Teoria e Princípios da Administração Escolar

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MÓDULO DE: 
 
TEORIA E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTORIA: 
 
Me. JOÃO CARLOS DOS SANTOS MONTEIRO 
 
Me. RICARDO BELINSKI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
 
 
Copyright © 2014, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
 
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Módulo de: TEORIA E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
Autoria: Me. João Carlos dos Santos Monteiro 
 
Revisão e Ampliação: Me.. Ricardo Belinski 
Revisão de Originais: Me. Juliane Martins 
 
Primeira edição: 2003 1ª 
Revisão: 2005 
 
2ª Revisão: 2008 
3ª Revisão: 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
 
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA 
 
http://www.esab.edu.br 
 
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Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
 
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Apresentação 
 
 
A Administração Escolar pode ser vista por diversos ângulos. A visão adotada neste trabalho 
está relacionada com a origem da Administração como ciência da otimização de recursos 
organizacionais em vista de uma missão. A finalidade da aplicação das funções 
administrativas é garantir a perpetuidade de uma instituição ao longo de décadas e assim, 
atender com qualidade a sociedade na prestação de serviços. Neste Módulo, não será feita 
distinção entre iniciativa pública e privada na área de Administração Escolar, visto que 
ambas devem buscar a eficiência e a eficácia em sua estruturação administrativa para 
buscar os melhores resultados na relação custo/benefício. 
 
 
 
Objetivo 
 
 
Este Módulo objetiva oferecer uma visão ampla e geral das principais teorias administrativas 
vigentes no século XX. Para contextualizar o nascimento da Administração Científica vamos 
buscar os fundamentos do Método Científico, assim como a influência da organização 
hierárquica do Exército e da Igreja Católica. Por fim, vamos estudar as principais funções 
administrativas em uma organização. A Administração Escolar, neste contexto, é vista como 
a migração de teorias administrativas antes aplicadas às áreas industriais e agrícolas. A 
escola; como instituição situada na área de prestação de serviços, pode garantir a qualidade 
em seus processos mediante a aplicação correta das teorias administrativas, inclusive pelo 
seu planejamento estratégico de marketing e recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ementa 
 
 
Contexto da Administração Escolar; Metodologia da Qualidade Total e suas normas 
internacionais; Origem da Administração Científica; Principais teorias administrativas; 
 
Reestruturação e reengenharia; Educação na História do Brasil; Just in time e a gestão de 
estoque zero; Influência do Exército e da Igreja Católica na estrutura das organizações; 
 
Atividades da organização: marketing, finanças, produção, recursos humanos; Globalização 
e a construção da escola ideal. 
 
 
Sobre o Autor 
 
 
Ricardo Belinski é Mestre em Administração de Empresas pela PUCPR e Master in Business 
Administration (MBA) em Gestão Estratégica de Empresas, pela UFPR. Sua dissertação 
abordou a Gestão Universitária, na ótica da Gestão do Conhecimento Organizacional. É 
professor de cursos de graduação e pós-graduação lato sensu nas áreas de Comunicação, 
Administração e Saúde. Também é jornalista profissional diplomado pela PUCPR e editor da 
Revista Eletrônica Genitrix. É especialista em Educação a Distância, pelo SENAC Paraná. 
Atua como consultor de negócios, de Comunicação e Educação on-line. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 ........................................................................................................................................................................ 8 
 
Construção da Escola Ideal ................................................................................................................................... 8 
 
UNIDADE 2 ..................................................................................................................................................................... 10 
 
Planejamento, Organização, Direção e Controle ..................................................................................... 10 
 
UNIDADE 3 ..................................................................................................................................................................... 15 
 
O Perfil do Administrador ..................................................................................................................................... 15 
 
UNIDADE 4 ..................................................................................................................................................................... 18 
 
A Administração como uma Ciência Social ................................................................................................ 18 
 
UNIDADE 5 ..................................................................................................................................................................... 21 
 
Princípios Científicos .............................................................................................................................................. 21 
 
UNIDADE 6 ..................................................................................................................................................................... 25 
 
As Ciências Humanas e Exatas ....................................................................................................................... 25 
 
Principais Pensadores ........................................................................................................................................... 27 
 
UNIDADE 7 ..................................................................................................................................................................... 31 
 
Tradição e Autoridade ........................................................................................................................................... 31 
 
UNIDADE 8 ..................................................................................................................................................................... 38 
 
A Tática e a Estratégia dos Exércitos ............................................................................................................ 38 
 
UNIDADE 9 ..................................................................................................................................................................... 43 
 
Estados Nacionais ................................................................................................................................................... 43 
 
UNIDADE 10 ................................................................................................................................................................... 47 
 
Teorias Administrativas ......................................................................................................................................... 47 
 
UNIDADE 11 ................................................................................................................................................................... 52 
 
Racionalismo no Trabalho ................................................................................................................................... 52 
 
UNIDADE 12 ...................................................................................................................................................................58 
 
Teoria Clássica da Administração ................................................................................................................... 58 
 
UNIDADE 13 ................................................................................................................................................................... 66 
 
Teoria das Relações Humanas ......................................................................................................................... 66 
 
UNIDADE 14 ................................................................................................................................................................... 74 
 
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Estilos de Liderança ............................................................................................................................................... 74 
 
UNIDADE 15 ................................................................................................................................................................... 79 
 
Abordagem Neoclássica....................................................................................................................................... 79 
 
UNIDADE 16 ................................................................................................................................................................... 87 
 
Administração por Objetivos (Apo) .................................................................................................................. 87 
 
UNIDADE 17 ................................................................................................................................................................... 94 
 
Abordagem Estruturalista .................................................................................................................................... 94 
 
UNIDADE 18 ................................................................................................................................................................ 102 
 
Abordagem Sistêmica da Administração .................................................................................................. 102 
 
UNIDADE 19 ................................................................................................................................................................ 111 
 
Abordagem Contingencial da Administração .......................................................................................... 111 
 
UNIDADE 20 ................................................................................................................................................................ 115 
 
Conceitos de Marketing ..................................................................................................................................... 115 
 
UNIDADE 21 ................................................................................................................................................................ 121 
 
Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas ...................................................... 121 
 
UNIDADE 22 ................................................................................................................................................................ 127 
 
Administração Financeira ................................................................................................................................. 127 
 
UNIDADE 23 ................................................................................................................................................................ 132 
 
Administração de Materiais .............................................................................................................................. 132 
 
UNIDADE 24 ................................................................................................................................................................ 136 
 
Conceito de Qualidade ....................................................................................................................................... 136 
 
UNIDADE 25 ................................................................................................................................................................ 142 
 
Just in Time ............................................................................................................................................................. 142 
 
UNIDADE 26 ................................................................................................................................................................ 146 
 
Metodologia 5s ....................................................................................................................................................... 146 
 
UNIDADE 27 ................................................................................................................................................................ 148 
 
Reengenharia ......................................................................................................................................................... 148 
 
UNIDADE 28 ................................................................................................................................................................ 155 
 
Contextualização Histórica da Administração Escolar ....................................................................... 155 
 
UNIDADE 29 ................................................................................................................................................................ 161 
 
Globalização e suas Implicações .................................................................................................................. 161 
 
UNIDADE 30 ................................................................................................................................................................ 167 
 
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Um Novo Recomeço ........................................................................................................................................... 167 
 
GLOSSÁRIO ............................................................................................................................................................... 168 
 
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................................... 169 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 
 
Objetivo: Os princípios da Administração podem ser aplicados à Instituição Escolar. 
 
 
Construção da Escola Ideal 
 
Os problemas presentes na Educação Brasileira infiltraram-se 
diretamente nas escolas. 
 
No discurso governamental oficial e da classe dominante, a escola é 
vendida como a panaceia e cura de todos os males de um sistema de exclusão social e de 
exploração dos trabalhadores. Para muitos, a escola significa capacitação para o emprego 
em um mundo sem garantias a longo prazo. Na era da globalização, as empresas buscam 
países em que o custo da mão de obra seja qualificada e com baixo custo, simultaneamente. 
 
 
Os investimentos estatais em educação são insuficientes para qualificar o cidadão para o 
emprego, e muitas famílias não possuem renda suficiente para manter seus filhos nas 
melhores escolas particulares. O foco do Estado está em participar da economia globalizada, 
sobretudo pela exportação de seus produtosem vista de manter um superávit e reservas 
para enfrentar os períodos de recessão econômica. 
 
O Administrador Escolar está imerso nesse ambiente turbulento e globalizado. Qualquer 
mudança na economia mundial pode representar menos investimentos na Educação 
Brasileira, ou ainda menor poder aquisitivo da classe média que usufrui da escola particular. 
 
Nesse ambiente, o Administrador Escolar , mais que um mero educador, é o responsável 
pela otimização dos recursos disponíveis para promover a Educação. Estes recursos podem 
ser pessoas, prédios, tecnologias. Mas quais são as técnicas que podem ser usadas para 
realizar este trabalho? Esse será o tema deste Módulo. 
 
 
 
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A questão não é vender fórmulas prontas, mas promover uma diretriz, uma linha de conduta 
que propicie a eficácia da estrutura de ensino-aprendizagem. Este breve estudo da História 
da Administração deve servir de base para uma linha de pensamento. O modelo autoritário 
da Administração no princípio do século XX está cedendo, aos poucos, terreno para 
princípios democráticos nas organizações. Na Escola não poderia ser diferente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 
 
Objetivo: Entender que é preciso planejar, dirigir, controlar, organizar os recursos humanos e 
materiais disponíveis a fim de atingir os objetivos organizacionais. 
 
 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e CONTROLE. 
 
O posicionamento de um Administrador Escolar deve ser, essencialmente, democrático e 
 
profissional. A gestão de uma instituição educativa deve utilizar o que há de melhor nas 
 
teorias de Administração. Para administrar uma escola, hoje, é preciso planejamento, 
 
organização, direção e controle, mas de um modo diferenciado: 
 
Planejamento: O Planejamento Escolar é diferenciado daquele da Administração 
 
Tradicional. Esse planejamento é participativo. A comunidade escolar (pais, alunos, 
professores e direção) reunida deve responder a quatro perguntas básicas. Quais são os 
nossos objetivos? Quais são as nossas reais possibilidades de atingi-los? Quais os 
melhores métodos e estratégias para atingi-los? Quais indicadores de desempenho 
devem ser adotados para acompanhar a melhoria do processo? A participação de todos 
neste projeto pedagógico é fundamental, pois, na realidade, o que se pretende atingir é o 
consentimento, a sensação de tomar parte, de que as opiniões particulares são 
importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouco para formar o todo. Por 
outro ângulo, a Escola tem uma parte, uma contribuição particular. Os pais que 
participam desse projeto devem receber uma cópia dele e, obviamente, assim envolvidos 
continuarão em casa os caminhos trilhados pela escola, ajudando-a sobremaneira; 
 
Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de ensino: 
Grêmios Estudantis, Associação de Pais e Mestres, Congregação de Professores, a cada 
um destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto pedagógico) para 
realizar tarefas específicas dentro da Escola, fornecendo os subsídios necessários que 
devem ser cumpridos, tais como: Leis, Normas e Resoluções do Ministério da Educação 
 
 
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e Cultura (MEC), Governo Federal, Estadual e Municipal. As tarefas distribuídas podem 
variar. Instituição da Grade Curricular Mínima, horários das aulas, escolha de material 
escolar, opção pelo uniforme e critérios de avanço dos próprios alunos; 
 
Direção: Na Escola Pública a Direção deve ser eleita pela comunidade escolar, através 
do voto direto, secreto e nominal. Os diretores têm de possuir a legitimidade para exercer 
suas funções, acompanhados pelo Conselho Escolar. Decidir sobre sanções é altamente 
espinhoso e deve ser respaldado pelo Conselho. Não é fácil lidar com a indisciplina e 
danos ao patrimônio da escola, a melhor opção sempre deve ser coletiva. O trabalho 
deve ser comunitário, em que o “Eu farei...” possa ser substituído pelo, “Nós faremos...”. 
Este culto à pessoa do líder tem de ser abolido do ambiente escolar, pois o esse é uma 
das funções da Educação. A liderança democrática do Administrador Escolar é, sem 
dúvida, o centro da escola atual; 
 
Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de desempenho 
foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implementá-los sistematicamente 
para verificar se a realidade corresponde às metas e objetivos do projeto pedagógico. O 
controle exercido é o feedback do sistema escolar. As eventuais distorções devem ser 
comunicadas ao Conselho Escolar e à Associação de Pais e Mestres que, por consenso, 
devem mudar de tática e reorientar o rumo do sistema escolar. 
 
O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é chamado de 
Gestor Escolar, pois demarca a mudança do autoritarismo para a democracia. Alguns dizem 
que é teórico, impossível de ser implementado, de qualquer forma, existem pessoas que 
sempre serão do contra. Enquanto alguns assim se posicionam, outros, de mente, mais 
aberta tentam mais claramente atingi-lo. Enxergam um novo mercado que se descortina. 
 
Mais cheio de desafios, onde o trabalho em equipe é fundamental. 
 
A sociedade atual tem como um dos principais critérios a qualidade. Com os problemas nas 
políticas educacionais do país, portanto, a Escola Privada, mesmo em busca do lucro é a 
opção para uma parcela da população.. 
 
 
 
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. Na escola pública, a otimização dos recursos significa fazer mais com o dinheiro público, 
além de garantir a qualidade da infraestrutura e do seu corpo docente. 
 
Querer dissociar a Escola das organizações produtivas é uma ficção poética. Tudo está 
profundamente entrelaçado: mercado, trabalho, produção, conhecimento e escola. Algumas 
empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da Educação estão criando suas 
próprias universidades corporativas, para formar o profissional para seu quadro de recursos 
humanos. Com o acesso “facilitado”, pelas faculdades privadas, ao ensino superior, o 
vestibular possa a ter importância apenas para as melhores escolas públicas brasileiras. 
Sobram vagas nas instituições particulares, mas a população não possui renda suficiente 
para investir em sua formação superior. 
 
O Administrador Escolar é o responsável pela gestão de uma das mais importantes 
instituições modernas de formação do cidadão para a sociedade e para o trabalho. A Escola 
 
Este Módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à instituição escolar. 
Aqui, a Escola é vista como uma instituição com missão, objetivos, valores e processos que 
devem ser otimizados. Iniciando este estudo pela História da Administração e suas 
influências sobre o processo produtivo da sociedade. Por fim, critérios d,e qualidade serão 
apresentados para serem aplicados ao processo administrativo da Escola. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os principais significados docontrole na Administração: 
 
a) Controle como função coercitiva: é negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, 
manipulativo; 
b) Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um 
sistema; 
 
c) Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo 
administrativo. 
 
Os controles podem ser usados para: 
 
 
Padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão,procedimentos escritos; 
 
Proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da 
exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade; 
Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa; 
 
Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou 
pelos níveis organizacionais; 
Medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do 
desempenho do pessoal ou pela supervisão direta; 
Como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, através da articulação 
de objetivos em um planejamento. 
 
 
Fonte :Decorrência da Teoria Neoclássica. Disponível em: 
 
<http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf> 
 
ou link curto 
 
http://bit.ly/w1wbEy 
 
Acesso em: 31 jan. 2012 
 
 
 
 
 
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Como o controle é exercido em sua Instituição Escolar? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escolha uma instituição educativa e descreva as características de sua gestão escolar, 
a partir das funções administrativas estudadas na unidade 2 (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 
 
Objetivo: Entender que o Administrador é uma pessoa que usa algumas técnicas formais 
para cumprir sua missão. O Administrador Escolar também deve ter habilidades e 
competências, ou seja, o gerenciamento de uma instituição educacional. 
 
 
 
 
Perfil do Administrador 
 
 
 
O Adiministrador 
 
O Administrador moderno deve estar atento a todos os 
pormenores de sua instituição de trabalho. Quanto mais alto seu 
cargo na hierarquia organizacional maiores serão suas 
responsabilidades. Assim, o Administrador Escolar é o responsável 
pela sua instituição, quer por ser proprietário, quer por ser eleito 
por seus pares. 
 
Para o Administrador, o conhecimento das técnicas de Administração irá lhe auxiliar até certo 
ponto, pois além da técnica está o ser humano: imprevisível, inconstante, arredio, de 
opiniões altamente contraditórias. É justamente isto que torna administrar tão difícil e ao 
mesmo tempo excitante e compensador. É uma tarefa técnica e humana, simultaneamente. 
 
O Administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce liderança e acima 
de tudo media conflitos dentro de uma organização. Por incrível que possa parecer esta é 
sua principal tarefa: mediar os conflitos, as discussões com o intuito de chegar a um 
denominador comum aceito por todos, partindo daí, para a consecução dos objetivos 
organizacionais. Partilhar de uma única visão organizacional é a principal tarefa do 
Administrador. 
 
 
 
 
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Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem mensagens 
estranhas de seus gerentes na vida real. A seguir, alguns exemplos: 
 
A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio usando cartões de 
segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima quarta-feira e os empregados 
receberão seus cartões em duas semanas. (Esta foi a mensagem vencedora, de Fred 
Dales, Microsoft, Redmond, WA). 
 
E-mail não deve ser usado para passar informações ou dados, somente negócios da 
empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company). 
 
“Minha chefe” “passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta de 25 páginas só 
porque precisava de correções. Ela disse que o disquete que eu a entreguei estava 
danificado, e que não era possível editá-lo. O disquete que eu dei para ela estava protegido 
contra gravação. (CIO, Dell Computers). 
 
Mensagem do chefe: “Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo o que eu mando.” 
 
(Executivo de marketing, Citrix Corporation). 
 
Obviamente estes administradores não estavam contribuindo para o desempenho satisfatório 
de suas empresas. O Administrador não é um chefe, pois esta posição relaciona-se com o 
autoritarismo, condição ultrapassada na moderna gestão de negócios. Sua imagem está 
mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma liderança eficaz. Ter poder, 
mas sem liderança, pode ser catastrófico em uma instituição escolar. 
 
O Professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao Administrador, relaciona três 
delas: 
 
A. Habilidade técnica: é exatamente quando o Administrador usa todo embasamento 
teórico para a realização de suas tarefas. Esta habilidade é adquirida pela educação, 
estudo e perseverança; 
 
B. Habilidade humana: é, entre as três, talvez a mais difícil já que se trata de conhecer 
as motivações e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma liderança eficaz; 
 
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além disso, o Administrador deve saber ouvir as pessoas e desenvolver a inteligência 
 
emocional; 
 
C. Habilidade conceitual: é a habilidade da visão global, do seu próprio posicionamento 
dentro da organização e dos seus liderados. Com esta habilidade o Administrador 
deve dirigir suas ações voltadas para o todo organizacional, excluindo-se as pressões 
imediatas do grupo. 
 
 
 
 
 
O que define a inteligência de uma pessoa? Além do teste do Quociente Intelectual 
 
(QI), um novo conceito está sendo incorporado na Educação de Jovens E Adultos: a 
Inteligência Emocional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOTTMAN, John Mordechai. Inteligência emocional e a arte de educar nossos 
filhos: como aplicar os conceitos revolucionários da inteligência emocional para uma 
compreensão da relação entre pais e filhos. 38. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997. 
231 p. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 
 
Objetivo: A Administração é uma ciência social que pode ser aplicada a qualquer tipo de 
organização, seja privada ou pública, seja filantrópica ou lucrativa. A Escola, se bem 
administrada, tem seu futuro garantido em uma economia capitalista e globalizada. 
 
 
A Administração como uma Ciência Social 
 
A Administração é a condução racional das atividades em uma 
organização, seja esta lucrativa ou não lucrativa. A tarefa básica a 
que se propõe é cumprir um objetivo ou missão, por meio das 
pessoas. É o modo de propiciar a cooperação de todos em torno 
 
de um único projeto. Propõe-se a dar unidade de propósitos, incentivar o trabalho 
participativo, exercer liderança, promover o dinamismo e adaptabilidade empresarial diante 
dos desafios do mercado. 
 
A Administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre todos os 
setores de uma empresa, permitindo que todas as decisões, entre todos os departamentos, 
tenham uma direção única de acordo com uma estratégia maior. Esta estratégia é um 
planejamento antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades da organização; 
englobando desde a simples redução de custos, em um departamento, até ganhos 
percentuais de participação no mercado. 
 
A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela comunidade 
acadêmica, tendo em vista a realização de todas as atividades do calendário letivo, assim 
como a definição das metas e objetivos para cada um dos setores da escola. 
 
A palavra Administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que significa para, junto 
a, com o radical ministratio ou minister, significando prestação de serviço e subordinação ou 
obediência, respectivamente. Administração é a ciência social que estuda todas as 
 
 
 
 
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atividades de um empreendimento,objetivando que seus propósitos sejam alcançados da 
maneira desejada. 
 
A Administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação organizacional 
inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, em um segundo 
momento, para o estudo do conjunto de órgãos e funções. Mais tarde são desdobrados em 
uma enorme gama de variáveis, para, finalmente, nos dias atuais, voltar-se ao entendimento 
de organização como um sistema composto de subsistemas. 
 
Obviamente, hoje, o objeto de estudo da Administração é por demais complexo já que é um 
emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por sua vez, interage 
incessantemente recebendo e enviando influências ao exterior, ou seja, ao meio ambiente. 
Em um primeiro momento, pode parecer complicado entender o inter-relacionamento de 
tantas variáveis. De fato, o estudo da Administração não pode ficar circunscrito ao interior 
das empresas, visto que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado. Hoje, 
entende-se que, o Administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos específicos: a 
visão intraorganizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta (eliminando os 
desperdícios, reduzindo custos, selecionando e treinando mão de obra), e com outra visão 
mais do que atento às eventuais mudanças que possam ocorrer no campo econômico, 
tecnológico, político, ecológico e de usos e costumes da sociedade, na qual está inserida sua 
realidade. Procurando, sempre que possível, fazer uma previsão: do quanto, para quem e 
por quanto tempo se produzir determinado bem econômico. 
 
A Administração Escolar também deve levar em consideração o ambiente interno e externo 
para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do engajamento de seus alunos na 
atual sociedade. 
 
É bem verdade que um produto vendável agora deixe de sê-lo em poucos dias devido ao 
aumento ou queda dos juros; à declaração de grupos ecológicos que podem reclamar que 
este ou aquele produto é ofensivo à natureza; à proibição de uma autoridade eclesiástica se 
refutando a determinado comportamento por motivos religiosos; ou simplesmente o início de 
uma nova estação com muita ou pouca chuva. É preciso ter um olho no peixe e outro no 
 
 
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gato, sob pena de ver-se o fracasso da organização. Para não ser surpreendido contra os 
imprevistos do mercado, é preciso estar bem informado, tendo acesso aos meios de 
comunicação e usando técnicas de inteligência competitiva. Deste modo, a busca pelo 
conhecimento é o melhor conselho a quem se propõe a administrar um pequeno ou grande 
empreendimento. 
 
 
 
METODOLOGIA CIENTÍFICA 
 
A Administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do 
Método Científico preconizado por René Descartes (1596-1650) em seu livro O 
Discurso do Método. Neste livro, este grande filósofo francês expôs seu 
método filosófico de como pensar o mundo. 
 
Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas Escrituras 
(Bíblia). A visão que se tinha do mundo era puramente especulativa, acreditava-se que a 
Terra era chata e que havia abismos após os mares, tudo isso sem nenhuma comprovação 
científica. A revolução de Descartes foi justamente neste ponto, quando disse que toda 
verdade precisava de comprovação pela observação dos fenômenos. Ele, naquela época, foi 
contra a visão religiosa de todos e convenceu a si mesmo e a boa parte dos homens de que 
a razão era a única maneira de se chegar a um conhecimento seguro. Desta forma, firmou-
se, no tempo, sua contribuição junto com os mais variados pensadores em três preceitos 
básicos, hoje integrantes do método científico. Estes preceitos são atualmente aceitos por 
todos os pesquisadores em ciências naturais ou sociais. São eles: 
 
a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações possíveis; 
 
b) Analisar cada informação decompondo-a; 
 
c) Com base nas observações e na análise, formular leis ou conceitos de aplicação 
geral, objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenômenos. 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 
 
Objetivo: Entender os princípios do Método Científico e métodos mentais utilizados nas 
ciências. 
 
 
Princípios Científicos 
 
Estes preceitos são também acompanhados de princípios, também aplicados por todos os 
cientistas e pesquisadores modernos. Eles são os mesmos preconizados por Descartes no 
século XVII. 
 
São eles: 
 
a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar como 
verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente aquilo que é 
realmente verdadeiro. “Cogito, ergo sum” (Penso, logo existo), este dito de Descartes 
resume bem o seu pensamento ao propor este princípio. Incrivelmente ele chegou à 
conclusão de que a única coisa que ele tinha certeza era que duvidava de tudo e se 
ele duvidava, significava que ele pensava e se pensava, significava que era um ser 
pensante daí, a sua existência; 
 
b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou decompor cada 
problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua melhor 
adequação e solução, e resolvê-las, cada uma separadamente. O mais importante 
neste princípio é que problemas menores se tornam mais claros na mente das 
pessoas que assim tendem a resolvê-los mais rapidamente e facilmente; 
 
c) Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os 
pensamentos e o raciocínio das pessoas, começando pelos assuntos mais fáceis e 
simples, caminhando imediatamente em seguida para os mais difíceis; 
 
 
 
 
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d) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer, em tudo, 
recontagens, verificações e revisões as mais gerais possíveis, de modo a certificar-se 
de que nada foi omitido ou esquecido. 
 
Mais tarde Isaac Newton (1642-1727) completou o pensamento de Descartes: 
 
a) Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos análogos. É a 
regra da síntese; 
 
b) Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos sobre os quais é 
possível fazer experimentações. É a regra da extrapolação; 
 
c) Considerar toda a proposição obtida por indução a partir da experiência, até que um 
novo fenômeno venha contradizê-la. É a regra da indução. 
 
 
 
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO 
 
Os princípios anteriores são até hoje utilizados, mas não basta conhecê-los, é necessário 
aplicá-los e, para isto, faz-se imperativo conhecer os dois tipos de processos mentais de 
composição das soluções dos problemas: 
 
A indução: Este é o processo mental pelo qual, os dados concretos e singulares, da razão 
humana, atingem níveis mais elevados de abstração e generalizações, nos quais se situam 
as leis e as teorias científicas. Partindo da realidade, o cientista, neste caso o Administrador, 
procura as regras gerais que, uma vez formuladas, propiciam uma maneira de prever o 
futuro. É bom salientar que tentar prever o futuro é planejar e esta é uma das funções 
administrativas. Este tipo de pensar é conhecido como método indutivo, pois a mente parte 
das particularidades para o geral.; 
 
A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, a razão chega a 
suas aplicações particulares, utilizando implícita ou explicitamente um raciocínio silogístico 
(duas proposições, chamadas premissas, são debatidas e confrontadas para se chegar a 
uma terceira, chamada conclusão). No método dedutivo a mente segue um sentido inverso 
 
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ao da dedução, ou seja, do geral procura-se entender as particularidades de um objeto, 
animal ou problema. 
 
O métodocientífico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem 
vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar 
determinado fim. É o que fazer, é a estratégia da ciência. 
 
Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura, mais perfeita, 
algum tipo de atividade, arte ou ofício. É o como fazer, pois é a tática. 
 
 
 
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO 
 
A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e verificável da 
realidade. O conhecimento científico, fruto desejável da ciência pelo método científico, tem 
algumas particularidades, a saber: 
 
Busca e aplica leis; 
 
Depende de investigação metódica; 
 
É aberto, porque reconhece ser falível; 
 
É analítico, por decompor o todo; 
 
É comunicável; 
 
É explicativo; 
É sistemático; 
 
É útil; 
 
É verificável; 
 
Atém-se aos fatos; 
 
 
 
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Pode fazer predições, por meio dele pode-se imaginar o amanhã; 
Requer exatidão e clareza; 
 
Transcende os fatos, propiciando sua comparação. 
 
Pode-se também definir o que é racional e irracional, o que é razão, ou então falar do real ou 
do imaginário. Mas estes temas são filosóficos e escapam do objetivo do assunto em debate, 
que é o arcabouço teórico da Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 6 
 
Objetivo: Conhecer os pensadores que deram origem à racionalidade moderna. 
 
 
As Ciências Humanas e Exatas 
 
O século XVI foi uma época de profundas transformações na visão do mundo do homem 
ocidental. Foi marcada por uma verdadeira paixão pelas descobertas. No tempo e no espaço, 
abrem-se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas doutrinas filosóficas dos gregos. 
Estas doutrinas, apesar oriundas do século V a.C., revestem-se de uma sabedoria nova, em 
oposição às concepções da Idade Média. Tudo é sacudido por uma onda reformista, e as 
certezas oriundas da fé são todas colocadas em dúvida pela racionalidade. 
 
Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram-se em um único corpo de conhecimento, 
foi só a partir do Renascimento, com a adoção do Método Científico, que as duas formas de 
conhecimento humano dissociaram-se; cada uma tendo sua posição no conhecer o mundo. 
 
Assim, a sociedade separou o poder político do poder religioso, cada um com seus princípios 
e abrangência social. 
 
a) Agrippa de Nettesheim (1487 - 1535), nascido em Colônia, após passar em revista 
todos os domínios do saber humano, proclama “a incerteza e a fragilidade das 
ciências”. O pensador português Francisco Sanchez (1552 - 1632) submeteu a exame 
crítico a faculdade humana de conhecer e concluiu: “Não se sabe de nada”. Michel de 
Montaigne (1533 - 1592), grande ensaísta francês, dá um passo adiante e declara: “O 
homem não sabe nada porque ele não é nada”. 
 
O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as superstições, o erro 
escamoteado em certeza, o fanatismo da opinião pessoal que pretendia se impor como 
verdade a qualquer preço, embora sem fundamento racional. Apesar de tão profundas 
críticas, estes pensadores ficaram de mãos vazias, não dispunham de nada que substituísse 
 
 
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os dogmas da fé que imperava em sua época. Montaigne acreditava, então, que o ceticismo 
era a única posição do sábio diante da certeza aparentemente inatingível pelos homens. 
 
As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos 
proclamaram a certeza sobrenatural da fé, até que no final deste mesmo 
século Francis Bacon (1561 - 1626) propõe um novo caminho, ou seja, o 
método sustentado pela observação e pela experiência. Propunha o 
princípio do que se convenciona chamar hoje de “Método Científico”. 
 
b) René Descartes (1596 - 1650) afirma que sua única certeza inabalável seria: “Se 
duvido, penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa experiência: 
se duvidar de novo; pensarei de novo e, se quiser duvidar de que estou duvidando só 
posso fazê-lo pensando a dúvida de que duvido”, manifestando profunda insatisfação 
com o que se apresentava como conhecimento em seu mundo. Propõe uma nova 
crença, que a partir dele passará a animar a investigação científica e filosófica: a fé na 
razão, uma razão concebida a partir do pensamento lógico/matemático. 
 
c) Galileu Galilei (1564 - 1642) salientou a importância das observações científicas 
 
serem expressas em uma linguagem matemática precisa 
(medições de peso, quantidades específicas, tempo de reação 
cronometrado). Em seu modo de se expressar, dizia que o livro 
da natureza estava escrito em linguagem matemática. Dizia 
ainda que: “é necessário medir o que é mensurável e tornar 
mensurável aquilo que não é”. 
 
As ideias desses pensadores, em conjunto, formaram o modo do mundo ocidental em fazer 
ciência. Foram criticados em suas respectivas épocas, especialmente pelos seguidores do 
Filósofo grego Aristóteles, que preconizavam que para se conhecer a verdade precisava-se 
unicamente da reflexão filosófica. Muitos foram seus seguidores e divulgadores, e o método 
por eles preconizado é o prevalecente atualmente. As ciências naturais o utilizam nos 
estudos dos fenômenos físicos. 
 
 
 
 
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Deste modo, as ciências naturais, da natureza ou exatas são todas aquelas quantificáveis 
como a Matemática, a Biologia, a Botânica, a Medicina, a Zoologia, entre outras. Nessas, o 
pesquisador se mantém como observador neutro, sem exercer influências em seu objeto de 
estudo, procurando descobrir regularidades ou leis que possam reger ações presentes e 
futuras. Nestas ciências o importante é reproduzir o fenômeno estudado na quantidade e 
qualidade desejadas com o claro objetivo do entendimento e controle. 
 
 
 
 
PRINCIPAIS PENSADORES 
 
Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenômenos produzidos 
pelo próprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas, revoluções, 
preconceitos de toda espécie, religiões, e viram que seria necessário também estudá-los, 
pois a sociedade não poderia ficar no controle da natureza e ignorar os seus movimentos. Os 
fenômenos sociais eram igualmente importantes para a sobrevivência da própria sociedade e 
não poderiam permanecer no anonimato. 
 
d) Augusto Comte (1798 - 1857), o fundador do Positivismo, foi o primeiro pesquisador a 
demonstrar interesse sistemático pelos fenômenos sociais. Defendia a 
unidade de todas as ciências e a aplicação da abordagem científica à 
realidade social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma 
hierarquia de ciências: a Matemática ocupava o primeiro lugar, e a nova 
ciência que pretendia inaugurar a Sociologia ou “Física Social”, o último lugar. Para 
Comte, cada ciência dependia do desenvolvimento da que a precedeu. Assim, a 
Sociologia não poderia existir sem a Biologia, que não poderia existir sem a Química, 
e assim por diante. 
 
e) Émile Durkheim (1858 - 1917), preocupado, como Comte, com a ordem na sociedade 
e com a primazia desta sobre o indivíduo, também se posicionou a favor 
da unidade das ciências. Tomando “os fatos sociais como coisas”, 
defendia que o social é real e externo ao indivíduo, ou seja, o fenômeno 
 
 
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social, como o fenômeno físico, é independente da consciência humana e verificável 
pela experiência dos sentidos e da observação. Tinha a visão de que a ciência social 
serianeutra e objetiva, na qual sujeito e objeto do conhecimento estão radicalmente 
separados. 
 
f) O Filósofo alemão Wilhelm Dilthey (1833 - 1911) foi um dos primeiros a criticar o 
uso da metodologia das ciências naturais pelas ciências sociais, em função da 
diferença fundamental entre o objeto de estudo delas. 
 
Nas ciências naturais, os cientistas 
conhecidos de forma objetiva, como 
microscópio; 
 
lidam com objetos externos passíveis de serem por 
exemplo, um micróbio sob as lentes de um 
 
Enquanto as ciências sociais lidam com emoções, valores, subjetividades. Por exemplo, a 
paixão nacional pelo futebol. Esta diferença se traduz em diferenças nos objetivos e nos 
métodos de pesquisa, ou seja, não é possível se utilizar nenhum instrumento material para 
se medir a paixão pelo futebol. 
 
Para Dilthey, portanto, os fatos sociais não são possíveis de quantificação, já que cada um 
deles tem um sentido próprio, diferente dos demais, fazendo que cada caso concreto seja 
compreendido em sua singularidade. Deste modo, as ciências sociais devem se preocupar 
com a compreensão de casos particulares e não com a formulação de leis generalizantes, 
como fazem as ciências naturais. 
 
g) Para Max Weber (1864 - 1920) os cientistas sociais pesquisam os significados das 
ações sociais de outros indivíduos e deles próprios, sendo, portanto, sujeito e objeto 
de suas pesquisas. É, pois, impossível destacar a sociedade do pesquisador, já que 
influências diretas entre este e o meio social. A presença do pesquisador, por si só, 
alteraria as condições reinantes daquele momento de interação social. 
 
Os principais métodos propostos para o estudo dos fatos sociais são os seguintes: 
 
Frédéric Le Play ensina a Observação Direta, controlável e objetiva, ou o método das 
monografias; 
 
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Franz Boas vem com seu Trabalho de Campo; 
 
Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem métodos de pesquisa qualitativa 
somados com modelos conceituais próximos da Psicologia e Psicanálise; 
 
Malinowski apresenta sua Observação Participante; 
 
ClifFyol Geertz, um dos principais expoentes da Antropologia atual, propõe sua 
abordagem interpretativa. 
 
Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a Pesquisa Social, sugere que o 
pesquisador negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que isto é 
possível, já que nas ciências sociais o objeto de estudo são seres humanos e, por isso 
mesmo, passível de exprimir seus sentimentos. Advoga, então, que a observação pura e 
simples não induz a formação de nenhum conhecimento novo, antes pode levar a enganos 
interpretativos. 
 
 
 
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 
Assim, a Administração é uma ciência social, pois lida com ações humanas, motivações 
individuais e grupais, produtividade e interação interpessoal, procurando compreender estes 
fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma compreensão e conseguir a consecução 
do objetivo maior que é a realização dos planos empresariais. 
 
Apesar disso, a Administração (por ser uma ciência social) se utiliza de muitos parâmetros 
das ciências naturais para realizar suas medições e quantificações, afinal ela tem um papel 
predominantemente econômico e, por isso, mesmo faz-se imprescindível o uso de padrões 
quantitativos, sem perder de vista seu caráter predominantemente social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Max Weber, Sociólogo alemão falecido em 1918, foi um dos primeiros cientistas 
sociais importantes a levar em conta a importância da religião ou da mentalidade 
religiosa na configuração da Economia Política. O objetivo dele foi refutar a tese de 
 
Karl Marx, segundo a qual o capitalismo nascera somente da exploração do homem 
pelo homem. 
 
Para Weber, o moderno sistema econômico teria sido impulsionado por uma 
mudança comportamental provocada pela Reforma Luterana do século 16. Ocasião 
quando dela emergiu a seita dos calvinistas com seu forte senso de predestinação e 
vocação para o trabalho. 
 
Fonte: Max Weber, religião e ciência. Disponível em: 
 
<http://educaterra.terra.com.br/voltaire/cultura/2005/04/02/000.htm> 
 
ou link curto 
 
http://bit.ly/yKPhYj 
 
Acesso em: 31 jan. 2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 
 
Objetivo:Entender que a hierarquia é um dos princípios da vida em sociedade. 
 
 
Tradição E Autoridade 
 
A tradição e a autoridade podem ser consideradas como as duas principais bases das 
formas primitivas de organização da atividade econômica. 
 
A tradição, como base da organização social, política e econômica, dominou os sistemas que 
garantiam a continuidade do seu esforço produtivo, “transmitindo”, como observa Heilbroner, 
as várias e necessárias tarefas de geração a geração, segundo o costume e o hábito: o filho 
acompanhava o pai, e o sistema era preservado. 
 
Nesses sistemas, os escassos recursos disponíveis não seriam distribuídos por orientação 
de uma autoridade central. Não seriam também alocados segundo as indicações do sistema 
de preços, mesmo porque as comunidades que recorreram à tradição para sua organização 
econômica não possuíam um sistema monetário capaz de suportar o funcionamento de um 
aparelhamento produtivo guiado pelos preços dos recursos mobilizados e dos produtos afinal 
obtidos. A tradição era mesmo a única condutora da ação econômica: os recursos eram 
utilizados segundo esquemas que não se alteravam com o tempo. As ocupações eram 
tradicionalmente transmitidas no reduto da própria organização familiar, de tal forma que se 
perpetuavam as fontes de suprimento dos bens e serviços necessários. “No Antigo Egito”, 
observou Adam Smith, “todo homem era obrigado, por princípio religioso, a seguir a 
ocupação de seu pai; e cometia o mais horrível sacrilégio se a trocasse por outra”
. 
 
Mas é também no Egito que serão encontradas formas primitivas de organização baseadas 
na autoridade. Atividades como a construção de pirâmides era desenvolvidas a partir de 
ordens emanadas de uma eficiente organização central, que comandava igualmente toda a 
ação econômica da sociedade. 
 
 
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Nas organizações baseadas na tradição, os problemas da organização social e da 
sobrevivência econômica eram solucionados pelo caráter hereditário das ocupações e pela 
transmissão, de geração para geração, dos principais conhecimentos produtivos 
acumulados. Conversas nas organizações, com base na autoridade, os mesmos problemas 
admitiam solução diferente: era um poder central que então indicava como deveriam ser 
utilizados os recursos disponíveis, quais os objetivos principais do sistema e ainda de que 
forma seria procedida a repartição do produto obtido. Os controles centralizados é que 
comandavam as atividades, então subordinadas a uma disciplina autoritária. 
 
Nas primitivas organizações, fundamentadas na autoridade, esclarece G. A. Steiner, os 
controles econômicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade em seus menores 
detalhes. O modelo típico era o controle central, em graus variáveis, sobre salários, preços, 
custo dos serviços profissionais, produção, propriedade e distribuição de mercadorias e 
serviços. As estradas, os mercados, as terras, e, praticamente, todas as outras facilidades 
existentes eram possuídas, em geral, diretamente pelo Estado. Essas autocracias eram 
usualmente fundadas em uma sanção religiosa para domínio e controle. Os faraós egípcios, 
por exemplo, eram frequentemente encarados como os representantes terrenos da suprema 
divindade. 
 
 
 
DIVISÃO DO TRABALHO 
 
Esse mistode autoridade e sanção religiosa acompanhou toda a humanidade durante sua 
história. As punições se efetuariam nesta vida e na pós-morte. Pode-se citar o caso brasileiro 
de Tiradentes, que teve o corpo esquartejado e casa demolida e salgada para que seu mau 
exemplo não se perpetuasse. No geral, se tem que considerar que as pessoas eram sempre 
escravas de alguma coisa. De uma autoridade que se originava de crenças sobrenaturais, de 
um rei déspota, de um líder militar ou simplesmente de um sistema de produção que atrelava 
o indivíduo a este ou àquele meio de produção. De qualquer forma, a Administração sempre 
existiu, como citado anteriormente, intrínseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se 
tornaria impossível a simples repartição do trabalho entre os homens. Os primeiros homens 
 
 
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se reuniram com o objetivo da autoproteção, ou seja, a partir da necessidade de 
sobrevivência, verificamos intuitivamente que seria obrigatória alguma divisão do trabalho 
dentro do grupo: uns pescariam, outros caçariam, plantariam e os mais fortes cuidariam da 
proteção do grupo diante dos predadores e outros grupos hostis. Daí para a noção de 
autoridade foi um curto caminho e a humanidade engatava sua marcha na história. 
 
Várias são as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel Koening, em 
seu livro Elementos de Sociologia, diz que o “Filósofo inglês Thomas Hobbes, um dos 
primeiros de uma série de pensadores dos séculos XVII e XVIII, preocupado com a origem 
dos fenômenos, inclusive da sociedade humana, conclui que o homem foi, no início, pouco 
mais do que um selvagem, levando uma vida isolada e egoísta, visando apenas à satisfação 
de seus próprios desejos e impulsos. O homem primitivo estava sempre em guerra com 
outros homens, e vivia no terror perene de ser atacado e morto pelos vizinhos. Com o tempo, 
no entanto, compreendeu que, reunindo-se em bandos e concordando em viver em paz com 
os vizinhos, seria capaz de livrar-se das condições insuportáveis em que se encontrava. A 
sociedade organizada emergiu desse período da existência humana”. 
 
Para Hobbes, o homem em seu estado natural é mau; daí, a máxima: “O 
homem é o lobo do homem”. Jean-Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, 
afirmando que não houve esse estado de luta na fase primitiva do homem. 
 
Afirmou que ele nasce bom. Contudo, para atingir o seu progresso, mediante um contrato 
social, cria a sociedade humana, que corrompe o homem, tornando-o mau. O contrato social 
seria uma espécie de acordo tácito, onde os homens renunciam a sua liberdade para viver 
na proteção da sociedade, de modo que, ao nascer, obrigatoriamente, fosse endossado sob 
pena de sermos expulsos e jogados no ambiente hostil existente fora da comunidade. 
 
Opinião semelhante foi a de John Locke, que também não concordou com a teoria de 
Hobbes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
 
Na Bíblia tem um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os 
antigos com respeito à organização das suas atividades. O trecho extraído 
é do livro do Êxodo, capítulo 18, versículos 13 a 27: 
 
Ao outro dia assentou-se Moisés para dar audiência ao povo, que se 
apresentava diante dele, desde a manhã até à tarde. 
14
 E seu sogro, tendo visto tudo o que 
ele fazia ao povo, disse: Que é isto que tu fazes com o povo? Por que estás tu só assentado, 
e todo o povo esperando desde a manhã até à tarde? 
15
 Ao qual Moisés respondeu: O povo 
vem a mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. 
16
 E quando entre eles sucede haver 
alguma diferença, vêm ter comigo, para que eu julgue entre eles, e para que lhes mostre os 
preceitos de Deus, e as suas leis. 
17
 Não fazes bem, disse Jethro. 
18
 Tu te consomes com 
um trabalho vão, a ti e a este povo, que está contigo: este é um trabalho sobre as tuas 
forças, e tu só não o poderás aturar (grifo nosso). 
19
 Mas ouve as minhas palavras e 
conselhos, que te vou a dar, e será Deus contigo. Presta-te ao povo naquelas cousas, que 
dizem respeito a Deus, para expores ao Senhor os seus requerimentos. 
 
20
 Para lhes ensinares as cerimônias, e o modo com que devem honrar a Deus; o caminho, por 
onde devem andar; e as obras que devem fazer. 
2 1
 Mas escolhe de entre os do povo uns tantos 
homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que aborreçam a avareza: e 
do número destes homens constitui a uns no governo de mil, a outros de cem, a outros de 
cinquenta, a outros de dez, 
22
os quais julguem o povo em todo o tempo, porém que te deem 
conta do que for de mais suposição, e eles julguem somente os negócios menos graves. Desta 
sorte, o peso que te oprime virá a ser mais leve, sendo repartido entre outros. (grifo nosso). 
23
 Se 
fizeres isto, cumprirás com o que Deus manda; poderá ser capaz de executar as suas ordens; e 
todo este povo voltará em paz para suas casas. 
24
Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o que seu 
sogro lhe sugerira. 
25
 E tendo escolhido de entre todo o povo de Israel homens de valor, os 
constituiu príncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez, 
26
 os quais faziam justiça ao povo em todo o tempo: mas davam conta a Moisés de todos os 
negócios mais difíceis, sentenciando eles somente os 
 
 
 
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mais fáceis. (grifo nosso). 
27
 “E Moisés despediu seu sogro, o qual, voltando se recolheu 
para a sua terra.” 
 
Jetro, o sogro de Moisés, obviamente deu estes conselhos baseado em algum tipo de 
organização que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura hierárquica 
deveria ser de origem egípcia. Deve-se atentar que o conselho consistia da maneira de como 
recrutar o pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que 
aborreçam a avareza) e na repartição da autoridade (uns governarem mil, outros cem, outros 
cinquenta, outros dez). Este tipo de estrutura piramidal foi eficiente, possibilitando a 
sobrevivência do povo de Israel diante das enormes dificuldades encontradas na fuga do 
 
Egito para a Terra Prometida (Canãa) e influenciou extraordinariamente os primeiros 
estudiosos da Administração. Afinal, os teóricos teriam de partir de algum ponto e este tipo 
de organização foi vitoriosa e ainda o é, pois continua a ser utilizada em várias organizações 
modernas como as forças armadas, polícias, grupos de vigilância. 
 
Quando, no início da Era Cristã, o Apóstolo Paulo empregava o termo grego ekklesia (Igreja), 
referia-se não apenas aos grupos locais de cristãos, mas também a toda a cristandade, isto 
é, ao conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo. 
 
A História da Igreja de Cristo começou com a ação evangélica dos 
apóstolos e de outros seguidores de Jesus, que se espalharam por todo 
o mundo conhecido difundindo os ensinamentos do Cristo. Por serem de 
origem judaica, os primeiros cristãos adotavam as orações e rituais da 
religião de Israel. Mas, logo no início do século I, o Cristianismo passou a adquirir 
características próprias, distinguindo-se do Judaísmo e rumando para a miscigenação com 
outras culturas. 
 
A preocupação dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da doutrina quanto 
dos rituais permitiu que o Cristianismo criasse uma hierarquia respeitada e poderosa, capaz 
de resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo o Império Romano por se recusarem 
a cultuar as divindades pagãs, os primeiros cristãos foram obrigados a se organizar na 
clandestinidade. Apesar disso, a Igreja fortaleceu-se: padres e missionários pregavam 
 
 
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secretamente e os rituais ganhavam cada vez mais popularidade. E, depois de séculos de 
perseguição,ela foi reconhecida pelo imperador romano Constantino, passando então a 
gozar de liberdade a partir do século IV. Porém, a hierarquia da Igreja Católica ultrapassa as 
ideologias e os regimes políticos ao longo dos séculos. 
 
Por meio de sua longa história, a Igreja tem sofrido cismas, isto é, divisões, que sempre 
resultam na formação de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante dessas 
cismas foi o iniciado por Calvino e Lutero no século XVI, resultando no movimento chamado 
Reforma Protestante. Mas a tendência protestante de considerar as igrejas locais como 
autônomas tem raízes no Cristianismo Primitivo, quando as referências a uma igreja (a de 
 
Alexandria, por exemplo) indicavam um grupo religioso chefiado por determinado Bispo. 
 
Estas igrejas quase autônomas possuíam em comum a unidade de comando e de 
propósitos. Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade doutrinária e 
hierárquica, enquanto outras pregam a descentralização. Mas o termo Igreja, em sentido 
amplo, refere-se apenas à Igreja Católica, chefiada pelo Papa (abreviatura de Pontifex 
Altissimo Petri Apostolorum), considerado vigário de Cristo na Terra e Bispo de Roma. 
Administrativamente, a Igreja divide-se em dioceses (territórios submetidos à autoridade dos 
bispos ou arcebispos), as quais, por sua vez, se subdividem em paróquias, que são 
entregues aos cuidados dos sacerdotes ou párocos. 
 
As questões doutrinárias e de disciplina eclesiástica são decididas pelas assembleias de 
bispos chamadas Concílios, que têm caráter deliberativo. Mas assume importância cada vez 
maior o Sínodo, assembleia instituída pelo papa, que reúne todo o episcopado católico de 
tempos em tempos. 
 
A estrutura da Igreja Católica, sem dúvida, foi a mais prontamente estudada pelos primeiros 
teóricos da Administração. Sua organização extremamente simples, sua hierarquia de 
basicamente três níveis, sua unidade de propósito (evangelizar o mundo) e sua longa história 
no tempo, resistindo a divisões, mudança de sistemas produtivos (Imperialismo Militar dos 
Romanos, Sistema Feudal e agora o Capitalismo) é algo surpreendente na escala das 
realizações humanas, anterior a ela só mesmo os antigos e primeiros estados que não 
 
 
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resistiram sequer aos primeiros seis séculos da Era Cristã. A contribuição da igreja é 
exatamente em cima de sua abrangência no tempo que, de longe, ultrapassa todos os 
esforços de todas as modernas organizações no critério de longevidade e motivação de seus 
membros. 
 
As universidades e escolas ocidentais estão intimamente relacionadas ao trabalho da Igreja 
 
Católica em educar as novas gerações segundo os princípios cristãos. Contudo, nas últimas 
décadas, estas duas instituições estão cada vez mais atreladas aos interesses de 
investidores privados, além de domínio de governos laicos, segundo uma concepção de 
Estado desvinculado de determinada religião. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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37 
 
 
 
UNIDADE 8 
 
Objetivo: A organização do exército também exerceu grande influência na Teoria da 
Administração, portanto, nesta unidade serão estudadas a formação e a estruturação das 
forças armadas. 
 
 
A Tática e a Estratégia dos Exércitos 
 
Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos 
entravam em conflito, o impasse podia ser resolvido pela negociação. 
 
Entretanto, se a questão era complexa demais para permitir um acordo 
entre as partes, se nenhum dos grupos tivesse superioridade de força 
suficiente para impor a solução que lhe convinha, se os interesses em 
 
jogo fossem grandes demais para que um dos lados acabasse cedendo, então esses grupos 
recorriam à guerra. 
 
Na época, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o 
nomadismo e se tornando sedentários, as guerras visavam a disputar as 
terras mais férteis para o cultivo. A princípio, o governante era o próprio 
chefe militar, e todos os homens eram chamados à luta. 
 
Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a divisão do 
trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propósito maior de manter a 
unidade de um determinado agrupamento de indivíduos. No Estado a violência se 
centralizou. É ele o detentor da força, que deve aplicá-la, seja para defender o povo de um 
inimigo, seja para fazer cumprir suas leis. Para usar essa violência, o Estado especializou 
homens em lutar. Desta forma nasceu o exército. 
 
Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580 a.C., o poder 
faraônico constituiu pela primeira vez um exército regular. Anteriormente, havia milícias 
regionais, comandadas por autoridades civis, e que só eram convocadas em caso de 
 
 
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necessidade. Após a expulsão dos hicsos, o exército passou a ter caráter permanente. 
Apenas nas ocasiões em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso é que este 
exército admitia a participação de combatentes não profissionais. 
 
Na Mesopotâmia, onde as poucas terras férteis entre os rios Tigre e o Eufrates eram 
disputadas, os assírios organizaram-se em uma nação de guerreiros. O Estado confundia-se 
com o Exército, e seus comandantes formavam a classe mais poderosa. Entre 1300 a.C. e 
 
612 a.C., mantiveram uma numerosa força militar permanente. Além da superioridade em 
homens e equipamentos, contavam com outra eficaz arma de combate: o terror. Como 
advertência aos inimigos, costumava-se exibir em gaiolas os adversários capturados, aos 
quais amputavam orelhas, nariz ou outros órgãos, depois os empalavam ou esfolavam vivos. 
 
No Império Persa, embora os guerreiros constituíssem uma das camadas da nobreza, o 
exército regular compunha-se apenas de um pequeno núcleo de Infantaria, apoiada pela 
cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um recrutamento geral, e 
disso resultava a formação de um gigantesco exército, o maior da Antiguidade. Pela falta de 
treinamento, contudo, esse enorme exército se apresentava como uma massa 
desorganizada, o que lhe custou ser batido várias vezes pelos gregos, numericamente 
inferiores, nas Guerras Médicas (entre 493 e 479 a.C.), e mais tarde pelas tropas de 
 
Alexandre da Macedônia. 
 
 
 
 
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE 
 
A organização política grega, em cidade-estado, impediu a existência de um exército fixo de 
numeroso contingente na Península Helênica. Esparta, a cidade grega que mais se 
preocupou com a organização de um exército, jamais possui um efetivo de homens em 
armas que fosse numericamente significativo. Os gregos tampouco valorizaram a cavalaria, 
e as forças das cidades-estados compunham-se basicamente de infantes. Estas deficiências 
eram compensadas por couraças e elmos que propiciavam eficiente proteção aos 
combatentes, bem como o armamento de lanças e espadas leves, que asseguravam 
 
 
 
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mobilidade à tropa. Mas os generais gregos se sobressaíram, sobretudo, na estratégia 
militar, planejando antecipadamente suas batalhas. 
 
A Administração coletou a metodologia do planejamento estratégico e a execução desta 
diferença entre a guerra e as batalhas, ou seja, a estratégia e a tática. 
 
Assim os 11 mil soldados de Milcíades derrotaram, na batalha de Maratona, força persa 12 
vezes superior. O planejamento valeu também a outro ateniense, Temístocles, na vitória 
naval de Salamina sobre os mesmos invasores. Leônidas resistiu nas Termópilas a tropas 
cem vezes superiores. E, finalmente, o espartano Pausânias e o ateniense Aristides 
eliminaram a ameaça persa, quando,em Platéia, bateram tropas três a quatro vezes mais 
numerosas. 
 
O gênio militar da Antiguidade foi, sem dúvida, Alexandre da Macedônia. Seu exército 
possuía uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis compactas fileiras 
de soldados armados com uma lança de sete metros de comprimento, a Larissa. Essa tropa 
blindada era reservada para ataques frontais ao inimigo, pois, a despeito de sua ação 
mortífera, possuía pouca mobilidade. O fustigamento do adversário, os ataques pelos flancos 
e as manobras de envolvimento eram deixados à cavalaria e aos “psiloi”, infantaria de 
armamentos mais leves. A falange era protegida por unidades de atiradores de funda e 
arqueiros. Além disso, Alexandre foi precursor da “artilharia”, introduzindo a catapulta e a 
balestra como armas de guerra. Foi também o primeiro a agregar “físicos” ao exército, que 
se destinavam a prestar socorros médicos aos combatentes feridos. 
 
Durante a campanha da Ásia Menor, o exército de Alexandre não possuía mais que 30 ou 40 
mil homens; mas sua organização, aliada ao seu gênio militar, fez com que jamais sofresse 
uma só derrota. 
 
Os romanos notabilizaram-se não só pela organização militar, mas também pelas formações 
táticas que imprimiam às suas tropas. A princípio, a vida militar era privilégio dos cidadãos de 
Roma e os estrangeiros e escravos não participavam da luta. Mesmo porque os combatentes 
deveriam possuir suas próprias armas, o que implicava uma seleção financeira na 
composição das tropas. 
 
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Com a expansão de Roma, esse critério foi paulatinamente abandonado, e as populações 
urbanas passaram a se engajar em massa nas legiões romanas. A motivação patriótica foi 
cedendo lugar à profissionalização do exército. A lealdade a Roma foi substituída pela 
confiança no chefe da tropa. Por essa razão, quando o império se desintegrou, o exército 
romano dividiu-se em vários grupos fiéis aos seus generais e aos interesses dos diversos 
povos que compunham a tropa. 
 
Um exército consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em quatro legiões. 
 
Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja missão era geralmente a de defender os 
flancos do corpo central de infantaria. Uma legião tinha em regra 4500 homens e 300 
cavalos. No campo de combate formava três linhas de soldados (agrupados conforme a 
idade). Seu armamento e as táticas que empregava tornaram-na um modelo de precisão, 
mobilidade, flexibilidade e ação de choque. 
 
A Administração chegou a estudar a influência da liderança no ambiente empresarial, 
sobretudo a liderança carismática e seus seguidores. Quais são os efeitos de uma liderança 
carismática em uma instituição escolar? Como ficam as decisões racionais? 
 
Esta divisão entre setores e departamentos foi assumida pela Administração como a 
formação tática de guerra no mundo dos negócios. A divisão do trabalho exige 
especialização e, atualmente, um conjunto de habilidades e competências para exercer 
diversos papéis na instituição escolar. 
 
No entanto, a despeito de o exército romano haver sido o mais poderoso da Antiguidade, 
houve um momento em que toda a sua pujança periclitou diante da ação dos elefantes e do 
gênio militar de Aníbal Barca. Este comandante cartaginês, à frente de uma tropa de 
mercenários, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas décadas, causando 
terrível devastação em toda a Itália. Algumas vezes o cenário muda e velhas fórmulas que 
deram certo passam a não surtir efeito. Como isso acontece na Administração Escolar? 
 
Depois da queda de Roma, o exército desapareceu como instituição. Os povos guerreiros 
que esmagaram a cidade fizeram-no pela sua força numérica, pois eram hordas 
desorganizadas, isto é, sem um líder. Não possuíam máquinas de guerra e combatiam sem 
 
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qualquer plano tático. A desordem interna, governantes incompetentes e a dissolução dos 
costumes também contribuíram para a queda do Império Romano, mas, mesmo assim, o 
modelo romano de organização influenciou toda a civilização ocidental. 
 
Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 - 814) institui o serviço militar 
obrigatório para todos os proprietários com mais de seis hectares de terra. Entretanto, essa 
organização não sobreviveu à sua morte. O intricado sistema de soberania e vassalagem, 
em prática no período feudal, levou à formação de núcleos isolados de guerreiros, formados 
pelos senhores feudais e seus vassalos. Desta maneira, todos os nobres possuíam uma 
espécie de guarda pessoal, que passava o maior tempo a lutar entre si. 
 
 
 
INFLUÊNCIA ORIENTAL 
 
O fanatismo religioso foi a base do exército árabe, que no século VII varreu a Ásia, a África e 
a Europa. Diziam que “A espada é a chave do céu e do inferno”, e, pela luta, os cavaleiros de 
Alá pretendiam atingir a salvação. As forças muçulmanas viviam em acampamentos militares 
e engrossavam suas fileiras recrutando homens entre os povos conquistados, aos quais 
armavam de espadas, dardos, arcos, adagas e cimitarras. A cavalaria era reservada aos 
árabes armados de espadas retas e lanças de quase dois metros. 
 
A partir do século XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, para participar 
das Cruzadas e assim combater os muçulmanos. Os grandes senhores apresentavam-se 
poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com armamento mais leve e servos 
desarmados. Mas não chegaram a constituir um exército, e, com frequência, agiam 
isoladamente. 
 
Entre os séculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, começaram a surgir 
tropas mercenárias, dirigidas por guerreiros profissionais (os capitães de ventura), que 
combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes formavam verdadeiros exércitos, 
em cujo comando se notabilizaram os “condottieri”, que desempenharam importante papel 
nas lutas entre as cidades marítimas italianas e os “landsknechts” suíços. 
 
 
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UNIDADE 9 
 
Objetivo: Compreender a influência das forças armadas na organização empresarial. 
 
Estados Nacionais 
 
 
Os exércitos permanentes nasceram com a formação dos Estados nacionais, organizados 
pelas monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldeões dos compromissos que os 
ligavam à terra do senhor, desde que ingressassem no exército; de outro, sendo uma força 
profissional e melhor equipada, o exército real tornou-se superior ao dos nobres feudais. 
 
Foi a vitória final sobre o Sistema Feudal que dominou a Europa durante toda a Idade Média. 
Significou também o fim das tropas mercenárias que espalhavam o terror e a destruição por 
todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da França, que suprimiu por força 
da lei, em 1439, este tipo de organização em todo seu território. 
 
Max Weber, Sociólogo alemão do início do século XX, relaciona a formação do 
exército moderno à própria formação do Capitalismo. Assim como o Capitalismo 
se caracterizou pela perda por parte dos trabalhadores de seus meios de 
produção (os instrumentos de trabalho), assim também o Estado Nacional retirou 
dos soldados os seus meios de combate (as armas), extinguindo os exércitos de 
 
ventura e os soldados mercenários, e instituiu o exército permanente subordinado apenas 
aos desígnios do Estado. 
 
Enquanto isso, as armas de fogo começaram a substituir as armas brancas nos campos de 
batalha. Como consequência, a guerra de movimento sucedeu-se à guerra de posição, a 
cavalaria ficou relegada a um segundo plano, e foi valorizada a infantaria. Paralelamente, 
surgiu um novo processo bélico: a artilharia. A Administração moderna utiliza tática de 
posicionamento no mercado, ou seja, para cada serviço oferecido há um nicho no mercado. 
 
 
 
 
 
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Os exércitos nacionais, instrumentos indispensáveis à consolidação dos Estados Modernos, 
foram cada vez mais aprimorados. No fim do século XVII, Louvois, ministro da Guerra de 
 
Luís XIV, estabeleceu no exército o critério de promoções por merecimento (anteriormente 
os comandos eram comprados), organizou batalhões e criou uma seção de intendência. 
 
 
 
OS EXÉRCITOS MODERNOS 
 
Mas, o verdadeiro fundador do exército moderno foi o Imperador Frederico II, o Grande, da 
Prússia (1712 - 1786). Instituiu o serviço militar universal e obrigatório, fixando os critérios de 
dispensa, exonerações e promoções, e deu particular atenção aos problemas de 
adestramento. Com a ajuda do General Scharnhost, criou o Estado Maior para assessorar os 
oficiais de linha. Desta forma ele determinou a separação entre planejamento e execução, ao 
mesmo tempo, integrava estas duas atividades administrativas, pois os oficiais do staff (ou 
Estado Maior) eram depois transferidos para a linha de frente e aqueles que estavam em 
ação retornavam para o planejamento. Isto dava um perfeito entrosamento entre os militares, 
pois ambas as partes do seu exército conheciam em profundidade as particularidades entre 
si. 
 
Este princípio passou a ser utilizado na Administração: a capilaridade entre o planejamento e 
a execução, a fim de tornar a estratégia empresarial única e uníssona. 
 
As forças militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros teóricos da 
Administração, pode-se resumir como principais contribuições reconhecíveis no breve 
histórico anterior o que segue: 
 
Unidade de comando - cada subordinado só pode ter um superior; 
 
Escala hierárquica - níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e 
responsabilidade; 
 
Autoridade delegada - com o aumento do número de pessoas na organização houve 
necessidade de delegar poderes; 
 
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Formação do Estado Maior - introdução do setor de assessoria, também conhecido 
por staff; 
 
Direção - todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. 
Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que seja 
compreendida corretamente; 
 
Disciplina - obediência às normas e regulamentos; 
 
Planejamento - as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas. As 
decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O 
Administrador ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder 
minimizar essa incerteza; 
 
As motivações humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras diferentes: 
pelo medo, como o terror aplicado pelos primeiros exércitos, equivalente atualmente 
ao medo de demissão, corte na produtividade, má avaliação de desempenho nos 
formulários; e por incentivos como promoções, prêmios, bônus, melhores salários; 
 
Estratégia - o antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em 
larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, pode-se definir a 
estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global 
visando a atingir objetivos em longo prazo; 
 
Tática - é o esquema específico de emprego de recursos humanos, técnicos, 
financeiros dentro de uma estratégia. No plano militar, uma mobilização de tropa é 
uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. Uma guerra requer uma ou mais 
estratégias; cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA 
 
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: 
 
A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos 
organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (nos 
exércitos os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas os setores internos), 
pois procura alcançar metas departamentais. A estratégia é composta de muitas 
táticas simultâneas e interligadas entre si; 
 
A estratégia se refere aos objetivos situados em longo prazo (a guerra), enquanto a 
tática se refere a objetivos situados a médio e curto prazo (a batalha); 
 
A estratégia é definida pela alta Administração, enquanto a tática é da 
responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade da empresa. 
 
 
 
 
 
A Arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV a.C. pelo estrategista 
conhecido como Sun Tzu. 
 
O tratado é composto por treze capítulos, onde em cada capítulo é abordado um aspecto 
da estratégia de guerra, de modo a compor um panorama de todos os eventos e 
estratégias que devem ser abordados em um combate racional. 
 
Acredita-se que o livro tenha sido usado por diversos estrategistas militares através da 
história. 
 
Fonte: A Arte da Guerra. Disponível em: 
<http://pt.wikipedia.org/wiki/A_Arte_da_Guerra> ou link curto 
http://bit.ly/y0DaI1 Acesso 
em: 31 jan. 2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 10 
 
Objetivo: Analisar que a abordagem clássica da Administração prevê o uso racional do 
planejamento. A partir da implantação dos princípios da Administração Científica de Taylor e 
Fyoll conferiu a alguns países a liderança mundial na produtividade e combate ao 
desperdício de recursos. 
 
 
Teorias Administrativas 
 
As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve visão sobre seus principais 
pressupostos e encaram a instituição a partir de um determinado ponto de vista. Algumas 
são mais técnicas, outras são mais humanas e outras levam em consideração a influência do 
meio ambiente nos negócios. 
 
Tendo a indústria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam a aumentar a 
produtividade, a eficiência dos recursos e a garantir um crescimento sustentável no 
capitalismo. No final do século XX, as teorias administrativas passaram a considerar também 
o setor de serviços e a produção agropecuária dentro das premissas administrativas, 
contudo, de modo adaptado. 
 
 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
No começo do século XX, o crescimento industrial, resultante da Primeira e Segunda 
Revolução Industrial havia proporcionado problemas administrativos que pareciam 
impossíveis de serem sanados. Afinal, como gerenciar eficazmente a produção? 
 
O Empirismo com que os empresários tratavam seus problemas de linha de produção 
ocasionava tremendos prejuízos. Havia problemas de comunicação entre os proprietários e 
os setores de produção. Cada operário fazia o que sabia fazer melhor e de maneira não 
padronizada. Os departamentos dentro das empresas pareciam competir entre si por ganhos 
salariais e muitos trabalhadores, vendo a supervisão deficiente, simplesmente atrasavam a 
 
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produção com o intuito de valorizar seu trabalho. O resultado desse estado de coisas era 
uma produção cara, ineficiente, com excessivo desperdício de mão de obra e materiais, pois 
muitas peças produzidas eram inaproveitáveis pelos setores subsequentes na linha de 
produção. 
 
Os primeiros teóricos da Administração tentavam por meio de suas ideias, racionalizar o 
processo para diminuir, senão eliminar, os desperdícios dentro das empresas. Essa era a 
realidade nas indústrias. Atualmente, a eliminação do desperdício também está presente no 
setor de serviços e agronegócio. 
 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos distintos entre si na 
área da Administração. Procurava; cada um deles, resolver os problemas de produção 
provocados pela baixa produtividade das organizações onde trabalhavam. 
 
Convém ressaltar que o crescimento organizacionalfoi derivado em parte pelos ganhos de 
produtividade auferidos pela adoção primeiramente das máquinas a vapor e depois por 
máquinas impulsionadas pelos motores elétricos. Como seria de se esperar, a produção 
cresceu exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos primeiros empreendedores. 
Formaram-se verdadeiros conglomerados nas áreas mais prósperas, como o aço, petróleo, 
tecidos, alimentos, todos com milhares de empregados em uma ou várias unidades fabris. 
 
Dessa forma, é perfeitamente concebível que a Administração assumisse importância lapidar 
dentro destas empresas. Afinal, era preciso passar para um estágio superior de organização 
e controle. 
 
Os engenheiros, primeiros teóricos e estudiosos da Administração, foram: 
 
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fundador da Escola da Administração 
 
Científica, nascido de uma família Quaker (no Brasil são os mórmons) 
de classe média superior da Nova Inglaterra, Estados Unidos da 
América. Teve educação primária privilegiada, porém um defeito na 
visão dificultou o prosseguimento dos estudos de advocacia que 
pretendia fazer na Universidade de Harvard. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, 
conseguiu com muito esforço, estudando à noite, obter o certificado de engenheiro 
 
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48 
 
 
 
pelo Stevens Institute. Iniciou sua vida profissional como operário em 1878, na Midvale 
Stell Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, e, finalmente, a 
engenheiro, quando se formou. O início do século XIX coincidiu com a fase 
acumulativa do capitalismo, em que as empresas procuravam, por todos os meios, 
obter o rendimento máximo. Publicou dois livros hoje clássicos de Administração, o 
primeiro Shop Management (Administração de Oficinas, 1903) e The Principles of 
 
Scientific Management (Princípios de Administração Científica, 1911), em que expõe 
seu método de organização. 
 
Henri Fyoll (1841–1925) fundador da Teoria Clássica; nasceu em Constantinopla e 
 
faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, 
entrando para a empresa “Compagnie Commantry Fourchambaut et 
Decazeville”, onde trabalhou durante toda a sua vida. Aos 25 anos, foi 
nomeado gerente de minas e, aos 47 anos, assumiu a gerência geral 
dessa companhia. No momento de sua posse a empresa passava por 
 
grandes dificuldades financeiras, mas em 1918, quando ele a entregou a seu 
sucessor, estava bem solidificada internamente e externamente. Fyoll expôs sua 
 
Teoria de Administração em um dos clássicos da Administração de todos os tempos, 
o livro Administration Industrielle et Générall, de 1916. 
 
 
 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira 
tentativa de criar uma Teoria da Administração. A preocupação em criar uma ciência da 
Administração começou com a experiência concreta e imediata do seu trabalho com 
operários e suas tarefas. Taylor iniciou suas experiências pelo trabalho que estava 
presenciando no começo de sua vida profissional. Sua obra dá grande ênfase às tarefas, 
principalmente estudando seus movimentos e o tempo dispendido. 
 
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do 
trabalho dos operários, estendendo-se em um segundo período à definição dos Princípios da 
 
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Administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do 
trabalho foi fundamentada na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e 
movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a 
eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. 
 
A única forma de obter a colaboração dos operários, concebida por 
ele, foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de 
produção, com base no tempo-padrão (eficiência = 100%) e na 
firme convicção de que o salário constituía a única fonte de 
motivação para o trabalhador (ideia do homem econômico). 
 
O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de 
produção e montagem, o que, junto com a padronização, assegurava as condições de 
trabalho que levariam à eficiência. 
 
Em um universo de mão de obra desqualificada, uma pessoa era facilmente substituída no 
trabalho por outra mais apta e mais habilidosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quais foram os benefícios das duas principais obras da Administração Clássica? 
 
Seria um tanto inútil enumerar os avanços obtidos pela obra de Taylor. O autor conduziu as 
operações de trabalho a um considerável ganho de produtividade, reduzindo o custo unitário 
dos produtos e ampliando a margem de lucros do empresariado; racionalizou o processo 
produtivo, dando início à busca metódica de elevação da produção, com uma forte 
contribuição à dinâmica produtiva do capitalismo. Da mesma forma, são notórios os 
malefícios gerados aos operários, oriundos da minuciosa especialização de tarefas, sendo 
deveras redundante tecer críticas ao taylorismo nesta sucinta análise. 
 
No entanto, a leitura de "Princípios de Administração Científica", além de explicitar um marco 
de racionalização instrumental do trabalho, chama atenção pela unilateralidade do discurso, 
 
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isto é, observando os "elementos essenciais da Administração científica", é possível 
identificar pressupostos sociais e ideológicos que vislumbram um "comportamento ideal" 
para o operário, como naturalmente correto. Ademais, acreditava Taylor que empresários e 
trabalhadores deveriam deixar de lado suas posições contrárias e submeter-se à autoridade 
da Ciência, pela qual se obteria resultados no âmbito da produção e benéficos para ambas 
as partes. 
 
Já Henri Fyoll, em "Administração Industrial e Geral", trata a gestão a nível organizacional, 
numa analogia ao corpo, na qual todos os membros deveriam trabalhar e coordenar 
esforços para chegar a objetivos comuns. Encontra-se, aqui, um ponto de confluência entre 
 
Fyoll e Taylor, tendo em vista que o primeiro acreditava na articulação de interesses em 
nome dos objetivos da empresa, desconsiderando a existência de conflitos internos, que sob 
efeito da Administração seriam diluídos. Embora Taylor admita a existência do conflito na 
fábrica, parece julgá-lo incoerente e minimizável uma vez que seja aplicada a Administração 
científica (e seus decorrentes ganhos de produtividade, lucro e salários). 
 
Fonte:A Administração em Taylor e Fyoll. Disponível em: 
<http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=30> ou 
link curto: http://bit.ly/xKJE2B 
Acesso em: 31 jan. 2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 11 
 
Objetivo: Entender que a racionalidade está associada às teorias clássicas da Administração. 
 
 
Racionalismo No Trabalho 
 
Taylor verificou que todos os operários aprendiam a trabalhar observando seus 
companheiros, e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma determinada 
tarefa. Isto determinava uma grande variedade de instrumentos e ferramentas para as 
mesmas operações, o que encarecia o produto fabricado. Taylor achava que o operário nada 
poderia determinar sobre seu trabalho e que havia “uma única maneira certa” de se executar 
uma tarefa. Esta maneira certa deveria ser estabelecida pelo supervisor, cabendo ao 
operário apenas fazer o que lhe era ordenado. 
 
Para Taylor, o instrumental básico que os supervisores deveriam munir-se era o estudo dos 
tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidadede reduzir cada tarefa a uma série de 
movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o intuito de se eliminarem 
os movimentos desnecessários. Depois desta análise, procedia-se a cronometragem para o 
estabelecimento de um tempo-padrão, ou seja, 100% de eficiência. 
 
O tempo padrão era usado para medir a produtividade do operário fazendo 
determinada tarefa. Se fosse aquém do estabelecido, ótimo; se fosse gasto 
tempo além do padrão o empregado estava ocioso. Taylor elaborou esse 
esquema de marcação cerrada em cima do operariado porque achava que eles 
 
vadiavam propositalmente para aumentar seus ganhos quando fossem negociar com seu 
patrão os preços unitários pagos por peça. Os operários achavam que demorar muito tempo 
para executar uma tarefa a valorizaria porque era difícil de realizá-la. Portanto, quando 
fossem negociar o preço da tarefa, poderiam pedir mais por período de tempo. O estudo dos 
tempos e movimentos acabou com isso e, aqueles que não se enquadrassem no tempo-
padrão, eram facilmente substituídos. 
 
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Como consequência imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma tremenda 
divisão do trabalho. O operário realizava uma única tarefa dentro do processo produtivo, 
repetidas vezes e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto provocou inúmeras 
críticas; como a do filme: Tempos Modernos, de Charles Chaplin, em que seu personagem 
Carlitos, se tornava um neurótico de tanto apertar parafusos. 
 
Frank Gilbreth, contemporâneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga, na qual 
propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por conta a 
anatomia humana. Com isto, propôs que todos os movimentos que causassem o cansaço 
deveriam ser retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu foi especializar ainda mais o 
trabalho, tirando toda a oportunidade de liberdade e iniciativa do executor. A produtividade 
do homem passou a ser encarada como a execução automática e repetitiva de certo número 
mínimo de movimentos. Quanto mais repetisse mais treinado seria e mais rápido executaria 
suas obrigações. 
 
De qualquer modo, a simplificação na execução das tarefas obteve êxito instantâneo, pois 
possibilitava, entre outros benefícios: 
 
A admissão de empregados com baixa qualificação e salários menores, reduzindo, 
portanto, os custos de mão de obra; 
 
O treinamento se tornava quase inexistente, o operário passaria a trabalhar quase que 
imediatamente; 
 
Redução de erros de execução, com a consequente diminuição das peças rejeitadas; 
 
Facilidade de supervisão, um único supervisor poderia controlar um maior número de 
operários, já que eles executariam apenas trabalhos simplificados. Desta forma, 
indiretamente, haveria uma redução de pessoal mais qualificado e, com redução deste 
tipo de encarregado, menores despesas salariais seriam verificadas; 
 
Aumento da eficiência do trabalhador, uma única pessoa produziria por três, se levado 
em conta o desempenho anterior; 
 
 
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Facilidade na aceleração da produção, bastando para isto reduzir o tempo-padrão. 
 
Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou-se a visão dos economistas 
clássicos sobre o homem econômico. Segundo esta teoria, preceituava-se que a principal 
fonte de motivação do homem era o lucro e, no caso dos operários, era o salário. Concebia-
se que as pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas materiais. Segundo 
Rossetti: correlacionado à propriedade privada dos meios de produção e à livre iniciativa, o 
lucro seria a segunda grande instituição liberal. Os empresários seriam atraídos para os 
setores que apresentassem as melhores perspectivas de lucro. Tais setores não poderiam 
ser outros senão os que se dedicassem à produção dos bens efetivamente desejados pela 
coletividade. 
 
Guiados pelo interesse próprio, os consumidores também teriam liberdade de maximizar sua 
satisfação de consumo em função de seus rendimentos e, mais uma vez, a concorrência 
seria a contrapartida entre os interesses conflitantes dos produtores e consumidores. 
 
Deste modo, Taylor elaborou uma política salarial baseada em seu tempo padrão. Esse 
tempo, depois de medido, passava a representar uma eficiência de 100%, os operários que o 
ultrapassassem teriam um prêmio de produção proporcional ao montante produzido, e, 
quanto maior fosse sua produção individual, maior seria este percentual em cima de cada 
peça produzida. Assim, esperava-se que cada um desse o máximo do que era capaz. 
 
Esta visão simplificada da natureza humana possibilitou a construção rápida de uma teoria 
de Administração, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frágeis de seu arcabouço 
teórico. Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente aceitável dado o ponto de vista 
dos empregadores, que consideravam o operário um homem mesquinho, de ideias tacanhas, 
preguiçoso e culpado pelo desperdício dentro das empresas. 
 
E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento financeiro ou 
como uma ação criativa na sociedade? 
 
 
 
 
 
 
 
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COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES 
 
Verificou-se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o 
chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. 
Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica 
passaram a se preocupar com princípios de administração capazes de balizar o 
comportamento dos gerentes e chefes. Estes princípios são: 
 
a) Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a 
improvisação e a atuação empírico/prática, pelos métodos baseados em 
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do 
planejamento do método. Existe uma única maneira certa de fazer um trabalho e a 
forma de descobri-la é realizar experiências com os movimentos, estudando-os, 
procurando reduzi-los ao mínimo. Deve-se fazer, também, experiências com outros 
tipos de movimentos e determinar a maneira mais rápida e que cause menor fadiga. A 
cronometragem é essencial, pois o menor tempo é sinal de eficiência e deverá ser 
perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por todos os trabalhadores; 
 
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com 
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo 
com o método planejado. Procurar o homem mais apto para colocá-lo na tarefa que 
execute mais rápido. Além do preparo da mão de obra, preparar também as máquinas 
e equipamentos de produção, dispondo-as em espaços bem localizados ao alcance 
dos trabalhadores, de modo que não haja desperdício de tempo em procuras 
desnecessárias. Procurar sempre a melhor ferramenta para determinada tarefa, de 
modo a poupar tempo. É o melhor homem executando o que melhor sabe fazer com a 
melhor ferramenta; 
 
c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está 
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. 
A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor 
 
 
 
 
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possível, e atentar para cada melhoria de tempo ocorrida e reproduzi-la nos demais 
 
setores; 
 
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades 
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada e a supervisão mais 
eficiente. Afinal, se sabe quem faz o que a todo o momento, torna-se mais fácil 
determinar qualquer desvio de conduta e ociosidade. 
 
Taylor também elaborou um sistemade supervisão específico: a Supervisão Funcional. Ela 
consiste na especialização dos chefes por função. Os gerentes devem possuir cada qual 
uma especialização unitária, de modo a deterem a menor variedade possível de 
responsabilidades. Deste modo, um supervisor de manutenção, por exemplo, reporta-se a 
um número determinado de operários somente na sua área de atuação: a conservação e 
perfeita utilização do maquinário; outro supervisor controlará a qualidade dos produtos, outro 
o tempo despendido e assim por diante. Dessa maneira, fica evidente que um operário 
responderá diante de vários chefes, cada qual na sua área exclusiva. Taylor acreditava que, 
deste modo, obtinha-se uma supervisão eficaz, que controlaria todos os aspectos da 
produção. 
 
O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava-se de ter 
conseguido unir dois propósitos aparentemente irreconciliáveis: o desejo dos funcionários 
por maiores salários e a redução de custos dentro de sua empresa. 
 
 
 
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO 
 
As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua época, sobretudo pelo aumento de 
produção e receita nas empresas. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à 
Administração Científica: 
 
O mecanicismo de sua abordagem, que lhe valeu o nome de Teoria da Máquina; 
 
A superespecialização, que robotiza o operário; 
 
 
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A visão microscópica de homem tomado isoladamente como um apêndice da 
maquinaria industrial, sem sentimentos, interessado unicamente em dinheiro; 
 
A ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios; 
A abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal; 
 
A limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma 
empresa; 
 
A abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada tipicamente a um 
sistema fechado. 
 
Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direção a uma ciência 
investigativa do trabalho industrial.E 
 
 
 
 
 
A partir dos estudos da unidade 11, descreva como é possível aperfeiçoar a 
Administração Escolar por meio da capacitação permanente de diretores (chefes ou 
administradores). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 12 
 
Objetivo:Continuar analisando os pensamentos de Taylor e Fyoll. 
 
 
Teoria Clássica da Administração 
 
A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fyoll se deve ao método 
de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os seus esforços na plena 
utilização do homem individual e de seu trabalho reduzido a tarefas (raciocínio indutivo) para 
encontrar a eficiência máxima, Fyoll partiu do todo organizacional, inaugurando uma abordagem 
anatômica voltada para a estrutura empresarial. Então, o ponto de partida era do global para o 
particular, sendo este item indicativo do raciocínio dedutivo utilizado. 
 
Partindo do todo organizacional, Henry Fyoll identificou em uma empresa seis funções 
básicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas, propriamente pela 
 
última e primordial função, levaria à eficiência máxima. Estas funções são: 
 
Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa produz, 
beneficia para venda; estão relacionadas com as atividades de finalidade da 
organização; 
 
Funções comerciais: relacionadas com a compra de materiais, máquinas, utensílios, 
insumos de produção, venda dos bens ou serviços e atividades de troca que 
porventura existirem; 
 
Funções financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e gerência de 
manejo de capitais já realizados ou a realizar; 
 
Funções de segurança: relacionadas com a proteção de instalações físicas e 
preservação dos bens e das pessoas; 
 
 
 
 
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Funções contábeis: relacionadas com os inventários de estoque, materiais em 
processamento, bens da pessoa jurídica, registros, balanços, custos, apuração de 
resultados, pagamento de impostos e estatísticas de processo e resultados; 
 
Funções administrativas: relacionadas com a integração da alta administração com 
todos os outros setores da organização. 
 
As funções administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais funções da 
empresa. Nesta função repousa o ônus da formulação do programa de ação geral da 
empresa, cabendo a ela a constituição do seu corpo social, e a coordenação harmoniosa de 
todas as outras atividades. 
 
 
 
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em: 
 
Prever: antever o futuro, para traçar um programa de ação; 
 
Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e adequar o corpo 
social da empresa a seu fim específico; 
 
Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da empresa; 
 
Coordenar: harmonizar todos os esforços do coletivo, de modo a ter um fluxo 
constante e sem interrupções; 
 
Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente. 
 
Nunca é demais ressaltar que, para Fyoll, estas funções, além de permearem todas as 
outras funções da empresa, formam o próprio conceito da Administração. O corpo técnico, 
por exemplo, também exerce funções de Administração, mas estas se concentram mais no 
pessoal de cúpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da hierarquia, mais presentes e 
mais utilizadas são as funções da Administração. 
 
 
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Fyoll distingue que as palavras administração e organização, apesar de sinônimos 
etimológicos possuíam diferenças de significado quando se referiam às empresas. 
 
Administração é o geral no qual uma das partes constituintes é a organização. A organização 
além de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois sentidos com a existência 
física da empresa: organização formal e informal. 
 
Organização formal – a própria empresa como a vemos, seus funcionários divididos 
hierarquicamente, suas normas, regulamentos, seu registro nos órgãos 
governamentais, seu contrato social de constituição, etc. É a pessoa jurídica de direito 
existente no mercado de produção de bens e consumo; 
 
Organização informal – o agrupamento que emerge espontaneamente quando duas 
ou mais pessoas convivem proximamente. É formada por relações de amizade e 
interesses em comum entre as pessoas, não é formalizada em nenhum documento e 
sua existência é difícil de detectar. Esta é uma diferença marcante de pensamento 
entre Taylor e Fyoll, o primeiro ignorou a organização informal, enquanto o segundo 
percebeu sua existência, mas não prescreveu nenhuma maneira de controlá-la. 
 
 
 
A Teoria Clássica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas formas de 
organização, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos seus dispositivos 
de Administração (supervisão única, centralização de autoridade, autoridade em hierarquia). 
 
A função de staff mereceu de Fyoll uma atenção especial, já que ele o julgava importante 
para o planejamento e aconselhamento da cúpula administrativa. Sua localização dentro da 
estrutura seria no mesmo nível da Administração Central, mas previu que sua autoridade não 
poderia interferir na execução dos órgãos de linha, servindo apenas na elaboração de 
projetos e para prestar consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FYOLL 
 
Os Princípios de Administração propostos por Fyoll não eram rígidos e podiam ser 
adaptados às circunstâncias. Osprincípios são como um receituário de procedimentos para 
o Administrador. Ele os deve observar e implementá-los quando estiver a resolver os 
problemas inerentes ao trabalho. Estes são: 
 
Divisão do trabalho: a especialização das tarefas torna mais rápida sua execução; 
 
Autoridade: os cargos hierárquicos superiores devem esperar a obediência das 
pessoas que ocupam cargos inferiores; 
 
Disciplina: é o respeito aos acordos estabelecidos, é derivado da autoridade; 
 
Unidade de comando: é a mesma da rígida organização militar. Cada subordinado 
recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fyoll se opõe a Taylor com sua 
supervisão funcional. Lembre-se que na supervisão funcional cada subordinado 
recebe ordens de vários chefes; 
 
Unidade de direção: muito parecida com a anterior, só que se refere ao 
planejamento. Um plano para cada grupo de atividades semelhantes; 
 
Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais: Lembrar Francis 
 
Bacon (1561–1626) que disse para separar o essencial do acidental; 
 
Remuneração do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado; 
 
Centralização: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais elevados dentro da 
organização; bem ao estilo dos exércitos; 
 
Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, maior autoridade 
possui seu detentor. É a autoridade de comando; 
 
Ordem: ordenamento físico de materiais e pessoas, lugares fixos para tudo; 
 
Equidade: educação, boas maneiras e justiça no trato com as pessoas; 
 
 
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Estabilidade de pessoal: demissões prejudicam a eficiência da organização; 
 
Iniciativa: os funcionários devem possuir a capacidade de visualizar o plano de seu 
setor; 
 
Espírito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia. 
 
Estes princípios devem balizar todas as atitudes do Administrador, tornando-se metas a 
serem atingidas. A eficiência, por conseguinte, segundo Fyoll, seria alcançada por 
consequência. Como estes princípios se aplicam na Administração Escolar? 
 
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clássica, foi proposta por Lyndall F. Urwick e 
se refere aos elementos da Administração, a saber: 
 
Planejamento (planning): são as linhas gerais de um programa de ação, incluindo os 
métodos e estratégias de como atingir os objetivos máximos da organização; 
 
Organização (organizing): é a estruturação das linhas de autoridade da empresa; 
aqui são relacionados às divisões de trabalho e como os diferentes órgãos devem 
estar relacionados; 
 
Assessoria (staffing): abrange desde o treinamento até a manutenção de um clima 
favorável de trabalho; 
 
Direção (directing): exercer a liderança na tomada de decisões; 
 
Coordenação (coordinating): estabelecimento de vínculos entre as várias tarefas 
oriundas da divisão do trabalho; 
 
Orçamento (budgeting): é o plano fiscal, a contabilidade, o controle, verificação e 
projeção de custos, despesas, investimentos e gastos da organização formal. 
 
Fyoll tinha determinado seus próprios elementos administrativos (previsão, organização, 
 
comando, coordenação e controle), mas a maioria dos estudiosos de seu trabalho não 
 
 
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aceitou suas explanações por acharem sua abordagem incompleta. Por este motivo, a 
POSDCORB é uma das mais citadas. 
 
 
 
RESUMO 
 
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, 
constitui a primeira tentativa da sistematização de uma Teoria da 
 
Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração 
começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de 
 
operários, tornado óbvia a ênfase nas tarefas. 
 
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do 
trabalho dos operários, estendendo-se, no segundo período, à definição de princípios de 
Administração aplicáveis a toda situação da empresa. A organização racional do trabalho se 
fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na 
fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do 
desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. 
 
Estes princípios podem ser aplicados a qualquer tipo de organização, inclusive na 
 
Administração Escolar, inclusive universitária. Contudo, alguns ajustes devem ser feitos. 
 
Para Taylor, a única forma de obter a colaboração dos operários era o apelo aos planos de 
incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo-padrão e na convicção de 
que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador. O desenho de cargos e 
tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, que, 
junto com a padronização, assegurariam a eficiência empresarial. Verificou-se que não 
adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor 
continuassem a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses 
escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica passaram a se 
preocupar com os princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos 
gerentes e chefes, além de segmentar ações de planejamento e execução das tarefas. 
 
 
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Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica: o mecanicismo de 
sua abordagem; a especialização que robotiza o operário; a visão microscópica do homem 
tomado isoladamente como um apêndice da maquinaria industrial; a ausência de qualquer 
comprovação científica de suas afirmações e princípios; a limitação do campo de aplicação à 
fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa; a abordagem eminentemente 
prescritiva e normativa, considerando a empresa um sistema fechado alheio às influências 
externas. 
 
Será que alguma instituição escolar aplica os princípios do taylorismo em sua gestão? 
 
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fyoll, é considerado, juntamente com F. W. Taylor, um 
dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da 
empresa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), 
bem como os chamados princípios gerais de Administração, como procedimentos universais 
a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fyoll, existe uma 
dispersão da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da 
empresa. 
 
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração 
como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a organização seja entendida como 
uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento 
entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se exclusivamente à organização 
formal. Para tratar racionalmente a organização, há uma divisão do trabalho e 
correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. 
 
A divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e/ou horizontalmente 
(departamentalização). Porém, à medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, 
deve ocorrer coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e, 
consequentemente, a eficiência da organização. Além do mais, existem órgãos de linha 
(autoridade linear) e órgãos de "staff” (autoridade de assessoria para prestação de serviços e 
consultoria). 
 
 
 
 
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Para melhor conceituar o que é administração, os teóricos lançam mão dos elementos da 
Administração ou funções do Administrador, pois é mais fácil dizer o que faz um 
 
Administrador. 
 
A abordagem normativa e prescritivada Teoria Clássica é mais bem visualizada pelos 
princípios de Administração, que são uma espécie de receituário de como o Administrador 
deve proceder em determinadas situações. 
 
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem 
extremamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; 
a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e 
princípios; o mecanicismo de sua abordagem, que também lhe valeu o nome de Teoria da 
Máquina; a abordagem incompleta da organização e a sua visualização como se esta fosse 
um sistema fechado. 
 
Contudo, todas as críticas feitas às teorias da abordagem clássica não eliminam o seu 
pioneirismo, além, é claro, de serem a base de toda a ciência administrativa moderna. 
 
 
 
 
 
Tema em discussão: Organização formal e informação 
 
Até que ponto é possível formalizar todos os procedimentos em uma instituição 
escolar? 
 
Será que é possível criar um comportamento padrão no ambiente escolar? 
 
Como a padronização de procedimentos pode auxiliar na otimização dos recursos de 
uma escola? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 13 
 
Objetivo: Analisar como a Teoria das Relações Humanas estudou o comportamento das 
pessoas dentro da organização. 
 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os Administradores 
haviam observado que existiam fatores, alheios aos princípios da Administração Científica e 
da Teoria Clássica, que comandavam o desempenho individual dos trabalhadores. A 
existência desta evidência de algo fora de controle e que não podia ser medido e controlado 
pelos meios usuais gerou descontentamento e descrédito. 
 
Junto a este entendimento, sobreveio a ascensão das ciências sociais, notadamente a 
psicologia, e, como um complicador externo às organizações, veio a Grande Depressão de 
1929, nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade empresarial. 
 
Vários estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clássica. O primeiro 
deles foi feito por George Elton Mayo (1880 - 1949), psicólogo industrial australiano, em 
1923, na Filadélfia, em uma fábrica têxtil e, depois, em 1924, pela Academia Nacional de 
 
Ciências dos Estados Unidos. 
 
Estes estudos se concentraram na análise das relações da produtividade com 
a iluminação no local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da 
Escola de Relações Humanas está nos estudos e experiências realizados por 
professores da Universidade de Harvard na Western Electric, presididos por 
Mayo, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927. 
 
Tal análise baseou-se nas orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O homem era 
encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada cientificamente. 
Acreditava-se que tal eficiência seria influenciada principalmente pelos fatores anteriormente 
 
 
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explanados na abordagem clássica: fadiga, execução de movimentos não necessários, 
supervisão ineficiente, entre outros aspectos. 
 
De acordo com essa experiência, em um primeiro momento, os métodos de produção e os 
sistemas de remuneração foram mantidos constantes. Foram selecionados dois grupos de 
operários. Em um grupo a iluminação permaneceu constante durante toda a experiência, no 
outro teve sua intensidade sempre aumentada, a produção do segundo grupo elevou-se, e 
para a surpresa de todos os envolvidos também se elevou a produção do primeiro grupo. Os 
resultados até aquele momento não tinham levado a nenhuma conclusão concreta. Foi 
reduzida novamente a iluminação no grupo de teste e, surpreendentemente, a produção 
continuou a aumentar. 
 
A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam sendo controladas e 
que exerciam influência direta sobre a produtividade. A partir desses resultados, o grupo de 
pesquisadores de Hawthorne iniciou novas pesquisas com o objetivo de determinar essas 
novas variáveis. 
 
O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a produtividade 
não constituíram o único fato importante na origem da Teoria das Relações Humanas. Esta 
foi uma causa próxima, embora outras mais gerais, como as que seguem, não possam ser 
esquecidas. 
 
Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a Administração 
um grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem adaptados, poderiam 
ser de grande valor na solução dos problemas das organizações econômicas, entretanto, 
antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem aplicados à Administração, 
passaram, eles próprios, por um prolongado estágio de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA 
 
No campo da Psicologia, foi fundamental nesse desenvolvimento a obra de Freud, esse 
cientista acreditava que, com o correr dos anos, toda a atividade mental seria explicável em 
termos biológicos. Assim, sendo biológica a natureza do comportamento humano este 
poderia ser considerado universal em suas condicionantes. Embora tal ponto de vista esteja 
atualmente ultrapassado, na época em que foi formulado constituiu algo absolutamente 
revolucionário. 
 
Segundo Freud, havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa forma, o 
homem seria naturalmente antissocial e dominado pelos instintos, por um impulso de 
natureza sexual que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de socialização o homem 
poderia vencer suas barreiras internas e viver em sociedade. 
 
A concepção freudiana de relações humanas poderia ser assim explicada: O indivíduo nasce 
completamente equipado de determinadas tendências biológicas, para a satisfação das 
quais recorre a outros indivíduos. Assim, os outros indivíduos constituem apenas meios para 
o atendimento de determinados fins de cada um. 
 
Os teóricos da Escola de Relações Humanas (que tinham formação em ciências sociais, 
especialmente Mayo, que era psicólogo) apontam como erro de Freud o fato dele considerar 
o indivíduo como unidade básica da sociedade. O mais importante para tais teóricos era o 
grupo primário. É nele que se efetiva a educação do indivíduo, pois nele o indivíduo adquire 
hábitos e atitudes. 
 
Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o resultado da 
interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de personalidade: 
central e periférica. 
 
1. Personalidade central: formada durante o processo de socialização do indivíduo; 
 
2. Personalidade periférica: formada pelo contato e participação do indivíduo no grupo 
primário. 
 
 
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Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de personalidade, 
mudanças na periférica são mais fáceis que na central, sendo, portanto, mais eficiente tentar 
mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente. 
 
 
 
RESULTADOS DE ELTON MAYO 
 
As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo Hawthorne foram muito importantes e 
mudaram definitivamente o pensamento administrativo vigente, em clara oposição a que 
preconizavam Taylor e Fyoll. O mais importante é que foram baseadas em um método 
científico diferente de Taylor. Estas conclusões são: 
 
A produção é resultante da integração do trabalhador dentro de seu grupo. O grupo 
determinava o quanto deveria ser produzido, e utilizava sanções sociais para punir os que 
desrespeitassem este limite tanto para menos quanto para mais; 
 
Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras de 
comportamento, e haviaum ajustamento destes grupos com outros que porventura 
existissem dentro da empresa; 
 
A especialização do trabalho não é determinante para a produtividade individual. Ela induz à 
monotonia e à fadiga. Observaram que, apesar de proibido, os operários trocavam de posto 
constantemente para evitá-las. As trocas interferiam na produção, mas causavam bem-estar 
social; 
 
O emocional tem importância preponderante na produção e merece destaque na 
organização do trabalho. 
 
Mayo e seus seguidores preocuparam-se com o crescente e aparentemente inexpugnável 
domínio da civilização industrializada sobre a pessoa humana. Observaram que o atual modelo 
de desenvolvimento leva para a eficiência e competição entre os seres humanos e não para a 
cooperação, como seria o correto entre pessoas que vivem em sociedade. Devido 
 
 
 
 
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a isso, Mayo passou a defender na sua Teoria de Relações Humanas os seguintes pontos de 
 
vista: 
 
O trabalho é uma atividade grupal, em que o melhor nível de produção é determinado 
pelos grupos, e não por incentivos salariais; 
 
O trabalhador reage usando laços de amizade, mas a tecnologia o empurra para o 
isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade; 
 
A Administração não deve fazer o empregado entender a lógica da produção, mas 
tentar entender sua lógica de atuação; 
 
O homem não se isola e produz ao máximo de sua capacidade. Ele é motivado por 
fatores psicológicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade de ser 
reconhecido por todos como membro de um grupo; 
 
A civilização industrializada trará como consequência a desintegração da família, dos 
grupos informais e da religião, sendo a fábrica o novo lar dos homens que o suprirá de 
afeto, compreensão e convivência social. 
 
Estas conclusões são diametralmente opostas à Teoria Clássica, fazendo de Mayo um crítico 
feroz da ideia do homem econômico de Taylor. Ele repudiava veementemente que incentivos 
monetários influíssem na produção. Dizia que, acima de tudo, os homens respeitavam uma 
espécie de código que não constava da organização hierarquicamente estabelecida, e ainda 
mais: quem rompesse tais códigos sofreria “sanções sociais”. 
 
Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das Relações Humanas, 
há três métodos de solução de conflitos: 
 
1. Método da força; 
 
2. Método da barganha; 
 
3. Método da integração. 
 
 
 
 
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Disse ainda que a eficiência de qualquer um dos três métodos depende, em última instância, 
das relações de força entre os grupos em conflito, mas o mais adequado seria pela 
integração de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu que o conflito seria o germe 
da destruição da sociedade industrial, já que as técnicas de produção priorizam a maior 
produção com os menores custos em um tempo sempre decrescente. Deste modo, os 
objetivos organizacionais seriam antagônicos aos interesses individuais. Ele admitiu a 
infelicidade do homem moderno com o seu trabalho, numa perspectiva aparentemente sem 
solução. 
 
O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicológica ao estudar a motivação humana, 
chegou à conclusão de que esta é criada por necessidades intrínsecas ao próprio homem. 
Classificaram estas necessidades em três tipos básicos: fisiológicas, psicológicas e 
autorrealização. 
 
Necessidades fisiológicas – relacionadas com a sobrevivência física do organismo, 
são periódicas ou cíclicas e podem ser satisfeitas por antecipação. São elas: 
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os 
elementos e segurança quanto a perigos externos; 
 
Necessidades psicológicas – são exclusivas do homem, aprendidas em sociedade, 
e inerentemente insaciáveis. Nunca são satisfeitas em sua plenitude, mas possibilitam 
transferências e compensações. São elas: segurança íntima, uma busca pela 
tranquilidade; necessidade de participação, tipo aprovação social, dar e receber 
amizade, receber calor humano, necessidade de autoconfiança e autorrespeito, 
necessidade de afeição; 
 
Necessidades de autorrealização – é a necessidade de avançar no 
autodesenvolvimento, de realizar todo o próprio potencial e de vencer desafios. É 
insaciável, à medida que o indivíduo vence os embates, a novos ele se propõe. 
 
 
 
 
 
 
 
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INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO 
 
A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influência das 
experiências em Hawthorne. Nesta teoria se propõe uma equação para 
simbolizar que o comportamento de uma pessoa é função da interação 
dela como indivíduo com sua própria visão de mundo. 
 
C = ƒ (P*M) 
 
Onde: C =comportamento, P = pessoa e M = meio ambiente. 
 
Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situações possuíam uma valência positiva 
quando atraíam as outras pessoas, já quando havia valência negativa a repulsa se instalava. 
O problema surgia quando estes movimentos de afastamento e aproximação sofriam uma 
obstrução ou barreira, parcial ou total. Ela geraria uma valência positiva quando julgada 
transponível pela pessoa, mas adquiriria uma valência negativa quando julgada 
intransponível. 
 
Esta transponibilidade geraria tensão que seria benéfica às organizações, mas quando uma 
pessoa se deparava, com algo acima de suas forças haveria a frustração, que resultaria em 
desorientação, e quanto maior a tensão, maior a frustração e maior a desorientação. 
 
As forças de atração e repulsão de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um equilíbrio 
psicológico até que um estímulo o rompesse. Rompido o equilíbrio, seria inerente à criatura 
humana tentar restaurá-lo. A vontade de voltar ao equilíbrio seria uma das necessidades 
humanas relatadas anteriormente. Haveria, então, tensão que induziria à ação. A ação 
provocaria a satisfação, retornando o equilíbrio inicial. Quando a ação fosse bloqueada, 
dependendo da necessidade geradora, poderia se ter a sublimação, a apatia, 
comportamentos inadequados ou a agressividade. 
 
Este sistema recorrente é chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta teoria alerta aos 
Administradores em dosar os desafios impostos às pessoas. Pedidos inconcebíveis apenas 
prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos. 
 
 
 
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Tema em discussão: Tipos de necessidades 
 
Como os três tipos básicos de necessidades (fisiológicas, psicológicas e 
autorrealização) influenciam a Administração Escolar? 
 
Quais iniciativas podem buscar a solução para casos específicos? Cite exemplos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 14 
 
Objetivo: Entender que: Para cada momento de uma organiziação faz-se necessário um 
estilo de liderança. Assim, na fase de nascimento, maturidade e declínio de uma organização 
pode ser exigido um estilo de liderança do Administrador Escolar . 
 
 
Estilos de Liderança 
 
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se com a liderança procurando distinguir a 
liderança formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das relações sociais 
no trabalho. Vários autores a estudaram e muitas teorias foram formuladas neste assunto 
que é provavelmente um dos mais polêmicos em Administração de Empresas. 
 
Assim, o Administrador Escolar pode ser eleito por seus pares como forma de liderança 
nascida no seio das relações sociais de trabalho, ou ainda a liderança formal de um 
Administrador Escolar nomeado pela mantenedora de determinadainstituição educativa. São 
dois tipos distintos de liderança, uma formal e outra carismática, que podem definir os rumos 
da Administração Escolar. 
 
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo 
da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Assim, 
não há líder sem seguidores, ou seja, se ninguém cumprir as ordens ou respeitar a 
autoridade do Administrador; fica comprometida a gestão da organização. 
 
As pessoas escolhem serem lideradas por uma opção pessoal, pois veem no líder um meio 
de satisfazer suas necessidades pessoais. O líder, portanto, deve possuir algum atrativo que 
interessa às pessoas como o conhecimento, prestígio social, dinheiro, ou outra qualquer 
característica valorizada. 
 
Existem várias teorias sobre a liderança baseando-se em traços de personalidades, tipologia 
da liderança e as situações. Entre as quais as mais interessantes são as duas últimas, sendo 
que os traços de personalidades não representam necessariamente uma liderança. 
 
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TIPOS DE LIDERANÇA 
 
A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderança em: Autoritária, Liberal e 
Democrática. 
 
A Autoritária é a baseada na imposição de diretrizes bem ao estilo da Teoria Clássica. 
Estudiosos como White e Lippitt fazendo experiências com meninos verificaram que estes 
apresentavam, sobre este tipo de liderança, tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, 
mas a produtividade se revelou superior. Os meninos não se motivaram, e faziam o que lhes 
era ordenado somente na presença do supervisor. 
 
Na Liderança Liberal notou-se um comportamento libertino demais e falta de coordenação 
nas atividades, como consequência a produtividade se revelou insatisfatória. 
 
Mas, na liderança democrática, a troca de opiniões entre o líder e seus seguidores foi intensa 
com o comprometimento mútuo na execução das tarefas. A produtividade apresentada foi 
menor que na autoritária, mas a qualidade das tarefas apresentou-se superior. 
 
Com seus estudos White e Lippitt, chegaram à conclusão que o líder deve utilizar os três 
tipos de liderança, pois há situações que demandam ordens, em outras se pode consultar os 
subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que deve ser feito. O problema 
reside no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se trabalha e sob que grau de urgência ou 
tensão se trabalha. Aqui, entra a inteligência emocional do líder em usar sua intuição na 
Administração escolar. 
 
Na Administração Escolar é preciso estar antenado para saber é o melhor estilo de liderança 
para a organização em um determinado momento. Nem sempre ser um bom Administrador 
em determinada escola significa que o será em outra escola, pois depende das 
circunstâncias e dos liderados. Não há líder sem seguidores, contudo no uso da força da 
autoridade pode-se criar um tirano. 
 
Alex Bavelas, Tannenbaum e Schmidt, na década de 1950, desenvolveram uma abordagem 
situacional concluindo que quando as tarefas são simples e rotineiras a liderança torna-se 
limitada e autocrática. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança com cada 
 
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subordinado; e estes padrões são semelhantes aos tipos descritos anteriormente (autoritária, 
liberal e democrática). 
 
Finalmente prescrevem que a liderança pode assumir diferentes padrões com o mesmo 
subordinado dependendo da situação apresentada. Em situações de alta eficiência um 
subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido às diferenças individuais, 
outra pessoa submetida às mesmas condições pode apresentar deficiências, erros 
constantes, sendo então o mais aconselhável recorrer a um determinismo mais convicto. 
 
 
 
RESUMO 
 
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam à algumas 
décadas antes da experiência de Hawthorne. Sem a pretensão inicial, a 
Experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração de cinco 
anos, o início de uma nova maneira de administrar calcada em valores 
humanísticos, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e a 
estrutura organizacional para a preocupação com as pessoas. 
 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da experiência de Hawthorne, novas variáveis 
são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: 
 
A integração social e o comportamento social dos empregados; 
 
As necessidades psicológicas e sociais; 
 
A atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais; 
 
Estudo dos grupos informais e da chamada organização informal; 
Despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e; 
 
 
 
 
 
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A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e 
executam. 
 
Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se depara aos olhos dos 
pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva as empresas a uma 
preocupação confinada apenas à sua sobrevivência financeira e à necessidade de maior 
eficiência para o alcance de lucros garantidos. Assim, todos os métodos convergem para o 
aumento de produtividade e não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos 
humanos. Daí o conflito industrial (objetivos da organização versus objetivos individuais dos 
seus participantes) merecer um tratamento profilático e preventivo. 
 
Algumas destas preocupações retornarão quando tratarmos da Administração de Recursos 
Humanos. 
 
Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da 
organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir 
equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir 
o equilíbrio interno). 
 
A partir da experiência de Hawthorne desenvolveu-se uma nova concepção a respeito da 
natureza humana: o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formação e os 
processos de grupos podem ser manipulados através de algum estilo de liderança e 
comunicação interpessoal. 
 
Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (levantamento das necessidades 
humanas básicas) chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de 
satisfação, frustração ou compensação. Com isto, chegou-se à noção de objetivos 
individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. 
 
Além do mais, experiências pioneiras sobre liderança e seus resultados quanto ao 
desempenho dos subordinados mostraram a excelência da liderança democrática. Outros 
estudos posteriores passaram a envolver outras variáveis além das características pessoais 
 
 
 
 
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do líder e concluíram que o padrão de liderança deve ser escolhido em função de outras 
variáveis (força do Administrador nos subordinados e/ou na situação). 
 
Também os estudos sobre a comunicação empresarial indicaram a importância da 
comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho. 
 
A organização informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas 
características como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixaram a 
organização formal de lado para se concentrarem unicamente na organização informal. 
 
A Administração Escolar possui muita influência das organizações informais, centros de 
poder e influência das pessoas que compõem a comunidade educativa. Resta ao 
Administrador Escolar detectar quais são estas influências e convergir estas forças para os 
objetivos da organização. Para isso, o planejamento participativo é essencial para descobrir 
quais são os anseiose rumos que grupos de pressão da escola. 
 
A dinâmica de grupo e o profundo interesse sobre os grupos informais também foram 
tratados pela Escola das Relações Humanas. 
 
Como toda corrente de oposição ferrenha à Teoria Clássica, essa teoria apresentou 
profundas distorções e limitações: uma visão inadequada dos problemas de relações 
industriais; limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram 
gradativamente essa teoria a certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário 
e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria 
fosse repensada e criticada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não 
deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos no decorrer do 
tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 15 
 
Objetivo: Conhecer a Escola Neoclássica, uma das mais influentes nas últimas décadas nas 
organizações. Em síntese, o estabelecimento de metas e objetivos comuns conduzem a 
resultados de maior eficiência e eficácia. 
 
 
Abordagem Neoclássica 
 
Do conflito das abordagens da Teoria Clássica, com ênfase nas tarefas e na estrutura, e da 
 
Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas pessoas, vieram à baila como resultantes 
várias teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar adicionando inovações, 
formaram uma nova corrente que de tão heterogênea, muitos autores chegam a discordar 
que formam uma unicidade de pensamentos. 
 
Os autores neoclássicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, mas neste 
trabalho nos reportaremos ao que eles têm em comum. Esta abordagem é controversa até 
no seu próprio nome, sendo também conhecida como: Escola Operacional, Escola do 
Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da Administração. 
 
O enfoque didático deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a algum escritor 
de renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuição à Administração é 
Idalberto Chiavenato. Sua exposição apresentada no livro Introdução à Teoria Geral da 
 
Administração é rápida, consistente e com relativa facilidade introduz o neófito nos meandros 
da Administração. 
 
 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
A Administração Científica de Taylor é criticada por muitos autores atuais como escravizante 
com a mão de obra, propagadora da monotonia e repetição automática de movimentos. É 
 
 
 
 
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acusada de transformar homens em máquinas e esperar dos homens o mesmo 
desempenho. 
 
A realidade é que antes de Taylor havia uma desorganização do trabalho, e se isso 
perdurasse o mundo industrial ocidental não chegaria ao estágio que se encontra 
atualmente. A organização e controle conduzem ao aumento de produtividade, dizia Taylor. 
 
Fyoll apresenta sua estrutura formal com uma racionalização das funções da Administração 
que resiste até os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada é a mais usada por quase 
a totalidade das pequenas empresas dos dias atuais. 
 
Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes às organizações inovou no aspecto 
humano em bases que permanecem imbatíveis até nossos dias. Foram esses os 
precursores, ecléticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifício da Moderna 
Administração. Hoje os mais variados autores ainda apresentam suas ideias e proposições 
com os pés bem assentados no terreno destes três grandes estudiosos do trabalho humano. 
 
A Teoria Neoclássica apresenta como representantes principais Peter Drucker, Ernest Dale, 
Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros. 
 
A Teoria Neoclássica, apesar de adotar os princípios da Teoria Clássica (ênfase nos 
princípios e tarefas), colocou importância magistral nos objetivos e resultados das 
organizações. 
 
Desta forma o mais importante seria a eficácia, mas sem descuidar da eficiência. A eficácia 
está relacionada com o alcance dos objetivos da organização, refere-se aos fins, ao 
propósito final. Tem relação direta com o sucesso da organização, ou seja, cumprir as metas 
estabelecidas. 
 
A eficiência está relacionada com a correta utilização dos recursos que a organização 
dispõe. Refere-se aos meios, ao fazer bem feito, ou seja, a única maneira certa. Estes dois 
conceitos são fundamentais para a sobrevivência organizacional 
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Fyoll concebia na Teoria Clássica que as funções do Administrador seriam: prever, 
organizar, comandar, coordenar, e controlar. Já os autores neoclássicos não chegaram a um 
consenso sobre quais seriam estas funções. Mas para fins didáticos vamos resumi-las em 
quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
O processo administrativo seria quando estas quatro funções básicas fizessem interações 
constantes entre si. É importante pensar-se no modo de processo quando se administra, pois 
não existe só um momento para planejar, outro para organizar ou dirigir ou controlar. Afinal, 
tudo acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma reunião de planejamento, o 
Administrador tem, neste momento, o planejar como meta, mas ao mesmo tempo ele tem de 
organizar os debates, dirigir os discursos para a pauta da reunião e controlar o tempo, os 
avanços, retrocessos e frequentemente os mais exaltados. 
 
Uma função acontecendo junto de outras é a essência do processo administrativo e um dos 
pontos chave da Teoria Neoclássica. Por este motivo, ela também é chamada Escola do 
Processo Administrativo. 
 
Outro ponto de debate da Teoria Neoclássica é centralização versus descentralização. É 
bom lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma organização é a autoridade 
para a tomada de decisões. Na abordagem clássica, Fyoll determinava uma estrutura formal, 
tipo linear, profundamente centralizadora de poder. O topo da organização tomava todas as 
decisões baseado no apoio prestado pelo staff, quando fosse necessário, é lógico. O 
organograma da figura 1 mostra uma organização formal. Pode-se observar que ela é 
piramidal, o poder se concentra em direção ao topo, inversamente observa-se níveis 
decrescentes de autoridade. 
 
Como os departamentos são estanques, só existe comunicação entre superior e subordinado 
(linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o princípio de comando), 
devido a este fato, um operário do departamento C1 que deseja uma ferramenta do 
departamento de manutenção C7, tem de pedir ao seu superior B1, este pedirá autorização 
ao chefe A1 que ordena ao chefe B4 que por sua vez ordena ao operário do departamento 
 
C7 que forneça o material requisitado. 
 
 
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Figura 1. Organização Formal. Tipo 
Linear. 
 
 
 
 
 
 
 
O roteiro prossegue em caminho inverso até chegar ao chefe B1, que ordena a utilização do 
material. Como pode ser percebido, este é um processo lento, inadequado ao tempo atual, 
que requer velocidade em todas as decisões. Há um total engessamento das relações dentro 
desta estrutura, que favorece o controle extremado. 
 
Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma da figura 2, 
há maior versatilidade, pois, como a supervisão é funcional, o operário do departamento C1 
simplesmente requisita; ao chefe B4 o seu material de trabalho, este chefe recebe o pedido e 
ordena ao operário do setor C7 que o forneça. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2. Organização Formal. Tipo 
Funcional. 
 
 
 
 
 
 
 
Fyoll advertia que este tipo de estrutura poderia levar a problemas com a diluiçãoda 
autoridade de linha com a consequente confusão nos objetivos da empresa. Advertia, ainda 
que, com o crescimento da organização, muitos operários perderiam a visão de a quem 
deveriam reportar-se para explicitar seus problemas. 
 
A Teoria Neoclássica propõe a fusão das duas estruturas com a colocação estratégica de 
 
órgãos de staff nos diferentes níveis de autoridade da empresa. Na figura 3 há um exemplo 
deste tipo de organograma. O operário do setor C1 não precisaria se preocupar com falta de 
material, pois no nível de seu chefe único e imediato, haveria um órgão de staff (S2), 
planejando e controlando a produção, não deixando haver a falta deste. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3. Organização Formal. Tipo 
Linha Staff. 
 
 
 
 
 
 
 
 
É bom ressaltar que, embora haja vários órgãos de staff (S2 e S3), no nível da produção não 
haverá conflitos, pois estes órgãos possuem autoridade de staff e não autoridade de linha 
sobre os subordinados C1 até C8. Outra coisa importante a ressaltar é que o posicionamento 
do staff tem relação com suas tarefas. Na figura, o staff S1, situado no nível de diretoria, 
presta assessoria direta ao presidente da empresa, tem como responsabilidades o 
planejamento e coordenação do global da organização e se refere sempre à eficácia 
empresarial. Suas atividades remetem diretamente aos fins a que se destina a organização. 
 
Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado de refrigerantes 
em uma determinada cidade nos próximos dois anos. Como se pode observar, uma 
estratégia deste porte envolve a organização como um todo para a consecução do objetivo 
final. No caso de S2 e S3, o posicionamento no nível de departamentos de produção coloca 
o planejamento no nível desta mesma produção, exercendo o controle da eficiência interna 
da organização, mas sempre levando em conta o planejamento maior, global, elaborado por 
 
 
 
 
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S1. Tomando o exemplo anterior, poderia se falar como planejamento, em nível de seção, 
reduzir em 5% a quebra de vasilhames durante o mês em curso. 
 
Uma das decorrências naturais da Teoria Neoclássica é a departamentalização. Nas figuras 
anteriores, indiretamente falamos de departamentos que intrinsecamente são seções ou 
órgãos administrativos. Por decorrência, define-se o departamento como uma área dentro da 
organização que realiza determinada atividade, estando sobre a supervisão de um 
encarregado, que irá prestar contas ao seu superior imediato. É lícito falar, então, de 
departamentos de produção, departamento de manutenção, departamento de recursos 
humanos etc. 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
Esta departamentalização decorre da divisão do trabalho e pode ser vertical, quando se faz à 
custa de aumento dos níveis hierárquicos (na figura temos três níveis), com o fim de reduzir 
a quantidade de subordinados para um supervisor, ou horizontal, quando se faz à custa de 
um maior número de órgãos especializados na execução técnica do trabalho (nas figuras, no 
terceiro nível, temos oito departamentos e quatro no segundo nível). Em um departamento 
são sempre agrupadas atividades semelhantes entre si de modo que o trabalho flua mais 
homogeneamente, com o intuito de ganhos de eficiência. 
 
A departamentalização é característica de grandes empresas, podendo ser feita levando-se 
em conta os seguintes fatores: 
 
Departamentalização por funções: é a mais comum, concentrando-se nas funções 
principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas, Produção, 
Contabilidade; 
 
Departamentalização por produto: para empresas industriais, quando apresentam 
volume de produção grande o suficiente para justificar o investimento de uma área de 
produção só para aquele produto: Departamento de solventes, Lubrificantes, Ácidos, 
Celulose; 
 
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Departamentalização geográfica: encontradas em empresas que atendem 
mercados de grande amplidão geográfica. Exemplos: Departamento Região Norte, 
Sul, Centro-Oeste; 
 
Departamentalização por clientela: muito encontrada em lojas e magazines para dar 
um atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas a sua satisfação: 
Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas, infantis; 
 
Departamentalização por processo: usada por grandes empresas industriais, 
levando em conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de produção: 
Departamento de decapagem, de prensas, solda, alto-fornos; 
 
Departamentalização por projeto: o grande aporte de recursos financeiros é a sua 
característica. Aqui a produção assume a proporção de edifícios, estaleiros, 
hidrelétricas, navios, aeronaves. 
 
A departamentalização é uma escolha do Administrador, levando-se em conta a 
racionalização do trabalho. Em uma empresa é difícil encontrar-se um único tipo de 
departamentalização como os já apresentados, estes, além de não esgotarem as 
possibilidades de divisão, apresentam-se comumente de maneira mista ou combinada. 
 
Na Administração Escolar pode ocorrer a departamentalização para melhor atender aos seus 
diversos públicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar: atendimento a alunos, 
financeiro, acadêmico, biblioteca, esportes, infraestrutura, colegiado, entre outros. Alguns 
podem ter mais autonomia, outros menos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 16 
 
Objetivo: Analisar a Administração por Objetivos. 
 
 
Administração Por Objetivos (APO) 
 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados tem por criador Peter 
 
F. Drucker. Foi lançada em 1954 no seu livro The Practice of Management (A Administração 
na Prática), como uma resposta às tremendas pressões que as empresas estavam sofrendo 
em razão da tendência intervencionista estatal. Esta tendência se efetivou devido às teorias 
do economista John M. Keynes (1883 - 1946) elaboradas para tirar os Estados Unidos da 
Grande Depressão de 1929. Keynes, no seu tempo, dizia: 
 
“O mundo demorou a perceber que estamos vivendo, este ano (1930), à 
sombra de uma das maiores catástrofes econômicas da história moderna. 
 
Contudo, agora que se tornou consciente do que está ocorrendo, o homem da 
rua, desconhecendo o porquê e os desdobramentos, está tão cheio de um 
medo que pode mostrar-se excessivo quanto, anteriormente, ao iniciarem-se as 
dificuldades, carecia do que poderia ter sido uma razoável ansiedade. Ele 
começa a duvidar do futuro. Estará despertando de um sonho agradável para 
enfrentar a escuridão dos fatos? Ou mergulhando num pesadelo que passará?” 
 
 
 
De fato, a situação econômica era perigosa com os investimentos caindo 20% ao ano. 
Keynes propôs na época que o Estado atuasse como um agente econômico, propiciando 
trabalho para a grande massa de desempregados. Como seria de se esperar, as empresas, 
além de sofrerem a retração do mercado, foram consideradas incapazes de gerar riqueza. 
Esta pressão revelou-se na Administração como uma verdadeira “febre” de métodos e 
técnicas na tentativa de recuperar a posição de liderança das empresas dentro da economia. 
 
 
 
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A Teoria Neoclássica apresentou algumas propostas e entre elas se enquadra a APO 
(Administração por Objetivos). 
 
APO é na realidade um método administrativo de planejamento e avaliação, no qual são 
estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante um período de tempo, tendo 
como base os resultados que cada um deverá obter dentro do quadro de objetivosda 
empresa. Ao final do período estabelecido, os resultados realmente alcançados são 
avaliados em confronto com aqueles previstos. 
 
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização 
identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos 
de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação de negócios. 
 
As principais características da Administração por Objetivos (APO) são: 
 
Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. A fusão 
dos pontos de vista é importante para evitar que estes objetivos sejam traçados 
aquém ou além das reais possibilidades da organização. Por este motivo, a APO é 
considerada muito democrática; 
 
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de gerência. A 
ideia é que, dialogando com o subordinado, tenha-se a clara ideia do possível a ser 
feito em tempo demarcado. É uma posição que se planeja alcançar e que pode ser 
alcançada; 
 
Interligação de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a 
organização em um único planejamento e não haver perda de tempo com atividades 
desviadas da orientação final; 
 
Elaboração de planos táticos e de planos estratégicos. Com ênfase na 
mensuração e no controle, utilizando a maior parcela possível do corpo social da 
empresa. Com isto se espera adquirir a motivação e fidelidade de todo o pessoal em 
todos os departamentos, fazendo com que nenhum funcionário ignore conhecimento 
destes planos; 
 
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Avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. Em períodos predeterminados 
de comum acordo ou ao fim ou consecução de um destes planos; 
 
Participação atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando soluções, 
prestando assistência. 
 
Apoio intenso do staff. Durante os primeiros períodos, coordenando, ensinando e 
controlando. 
 
 
 
PONTOS FRACOS DA APO 
 
Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frágeis em sua concepção 
 
e implementação, entre os quais se destacam: 
 
Não obter a participação da alta gerência, esta não pode se encastelar como ocorre 
com a maioria das administrações, é importante o apreço da cúpula com os objetivos 
defendidos; 
 
Imaginar que a APO é uma técnica toda poderosa, capaz de resolver todos os 
problemas. Estes são diários e enganam-se aqueles que pensam que podem eliminá-
los; 
 
Adotar a APO dentro de um programa acelerado, já que sua própria implantação 
demanda tempo; 
 
Fixar somente objetivos quantificáveis, os qualitativos são igualmente importantes; 
 
Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter velocidade; 
 
Aplicar a APO em áreas isoladas, esquecendo a empresa como um todo; 
Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior; 
 
Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo; 
 
 
 
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Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá-lo andar sozinho; nunca exercendo 
o controle sistemático; 
 
Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da 
companhia (uma grande tendência da Teoria Clássica). 
 
A APO é facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais já foram 
definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de controle e a forte 
tendência de colocar objetivos cada vez mais ambiciosos aos subordinados são 
extremamente estressantes ocasionando uma corrida desenfreada dentro da organização. 
 
As consequências deste estresse podem ser clientes mal atendidos, desmotivação do 
pessoal e destruição do próprio programa pela sua própria rigidez quanto ao tempo. 
 
Quando aplicada adequadamente à Administração Escolar, a APO pode ser uma importante 
ferramenta de implantação do planejamento estratégico. Sua metodologia é mais facilmente 
assimilada pelo corpo técnico e administrativo, mas pode ser aplicada pelo corpo docente 
nas rotinas administrativas, como planos de aula, provas e planejamento e execução do 
calendário letivo. 
 
 
 
RESUMO 
 
A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo 
 
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos 
válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e 
distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com 
 
outros conceitos igualmente válidos e relevantes, oferecidos por outras teorias 
administrativas ao longo das três últimas décadas. 
 
A Teoria Neoclássica pode ser identificada por algumas características marcantes: a ênfase 
na prática da Administração; a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados 
clássicos; a ênfase nos Princípios Clássicos de Administração; a ênfase nos resultados e 
objetivos e, sobretudo, pelo ecletismo aberto e receptivo. 
 
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O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica social 
básica. Isto leva à necessidade do Administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e 
específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas 
das organizações. 
 
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das 
respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. 
 
Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores que levam à decisão de 
descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização 
proporciona. 
 
A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do Administrador: o planejamento, a organização, 
a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo 
administrativo. 
 
A organização formal apresenta cinco características básicas, a saber: a divisão do trabalho; 
a especialização; a hierarquia; a distribuição da autoridade e da responsabilidade e o 
racionalismo. Para atender a essas características que mudam de acordo com as 
organizações, a organização formal pode ser estruturada em três tipos: linear, funcional e 
linha staff. 
 
Cada tipo de organização (linear, funcional ou linha staff) apresenta certas características, 
vantagens e limitações que condicionam sua aplicação a alguns casos. 
 
Comissões que abrangem todo o corpo social das organizações podem ser formadas para 
solucionar problemas urgentes. Elas representam uma interessante ferramenta 
administrativa, mas também apresentam vantagens e limitações. 
 
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma 
especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma 
especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, em 
suma, a departamentalização). Convém ao Administrador planejar a melhor forma de 
 
 
 
 
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gerenciar uma instituição educativa e para isso pode contar com a cultura organizacional e a 
comunidade acadêmica. 
 
A departamentalização constitui a combinação ou agrupamento adequados das atividades 
necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a departamentalização 
pode apresentar vários tipos: por funções; por produtos ou serviços; por localização 
geográfica; por clientes; por fases do processo; por projetos ou por ajustamento funcional. 
 
Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que irão 
influir nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em 
cada organização. 
 
A APO surgiu a partir da década de 1950 em função de exigências ambientais que as 
organizações passaram a sofrer, sobretudo, as pressões pela estatização e geração de 
empregos, oriundas das teoriasde Keynes. 
 
Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As características da APO, malgrado 
as diferenças de enfoque dos vários autores, podem ser definidas genericamente: 
 
Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento; 
 
Reuniões de planejamento entre o executivo e o seu superior; 
 
Interligação de objetivos departamentais; 
 
Elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no 
controle; 
 
Sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem; 
Participação atuante da chefia, e, 
 
Apoio intenso do staff principalmente durante os primeiros períodos. 
 
 
 
 
 
 
 
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Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são 
fundamentais para o sucesso do sistema. 
 
O Planejamento Estratégico é geralmente o planejamento global e em longo prazo que 
orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os 
quais são desdobrados em Planos Operacionais. A APO pode ser uma importante 
ferramenta na gestão deste processo administrativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 17 
 
Objetivo: Conceituar a estrutura de uma organização escolar. 
 
 
Abordagem Estruturalista 
 
A definição de estrutura na Administração é de múltiplo enfoque. Esta definição abrange 
ideias sociológicas, históricas e epistemológicas. 
 
A palavra estrutura é de emprego muito antigo, tanto nas ciências físicas quanto nas sociais 
e, em termos amplos, significa tudo o que a análise interna de uma totalidade revela, ou seja, 
elementos, suas inter-relações, disposição. O conceito de estrutura é especialmente 
importante para a ciência porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a 
comparação. 
 
Nesse sentido, pode-se afirmar que o Estruturalismo é um Método Analítico Comparativo. 
 
Além disso, o estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com referência a uma 
totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua característica 
comparativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se conclui que para o 
estruturalismo é de especial importância o relacionamento das partes na constituição do 
todo, ou seja, que estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que exclui os 
conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposição. 
 
Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como característica 
básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. 
 
Um motor elétrico é composto por inúmeras partes ou peças, mas a soma destas peças 
resulta unicamente em um motor movido à eletricidade. Já as organizações compostas por 
seres humanos apresentam como característica precípua às interações entre os homens. 
Observe esse exemplo. Um aluno e seu professor, entre estes há o diálogo e a troca de 
ideias. No final do processo, tanto o aluno cresceu como também seu professor. Desse 
 
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modo, somos obrigados a reconhecer que naquele lugar e naquele momento existiu algo 
mais do que o aluno e seu mestre, assim, desta forma, a soma das partes resultou em algo 
maior. 
 
O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organização formal como a 
organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas 
sociais e simbólicas, e isso em todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização e 
todos os diferentes tipos delas, usando a análise intra-organizacional como a análise 
interorganizacional. 
 
Na Administração Escolar estas questões são fundamentais para compreender a forma de 
relação entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor retorno para 
funcionários, comunidade, corpo docente e acadêmicos. 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA 
 
O grande teórico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para a 
posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viúva com o auxílio de 
cientistas sociais. Suas obras mais importantes são: Estrutura de Classes e Estratificação 
 
Social, Sociologia da Burocracia, Sociologia Política, Economia e Sociedade, História 
Econômica Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, e Cidade e Ciência e 
Política: Duas Vocações. Destacou-se em áreas como Sociologia, Ciência Política, História, 
Economia e até Urbanismo, mas sua grande contribuição para a Administração foi quando 
estudou o Racionalismo das Organizações, ficando sua obra conhecida como a Teoria da 
Burocracia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, cujas características 
 
são: 
 
Caráter legal das normas e regulamentos. Estas normas são escritas e podem, 
portanto, serem de domínio público. Dessa forma, a autoridade passa a ser impessoal 
derivada destas mesmas normas; 
 
Caráter formal das comunicações. Tudo o que acontece na empresa é escrito com 
o intuito de promover uma bibliografia de procedimentos. Estes procedimentos 
escritos propiciam a previsibilidade dos seus integrantes; 
 
Caráter racional e divisão do trabalho. Cada participante possui seu cargo, com sua 
tarefa específica, seu superior imediato e seus subordinados; 
 
Impessoalidade nas relações. Cada cargo possui seu ocupante que se relaciona com os 
cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa deixa o cargo nada se altera, pois 
o próximo ocupante terá as mesmas tarefas que o anterior. Desse modo, não há pessoas 
(elas se anulam), o que existe são posições dentro de uma hierarquia; 
 
Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a supervisão de um único superior, e 
nenhum ficará sem supervisão; 
 
Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras e normas 
técnicas, que o funcionário tem que obedecer para a máxima eficiência da 
organização; 
 
Competência técnica e meritocracia. Cada transferência, promoção, rebaixamento é 
baseado em critérios válidos para toda a organização. Evita-se, desta maneira, o 
favoritismo entre colegas; 
 
Administração especializada. Nesta organização a alta gerência não é ocupada 
pelos seus proprietários, mas por profissionais habilitados cuja finalidade é justamente 
evitar erros que comprometam a sobrevivência da própria organização; 
 
 
 
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Profissionalização dos seus integrantes. Na organização burocrática são os 
especialistas que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como dependem dela 
para sobreviver economicamente, passam a defender os objetivos e interesses de sua 
organização; 
 
Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos proporcionam 
uma amarração das pessoas dentro de seus cargos, possibilitando aos superiores 
saber o que é feito como, quando e onde. 
 
Outra crítica que os estruturalistas fazem com referência às abordagens anteriores é com 
respeito aos conflitos dentro das organizações. Os teóricos das abordagens: Clássica e 
Relações Humanas se comportaram como se os conflitos internos não existissem. No 
estruturalismo os conflitos são até desejáveis, pois geram mudanças e alavancam o 
desenvolvimento organizacional. Falar de acordo, unidade de interesses, harmonia, 
coordenação, consentimento, aprovação, pressupõe que antes houve um conflito 
devidamente solucionado que acarretou um crescimento entre todos os envolvidos. 
 
 
 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Amitai Etzioni relataque uma das maiores fontes de conflitos organizacionais é justamente a 
utilização do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas atribuições, choca-se 
com a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos, Etzioni sugere três maneiras 
diferentes de acordo com a maneira empresarial de organizar o conhecimento. 
 
Organizações especializadas: são as universidades, institutos de pesquisa, escolas, 
enfim, lugares onde o conhecimento é gerado. Aqui a atividade administrativa é 
secundária e a autoridade é dos especialistas. Nesse caso, os Administradores devem 
acatar as diretrizes dos especialistas; 
 
Organizações não especializadas: indústrias, comércio, enfim, lugares que 
procuram o lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se submeter aos 
Administradores; 
 
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Organizações de serviço: são aquelas que colocam os recursos financeiros e 
materiais à disposição de especialistas para que estes desenvolvam seu trabalho, 
mas estes, não sendo empregados da organização, não possuem relação de 
subordinação com relação à organização. 
 
Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma 
organização: o conflito da organização informal e a formal e os conflitos inerente à 
relação cliente-organização. Desses conflitos surge o dilema que é, em essência, a 
tendência de conciliar dois interesses antagônicos. Estes são: 
 
Dilema entre a coordenação e comunicação livre: quando se permite a livre 
comunicação se obtém importantes contribuições individuais à organização, porque 
no final trazem melhorias de processo. Mas, ao mesmo tempo, isto pode ser 
prejudicial, pois atrasa o desempenho grupal. Ideias múltiplas, e até opostas, não 
ajudam quando a tarefa exige cooperação e coordenação. O conflito reside entre as 
exigências obrigatórias de coordenação em uma empresa e a necessidade de 
contribuições individuais; 
 
Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: como a maioria 
dos integrantes da organização burocrática são profissionais e estes possuem seu 
código de ética, pode haver dilema entre cumprir este em detrimento das diretrizes 
burocráticas da organização a que estão subordinados. Como exemplo, os planos de 
saúde desejam o lucro, enquanto os médicos desejam a sobrevida de seus pacientes. 
 
Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa 
individual: o destino das organizações depende da iniciativa individual para enfrentar 
o avanço tecnológico, mas, ao mesmo tempo, há a exigência do planejamento que 
propicie a eficácia organizacional, de forma que quanto maior o planejamento menor a 
iniciativa e vice-versa. Dosar a importância de um em relação ao outro é de certa 
forma um grande desafio e fonte de conflito. 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
A abordagem Estruturalista da Administração possui em seu bojo duas 
teorias principais: a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista. 
 
As origens da Teoria da Burocracia foram basicamente: 
 
A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações 
Humanas; 
 
A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as 
variáveis envolvidas e aplicáveis às mais variadas formas de organização humana; 
 
O crescente tamanho e complexidade das empresas; 
 
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia a partir da descoberta dos trabalhos de 
 
Max Weber, o seu criador. 
 
Segundo a Teoria da Burocracia, um homem pode ser pago para agir e se comportar de 
certa maneira pré-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada muito minuciosamente e, para 
em hipótese alguma, permitir que suas emoções interfiram no seu desempenho. 
 
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na 
adequação dos meios aos objetivos e fins pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência 
possível no alcance desses objetivos. 
 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou 
organização em que o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas 
ou eficientes. Para Max Weber, esse conceito é exatamente o contrário, pois a burocracia é 
uma organização eficiente por excelência e possui as seguintes características: 
 
Caráter legal das normas e regulamentos; 
 
Caráter formal das comunicações; 
 
Caráter racional e divisão do trabalho; 
 
 
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99 
 
 
 
Impessoalidade nas relações; 
Hierarquia de autoridade; 
 
Rotinas e procedimentos padronizados; 
Competência técnica ou Meritocracia; 
 
Especialização da Administração que é separada da propriedade; 
Profissionalização dos participantes; 
 
Completa previsibilidade do funcionamento. 
 
Seus principais representantes são: Max Weber, Robert K. Mertori, Alvin Gouldner, Peter M. 
Blau, Amitai Etzioni e Jean Viet. 
 
A burocracia apresenta algumas disfunções que a colocam em cheque. Estes defeitos são: 
 
Maior internalização das regras, excesso de formalismo e papelório; 
Resistência às mudanças; 
 
Despersonalização do relacionamento entre as pessoas; 
Categorização como base do processo decisório; 
 
Rigidez e conformidade às rotinas e procedimentos estabelecidos; 
 
Exibição de sinais de autoridade por parte dos superiores hierárquicos; 
Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
 
Na origem da Teoria Estruturalista está basicamente a oposição entre a Teoria Clássica da 
Administração e a Teoria das Relações Humanas. Pretende ser uma síntese entre essas duas 
teorias, inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl 
Max. Segundo estes teóricos, havia a necessidade de se visualizar a organização como 
 
 
 
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uma unidade social grande e complexa, em que interagem muitos grupos sociais que 
compartilham, ou não, com os objetivos das organizações. 
 
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os fenômenos com relação a 
uma totalidade, salientando o seu valor de posição. O todo não é de nenhuma maneira a 
soma de suas partes. Para que haja estrutura é necessário que existam entre as partes 
outras relações, que não a simples justaposição, e que cada uma das partes manifeste 
propriedades que resultam da sua dependência à totalidade. 
 
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento das 
análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia na conciliação entre as teses 
propostas pela Teoria Clássica e das Relações Humanas. 
 
A Teoria Estruturalista inaugurou os estudos sob um novo enfoque ao admitir a existência do 
homem organizacional, pertencente a várias organizações, e admitiu o fato de que as 
organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu meio ambiente. Até 
aquele momento, as diversas teorias haviam enfocado os estudos nos aspectos internos das 
organizações, dentro de uma concepção de sistema fechado. Dessa forma, ficou provado 
que as empresas precisam operar com eficácia em um novo ambiente que é o extra-
organizacional ou o macroambiente de negócios. 
 
Nas empresas existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e 
antagonismos, envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja solução conduz à 
inovação e à mudança. 
 
Finalmente, observando a Teoria Estruturalista, percebe-se que é uma teoria de transição do 
foco interno para o externo, sendo, portanto, uma teoria de transição para a Teoria 
Sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 18 
 
Objetivo: Entender que o conhecimento deveser compartilhado entre os vários setores de 
uma organização. Não há mais espaço para o saber estanque e desvinculado da realidade, 
pois o mercado de trabalho exige ciência aplicada. 
 
 
Abordagem Sistêmica da Administração 
 
Os educadores atuais já ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito dos temas 
interdisciplinaridade, transversalidade, educação para o trabalho, orientação para a vida. A 
 
Escola se volta agora, não mais para a transmissão dos saberes sistematizados somente, 
mas também para o relacionamento entre as mais variadas disciplinas, fazendo com que os 
alunos vejam que o conhecimento humano não é departamentalizado como se ensinou por 
gerações. A Escola também deve estar voltada para a sociedade, procurando criar em seus 
alunos as competências necessárias para que sejam absorvidos pelo atual mercado de 
trabalho. 
 
Estas duas tendências, que agora se confirmam nos meios educacionais, já vinham 
ocorrendo nos meios científicos. Diversos teóricos, antevendo que descobertas de uma 
ciência poderiam ser prontamente utilizadas por outras, propuseram um novo modo de se 
trabalhar cientificamente, adotando um pensamento interdisciplinar de modo a fazer a 
produção de conhecimento ser mais rápida e disseminada entre as várias especialidades. 
 
É fato incontestável, atualmente, este movimento de união entre as ciências sociais e exatas. 
Na Administração este modelo está associado com a Abordagem Sistêmica da 
Administração. 
 
As ciências administrativas foram, até a década de 1950, orientadas por três princípios de 
estudo que influenciaram todas as ciências naturais desde o século XVII. Estes princípios 
são oriundos do Método Científico proposto inicialmente por René Descartes, mas novos 
princípios inovadores foram propostos. Esses são: 
 
 
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O expansionismo em oposição ao reducionismo. Enquanto o Reducionismo 
preceitua que todas as coisas podem ser decompostas em partes infinitesimais para 
sua melhor compreensão, no Expansionismo se tem a ideia de que cada fenômeno é 
parte de algo maior e com este todo se relaciona. É importante notar que o 
 
Reducionismo teve e tem papel extremamente importante nas ciências. Ressalta-se o 
entendimento do átomo na Física, as substâncias simples na Química, células na 
 
Biologia, que levaram a humanidade ao atual estágio de desenvolvimento. Portanto, 
esta tipologia de pensamento, presumivelmente ultrapassada pela nova concepção de 
fazer ciência, jamais deve ser abandonada, pois prestou inúmeros serviços à 
sociedade; 
 
O pensamento sintético em oposição ao pensamento analítico. A análise sempre 
foi o método de decompor o todo em partes mais simples possíveis para possibilitar 
sua melhor compreensão. O pensamento sintético é visão que procura explicar o 
unitário em relação ao todo. Desse modo, um órgão do corpo humano pode ser 
descrito pela sua utilidade no total do organismo ou uma microalga pelo seu trabalho 
de fotossíntese em um recife de coral e como ela contribui para todo o ecossistema; 
 
A teleologia em oposição ao mecanicismo. O mecanicismo são as leis de causa e 
efeito, o simples aplicar de uma força em uma alavanca, por exemplo, pode provocar 
um determinado deslocamento. Na Teleologia está expressa a ideia de que a causa é 
probabilística, ou seja, pode ou não ocasionar um determinado efeito. A concepção 
teleológica procura explicar as coisas pelos objetivos em relação à sua causa. É a 
interação do objeto de estudo com o meio em que está inserido. 
 
A Abordagem Sistêmica da Administração possui três teorias principais que procuram 
fazer o inter-relacionamento entre as ciências naturais, em que foi inicialmente 
proposta, com as ciências sociais: Ciência da Cibernética, Teoria Matemática da 
Administração e Teoria dos Sistemas. 
 
Ciência da Cibernética, criada por Norbert Wiener (1894 - 1963); 
 
 
 
 
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Teoria Matemática da Administração, criada por Johann Von Neumann e Oskar 
 
Morgenstern; 
 
Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy. 
 
 
 
 
A CIBERNÉTICA 
 
A Cibernética não é uma Teoria da Administração, mas é uma ciência auxiliar, proposta por 
Norbert Wiener. Juntamente com esta nova ciência foram concebidas as outras duas teorias 
 
que formam o bojo central da Abordagem Sistêmica. 
 
A Cibernética foi criada com o claro propósito de gerar uma ponte de ligação 
entre as várias áreas do conhecimento humano, de modo a acelerar a 
 
produção de conhecimento tecnológico. Seu objeto de estudo são os sistemas. 
 
Por sistema deve-se entender; qualquer conjunto de elementos que juntos executam um 
propósito, extraindo matéria, energia ou informação do meio ambiente e devolvendo ao 
mesmo meio ambiente externo o produto do processamento interno. Dessa forma, os 
sistemas podem ser orgânicos, como os seres vivos, ou mecânicos, como as máquinas. 
 
StafFyol Beer propõe uma classificação dos sistemas em seis categorias distintas: 
 
Sistema determinístico simples: é aquele que possui poucos componentes e inter-
relações e que revela comportamento dinâmico completamente previsível; 
 
Sistema determinístico complexo: é o caso do computador eletrônico; 
 
Sistema determinístico excessivamente complexo: esta categoria está vazia, não 
existe atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela; 
 
Sistema probabilístico simples: é um sistema simples, mas imprevisível, como o 
jogo de dados. O controle de qualidade feito por amostragem é um sistema 
probabilístico simples; 
 
 
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Sistema probabilístico complexo: é um sistema probabilístico que, embora 
complexo, pode ser descrito. O lucro das empresas é um exemplo, pois pode ser 
descrito e estimado, mas não há a certeza de acontecer como esperados; 
 
Sistema probabilístico excessivamente complexo: é o sistema tão complicado que 
não pode ser totalmente descrito. Exemplos do cérebro humano e da economia 
nacional são marcantes. 
 
A Cibernética se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e probabilísticos, 
pois são os que mais problemas apresentam para seu controle. Devem ser, portanto, 
enfocados por conceitos totalmente novos. A caixa negra (black box), entrada (input), saída 
 
(output), retroação (feedback), homeostasia, redundância e entropia estão entre os novos 
conceitos. 
 
Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informação. Estas entradas 
recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os processos internos do sistema; 
os materiais para os processos de transformação e a informação para reduzir a incerteza e 
promover a orientação interna e externa dos processos; 
 
O output são todas as saídas de um sistema como bens, poluição, pessoas treinadas ou 
vitimadas; 
 
Black box é um conceito usado para o estudo de sistemas inacessíveis, como organismos 
vivos, ou os excessivamente complexos, como a economia de um país. Nesse caso, não é 
possível se determinar os elementos internos, restando como única alternativa observar as 
entradas e verificar as saída, para, em seguida, estabelecer parâmetros para sua 
manipulação; 
 
O feedback é uma parte da energia da saída de um sistema que volta à entrada do mesmo 
sistema. O objetivo desta retroação é o controle do sistema. Por exemplo: se uma empresa 
sofre quedas nas vendas, o feedback é a informação de diminuir a produção. Observe que 
este caso é uma retroação negativa, mas se a informação fosse para aumentar a produção, 
chamaríamos de retroação positiva. O interessante do feedback é que ele é fundamental na 
 
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sobrevivência de qualquer sistema, pois propicia uma adaptação do organismo às exigências 
do meio ambiente.No caso da empresa acima citada, um descontrole para mais ou menos 
no nível de produção acarretaria danos econômicos possivelmente irreversíveis; 
 
Homeostasia é a condição que se obtém quando o feedback funciona adequadamente. O 
sistema permanece sujeito às mudanças do meio ambiente, mas em equilíbrio dinâmico. Os 
seus mecanismos de controle se incumbem da tarefa de informar quais ações tomar para 
permanecer na posição adquirida; 
 
Redundância é um termo da Teoria da Informação de Leo Szilar e H. Nyquist. Refere-se à 
repetição de uma mensagem para que seja recebida corretamente; 
 
Entropia é outro conceito da Teoria da Informação que se agrega aos sistemas. Refere-se à 
perda de energia em sistemas isolados, que dessa forma se degenerariam e 
desapareceriam. Já a entropia negativa seria a reposição destas perdas e a consequente 
revitalização do sistema. 
 
 
 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A Teoria Matemática, também conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu 
durante a II Guerra Mundial, diante da preocupação dos militares norte-
americanos com a melhoria dos armamentos e com a otimização das 
 
decisões em batalha. Como todo processo de sucesso, as empresas passaram a aplicar 
estes princípios de origem militar. 
 
A Teoria Matemática possui este nome porque utiliza modelos matemáticos para simular 
situações reais de uma empresa. É fortemente baseada no uso do método científico com 
técnicas de estatística e probabilidade. Dessa forma, procura-se fornecer elementos 
racionais para a tomada de decisões nas empresas. As etapas do processo decisório 
segundo a Teoria Matemática são as seguintes: 
 
 
 
 
 
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106 
 
 
 
Formulação do problema: fazendo uma análise dos sistemas envolvidos, dos 
objetivos a serem alcançados e das alternativas de ação; 
 
Construção de um modelo matemático fartamente ilustrado por dados quantitativos 
para representar o sistema em estudo: o modelo deve expressar a eficácia do sistema 
relatado como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma deve 
estar sujeita ao controle do Administrador; 
 
Deduzir uma solução para o modelo: esta solução deve levar em conta os números 
do sistema baseando-se em estatísticas e probabilidades existentes ou calculadas 
para aquele problema específico; 
 
Testar a solução no modelo: pode-se ter maior possibilidade de acerto se assim for 
feito, pois o modelo é uma representação parcial da realidade; 
 
Estabelecer controle sobre a solução: o modelo possui variáveis que fogem do 
controle, esta solução deve fazer com que estas variáveis permaneçam inalteradas; 
 
Implementação da solução testada: esta precisa ser transformada numa série de 
processos operacionais que serão colocados em prática pelo pessoal responsável. 
 
A Teoria Matemática é unicamente eficiente em níveis de produção nas empresas, 
principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da organização. 
Quando utilizada em escala global na empresa, a quantidade de variáveis aumenta 
sobremaneira, tornando-se impraticável a manipulação do modelo. 
 
 
 
TEORIA DE SISTEMAS 
 
A Teoria Geral dos Sistemas possui três postulados principais: 
 
1. Um sistema sempre é parte de um sistema maior e este por sua vez é parte de outro; 
 
 
 
 
 
 
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2. Os sistemas são abertos, tanto os organismos vivos como as empresas recebem 
influências do meio externo, estas influências tornam o sistema dinâmico e propiciam 
sua sobrevivência; 
 
3. A estrutura interna do sistema determina sua função no sistema maior do qual é parte. 
 
Segundo Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. 
 
Decorrente dessa definição; pode-se dizer que as características principais de um sistema 
são: 
 
Unidade de propósito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo ele; 
 
Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estímulo em qualquer de suas 
partes e a resposta é unificada, pois promove um ajustamento de todo o conjunto 
diante da nova realidade; 
 
Entropia. Todo sistema é entrópico por natureza, com o tempo tende a desintegrar-
se. A informação diminui a entropia podendo revertê-la; 
 
Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema em que está 
inserido com o intuito de adquirir o equilíbrio interno de suas partes. 
 
As empresas se comportam como sistemas abertos, importando constantemente materiais, 
energia e informação do meio ambiente e os devolvendo processados de acordo com sua 
estrutura interna. As empresas também apresentam características próprias dos organismos 
vivos. Assim, as empresas: 
 
Nascem: as organizações são organizadas por pessoas com afinidades; 
 
Alimentam-se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como se 
alimentassem a si próprias; 
 
Crescem: as organizações se desenvolvem aumentando suas instalações; 
 
Reproduzem-se: as organizações podem criar filiais e subsidiárias; 
 
 
 
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Regeneram-se: quando uma parte da organização sofre um colapso, pode ser feita 
uma reorganização naquela parte danificada e esta voltar a sua antiga funcionalidade; 
 
Morrem: quando a mudança de mercado é abrupta demais as organizações entram 
em colapso terminal e encerram suas atividades. 
 
A Teoria dos Sistemas tem uma grande importância dentro da Administração, é a mudança 
radical de enfoque das questões internas, como o estudo das tarefas da Teoria Clássica, ou 
dos grupos informais da Teoria das Relações Humanas. O meio ambiente assume relevância 
suficiente para mudar as decisões e a própria estrutura da empresa. As noções de 
organizações como sistemas orgânicos propiciam uma variedade de mecanismos de 
controle, notadamente os de retroalimentação, que promovem a adaptação organizacional. 
 
 
 
RESUMO 
 
Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou uma 
profunda influência sobre a Administração, não apenas em termos de 
conceitos e de ideias, mas principalmente pelos seus produtos como 
máquinas, computadores, equipamentos. 
 
Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram as suas fronteiras e foram rapidamente 
incorporados à Teoria Administrativa: o conceito de sistema, a classificação de sistemas, 
propriedades dos sistemas e a representação de sistemas por meio de modelos. Igualmente, 
outros conceitos, como entrada, saída, processamento, black box, retroação, homeostasia e 
informação, são utilizados hoje na linguagem comum da teoria administrativa. 
 
A Teoria Matemática é relativamente recente no campo da Administração. Sua maior área de 
aplicação na Administração é o processo decisório, principalmente quando as decisões 
podem ser relativamente programáveis. 
 
A Pesquisa Operacional (PO) é uma das alternativas de métodos quantitativos de enorme 
aplicação dentro da Administração, por variadas técnicas como: a Teoria dos Jogos, Teoria 
 
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das Filas, Teoria dos Grafos, Programação Linear, Probabilidade e Estatística Matemática e 
Programação Dinâmica. Todavia, fazendo-se uma apreciação crítica da Teoria Matemática 
da Administração, verifica-se que realmente a sua aplicação é predominantemente voltada 
para os níveis organizacionais, próximos à esfera da execução ou operacionais e está 
relacionada, sobretudo com as operações e as tarefas. 
 
A Teoria dos Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por 
 
Ludwig Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências, influenciando notavelmente 
a Administração. A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema 
fechado. 
 
O conceito de sistema é complexo e para sua compreensão torna-se necessário o 
conhecimentode algumas características dos sistemas (propósito, unicidade de resposta ou 
globalismo, entropia e homeostasia), bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos 
sistemas (entrada, processo, saída, retroação e ambiente). O sistema aberto é o que melhor 
permite uma análise profunda e ampla das organizações. 
 
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é 
probabilístico e não determinístico. As organizações fazem parte de uma sociedade maior, 
constituídas de partes menores, a saber: há uma interdependência entre as partes das 
organizações; a organização precisa alcançar uma homeostase, estado firme ou equilíbrio 
dinâmico; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm 
objetivos; caracterizam-se pela morfogênese (modificação organizacional promovida por 
seus membros quando a situação assim o exigir). 
 
Em uma apreciação crítica da Teoria dos Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe 
uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga 
abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de 
compreensão dos efeitos da sinergia da organização são realmente surpreendentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 19 
 
Objetivo: Reconhecer que a Abordagem Contingencial da Administração estuda a 
interdependência entre a instituição e seu meio ambiente e sua adaptação para garantir a 
sobrevivência. 
 
 
Abordagem Contingencial da Administração 
 
A Teoria da Contingência é a mais recente teoria administrativa formulada e, justamente por 
isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as organizações. Agora tudo 
depende de vários fatores. A organização depende do meio ambiente, das pessoas que a 
constituem e da tecnologia empregada em seu processo produtivo para determinar sua 
estrutura interna e o seu modo de produção. 
 
A Teoria da Contingência é um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. É uma confirmação 
empírica dos pressupostos da Abordagem Sistêmica. Seus fundadores, fazendo uma série 
de pesquisas com respeito a estruturas organizacionais, para verificar em loco qual delas 
seria mais eficaz, ficaram surpresos com o nível de comprometimento das empresas com 
seus mercados. 
 
Os principais pesquisadores desta abordagem são: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom 
Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. 
 
Dentre estes, quem mais se destacou foi Joan Woodward (1916 - 1971) Professora inglesa 
de Sociologia Industrial na Faculdade Imperial de Ciência e Tecnologia da Universidade de 
 
Londres. Sua pesquisa foi realizada por quatro anos a partir de 1953, na região do sudeste 
de Essex, envolvendo 100 empresas dos mais variados tipos e tamanhos. 
 
A produção unitária gera como resultado peças. Os operários utilizam grandes quantidades 
de ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado. Exemplos deste tipo 
são: aviões; navios e locomotivas. 
 
 
 
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Na produção em massa, grandes quantidades são produzidas em linhas de montagem, com 
os operários executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como no caso dos 
automóveis ou produtos de linha branca (geladeiras, fogões). Nestas empresas os 
pesquisadores encontraram uma estrutura hierárquica perfeitamente definida com unidade 
de comando, autoridade escalar, supervisão cerrada em grupos de seis funcionários e uma 
distinção entre o staff e o pessoal de linha. 
 
 
 
PRODUÇÃO POR PROCESSO 
 
Na produção por processo o automatismo é quase total com poucos operários executando 
tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de indústrias de produtos 
químicos, tintas, refinarias de petróleo. Os subníveis são especializações para o 
enquadramento mais específicos das empresas, é bom afirmar que existem empresas que 
possuem processos mistos, que no caso da classificação em estudo requereriam a criação 
de mais subníveis. 
 
As conclusões de Woodward são, em primeiro lugar, que as estruturas organizacionais são 
totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo lugar, a estrutura reflete a 
previsão da produção, ou seja, quanto mais automatizado o processo de produção, mais 
fáceis e concretas são as previsões das quantidades fabricadas. Finalmente, o mais 
importante: quanto mais fácil a previsão da produção em uma organização, maior o número 
de níveis hierárquicos. Bem interessante esta constatação, pois o mais lógico é que fosse 
justamente o contrário. 
 
Burns, Professor de Sociologia da Universidade de Edinburgo, e o Psicólogo Stalker também 
estudaram as indústrias inglesas e as classificaram em duas categorias: as mecanicísticas e 
as organicísticas. 
 
Nas organizações mecanicísticas imperam os ditames da Teoria Clássica, com seus 
preceituários como a rígida hierarquia, menor número de subordinados por supervisor, 
grande número de procedimentos formais, como já foi estudado anteriormente. Os dois 
 
 
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pesquisadores lograram a conclusão de que este tipo de organização existe em ambientes 
relativamente estáveis de mercado e de tecnologia, sendo, portanto, mais vulneráveis a 
modificações. 
 
As empresas organicísticas se diferenciam pela estratificação dos cargos. As mecanicísticas 
são hierarquizadas, enquanto que as organicísticas se estruturam em função do nível de 
conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de organização é adequado para 
momentos de crise e mudança, pois nela não existe a unidade da tarefa que é delegada a 
indivíduos isolados, e há interações entre os seus membros, que se relacionam tanto 
verticalmente como lateralmente. Dessa forma, Burns e Stalker chegam à conclusão de que 
o ambiente é o preponderante na constituição interna das organizações. 
 
Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram à conclusão de que a estrutura 
interna das empresas depende das condições ambientais. 
 
Alfred Chandler também fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporações americanas: 
DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas conclusões são de que 
as estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente à sua estratégia. E esta 
estratégia foi sendo, ao longo do tempo, formulada em resposta aos fatores ambientais. 
Desse modo, por fatores alheios, o ambiente muda; forçando a uma mudança de estratégia, 
que, por sua vez, modifica sua estrutura. Em síntese, Chandler também concluiu que o 
ambiente modifica as empresas. 
 
 
 
RESUMO 
 
A Teoria da Contingência é a mais recente novidade dentro da teoria 
administrativa e marca um passo além da Teoria de Sistemas. Suas 
origens remontam às recentes pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, 
Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus 
 
 
 
 
 
 
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113 
 
 
 
ambientes. Todas essas pesquisas revelaram que a Teoria Administrativa disponível até 
então era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações de 
maneira ativa e dinâmica. 
 
Verificou-se que muita coisa existente dentro das organizações era decorrente do que existia 
fora delas, principalmente em seu meio ambiente. Passou-se a estudar os ambientes e a 
interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem seus 
ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles 
para poder sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a 
compreensão dos mecanismos organizacionais. Todavia, a análise ambiental ainda é 
bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente. 
 
Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamentoorganizacional é a tecnologia 
utilizada pelas organizações. Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza 
tecnologias que irão condicionar sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir 
da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na 
teoria administrativa. Alguns autores chegam a declarar que há certo imperativo tecnológico 
sobre a estrutura organizacional. 
 
Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eminentemente 
eclética e integrativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, 
parece que essa teoria é muito mais uma maneira de se ver o mundo do que propriamente 
uma teoria administrativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 20 
 
Objetivo:Compreender que o Marketing é muito mais que simples publicidade e propaganda, 
envolve desde o nome de marca, a estrutura de distribuição, o preço e os custos. Para o 
Administrador Escolar , o marketing pode garantir recursos para sua instituição, como verbas 
do governo, ou número maior de alunos, devido à sua reputação e localização. 
 
 
Conceitos de Marketing 
 
A preocupação pelo estudo sistemático do problema associado às vendas manifestou-se em 
 
primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associações de classe e as universidades 
 
passaram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre o assunto, valendo-se da 
 
experiência de homens de negócio e do trabalho de pesquisa sistemática realizado por 
 
intelectuais. 
 
Data de 1904 o primeiro curso de Marketing oferecido em uma universidade americana, e de 
 
1910 o primeiro livro escrito sobre a matéria. 
 
A palavra mercadologia é neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro Ciência da 
 
Administração do professor Álvaro Porto Moitinho, com a seguinte conceituação: 
 
mercadologia é o estudo do mercado e compreende o exame e conhecimento das condições 
 
e tendências do mercado para que, em consequência, possa se orientar, com acerto, a 
 
política comercial. 
 
Como a palavra marketing em inglês engloba dois sentidos: o de denominar uma área de 
 
estudos, e o sentido de ação, de movimento, a palavra Mercadologia, juntamente com a 
 
palavra Mercadização foram adotadas, em 1957, pela Escola de Administração de Empresas 
 
de São Paulo para a tradução de marketing. No Glossário de Mercadologia, publicado pela 
 
E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as seguintes definições: 
 
Mercadização - é a execução das atividades de negócios que encaminham o fluxo de 
mercadorias e serviços, do produtor aos consumidores finais, industriais e comerciais; 
 
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Mercadologia - é o estudo sistemático da mercadização, quer sob o aspecto 
descritivo, quer sob o analítico. 
 
Possivelmente, a melhor definição é a adotada pela Comissão de Definições da 
 
American Marketing Association, publicada no The Journal of Marketing (edição de 
outubro de 1948): 
 
Mercadologia - é o “estudo sistemático das atividades que encaminham o fluxo de 
bens e serviços do produtor aos consumidores finais industriais e comerciais”. 
 
A tarefa da mercadização não se inicia, como se poderia imaginar, quando os produtos 
acabados são levados à seção de expedição da fábrica. Ela se inicia antes, com o objetivo 
de orientar a produção, tanto em seus aspectos qualitativos como quantitativos. E a 
mercadização não cessa com a venda do produto ao consumidor final ou industrial, mas 
continua com a verificação dos usos que os consumidores fazem das mercadorias 
adquiridas, observando e registrando as suas reações, prestando-lhes assistência e 
oferecendo-lhes garantias. Afinal, sem a satisfação total do cliente não há a mínima garantia 
de que este volte a comprar os produtos de uma determinada empresa. 
 
O Marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e 
depois tornar o consumidor assíduo daquele produto ou 
serviço. Obviamente, para que isto aconteça o produto deve ter 
uma boa qualidade, dessa forma, e por este motivo, o 
Marketing também se preocupa com os aspectos produtivos 
internos das organizações. 
 
Os processos produtivos internos também estão associados ao setor de prestação de serviços, 
como a educação, visto que a satisfação no atendimento aos acadêmicos, aos pais, professores 
e funcionários é uma das medidas de desempenho da instituição. Para isso, pode ser usada a 
tecnologia, como a informática, para acelerar informações e solicitações. 
 
O Administrador Escolar deve estar atento à satisfação de sua clientela: a comunidade 
escolar. Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente. 
 
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ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS 
 
No processo de modificação das estruturas das empresas para a sua adaptação às novas 
situações de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que são levados à direção do 
agora importante Departamento de Vendas, deparam-se com uma grande e difícil tarefa. Os 
fatores que devem ser analisados, pesados e combinados para garantir, no setor de vendas 
a sobrevivência e o crescimento da empresa são múltiplos e de grande complexidade. 
 
Nas instituições escolares privadas, o setor de Marketing é o responsável por manter os 
alunos e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, não basta apenas 
fazer uma ótima mídia, publicidade ou propaganda, é preciso compreender os critérios de 
escolha de pais e alunos no tocante à Escola, pois sua reputação social é um dos itens mais 
importantes, aliados à metodologia pedagógica e infraestrutura física e tecnológica. 
 
Existem inúmeras possibilidades com relação ao tipo do produto a ser vendido, ao seu nível 
de qualidade, às suas características de forma, cor, peso. A linha de produtos e serviços 
poderá ser muito; ou pouco, extenso ou, então, poderão os esforços de venda serem 
concentrados em apenas um produto ou dispersos por vários deles. 
 
A embalagem poderá ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de 
proteger o produto, ou poderá ser utilizada como instrumento para vender 
o produto, seja por sua aparência, suas características especiais ou seu 
 
uso próprio, independente do produto. Muitas embalagens são descartáveis e outras não, 
podendo propiciar usos múltiplos após o consumo do produto. Por exemplo, os potes de 
sorvete utilizados nos microondas, os copos de requeijão. 
 
Complexas e variadas são as vias de distribuição (transportes rodoviário, ferroviário, aéreo, 
por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto até o comércio atacadista, 
varejista, consumidor final ou industrial. 
 
Múltiplas são as possibilidades referentes à determinação dos preços, dos prazos de 
financiamentos, descontos e margens a serem oferecidos aos intermediários. Múltiplos são 
 
 
 
 
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os mercados que podem ser atingidos com seus diferentes níveis de renda, valores morais, 
religiosos, étnicos. 
 
Pode-se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma possibilidade 
infinita de diferentes tipos de anúncios, em diferentes veículos, com características próprias. 
Campanhas publicitárias variam no custo e no alcance social, dependendo de seu veículo: 
rádio, jornais, revistas especializadas ou não, televisão, telemarketing. 
 
Cada vez mais as instituições educativas estão usando o telemarketing ativo e passivo para 
entrar em contato com seu público alvo. Serviços como atendimento a alunos e seus pais 
são fundamentais para estreitar o laço com a instituição educativa. Também a internet está 
em franco crescimento no atendimento às rotinas administrativas e escolares, sendo possível 
fazer inscrições, imprimirboletos bancários, ou ainda fazer solicitações pela internet. 
 
Muitas são as associações que se pode fazer com um produto: saúde, riqueza, bem-estar, 
sexo, inocência, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas de cigarro. Este 
produto é associado com os esportes radicais, belas paisagens e saúde, quando na 
realidade produz enfermidades e dependência. Quais são as principais associações que são 
utilizadas para a divulgação das escolas? 
 
Inúmeras técnicas de promoção de vendas poderão estar ou não disponíveis: os descontos, 
vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prêmios, bônus. 
 
Tanto será possível usar uma força de vendedores pequena, bem selecionada, bem 
treinada, com uma remuneração fixa, como contar com um grande número de vendedores, 
não tão bem selecionados e treinados, com remuneração à base de comissões, ou ainda 
uma infinita variedade de combinações. A divisão da região de atuação destes vendedores 
pode ser: por área, por rua, bairro, município ou estado. 
 
Poder-se-á oferecer um plano diferente de assistência técnica, ou variar o prazo de entrega 
da mercadoria, ou ainda variar o prazo da garantia oferecida ao consumidor. 
 
 
 
 
 
 
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RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING 
 
Com tantas variáveis externas a analisar, não cessa aí a responsabilidade do Administrador 
de Vendas. O setor de produção solicita ao departamento de vendas as suas previsões de 
vendas, das quais se extrairão a programação e o planejamento da produção. O 
descompasso entre produção e vendas é, sem dúvida, o mais nefasto para a organização. 
Vender sem ter o produto para a entrega e produzir sem ter a quem vender são os 
problemas mais comuns de coordenação empresarial. De fato, cada vez mais se reconhece 
a responsabilidade do Departamento de Vendas ou Departamento de Marketing em indicar, 
não só quanto, mas também como e o que deve ser produzido. 
 
No caso das escolas, é preciso ter um planejamento quanto ao número de vagas disponíveis 
aos alunos, o preço das mensalidades, a infraestrutura disponível para as aulas. O foco está 
no aluno. No caso da Escola Pública, é preciso estar em sintonia com as necessidades da 
comunidade local, assim como prever o número de alunos por turma, as séries mais 
requisitadas e as salas disponíveis para as aulas. Um trabalho de estimativa ajuda na 
otimização das matrículas, evitando as imensas filas por uma vaga na escola pública. 
 
 
 
RESUMO 
 
A palavra Marketing é usada como sinônimo de propaganda e vendas, 
sendo também entendida como um processo de dar o brilho em algo que 
não o possui ou simplesmente vender o que não é bom. Essas ideias 
são distorções e produzem um falso conceito do Marketing. 
 
O Marketing é visto como propaganda, porque esta é uma de suas inúmeras atividades, 
além de ter sido a pioneira, e de ser a que mais aparece aos olhos do público. Diariamente, 
mensagens publicitárias são apresentadas pela televisão, rádio, jornais, revistas, outdoor e 
fachadas. 
 
O Marketing é considerado também enganação, porque existem, de fato, muitas ações 
antiéticas, que os responsáveis teimam em chamar de marketing. As campanhas de políticos 
 
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corruptos e os produtos e serviços de baixa qualidade anunciados e vendidos aos 
consumidores são alguns exemplos dessa distorção. Esses procedimentos são considerados 
pelos verdadeiros profissionais como falta de ética e moral. 
 
Todos sabem que existem maus administradores, maus médicos, maus advogados e outros 
profissionais que não representam a verdade. Mas também se sabe que todas as profissões 
possuem, em sua maioria, profissionais de primeira categoria, que não se engajam com 
procedimentos escusos, que possam desmerecer a profissão de Administrador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 21 
 
Objetivo: Entender que as pessoas são os principais ativos de uma instituição escolar. São 
elas as responsáveis pela conversão de informações em conhecimento. 
 
 
Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas 
 
No inicio do século XX, Henry Ford, o inventor da fábrica moderna, 
reclamava: “Por que é que toda vez que solicito um par de braços vocês me 
trazem um ser humano junto?” Naquela época, Ford queria apenas mão de 
obra. O mundo precisava de homens que no trabalho nada questionassem 
e executassem suas tarefas da única maneira certa, isto é, da maneira 
mais rápida possível. O mundo mudou. Um século depois, a velha linha de 
 
montagem de Ford foi robotizada e transformada em células de produção e satélites de 
fornecedores para proporcionar a fábrica enxuta e Just in time dos dias de hoje. 
Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fábrica do futuro terá apenas dois 
empregados: um homem e um cachorro. Função do homem: alimentar o cachorro. A função 
do cachorro é não deixar o homem tocar nas máquinas. 
 
Os órgãos de Administração de Recursos Humanos (ARH) eram tradicionalmente 
estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional, que predominava nas 
empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação 
entre departamentos, produzindo consequências indesejáveis como a subjetivação, ou seja, 
os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que a missão organizacional. Isso 
em longo prazo funciona como uma força centrífuga de esforços, causando o que mais se 
queria evitar: uma enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos 
mais se separam e brigam entre si do que cooperam), bloqueando a visão sistêmica e a 
obtenção de sinergia. 
 
 
 
 
 
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De acordo com a Abordagem Sistêmica, a velha maneira cartesiana de trabalhar, separando 
e classificando as coisas, está ultrapassada. A ênfase agora está nos processos, no trabalho 
conjunto de equipes autônomas e multidisciplinares, e não mais nos meios, cargos 
individualizados ou fins e resultados simplesmente. 
 
Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas 
como elemento de um sistema nervoso que introduz a inteligência nos 
negócios e a racionalidade nas decisões. Encarar pessoas como 
recursos organizacionais é puro desperdício de talentos e de massa 
encefálica produtiva. As pessoas como recursos precisam ser 
administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e 
 
controle de suas atividades, já que são consideradas sujeitos passivos da ação 
organizacional. Nesse sentido, as pessoas fazem parte do patrimônio contábil da 
organização. A nova maneira de tratar as pessoas é encará-las como colaboradoras e 
parceiras de um negócio que é gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se trabalhar 
com as pessoas não pode mais ser chamada pelo nome clássico de Administração de 
Recursos Humanos; já que todas as pessoas ajudam e contribuem para o sucesso 
empresarial. Nada mais justo do que auferir-lhe um nome mais adequado: Gestão de 
Pessoas. 
 
 
 
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH 
 
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 
 
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novos 
membros na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleção; 
 
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientare acompanhar seu 
 
 
 
 
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desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
 
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar 
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais; 
 
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação; 
 
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem 
Administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais; 
 
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e 
sistemas de informações gerenciais. 
 
 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a 
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a 
seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo 
que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se 
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos 
os parceiros, principalmente o de seus colaboradores. 
 
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a 
sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas nas 
 
 
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organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas. Empregados, 
funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada - para alcançar os 
objetivos organizacionais. Os nomes como: Departamento de Pessoal, Relações Industriais, 
 
Recursos Humanos, Desenvolvimento de Talentos, Capital Humano ou Capital Intelectual - 
são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a 
gestão de pessoal. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo 
 
Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. 
 
O ser humano pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, 
dependendo da maneira como ele é tratado. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas 
sejam alcançados; é necessário que os gerentes tratem seus colaboradores como elementos 
básicos para a eficácia organizacional. 
 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia 
organizacional por meio dos seguintes meios: 
 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função 
de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a 
ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas pelos métodos e regras impostos 
aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a 
preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de 
ARH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes 
implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas 
metas, objetivos e realizar sua missão; 
 
Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as 
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as 
forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
 
empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir um parque de 
diversões, a partir de suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a 
competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de 
mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados 
 
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internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de 
seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra 
organização e a palavra cidadãos por funcionários; 
 
Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motivados. 
 
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é “construir e proteger o mais 
valioso patrimônio da empresa: as pessoas”, ele está se referindo a este objetivo da 
ARH. Dar reconhecimento a seus colaboradores, e não apenas dar dinheiro, é o que 
constitui o elemento básico da motivação humana. Para melhorar o seu desempenho, 
as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar 
bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. 
Tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos. As medidas de eficácia 
da ARH, e não apenas a medida do chefe, é que devem proporcionar às pessoas 
certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a 
organização; 
 
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos funcionários no trabalho. 
 
Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar 
dos computadores e dos balanços contábeis, os funcionários precisam ser felizes. 
Para que sejam produtivos, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às 
suas capacidades e que estão sendo tratados equitativamente. Para os funcionários, o 
trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem; a maior parte 
de suas vidas, do trabalho, portanto é preciso uma estreita identidade com aquilo que 
fazem. Funcionários satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas 
empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, ausentar-se 
frequentemente e produzir bens com qualidade inferior. A felicidade na organização e 
a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional; 
 
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no 
trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência laboral, como 
estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho 
agradável, segurança no emprego, horas adequadas e tarefas significativas. Um 
 
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programa de QVT procura estruturar o trabalho e seu ambiente no sentido de 
satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a 
organização um local desejável e atraente. A confiança do empregado na organização 
também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal; 
 
Administrar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de 
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e 
tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas 
para garantir a sobrevivência das organizações. Os profissionais de ARH devem 
saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para sua organização. 
 
São as mudanças que se multiplicam exponencialmente, cujas soluções impõem novas 
estratégias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas em um ambiente 
mutável é comportamento socialmente responsável. Por esse motivo, toda atividade de ARH 
deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos 
básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as 
atividades da ARH. Apelar-se a programas de demissão voluntária, aposentadorias 
compulsórias, férias forçadas, controle da natalidade feminina, exames para detecção de 
dependência de drogas, investigação sobre a estabilidade conjugal, capacitação coercitiva 
devem ser condenados,porque causam mais mal que progresso institucional. 
 
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões de responsabilidade social. 
 
A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, 
e principalmente, às pessoas que nelas trabalham. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 22 
 
Objetivo: Compreender que também na Administração Escolar, é imprescindível fechar o 
balanço anual com superávit. Conhecer as principais entradas e saídas de recursos 
financeiros e cuidar do fluxo de caixa. 
 
 
Administração Financeira 
 
A Administração Financeira está estreitamente ligada à Economia e à 
 
Contabilidade, podendo ser vista como uma forma de Economia 
aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econômicos. Mas a 
 
Administração Financeira também aproveita os dados da Contabilidade, 
principalmente a análise de Balanços, com intuito de planejar os 
investimentos, revisando o passado para projetar o futuro da organização. 
 
A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro pode ser melhor 
descrita em função de suas áreas mais amplas: Macroeconomia e Microeconomia. A 
Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a empresa 
precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da determinação de estratégias 
operacionais ótimas para empresas ou indivíduos. Como áreas da Economia, podendo-se 
definir as duas grandes áreas como: 
 
Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancário, intermediários 
financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de que o governo federal dispõe 
para controlar satisfatoriamente o nível de atividade econômica dentro da Economia. A teoria 
e a política macroeconômica não conhecem limites geográficos, pois visam a estabelecer 
uma estrutura internacional, segundo a qual os recursos fluem livremente entre instituições e 
nações, a atividade econômica seja estabilizada e o desemprego possa ser controlado. 
 
Precisa também estar alerta para as mudanças na atividade e política econômica, que 
podem afetar a Administração Escolar. Deve perceber as consequências de uma política 
monetária mais restritiva sobre a capacidade da empresa em obter recursos e gerar receitas. 
 
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Precisa ainda conhecer as várias instituições financeiras e saber como estas operam, para 
poder avaliar os canais potenciais de investimento e financiamento. 
 
Microeconomia. as teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente da 
empresa. Visam a definir as ações que permitirão à empresa obter sucesso. Os conceitos 
envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de maximização do lucro são 
extraídas da teoria microeconômica, assim como questões relativas à composição de fatores 
produtivos, níveis ótimos de vendas e estratégias de determinação de preço do serviço. As 
razões para depreciar ativos também derivam desta área da Economia. É importante que os 
custos marginais sejam cobertos pelas receitas da organização para criar o superávit. 
 
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender o ambiente 
financeiro e as teorias de decisão que constituem as bases da Administração Financeira 
contemporânea. A Macroeconomia fornece ao Administrador financeiro uma visão clara das 
políticas do governo e instituições privadas, pelas quais a atividade econômica é controlada. 
Precisa enfrentar não só outros concorrentes em seu setor, mas também as condições 
econômicas vigentes, que podem ser por demais adversas. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE 
 
Muitos consideram a função financeira e a contábil, dentro de uma empresa, como sendo a 
mesma. Antes, são atividades complementares. Há duas diferenças básicas de perspectiva 
entre a Administração Financeira e a Contabilidade: uma se refere ao tratamento de fundos 
e, a outra, à tomada de decisão. 
 
O Contador, cuja função básica é desenvolver, registrar dados para avaliar o desempenho 
da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do Administrador 
Financeiro na maneira como vê os fundos da empresa. O Contador, usando certos princípios 
padronizados no geral: leis, regulamentos e portarias expedidas pelos órgãos 
governamentais; prepara as demonstrações financeiras com base na premissa de que as 
receitas devem ser reconhecidas por ocasião das vendas e as despesas quando incorridas. 
 
 
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Esse método contábil é geralmente chamado de Regime de Competência dos Exercícios 
Contábeis. As receitas oriundas da venda a crédito de mercadorias, pela qual não se tenha 
recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas demonstrações financeiras da 
empresa como contas a receber, que é um ativo temporário. As despesas são tratadas de 
modo semelhante, isto é, certos passivos são criados para representar bens ou serviços que 
foram recebidos, mas ainda devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no 
 
Balanço Patrimonial como contas a pagar. 
 
O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da empresa, ou seja, 
em cuidar do fluxo de caixa necessário para honrar suas obrigações e adquirir e financiar os 
ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer 
receitas no número de matrículas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas 
somente com respeito às efetivas entradas e saídas de caixa. 
 
 
 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO 
 
As funções do Administrador financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas em relação 
às demonstrações financeiras básicas. Suas três funções primordiais são: 
 
a) Análise e planejamento. Esta função envolve a transformação dos dados financeiros 
em uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da empresa, 
avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de 
financiamento adicional deve ser feito; 
 
b) Administração da estrutura de ativo da empresa. O Administrador Financeiro 
determina a composição e os tipos de ativos encontrados no Balanço da empresa. A 
composição refere-se ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. Depois que a 
composição estiver fixada, o Administrador Financeiro precisa determinar certos níveis 
“ótimos” de cada tipo de ativo circulante e tentar mantê-los. Deve também detectar 
quais são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando estes mesmos 
ativos fixos existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser modificados ou 
 
 
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substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo para a empresa não é um 
processo simples; requer o conhecimento das operações passadas e futuras da 
empresa, e a compreensão dos objetivos que deverão ser alcançados em longo 
prazo. Os ativos circulantes são prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas 
bancárias), títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoques. Os ativos fixos são as 
instalações e equipamentos da empresa; 
 
c) Administração da estrutura financeira da empresa. Esta função é relacionada com 
os ativos do Balanço Financeiro da empresa. Duas decisões importantes precisam ser 
feitas a respeito da estrutura financeira da empresa. Em primeiro lugar, a composição 
mais adequada de financiamento, a curto e longo prazo, precisa ser determinada. 
Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a lucratividade da empresa como sua 
liquidez global. Um segundo problema, igualmente importante, é saber quais as 
melhores fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a empresa, num dado 
momento. Muitas destas decisões são impostaspor necessidade, mas algumas 
exigem uma análise profunda das alternativas disponíveis, de seus custos e de suas 
implicações em longo prazo. 
 
A Administração Financeira é uma das atividades empresariais de mais alto risco, em que 
predominam múltiplas variáveis da incerteza. O meio econômico, sendo Capitalista, tendo a 
propensão natural e imutável de transformar tudo em valores monetários; coloca-a também 
como uma das mais importantes dentro das organizações. A competitividade entre as 
empresas apenas eleva mais ainda seu nível de importância. As instituições educativas 
privadas, para sobreviver, devem buscar resultados financeiros compensadores, pois, afinal 
o que todos querem, não é apenas a maximização do lucro, mas também a maximização de 
sua riqueza. 
 
O Administrador Financeiro, como se pode concluir, é um profissional altamente capacitado 
que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas técnicas de 
Administração. Existe, atualmente, uma nítida tendência de que administradores financeiros 
consigam posições de cúpula dentro das empresas. Isto apenas reflete os tempos de foco no 
mercado e no capital. 
 
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Há inúmeros sites com informações financeiras que podem ajudar a compreender 
melhor este assunto. 
 
A seguir alguns links de interesse: 
 
Info Money: http://www.infomoney.com.br/ 
 
Portal Exame: http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/ 
 
Valor Online: http://www.valoronline.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 23 
 
Objetivo: Compreender que a administração do Estoque é uma das funções do 
Administrador Escolar , tendo em vista a otimização dos setores de suporte à educação. 
 
 
Administração de Materiais 
 
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital investido 
em infraestrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais, em reserva de caixa e 
em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital para que ele não 
permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais capital para expansão, ela o tomará 
emprestado ou tirará dinheiro de uma das outras áreas da empresa. 
 
No caso da Administração Escolar, Estoque pode se referir a produtos ou equipamentos 
disponíveis, ou ainda para serviços, setores ou pessoas alocadas em atividades de baixo 
rendimento ou pouca importância para a missão da instituição educativa. 
 
Afinal, qual deve ser o nível de estoque disponível em uma escola? 
 
GESTÃO DO ALMOXARIFADO 
 
A função da administração de estoques (antigo almoxarifado) é atentar para o feedback de 
utilização e o ajuste do planejamento de sua reposição. Simultaneamente, a administração 
de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta 
continuamente. Entretanto, sem estoque, é impossível trabalhar, pois significa material para 
fazer funcionar a instituição escolar. 
 
Saber a quantidade certa de material disponível para a instituição educativa é uma das 
funções da gestão de estoques, visto que material parado significa perda de dinheiro. 
 
Para uma instituição educativa, além da gestão de materiais, é necessário gerenciar o 
número de pessoas atendidas. O número de salas, carteiras e outros materiais necessários 
 
 
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ao bom funcionamento escolar não podem ser improvisados e, em alguns casos, dependem 
de um processo demorado de licitação e construção. 
 
Saber o número de pessoas que participarão do processo educativo possibilita, nas 
instituições particulares, uma previsão financeira sobre receita e despesas por um período 
mínimo de seis meses. Assim, é possível planejar o investimento na ampliação e reforma da 
infraestrutura escolar. 
 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos 
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. 
 
 
 
GESTÃO DOS ESTOQUES 
 
Na realidade, o gerenciamento de estoque é uma atividade complexa e pode ser 
racionalizado com o uso da Estatística e da Matemática. O que existe de conflitante entre a 
disponibilidade de estoque e a vinculação do capital são as visões de trabalho entre os 
diversos departamentos de uma empresa: 
 
Em relação à matéria-prima, o pessoal de compras aprecia altas encomendas, pois obtém 
descontos, enquanto o departamento financeiro reclama do capital investido e da perda de 
juros deste capital. As discussões giram no ponto do que é mais vantajoso: os descontos ou 
os juros. Na verdade, o que os departamentos discutem é uma fatia de maior participação no 
desempenho final da organização, uma parcela maior no processo decisório da instituição; 
 
Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam altos estoques, para 
não incorrer no risco de falta de material de trabalho durante o período letivo, mas o 
departamento financeiro alerta para a obsolescência dos produtos, além do aumento no 
custo de armazenagem; 
 
Produtos e serviços subutilizados significam desperdício de recursos. Um equipamento ou 
laboratório que é pouco utilizado pode significar perda de capital ou falta de recursos para 
outras atividades mais constantes na Escola. 
 
 
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A administração de estoques deverá conciliar, da melhor maneira, os objetivos de seus 
principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já é antiga a 
divisão da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais caem sobre o 
almoxarife, que zela pelas reposições necessárias. Contudo, a responsabilidade das 
decisões está dividida entre vários departamentos da organização. 
 
A Administração Moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos de estoque 
deve ficar sob a direção de uma única pessoa. 
 
Na organização de estoques, é necessário determinar os entraves principais: 
 
determinar “o que” deve permanecer em estoque; 
 
determinar “quando” se deve reabastecer os estoques; 
 
determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré-determinado; 
acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque; 
 
receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os materiais estocados 
de acordo com as necessidades; 
 
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre 
a posição do estoque; 
 
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais 
estocados; e 
 
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
 
 
 
 
Estas orientações também servem para a prestação de serviços. Em alguns casos, há 
escolas que ofertam atividades que não são absorvidas pelo seu público, assim como 
dispõem de infraestrutura que são subutilizadas. 
 
 
 
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Resumindo, o Administrador de Materiais e o Gestor de Estoques podem se capacitar para 
determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando-se de técnicas matemáticas e 
estatísticas para a obtenção das quantidades mínimas possíveis, a fim de satisfazer as 
diferentes demandas dentro de sua organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 24 
 
Objetivo: Entender que a Gestão da Qualidade Total evita defeitos e imperfeiçõesdesde sua 
origem, pois sua ênfase está na supervisão embutida em todas as etapas do processo. 
Educação com qualidade exige investimento em ferramentas de qualidade, assim como 
avaliação constante e criteriosa. 
 
 
Conceito de Qualidade 
 
Definir o que é qualidade é uma tarefa complexa. É mais fácil definir o que é um produto ou 
 
serviço sem qualidade. Por qualidade em um produto entende-se como: algo relativo que 
 
responde às expectativas das pessoas como adquirentes deste produto. Se este produto, 
 
que pode ser um bem ou um serviço: 
 
Possui comprovadamente as especificações que foram definidas na propaganda ou 
nos projetos; 
 
Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefício compensador 
(o uso do produto trouxe uma satisfação); 
 
Se foi adequado para o seu uso (sem reclamações sobre seu funcionamento) e; 
 
Quando, entre vários produtos que se propõem à mesma finalidade, as pessoas (por 
alguma razão que seja: preço, embalagem sugestiva, marketing adequado, marca ou 
opinião de amigos), optam por aquele produto, se pode afirmar que a qualidade está 
presente nesse produto. 
 
A qualidade, então, é quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra alguma coisa 
como desejável e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus membros. Depende, 
obviamente, de um juízo sobre esta coisa. Finalmente, pode-se dizer que pessoas com 
senso crítico pouco desenvolvido acham que quanto maior o preço relativo de um bem ou 
serviço maior sua qualidade. Contudo, mesmo produtos mais baratos devem ter qualidade. 
 
 
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Para que uma empresa possua serviços de qualidade, é necessário que reformule todo seu 
processo produtivo, colocando a ênfase de sua administração no cliente. Na realidade, o que 
 
é importante em uma empresa privada é o lucro e para que ele ocorra é necessário o 
incremento de faturamento, ou seja, as vendas têm de ocorrer de forma crescente, sem 
interrupções, garantindo um fluxo seguro, que propicie a esta mesma empresa pesquisar, 
ampliar sua infraestrutura e investir em novos serviços e tecnologias. Afinal, ter um número 
de alunos inconstantes durante o semestre letivo é, sem dúvida, uma dificuldade para o 
planejamento organizacional. 
 
Pois bem, como as vendas de serviços são realizadas em um mercado de consumidores, 
estes são, na realidade, um dos pontos estratégicos mais importantes de uma administração. 
Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os proprietários de suas empresas 
são os clientes, pois possuem o que todo mundo deseja: o dinheiro. Dessa forma, nada mais 
normal do que colocar todos os esforços na satisfação destas pessoas e, com isto, conseguir 
o mais difícil de todos os objetivos: a sua fidelidade. O mesmo acontece com a instituição 
educativa. 
 
Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram justamente isto: 
colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de preferência dos clientes. A 
razão de ser da escola é atender seus alunos, por isso as ações administrativas devem estar 
focadas no perfil desse público alvo. 
 
 
 
METODOLOGIA DEMING 
 
W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, após a II Guerra Mundial, 
compraria qualquer coisa que a indústria americana produzisse. De fato, com o fim da 
Segunda Guerra, os países europeus se encontravam em situação de penúria com sua 
economia destroçada. O único problema dos Estados Unidos era produzir o suficiente para 
atender a demanda mundial de alimentos e bens de consumo. Era impossível perder 
mercado nesta situação. Por volta de 1962, a economia americana viu um novo inimigo 
 
 
 
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avançar: o Japão, que passou a competir de igual para igual, oferecendo produtos com o 
mesmo preço e, em alguns casos, com qualidade superior. 
 
Deming, mesmo sendo americano, não conseguiu colocar suas ideias em seu país de 
origem, apesar de seus métodos terem sido largamente utilizados durante a II Guerra pelas 
empresas que produziam material bélico. 
 
No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japão ensinar métodos estatísticos para a 
indústria lá, apaixonou-se pela “capacidade do povo japonês de unir charme a suas 
fascinantes realizações”, em suas próprias palavras. 
 
Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu estes conselhos: 
 
“‟Fiz o melhor que pude. Dei-lhes estímulo. Este era o fator principal e disse-
lhes que poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o industrial e 
para as famílias ocidentais, e poderiam desenvolver um comércio internacional 
de alimentos e equipamentos.” 
 
“Eles achavam que não poderiam realizar isto por terem uma reputação terrível 
quanto à qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade. Pergunte isso 
a alguém de nossa Marinha e ele lhe dirá. O que fabricavam para propósitos 
militares era soberbo. Mas, para bens de consumo, nunca haviam tentado. Não 
sabiam o que era garantir um produto. Nessa época, artigos japoneses não 
duravam muito tempo”. 
 
“Disse a eles: „Esses dias se acabaram. Vocês podem produzir qualidade, pois 
têm um método para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem 
realizar pesquisa de consumo, olhar para o futuro, produzir bens para um 
mercado duradouro e permanecer no negócio. Têm de fazer isso para comer. 
Podem enviar qualidade e receber comida. Chicago faz isso. O povo de 
Chicago não produz sua própria comida, mas fabrica produtos e os exporta. A 
Suíça não produz todo seu alimento, nem a Inglaterra”. 
 
 
 
 
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“Os materiais que chegavam eram terríveis, fora das medidas-padrão e na cor 
errada”. Insisti para que trabalhassem com seus vendedores e verificassem a 
instrumentação. Grande parte daquilo que pedi para que eles fizessem parecia-
lhes muito natural, não obstante não estivessem fazendo. Disse: „Vocês não 
precisam receber o refugo que chega. Jamais poderão produzir qualidade com 
esse tipo de material. Mas, com controle de processo, que os engenheiros 
estão aprendendo, especificações tão gerais quanto possível, pesquisa de 
consumo, novos projetos de produtos, vocês podem conseguir qualidade, e não 
apenas fabricar e tentar vender. Refaçam seus projetos e depois coloquem 
novamente o processo sob controle, com a qualidade sempre crescendo‟.” 
 
Os japoneses denominaram este processo contínuo de aperfeiçoamento de ciclo Deming, 
implementando-o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, completamente 
destroçados pela guerra, viram os japoneses consumidores de todo o mundo ansiosos por 
seus produtos. Já em 1960 Deming foi condecorado em nome do imperador do Japão com a 
Segunda Ordem do Sagrado Tesouro, por sua contribuição para o desenvolvimento japonês. 
 
 
 
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING 
 
A Filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram ensinados aos 
japoneses em 1950: 
 
Crie constância de propósito no sentido de melhorar produtos e serviços, dotando 
recursos para atender às necessidades no longo prazo ao invés de lucratividade no 
curto prazo; 
 
Adote a nova filosofia de estabilidade econômica, recusando-se a permitir os níveis de 
atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente aceitos; 
 
Acabe com a dependência da inspeção em massa, exigindo evidências estatísticas da 
qualidade, estabelecidas tanto nas funções produtivas como nas de compra; 
 
 
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Reduza o número de fornecedores para o mesmo item, eliminando aqueles que não 
se qualificarem para a evidência estatística da qualidade. Acabe com a prática de 
negócios tendo como base somente os preços; 
 
Procure, continuamente, problemasno sistema para melhorar os processos; 
 
Institua métodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de todos os 
empregados; 
 
Focalize a supervisão no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor. 
 
Certifique-se de que uma ação imediata seja tomada em relação aos relatórios de 
defeitos, exigências de manutenção, ferramentas ruins, definições de operações 
inadequadas ou outras condições prejudiciais à qualidade; 
 
Estimule uma efetiva comunicação em dois sentidos e outros meios que afastem o 
medo da organização e ajudem as pessoas a trabalhar mais produtivamente; 
 
Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a solução de problemas 
por meio do trabalho em equipe, combinando os esforços de pessoas de áreas 
diferentes, tais como: pesquisa, projetos, vendas e produção; 
 
Elimine a utilização de metas numéricas, cartazes e slogans para a força de trabalho 
que peçam novos níveis de produtividade sem oferecer os métodos; 
 
Use métodos estatísticos para continuar a melhoria da qualidade e da produtividade, e 
elimine padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas; 
 
Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se orgulhar do 
trabalho realizado; 
 
Institua um vigoroso programa de educação e capacitação a fim de manter-se em dia 
com as mudanças de materiais, métodos, desenho do produto e equipamentos; 
 
 
 
 
 
 
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Defina claramente o permanente compromisso da Administração para com a 
qualidade e a produtividade, além da obrigação da Administração em implementar 
todos estes princípios. 
 
 
 
RESUMO 
 
Deming propunha o fim da Administração por Objetivos (APO) e o 
comprometimento diário da alta Administração no dia a dia da 
organização. Observava que todos têm o direito de se realizarem com 
seu trabalho e de se sentirem felizes com ele e ainda propunha um 
espírito de colaboração que envolvesse a empresa como um todo. 
 
Deming dizia que a maioria dos erros de produção com consequente depreciação da 
qualidade advinha dos processos utilizados e que os funcionários tinham muito pouco a ver 
com tais problemas, melhor ainda, sentiam-se impotentes para solucioná-los, especialmente 
quando possuíam uma diretoria autoritária que se encastelava. Advogava a união de 
propósitos e a larga utilização da Estatística na solução dos problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 25 
 
Objetivo: Analisar que o atendendimento ao cliente em tempo real é uma das funções 
administrativas. 
 
 
Just in Time 
 
Just in time, ou simplesmente JIT, é uma metodologia de trabalho de origem japonesa, que 
tem por meta principal a total eliminação do estoque em todos os estágios do 
processamento. O JIT em uma tradução imperfeita para o português significa “no tempo 
certo”. É aplicado no processo industrial, mas sua filosofia também pode ser adequada para 
a gestão de serviços. 
 
Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e consequentemente 
torna-se: 
 
Mais competitiva, em razão do menor custo e pode; em consequência disto, baixar 
seus preços ou aumentar a qualidade de seus produtos, mantendo os níveis de 
preços, dependendo, é lógico, da estratégia adotada para ganhar mercado; 
 
Mais ágil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais rapidamente os 
novos desejos dos clientes; 
 
Livra-se da obsolescência e dos prejuízos dela decorrentes. 
 
O JIT é, por excelência, um método de gerência de origem exclusivamente japonesa. Ele foi 
desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com a assistência total de 
Taiichi Ohno. Devido a essa circunstância, ele foi nomeado o pai do JIT. 
 
O JIT possui também seus princípios, a saber: 
 
Abolir os velhos conceitos tradicionais; 
 
Assumir interiormente que o novo método irá funcionar; 
 
Nenhuma desculpa será aceita; 
 
 
 
 
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Não se está procurando perfeição, mas se deseja um processo de zero defeito, 
poucos defeitos são aceitáveis; 
 
Corrigir os enganos imediatamente; 
 
Nunca gastar dinheiro em aperfeiçoamento; 
 
Usar a inteligência para resolver os problemas; 
 
Pensar cinco vezes antes de tomar qualquer decisão; 
 
Procurar informações de muitas pessoas, quanto mais, melhor; 
 
Lembrar que o aperfeiçoamento não tem limites. 
 
Um bom exemplo do que seria a aplicação do JIT é a principal fábrica da Toyota Motor 
 
Company, perto da cidade de Toyota, Japão. Trata-se de uma grande e moderna fábrica, 
destinada à produção de uma variedade de pequenos veículos de passageiros. 
 
A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fábrica e acolhe todos os anos muitos 
visitantes das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferência com os operários, a 
empresa construiu uma passarela, ao longo de toda sua extensão, para os visitantes, alta e 
acima da principal linha de montagem. Dali, os visitantes têm boa visão de toda a operação. 
 
Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalações bem pintadas, as 
primeiras impressões são de que essa linha de montagem é apenas ligeiramente diferente 
de outras fábricas do setor automobilístico. As reais diferenças, todavia, logo se tornam 
aparentes. O chão junto à linha de montagem é acarpetado, e os operários usam sapatos 
leves. Toda a fábrica é recentemente pintada, a decoração é agradável, com muitas plantas, 
os uniformes dos operários parecem recém lavados e novos. A aparência dos trabalhadores, 
homens e mulheres, é impressionante e se relaciona ao orgulho pessoal. 
 
Outro traço característico é o balanceamento extraordinário alcançado no conteúdo do 
trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente, esperam-se encontrar 
algumas evidências de desbalanceamento devido a uma ou outra tarefa ser levemente mais 
longa, ou difícil, em comparação com outras próximas, o que leva a um operário a fazer mais 
do que outros para manter a produção no ritmo. Também se encontra outros ociosos, por 
 
 
 
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terem completado suas tarefas em tempo menor do que previsto ou, talvez, estão 
trabalhando mais devagar pela mesma razão. 
 
Ao final do turno, o painel luminoso mostrará, discriminadamente, todos os eventos 
ocorridos, detalhando as causas. Esses problemas tornam-se o foco dos projetos de 
melhoria, envolvendo gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de sua natureza. O 
ponto-chave deste exemplo é a natureza altamente visível da busca japonesa de contínua 
melhoria, projeto por projeto. 
 
 
 
SOLUÇÕES IMEDIATAS 
 
Cada interrupção de produção é examinada, as causas identificadas e as soluções 
sugeridas, pelos próprios funcionários, aplicadas. Nada é deixado ao acaso, e nenhuma 
deficiência, mesmo que rara, é vista simplesmente como um evento aleatório que poderia ser 
ignorado. Esta mentalidade é essencial no JIT: todas as atenções se voltam para o contínuo 
e ininterrupto fluxo de operações. Em 1986, a Toyota recebeu 2,6 milhões de sugestões de 
melhoramentos, vindas de seus 60 mil trabalhadores, 96% das quais foram implantadas 
tanto pela Administração como pelos próprios trabalhadores. Isso demonstra o tremendo 
esforço de equipe desenvolvido por esses funcionários comprometidos com o crescimento 
da empresa. Cada um deles, em média, colaborou com 43 ideias de melhoramento por ano. 
Para uma direção esclarecida, isso representa um tesouro inestimável em direção à 
qualidade total. A pessoa que executa a tarefa vê todas as suas facetas e dificuldades, logo 
é a mais indicada para aperfeiçoá-la. 
 
Igualmente relevante é a mais impressionantematéria relacionada ao JIT obtida da 
experiência da Toyota: na fábrica, com exceção dos veículos montados na linha, não havia 
estoque. Normalmente, seria de esperar encontrar grandes pilhas de portas, painéis, para-
choques, bancos, pneus, para-brisas, motores, caixas de câmbio, sistemas de transmissão. 
Na fábrica da Toyota, fora alguns itens de baixo valor, não havia nada. No lugar das pilhas, 
caminhões ou transportadores continuamente voltam à linha de montagem e são 
descarregados, peça por peça para os veículos que estão sendo montados. 
 
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Logo que um transportador é descarregado, outro toma seu lugar e o anterior retorna para o 
fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si só, pode parecer incrível para quem não 
está familiarizado com esse tipo de produção; ainda mais estarrecedor é o fato de os 
veículos da linha de montagem não serem todos iguais. Carros sedan, peruas, com motores 
de vários tipos, todos são montados em sequência mesclada na mesma linha de montagem. 
A sequência da montagem é comunicada com antecedência aos fornecedores de partes, que 
carregam seus caminhões conforme a comunicação. 
 
Nesse processo, um aspecto importante é que não há inspetores, os próprios operários 
checam sua produção antes de passarem à célula seguinte. As células são agrupamentos de 
dois ou três funcionários que executam aproximadamente seis funções diferentes no 
processamento da produção, realizando rodízio de hora em hora programado por eles 
mesmos para evitar o tédio. O nível de comprometimento de todos os funcionários é outro 
fator importante, todos fazem parte dos Círculos de Qualidade, em que discutem seus 
desempenhos em termos de qualidade e quantidade, usando técnicas de controle estatístico, 
apoiados pelos seus superiores. Nas paredes, ficam gráficos multicoloridos, resultantes 
destas reflexões, dando um ar festivo ao ambiente. 
 
O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas fábricas 
ocidentais, está incluído no processo produtivo, por contratos de longo prazo que lhes dão 
estabilidade. As empresas consumidoras fornecem treinamento, e inclusive suporte 
financeiro aos seus fornecedores, para que consigam atingir as metas de qualidade impostas 
pelo mercado. Fazem visitas mútuas, compartilham conhecimentos e segredos técnicos. 
Fazem auditoria constantemente dos materiais de consumo, ainda na origem, para evitar a 
entrada de insumos com defeitos em suas próprias dependências. É este entrosamento 
perfeito com poucos fornecedores que permite a meta de zerar o estoque. 
 
A alma do JIT, sem dúvida nenhuma, é a metodologia dos 5S que será abordada a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 26 
 
Objetivo: Como obter o comprometimento de todos os funcionários? Esse é um dos objetivos 
da metodologia 5S. 
 
 
Metodologia 5S 
 
A metodologia 5S tem a ver com a organização do local de trabalho e com uma atitude 
interna de comprometimento dos funcionários. Deverão ser implementados por toda a 
empresa, mas como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco pontos são: 
 
1. Sei ri. Senso de utilização é a seleção do que se possui para executar um trabalho. 
Selecionar ferramentas, materiais, informações e dados necessários para a execução 
do trabalho. Jogar fora o desnecessário; 
 
2. Sei ton. Senso da ordem é o ordenamento de utensílios, materiais e equipamentos 
adequados para cada trabalho. A arrumação de prateleiras, do local de trabalho, a 
organização ou disposição física de todos os itens que irão ser utilizados para o 
trabalho. Cada coisa em seu lugar; 
 
3. Sei sou. Senso da limpeza é limpar e manter limpo o lugar de trabalho e o 
equipamento. Ter à mão somente os dados certos e necessários para se executar um 
determinado trabalho; 
 
4. Sei ketsu. Senso da saúde é quando a limpeza significa fazer a manutenção dos 
equipamentos e ferramentas. Também significa prover boas condições de iluminação, 
ruído, temperatura, instalações sanitárias com higiene; 
 
5. Shi tsuke. Senso da autodisciplina é o seguimento das regras, fazendo-as um 
hábito, desenvolvendo a autoestima, autocontrole e autodireção. 
 
Os resultados desta metodologia independem da raça. Muitos autores já os atribuíram às 
características inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais possuem uma 
 
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tendência natural para o trabalho em equipe e uma vontade íntima de colaborar e servir um 
companheiro de jornada. 
 
Mas, as observações empíricas de especialistas provam que os japoneses conseguem 
despertar em todas as suas fábricas espalhadas pelo mundo este tipo de relacionamento, 
inclusive com ocidentais das Américas. Obviamente, o que falta é um maior conhecimento do 
método e um novo tipo de administração que aceite tão revolucionária forma de pensar e 
agir. 
 
Na Administração Escolar, a aplicação da metodologia 5S pode garantir melhor 
produtividade e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e limpo, 
além de mais agradável aos alunos e à comunidade escolar. É uma questão essencial para 
garantir qualidade e agilidade no atendimento. 
 
 
 
 
 
 
O Serviço Nacional de Apoio às Pequenas e Micro Empresas – SEBRAE possui um 
curso gratuito sobre a qualidade. 
 
Curso De Olho na Qualidade. Este curso ajuda a conhecer e praticar o método De 
Olho (descarte, organização, limpeza, higiene e ordem mantida) a fim de implementá-
lo na organização. 
 
Informações: http://www.ead.sebrae.com.br/hotsite/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 27 
 
Objetivo: Compreender que a Reengenharia é uma das metodologias de enxugamento da 
estrutura empresarial, pois está focada no essencial à sua sobrevivência. No Brasil, a 
Reengenharia ficou associada à demissão de pessoal. Na Administração Escolar, é preciso 
eliminar atividades e funções que não adicionam valor à sua missão central: Educar. 
 
 
Reengenharia 
 
Reengenharia é certamente alguma coisa inovadora. Presume-se que o objetivo da 
introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante 
e radical. Reengenharia de Processos combina uma estrutura para a realização de trabalho 
com uma preocupação com resultados visíveis e drásticos. Envolve um distanciamento do 
processo para que se indague qual seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e 
radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira que este objetivo é alcançado. 
 
As empresas pioneiras na aplicação da técnica da Reengenharia foram a IBM, Xerox, AT&T, 
 
British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram associada a um 
programa de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam estas empresas 
gigantes tornarem-se mais competitivas e mais adaptáveis às mudanças de mercado, 
manipulando a eficiência produtiva. 
 
A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James Champy, 
 
Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que vendeu mais 
de dois milhões de cópias por todo o mundo desde 1993, quando foi publicado. O 
retumbante sucesso não se repetiu no Brasil, onde é senso comum entre os Administradores 
que as empresas que adotaram a Reengenharia ou foram à falência ou demitiram em 
massa, ocasionando péssima reputação no mercado. O próprio Champy, em 1995, admitiu 
que: “a Reengenharia encontra-se em dificuldade. “Não é fácil admitir isso, pois fui um dos 
profissionais que introduziu esse conceito”. 
 
 
 
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As organizações governamentais também não se livraramdas ideias da Reengenharia, pois 
outra dupla de autores, David Osborne e Ted Gaebler, publicaram outro livro intitulado: 
 
Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, em 
 
1991, que abordava as mesmas questões, mas voltadas para a gestão pública. As ideias 
deste novo tipo de Administração estão realmente imiscuídas dentro do modo atual de gerir 
as empresas produtoras de bens e serviços em âmbito mundial, e por isso mesmo não 
podem ser ignoradas. 
 
Os principais pontos da Reengenharia começam pela alta direção das empresas: 
 
Uma vez decidido, adotar-se esse tratamento de choque; 
 
Não há alternativa nos níveis subalternos senão a aceitação; 
 
Pois, esse processo não é democrático, é imperioso, ou seja, é de cima para baixo, 
não há comunicação em sentido inverso. 
 
 
 
BRAINSTORM 
 
A empresa decidida a aplicar a Reengenharia envolve seus gerentes de níveis intermediários 
por meio de sessões de brainstorming, onde são pedidas contribuições para a melhoria dos 
principais processos dentro da organização. 
 
Por brainstorming, deve-se entender a seguinte técnica: 
 
Um grupo de trabalho é reunido, escolhe-se um apontador, muitas vezes ele já vem 
escolhido pela direção, para acompanhar a reunião; 
 
Cartazes em branco são afixados em lugares apropriados, à vista de todos; 
 
Um processo é lançado ao grupo e as pessoas devem responder rapidamente o que lhes 
vier à cabeça para resolver problemas, melhorar ou reformar esse processo; 
 
 
 
 
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O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguirão, tratarão de escolher a 
melhor alternativa. 
 
Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade executada dentro da 
empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hábeis, com várias contribuições a 
dar. 
 
O interessante é que autores, como Davenport, chegaram à conclusão que na Reengenharia 
a melhoria dos processos não significa torná-los mais simples e sim torná-los mais 
complexos, com mais tecnologia embutida, mas também com um ganho significativo de 
tempo na sua elaboração. 
 
A ênfase da Reengenharia está na tecnologia especialmente no automatismo proporcionado 
pelos recentes avanços da informática e mecatrônica. Não é mera coincidência que os 
pioneiros nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da informática, como os citados 
anteriormente. 
 
 
 
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL 
 
A proposta da Reengenharia está formulada como uma resposta de sobrevivência da 
organização como um todo às pressões do mercado global, conforme o valor percebido da 
mercadoria, isto é, preço e qualidade na ótica do cliente ou consumidor. No mercado global 
de hoje, consumidores de qualquer continente podem ter acesso às opções de compra de 
artigos produzidos em qualquer um dos vários outros continentes. 
 
A avaliação do preço versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que o ele de fato 
compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e serviços de qualquer lugar do mundo 
competem com os preços e a qualidade dos produtos dentro de um mercado mundial, 
introduzindo pressões mercadológicas inevitáveis, que tendem a reduzir os preços por uma 
qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenômeno, que se avolumou depois da II 
 
Guerra Mundial, os teóricos atuais costumam chamar de “mar de turbulências”. 
 
 
 
 
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Nesse contexto global, é necessário satisfazer o cliente com alta qualidade e preços 
reduzidos para garantir a sobrevivência da organização. Para competir de forma bem-
sucedida nessas condições, a Reengenharia sucumbe à demanda imperiosa das pressões 
de mercado, recomendando qualquer coisa que deva ser feita para cortar custos e melhorar 
a qualidade dos serviços para o cliente. 
 
CORTE DE PESSOAL 
 
Um dos resultados frequentes das reformulações da Reengenharia é um corte drástico no 
número de empregados, uma vez que o custo de mão de obra, na Europa e nos Estados 
Unidos, é geralmente muito alto em relação aos índices salariais de países em 
desenvolvimento. 
 
Mais recentemente, começaram a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na literatura gerencial, 
algumas afirmações expressando as preocupações quanto ao prejuízo causado à saúde da 
organização, em longo prazo, com a demissão em massa de funcionários. 
 
Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a organização 
novamente começa a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo e novos recursos 
em treinamento ou capacitação de novos funcionários. Por isso, são necessários novos 
investimentos em pessoas. 
 
Além disso, o conhecimento coletivo das operações por parte dos empregados mais antigos, 
que foram demitidos, está irremediavelmente perdido para a organização. As pessoas 
relutam, depois de demitidas, a voltarem à organização, pois sentem que esta, de alguma 
forma, os traiu. 
 
 
 
ONDAS EMPRESARIAIS 
 
Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram neste século: 
 
1. A primeira onda foi a constatação de que as empresas tinham de reduzir seus custos 
para permanecerem no negócio; 
 
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2. A segunda veio com o desafio de que os gerentes não acrescentavam nenhum valor 
comercial às operações; 
 
3. A terceira veio com a constatação de que os gerentes intermediários faziam pouco 
mais do que reunir e circular informações dentro da organização; 
 
4. A quarta é a própria Reengenharia, que chegou para minimizar os problemas 
decorrentes das três anteriores. 
 
Desse modo, a revolução gerencial em andamento pressupõe e exige uma nova definição da 
figura do gerente, porque, numa organização que aplicou a reengenharia, a responsabilidade 
e a autoridade estão tão amplamente distribuídas, por toda a organização, que praticamente 
todos podem ser considerados gerentes, ao menos de seu próprio trabalho. Afinal, são todos 
responsáveis pelos índices de qualidade e atendimento ao cliente. 
 
Os novos gerentes possuirão vestígios do antigo sistema de autoridade, mas deverão se 
operacionalizar diferencialmente. Eles são: 
 
Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu próprio trabalho; 
 
Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos outros: 
indivíduos, grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos clientes; 
 
Gerentes especialistas, cuja responsabilidade é a proteção e o desenvolvimento da 
inteligência da organização; 
 
Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de divisão, todos aqueles com 
responsabilidade de lucros e perdas. 
 
A antiga crença sobre a pirâmide hierárquica de cargos deve ser esquecida, pois “o 
que conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, é o que você pode fazer, com 
suas próprias habilidades e qualidades pessoais”, prescreve Champy. 
 
 
 
 
 
 
 
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EMPREENDEDORISMO 
 
Os administradores têm de pensar como empreendedores e não mais como burocratas 
 
tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental e que regras 
 
devem orientar a tomada de decisão pode não ser o mais adequado. Os que permanecerem 
 
com esta visão tacanha não terão sucesso organizacional. O mar de turbulências é revolto e 
 
as decisões devem ser rápidas, não a tempo de perguntar ao “chefe”, é preciso decidir agora 
 
e sem que haja prejuízos à organização. Por isso, é fundamental o conhecimento da missão 
 
organizacional por todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Reengenharia prega que a supervisão imediata e o pessoal de apoio são desnecessários 
quando há delegação de autoridade aos indivíduos e grupos de trabalho para tomarem suas 
próprias decisões. Leia este artigoda Revista Info intitulado “A agitadora da HP”: 
 
“Carly Fiorina, 45 anos, a CEO da HP, está correndo o mundo para levar adiante a revolução 
interna que promove a fim de jogar a empresa na vanguarda da Internet. No Brasil, numa 
rápida passagem de dois dias, no fim de março, ela disse o que os mais bem informados 
estavam cansados de saber: a HP é uma grande companhia, mas quieta demais, e lenta 
demais para um mundo de negócios que conta o tempo em nanossegundos. Carly, uma 
outsider na HP, decretou o fim da era do consenso na empresa, em benefício de decisões 
rápidas. É uma tremenda mudança para os 83.000 funcionários da HP espalhados pelo 
globo. No Brasil, ela falou para os 1.100 empregados da empresa reunidos ao ar livre em 
Alphaville e ouviu números interessantes. No ano passado, a HP local faturou 717,3 milhões 
de dólares, com um crescimento de 26%. É uma taxa de expansão de negócios 
aproximadamente duas vezes maior que a taxa global da companhia”. Este é o âmago da 
Reengenharia, e estamos no meio dela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Notas sobre o texto: 
 
CEO – Chief Executive Officer, equivalente ao posto de direção máximo na 
organização, ou alto Executivo. 
 
HP – Hewlett Packard, empresa líder mundial na área da informática. 
 
Outsider – Pessoa que não pertencia aos quadros de uma empresa e ingressa como 
alto Executivo, já com poder de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 28 
 
Objetivo: Associar a Administração Escolar à História do Brasil. 
 
 
Contextualização Histórica da Administração Escolar 
 
Nas aulas de História do Brasil, verbete obrigatório é o Pacto Colonial, que esclarece que 
antes de 1808, entre outras tantas proibições, a previsão da não abertura de universidades 
em território brasileiro e o fechamento de jornais, revistas e periódicos que propiciassem 
qualquer tentativa de criação de um espírito genuinamente brasileiro. Isso perdurou no Brasil 
desde 1500 até 1808. Os problemas resultantes desse embargo educacional persistem até 
hoje, como se pode constatar pela enorme taxa de analfabetismo, que ainda corrói a 
cidadania dos mais pobres, provocando, entre tantos outros males, a enorme exclusão social 
que se observa pelas ruas e favelas das cidades. 
 
Para falar das escolas hoje é imprescindível uma contextualização histórica do pensamento 
econômico internacional dos últimos três séculos e dos últimos 40 anos no Brasil, pois a 
economia nacional passou do modelo fechado, chamado de Substituição de Importações, 
para a economia aberta, preconizada pela Teoria Neoliberal e Globalização. O que já era 
ruim, arcaico, sem objetivos predefinidos, ficou bem pior devido à falta de financiamento e 
abandono das autoridades constituídas. 
 
O liberalismo econômico nasceu com a decadência do regime econômico mercantilista (que 
no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da “burguesia” (obviamente as 
monarquias europeias tiveram que ceder terreno para essa ascensão burguesa). Seus 
postulados principais são a livre iniciativa e a livre concorrência, em princípio sem qualquer 
interferência do Estado (“laissez-faire, laissez-passer, laisser-vivre”). 
 
A França, berço do Liberalismo, vivia momentos difíceis nas últimas décadas do período 
Mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram-se contra a política Absolutista da 
monarquia decadente. Os monopólios concedidos pelo rei eram alvo de fundadas críticas. Os 
 
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regulamentos das corporações que reuniam os artesãos urbanos não atendiam à 
mentalidade do florescente capitalismo industrial, impedindo que se expandisse a densidade 
empresarial. A intranquilidade política e a insolvência internacional foram agravadas pela 
perda da Índia e do Canadá, dois importantes elementos do império colonial francês. Além 
de tudo isso, a política econômica beneficiava cerca de 600 mil habitantes, em prejuízo de 24 
milhões, que viviam em deplorável estado de pobreza. 
 
Para agravar ainda mais a situação social e político-econômica, o sistema tributário francês - 
que se transformou no principal ponto de apoio da crítica dos pensadores econômicos da 
época - baseava-se em pesados encargos sobre os artífices, os mercadores e os lavradores 
para permitir isenção aos nobres e ao Clero. Estes últimos estavam isentos do taille (imposto 
lançado sobre a fortuna dos contribuintes) e livres da fiscalização sobre o consumo do sal 
(gabelle), um dos mais gravosos tributos. Os aides (impostos aplicados às manufaturas) e os 
traites (direitos alfandegários) também não atingiam a nobreza e o clero. Além disso, não era 
menor a pressão tributária sobre a atividade agrícola: o resultado líquido da tributação rural 
era que o rei, o padre e o lorde embolsavam por volta de 75% das rendas totais do lavrador 
médio. 
 
Em meados do século XVIII, a famosa expressão laissez-faire, laissez-passer foi utilizada 
provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 - 1759), membro da escola 
fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os economistas fisiocratas 
propugnavam um sistema de economia livre, menos protecionista e intervencionista, mais 
natural e espontâneo, sem a intervenção do Estado, personificado na pessoa do rei. A 
expressão laissez-faire significava eliminar o intervencionismo, deixando que cada indivíduo 
produzisse e fizesse o que lhe parecia melhor, enquanto laissez-passer consistia em romper 
as barreiras alfandegárias, para estimular o comércio e a circulação de riquezas. 
 
 
 
Estrutura do Capitalismo 
 
Não obstante Adam Smith (1723 - 1799) se opor a algumas ideias dos fisiocratas, ele é sem 
dúvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra clássica A riqueza das nações: 
 
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investigação sobre sua natureza e suas causas (1776), ofereceu uma estrutura doutrinal ao 
Capitalismo. Segundo Smith, a economia livre é, por um lado, uma norma política que exige 
a eliminação de todas as restrições, exceto os impostos, que devem ser pagos por equidade 
e, por outro lado, é também um axioma teórico, segundo o qual a economia livre não produz 
nenhuma desordem, mas, pelo contrário, uma estrutura sólida. 
 
Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem terá maior probabilidade de obter o que quer, 
se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando-lhes que é vantajoso 
para eles fazer ou dar-lhe aquilo de que ele precisa. “É isso que faz toda pessoa que propõe 
um negócio a outra. Dê-me aquilo que eu quero, e você terá isto aqui, que você quer... é 
dessa forma que se obtêm, uns dos outros, a grande maioria dos serviços de que 
necessitamos. Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro, ou do padeiro que 
espera o jantar, mas da consideração que eles têm por seu próprio interesse”. 
 
Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egoísmo) e a autoestima são condições de 
possibilidade para a formação dos laços sociais que prendem os indivíduos entre si. Dessa 
forma, o homem é um ser econômico que, quando guiado pelo desejo de lucro, 
necessariamente se esforça para aumentar, ao máximo possível, a renda anual da 
sociedade. Geralmente, na realidade, ele não tenciona promover o interesse público nem 
sabe até que ponto o está promovendo. ”Ao preferir fomentar a atividade do país e não de 
outros países, ele tem em vista apenas sua própria segurança, orientando sua atividade de 
tal maneira que sua produção possa ter o maior valor, visa apenas ao seu próprio ganho e, 
neste, como em muitos outros casos,é levado como que por uma mão invisível a promover 
um objeto que não fazia parte de suas intenções.” 
 
 
 
Estrutura das Organizações Produtivas 
 
Derivado da opinião de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa particular, a liberdade 
de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de produção, e o interesse pelo 
lucro máximo, são elementos fundamentais das organizações produtivas. De qualquer forma, 
deve-se salientar que a propriedade é privada, pois as pessoas estão privadas de usufruí-la, 
 
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sendo este um direito apenas dos proprietários. Eles trabalharam, pouparam e adquiriram 
suas propriedades com o “suor do rosto”, enquanto as outras pessoas imprevidentes 
dissipavam tudo quanto ganhavam. Como castigo, eles trabalharão daquele dia em diante 
nas posses desses “proprietários” ou capitalistas para deixar uma pequena parte de seu 
trabalho como lucro para o capitalista, por este ter sido seu “benfeitor”, ou seja, ter permitido 
que esses “vagabundos” ganhassem o “pão nosso de cada dia” e não morressem de fome. 
 
É interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito inalienável da 
categoria humana, produz-se uma exclusão social enorme devido à concentração de riqueza 
que se pode observar atualmente. Esta acumulação infinita é, então, um dos maiores 
problemas do Capitalismo e cerne de todas as suas crises. 
 
Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma conta bem 
interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimônio e uma taxa de retorno de 200 
libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria consumido todo o seu patrimônio 
e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras para reiniciar o processo no sexto ano. 
Só que este último capital não mais lhe pertenceria e sim aos trabalhadores, pois esta seria a 
mais-valia do trabalho apropriada indevidamente pelos capitalistas. Fazendo um raciocínio 
diferente, se o capitalista gastasse apenas 100 libras anuais, ao final do quinto ano teria 
 
1500 libras para reinvestir e lucrar mais ainda nos períodos posteriores. Esta é a lógica da 
acumulação. 
 
As inúmeras críticas ao Liberalismo Econômico, o crescimento da corrente socialista e a 
evolução interna do capitalismo, após diversas crises, particularmente a crise devastadora de 
1929 (a Grande Depressão dos EUA), levaram em grande escala ao enfraquecimento e 
divisão das escolas liberais. 
 
O êxito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento do papel do 
Estado na vida econômica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existência de duas classes de 
ciência econômica: a tradição ortodoxa ou clássica, que se aplica ao “caso especial” de uma 
economia de pleno emprego; e outro sistema muito diferente, que se aplica quando não 
existe esse pleno emprego de recursos humanos e materiais. Nesse último caso, o Estado 
 
 
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tem um papel importante para racionalizar a vida econômica e para evitar as desigualdades 
típicas do mercado. 
 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do “Estado do Bem-Estar Social” de 
intervenção estatal foi a regra em muitos países europeus. Era necessário provar ao mundo 
que o Capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposição ao sistema soviético. 
 
Estabeleceu-se uma acirrada competição entre os dois sistemas tanto no terreno militar 
como no provimento das necessidades básicas de suas próprias populações. Por outro lado, 
o aparente êxito da planificação, nos países socialistas, teve grande influência sobre a 
política de desenvolvimento nos países subdesenvolvidos durante os anos 1950, porque 
ainda não se conhecia o enorme custo humano de manutenção do socialismo real. A 
Ditadura Militar de 1964 e o “milagre brasileiro” dos anos 1970 foi a resultante nacional deste 
“apoio” incondicional dos Estados Unidos aos países da América Latina. Pode-se dizer que 
tudo era feito com o intuito de ninguém passar para o “outro lado”. 
 
 
 
Agente de Desenvolvimento Econômico Estatal 
 
Houve como consequência lógica um fortalecimento do Estado, que se transformou em 
“agente político e econômico” de primeira ordem, assumindo um “papel diretor” na 
planificação da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar as distorções e corrigir a 
má distribuição. O controle estatal agia sobre os mercados, a política de preços, a política 
social, mediante redistribuirão de rendas, os programas habitacionais, o seguro social, que 
foram introduzidos em muitos países. Afinal, acontecia uma guerra e, ainda que fria, 
pressupunha uma mobilização geral. 
 
Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na Inglaterra e nos 
Estados Unidos, uma corrente ideológica profundamente heterogênea chamada hoje 
comumente de “neoliberalismo”. Seus mentores são essencialmente Milton Friedman e 
Friedrich von Hayek, ambos vinculados à chamada “Escola de Chicago”. O termo 
“neoliberalismo”, que diariamente aparece de forma depreciativa nos jornais e revistas, é 
sinônimo para as multidões de trabalhadores de um programa econômico insensível e de 
 
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mais um tipo de Capitalismo selvagem. Por isso, não é de se estranhar que muitos 
presidentes latino-americanos, que aplicaram o programa neoliberal com fervor quase que 
religioso, tenham vergonha de se qualificar como neoliberais, como é o caso do Brasil. 
 
Devido ao desmoronamento do “socialismo real”, que determinou o fim do sistema 
econômico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos de Margaret 
 
Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI (Fundo Monetário 
 
Internacional) e o Banco Mundial, a maré neoliberal expandiu-se e ainda se expande como 
uma névoa indelével pelo mundo todo, servindo de modelo a quase todos os governos. 
Afinal, o Capitalismo “venceu a guerra” e é preciso se alinhar politicamente sob pena de se 
perder as benesses econômicas (empréstimos, financiamentos, transferências tecnológicas). 
É importante ressaltar que unicamente a parcela mais rica da população tem acesso a esses 
“favores”. 
 
O “Neoliberalismo” é em última instância um renascimento de antigas teorias liberais que 
ressurgem como um conjunto de medidas econômicas aplicadas durante as últimas 
décadas; caracterizando-se pelo ajuste estrutural, participação mínima do Estado na 
economia, abertura do mercado mundial, privatização e fomento à competitividade. Mas 
Neoliberalismo não é apenas um projeto econômico, suas propostas vão além e procuram 
abarcar as grandes dimensões sociopolíticas de nossa época. Pretende também ser um 
sistema ético e cultural, que vença os múltiplos desafios e problemas da convivência social, 
tendo como conceitos-chave: a liberdade, a democracia e a igualdade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 29 
 
Objetivo: Perceber que a Administração sofre diretamente a influência da Globalização. 
 
 
Globalização e suas Implicações 
 
Na década de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (o primeiro Presidente 
legalmente eleito depois da Ditadura) declarou que os automóveis e computadores nacionais 
“eram verdadeiras carroças”. Estaria então inaugurando uma nova era em que o país 
entraria a passos largos e velocidade vertiginosa: A era da globalização aportava finalmente 
no Brasil. 
 
Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extinção da antiga fórmula de 
sucesso empresarial (custo + lucro = preço). Os preços, que até então eram ditados pelas 
empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno cativo, deixaram de ser 
negociados pelos empresários e passarama ter parâmetros internacionais. As importações 
eram agora opções dentro do mercado consumidor interno. 
 
As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na necessidade de 
se modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova fórmula de sucesso passou a 
ser (lucro = preço – custo). Este custo deveria ser reduzido o máximo possível para que o 
preço final também fosse rebaixado e a empresa se tornasse competitiva. Competitividade 
passou a vigorar como prioridade máxima, coisa bastante lógica, já que a própria 
sobrevivência das empresas estava em risco. A nova modalidade de administrar 
revolucionava todo o parque industrial nacional. Foi necessário importar máquinas modernas 
e obter tecnologia de ponta nos processos industriais. Com tudo isto acontecendo, tornou-se 
imperativo contratar mão de obra especializada, com nível mais alto de escolaridade. 
 
Desde a década de 1990, o problema desta última revolução que se operou e ainda 
acontece no Brasil tem como nó principal a baixa escolaridade do povo brasileiro. Multidões 
de operários “obsoletos” foram demitidas na reestruturação (leia-se Reengenharia) da 
 
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produção das empresas industriais. Parte desses demitidos, sua função foi engolfada pelas 
máquinas, e outra parte teve o mesmo destino, pois não sabiam como operacionalizar esta 
nova tecnologia. Em curto prazo, isso gerou uma visão pessimista na nossa sociedade, 
criando-se um descrédito e uma insegurança quanto à validade dos serviços dos próprios 
homens à humanidade. 
 
Em outras palavras, os brasileiros, que só haviam experimentado a miséria decorrente do 
autoritarismo de exclusão política e econômica desde o início do século, agora enfrentam o 
desemprego estrutural, bem mais maléfico por sinal, que assim o digam os milhões de 
desempregados e os milhões de excluídos do Sistema Capitalista brasileiro. 
 
 
 
Formação Especializada ou Generalista? 
 
Nas décadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja, aquele que 
cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje, a tendência é contratar o profissional 
generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A necessidade empresarial de hoje 
exige, devido ao processo de racionalização, que o profissional exerça duas, três ou mais 
funções. Para se tornar competitiva, a empresa não pode se dar ao luxo de ter pessoas para 
fazer só uma pequena tarefa, conforme preconizado na abordagem clássica da Teoria Geral 
da Administração. Poupar tempo na execução dos mínimos movimentos não é mais o 
suficiente. É a ideia do profissional multifuncional, executor de múltiplas ações no processo 
produtivo, que se sobressai atualmente. 
 
Diante da nova realidade econômica mundial na qual o país foi mergulhado tão 
abruptamente, devido à queda da Ditadura Militar de 1964, houve uma adaptação obrigatória 
a um forte regime de concorrência. Vale salientar, nesse momento, que a ditadura militar 
funcionava como um escudo, enquanto o mundo evoluía lá fora, o Brasil estava aqui 
trancado, protegido dessas modificações por meio de reserva de mercado. Não foi sem um 
choque que os empresários brasileiros viram a abertura aos mercados mundiais promovida 
pelo ex-presidente Collor. 
 
 
 
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Isso mudou tudo, e dessas diversas modificações implementadas, a melhoria da forma de 
gerir uma empresa foi um dos passos obrigatórios que deveriam ser tomados de imediato. 
 
Nesse ponto da História, uma boa parte dos empresários nacionais não se adaptou, 
culminando na onda de falências do início dos anos 1990. 
 
Críticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se 
desnacionalizando, ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na realidade, 
isso já era esperado, pois os tempos são de Globalização. 
 
A primeira diferença entre as décadas de 1970 e 1980 e o período atual é que naqueles anos 
as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente, não se pode trabalhar mais 
assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que são melhores. Um produto 
razoável aceito no mercado não vence a concorrência. A qualidade impera no mercado 
saturado de bens e serviços de agora. Chegou a era da implantação de normas 
internacionais de qualidade nas empresas brasileiras, como as da Organização Internacional 
para Padronização (em inglês: International Organization for Standardization – ISO). É 
preciso certificar, segundo Mauriti Maranhão: 
 
“Dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade é a alternativa mais 
adequada para torná-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e 
engajados, numa relação em que todos - patrões, empregados e a sociedade - 
sejam vencedores”. 
 
„A ISO reflete o presente dos países desenvolvidos, sendo a retaguarda 
organizacional da tecnologia e da Qualidade dos produtos e serviços desses 
países‟. 
 
“Para nós ainda é o futuro, mas um futuro que a cada dia se torna mais 
presente, não mais por opção, mas por reconhecer sua importância. A ISO 
poderá representar a sobrevivência das empresas em mercados cada vez mais 
abertos e por isso sempre mais competitivos”. 
 
 
 
 
 
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“O Primeiro Mundo exige Qualidade como premissa; ser certificado pela ISO é, 
sem dúvida, o melhor passaporte para nele ingressar”. 
 
“Na realidade, a certificação é o grande objetivo palpável. Todavia, tudo o que 
se obtém com a certificação é que verdadeiramente justifica a implementação 
de um Sistema ISO: ser competitivo”! 
 
 
 
Exigências Globais 
 
As estruturas industriais e empresariais se modificaram e continuarão a se transmutar, numa 
busca incessante pela excelência. A tendência é ter uma base mais enxuta mediante o 
processo de terceirização. Busca-se terceirizar aquilo que não é essencial e a se concentrar 
naquilo que é primordial na produção. Outro aspecto é a utilização de novas tecnologias, 
com o aumento no índice de automação como dito anteriormente. 
 
A mudança quanto à mão de obra é mais ou menos o seguinte: não se contrata hoje mais 
nenhum funcionário com a promessa de uma longa carreira e estabilidade no emprego. 
Atualmente, como explicitado anteriormente, nem mesmo as empresas contam com esta 
estabilidade. Uma empresa, por diversos fatores, pode falir de uma hora para a outra. Deste 
modo como esta empresa vai oferecer algo que nem mesmo existe para ela? 
 
O que é estabelecido, ao se fazer uma contratação, é que surge ali uma parceria. Se a 
empresa crescer e ganhar, o funcionário cresce e ganha também. Se a empresa parar no 
tempo ou perder, o funcionário perde também. Em suma, as empresas querem hoje, 
segundo Francisco Teixeira, um trabalhador que não seja mais aquele tipo de indivíduo que 
batia o relógio de ponto, recebia ordens do chefe para executar uma tarefa específica e agia 
bovinamente durante todo o dia de trabalho, sem se preocupar com os resultados de sua 
atividade... 
 
Agora, precisam de um indivíduo capaz de contribuir para melhorar a qualidade do produto, 
um indivíduo que pense e tenha iniciativa própria, um indivíduo que seja capaz de mudar, 
com facilidade e precisão, de uma atividade para outra, um indivíduo que, na empresa, seja 
 
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capaz de vender, de produzir, de consertar os defeitos da máquina, de limpar o chão, de dar 
e receber ordens. Em síntese, as empresas querem um trabalhador particular que incorpore 
as forças de trabalhador coletivo, antes divididas entre diversos trabalhadores singulares. 
 
Não querem mais um trabalhador coletivo combinado, mas um trabalhador que seja a 
síntese da combinação de diversas operações parciais. 
 
Então, o consenso formado entre os empresáriosbrasileiros é quanto à capacitação técnica 
de seus funcionários. Dos funcionários podem vir às melhores contribuições para melhorar a 
qualidade de uma tarefa, pela sua proximidade. Essa opinião deve ser ouvida e levada em 
consideração em planejamentos de qualquer ordem técnica. 
 
Resta, então, a dúvida: estão as escolas brasileiras capacitadas para enfrentar os desafios 
de formar esse novo homem adequado a esse contexto de globalização, especialmente se 
levarmos em conta o histórico recente do povo de nosso país? 
 
A política salarial de uma empresa é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a 
orientação e a filosofia da organização no tocante à remuneração de seus empregados. Está 
intimamente associada aos efeitos da globalização, sobretudo pela busca de equacionar a 
melhor mão de obra à menor remuneração legal possível. 
 
 
 
EFEITOS DA GLOBALIZAÇÃO 
 
A globalização, como dito anteriormente, causou um desemprego estrutural que, junto com 
uma política governamental recessiva, elevou o nível de desemprego brasileiro nas grandes 
cidades. 
 
No sistema Capitalista, seguindo o raciocínio de Adam Smith, um indivíduo só é reconhecido 
no mercado enquanto comerciante. Um trabalhador não é detentor de mercadorias, o que 
pode oferecer é seu tempo transformado em trabalho. Ainda pela lei da oferta e procura ou o 
que existe em excesso tem seu preço diminuído; certamente com a abundância de 
desempregados muitas políticas salariais estão indo para o espaço. Sem embargo, pode-se 
 
 
 
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afirmar que os sindicatos se encontram acuados, concordando com coisas impensáveis há 
dez anos: a diminuição de salários em troca da garantia de estabilidade nos empregos. 
 
Realmente, uma sensação de insegurança perpassa a alma dos trabalhadores brasileiros. 
De acordo com Bjur e Caravantes, os medos de hoje são: conforme as pessoas vão ficando 
conscientes do novo e ameaçador estado de coisas no mundo dos negócios e no mercado 
de trabalho, um medo difundido de perder o emprego - e consequentemente a renda - surge 
para degradar as relações de trabalho dentro das organizações. Champy lamenta que “o 
capitalismo seja um sistema que literalmente trabalha sob medo”, o que, sendo verdade, 
implica dizer que a administração enfrenta o enorme desafio de construir a confiança nas 
relações de trabalho em um ambiente impregnado por um medo dominante: o medo das 
baixas do mercado, medo dos competidores, medo da mudança política, medo dos cortes, 
medo das avaliações de trabalho insatisfatórias, medo de dúzias de fatores que estão além 
do controle e o que pode resultar a perda do emprego e do meio de vida. 
 
Esses são os principais desafios do administrador escolar em um contexto de globalização. 
A aplicação dos princípios administrativos adaptados ao ambiente escolar pode gerar 
qualidade e eliminar o desperdício de materiais e de potencialidades humanas mal 
aproveitadas. O administrador escolar é, sobretudo, um líder que carrega a responsabilidade 
de construir uma melhor escola e atender adequadamente seus alunos. 
 
 
 
 
 
 
Antes de dar início à sua Prova on-line é fundamental que você acesse sua SALA 
 
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 30 
 
Objetivo: Compreender que os princípios da Teoria da Administração Geral para otimizar os 
recursos organizacionais é um trabalho a longo prazo, que está apenas iniciando. 
 
 
Um Novo Recomeço 
 
Os princípios da Teoria Geral da Administração, ora apresentados, devem 
ser adaptados e otimizados antes de ser aplicados à administração escolar. 
A instituição escolar possui missão, objetivos, metas, pessoas e 
departamentos. Em alguns casos, a instituição escolar ainda possui uma 
 
filosofia advinda de seus fundadores, principalmente se for escola confessional ou privada. 
 
A Escola Pública possui uma realidade bastante específica, pois é uma obrigação do Estado 
e direito do cidadão uma escola laica e generalista. Em épocas remotas, o Estado teve uma 
participação mais decisiva e importante na administração da escola pública, sendo que na 
era da globalização nem sempre os recursos financeiros são suficientes para a 
universalização do acesso escolar com qualidade, além de tecnologia de ponta. 
 
Outra questão que pode ser discutida é a gestão de pessoas na administração escolar, pois 
não é possível construir uma instituição escolar de qualidade sem profissionais motivados e 
qualificados. A remuneração digna e suficiente para manter o padrão médio de vida, assim 
como recurso suficiente para reinvestimento em qualificação educacional - como 
especialização, mestrado e doutorado - é essencial para alavancar a instituição educativa 
brasileira. 
 
Algumas regiões possuem experiências administrativas públicas e privadas de excelência na 
gestão escolar, assim como há instituições com uma administração deplorável. Por que não 
aperfeiçoar a qualificação das pessoas responsáveis pela Gestão Escolar? 
 
 
 
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GLOSSÁRIO 
 
 
Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário, em sua 
 
sala de aula, no site da ESAB. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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