LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO

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LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E 
GESTÃO DO DESEMPENHO
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Ana Paula da Silva Farias.
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
F224l
Farias, Ana Paula da Silva
 Liderança, motivação e gestão do desempenho. / Ana Paula da 
Silva Farias. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 143 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-309-2
1.Liderança. - Brasil. 2. Motivação. – Brasil. 3. Desempenho - 
Gestão. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4092
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
LIDERANÇA .....................................................................................7
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO ..................................................................................59
CAPÍTULO 3
GESTÃO DO DESEMPENHO ......................................................105
APRESENTAÇÃO
Prezado acadêmico, apresentamos o livro da disciplina Liderança, Motivação 
e Desempenho, que tem como objetivo discutir aspectos relevantes sobre o 
comportamento das pessoas nas organizações. 
O estudo desses temas pode ajudar você, como gestor, a conhecer melhor 
sua equipe de trabalho, reter talentos e aumentar o engajamento e a harmonia 
entre os membros do grupo que lidera. 
Discutir o fenômeno da liderança proporcionará a você o entendimento sobre 
as ferramentas e os instrumentos de gestão que poderão ser utilizados para dirigir 
equipes, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais. 
A compreensão sobre motivação te auxiliará, como gestor, a conhecer melhor 
os membros de sua equipe, fornecer condições favoráveis de trabalho e obter, 
como retorno, empregados mais dedicados e comprometidos com os resultados.
A soma de uma boa liderança com aplicação de técnicas adequadas de 
motivação pode levar a sua equipe a obter o desempenho planejado. Para que 
esse cenário favorável aconteça, é importante que você entenda o papel das 
relações interpessoais e da qualificação das competências individuais em todo o 
processo.
O Capítulo 1 deste livro abordará a evolução do conceito de liderança ao 
longo do tempo; a liderança como uma função da organização; as principais 
teorias e abordagens que sustentam a liderança; os estilos de liderança e as 
características do líder transformacional.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo 
1, você terá conhecimento de elementos suficientes para planejar processos e 
atividades da sua equipe de trabalho, visando à melhoria de seu desempenho.
No Capítulo 2, a motivação é o tema central. Serão abordados o conceito 
de motivação; as principais teorias motivacionais; gestão por competências e 
formas de desenvolvimento e treinamento de pessoas por competência. Você 
compreenderá a importância da motivação no processo de gestão e como o 
desenvolvimento de competências pode colaborar com o processo motivacional.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no 
Capítulo 2, você conseguirá empreender técnicas capazes de determinar os 
fatores motivacionais e as competências de pessoas nas organizações e fazer 
a articulação entre as estratégias organizacionais, a motivação e a formação de 
competências individuais.
O Capítulo 3 tem como foco a gestão do desempenho. Ele promoverá uma 
discussão sobre a avaliação de desempenho; os motivos que levam o gestor a 
avaliar o desempenho de sua equipe e conhecer os métodos de avaliação de 
desempenho, principalmente os que focam a avaliação por competência.
Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo 
3, você poderá realizar a avaliação de desempenho de pessoas e equipes em 
uma organização, utilizando o método adequado a sua estrutura formal. 
Observe que são temas fundamentais para qualquer organização, então 
aproveite a oportunidade de explorá-los. 
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
LIDERANÇA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Saber 
 Compreender o conceito da função liderança. 
 Conhecer as principais teorias e abordagens da função liderança.
 Identifi car os estilos de liderança. 
 Descrever as características de líderes transformacionais.
 Fazer
 Planejar os processos e as atividades, visando à melhoria do desempenho 
das pessoas e equipes de trabalho, a partir do conhecimento sobre liderança e 
seus estilos.
8
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
9
LIDERANÇA Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Este capítulo convida você a aprender um pouco mais sobre liderança, 
um fenômeno que é bastante discutido e relevante no âmbito das organizações 
atualmente. O cenário em que essas organizações estão inseridas é mutável e 
complexo, e uma das formas de se tentar atingir os objetivos e as metas propostas 
consiste no investimento em gestores com habilidades de liderança, capazes de 
engajar suas equipes em prol dos resultados organizacionais.
Atualmente, o líder é percebido como um agente de mudanças, um 
profi ssional capaz de causar impacto tanto na sua carreira, quanto na carreira de 
seus seguidores. É responsável por motivar as pessoas, incentivando a superação 
de limites e o trabalho em equipe. 
Em função disso, iniciaremos a nossa aventura sobre liderança abordando 
aspectos que marcam a transformação de seu conceito, ao longo do tempo, 
tratando da origem e marcos da liderança. Em seguida serão apresentados 
diversos entendimentos e conceitos que foram desenvolvidos a respeito do tema 
nas organizações. 
Serão abordadas questões que se relacionam à liderança e que infl uenciam 
seu processo. Será possível diferenciar a liderança da autoridade formal e da 
gestão, compreender as fontes de poder e infl uência que podem ser utilizados 
pelo líder e constatar a existência de líderes formais e informais nas organizações. 
Além disso, serão apresentadas as características de um bom líder.
No tocante à prática da liderança, você conhecerá os diversos estilos de 
liderança e em que situações eles podem ser utilizados. Os estilos de liderança 
autocrático, democrático, liberal, situacional e transacional serão ilustrados. Por 
último, serão apresentados o estilo de liderança transformacional e o papel do 
líder transformacional.
O estudo da liderança oportunizará a você o suporte necessário para 
entender as questões relacionadas à motivação e à gestão por desempenho das 
equipes, fatores que precisam ser desenvolvidos por gestores e que são foco de 
análise da gestão por competências.
2 LIDERANÇA 
As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos e motivos 
racionais diferentes e estão sujeitas às forças ambientais externas que infl uenciam 
a motivação, os relacionamentos e a liderança. 
10
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
Assim, os gestores devem se preocupar em conhecer a motivação humana 
e dispor de ferramentas de gestão de pessoas que os auxiliem na tomada de 
decisão com relação ao aproveitamento e à valorização de talentos, presentes na 
equipe de trabalho.
Em função disso, torna-se cada vez mais necessário o estudo da liderança 
e dos diversos estilos de liderar, para que se possa assinalar qual a forma mais 
adequadaque o líder pode ajudar a organização a atingir seus objetivos. 
Com a perspectiva atual de diversifi cação dos tipos de organizações e a 
complexidade das equipes a serem lideradas, o desenvolvimento de líderes 
alinhados aos objetivos organizacionais ganha um papel de destaque.
É necessário ter o entendimento de que não adianta a organização ter uma 
ótima infraestrutura e diversas ferramentas de gestão e não ter empregados 
comprometidos e um líder capaz de engajar sua equipe para a entrega de 
resultados.
Neste contexto, em que a liderança ganha relevância nas 
organizações, é interessante você saber como esse fenômeno tem 
sido estudado ao longo do tempo. Quer descobrir qual a origem do 
fenômeno liderança? Vamos lá!
2.1 ORIGEM E MARCOS DA LIDERANÇA
A liderança não apresenta um marco de origem explícito, não se sabe, ao 
certo, como e quando surgiu. Especula-se que, desde a época de Platão, o tema 
vem sendo discutido. No entanto, as pesquisas e o interesse sobre liderança 
começaram a ganhar força quando os teóricos da administração admitiram sua 
infl uência no comportamento das organizações (CURY, 2009). 
Inicialmente, a ideia de liderança estava relacionada a grandes 
líderes, capazes de infl uenciar milhares de seguidores, por exemplo, 
os comandantes militares e os políticos. Depois, a liderança começou 
e ser percebida no contexto fabril e social e, assim, pela diversidade 
de cenários de aplicação, várias interpretações sobre o tema foram 
desenvolvidas e não se estabeleceu uma defi nição única para liderança 
(CURY, 2009). Então, uma das primeiras lições que você deve aprender 
Então, uma das 
primeiras lições que 
você deve aprender 
é que: defi nir e 
estudar a liderança 
não é uma tarefa 
fácil.
11
LIDERANÇA Capítulo 1 
é que: defi nir e estudar a liderança não é uma tarefa fácil. 
Há muito tempo o ser humano vem tentando compreender esse fenômeno. 
Inúmeras são as abordagens e os estudos que procuram explicar a liderança e 
apontar formas de desenvolvê-la. O que se sabe, ao certo, é que o conceito de 
liderança vem sofrendo diversas transformações no decorrer do tempo, devido 
aos aspectos culturais e a uma infi nidade de tendências e estilos.
Admite-se, portanto, que a liderança é um conceito controverso e de 
difícil defi nição, pois apresenta algo que não foi criado pelo homem, mas é um 
fenômeno que surgiu de necessidades da vida humana. Para tentar entender ou 
explicar esse fenômeno, várias vertentes de estudo foram desenvolvidas pelos 
pesquisadores que apresentam, nitidamente, as diversas transformações que o 
conceito de liderança passou ao longo das décadas.
Vamos conhecer esses estudos?
2.1.1 TEoriA DoS TrAÇoS DE LiDErANÇA
A discussão sobre liderança, na administração, foi iniciada nos anos 1930. 
Nesse período, tem-se o primeiro esforço dos psicólogos e outros pesquisadores 
para entender seu conceito. 
A intenção inicial dos estudos era identifi car as características pessoais do 
líder, pois a ideia propagada era a de que o líder nasce pronto e que não era 
possível que o indivíduo aprendesse a ser líder. 
Na busca por traços de liderança, os pesquisadores seguiram duas 
orientações (KATZ; ROSENWEIS, 1978). Eles procuraram comparar os traços 
dos indivíduos que se tornavam líderes com aqueles que não eram líderes e 
comparar os traços dos líderes efi cazes com aqueles que não eram efi cazes.
A partir dessas buscas, pesquisadores estabeleceram um conjunto de traços 
e qualidades do indivíduo que determinariam se ele era um líder ou não. Esses 
traços foram divididos em três características distintas: personalidade, aspectos 
físicos e habilidades intelectuais (ROBBINS, 2005). Na Figura 1, você pode 
identifi car todas essas características.
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 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NA 
TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
FONTE: Robbins (2005)
Essas ideias iniciais sobre liderança estão contidas na Teoria dos Traços de 
Liderança, que prevaleceu até meados de 1940 e tinha ênfase nas qualidades do 
indivíduo, admitindo que o líder já nascia pronto. Mesmo que várias discussões 
já tenham sido desenvolvidas em torno da liderança, ainda hoje essa teoria é 
popular. 
Você concorda com essa teoria? Você acha que o líder já nasce 
pronto?
2.1.2 TEoriA ComPorTAmENTAL DE 
LiDErANÇA 
Dos anos 1940 até o início dos anos 1960, o foco dos estudos sobre liderança 
passou a ser o comportamento do líder, suas atitudes e de como ele agia frente 
ao seu ambiente de trabalho. Foi assim que surgiu a Teoria do Comportamento 
de Liderança. Essa teoria trabalhou com a ideia de que é possível desenvolver 
um líder e descartou a crença de líderes natos. Nessa época foram realizadas 
pesquisas em duas universidades americanas, a universidade de Ohio e a de 
Michigan. 
13
LIDERANÇA Capítulo 1 
Os estudos desenvolvidos em Ohio tinham como objetivo identifi car as 
dimensões do comportamento dos líderes. Os resultados obtidos indicavam a 
existência de duas dimensões: a de defi nir papéis e organizar o trabalho (estrutura 
de iniciação) e a de interagir, relacionar-se e cooperar com os empregados 
(estrutura de consideração) (CURY, 2009). 
 
Já os estudos desenvolvidos em Michigan buscavam categorizar o 
comportamento do líder. Os resultados obtidos destacavam que os líderes 
apresentavam comportamentos orientados para a relação interpessoal (orientação 
para pessoas) e para os resultados (orientação para a produção) (CURY, 2009).
Além disso, constatou-se que os líderes orientados para as pessoas estavam 
associados a um grupo com maior produtividade e satisfação pessoal. Em 
contrapartida, os líderes orientados para a produção estavam relacionados a um 
grupo que tinha menor produtividade e satisfação e que estava mais focado no 
cumprimento das tarefas e menos focado nas relações pessoais.
A principal contribuição da Teoria do Comportamento é que 
a liderança é um fenômeno que pode ser aprendido e que o líder 
apresenta um estilo de liderança. Esse estilo pode estar mais 
relacionado com a tarefa, com os liderados ou com os dois.
2.1.3 TEoriA CoNTiNGENCiAL DE 
LiDErANÇA
No fi nal dos anos 1960 até 1980, a orientação da liderança passou a ser 
contingencial. A Teoria Contingencial de Liderança, criada por Kenneth Blanchard 
e Paul Hersey, ressaltou o predomínio da situação vivenciada em detrimento à 
importância de fatores individuais - traços ou comportamentos. 
A ênfase dessa teoria era a identifi cação de fatores situacionais que afetavam 
a liderança. Isso porque, observou-se, no desenvolvimento dos estudos, que a 
cada nova situação pela qual a organização passava, as exigências e os estilos 
de liderança se modifi cavam. 
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 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
O aspecto mais revolucionário dessa teoria é a crença de que não há um 
estilo de liderança melhor do que outro, pois tudo depende da situação. O estilo 
de liderança vai variar em torno das pessoas e do ambiente de trabalho. É preciso 
analisar a estrutura de tarefas; o apoio do grupo; o nível de estresse situacional; 
a inteligência, a experiência e o poder do líder; e as características dos liderados.
A lição deixada pela perspectiva comportamental é: o líder pode 
ser efi caz num determinado contexto e ser totalmente inefi caz em 
outro. A efi cácia do líder passou a ser medida pela sua capacidade 
em responder ou ajustar-se aos diferentes tipos de situações 
propostas pelo ambiente organizacional e pela sua capacidade de 
trabalhar em grupo.
2.1.4 TEoriAS NEoCAriSmáTiCAS DE 
LiDErANÇA
A partir de 1990 surgem as Teorias Neocarismáticas de Liderança, que 
defendem a liderança como função simbólica, com destaque ao aprendizado do 
carisma como algo possível. O precursor dessa teoria é Edward Hollander que, 
em 1990, apresenta um líder seguidor voltado para a situação.
Essa teoria foca nas habilidades pessoais do líder e como as suas 
características causam efeitossobre os seus seguidores. A qualidade rara do líder 
seria o carisma, entendido como um poder de capturar e estimular o 
seguidor. 
Os líderes carismáticos seriam aqueles que têm visão, estão 
dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis às limitações 
ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamento 
não comum (BENEVIDES, 2010).
Um aspecto interessante dessa teoria é que, em geral, o carisma 
é um atributo natural de uma pessoa, ela não precisa forçar ou criar 
qualquer estratégia para ser carismática. Trata-se de um dom especial. 
Entretanto, como qualquer competência, essa característica pode 
e deve ser desenvolvida em todos que desejam se destacar como 
grandes líderes (BENEVIDES, 2010). 
Os líderes 
carismáticos 
seriam aqueles que 
têm visão, estão 
dispostos a correr 
riscos por esta visão, 
são sensíveis às 
limitações ambientais 
e necessidades 
de seus liderados, 
exibindo 
comportamento 
não comum 
(BENEVIDES, 2010).
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LIDERANÇA Capítulo 1 
A lição aprendida nessa teoria de liderança é que o carisma 
pessoal do líder pode ser um diferencial e permite que o trabalho 
seja executado de forma mais natural, ressaltando o trabalho em 
equipe, com engajamento de todos os integrantes e com empenho 
para se alcançar os objetivos organizacionais.
O Quadro 1 apresenta uma síntese sobre as diversas lentes pelas quais o 
fenômeno da liderança foi observado ao longo do tempo. 
QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA TEORIA DE LIDERANÇA
FONTE: Robbins (2005)
ANO ABORDAGENS DA LIDERANÇA
1930 a 1940
Teoria dos Traços de Liderança.
- Líder possui características inatas.
1940 a 1960
Teorias Comportamentais.
- Líder tem comportamentos específi cos, para realização de tarefas e manutenção 
do grupo.
Fim dos anos 
1960
Teorias Contingenciais ou Situacionais.
- Líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir como agir. 
- Análise recai sobre as forças do gestor, dos subordinados e da situação.
A partir de 
1990
Teorias Neocarismáticas.
- Os seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.
- Os líderes motivam seus seguidores na direção das metas.
- Os líderes possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus 
liderados.
- O líder cria e articula uma visão de futuro.
Ao analisar as teorias que apresentam diferentes enfoques sobre a liderança, 
é possível identifi car dois pontos comuns entre elas: 
• A liderança é inerente a um grupo de pessoas, e determinados traços de 
um indivíduo o farão se destacar e tomar à frente da situação.
• Liderar é exercer infl uência sobre outras pessoas, é conquistar sua 
lealdade e direcionar seus esforços à consecução dos objetivos 
organizacionais.
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 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
3 A FUNÇÃO LIDERANÇA 
Após a compreensão da evolução do conceito de liderança e de sua 
importância no âmbito da gestão, é necessário entender como esse fenômeno 
se processou dentro de uma organização. A liderança é uma das funções de um 
gestor, junto ao planejamento, à organização e ao controle. 
A função de liderança é necessária em todo o tipo de 
organização. Liderar é contribuir para que a equipe visualize 
que direção deve seguir, é motivar e entusiasmar cada liderado 
para o empenho e o comprometimento de suas obrigações e 
responsabilidades (CHIAVENATO, 2014).
A liderança é uma função, um papel, uma tarefa ou uma 
responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar quando 
é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes assumem 
um papel importante no crescimento e desempenho da organização, 
pois dirigem equipes em prol do bem comum (MAXIMIANO, 1997). 
Observe que a liderança é necessária em qualquer tipo de organização e 
que é importante para o líder comunicar a direção que o grupo deve tomar, bem 
como descobrir as formas de motivar a sua equipe, dar-lhe responsabilidade e 
comprometê-la.
A partir desses conceitos e interpretações, você acha que é 
possível afi rmar que:
• A liderança pode ser compreendida como a realização de 
metas por meio da direção dos colaboradores humanos? 
• Que a pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores 
para alcançar fi nalidades específi cas é, portanto, um líder?
17
LIDERANÇA Capítulo 1 
Para muitos autores, a liderança é um processo de infl uência, de 
condução de pessoas para atendimento dos objetivos organizacionais. 
O líder é aquele que tem o papel de conduzir as ações ou infl uenciar o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Cortella (2007), por 
exemplo, entende que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem, 
não só de infl uenciar, mas de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos, 
situações. 
Seguindo essa mesma ótica, Kouser e Posner (2013) entendem 
que a liderança é a arte de mobilizar os outros que desejam lutar por 
aspirações compartilhadas. Para se sentir a essência da liderança, pergunta-se: 
• O que é necessário para que as pessoas queiram se engajar numa 
organização de forma “voluntária”? 
• O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem resultados de 
alto nível? 
• O que o líder pode fazer para que as pessoas sejam leais à organização? 
Para realizar esse trabalho de engajamento das pessoas, o líder precisa 
compreender que os seus seguidores têm valores, expectativas, motivações 
e histórias de vida diferentes umas das outras. Certamente, os motivos que 
inspiram algumas pessoas podem não ser os mesmos que inspiram outras, então 
cabe ao líder ter a sensibilidade para entender essa diferenciação e transformar 
motivações em ação.
O que se sabe, ao certo, é que os liderados seguem o líder por algum motivo 
e que, por isso, os processos sociais e comportamentais da motivação e liderança 
estão interligados. É importante entender o comportamento dos seguidores, 
porque isso é capaz de explicar o processo social da liderança e também os 
motivos que possibilitam o desenvolvimento da liderança.
Cortella (2007), por 
exemplo, entende 
que a liderança é a 
capacidade que um 
indivíduo tem, não 
só de infl uenciar, 
mas de inspirar. 
Inspirar pessoas, 
ideias, projetos, 
situações.
 A liderança é, portanto, um processo subjetivo e depende de 
como os liderados enxergam no líder a possibilidade de resolver um 
problema que os afeta. A grandeza de um líder é medida mais pelo 
número de pessoas que sua mensagem infl uencia e pela forma como 
ele apresenta essa mensagem, do que propriamente pelo conteúdo 
intrínseco da mensagem, que depende da sintonia das necessidades 
e aspirações dos liderados (MAXIMIANO, 1997).
18
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
Para ajudar você a ter uma compreensão mais clara do conceito de liderança, 
o Quadro 2 apresenta a visão de diversos autores sobre o tema.
QUADRO 2 – DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
FONTE: A autora
Um processo de infl uência interpessoal e supõe uma colaboração voluntária na relação entre os 
líderes e os colaboradores (CARAPETO; FONSECA, 2006). 
O processo de infl uenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja 
feito (TEIXEIRA, 2001).
Conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem coração, mente, espírito, criatividade 
e excelência a serviço de um objetivo (HUNTER, 2004).
A liderança pode ser identifi cada como um processo de infl uência, usualmente de uma pessoa, 
através da qual um elemento e/ou um grupo são orientados no sentido dos objetivos estabelecidos 
por uma empresa (BOWDITCH; BUONO, 1999).
A liderança é a capacidade de envolver e infl uenciar pessoas, podendo esta ser nata ou desenvol-
vida (CUSINS, 1994).
Ao analisar os conceitos referentes à liderança, Maximiano (1997) concluiu 
que a liderança:
• É subjetiva. Para se ter liderança, alguém deve ser visto como líder para 
outros.
• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce infl uência.
• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos 
interesses ou resolve os problemas de um grupo.
• É efêmera, porque depende da sintoniaentre os interesses dos 
seguidores e as proposições dos líderes.
• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade.
1 Disserte sobre o conceito de liderança.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2 (Questão ESAF, 2003, MTE) A liderança é uma característica 
desejada em todos os níveis gerenciais de uma organização, 
sendo fundamental para a obtenção de melhores resultados 
19
LIDERANÇA Capítulo 1 
junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importância, 
muitas empresas e profi ssionais têm difi culdade de discernir 
as habilidades e as competências a serem desenvolvidas se 
quisermos fomentar líderes. Sobre as características básicas 
que pertencem ao conceito de liderança, analise as sentenças a 
seguir:
I- A liderança é fruto de qualidades especiais inatas.
II- A liderança é uma habilidade humana e gerencial.
III- A liderança é alcançável por pessoas comuns.
IV- A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou 
propósitos pessoais.
V- A liderança é a panaceia para a solução de todos os problemas.
VI- A liderança é mágica ou mistério.
VII- A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) III e VII. 
b) ( ) II, VI e VII. 
c) ( ) I, III, V e VI.
d) ( ) II, III e VII.
e) ( ) II e VI. 
3 (Questão QUADRIX, CFO-DF, 2017) Um dos maiores desafi os das 
organizações na sociedade atual é formar líderes para as mais 
diversas posições corporativas. Nesse contexto, entende-se 
como liderança a capacidade de inspirar pessoas a trabalharem 
por um objetivo comum. Essa afi rmação está:
( ) Certa.
( ) Errada.
4 (Questão UFGO, CELG-GO, 2017) Liderança é a função gerencial 
que:
a) Defi ne as metas de uma organização, o estabelecimento de uma 
estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma 
hierarquia abrangente. 
b) Inclui a defi nição de quais tarefas devem ser realizadas, de quem 
deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a 
quem e onde as decisões devem ser tomadas. 
c) Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades 
dos outros, a seleção do canal de comunicação mais efi caz e a 
solução de confl itos entre os membros. 
20
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
d) Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir 
que sejam realizadas conforme planejado e com correção de 
desvios signifi cativos. 
Conheça o que alguns dos maiores líderes da história mundial pensam sobre 
liderança.
FIGURA 2 – DICAS DE LIDERANÇA
FONTE: Marques (2018)
21
LIDERANÇA Capítulo 1 
Alguns aspectos que interferem no processo de liderança precisam 
ser enfatizados. Um desses aspectos é o sistema de autoridade formal da 
organização, pois em qualquer sistema de autoridade ou infl uência, sempre há 
infl uenciador e infl uenciado. 
Levando em conta o sistema de autoridade formal: por que o 
liderado segue o líder?
3.1 AUTORIDADE FORMAL E 
LIDERANÇA
Para responder a essa questão, deve-se pensar primeiro no 
conceito de autoridade, que seria a probabilidade de que uma ordem 
ou comando específi co seja obedecido. Nas organizações, a autoridade 
formal é um instrumento gerencial que serve para dar a uma pessoa um 
cargo de chefi a, mas não é algo sufi ciente para torná-la líder.
Trata-se das regras de convivência social e está limitada no tempo 
e no espaço geográfi co da organização. A autoridade inclui formas de 
forçar a obediência das regras socialmente aceitas para a convivência. 
Logo, a autoridade formal é diferente de liderança, porque são 
diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores. 
Além disso, a autoridade formal e a liderança nem sempre precisam 
estar juntas. Por isso, é possível afi rmar que gerentes são diferentes 
de líderes, pois a base que se assenta a capacidade de infl uenciar é 
diferente de um para outro.
3.1.1 LiDErANÇA VERSUS GESTÃo
Das muitas questões que envolvem o conceito de liderança, ressalta-se o 
debate existente entre liderança versus gestão.
Logo, a autoridade 
formal é diferente 
de liderança, porque 
são diferentes as 
bases nas quais se 
assenta a motivação 
dos seguidores. 
Além disso, a 
autoridade formal 
e a liderança nem 
sempre precisam 
estar juntas. Por 
isso, é possível 
afi rmar que gerentes 
são diferentes de 
líderes, pois a base 
que se assenta 
a capacidade 
de infl uenciar é 
diferente de um para 
outro.
22
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
Em muitos casos, os dois conceitos são utilizados como 
sinônimos, mas será que, realmente, eles têm o mesmo signifi cado?
Em geral, o termo liderança é entendido como um processo mais emocional 
e intenso do que a gestão. Isso se justifi ca porque os líderes desempenham 
esse papel de forma mais carismática e inspiradora, arriscam-se, são dinâmicos, 
criativos e sabem lidar com mudanças. 
Já os gestores são considerados mais cerebrais, lidam melhor 
com os aspectos relacionados à efi ciência, ao planejamento, aos 
procedimentos, aos controles e aos regulamentos. É, portanto, normal 
encontrar um líder que não é gestor e um gestor que não é líder. 
De acordo com Rego (1998), os líderes e os gestores são 
divergentes no modo como lidam com o contexto, no grau de inovação que 
defendem e no modo como questionam as situações. Os líderes apresentam-
se mais intuitivos, imprevisíveis e proativos, mais preocupados com objetivos de 
longo prazo, com a inovação e a originalidade. 
Em contrapartida, os gestores apresentam-se mais conservadores, mais 
voltados para a realização das práticas administrativas, prezam a adaptabilidade 
e a imitação de resultados passados.
O Quadro 3 ilustra as principais diferenças entre os conceitos de liderança e 
gestão.
É, portanto, normal 
encontrar um líder 
que não é gestor e 
um gestor que não 
é líder.
23
LIDERANÇA Capítulo 1 
QUADRO 3 – GESTORES VERSUS LÍDERES
FONTE: Rego (1998)
GESTORES LÍDERES
Rendem-se à situação. Procuram agir sobre a situação.
Administram. Inovam.
Questionam-se sobre o “como” e o “quando”. Questionam-se sobre o “quê” e o “porquê”.
Têm perspectivas de curto prazo. Têm perspectivas de longo prazo.
Imitam. São originais.
As competências de gestão podem ser ensina-
das/aprendidas.
As competências de liderança não podem ser 
ensinadas/aprendidas.
Privilegia um relacionamento de autoridade. Implica a infl uência de relacionamento.
Refere-se a gestores e subordinados. Refere-se a líderes e seguidores.
Então, ao estudar as diferenças entre gestão e liderança, você 
pode se questionar: qual dessas atividades é mais importante para a 
organização?
A resposta a esse questionamento passa pelo entendimento da situação pela 
qual a organização vive em determinados momentos. Em algumas situações, é 
possível que a gestão seja mais importante que a liderança, ou vice-versa. 
Por exemplo, a liderança pode estar mais presente em ciclos iniciais da vida 
organizacional, em momentos de mudança ou em organizações que possuem 
ambientes mais agitados, porque essas situações exigem uma necessidade maior 
de coesão do grupo. No caso de ambientes mais estáveis, a gestão pode se 
sobressair. No entanto, o que se sabe, ao certo, é que tanto os gestores quanto os 
líderes são elementos fundamentais nas organizações contemporâneas. 
1 (ESAF, 2013, DNIT) A capacidade de liderar é importante não 
apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também 
em treinadores, comandantes militares, professores e 
administradores em geral. Sobre a liderança nas organizações, 
assinale a alternativa CORRETA:
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases 
das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
24
 LiDErANÇA,MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal 
associado ao carisma pessoal. 
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de infl uência 
recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a 
liderança. 
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como 
uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida. 
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A 
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não 
ter liderança informal sobre seus colaboradores.
Observando as questões relacionadas à autoridade formal e à diferença 
entre gestores e líderes, uma dúvida pode surgir em sua mente:
O gestor tem poder e o líder exerce infl uência?
3.2 LIDERANÇA: PODER E 
INFLUÊNCIA
Quando se analisa a função liderança como uma forma de conduzir 
os outros, dois aspectos se destacam: o poder e a infl uência.
O poder é a capacidade que o indivíduo tem de exercer infl uência, 
ou seja, de mudar as atitudes ou o comportamento de pessoas ou 
grupos.
A infl uência é qualquer ação ou exemplo de comportamento do 
indivíduo que cause uma mudança de atitude ou de comportamento de 
outra pessoa ou de um grupo.
O que distingue o poder da infl uência é que no poder a capacidade 
de infl uenciar do líder é por meio do controle de recursos organizacionais 
e a infl uência é uma questão comportamental, de exemplo. Um líder 
O poder é a 
capacidade que o 
indivíduo tem de 
exercer infl uência, 
ou seja, de mudar 
as atitudes ou o 
comportamento de 
pessoas ou grupos.
A infl uência é 
qualquer ação 
ou exemplo de 
comportamento do 
indivíduo que cause 
uma mudança 
de atitude ou de 
comportamento de 
outra pessoa ou de 
um grupo.
25
LIDERANÇA Capítulo 1 
que deseja ser bem-sucedido no seu papel deve usar efi cazmente o poder para 
infl uenciar os indivíduos e, para isso, é necessário que ele entenda quais são as 
fontes e os usos do poder para aprimorar o funcionamento da liderança.
As principais fontes de poder que podem ser utilizadas pelo líder no exercício 
da sua função são: o poder legítimo, o poder premiador, o poder coercitivo, o 
poder de especialização, o poder carismático, o poder de referência e o poder de 
informação (CHIAVENATO, 2014). 
O Quadro 4, a seguir, apresenta uma síntese dessas fontes de poder.
QUADRO 4 – FONTES DE PODER
FONTE: Chiavenato (2014)
TIPO DE PODER CARACTERÍSTICAS
Poder Legítimo
É inerente à estrutura organizacional. 
É atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específi ca na 
organização, um cargo.
O poder pertence à posição, não à pessoa que ocupa o cargo.
Poder Premiador
É inerente à estrutura organizacional. 
Os gerentes são dotados de poder administrativo sobre uma série de 
recompensas, como salários, promoções, elogios, status, atenção, 
autonomia etc.
Poder Coercitivo
Baseia-se na capacidade que o gestor tem de punir o empregado.
A punição é em formato de advertência, suspensão ou demissão.
Para aplicar a punição, o gestor deve levar em conta o tipo de ação do 
empregado, o tempo entre a ação e a punição (que deve ser o mínimo 
possível) e o valor educativo, ou seja, quem está sendo punido deve 
entender os motivos.
O gestor não pode gostar de punir.
Poder de Especialização
É derivado da competência do gestor.
Decorre de talento, conhecimento, habilidade individual e experiência 
anterior.
Poder Carismático
Poder de infl uenciar o outro pela força do caráter.
É o carisma pessoal.
Poder de Referência
É adquirido por associação.
Poder que deriva da pessoa com a qual o gestor está associado ou 
tem um relacionamento.
Poder de Informação
Deriva da posse de informações importantes, num momento crítico 
para a organização.
Momento em que as informações são necessárias para o funciona-
mento da organização.
26
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
1 (Questão da CESPE, 2018, Polícia Civil do Estado do Maranhão) 
Analise a situação a seguir e assinale a alternativa correta:
 Numa delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre 
estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho, e ela, 
em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, 
de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, 
agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir 
com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma 
o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, 
os quais, apesar de seguirem suas orientações por vê-lo como 
um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não 
possuem uma grande admiração por ele.
 Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder 
e liderança:
( ) Paulo apresenta poderes de coerção e competência.
( ) Aldo apresenta os poderes de recompensa e competência.
( ) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
( ) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
( ) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.
Assim como há gestores que não são líderes, você acha que 
a organização pode apresentar líderes que não ocupam cargos de 
chefi a?
Antes de responder a esse questionamento é fundamental o entendimento 
sobre o que é uma organização formal e uma organização informal. 
27
LIDERANÇA Capítulo 1 
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO FORMAL VERSUS ORGANIZAÇÃO INFORMAL
FONTE: A autora
Uma organização formal é construída de forma intencional para atingir 
objetivos. Apresenta uma política de gestão, uma organização hierárquica 
e as normas de conduta que devem ser seguidas pelos seus componentes 
(CHIAVENATO, 2003).
Já a organização informal é construída de forma espontânea, construída 
pelos colaboradores, ultrapassa as fronteiras dos departamentos e pode acontecer 
entre profi ssionais de áreas distintas. Em geral, a organização informal nasce de 
processos de empatia e simpatia que os colaboradores despertam entre 
si (CHIAVENATO, 2003).
Logo, é possível que uma organização apresente líderes formais e 
informais.
3.3 LÍDER FORMAL E LÍDER 
INFORMAL
Nas organizações, os líderes, na maioria das vezes, estão associados a 
cargos de supervisão, mas nem sempre o líder é aquele indivíduo a quem se 
atribui um papel de supervisor, pois o perfi l de liderança é inerente a qualquer tipo 
de cargo. 
É importante compreender que a liderança, na organização, pode acontecer 
formalmente ou informalmente. Um líder formal é aquele que adquiriu o status de 
líder por ocupar um cargo específi co dentro da organização, o que lhe garante, 
Logo, é possível que 
uma organização 
apresente líderes 
formais e informais.
28
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
ofi cialmente, autoridade e poder organizacional. Já o líder informal é o indivíduo 
sem poder, posição ou responsabilidades atribuídas pela organização, mas com 
atributos pessoais que podem exercer infl uência sobre os demais membros do 
grupo.
Como já foi visto anteriormente, a liderança não está relacionada 
ao cargo, ela tem base pessoal, depende das qualidades intrínsecas 
do líder, seu carisma, a mensagem que transmite ou suas habilidades.
Então, quais as características de um bom líder?
3.4 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM 
LÍDER
Não existe um conjunto de características específi cas capaz de defi nir uma 
boa liderança. O líder, atualmente, deve ser capaz de envolver seus seguidores 
nos desafi os diários das organizações e torná-los mais participativos na tomada 
de decisão.
Com esse enfoque, vários autores expõem suas ideias a respeito das 
características necessárias que um líder deve possuir para conquistar seus 
objetivos.
Bennis (2000) afi rma que as principais características que os 
líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade, 
autoconhecimento, maturidade, sinceridade, curiosidade e audácia.
29
LIDERANÇA Capítulo 1 
Lopes et al. (2008) sugerem que os líderes devem ter como 
características: energia e tenacidade para enfrentar desafi os, 
confiança em suas habilidades, criatividade, conhecimento do 
negócio, facilidade em identifi car comportamentos e interpretar as 
informações que recebem continuamente, fl exibilidade para mudar 
com facilidade e, principalmente, ética, integridade e honestidade.
Para fi nalizar, Hunter (2004) argumenta que um bom líder 
desenvolve a sua autoridade de forma indiscutível e apresenta como 
características: a honestidade e a confi abilidade, o bom exemplo, o 
cuidado, o compromisso, a necessidade de ser um bom ouvinte, de 
conquistar a confi ança das pessoas, tratar as pessoas com respeito, 
encorajar as pessoas, ter atitude positiva e entusiástica e gostar das 
pessoas.
Note que os autores apresentam como características comuns ao bom líder 
a integridade e a honestidade. Essa é uma característica que trata da conduta 
do indivíduo, da necessidade do líder agir de acordo com preceitos morais e 
socialmente válidos.
O professor de Harvard, Ronaldo Heifetz (1999), propõe que uma boa 
liderança é fruto de um sistema articulado em três dimensões, que envolvem 
habilidades, conhecimentos e valores dos líderes. 
• Habilidades: refl etir e analisar, saber ouvir, impor limites e saber lidar 
com eles, ter autoridade, criar e aproveitar associações, orquestrar o 
confl ito e a diversidade, ter inspiração, criatividade, curiosidade, coragem 
e resistência.
• Conhecimentos: análise pessoal e do contexto, criar um contexto 
para um processo sistemático de adaptação, criar um contexto para 
intervenção, conhecer processos, temas, instituições e políticas 
relevantes.
30
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
• Valores: aumentar a capacidade de adaptação do sistema social, 
ter paixão pela sabedoria, examinar os valores e dilemas morais da 
liderança.
Geisler (2013), em seu estudo, categorizou os líderes em função do tipo 
de personalidade. Para o autor, os líderes classifi cam-se em: extrovertidos, 
introvertidos, durões, sensíveis, planejadores e impulsivos. O Quadro 5 apresenta 
as características de cada um desses tipos de personalidade. 
QUADRO 5 – TIPOS DE PERSONALIDADE DOS LÍDERES
TIPOS DE
PERSONALIDADE CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
Líderes
Extrovertidos
São comunicativos, necessitando estar em contato constante com outras 
pessoas. 
O silêncio e a solidão os incomodam e afetam a sua produtividade. 
Em uma reunião, são caracterizados por não serem bons ouvintes, costu-
mam interromper enquanto outros estão falando, além de não pensarem 
muito para falar. Estas características, caso não administradas adequada-
mente, podem dispersar a atenção durante as reuniões e torná-las mais 
demoradas do que o necessário. 
No entanto, esses indivíduos são sociáveis e costumam descontrair o 
ambiente de trabalho.
Líderes
Introvertidos
Preferem ambientes silenciosos e solitários, são bons ouvintes e gostam 
de pensar mais sobre um assunto antes de expressar sua opinião. 
Em reuniões, costumam ser mais diretos e objetivos, se incomodando com 
a desorganização do encontro, além de preferirem se preparar previamen-
te para isso.
Líderes
Durões
São caracterizados por não levarem em consideração as opiniões de 
outras pessoas. 
Costumam fazer poucos elogios, fazendo-os apenas para quem ultrapassa 
as metas estabelecidas, fazem críticas de forma direta, sem pedir esclare-
cimentos ao liderado. 
Este tipo de personalidade costuma ser péssimo para o ambiente de traba-
lho, criando inseguranças e deteriorando as relações.
Líderes
Sensíveis
Sempre levam em consideração os sentimentos dos liderados. 
Veem o elogio como uma forma de valorizar o indivíduo, dando-o sempre 
que um bom trabalho é realizado. 
Para dar um feedback negativo, costumam primeiro ouvir o empregado 
para tentar entender melhor o ocorrido, o que atenua o efeito inconvenien-
te da crítica.
Líderes
Planejadores
São seres organizados, que gostam de trabalhar atendendo rigorosamente 
aos prazos estabelecidos, além de fazerem uma separação entre trabalho 
e diversão, tornando-se facilmente líderes controladores.
31
LIDERANÇA Capítulo 1 
FONTE: Geisler (2013)
Líderes
Impulsivos
São normalmente desorganizados, deixando para realizar as atividades 
mais próximas à data de entrega, além de se divertirem enquanto traba-
lham. Esta última característica incentiva a criatividade, o que pode ser 
desejável em algumas ocasiões.
3.5 MITOS E VERDADES SOBRE A 
LIDERANÇA
Tão grande quanto a sua importância é a polêmica instalada em torno da 
fi gura do líder. Existem muitos mitos relacionados ao trabalho do líder. Será que 
você consegue identifi car alguns deles? 
Julgue os itens a seguir como mito ou verdade:
1. Liderança é um dom. ( ) Mito ( ) Verdade
2. Todo gestor é um líder. ( ) Mito ( ) Verdade
3. O líder sempre tem a resposta certa. ( ) Mito ( ) Verdade
4. O líder precisa se comunicar bem. ( ) Mito ( ) Verdade
5. O líder é cercado de empregados e mordomias. ( ) Mito ( ) Verdade
6. O líder deve estar sempre presente. ( ) Mito ( ) Verdade
7. O líder é formado a partir de fórmulas preestabelecidas. ( ) Mito ( ) Verdade
3.5.1 ESCLArECENDo oS miToS E AS 
VErDADES A rESPEiTo DA LiDErANÇA
1. Um líder não nasce pronto. Apesar de alguns indivíduos apresentarem 
predisposição para a liderança, terá que aprender habilidades essenciais de um 
líder.
2. Liderança vai além da função do gestor, que é saber administrar, monitorar 
e direcionar o trabalho dos empregados. Um líder deve encorajar a sua equipe a 
buscar resultados cada vez melhores.
3. O líder não pode achar que é o senhor da verdade e que terá sempre as 
melhores soluções para os problemas que se apresentam. 
4. A comunicação entre líder e seguidores deve ser clara, sem ruídos, para 
que haja compreensão adequada sobre a tarefa e os seus objetivos.
5. A essência da liderança deve ser servir. Servir à equipe e à empresa. 
6. Um líder de excelência, atualmente, deve ser compreensivo, deve saber 
escutar, orientar seus colaboradores e se preocupar não somente com o seu 
32
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
trabalho, mas sim com o trabalho geral da equipe que lidera.
 7. O líder é formado a partir de um longo processo de aprendizagem e 
aperfeiçoamento pessoal.
Depois que você conheceu um pouco das teorias que foram desenvolvidas 
para estudar o fenômeno da liderança, é importante saber quais são os novos 
desafi os que estão sendo impostos aos líderes, atualmente, e quais as estratégias 
precisam ser utilizadas por eles para conquistar os objetivos organizacionais.
Para começar, vamos falar das novas gerações de colaboradores que estão 
presentes nas organizações.
Você já ouviu falar das gerações baby-boomer, X, Y e Z? Será 
que existem profi ssionais dessas gerações na empresa onde você 
atua?
3.6 LIDERANÇA E AS NOVAS 
GERAÇÕES DE COLABORADORES
Saiba que a globalização, os avanços tecnológicos, as mudanças sociais, 
políticas e culturais têm infl uenciado cada vez mais o ambiente das organizações. 
Um dos grandes desafi os empresariais do século XXI é lidar com um ambiente 
de trabalho multicultural e com um novo perfi l de colaboradores, pertencente a 
diferentes gerações e com motivações e necessidades diversas. Nesse contexto, 
o papel do líder é compreender esse novo ambiente que o cerca e tentar descobrir 
como extrair o melhor de cada colaborador.
Vamos conhecer quem são essas pessoas que fazem parte 
dessa nova força de trabalho nas empresas?
A primeira geração é conhecida por baby-boomer. Pertencem 
a essa geração os indivíduos nascidos no pós-guerra até o ano de 
1960. Esses profi ssionais apresentam como características uma 
educação rígida e com foco na estabilidade social. São indivíduos 
33
LIDERANÇA Capítulo 1 
obstinados, leais, que buscam por prosperidade e segurança e têm 
interesse na construção de uma carreira sólida.
Diferentemente dessa geração, estão os nascidos entre 1960 e 
fi ns dos anos de 1970, profi ssionais pertencentes a geração X. Uma 
geraçãoque acompanhou de perto as mudanças que ocorreram 
no campo tecnológico, desde a popularização dos computadores 
pessoais, o surgimento da internet e o universo de inovações que 
foram se apresentando ao longo do tempo. São profi ssionais 
preocupados com as gerações futuras, com a combatividade e 
buscam por independência no ambiente profi ssional. Apresentam 
uma visão mais criativa das coisas, no entanto, são profi ssionais 
bastante questionadores.
Já a geração Y, que compreende os indivíduos nascidos entre 
1980 e início de 1990, é composta por profi ssionais multitarefas, 
crescidos em um ambiente globalizado, onde a tecnologia se 
desenvolvia de maneira exponencial e onde a informação sempre 
se apresentou em grande fl uxo. A busca dessa geração é pela 
conectividade. A característica predominante dos profi ssionais da 
geração Y é o não compromisso de permanecer em empregos cuja 
possibilidade de desenvolvimento e de inovação criativa seja limitada.
Conhecidos como os “nativos digitais” estão os profi ssionais da 
geração Z. Indivíduos nascidos entre 1992 e os anos 2000. São os 
jovens recém-inseridos no mercado de trabalho e que, até 2020, vão 
compor cerca de 20% da força de trabalho mundial. São considerados 
profi ssionais ambiciosos, que almejam cargos de gerência num curto 
espaço de tempo e que exigem honestidade e clareza por parte de 
seus chefes. Apresentam uma visão mais realista do mercado e não 
são tão afoitos pela mudança de emprego.
Perceba que a presença de profi ssionais que pertencem a 
diversas gerações nas organizações é um desafi o de liderança. Para 
se obter o melhor de cada profi ssional, é necessário estabelecer 
bastante diálogo, identifi car pontos em comum, buscar formas de 
integração para que todos tenham voz e se respeitem.
FONTE: HENRIQUES, Giovanna. Liderança em meio 
à transição de gerações. 2017. Disponível em: <http://www.
gestaoenegocios.digisa.com.br/mapa-da-mina/lideranca-em-meio-a-
transicao-de-geracoes/3540/>. Acesso em: 16 nov. 2018.
34
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
Achou interessante a temática? Quer entender mais sobre esse 
assunto?
Então, a dica de leitura é a matéria intitulada “Gestão de 
pessoas: os tempos mudaram. Sua forma de liderar também?”. O 
texto está disponível através do link: <https://blog.runrun.it/gestao-
de-pessoas-os-tempos-mudaram/?utm_source=co-mkt&utm_
campaign=lideranca-equipes-multigeracionais&utm_medium=hsm>.
4 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança podem ser entendidos como teorias que estudam 
os diversos tipos de comportamento do líder com relação aos seus liderados. 
Os estilos referem-se às maneiras pelas quais o líder orienta a sua conduta, 
analisa as suas atitudes e defi ne o estilo de comportamento ao liderar. É possível 
identifi car diversos estilos de liderança: afetiva, autoritária, democrática, liberal, 
diretiva, modeladora, participativa, visionária etc. 
Qual seria o estilo de liderança mais adequado? É possível 
determinar?
Então, como saber que estilo de liderança adotar para cada 
situação?
Atualmente, isso é impossível de determinar, devido às diversas situações e 
contingências pelas quais as organizações se deparam diariamente. Isso faz com 
que o líder adote uma forma ou outra de liderança a cada situação vivenciada.
35
LIDERANÇA Capítulo 1 
A análise do líder para se adequar às situações terão como base a maturidade 
dos membros da equipe, o relacionamento do grupo, as crenças e os valores 
pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para a execução 
das atividades. Em geral, são esses fatores que infl uenciam a escolha e a adoção 
de um determinado estilo de liderança. 
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA: 
AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO E 
LIBERAL
Na visão de Chiavenato (2014), os três diferentes estilos básicos 
de liderança são: autocrático, democrático e liberal.
a) Liderança Autocrática
Na liderança autocrática, o líder é o único responsável por ditar 
e controlar as regras e as informações. Ele toma todas as decisões 
em nome do grupo, ou seja, seus seguidores têm pouca ou nenhuma 
participação nos processos de decisão. Como o líder tem controle 
absoluto da situação, muitas vezes, pode impor seu domínio sobre o 
grupo.
Situações em que a liderança autocrática pode ser utilizada:
• Momentos em que o líder tenha pouca margem de erro e pouco 
tempo para executar uma atividade. 
• Quando a equipe não tem experiência com certo tipo de 
trabalho. 
• Quando as funções são pouco qualifi cadas e monótonas, que 
pode conduzir a uma baixa motivação entre os membros da 
equipe. 
• Em situações ou funções que existem alta rotatividade de 
empregados e o líder precisa centralizar o conhecimento.
b) Liderança Democrática
Na liderança democrática, o líder procura distribuir as responsabilidades 
das tarefas e as decisões entre todos os membros da equipe. Neste estilo de 
liderança, há um representante, que é o líder, mas todos do grupo têm a liberdade 
Situações em que a 
liderança autocrática 
pode ser utilizada:
• Momentos em 
que o líder tenha 
pouca margem de 
erro e pouco tempo 
para executar uma 
atividade. 
• Quando a equipe 
não tem experiência 
com certo tipo de 
trabalho. 
• Quando as 
funções são pouco 
qualifi cadas e 
monótonas, que 
pode conduzir 
a uma baixa 
motivação entre os 
membros da equipe. 
• Em situações ou 
funções que existem 
alta rotatividade 
de empregados 
e o líder precisa 
centralizar o 
conhecimento.
36
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
de opinar. Os méritos são distribuídos por todos.
Situações em que a liderança democrática pode ser utilizada:
• Quando é necessário obter aceitação do grupo, com o intuito de 
construir consenso ou quando se deseja obter confi ança de peças-
chave do time. 
• No início de um trabalho, ou seja, nas fases iniciais de um projeto.
c) Liderança Liberal
Na liderança liberal, o líder não se impõe aos seus seguidores e dá 
total liberdade para que o grupo tome as decisões e divida as tarefas. 
Neste modelo, o líder, em geral, não participa de discussões e entende 
que sua equipe possui maturidade e dispensa a supervisão constante.
Situações em que a liderança liberal pode ser utilizada:
• Quando o líder precisa avaliar os resultados de um processo de 
capacitação dos seus seguidores. 
• Para contribuir com o desenvolvimento da autoconfi ança de sua 
equipe. 
• Para avaliar a maturidade de seus liderados e a capacidade de 
relacionamento entre pares, principalmente em situações de confl itos.
No Quadro 6 são apresentadas as particularidades do estilo de 
liderança autocrática, democrática e liberal.
Situações em 
que a liderança 
democrática pode 
ser utilizada:
• Quando é 
necessário obter 
aceitação do grupo, 
com o intuito de 
construir consenso 
ou quando se deseja 
obter confi ança de 
peças-chave do 
time. 
• No início de um 
trabalho, ou seja, 
nas fases iniciais de 
um projeto.
Situações em que 
a liderança liberal 
pode ser utilizada:
• Quando o líder 
precisa avaliar 
os resultados de 
um processo de 
capacitação dos 
seus seguidores. 
• Para contribuir com 
o desenvolvimento 
da autoconfi ança de 
sua equipe. 
• Para avaliar a 
maturidade de 
seus liderados e 
a capacidade de 
relacionamento 
entre pares, 
principalmente 
em situações de 
confl itos.
37
LIDERANÇA Capítulo 1 
QUADRO 6 – ESTILOS DE LIDERANÇA
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL
Apenas o líder fi xa as diretrizes, 
sem qualquer participação do 
grupo.
As diretrizes são debatidas pelo 
grupo, estimulado e assistido 
pelo líder.
Há liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do 
líder.
O líder determina as providên-
cias e as técnicas para a exe-
cução das tarefas, cada uma 
por vez, na medida em que se 
tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo.
O próprio grupo esboça as pro-
vidências e as técnicas para 
atingiro alvo, solicitando acon-
selhamento técnico ao líder 
quando necessário, passando 
este a sugerir duas ou mais 
alternativas para o grupo esco-
lher. As tarefas ganham novas 
perspectivas com os debates.
A participação do líder é limita-
da, podendo fornecer informa-
ções desde que requisitadas 
pelo grupo.
O líder determina qual a tarefa 
que cada um deve executar e 
qual o seu companheiro de tra-
balho.
A divisão das tarefas fi ca a cri-
tério do próprio grupo e cada 
membro tem liberdade de esco-
lher os seus companheiros de 
trabalho.
Tanto a divisão das tarefas, 
como a escolha dos compa-
nheiros, fi ca totalmente a cargo 
do grupo. Absoluta falta de par-
ticipação do líder.
O líder é dominador e é “pesso-
al” nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito, 
sem encarregar-se muito de 
tarefas. O líder é “objetivo” e 
limita-se aos “fatos” em suas 
críticas e elogios.
O líder não faz nenhuma tenta-
tiva de avaliar ou regular o cur-
so dos acontecimentos. O líder 
somente faz comentários irre-
gulares sobre as atividades dos 
membros quando perguntado.
FONTE: Drucker (1996)
No Quadro 7 são apresentadas as vantagens e as desvantagens dos estilos 
de liderança autocrático, democrático e liberal.
QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
ESTILO DE LIDERANÇA VANTAGENS DESVANTAGENS
Autocrático
- Decisões tomadas mais rapida-
mente.
- As tarefas são realizadas sem 
questionamento.
- Os empregados pouco partici-
pam da tomada de decisão.
- Empregados podem fi car des-
motivados por falta de reconhe-
cimento.
38
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
Democrático
- Os empregados contribuem com 
as decisões e se engajam com a 
causa para alcançar as metas.
- A comunicação é mútua entre os 
níveis organizacionais.
- A equipe pode não reconhecer 
devidamente o papel do líder no 
processo.
- A tomada de decisão tende a ser 
mais demorada.
Liberal
- O desempenho dos empregados 
tende a ser de alto nível, devido a 
sua independência.
- Os empregados tendem a de-
senvolver seus próprios objetivos, 
que muitas vezes agregam valor à 
organização.
- O nível de comunicação é baixo, 
o que pode ocasionar um desali-
nhamento dos objetivos entre as 
partes.
- A equipe não recebe retorno so-
bre o seu desempenho.
FONTE: Smith e Timby (2005)
1 O CASO ECOPLAST 
Vamos supor que você tem um cargo de chefi a e exerce liderança 
na empresa ECOPLAST, que fabrica embalagens plásticas para 
diversos fornecedores de todo o Brasil. Nesse momento, a equipe 
que você lidera está passando por um ritmo intenso de trabalho 
e de adequação, pois boa parte dos equipamentos da linha de 
produção foram modifi cados e isso exige de todos a máxima 
concentração. Há alguns dias, você vem percebendo que o Mário, 
um dos operadores de máquina, que está na empresa há seis 
meses, apresenta uma atitude mais agressiva diante de alguns 
de seus colegas de trabalho. A sua principal diversão tem sido 
atribuir apelidos maldosos aos integrantes da equipe. 
Diante dessa situação e da instalação de um clima desfavorável de 
trabalho, que pode prejudicar o andamento das atividades, o que 
você vai fazer? 
Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada a menos 
adequada: 
( ) Falar com o Mário e expor com franqueza o que tem observado. 
( ) Pedir ao Mário que guarde as brincadeiras para depois do 
trabalho. 
( ) Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si. 
( ) Falar com o Mário e explicar que se ele mantiver a mesma 
atitude, ele pode ser demitido. 
( ) Estar atento às situações e quando ele começar com 
brincadeiras, procurar acalmar os ânimos e evitar que os outros 
39
LIDERANÇA Capítulo 1 
se irritem.
Após colocar em ordem as opções de resposta à situação criada por 
Mário na ECOPLAST, você conseguiria defi nir se apresenta o 
estilo autocrático, democrático ou liberal de liderar? 
R.:____________________________________________________
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FONTE: <opac.iefp.pt:8080/images/winlibimg.aspx?skey=&doc=
68916&img=977>. Acesso em: 17 nov. 2018.
4.2 ESTILO DE LIDERANÇA: 
SITUACIONAL
Uma teoria que ajuda a compreender o estilo de trabalho adotado pelo líder 
é a liderança situacional. Uma abordagem de liderança, desenvolvida por Paul 
Hersey e Ken Blanchard, na década de 1960, descreve como o líder deve ajustar 
a sua experiência, capacidade e disposição para aceitar responsabilidades com 
o desejo crescente de seus subordinados em realizar os objetivos propostos pela 
organização (STONER; FREEMAN, 1999).
No estilo de liderança situacional, o líder deve adaptar-se à cada situação 
posta pelo ambiente organizacional. Para isso, três aspectos são fundamentais 
nessa adoção: o estilo do líder, a maturidade dos liderados e a situação 
encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, 
mas ocasiões e estilos diferentes dos gestores.
Na perspectiva situacional, há uma relação entre liderança, motivação e 
poder, em que o líder está frequentemente avaliando seus seguidores e alterando 
seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e fl exível. 
Nesse estilo de liderança, o líder deve avaliar dois pontos básicos:
1. Os seguidores estão dispostos a assumir o controle do seu próprio 
trabalho, de forma proativa?
40
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
2. Os seguidores estão preparados para assumir o controle do seu próprio 
trabalho, de forma proativa?
Baseando-se nas respostas obtidas nessas questões, têm-se quatro estágios 
de maturidade dos seguidores (Figura 4):
FIGURA 4 – ESTÁGIOS DE MATURIDADE DA EQUIPE
FONTE: Hersey e Blanchard (1982)
Ao estabelecer a maturidade do grupo, o líder escolhe a sua forma de liderar, 
que pode ser:
a) Direção 
Nesse formato de liderança, os colaboradores necessitam aprender a tarefa. 
Então, o líder é supervisor da tarefa até o fi m.
b) Orientação
Nesse estilo de liderança, os colaboradores necessitam conhecer a tarefa 
e conquistar um estímulo para a execução dela. O líder contribui apoiando a 
obtenção de novas ideias e disseminando conhecimento quando os colaboradores 
precisam de ajuda.
c) Apoio
Nesse formato de liderança, o líder se encarrega de estimular o colaborador 
para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e 
41
LIDERANÇA Capítulo 1 
conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar a tarefa. O líder 
só apoia e pouco supervisiona.
d) Autonomia
Nesse estilo de liderança, os colaboradores têm mais autonomia e liberdade, 
segurança e conhecimento para executar as tarefas. O líder mantém um contato 
com o grupo, com pouca supervisão e apoio.
Note que, a partir do entendimento do estágio em que se 
encontram os liderados, o líder defi ne seu estilo de liderança. O 
entendimento da maturidade da equipe é primordial nesse estilo de 
liderança. Não há espaço para uma postura autocrática do líder, pois 
o propósito da liderança situacional é obter o apoio irrestrito de todos 
os seguidores. Logo, o carisma e a capacidade de aglutinação são 
essenciais nesse processo.
1 (Questão FGV, 2010, BADESC) Com relação à liderança 
situacional, analise as afi rmativas a seguir:
 I- A maturidade dos liderados é medida pelo componente 
maturidade psicológica.
 II- A maturidade dos liderados é medida pelo componente 
maturidade para o trabalho.
 III- A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de 
um estilo adequado a cada situação.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a afi rmativa I está correta. 
b) ( ) Somente a afi rmativa II está correta. 
c) ( ) Somente a afirmativa III está correta. 
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
 
2 (Questão CESPE, 2006, ANATEL) As teorias situacionais abordam 
a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando-se 
em conta as características do líder, dos liderados, da tarefa e 
dos objetivos. Essa afi rmação está:
42
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
( ) Certa.
( ) Errada.
3 (Questão do ENADE de Administração, 2009) Leia a situação 
descrita a seguir:
 Presente no mercado de móveis e eletrodomésticos desde a 
década de 1960, a rede Aconchego possui, atualmente, 27 lojas 
espalhadas no interior de um estado brasileiro. O crescimento 
desordenado do negócio, contudo, colocou a empresa diante de 
alguns problemas operacionais. 
 A rede Aconchego enfrenta um número expressivo de reclamações 
de clientes e de processos abertos no Procon a respeito da 
entrega de produtos. De fato, existem problemas graves de 
comunicação entre os vários departamentos envolvidos com o 
atendimento ao cliente, o que tem acarretado inúmeros confl itos. 
Em função da atual organização das atividades, existe um 
verdadeiro “jogo de empurra” acerca da responsabilidade, tanto 
sobre os problemas enfrentados quanto sobre o tipo de solução 
a ser empregado. José, um jovem consultor, recentemente 
graduado em Administração, fez o seu diagnóstico da situação: 
as tarefas dos empregados de cada departamento não estão bem 
defi nidas devido ao crescimento desestruturado da empresa. 
Esse problema é agravado pelo fato de o fundador da empresa, o 
Sr. João, sempre ter adotado uma postura paternalista, cultivando 
uma relação próxima e amigável com os seus subordinados 
diretos (responsáveis pelos diferentes departamentos). José, por 
sua vez, tem consciência de que os problemas não são fruto da 
falta de competência ou da experiência desses empregados e 
precisa convencer o Sr. João sobre a necessidade de modifi car 
o seu estilo de liderança, de forma a solucionar os problemas da 
empresa.
 Responda: Em que medida as teorias da liderança situacional 
ajudariam José a reunir argumentos para convencer o Sr. 
João a resolver o problema relatado?
R.:____________________________________________________
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___________________________________________________
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43
LIDERANÇA Capítulo 1 
4.3 ESTILO DE LIDERANÇA: 
TRANSACIONAL
A liderança transacional refere-se a uma relação de troca entre líder e 
liderados. O líder deve conduzir seus seguidores e os motivar na direção de 
objetivos atendidos. É papel do líder deixar claro para os seguidores: a função 
de cada um, as tarefas que deverão ser executadas, as trocas e os acordos 
disponíveis e os ganhos e as perdas considerados no processo.
Os principais componentes desse tipo de liderança são: a recompensa 
contingente, a gestão pela expectativa e a liderança liberal.
a) Recompensa Contingente
Baseia-se no pressuposto de que o líder defi ne o caminho do sucesso com 
base na recompensa pelo desempenho. O líder deve deixar claro quais são as 
suas expectativas e negocia as recompensas com os liderados.
Para maximizar o comportamento dos liderados, o líder deve perceber quais 
são as expectativas e as necessidades de seus seguidores, o que esses 
valorizam, para tentar criar condições para que elas sejam alcançadas 
e satisfeitas.
b) Gestão pela Expectativa
Esse componente indica que o líder só deve atuar quando as 
atividades não estão gerando os resultados esperados. O líder deve 
avaliar o desempenho dos liderados e corrigir os desvios identifi cados.
Esse tipo de gestão pode ser ativa ou passiva. Será ativa quando 
o líder se antecipar a determinadas situações de desvios, enganos ou 
erros dos liderados na execução das tarefas. Caso o líder espere os 
problemas acontecerem, e só depois agir, então a gestão é considerada 
passiva.
c) Liderança Liberal
Nesse tipo de liderança, o líder evita tomar uma posição, tomar 
decisões e abdica da sua autoridade. O líder abstém-se de tentar 
infl uenciar os liderados, abdicando da responsabilidade e opta por não 
decidir.
O líder que utiliza o 
estilo transacional 
age pautado na 
autoridade e na 
supervisão de 
desempenho. A sua 
equipe é motivada 
por recompensas ou 
é repreendida com 
punições. Trata-
se de um tipo de 
gestão controladora, 
com regras e limites 
bem defi nidos, com 
foco em resultados 
de curto prazo. 
Os procedimentos 
são padronizados, 
as tarefas são 
direcionadas e bem 
defi nidas e busca-se 
a mensuração e a 
redução de falhas 
por meio de rotinas 
efi cientes.
44
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
O líder que utiliza o estilo transacional age pautado na autoridade e na 
supervisão de desempenho. A sua equipe é motivada por recompensas ou é 
repreendida com punições. Trata-se de um tipo de gestão controladora, com 
regras e limites bem defi nidos, com foco em resultados de curto prazo. Os 
procedimentos são padronizados, as tarefas são direcionadas e bem defi nidas e 
busca-se a mensuração e a redução de falhas por meio de rotinas efi cientes.
Entenda que o líder transacional tem como objetivo aumentar a 
produtividade e cumprir as demandas.
Nesse estilo de liderança, o líder não tem como função compartilhar suas 
ideias, experiências, muito menos inspirar os liderados. O foco está na efi ciência 
e efi cácia das operações. O líder transacional está sempre preocupado com o 
aumento das vendas, com a participação de mercado da empresa, com os lucros 
auferidos. Não é seu objetivo transformar a organização (WRIGTH, 2000).
Você saberia responder que tipo de organização pode se 
benefi ciar de líderes transacionais?
Os líderes transacionais podem ser efi cazes em organizações com estruturas 
mais rígidas, com rotina bem defi nida, sem espaço para experimentações ou 
quebra de padrões. Alguns tipos de indústrias, que possuem ambientes com 
grandes riscos de segurança ou altos investimentos direcionados, podem se 
benefi ciar desse estilo de liderança.
O comando de um líder transacional também pode ser benéfi co para 
organizações que estejam passando por difi culdades, que apresentem um 
ambiente caótico, em crise ou que demandem decisões autoritárias. 
45
LIDERANÇA Capítulo 1 
1 (Questão Banca Fundação Carlos Chagas, Prefeitura de Macapá, 
2018, Administração) Entre as abordagens mais contemporâneas 
sobre a liderança no âmbito das organizações, emerge o conceito 
de liderança transacional, a qual: 
a) Busca a transformação dos liderados com a superação de 
difi culdades e desenvolvimento de habilidades individuais. 
b) Também conhecida como carismática, baseada nas características 
de personalidade do líder. 
c) É baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em 
função do atingimento dos objetivos indicados pelo líder. 
d) É referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com 
a adequação do estilo do líder ao momento vivenciado. 
e) Propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo 
e não às tarefas executadas. 
2 (Questão Fundação Carlos Chagas, DPE-RS, 2013) A liderança 
transacional:
a) Sugere que os líderes atuem em nove estilos situacionais de 
liderança baseados em resultados.
b) Implica remodelar estratégias organizacionais para que os 
subordinados alcancem resultados.
c) Não é considerada uma liderança carismática, uma vez que 
se propõe a identifi car os níveis de desenvolvimento dos 
colaboradores para que o líder consiga obter os melhores 
resultados.
d) Leva em consideração a preocupação dos líderes em atuar com 
foco em resultados.
e) Refere-se às trocas diárias que ocorrem entre líderes e 
subordinados, ao desempenharem rotineiramente suas funções.
5 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional é um estilo de liderança em que o líder incentiva, 
inspira e motiva seusempregados a inovar e promover mudanças que levarão às 
organizações a crescer e moldar seu futuro. 
46
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
A ideia central desse estilo de liderança é que os empregados são 
inspirados a seguir o exemplo de um líder que seja autêntico. 
A liderança transformacional foi criada por James V. Downton, 
em 1973. James Burns, em 1978, expandiu o conceito e, em 1985, o 
pesquisador Bernard M. Bass o ampliou quando incluiu formas de medir 
seu sucesso. Apesar desse estilo de liderança ter se desenvolvido na 
década de 1970, ainda é efi caz, principalmente, em organizações que 
necessitam de inovação e agilidade para atingir seus objetivos.
A ideia central desse 
estilo de liderança é 
que os empregados 
são inspirados a 
seguir o exemplo de 
um líder que seja 
autêntico.
De acordo com Burns (2003), o líder transformacional procura 
motivos potenciais nos seus seguidores, tende a satisfazer as 
suas necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma 
pessoa total. O resultado desse relacionamento é estímulo mútuo 
e a elevação que converte os seguidores em líderes. É a partir 
da convivência com o seguidor que o líder retira a sua fonte de 
informação de que necessita para exercer o seu papel. Como uma 
vida de mão dupla, o líder não só infl uencia como é infl uenciado.
Burns (2003) explica que líderes reais, líderes que ensinam e 
são ensinados por seus seguidores adquirem diversas habilidades 
na experiência diária, no treinamento, em situação de trabalho, ao 
liderarem com outros líderes e seguidores.
É um estilo de gestão que deve estar apoiado na cultura da 
organização e deve ser um exemplo vindo do alto escalão, percorrendo 
todas as camadas organizacionais. O objetivo é criar um ambiente em 
que o empregado tenha mais autonomia para tomar decisões e possa 
usar a sua criatividade para encontrar novas soluções para problemas 
antigos, que afl igem a organização. 
Observe que, mesmo tendo sido criado há décadas, o conceito de 
liderança transformacional parece ter sido desenvolvido sob medida 
É um estilo de 
gestão que deve 
estar apoiado 
na cultura da 
organização e 
deve ser um 
exemplo vindo 
do alto escalão, 
percorrendo todas 
as camadas 
organizacionais. 
47
LIDERANÇA Capítulo 1 
para o mundo atual de negócios, marcado pela volatilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade, trazidas pela globalização e aceleração 
tecnológica. 
Esse estilo de liderança se diferencia dos demais porque procura 
medir e detectar a infl uência do líder sobre seus liderados. Para 
isso, são utilizados quatro elementos que caracterizam a liderança 
transformacional e o tipo de impacto que ela tem sobre os liderados: 
o carisma, a estimulação intelectual, a inspiração motivacional e a 
consideração individual. O Quadro 8, a seguir, apresenta os signifi cados 
de cada um desses itens.
O objetivo é criar um 
ambiente em que o 
empregado tenha 
mais autonomia 
para tomar decisões 
e possa usar a sua 
criatividade para 
encontrar novas 
soluções para 
problemas antigos, 
que afl igem a 
organização.
QUADRO 8 – CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DE LÍDERES TRANSFORMACIONAIS
Carisma
O carisma é o comportamento mais crítico da liderança transformacional. Os 
líderes transformacionais devem mostrar respeito pelos outros e construir uma 
relação de confi ança, desenvolvendo uma referência de poder e infl uência sobre 
seus seguidores, os estimulando a alcançar níveis mais altos de desempenho.
Estimulação 
Intelectual
Um líder de estimulação intelectual ajuda seus seguidores a olharem velhos 
problemas com novas e distintas perspectivas. Os líderes nesta dimensão 
estimulam seus seguidores a se esforçarem para serem inovadores e criativos 
frente aos questionamentos, ao reformular problemas e atacar situações antigas 
de novas formas. Novas ideias e soluções criativas são solicitadas aos seus 
seguidores e são inseridas no processo de identifi cação de problemas e busca 
de soluções.
Inspiração 
Motivacional
A inspiração motivacional é a aptidão do líder de constituir uma visão e comu-
nicá-la de forma entusiasmada aos liderados, inspirando-os a encontrar novas 
oportunidades e possibilidades. O espírito individual e de grupo é despertado. 
Entusiasmo e otimismo são exibidos. O líder encoraja seus seguidores a 
vislumbrarem estados futuros atraentes com os quais eles podem alcançar algo 
atraente para si mesmos.
Consideração 
Individual
Estes líderes tendem a prestar muita atenção às diferenças individuais entre 
seus seguidores. Treinar e aconselhar empregados com atenção pessoal 
individual, caracteriza tipicamente este fator. Os líderes nesta dimensão prestam 
atenção na necessidade de cada indivíduo para realização e crescimento, 
agindo como treinadores e mentores. Seguidores são desenvolvidos sucessiva-
mente para seu nível de potencial mais alto.
FONTE: Bass e Avolio (1994)
Observando os elementos dispostos no Quadro 8, entende-se que, no estilo 
de liderança transformacional, o líder é capaz de transformar e mudar a realidade 
do ambiente em que atua. É um líder capacitado para resolver problemas (simples 
ou complexos), é visionário, estrategista e comprometido com o desenvolvimento 
de seus liderados. 
48
 LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo
A liderança transformacional foca na melhoria da inovação, na 
agilidade dos processos de geração de ideias e nas abordagens 
criativas para solução de problemas diversos. Os líderes 
transformacionais tendem a ser mais proativos nas suas práticas 
empresariais, assumem riscos calculados e usam a inovação para 
defi nir estratégias (BASS; AVOLIO, 2004; ARHAM; MUENJOHN, 
2012).
O líder transformacional está presente em organizações para as quais a 
inovação e a agilidade são vitais. O seu trabalho é moldar a cultura e a estrutura 
da empresa para enfrentar, com efi cácia, as mudanças que ocorrem no ambiente 
organizacional. O líder transformacional deve ser capaz de otimizar a atuação da 
sua equipe, motivá-la e direcioná-la à nova estratégia, com foco em objetivos de 
longo prazo.
Observe o Quadro 9, apresentado a seguir. Ele apresenta um resumo dos 
principais aspectos relacionados à liderança transformacional.
QUADRO 9 – PROCESSOS DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
ESTRATÉGIAS DE INFLUÊNCIA Envolvimento das pessoas na execução das tarefas. Esti-
mulando a autoconfi ança.
OBJETIVO DO LÍDER COM RE-
LAÇÃO AO LIDERADO Mudança de atitudes, crenças e valores dos liderados.
TÁTICAS DE INFLUÊNCIA As competências especializadas e as relações de lealdade 
entre ambos.
CONCEPÇÃO PROJETADA 
SOBRE OS LIDERADOS
Os liderados são vistos como pessoas que visam à autorre-
alização e ao desenvolvimento de todos.
RELAÇÃO ENTRE LÍDER E 
LIDERADO Confi ança e justiça.
PROCESSO DE INFLUÊNCIA Seguem o exemplo do líder.
EFEITOS POSSÍVEIS Os liderados se empenham, desenvolvem-se e aumentam a 
sua autonomia e autorrealização.
FONTE: Cunha e Rego (2007)
49
LIDERANÇA Capítulo 1 
5.1 O PAPEL DO LÍDER 
TRANSFORMACIONAL
Segundo Cunha e Rego (2007), o papel do líder transformacional é:
• Orientar a sua necessidade de poder em benefício da organização e de 
seus seguidores. Deve estar interior e exteriormente preocupado com o 
bem do grupo, da organização ou da sociedade como um todo.
• Estar disposto, em determinados momentos, a se sacrifi car em prol do 
grupo, da organização.
• O seu objetivo não deve ser a conquista da idolatria por parte dos seus 
seguidores, mas obter a adesão desses, em virtude de seus ideais de 
liderança.
• O seu foco deve estar no desenvolvimento dos integrantes da sua 
equipe, por isso, deve proporcionar apoio, mentoria e oportunidades de 
crescimento.
• Tolerar e fomentar a expressão de pontos de vista diferentes de membros 
do grupo.
• Tratar cada seguidor como indivíduo único, com suas especifi cidades.
• Fomentar os valores de lealdade, justiça, igualdade, honestidade, dos 
direitos humanos, da verdade,