CC_Unidade 03

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Professor:
Me. Nilson Facci
DIREÇÃO
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Editoração Flávia Thaís Pedroso
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; FACCI, Nilson.
 
 Conceitos de Controladoria. Nilson Facci.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 38 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Controladoria 2.Administração 3. EaD. I. Título. 
 ISBN: 978-85-459-0013-9
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
07| CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
14| IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
23|	 LEITURA	DO	AMBIENTE	E	ELABORAÇÃO	DA	ESTRATÉGICA	-	
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E MATRIZ SWOT
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Discorrer sobre os conceitos gerais do planejamento.
 • Relacionar os benefícios do planejamento para a gestão das empresas; 
Demonstrar as fases de implementação do Planejamento Estratégico desde 
a formulação das estratégias até a definição dos objetivos e metas.
 • Relatar os conceitos de Fatores Críticos de Sucesso; Demonstrar a utilização 
da Matriz SWOT como ferramenta para análise do ambiente interno e externo 
das empresas. 
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Conceitos de Planejamento e Planejamento Estratégico
 • Implementação do Planejamento Estratégico
 • Leitura do Ambiente e Elaboração da Estratégia - Fatores Críticos de Sucesso 
e Matriz SWOT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
introdução
É certo afirmar que uma das características do brasileiro é a falta de planejamento. 
Esta característica é evidenciada tanto nos indivíduos, assim como nas empresas 
e no Estado. Várias pesquisas, acadêmicas ou não, atestam que o brasileiro tem 
dificuldade para determinar objetivos que serão atingidos a longo prazo. Esta 
particularidade da cultura brasileira é facilmente percebida ao estudarmos as 
diferenças entre os orçamentos de obras, públicas e privadas, e os valores que 
realmente incorreram durante a realização das mesmas. 
Segundo estudos, o brasileiro tem uma cultura de curto prazo, não “perdendo” 
tempo na elaboração do planejamento, pois acredita que a criatividade e 
flexibilidade durante a realização de um projeto sejam suficientes para atingir 
os objetivos. Ou seja, a cultura do “jeitinho brasileiro”. 
Por que planejar se a única certeza que temos é que as pessoas, e 
consequentemente as empresas, mudam cada vez mais rapidamente de gostos, 
atitudes e valores? 
Talvez não seja melhor se preocupar em ser cada vez mais flexível e adaptável 
às mudanças do que se desgastar na elaboração de um planejamento de longo 
prazo? 
Acreditamos que estes argumentos refletem a ideia de que um planejamento 
visa estabelecer um curso de ação rígido e imutável, que leva em consideração 
apenas o passado e não as possíveis variações futuras. Ao nosso ver, esta ideia 
é enganosa. 
Para subsidiar nossa posição, no decorrer deste estudo, vamos apresentar os 
conceitos e tipos de planejamento, suas etapas de implantação e os benefícios 
que podem ser alcançados a partir de sua utilização pelas empresas. Como o 
planejamento de longo prazo deve ser fundamentado nos objetivos de longo 
prazo da empresa, vamos discorrer com mais profundidade sobre o Planejamento 
Estratégico.
Vamos focar também duas ferramentas importantes para a elaboração 
do Planejamento Estratégico das empresas, os Fatores Críticos de Sucesso e a 
Matriz SWOT.
INTRODUÇÃO
introdução
Os Fatores Críticos de Sucesso, que são definidos pelo mercado onde a 
empresa atua, principalmente pelos seus clientes. Eles representam aquelas 
condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição 
tenha sucesso na sua área de atuação.
A Matriz SWOT é utilizada para realizar a análise do ambiente interno e externo 
da empresa, pois para que a empresa alcance seus objetivos é necessário que 
ela consiga aliar seus pontos fortes, relacionados com seus processos internos, 
com as oportunidades existentes no mercado. 
Pós-Universo 7
Estes estudos do Sebrae demonstram o quanto as empresas nacionais podem 
melhorar, pois apesar do espírito empreendedor, os gestores brasileiros carecem de 
formação para conseguir manter em atividade suas empresas.
Para Oliveira (2012, p. 34), o planejamento é “um processo desenvolvido para 
o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e 
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Portanto, o 
planejamento faz com que sejam desenvolvidas técnicas administrativas para avaliar 
as implicações futuras de decisões tomadas no presente. Essas decisões precisam estar 
vinculadas aos objetivos de longo prazo das empresas. O processo de elaboração 
de um planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, 
possibilitando o alcance dos objetivos traçados (Oliveira, 2012).
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO 
E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pós-Universo 8
Estudos do Sebrae (2012) identificaram que 27% das empresas de pequeno 
porte do Brasil encerraram suas atividades antes de completar dois anos. 
A falta de planejamento foi um dos fatores mais significativos apontados 
nestes estudos que influenciaram no fechamento destas empresas. 
Fonte: Anuário das Pesquisas sobre as Micro e Pequenas Empresas (2011).
Sebrae 2012
fatos e dados
Segundo Ackoff (1978), planejar significa tomar a decisão antes da ação, isto é, 
planejamento é um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes de realizar 
a ação. Na elaboração do planejamento é requerido um conjunto de decisões, que 
formam um sistema interdependente, no qual as decisões são inter-relacionadas.
Planejar deve resultar em uma diminuição da necessidade de improvisação. Para 
tanto, o planejamento define os meios a serem implementados de acordo com as 
políticas, objetivos, metas e estratégias pretendidas pelos gestores das empresas.
Oliveira (2012, p. 6) elenca os principais aspectos do planejamento:
a. O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações 
futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como 
um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos 
e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
b. O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como 
um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes 
em função de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, 
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade 
das hipóteses em que se baseiam.
c. O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado 
final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o 
plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a 
empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados 
para a empresa, bem como níveis de resistência e de descréditoefetivos 
para sua implantação.
Pós-Universo 9
Dessa perspectiva, Nascimento e Reginato (2010, p. 185), elencam os principais 
benefícios do planejamento:
Comunicação: o processo estimula 
a comunicação eficaz entre os 
membros da organização, motivando 
o desenvolvimento do diálogo em 
torno das questões estratégicas que a 
envolvem.
Motivação: o processo tem um 
apelo motivacional ao deixar claro 
para os membros da organização o 
que se espera deles em termos de 
desempenho.
Padrões: estabelecimento de padrões 
de desempenho, que estimulam a 
eficácia do processo de planejamento 
e da própria administração do 
negócio.
Renovação: encoraja atitudes 
favoráveis a respeito de mudanças. O 
diálogo em torno das necessidades de 
ajuste da empresa ao seu ambiente 
estimulam a diminuição da resistência 
interna às mudanças, que passam a 
ser vistas como uma necessidade.
Prioridades: estabelece as 
prioridades organizacionais. Ao fixar 
suas metas, a organização estabelece, 
de forma clara, qual o direcionamento 
dado ao empreendimento.
Pró-ação: prática de uma gestão 
proativa. A análise constante das 
condições ambientais promove 
a tomada de decisão, antes que 
a organização seja afetada pela 
mudança de alguma variável.
Figura 1: Benefícios do Planejamento
Fonte: Baseado em Nascimento e Reginato (2010)
Estes mesmos autores, porém, alertam que caso haja uma administração inflexível, 
esta poderá cercear a criatividade dos colaboradores, assim como um planejamento 
muito detalhado pode não ser viável sob o ponto de vista do custo-benefício dos 
controles em relação aos resultados esperados. Outro item que também pode refletir 
em resistências internas é se os resultados forem superestimados, comprometendo 
a eficácia do planejamento estratégico. 
Pós-Universo 10
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, Oliveira (2004) destaca três tipos 
de planejamento com diferentes níveis de decisão, que podem ser visualizados na 
figura 2.
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL
ESTRATÉGICO
Figura 2: Níveis de decisão nas empresas
Fonte: baseada em Oliveira etall, (2004)
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
estratégias e ações para alcançá-los que afetam a organização como um todo. 
Para Ackoff (1978) quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais 
difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida 
com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de se modificar. 
O planejamento tático tem por objetivos otimizar determinada área de resultado 
e não a organização como um todo. 
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em 
níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Segundo Oliveira (2012) o planejamento operacional pode ser considerado 
como a formalização do planejamento, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. 
Pós-Universo 11
O planejamento operacional deve conter com detalhes:
 • Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação.
 • Os procedimentos básicos a serem adotados.
 • Os produtos ou resultados finais esperados.
 • Os prazos estabelecidos.
 • Os responsáveis por sua execução e implementação.
O quadro 01 espelha um exemplo dos três níveis do planejamento de uma empresa.
Quadro 01: Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Estratégico Aumento da Participação no Mercado 
Tático Lançamento de novos produtos 
Operacional
• Realização de pesquisas de mercado, verificando ten-
dências dos consumidores.
• Investimento em novos equipamentos.
• Treinamento de funcionários. 
Fonte: o autor
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o 
estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa 
situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o 
planejamento estratégico.
Para Oliveira (2012) o planejamento estratégico visa a otimização da interação 
entre os fatores internos e externos das empresas, procurando formas inovadoras, 
com o objetivo de obter uma diferenciação competitiva. 
Segundo Tavares (2005), “o planejamento estratégico corresponde ao processo 
de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e 
neutralizar as ameaças ambientais”.
A partir dessas definições, o planejamento deve contemplar a formulação de 
estratégias levando em consideração o modelo organizacional condizente com os 
valores e políticas da empresa, fazendo um elo entre o presente e um futuro específico. 
Pós-Universo 12
Porém, o que vem a ser estratégia? Segundo Oliveira et al. (2008) a palavra estratégia 
remonta à Grécia antiga, e seu significado era “a arte dos generais”, baseada no 
planejamento adotado pelos antigos generais gregos, denominados “strategos”. No 
ambiente empresarial, segundo Nascimento e Reginato (2010 p. 182):
 “
a estratégia corresponde à diretriz a ser seguida pela administração da 
empresa para levá-la ao alcance de um resultado desejado no curto, médio 
e longo prazo, em síntese, para garantir a sua perenidade, o que se torna 
possível apenas quando a empresa é considerada atrativa por seus clientes, 
fornecedores, investidores e outras partes por ela interessadas.
Esta posição confirma a visão de Oliveira et al. (2008), que entende que “a estratégia é 
uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar integrada no processo 
decisório das organizações e que envolve o profundo conhecimento do negócio e a 
verificação sistemática de tendências”. De acordo com um trabalho divulgado pelo 
Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), competitividade de 
uma empresa pode ser definida como “[...] sua capacidade de desenvolver e sustentar 
vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência”. Diversos autores 
consideram a estratégia também como um conjunto deliberado de ações, orientadas 
para a obtenção e manutenção ou ampliação de uma vantagem competitiva de 
forma duradoura.
“O PLANEJAMENTO não é um exercício de futurologia, nem a simples projeção 
de dados passados, mas, sim, um processo contínuo de aprendizado que 
busca reduzir as incertezas do futuro com a maior margem de segurança 
possível.”
Costa, José Cleber do Nascimento - Vice-Presidente ABDEH
reflita
Pós-Universo 13
Para Padoveze (2008), a controladoria estratégica disponibiliza as informações 
necessárias para a elaboração do Planejamento Estratégico das empresas, informações 
estas tanto financeiras quanto não financeiras. Para isso, é necessária a utilização 
de um sistema de informação contábil. No entendimento deste autor, portanto, o 
controller é parte fundamental da administração das empresas, atuando proativamente 
do processo de gestão estratégica. Portanto, implica, ainda, que o Planejamento 
Estratégico deve representar uma filosofia de gestão que procura contemplar todas 
as estratégias de longo prazo, levando em consideração tudo o que for vital para a 
sobrevivência e o aumento da capacidade competitiva (Oliveira et al, 2008).
“Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer 
e com que recursos.” 
Fonte: <www.portalsebraepr.com.br>. Online. Acesso em 17/12/2013)
atenção
Portanto, a Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo 
de organização, com ou sem fins lucrativos. Nesse sentido, segundo Oliveira et al. 
(2008), torna-se necessário constituir um processo cíclico contínuo, conforme figura 3:
Formular
estratégias
Desenvolver controles
para aprimorar as etapas
de implementação e
alcance das metas
Comunicá-las por
toda a organização
Desenvolver e praticar
táticas para implementar
as estratégiasDeclaração
de Missão
e Visão
11
2 4 5 6
7
3
Ambiente
Externo:
Oportunidades
e ameaças
Ambiente
Interno:
Forças e
fraquezas
Situação
Atual
Metas e
Objetivos
Estratégia
Feedback e
Controle
Figura 3: Processo contínuo para formulação das estratégias
Fonte: baseado em Oliveira et al. (2008)
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um 
papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores 
no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, 
administrativas, tributárias etc., por meio da manutenção de um sistema de informações 
que permita integrar as várias funções e especialidades.
Pós-Universo 14
Para Oliveira et al. (2004, p. 38) “compete à alta administração definir os objetivos da 
empresa, bem como as ações requeridas para atingir esses objetivos”. Desta forma, 
a formulação das estratégias deve focar a determinação de metas qualitativas e 
quantitativas integradas e o conjunto de decisões objetivas e políticas a serem 
adotadas para que as metas sejam atingidas.
IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pós-Universo 15
Ministério do Planejamento do Governo Brasileiro, por meio de seu 
Planejamento Estratégico 2012-2015, projetou uma taxa de investimento 
da economia brasileira, medida como a proporção entre a formação bruta 
de capital fixo e o PIB, para 23,2% do PIB em 2015.
Fonte: Planejamento Estratégico 2012-2015 do Ministério do Planejamento 
do Governo Brasileiro. Disponível em <http://www.planejamento.gov.br/
secretarias/upload/Arquivos/publicacao/planejamento_estrategico/130314_
planejamento_estrategico.pdf>.
fatos e dados
Oliveira et al. (2004, p. 40-41) discorrem que os seguintes quesitos devem ser levados 
em consideração na estruturação dos planos estratégicos:
 • Quais são as áreas e funções envolvidas.
 • Quais são as hierarquias envolvidas.
 • Quais são os responsáveis pela operacionalização.
 • Quais e quantos são os dados internos a serem considerados.
 • Quais e quantos são os dados externos a serem considerados.
A sequência básica, segundo o Sebrae, para a elaboração de um plano estratégico 
compreende 7 etapas:
Determinação da Missão da Empresa
De uma forma simples, Oliveira (2012) define a missão como “a razão de ser da empresa” 
(Oliveira 2012, p.108). Tavares (2005) defende que “a missão implica na compreensão 
comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de 
existir” (TAVARES, 2005, p.180). Os autores, em geral, compartilham a mesma ideia 
do significado e da importância da missão complementando-se em suas definições. 
Todos defendem que a missão é a viga balizadora das ações da organização. 
Pós-Universo 16
Formular
estratégias
Desenvolver controles
para aprimorar as etapas
de implementação e
alcance das metas
Comunicá-las por
toda a organização
Desenvolver e praticar
táticas para implementar
as estratégias
Declaração
de Missão
e Visão
11
2 4 5 6
7
3
Ambiente
Externo:
Oportunidades
e ameaças
Ambiente
Interno:
Forças e
fraquezas
Situação
Atual
Metas e
Objetivos
Estratégia
Feedback e
Controle
Figura 4 – As 7 etapas do Planejamento Estratégico.
Fonte: Sebrae
Na figura 5, temos exemplos de Missão definidos por duas grandes empresas brasileiras, 
de atuação global.
Empresa Misão e Valor
Companhia de 
Bebidas das Américas
“Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clien-
tes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”
“Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo 
melhor.”
Empresa Brasileira de 
Cosméticos
“Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o 
bem-estar/estar bem: bem-estar é a relação harmonioza, agra-
dável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo; estar bem 
é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo 
com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo.”
Figura 5 – Missão de duas grandes empresas brasileiras.
Fonte: Baseado nos sites institucionais das empresas brasileiras. 
Pós-Universo 17
Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da 
missão da empresa Oliveira et al. (2004):
a. A relação pretendida entre mercado e produto, que inclui:
 • A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado.
 • A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e 
no mercado externo.
b. A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
 • Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização.
 • Vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo.
c. Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os 
benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade.
d. A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que 
a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o reforço dessa 
capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão 
de obra e tecnologias necessários.
e. As limitações ambientais internas e externas.
f. A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários 
e comunidade.
g. A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos 
fortes e fracos.
h. A política empresarial existente, as crenças e valores dos dirigentes e 
funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
Toda e qualquer ação para formulação do planejamento estratégico deve, 
necessariamente, levar em consideração a Missão da empresa, pois ela está baseada na 
razão de existência das empresas e vinculada fortemente à cultura dos seus gestores 
e dos colaboradores. 
Pós-Universo 18
Análise Ambiental e Identificação da Situação Atual
Consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ou forças ambientais que 
interferem ou possam vir a interferir de forma positiva ou negativa no desempenho 
da organização. A análise deve ser do ambiente externo e interno à empresa.
Sobre o ambiente externo, consiste na avaliação das forças competitivas que 
afetam a atuação da organização e na análise do nível e qualidade das relações 
estabelecidas ou eu se deseja estabelecer com os públicos e organizações componentes 
desse ambiente, para que ela possa estar competitivamente no mercado. Quando 
positivas, relacionam-se as oportunidades, e, quando negativas, as ameaças a sua 
atuação.
A análise do ambiente interno abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da 
organização e estabelecimento de seu nível de adequação em face das oportunidades 
e ameaças ambientais e da qualidade do relacionamento pretendido com os públicos. 
A par das análises feitas no item anterior, deve-se fazer uma análise dos recursos 
tangíveis e intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como 
o estabelecimento de parcerias, redes, terceirização entre outras. 
Uma ferramenta utilizada para a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças é denominada análise SWOT — dos termos em inglês strenghts, weaknesses, 
opportunities e threats.
 • Pontos Fortes: Vantagens internas da organização em relação aos objetivos.
 • Pontos Fracos: Desvantagens internas da organização em relação aos 
objetivos.
 • Oportunidades: Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização 
com potencial de trazer-lhe vantagens.
 • Ameaças: Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização 
com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
Pós-Universo 19
Metas e Objetivos 
Consiste em traduzir as estratégias em objetivos desmembrados para estabelecer alvos 
de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização no cumprimento 
de sua missão.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma 
de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos 
que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: 
 • Objetivos financeiros. 
 • Contribuição para o lucro ou produtividadee provê retorno sobre o 
investimento.
 • São mensuráveis e específicas.
 • Estão atreladas à missão da empresa.
 • Focam resultados.
 • São desafiantes, porém realistas.
 • São controláveis.
 • Têm tempo limitado. 
 • São estratégicas. 
 • Focam no crescimento do negócio.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso 
definitivo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos, 
que são declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser 
feito para se alcançar a meta. Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é 
relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números 
(complementando-o com os detalhes específicos). Resumindo, tem-se que Metas 
são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar 
e Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas.
Pós-Universo 20
M eta E stra tég ica: Aumentar a participação no mercado
Objetivos gerais: Conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na 
região centro-oeste até dezembro de 2015
Objetivos Operacionais Indicadores de 
desempenho
Prazo Respon
-sável
Desenvolver nova 
embalagem para o 
produto.
Nova embalagem Jan 2014 José 
Implantar sistema de 
distribuição 
computadorizada em 
todas as filiais
Sistema em operação. Mar 
2014
João
Ampliar a capacidade
produtiva da empresa
Aumento de 10% da 
capacidade produtiva
Jun2014 Manoel
Figura 6: Exemplo de Meta e Objetivo
Fonte: O Autor
Estratégias e Avaliação das Estratégias
Formular estratégias significa estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados 
mais apropriados ao cumprimento da visão. Será implementada a que melhor 
combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização. 
Em organizações diversificadas, o conjunto de análise deve resultar em opções 
estratégicas das várias unidades de negócios, que podem ser combinadas para 
proporcionar um portfólio das oportunidades de investimentos e desinvestimentos 
disponíveis para o nível diretivo da organização.
A estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais 
— humanos, técnicos e financeiros — que estão disposição do empresário. Portanto, 
ao adotar uma estratégia, o empresário deve analisar a sua organização e o ambiente 
no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos e 
os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente 
definidos pela empresa.
Pós-Universo 21
Segundo Oliveira (2001, p. 181) “A combinação de estratégias deve ser feita de 
forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa 
no momento certo”. Este mesmo autor apresenta quatro tipos de estratégia, conforme 
quadro 02.
Quadro 02 – Tipos de Estratégias
Tipo de Estratégia Características Ações nesta estratégia
Sobrevivência
Quando a empresa e o ambien-
te estão em situação inadequada 
ou apresentam perspectivas caó-
ticas (alto índice de pontos fracos 
internos e ameaças externas)
• Redução de Custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
Manutenção
A empresa identifica um am-
biente com predominância 
de ameaças; entretanto, ela 
possui uma série de pontos 
fortes que possibilitam manter 
a sua posição conquistada até 
o momento
• Manutenção da estabilidade 
financeira.
• Dominar um segmento de 
mercado (nicho)
• Especialização em uma de-
terminada atividade.
Crescimento
Ambiente externo favorá-
vel (oportunidades), embora a 
empresa tenha predominância 
de pontos fracos.
• Inovação
• Internacionalização
• Formação de joint venture
• Expansão
Desenvolvimento
Predominância de pontos fortes 
e de oportunidades.
• Desenvolvimento de:
• Novos mercados
• Produtos ou serviços
• Associação de empresas para 
melhorar:
• Posição financeira
• Capacidade produtiva
• Estabilidade
Fonte – Baseado em Oliveira (2001)
A estratégia escolhida pela empresa, como já ressaltado, deve levar em consideração 
seus objetivos de longo prazo e avaliação de seus pontos forte e fracos (análise interna) 
e as oportunidades e ameaças (análise do ambiente externo). 
Pós-Universo 22
Segundo Drucker (1999, p. 207), “para todos os gerentes é imprescindível fixar 
estratégias, ou seja, os meios através dos quais as metas da organização se transformam 
em desempenho”. Para se obter bons resultados no mundo empresarial, não basta 
ter boas estratégias: é preciso planejar adequadamente.
Diante do que foi discutido, aparentemente o planejamento estratégico requer 
um nível de informações, tanto internas quanto externas, que geralmente as 
pequenas empresas não têm condições de obter. Desta forma, é possível elaborar 
um planejamento estratégico para as micro e pequenas empresas? Se faz importante 
discutirmos sobre isto, pois mais de 90% das empresas brasileiras, segundo o Sebrae, 
se enquadram nesta classificação.
Porém, quais são efetivamente os motivos pelos quais os gestores não elaboram 
um planejamento estratégico? Para Quezada et al. (1999) o principal é a falta de 
informações. Isto é, os gestores não conhecem as ferramentas para elaboração do 
planejamento estratégico. Segundo o mesmo autor, mesmo com essa carência, é 
possível se desenvolver esse processo, visto que a maioria das informações utilizadas 
pode ser encontrada nos demonstrativos financeiros das empresas e as informações 
externas podem ser obtidas através de fornecedores, clientes e funcionários. 
O gestor de uma pequena empresa geralmente precisa acompanhar os vários 
problemas do dia a dia, combatendo as crises cotidianas. Nesse contexto, muitas vezes 
ele não tem condições de projetar suas ações de longo prazo. Porém, também para 
as pequenas empresas, concentrar sua atenção no futuro pode significar o diferencial 
entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas estruturais.
“Você, caro(a) aluno(a), já definiu sua estratégia de longo prazo para atingir 
seus objetivos pessoais ou empresariais, considerando os seus pontos 
fortes e fracos (ambiente interno) e também suas oportunidades e ameaças 
(ambiente externo)? Pense nisso.”
reflita
Pós-Universo 23
Fatores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser 
satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. Os fatores são 
da instituição, mas quem os define, na verdade, é o mercado. Rockart (1979 apud 
COLAUTO et al., 2004), diz que “os FCS são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, 
nas quais os resultados, se satisfatórios, assegurarão um desempenho competitivo e 
de sucesso para organização”.
Os fatores críticos de sucesso direcionam o exame do ambiente, com a coleta dos 
dados que serão utilizados na análise SWOT (Santos (2003) apud Colautoet al (2004). 
Santos (2003) classifica e caracteriza os FCS da seguinte forma: 
LEITURA DO AMBIENTE E 
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGICA - 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E 
MATRIZ SWOT
Pós-Universo 24
Quadro 03 - Fatores Críticos de Sucesso
Ambientais
São aqueles que influenciam, de alguma forma, todos os negócios. 
Como exemplo, fatores econômicos, reguladores e políticos que 
impactam o mercado. Embora o nível de controle que o negócio 
tenha sobre esses fatores seja reduzido, em alguns casos, seu impacto 
pode ser substancial.
Empresariais
Comuns a todas as organizações. Para exemplificar, tem-se o pro-
cesso de recrutamento, contratação e capacitação de pessoas, ou 
a eficiência geral e o controle de custos das organizações.
Organizacionais
Definem, em última análise, uma identidade relacionada ao em-
preendimento em particular, ou seja, aplicam-se a um determinado 
setor, por exemplo, o projeto de arquitetura para uma determina-
da organização.
Setoriais
São relativos aos mercados que estão sendo servidos ou os fatores 
específicos relativos às organizações naqueles mercados. Um FCS 
setorial poderia ser a competição por custos, qualidade, flexibilida-
de ou tempode reação.
Fonte: Santos (2003 apud Colauto et al. 2004)
Para exemplificar o uso dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento das empresas, 
apresentamos, a seguir, um Fatos e Dados.
OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO SUPORTE AO SISTEMA DE 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Segmentando os fatores críticos de sucesso em: ambientais, empresariais, 
organizacionais e setoriais, o quadro a seguir apresenta os fatores identificados 
que sustentam a implementação do sistema de inteligência competitiva da 
empresa considerada.
Fatores Críticos de Sucesso Ambientais
• Consistente política brasileira de incentivo às exportações
• Disponibilidade de competências profissionais
• Embargo americano à importação de produtos brasileiros
• Elevação do custo de energia elétrica decorrente do racionamento em regiões 
brasileiras
• Conflitos ideológicos, guerra e epidemia em nível mundial que impactam o 
poder aquisitivo
• Custo de mão-de-obra brasileira menor em comparação aos custos europeus 
e americanos
fatos e dados
Pós-Universo 25
Fatores Críticos de Sucesso Empresariais
• Política de investimento no desenvolvimento de pessoas
• Eficiência no processo de recrutamento
• Custos acessíveis nos serviços de P&D comparados a padrões internacionais
• Tecnologia diferenciada do produto
• Produção de compressores - commodity no mercado internacional
• Portfólio de produtos relativamente ilimitado
• Pressão dos consumidores por produtos econômicos e ecologicamente corretos
• O mesmo grupo acionário como maior comprador dos produtos
Fatores Críticos de Sucesso Organizacionais
• Comprometimento da alta direção da empresa
• Comitê de planejamento estratégico para monitorar objetivos, metas e 
estratégias
• Rede interna de colaboradores para favorecer o compartilhamento de 
informações
• Número reduzido de participantes na equipe de inteligência competitiva
• Comunicação eficiente na cadeia de valores
• Destinação de 3% do faturamento em investimentos em P&D
• Estratégias mercadológicas focadas em novos mercados
Fatores Críticos de Sucesso Setoriais
• Competitivadade com base nos custos
• Custo de desenvolvimento de novos produtos menores
• Existência de plantas industriais em vários continentes, facilitando procedi-
mentos logísticos
• Surgimento de tecnologias de ruptura em conservação de alimentos e con-
forto ambiental
• Oferta de soluções mais completas em refrigeração pelos concorrentes
• Manutenção da liderança tecnológica no segmento de mercado
O delineamento das necessidades informacionais estratégicas e o alinhamento 
destas com os objetivos organizacionais possibilitaram identificar quais 
fatores críticos de sucesso permeiam a gestão e a operacionalização do 
sistema de inteligência competitiva da Embraco. No caso em estudo, notou-
se uma tendência em direcionar ações do sistema de inteligência para 
monitorar a concorrência.
fatos e dados
Pós-Universo 26
Observou-se que o comprometimento da alta gestão constitui um dos 
principais fatores críticos de sucesso da implementação do sistema de 
inteligência por meio do reconhecimento de que o sistema pode prover 
recursos necessários ou estimular o uso das informações no processo 
decisório da empresa, nos mais diferentes níveis organizacionais.
Fonte: Estudo realizado por Romualdo Douglas Colauto, Caio Márcio 
Gonçalves, Ilse Maria Beurene Neri Dos Santos que teve como por objetivo 
identificar os fatores críticos da Embraco –Empresa Brasileira de Compressores 
S.A.
fatos e dados
O resultado da análise do ambiente externo e interno adapta os insumos para a 
elaboração das etapas subsequentes do planejamento. A próxima etapa é a construção 
da matriz SWOT, que indica a relação entre a análise do ambiente externo (oportunidades 
e ameaças) com o ambiente interno (forças e fraquezas).
Os fundamentos da análise SWOT preocupam-se com a integração das atividades 
da empresa, tentando responder à questão “em que negócios nós estamos?”.
Oliveira (2001) afirma que no processo de análise externa e interna devem ser 
identificados os aspectos evidenciados no quadro 04.
Quadro 04: Análise do ambiente interno e externo das empresas
Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Externo
Pontos fortes: São as variáveis internas 
e controláveis que propiciam uma condi-
ção favorável para a empresa, em relação 
ao seu ambiente
Oportunidades: São as variáveis exter-
nas e não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições favoráveis para a 
empresa, desde que a mesma tenha con-
dições e/ou interesse de usufruí-las
Pontos fracos: São as variáveis internas e 
controláveis que provocam uma situação 
desfavorável para a empresa, em relação 
ao seu ambiente
Ameaças: São as variáveis externas e não 
controláveis pela e mpresa que podem criar 
condições desfavoráveis para a mesma
Fonte: Baseado em Oliveira (2001)
Pós-Universo 27
A análise do ambiente externo vai ao encontro da visão de que a empresa é um 
sistema aberto, que influencia e é influenciado pelo ambiente a que pertence. Por 
isso, as informações acerca dos elementos externos que podem afetar o desempenho 
da empresa são importantes na definição do planejamento estratégico da mesma.
A análise do ambiente interno, de forma semelhante, permite evidenciar os 
pontos em que a empresa precisa melhorar para continuar competitiva e, ao mesmo 
tempo, identificar os aspectos em que ela pode se basear para sustentar sua posição 
estratégica.
Wright et al. (2000) relacionam alguns aspectos que podem ser observados para 
identificar as oportunidades e ameaças, assim como os pontos fortes e fracos das 
empresas.
Quadro 05: Aspectos a serem considerados para análise S.W.O.T.
Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo
Possíveis pontos fortes e fracos da organização
FORÇAS 
ECONÔMICAS
FORÇAS 
SETORIAIS
• Acesso a matérias-primas
• Propaganda
• Conselho de administração
• Marcas
• Administração de canais
• Reputação da empresa
• Sistema de informações computadorizado
• Sistema de controle
• Custos
• Lealdade do cliente
• Tomada de decisões
FORÇAS 
POLÍTICO-LEGAIS
• Distribuição
• Economias de escala
• Scanning ambiental
• Recursos financeiros
• Previsões
• Lobbies junto ao governo
• Recursos humanos
• Relações de trabalho
• Liderança
• Localização
FORÇAS SOCIAIS
• Administração
• Produção e operações
• Participação de mercado
Pós-Universo 28
Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo
Possíveis pontos fortes e fracos da organização
FORÇAS SOCIAIS
• Estrutura organizacional
• Instalações físicas/equipamentos Diferenciação de 
produtos/serviços
• Qualidade dos produtos/serviços
• Promoção
• Relações públicas
FORÇAS 
TECNOLÓGICAS
• Compras
• Controle de qualidade
• Pesquisa e desenvolvimento
• Vendas
• Controle estratégico
• Formulação de estratégia
• Implementação de estratégias
• Tecnologia
• Administração de estoques
Fonte: Wright et al, 2000, p.86
Basicamente, a análise SWOT é um processo através do qual se identificam as forças 
e fraquezas, bem como as oportunidades e ameaças de uma organização frente aos 
ambientes interno e externo.
Os autores, de modo geral, ratificam esta definição e a utilizam por ser um processo, 
de certa maneira simples, na análise organizacional, que objetiva a estruturação de 
estratégias para o crescimento e/ ou manutenção competitiva. Essa estruturação 
favorece a identificação e a análise de oportunidades e ameaças ao negócio em 
desenvolvimento.
Foi elaborado um Caderno de propostas estratégicas de organização turística 
das cidades-sede da Copa do Mundo de Futebol de 2014. O Ministério 
do Turismo determinou 5 fatores críticos de sucesso para qualificação: 
Segurança para o turismo; Hospedagem; Alimentação; Recepcão; Serviços 
em geral.Disponível em : <file:///C:/Documents%20and%20Settings/
Usuario/Desktop/livros/controladoria%20esp%20ead/revis%C3%B5es/
Relat%C3%B3rio%20e%20Analise%20Consistencia%20P%20Copa%20
2014%20GASTRONOMIA%20set%202010.pdf>.Acesso em: 12 Ago.2014.
Fonte:ANÁLISEDE CONSISTÊNCIA E PESQUISA DE DADOS SECUNDÁRIOS 
Projeto Copa 2014
fatos e dados
Pós-Universo 29
A utilização da matriz SWOT possibilita aos gestores das empresas identificarem a 
real situação da empresa frente às ameaças e oportunidades existentes no ambiente 
externo. No quadro 6, está demonstrado um exemplo de questões relacionadas a 
análise ambiental, interna e externa.
O resultado da análise do ambiente externo e interno proporciona os insumos 
para a elaboração das etapas subsequentes do planejamento. Com base nessa 
ferramenta, a análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada 
a estabelecer metas e objetivos condizentes como a sua missão. 
Quadro 06: Análise ambiental utilizando a matriz SWOT
 ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADE AMEAÇAS
AN
ÁL
IS
E 
IN
TE
RN
A
PO
N
TO
S 
FO
RT
ES TIRAR O MÁXIMO PARTINDO DOS 
PONTOS FORTES PARA MINIMIZAR 
OS EFEITOS DAS AMEAÇAS 
DETECTADAS
ESTRATÉGIA: DESENVOLVIMENTO
TIRAR O MÁXIMO PARTINDO DOS 
PONTOS FORTES PARA APROVEITAR 
AO MÁXIMO AS OPORTUNIDADES 
DETECTADAS.
ESTRATÉGIA: MANUTENÇÃO
PO
N
TO
S 
FR
AC
O
S DESENVOLVER AS ESTRATÉGIAS QUE 
MINIMIZEM OS EFEITOS NEGATIVOS 
DOS PONTOS FRACOS E QUE EM 
SIMULTÂNEO APROVEITEM AS 
OPORTUNIDADES EMERGENTES.
ESTRATÉGIA: CRESCIMENTO
MINIMIZAR OU ULTRAPASSAR OS 
PONTOS FRACOS E, TANTO QUANTO 
POSSÍVEL, FAZER FACE A AMEAÇAS.
ESTRATÉGIA: SOBREVIVÊNCIA
Fonte: Baseado em Oliveira (2001)
A partir da análise ambiental, a empresa definiu algumas ações a serem implementadas. 
A definição dessas ações levou em consideração a estratégia a ser adotada, como 
pode ser visualizado na figura da matriz SWOT.
Como visto no exemplo acima, as ações foram elaboradas visando potencializar os 
pontos fortes da empresa, com o objetivo de aproveitar as oportunidades existentes 
no mercado, assim como para diminuir a influência das ameaças do ambiente externo. 
Pós-Universo 30
Em relação aos pontos fracos, as ações a serem executadas são no sentido de 
eliminar tais fraquezas ou atenuar seus reflexos nos resultados da empresa.
Quadro 07: Matriz SWOT da empresa pesquisada
 ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADE AMEAÇAS
AN
ÁL
IS
E 
IN
TE
RN
A
PO
N
TO
S 
FO
RT
ES
ESTRATÉGIA: DESENVOLVIMENTO
Ações:
1. Expandir a rede
2. Diversificar mix
3. Ampliar serviços
4. Alavancar vendas com certos pro-
dutos de alto volume
ESTRATÉGIA: MANUTENÇÃO
Ações:
1. Otimizar apreçamento
2. Racionalizar despesas
3. Eficiência logística
4. Buscar excelência operacional
5. Aprimorar gestão de estoque
PO
N
TO
S 
FR
AC
O
S ESTRATÉGIA: CRESCIMENTO
Ações: 
1. Entrega em domicílio
2. Fidelizar clientes mais rentáveis
3. Implementar posicionamento de 
mercado adequado para cada 
praça
ESTRATÉGIA: SOBREVIVÊNCIA
Fonte: dados da pesquisa
Hoje, qual a estratégia que você tem que adotar? Desenvolvimento, 
manutenção, crescimento ou sobrevivências? Somente a partir do 
conhecimento de “onde se está” será possível traçar metas para onde se 
pretende ir.
reflita
atividades de estudo
1. Segundo Facci (2013), planejar deve resultar em uma diminuição da necessidade de 
improvisação. Para tanto, o planejamento define os meios a serem implementadas 
de acordo com as políticas, objetivos, metas e estratégias pretendidas pelos gestores 
das empresas. Neste sentido, analise as afirmativas abaixo.
I) O mais importante na elaboração do planejamento é a determinação de qual é 
o seu resultado final.
II) O planejamento deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-
relacionadas e interdependentes que fixam ao alcance de objetivos previamente 
estabelecidos.
III) O planejamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, 
cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
IV) Na elaboração do planejamento, é requerido um conjunto de decisões 
independentes e com objetivos próprios.
Está correto o que se afirma, APENAS, em: 
a) I e III.
b) II e III. 
c) I, II e IV.
d) III e IV.
e) IV.
atividades de estudo
2. Segundo o Sebrae, a elaboração de um plano estratégico compreende 7 etapas. 
A primeira delas é a definição da Missão da empresa. Assinale a alternativa que 
corresponde aos aspectos que devem ser considerados e avaliados na definição da 
missão da empresa, segundo Oliveira et al. (2004).
a) As estratégias que a empresa irá utilizar, considerando a visão que seus gestores 
têm para a mesma. 
b) Focar a determinação de metas qualitativas e quantitativas integradas da empresa.
c) A relação pretendida entre o mercado e produtos da empresa e a natureza das 
operações e sua forma de comercialização e distribuição.
d) O conjunto de decisões objetivas e políticas a serem adotadas para que as metas 
da empresa sejam atingidas.
e) Traduzir as estratégias em objetivos desmembrados para estabelecer alvos de 
acordo com a responsabilidade de cada área.
atividades de estudo
3. Fatores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser 
satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. Tendo por base 
a pesquisa de Santos (2003), que classifica e caracteriza os FCS, julgue as seguintes 
afirmativas:
I) Fatores Críticos de Sucesso Organizacionais definem, em última análise, uma 
identidade relacionada ao empreendimento em particular.
II) A competição por custos, qualidade, flexibilidade ou tempo de reação são exemplos 
de Fatores Críticos de Sucesso Setoriais.
III) Fatores Críticos de Sucesso ambientais são aqueles que, embora o nível de 
controle que o negócio tenha sobre esses fatores seja reduzido, em alguns casos, 
seu impacto pode ser substancial.
IV) Fatores Críticos de Sucesso empresariais são comuns a todas as organizações.
Está correto o que se afirma: 
a) I e III.
b) II e III. 
c) I, II e IV.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) III.
resumo
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos neste estudo.
Vimos que o planejamento faz com que sejam desenvolvidas técnicas administrativas para avaliar 
as implicações futuras de decisões tomadas no presente. Essas decisões precisam estar vinculadas 
os objetivos de longo prazo das empresas. 
É importante também ressaltar que o processo de elaboração de um planejamento tende a 
diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, pois melhora o nível de comunicação 
dentro da empresa. 
Outros aspectos positivos na elaboração do planejamento é o estabelecimento de padrões de 
ação, estabelecendo as prioridades e, desta forma, agindo antes que ocorram os problemas, isto 
é, dando condições para os gestores e demais colaboradores a agirem de forma proativa. 
A controladoria tem um papel na elaboração do Planejameno Estratégico das empresas, ao 
disponibilizar informações tanto financeiras como não financeiras, acerca do ambiente interno 
e externo das empresas.
Para isso, utiliza-se da ferramenta denominada Matriz SWOT, onde são evidenciados os 
relacionamentos entre os pontos fortes e fracos da empresa com as ameaças e oportunidades 
no ambiente externo.
material complementar
Estudo de Caso: Planejamento e Métodos 
Autor: Robert K.Yin
Editora: Bookman
Ano: 2010
Sinopse: Esta nova edição do best-seller “Estudo de Caso” foi 
cuidadosamente revisada, atualizada e ampliada, mantendo todos as 
qualidades e a abrangência da segunda edição. Com um texto muito claro, 
o autor trata de todos os aspectos do estudo de caso, da definição do problema, do projeto, 
da coleta e análise de dados à elaboração do relatório. Yin também demonstra os usos e a 
importância de estudos de caso em uma grande variedade de campos, incluindo sociologia, 
psicologia, história, administração, planejamento, serviço social e educação. 
Na Web
Curso online do Sebrae “NAMEDIDA”, para auxiliar os empresários a elaborar um planejamento 
estratégico. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/namedida/
areas-de-atuacao/planejamento-estrategico>.
Para saber mais sobre o legado de PeterDrucker, um dos mais importantes estudiosos e 
consultores sobre Planejamento Estratégico, acesse <http://www.druckerinstitute.com/>, 
do Instituto Drucker.
referências
ROCKART, J. F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, v. 57, 
n. 2, p. 81-93, mar./abr. 1979.
SEBRAE. As MPEs na economia. Estudos e Pesquisas, 2000. Disponível em www.sebraesp.com.
br. Acesso em 15 de maio de 2008.
SEBRAE. Índices e causas de fechamento das empresas. Análise organizada por Luci Ribeiro 2004. 
Disponível em www.asn.interjornal.com.br. Acesso em 12 de maio de 2008.
SEBRAE-SP. Planejamento estratégico e estratégia empresarial, 2003. Disponível em:< www.
sebraesp.com.br>. Acesso em: 18 de maio de 2008.
SEBRAE-SP. Estudo comparativo: pequenas empresas versus grandes empresas no Estado de São 
Paulo, 2004. Disponível em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 25 de abril de 2008.
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Coleção de manuais de controles 
básicos para micro e pequenas empresas, 2006.
QUEZADA, L.E.; CÓRDOVA, F.M.; WIDER, S.; O’BRIEN, P. A methodology for formulating a business 
strategy in manufacturing firms. International Journal of production economics. v. 60-61, abr. 
p.87-94.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980.
_________________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986
_________________. Quanto menor a empresa mais importante a estratégia. Qualidade 
Total, p. 12, mar, 1995.
_________________. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989
_________________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
Rio de Janeiro, Campus, 2002.
resolução de exercícios
1. b) II e III. 
2. c) A relação pretendida entre o mercado e produtos da empresa e a natureza das 
operações e sua forma de comercialização e distribuição.
3. d) Todas as alternativas estão corretas.
	CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO