumo: consegue estabelecer metas e objetivos estratégicos 
para as pessoas e para a organização.
l) Clareza: comunica-se com muita objetividade e clareza, a tal ponto que as 
coisas ditas permanecem lembradas por todos.
n) Carisma: ser compreensivo e apresentar uma postura amigável diante do 
grupo. Mostra, por meio de ações ao grupo, que é uma pessoa agradável e 
digna de estima. 
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 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
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Esperamos que, com a descrição de todas essas características, você 
tenha conseguido visualizar melhor quais são os comportamentos que devem 
ser apresentados e que facilitam a aprendizagem de se tornar um líder. É 
a integração de todos esses comportamentos que constitui um conjunto 
equilibrado de ações que podem fazer a diferença para um líder. 
Atividades de Estudo:
Agora que você já estudou os diferentes conceitos da liderança, as diversas 
abordagens teóricas, as relações entre liderança, poder e confi ança, 
gostaríamos que você fi zesse uma síntese, considerando todas as 
aprendizagens que você desenvolveu até aqui por meio do estudo deste 
caderno, da literatura consultada, das atividades realizadas e outros. Não se 
esqueça de considerar que você já é um profi ssional, que possui experiências. 
Sendo assim, utilize-as para melhor desempenhar sua tarefa.
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Caro aluno, nesta primeira etapa do nosso caderno de estudos, 
conceituamos liderança e poder e percebemos juntos que não há uma forma 
única de compreender este fenômeno que permeia as relações humanas e 
que está tão presente dentro das organizações. 
Avançamos mais um pouco e identifi camos as principais abordagens 
teóricas que buscam compreender estes fenômenos. Concluímos juntos, 
mais uma vez, que já houve e há diversas tentativas de buscar uma 
compreensão mais completa da liderança e suas relações com o poder. 
Seguimos aprofundando nossas refl exões e ações e fi nalmente nos 
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 LIDERANÇA
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 Capítulo 1 
envolvemos em caracterizar e avaliar os estilos de liderança organizacional 
mais utilizados atualmente, e que se têm mostrado mais efi cazes para os 
líderes desenvolverem melhor suas competências no ambiente de trabalho. 
Esperamos terem sido proveitosas as descobertas realizadas. Continuaremos 
investigando e descobrindo novos conhecimentos acerca de grupos e equipes 
de trabalho nas organizações, no próximo capítulo.
REFERÊNCIAS 
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organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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