APOSTILA PM 2021 - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO 
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NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA E ÉTICA NO 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
E ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO 
1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades 
e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e 
avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; 
organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de 
processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento estratégico. 7. Inovações introduzidas pela Constituição de 1988: 
agências executivas; serviços essencialmente públicos e serviços de utilidade pública; delegação de serviços públicos 
a terceiros; agências reguladoras; convênios e consórcios. 9. Relações humanas no trabalho. 10. Ética e cidadania. 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA / ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO 
1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentali-
zação. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6 
Planejamento estratégico. 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
NA VISÃO DE FAYOL 
 
Conceito de administração 
 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os 
elementos da administração, isto é, as funções do administrador: 
 
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
 
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
 
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 
 
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 
 
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
 
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado 
processo administrativo – são localizáveis no trabalho do administrador 
em qualquer nível ou área de atividade da empresa. 
 
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor 
– cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades de 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como 
atividades administrativas essenciais. 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA 
 
Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para 
chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemática de fazer as 
coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. A 
administração é um processo, posto que todos os administradores, 
independentemente de seus níveis ou funções, se engajam 
continuamente em certas atividades inter-relacionadas – como planejar, 
organizar, dirigir e controlar – para alcançar os objetivos desejados. 
Assim, o processo administrativo é o conjunto e sequência das funções 
administrativas. 
 
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um 
todo integrado, as funções administrativas formam o processo 
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a 
organização, a direção e o controle constituem funções 
administrativas. 
 
PLANEJAMENTO 
 
Planejamento é o processo administrativo que determina 
antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as 
metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa 
decidir adiantado o que deve ser feito para alcançar determinado 
objetivo ou metas. 
 
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um 
processo permanente e contínuo, que se preocupa com a racionalidade 
de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre 
várias alternativas disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e 
interativo. 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo 
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir 
determinados objetivos”. 
 
De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre 
outras é basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os 
recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”. 
 
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a 
estrutura de órgãos que deverão administra-los. Estabelecendo então a 
divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de coordenar 
as diferentes atividades pela integração de seus setores e define os 
níveis de autoridade e de responsabilidade. 
 
Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos 
que pretendem alcançar e seu ambiente de atuação onde procuram a 
sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para 
melhor aproveitamento e aplicação de seus recursos”. (Chiavenato, 
2000). 
 
DIREÇÃO 
 
Para Hampton (1990) direção designa o processo pelo qual os gerentes 
procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se 
com eles. Os outros processos administrativos – planejamento, 
organização e controle – podem ser vistos como interpessoais. Um 
gerente poderia praticá-los sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou 
a liderança, é diferente. A liderança refere-se ao processo interpessoal 
por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para 
que eles cumpram as tarefas. A liderança acontece não isoladamente, 
mas na inteiração. De todas as funções da administração, a liderança 
parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida. 
 
 
 
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CONTROLE 
 
Pressupõe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de 
informações, estabelece princípios de acordo com o programa adotado, 
a função administrativa do controle tem por objetivo medir e corrigir o 
desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da 
organização e os planos estabelecidos possam ser alcançados. 
 
A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos 
objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na 
veracidade se a atividade controlada está ou não alcançando os 
objetivos determinados e os resultados desejados. 
 
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções 
administrativas: 
 
 
Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as 
seguintes características básicas: 
 
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está 
sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o 
processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente; 
 
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as 
demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada; 
 
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, 
embora não sejam rigidamente seguidos, formam o itinerário sujeito a 
ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua 
implementação; e 
 
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas 
partes tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade. 
Para entender cada uma das funções administrativas, é necessário 
conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem 
uma estreita vinculação com as outras. 
 
A imagem a seguir representaos passos básicos do Processo 
Organizacional. 
 
Planejar 
"Administrar as relações com futuro" 
Definir missão, objetivos, políticas e re-
cursos. 
Avaliar a situação atual (interna e ex-
terna). 
Formular planos (meios) para alcançar os 
objetivos. 
Definir mecanismos de controle e avalia-
ção. 
Organizar 
"Dispor/Alocar os recursos em uma 
estrutura que facilite a realização dos 
objetivos" 
Desenhar a estrutura organizacional e 
alocar recursos. 
Dividir o trabalho – especializar. 
Agrupar atividades e cargos – departa-
mentalizar. 
Definir hierarquia (autoridade) e respon-
sabilidades. 
Dirigir 
“Administrar pessoas para alcançar 
objetivos” 
Designar pessoas 
Liderar, orientar, coordenar esforços 
Incentivar, motivar 
Comunicar 
Controlar 
“Assegurar a realização de objetivos” 
Definir padrões de desempenho. 
Monitorar o desempenho. 
Comparar resultados com previsões – 
avaliar. 
Corrigir falhas e melhorar. 
 
PLANEJAMENTO 
 
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO 
 
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira 
função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais 
funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que 
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. [...] começa 
com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para 
atingi-los da melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2004, p.126). 
 
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide 
sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los 
adequadamente. A principal consequência do planejamento são os 
planos, estes não somente demonstram uma organização bem 
sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também 
funciona como verdadeiros guias ou balizamentos (OLIVEIRA, 2007). 
 
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento “é o processo 
de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequada para alcançá-
los”. Já para Bateman e Snell (2009, p. 117) planejamento “é o processo 
consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que 
um indivíduo, gruo, uma unidade de trabalho ou uma organização 
buscarão o futuro”. 
 
 
 
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Resumo 
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser 
feito, elaborar bons planos, é ajudar as pessoas a fazer hoje as ações 
necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros 
termos o planejamento constitui hoje um componente essencial em 
qualquer tipo de organização ou atividade. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
01. Sobre planejamento, considere os itens abaixo: 
I. Planejamento é definido como um processo de estabelecer objetivos 
e decidir o modo como alcança-los. 
II. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos 
melhores procedimentos para alcança-los adequadamente. 
III. Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de 
ação adequado para alcançar esses objetivos. 
IV. O planejamento é a primeira função administrativa, definindo os 
objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. 
Está(ão) correta(s): 
a) apenas um dos itens acima. 
b) apenas dois dos itens acima. 
c) apenas três dos itens acima. 
d) nenhum dos itens acima, 
e) todos dos itens acima. 
 
GABARITO: 1 – E 
 
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado 
como um processo constituído de uma série sequencial de seis passos: 
 
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o 
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, ou seja, os 
objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, 
servindo de base os objetivos departamentais. Os objetivos devem 
especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende 
chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar 
lá. 
 
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: 
Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se avaliar a situação 
atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está 
e o que precisa ser feito. 
 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas 
constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a 
organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar 
cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o 
que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos. 
 
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento 
é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de 
relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas. 
 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto 
passo é selecionar o curso de ação adequada para alcançar os objetivos 
propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma 
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se 
transforma em um plano para alcance dos objetivos. 
 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o 
plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar 
o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e 
empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias. 
 
2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA. 
 
A palavra estratégia tem origem grega. Provém de stratego, que 
significa literalmente a arte da liderança. Era utilizada para designar a 
função do chefe do exército. Durante vários séculos os militares 
utilizaram esta palavra para designar o caminho que era dado à guerra, 
visando a vitória militar. Assim, a elaboração de planos de guerra 
passou a ser denominada estratégia. 
 
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado 
para alcançar, preferencialmente desafios e metas estabelecidos, no 
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante 
procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as 
alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades 
(OLIVEIRA, 2007, p. 53). 
 
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia 
como “um padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, 
metas e ações da organização”. Nessa mesma linha de raciocínio 
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) descreve que “uma boa 
estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em 
antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às 
circunstancias do ambiente”. 
 
Características do planejamento estratégico, tático e operacional: 
 
Planejamento estratégico 
 
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento 
estratégico é o “conjunto de procedimentos para tomada de decisão 
sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo” 
 
Para Peter Drucker (apud Stoner, 1985, p.86) o planejamento 
estratégico é no campo de sua eficácia e eficiência identificada como 
fazer a coisa certa em relação a seleção de seus objetivos e depois na 
determinação de como atingi-los, pois, se não observados podem 
influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma 
organização. 
 
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratégico é o processo 
administrativo que estabelece a melhor direção a ser adotada pela 
empresa, visando otimizado grau de interação com os ambientes 
externo e interno, operando de forma inovadora e diferenciada, sendo 
capaz de influenciar todos da empresa. 
 
Conforme Schermerhorn (2008, p.144) plano estratégico “identifica 
diretrizes de longo prazo para a organização” 
 
O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um 
processo no qual a instituição determina seu futuro desejado e as 
formas efetivas de fazê-lo acontecer (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). 
 
 
 
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Pereira(2010, p.47) assegura que Planejamento estratégico: 
 
“é um processo que consiste na análise dos pontos fortes 
(competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de 
melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente 
externo, com o fim de formular (formar) estratégias e ações estratégicas 
com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de 
resolutividade¨. 
 
O planejamento estratégico é um processo organizacional 
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão 
e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a 
organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo 
é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de 
três a cinco anos. 
 
Portanto, Planejamento estratégico, pode ser conceituado como um 
processo continuado e adaptativo por meio do qual uma organização 
define (e redefine) sua missão, seus objetivos e suas metas, escolhe as 
estratégias e meios para atingi-las em um determinado período de 
tempo, através de constante influência com o ambiente externo 
(MEYER JUNIOR, 1988). 
 
Planejamento tático 
 
O planejamento tático tem como finalidade melhorar determinada área 
de resultado e não a empresa como um todo, trabalhando com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2004). 
 
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento tático é o 
“conjunto de procedimentos para traduzir objetivos estratégicos 
abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para 
determinada parte da organização”. 
 
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático: 
 
 Relaciona-se com os objetivos de médio prazo; 
 
 Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a 
organização como um todo; 
 
 Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas 
estabelecidas no planejamento estratégico; 
 
 É de responsabilidade da administração de nível médio. 
 
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo 
e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou 
departamentos da organização. O médio prazo é definido como o 
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o 
planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, 
como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização 
alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. 
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de 
produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para 
ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e 
os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem 
geralmente o período anual. 
 
Os planos táticos geralmente envolvem: 
 
1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias 
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho 
e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 
 
2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro 
necessário para suportar as várias operações da organização. 
 
3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir 
bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 
 
4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e 
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. 
Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a 
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão 
do conhecimento corporativo. 
 
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia 
utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de 
produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc. 
 
Planejamento Operacional 
 
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o 
“processo de identificar procedimentos e processos específicos 
requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”. 
 
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalização 
dos dois anteriores, através de documentos escritos, das metodologias 
de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2004) O 
nível de influência operacional importa nas estratégias táticas, ou ações 
tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos 
instrumentos administrativos básicos para o dia a dia do executivo, visto 
que enfoca em um curto prazo, abordando apenas uma tarefa, ou uma 
operação (KICH; PEREIRA, 2011). 
 
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional é o 
“plano que descreve os detalhes necessários para se incorporar a 
estratégia nas operações do dia a dia”. 
 
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange 
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com 
“o que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da 
organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações 
realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de 
sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a 
otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento 
tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.. 
 
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos 
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da 
organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com 
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais 
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem 
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos 
pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos 
meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis 
institucional e intermediário da organização. 
 
 
 
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Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos. 
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro. 
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo. 
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. 
 
Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento: 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por 
meio de análise do que foi feito no passado, idealizando-se, assim, um 
objetivo adequado para o futuro. É uma ferramenta de trabalho que 
facilita para as organizações lidarem com situações de mudanças. 
 
O planejamento estratégico envolve vários fatores, que devem ser 
pensados de forma a alcançar o que a empresa deseja. Deve-se, então, 
planejar o que deve ser feito, como deve ser feito, quando, quanto, para 
quem, por que, por quem e onde (AMORIM, 2012). 
 
Tudo que for realizado no planejamento para a empresa deve decorrer 
de decisões presentes e que irão surtir efeito no futuro. É uma atividade 
que analisa a organização como um todo, verifica quais são suas 
oportunidades e ameaças, por meio de estudos sobre seus pontos 
fortes e fracos, buscando criar métodos corretos a serem seguidos pela 
organização, a fim de executar a missão da empresa e fazer com que a 
empresa siga na direção do que ela pretende ser (OLIVEIRA, 2004). 
 
A criação do planejamento estratégico da empresa é uma atividade 
complexa, posto que se trata de uma atividade que determina os 
estados futuros e a avaliação das ações realizadas pela empresa para 
se alcançar os objetivos. É um processo contínuo. Entretanto, não 
segue a mesma linha, já que a empresa sofre várias influências internas 
e externas, sobre as quais, muitas vezes, ela não pode interferir 
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento 
estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
 
 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação 
da organização a um ambiente mutável: Ou seja, sujeito à incerteza 
a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem 
suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. 
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às 
forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
 
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu 
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, 
a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos 
e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. 
 
 O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a 
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, 
no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e 
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A 
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o 
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na 
cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e 
o fazem acontecer. 
 
 O planejamento estratégico é um processo de construção de 
consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos 
parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender 
a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização 
possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e 
irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado 
através dessas pessoas em todos os níveis da organização. 
 
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização 
ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante 
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e 
suscetível a mudanças. 
 
 
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Etapas do planejamento estratégico 
 
As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira polêmica. Não há um consenso entre os autores. 
 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS 
Para Maximiano, o 
planejamento estratégico 
é uma sequência de 
análises e decisões que 
compreende os seguintes 
componentes principais: 
Por seu turno, 
Chiavenato descreve 
sete etapas do 
planejamento 
estratégico: 
Ademais, Djalma Rebouças de Oliveira, dispõe que o planejamento 
estratégico compõe-se por quatro fases básicas: 
 Entendimento da missão. 
(Em que ponto estamos?) 
 Análise do ambiente 
externo. (Quais são as 
ameaças e oportunidades 
do ambiente?) 
 Análise do ambiente 
interno. (Quais são os 
pontos fortes e fracos dos 
sistemas internos da 
organização?) 
 Definição do plano 
estratégico. (Para onde 
devemos ir? O que 
devemos fazer para chegar 
lá?) 
 Determinação dos 
objetivos; 
 Análise ambiental 
externa; 
 Análise organizacional 
interna; 
 Formulação de 
alternativas; 
 Elaboração do 
planejamento; 
 Implementação e 
execução; 
 Avaliação dos 
resultados. 
Fase I – Diagnóstico estratégico – também denominada auditoria de posição, 
deve-se determinar “como se está”. As pessoas representativas devem analisar os 
aspectos inerente à realidade interna e externa da empresa. Essa fase pode ser 
dividida em cinco etapas básicas: (a) identificação da visão; (b) identificação dos 
valores; (c) análise externa; (d) análise interna; e (e) análise dos concorrentes. 
Fase II – Missão da empresa – nesse momento, deve ser estabelecida a razão de 
ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Essa fase divide-se 
em cinco etapas: (a) estabelecimento da missão da empresa; (b) estabelecimento 
dos propósitos atuais e potenciais; (c) estruturação e debate de cenários; (d) 
estabelecimento da postura estratégica; e (e) estabelecimento das macroestratégias 
e macropolíticas; 
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos – nessa fase, deve-se 
estabelecer “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação que se 
deseja”. Assim, pode-se dividi-la em dois instrumentos perfeitamente interligados: 
(a) instrumentos prescritivos (explicitação do que deve ser feito pela empresa); e (b) 
instrumentos quantitativos (projeções econômico-financeiras do planejamento 
orçamentário); 
Fase IV – Controle e avaliação – deve verificar “como a empresa está indo” para a 
situação desejada. 
 
Componentes/Elementos do Planejamento 
Estratégico 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto 
estudo interno, quanto externo da empresa. A estratégia empresarial 
será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes, fracos e 
oportunidades e ameaças que a empresa tiver, a fim de diagnosticar 
qual é a real situação da empresa perante o ambiente em que se 
encontra (TAVARES, 2010). 
 
Um eficiente diagnóstico irá estudar a competitividade da organização, 
seu portfólio de produtos e serviços, o grau de vulnerabilidade em 
relação às ameaças, os recursos disponíveis para a realização de suas 
atividades, sua estrutura e os processos de se conquistar os objetivos 
propostos. Após isso, é feita uma avaliação dos dados e será possível 
verificar se há problemas na estratégia da empresa ou se está tudo de 
acordo para uma gestão adequada (OLIVEIRA, 2004). 
 
Para a elaboração do diagnóstico estratégico são necessárias várias 
análises, tais como: a identificação da missão empresarial, visão, 
análise do ambiente em que a empresa está inserida, o estabelecimento 
dos seus objetivos e, posteriormente, elaborar as ações estratégicas a 
serem seguidas (AMORIM, 2012). 
 
É a partir do diagnóstico estratégico que o executivo saberá quais as 
prioridades de ação, que dará um direcionamento para a organização 
saber por onde começar para se alcançar o que deseja (CHIAVENATO 
e SAPIRO, 2009). 
 
CONCEITO DE MISSÃO 
 
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se 
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em 
que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui 
se procura responder á pergunta básica: “Aonde se quer chegar com 
a empresa? ” OLIVEIRA (2007, p.126). 
 
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão 
é que a declaração da “missão (mission statement) de uma organização 
incorpora o mercado nas considerações sobre a concretização da visão 
de negócios. 
 
A missão deve estar clara a todos os integrantes da organização, ela 
deve ser entendida como uma identificação a ser seguida. Ao estipular 
a missão da empresa, os gestores devem se atentar para os diversos 
fatores que compõem o desenvolvimento de sua missão, ela deve ser 
focalizada no sentido da satisfação das necessidades dos clientes, uma 
vez que, a satisfação do cliente trará benefícios para a empresa e ela 
conseguirá o sucesso. A missão deve ser capaz de refletir as aptidões 
essenciais da empresa, devem ser compreensíveis por todos, realistas 
e motivadoras, cativando os envolvidos a cumprirem com o determinado 
(OLIVEIRA, 2004). 
 
Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização 
prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o gestor, no 
processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes 
perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais são as 
necessidades que satisfazem na sociedade? 
 
 
 
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Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o 
caminho que a organização se propõe a fazer e assim com as lideranças 
relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a 
organização existe , o que é propostopara empresa fazer e para quem 
executar serviços de qualidade, assim interagindo e seduzido principal 
alvo, o cliente, de forma que, o mesmo se sinta acolhido e retorne aquela 
instituição. 
 
Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os 
valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme filosofias e 
tradições da empresa. 
 
CONCEITO DE VISÃO 
 
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo 
prazo, descrevendo as aspirações da Instituição para o futuro, sem 
especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num 
determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer 
realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência, 
normalmente a longo prazo. 
 
A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração 
é normalmente querer mais, melhor e maior. Assim, ela deve ser 
ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, 
clara, concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a 
compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente 
atrativa e constituir um desafio, ao mesmo tempo, atingível, por forma a 
motivar todos os colaboradores. 
 
Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para 
alcançar um determinado objetivo organizacional no futuro, sendo 
o desejo e a intenção do direcionamento da instituição. 
 
A visão, literalmente, significa uma imagem. Visão de negócio ou visão 
organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho acalentado pela 
organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação 
do por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos 
seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem 
ou fazem negócios (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 87). 
 
BATEMAN (2006, P. 125) relata que “a visão estratégica vai além da 
declaração da missão para promover uma perspectiva em relação ao 
direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-
se. 
 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: 
 
 Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro 
(Hart, 1994:8); 
 
 Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza 
e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do 
negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula 
as relações entre a empresa e os principais interessados e para os 
objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17) 
 
 Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 
1993:4); 
 
 Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 
1993:10) 
Afirma-se também que a visão expressa a previsão da alta direção de 
como a empresa deve estar durante certo período, por exemplo, daqui 
a 10 anos. Deve ser elaborada pela alta direção, e deve ser criada 
observando o mercado em que se insere e os valores e princípios que 
a organização deseja chegar. A visão também deve ser divulgada por 
toda a empresa. 
 
Essa visão precisa ser respiradora para todos os membros da 
organização, ou seja, uma ponte norteadora do compromisso 
organizacional em prol do futuro a ser alcançado. 
 
Cenários 
 
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis 
do ambiente interno e externo à organização, referenciais obrigatórios 
para a definição de estratégias e objetivos. 
 
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de 
análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais das 
palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças). 
 
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e 
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças 
e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se 
relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e 
ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores 
externos. 
 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, 
uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos 
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, 
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve 
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. 
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e 
monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e 
evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto 
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus 
efeitos. 
 
CONCEITO DE VALORES 
 
São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. 
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em 
que as pessoas da organização acreditam. Os valores permeiam todas 
as atividades e relações com os clientes. Os valores descrevem como 
a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua 
visão. 
 
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das 
pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do 
trabalho. 
Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento 
de toda a equipe de colaboradores na busca da excelência. 
 
 
 
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CONCEITO DE NEGÓCIO 
 
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa 
privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades 
existentes no ambiente empresarial em que se insere. 
 
Exemplos: 
O negócio da IBM é informação; 
O da Xerox é automação de escritórios; 
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento. 
 
Fatores críticos de sucesso 
 
Fatores críticos de sucesso (do inglês Critical Success Factors - CSF) 
são os fatores que definem o sucesso ou o fracasso de uma empresa. 
São pontos sobre os quais você deve redobrar a atenção, pois não se 
pode falhar. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso 
tornam-se ponto de referência para as pessoas que admiram o seu 
trabalho, os seus produtos/serviços. 
 
CONCEITO DE OBJETIVO 
 
Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição 
no contexto de seu ambiente para concretizar a sua visão do futuro 
e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos 
devem ser consistentes com a política e comprometidos com a melhoria 
contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis. 
 
OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como: 
 
Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e 
responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de 
esforço extra. 
 
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter 
dois tipos básicos de valor: 
 
 Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. 
Como exemplo, pode-se citar a situação da empresa que tem como 
objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de 
mercado diante de seus concorrentes; 
 Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o 
objetivo de diversificação, que reflete um estilo de administração. 
 
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que 
conquista não só os colaboradores da empresa mas também seus 
clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mercado. 
 
Metas e indicadores 
 
Indicadores são formas de representação quantificáveis de 
características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e 
melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do 
tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam 
os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. 
Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenhoa ser alcançado ou mantido. 
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, 
pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por meio dos 
indicadores, conter prazos de execução e definição de 
responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve 
estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do 
cliente. 
 
Características das metas: 
- desafiantes, para estimular os executores; 
- significado particular à organização, gerando comprometimento e 
motivação; 
- relevantes, importantes para o alcance dos objetivos; 
- claras, precisam evitar ambiguidades e todos devem entender; 
- específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, 
claros; 
- mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores; 
- temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano; 
- viáveis, precisam ser alcançáveis. 
 
ANÁLISE SWOT 
 
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma 
importância para a vida de uma organização. A análise SWOT que na 
sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica 
utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de 
pequeno ou grande porte. 
 
A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu 
na década de 1960, em discussões na escola de administração, que 
começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e "Fraquezas" 
de uma organização, sua competência distintiva, e as "Oportunidades" 
e "Ameaças". 
 
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma 
técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das 
Organizações que começou a ser desenvolvido nas escolas 
americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas 
da organização com as oportunidades e ameaças do mercado. 
 
ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando: 
 
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação 
social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em análise 
organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização, 
nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo 
que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa 
desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos nos 
processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua 
aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas 
por técnicos de todas as áreas. 
 
 
 
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Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus 
recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, 
capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais 
(sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, 
etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, 
canais, etc.). 
 
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela 
empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela 
empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaças são 
situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras 
que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem 
afetá-la negativamente. 
 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da 
seguinte forma: 
 
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável 
controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no 
ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela 
empresa). 
 
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável 
controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no 
ambiente empresarial. 
 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que 
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e 
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 
 
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria 
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, 
desde que reconhecida em tempo hábil. 
 
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do 
planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade 
de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de 
ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda 
não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem 
ser corrigidos. 
 
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades 
ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a 
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da 
organização. 
 
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos 
principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema 
busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e 
imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são 
necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às 
pressões de forças ambientais. 
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de 
objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis 
do ambiente externo, tais como de aspectos socioeconômicos, políticos, 
de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou 
pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da 
empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados 
concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão 
definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse 
sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva 
devem andar juntas (Stollenwerk, 2005) 
 
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão: 
 
 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), 
aumentando a confiança nas ações a serem tomadas, indicando um 
caminho mais seguro para sua ação no mercado; 
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de 
melhoria da empresa (fraquezas); 
 
 Usufruir das oportunidades identificadas; 
 
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas; 
 
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, 
ambiente e do nicho de mercado da empresa. 
 
 Domínio do Problema 
 
ESQUEMAS DE AULA 
Ambiente interno (variáveis controláveis): 
 
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou 
características internas positivas que a organização possui – Ex.: 
funcionários capacitados; e 
 
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou 
características internas negativas que prejudicam o desempenho e 
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não 
capacitados. 
 
Ambiente externo (variáveis não controláveis): 
 
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças 
externas à organização que influenciam positivamente no 
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – 
Ex.: mercado internacional em expansão; e 
 
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que 
impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da 
missão – Ex.: governo cria um novo imposto. 
 
 
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Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT 
 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS 
 
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que 
seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e o 
objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a 
escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de 
tempo que poderá ser longo. 
 
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da 
empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, 
crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da 
empresa. 
 
A combinação de estratégias deveser feita de forma que aproveite 
todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no 
memento certo. 
 
Estratégia de sobrevivência 
 
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não 
existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o 
ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas 
dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice 
de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra 
situação, quando a empresa adota esta estratégia como precaução, as 
consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de 
sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os 
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas. 
 
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição 
mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como 
lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, 
etc, mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa 
situação de “sobreviver por sobreviver”. 
 
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência 
são: 
 
 Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, 
que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a 
empresa possa subsistir. 
 
 Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito 
com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é 
melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. 
 
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo 
penderá para a adoção da estratégia de - Liquidação de negócio: 
estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não 
ser fechar o negócio. 
 
 
 
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Estratégia de manutenção 
 
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de 
ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes 
(disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) 
acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além 
de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição 
conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir 
ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar 
os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e 
minimizar os pontos fortes dos concorrentes. 
 
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa 
está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa 
situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. 
 
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações: 
 
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção 
de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso 
de sua perda. 
 
 Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou 
manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços 
de expansão numa única ou em poucas atividades da relação 
produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a 
desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas 
modalidades de fornecimento de produção e vendas. 
 
 Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de 
mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em 
preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que 
este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não 
procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor 
risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só 
segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado ou 
tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para 
outras atenções. 
 
Estratégia de crescimento 
 
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis 
que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é 
usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo 
procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de 
vendas, etc. 
 
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são: 
 
 Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos 
concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos 
de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso 
rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de 
rápida evolução tecnológica. 
 
 Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para 
entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para 
produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com 
capital e a outra com a tecnologia necessária. 
 
 Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas 
atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja 
lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para 
empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como 
logísticos e comunicação. 
 
 Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas 
devem ser muito bem planejados, pois caso contrário, podem ser 
absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou 
multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode 
provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa 
perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de 
maior porte. 
 
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, 
pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos, e dos 
seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de 
sinergia potencial muito forte. 
 
Estratégia de desenvolvimento 
 
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes 
e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar 
desenvolver a sua empresa através de duas direções: podem-se 
procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias 
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas 
permite ao executivo construir novos negócios no mercado. 
 
 Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura 
maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. 
 
 Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a 
empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de 
melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este 
desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do 
produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e 
tamanhos (proliferação de produtos). 
 
 Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas 
através da associação ou fusão, para a formação de uma nova 
empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos 
financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um 
quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o 
fortalecimento em ambos aspectos. 
 
 Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é 
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto 
índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa 
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades 
ambientais. 
 
 Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação 
ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções 
uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico. 
 
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa 
corresponde à diversificação, que são divididas em dois modelos: 
 
 
 
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 Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa 
concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas 
similares. A empresa atua em ambiente econômico que lheé familiar, 
porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de 
sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia 
comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados. 
 
 Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir 
novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-
primas e o consumidor final do produto que já se fabrica. 
 
 Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, 
com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, 
oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. 
A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. 
 
 Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de 
negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou 
força de vendas. 
 
 Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a 
diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores 
internos, e sofre menos influência dos fatores externos. 
 
 Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa 
apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo. 
 
Resumo dos tipos básicos de estratégias: 
 
Ambient
e Interno 
Ambiente 
Externo 
Cruzamentos 
Tipos de 
Estratégias 
Ponto 
Forte(S) 
(+ ou 
MÁXIMO
) 
Oportunidade
s (O) (+ ou 
MÁXIMO) 
Pontos 
Fracos 
+ 
Ameaças 
Estratégias de 
Sobrevivência 
Redução de 
custos 
Desinvestimento 
Liquidação de 
negócio 
Pontos 
Fracos 
+ 
Oportunidade
s 
Estratégia de 
Crescimento 
Inovação 
Internacionalizaçã
o 
Joint venture 
Expansão 
Ponto 
Fraco 
(W) 
(- ou 
MÍNIMO) 
Ameaças (T) 
(- ou MÍNIMO) 
Pontos 
Fortes 
+ 
Ameaças 
Estratégia de 
Manutenção 
Estabilidade 
Nicho 
Especialização 
 
Pontos 
Fortes 
+ 
Oportunidade
s 
Estratégias de 
Desenvolvimento 
Mercado 
Produção 
Financeiro 
Capacidades 
Estabilidade 
Diversificação 
Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação) 
 
Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por 
meio da utilização desta ferramenta é possível prever a lucratividade, a 
capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força 
competitiva da empresa (Mintzberg, 2010). 
A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um 
portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e 
diferentes participações de mercado. 
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e 
participação de mercado (que é a participação da empresa em relação 
à participação de seu maior concorrente). 
 
Ao observar a matriz BCG pode-se notar que suas dimensões são: 
 Crescimento de mercado: basicamente é como o produto lançado 
atingiu o público-alvo, ganhou força com o aumento das vendas e 
consegue ampliar a fatia de consumidores com um esforço 
relativamente algo em seu início, mas que irá diminuir ao longo do 
tempo; 
 Participação relativa de mercado: é a fatia conquistada, quanto 
mais consumidores estiverem adquirindo o produto, melhor, mas há o 
risco do produto tornar-se um problema para a empresa. 
Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos 
de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro 
para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem 
gerar excesso de caixa. A matriz BCG deve ser usada para auxiliar a 
organização a equilibrar estes pontos. 
Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um 
produto, conforme explica Mintzberg (2010): 
 As margens e o caixa gerado são funções da participação de 
mercado. Esta relação é explicada pela curva de experiência. 
 O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. 
Esses recursos são uma função das taxas de crescimento. 
 Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou 
comprada. 
 Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente. 
A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma 
aplicação de estratégia decisiva. 
 
 
 
As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação 
no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem excessos de 
caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes 
produtos. 
 
 
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Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo 
crescimento. Por mais que estes produtos possam apresentar um lucro 
contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação, 
não restando nada em caixa. 
As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa 
participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso, exigem muito 
mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo 
um passivo. 
Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no 
mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre apresentam lucros, 
mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto 
crescimento e dos consequentes investimentos necessários. Com o 
tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser 
crescimento e a taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser 
estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa. 
Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O 
valor de um produto depende totalmente da obtenção de uma 
participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento 
desacelerar (Mintzberg, 2010). 
 
MATRIZ ANSOFF 
 
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma organização 
ou de qualquer outro negócio é a análise estratégica do mercado. Igor 
Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma 
ferramenta de análise e de definição dos problemas estratégicos. 
 
A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal 
mostrar a expansão de produtos e mercados visando criar 
oportunidades de crescimento para as empresas. Você pode usar essa 
matriz no momento em que estiver mapeando o portfólio da sua 
organização. Neste momento, você vai analisar a receita criada pelos 
produtos existentes, e vai compará-la com a receita que a sua 
organização pretende alcançar. A matriz permite estruturar e definir a 
estratégia para esse crescimento. 
 
A matriz Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões: 
produtos e mercados. Do lado direito encontram-se os produtos novos; 
e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma quatro 
estratégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Essas 
estratégias são: o desenvolvimento do mercado, a penetração no 
mercado, a diversificação e o desenvolvimento do produto. 
 
A definição desse quadro mostra em qual mercado sua 
organização deseja atuar. 
Desenvolvimento 
do mercado 
No desenvolvimento de mercado, a 
empresa deseja vender seus produtos 
existentes em um mercado novo. Essa 
estratégia de desenvolvimento de mercado 
deve analisar os mercados parecidos com 
o seu, e pensar na expansão de seus 
negócios. Essa expansão deve analisar 
alguns fatores como localização geográfica 
e idade. 
Imagine uma loja de camisas on-line que 
vende apenas em um estado. Ela pode 
expandir suas vendas para outras unidades 
federativas, incluindo outros serviços de 
entrega. Se o público-alvo dessa loja for 
homens de uma determinada faixa etária, 
ela pode aumentar esse público ao incluir 
outras idades. 
Penetração de 
mercado 
A penetração de mercado visa vender os 
produtos existentes em um mercado 
existente, ou seja, pretende-se desenvolver 
uma estratégia para aumentar sua 
presença onde ela já atua. Essa estratégia 
pode ser feita por meio de liquidações, 
fidelização de clientes, promoções, entre 
outras ações. 
Diversificação 
A diversificação é uma estratégia que 
objetiva criar produtos, para atuar em 
novos mercados. Essa estratégia busca a 
inovação que inevitavelmente proporciona 
riscos, pois a empresa está entrando em 
um campo desconhecido. Logo, não tem 
muito como fugirdesse fator. Criar uma 
estratégia para crescer e desenvolver 
nesse mercado é inerente a uma 
organização na maioria das vezes. 
Desenvolvimento 
do produto 
Essa estratégia sugere o desenvolvimento 
de novos produtos em mercados 
existentes. Isso pode ser feito por meio de 
aperfeiçoamento do produto e de melhorias 
tecnológicas. Um bom exemplo é a ação 
de empresas de refrigerantes que incluem 
em seu MIX de sucos e refrigerantes, 
versões diet e light. 
 
 
 
Análise competitiva e estratégias genéricas de 
Michael Porter 
 
Para que a empresa se destaque no mercado é necessário que ela 
tenha estratégia competitiva, sendo essa entendida como um conjunto 
de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas para ampliar ou 
manter, de modo sustentável, suas vantagens frente aos seus 
concorrentes. Essa estratégia deve nascer de um conhecimento 
detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela qual esta se 
modifica. 
 
Segundo Porter (1986) a natureza da competição está materializada em 
cinco forças competitivas que são: 1. Novos entrantes, 2. Poder de 
barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos clientes, 4. 
Produtos substitutos e 5. Concorrentes. As empresas podem adotar três 
tipos de estratégia competitiva: 1. Liderança em custos, 2. Diferenciação 
e 3. Enfoque. Muitas estratégias têm sido adotadas no setor fotográfico 
e audiovisual baseadas na competitividade e na busca pela excelência. 
 
 
 
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Michael Porter desenvolveu um modelo de cinco forças competitivas. 
Esses fatores são os seguintes: 
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e 
economias de escala são alguns dos fatores que podem dificultar a 
entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais 
difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de 
roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas 
barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão em 
mercados com baixas barreiras de entrada. 
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão 
os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas 
qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são 
poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar 
de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de 
custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos 
ou fabricá-los internamente. 
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que 
podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores 
poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são 
poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de 
fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando 
podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado 
do cliente. 
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando 
satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e 
margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto 
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será 
menos atraente e lucrativo. 
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes 
em um mercado e se a força deles é semelhante, pode ocorrer uma 
guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros 
fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar 
as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande 
barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário 
específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar 
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas. 
 
 
 
A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas 
podem tomar uma das três estratégicas genéricas propostas por 
Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também chama 
da enfoque ou estratégia de nicho). 
Liderança em custos – Nessa estratégia, a empresa busca ser a mais 
eficiente na produção de produtos e serviços em seu mercado, de 
modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus 
concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso 
a matérias-primas mais baratas, entre outras. Essa posição de custo 
mais baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens, 
como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão 
perdendo dinheiro, por exemplo. 
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens 
competitivas tendo produtos com características únicas na percepção 
de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem 
perder sua clientela. Um exemplo atual é a Apple. Essa empresa, com 
seus produtos inovadores como o iPhone e o iPad, tem conquistado 
uma maior lealdade de seus clientes e maior lucratividade. A 
diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no 
estilo do produto, na marca etc. 
 
 
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Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa 
situação, a empresa foca seus esforços em um mercado pequeno (seja 
geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem 
específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o 
mercado (a Ferrari buscou essa estratégia com o foco em carros de alto 
desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de 
automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela Fiat). 
 
 
 
Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem 
ser analisadas pelas empresas para que escolham uma de suas 
três estratégias genéricas. 
 
BALANCED SCORECARD 
 
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, 
conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que 
detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores 
financeiros não mais atendia. A geração de valor dependia do 
acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através 
da medição de indicadores de desempenho. Serve como instrumento 
de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. 
Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma 
organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores 
de desempenho que formam a base para um sistema de 
gerenciamento estratégico e de comunicação. 
 
Na opinião de Martins (1998), a empresa deve criar riqueza e isso 
requer que as informações possibilitem aos executivos fazer 
julgamentos informados, tanto acerca de diagnósticos da situação 
quanto à respeito de questionar a estratégia e as suposições da 
empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de gestão torna 
possíveis diagnósticos, estratégias e decisões e também destaca a 
necessidade da informação preditiva para focalizar os fatores que irão 
conduzir ao desempenho futuro desejado e, dessa forma, será possível 
atingir a melhoria com êxito maior. 
 
O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard 
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), teve como objetivo 
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as 
organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo 
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse 
o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al., 
citado por Bond e Carpinetti (1999) a medição de desempenho pode ser 
compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a 
eficácia das atividades de negócio. 
 
Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, 
nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, que 
se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, e que, 
gradativamente, vinham se tornando insuficientes, Rocha (2002), nos 
coloca que o BSC surge com a utilidade de manter sempre o dia-a-diados gerentes conectados diretamente à estratégia empresarial. Esta 
conexão se dará através da visualização dos indicadores de 
desempenho sobre o comportamento de cada área e de cada ponto 
relevante escolhido pela organização. O BSC é um sistema de gestão, 
baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, 
proporcionando à organização visão do negócio atual e futura, de forma 
abrangente. Como Stewart (1998, p. 46) expôs, “as empresas estão no 
negócio para ganhar dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são 
expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada 
vez mais, não financeira”. 
 
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão, visão e a estratégia da 
organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas 
representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para 
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de 
negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 
1997). As empresas criativas usam o BSC como um sistema de gestão 
estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar 
e chamar a atenção dos gerentes para os quatro aspectos mais 
importantes que, separada ou complementarmente, contribuem para 
conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações 
a curto prazo, segundo Campos (1998). 
 
“O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em 
se ter uma única visão, ou perspectiva como preferem os autores, na 
condução das tomadas de decisão em uma organização, contrapondo 
a contabilidade tradicional, que usa uma linha exclusivamente 
financeira”. (ROCHA, 2002, p. 48) 
 
Perspectivas do BSC 
 
Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração 
do desempenho: financeira, do cliente, dos processos internos da 
empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a seguir. 
 
Perspectiva financeira: 
 
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho 
financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como sua 
implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos 
resultados financeiros. 
 
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores 
devem identificar as mais adequadas à sua estratégia, os objetivos e as 
medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o 
desempenho financeiro esperado e, segundo servir de meta principal 
para os objetivos e metas de todas as outras perspectivas (KAPLAN e 
NORTON, 2004). 
 
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de 
vida de uma empresa. Em função do tipo de organização várias 
estratégias de negócios poderão surgir. 
 
 
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Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a 
perspectiva financeira a partir das estratégias de crescimento e 
sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos 
e melhoria de produtividade e utilização dos ativos e estratégias de 
investimentos. 
 
Perspectiva do cliente: 
 
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é 
definida de acordo com o segmento de cliente e mercado e pode ser 
formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado 
e as preferências do cliente podem dimensionar o preço, qualidade, 
funcionalidade, serviço e outros. 
 
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relação de causa 
e efeito através de indicadores como a participação de mercado, 
retenção de clientes, capacitação de clientes, satisfação de clientes e 
lucratividade de clientes. 
 
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da 
missão da empresa em serviço ao cliente e em medidas especificas que 
refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas 
por Kaplan e Norton (2004) em três categorias distintas: tempo, 
qualidade e preço. 
 
Perspectiva dos processos internos da empresa: 
 
A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser 
desenvolvida depois da perspectiva financeira e do cliente para que as 
empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os 
objetivos dos clientes e acionistas. 
 
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98): 
 
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor 
completa dos processos interno que tenha início com o processo de 
inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes 
e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -, 
prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e 
prestação dos serviços aos clientes existentes – e termine com o serviço 
pós-venda – oferta de serviços pós-venda que complementem o valor 
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa. 
 
Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e 
melhorar os indicadores de custos, qualidade e tempo dos processos. 
O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho 
decorram das expectativas de participantes externos específicos 
(KAPLAN e NORTON, 2004). 
 
Perspectiva de aprendizagem e crescimento: 
 
A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os 
resultados das demais. Para Kaplan e Norton (2004) a capacidade dos 
funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motivação, 
empowerment (delegar poder) e alinhamento são as categorias 
principais dessa perspectiva. 
 
Um grupo essencial de três indicadores focados nos funcionários – 
satisfação, produtividade e retenção – monitora resultados a partir dos 
investimentos feitos em funcionários, sistemas e alinhamento 
organizacional. Os vetores desses resultados são, até o momento, um 
tanto genérico e menos desenvolvidos do que os das outras três 
perspectivas do Balanced Scorecard. Eles incluem índices agregados 
de cobertura de funções Estratégicas, disponibilidade de informações 
estratégicas e nível de alinhamento pessoal, de equipe e de 
departamento com os objetivos estratégicos (KAPLAN e NORTON, 
2004, p. 152). 
 
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e 
medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. “O 
Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos 
capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no 
futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3). 
 
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!! 
 
Processo de elaboração do BSC 
 
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por 
Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios: 
 
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial 
para a descrição e implementação das estratégias: o mapa estratégico. 
Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão 
o projeto de um BSC. 
 
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio 
se ligam à estratégia corporativa. 
 
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação 
ocorre por meio da comunicação da estratégia (de cima para baixo), que 
deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores 
da organização a entendam e direcionem sua atuação para ela. São 
necessários treinamentos para transmitir aos funcionários os conceitos 
estratégicos e demais informações relacionadas à remuneração por 
incentivos e ao trabalho em conjunto para a execução da estratégia. 
 
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação 
do processo de gerenciamento da estratégia nas empresas três passos 
foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, 
objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho 
esperado no curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para 
avaliação da estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação 
da estratégia. 
 
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a 
implementação da estratégia demanda trabalho contínuo e em equipe. 
Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca 
dedicação, a estratégia não será