Gestão Estratégica de Custos - MBA

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Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS 
Unidade Acadêmica de Educação Continuada – UAEC 
Cursos de Pós-Graduação Unisinos EAD 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
Todos os direitos reservados. 
 
 
 
UAEC EAD 
 
Coordenação 
 
Revisão 
 
 
Projeto gráfico 
 
Diagramação 
 
 
 
Colaboração 
 
 
1ª edição 
 
Carmem Lisiane Escouto de Souza 
 
Andréia Ferreira Ramos da Silva 
Jozelina Silva da Silva Mendes 
 
Barbara Elisa Dapper 
 
Barbara Elisa Dapper 
Patrícia Silveira Trindade 
Saymon Luan Andres 
 
Daniela Ramos 
Cristiane Amaral 
 
2015 
 
 
[DIEHL, Carlos Alberto 
Gestão Estratégica de Custos / Carlos Alberto Diehl]. São 
Leopoldo: Unidade Acadêmica de Educação Continuada – 
UNISINOS, 2015. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
PARTE I - AS MUDANÇAS AMBIENTAIS E A GESTÃO 
ESTRATÉGICA: DESAFIOS NA FORMA DE VER CUSTOS 5 
1 O AMBIENTE E A ESTRATÉGIA ..................................... 5 
1.1 Conceitos em Custos ................................................ 8 
1.2 Gestão Estratégica de Custos ................................. 11 
2 ANÁLISE DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ....... 13 
2.1 Liderança em Custos e GEC .................................... 14 
2.2 Diferenciação e GEC ............................................... 16 
2.3 Enfoque e GEC ........................................................ 18 
REFERÊNCIAS ............................................................... 21 
PARTE II __________________________________ 22 
1 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR ................................ 22 
1.1 Análise da Cadeia de Valor ..................................... 24 
1.2 Estrutura de Custos dos Concorrentes ................... 27 
1.3 Custos ao Longo das Cadeias de Valor Externa e 
Interna .......................................................................... 27 
1.4 Custos Setoriais – Economias e Deseconomias de 
Escala ............................................................................ 28 
1.5 Decisão Fazer x Comprar – Externalização (Análise 
Diferencial) ................................................................... 28 
1.6 Importância para o Cliente ..................................... 29 
 
 
 
 
1.7 Ritmo de Evolução da Tecnologia ........................... 30 
1.8 Posição Competitiva da Atividade .......................... 30 
1.9 Fornecedores Capacitados ...................................... 31 
1.10 Arquitetura ........................................................... 31 
1.11 Análise Quantitativa da Externalização ............... 32 
1.12 Decisões Possíveis quanto à Externalização ........ 34 
1.13 Benefícios da Integração Vertical ........................ 35 
1.14 Custos da Integração Vertical .............................. 36 
1.15 Ilusões da Integração Vertical ............................. 37 
2 DETERMINANTES DE CUSTOS ................................... 39 
2.1 Determinantes de Custos Estruturais..................... 39 
2.2 Escala ...................................................................... 40 
2.3 Escopo (Integração) ............................................... 44 
2.4 Experiência ............................................................. 46 
2.5 Tecnologia .............................................................. 46 
2.6 Complexidade ......................................................... 47 
2.7 Determinantes de Custos Operacionais ................. 47 
2.8 Participação da Força de Trabalho ......................... 48 
2.9 Gestão da Qualidade ............................................... 48 
2.10 Utilização da Capacidade ...................................... 48 
2.11 Eficiência do Layout .............................................. 50 
2.12 Configuração do Produto ...................................... 50 
 
 
 
 
2.13 Exploração da Ligação com Fornecedores/ Clientes
 ...................................................................................... 51 
2.14 Análise dos Determinantes de Custos .................. 51 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................. 54 
REFERÊNCIAS ............................................................... 55 
 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
5 
 
PARTE I - AS MUDANÇAS AMBIENTAIS E A GESTÃO 
ESTRATÉGICA: DESAFIOS NA FORMA DE VER CUSTOS 
1 O AMBIENTE E A ESTRATÉGIA 
Uma organização é um conjunto articulado de pessoas e 
grupos com vistas a atingir um determinado objetivo. Naturalmente, 
você deve observar, que qualquer organização, seja ela com ou sem 
fins lucrativos1, busca atingir seus objetivos da melhor forma 
possível, seja com o menor esforço (recursos) com o maior resultado 
possíveis. 
Assim, qualquer que seja o objetivo da organização, ela 
buscará sempre melhorar seu resultado e, partindo da situação atual 
(Ponto A), atingir um ponto no qual terá melhor desempenho – Ponto 
B (Figura 1). Ou seja, ela será mais competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
1 Uma entidade sem fins lucrativos é aquela cujo objetivo principal não é a obtenção de lucro, 
mas outro resultado; muitas vezes, a prestação de um serviço social (ONGs, igrejas, 
associações comunitárias, etc). Isso significa que, embora ela possa produzir resultados 
econômicos positivos, chamado nessas organizações de “sobra” (não de “lucro”), tal resultado 
não é distribuído na forma de dividendos, mas reinvestido. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
6 
 
Figura 1: Evolução do Desempenho de uma Organização 
 
A forma como a organização busca melhorar seu 
desempenho, o caminho que ele percorre para isso, é chamado de 
“estratégia”. Assim, estratégia pode ser considerada como “o 
conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o 
comprometimento de recursos organizacionais para ação concreta 
sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho da organização 
através do alcance de determinados objetivos” (DIEHL, 2004). 
A competitividade de uma organização pode ser medida por 
sua lucratividade (PORTER, 1997). E a lucratividade de uma 
organização é decorrência de determinados critérios ou fatores 
competitivos (SLACK, 1993): Qualidade, Flexibilidade, Confiabilidade, 
Velocidade e Custo. A combinação desses fatores é particular para 
cada organização, sendo que alguns desses critérios terão 
importância maior, dependendo do setor e organização. Também 
podem variar ao longo do tempo, naturalmente em um prazo mais 
EVOLUÇÃO
DA
EMPRESA
A
B
AMANHÃ
mais 
competitivo
(OBJETIVO)
HOJE
menos competitivo 
(SITUAÇÃO 
ATUAL)
CAMINHO 
(ESTRATÉGIA)
MBA em Controladoria e Finanças 
 
7 
 
longo para que se possa manter a constância estratégica, necessária 
para obtenção de resultados. 
Sendo a lucratividade uma medida do desempenho de uma 
organização, é importante entendermos do que ela decorre. Pode-se 
dizer, em linhas gerais, que a lucratividade de uma organização é 
consequência de sua produtividade, ou seja, da forma como ela usa 
os recursos que possui. Esquematicamente: 
 
 𝑳𝒖𝒄𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 =
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
= 
(𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 – 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔)
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
 1 
 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 (𝒈𝒆𝒓𝒂𝒍) =
𝑺𝒂í𝒅𝒂𝒔 [𝒓𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔]
𝑬𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 [𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔]
 2 
 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 (𝒏𝒆𝒈ó𝒄𝒊𝒐) =
𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔
𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔
 3 
 
Assim, a maneira mais adequada de medir, operacionalmente, 
a competitividade de uma empresa é usar indicadores relacionados à 
produtividade total. Nem sempre é possível ao gestor usar, na sua 
unidade organizacional, medidas tão diretas quanto receitas e custos 
totais. Mas, entre as alternativas existentes, deve usar indicadores 
que as representem o melhor possível. 
A redução de custos em um processo produtivo (de bens ou 
serviços) pode ser obtida por quatro meios (PAIVA et al., 2004): 
 Economiade Escala: é a possibilidade de obtenção 
de menores custos por operar instalações de maior 
escala (capacidade), devido, por exemplo, a menores 
custos de aquisição, menores taxas de juro, etc. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
8 
 
 Curva de Experiência: reduções de custos obtidas 
custos devido à experiência acumuladas na operação – 
total acumulado de produção. 
 Produtividade: ganhos obtidos pela otimização no 
uso de recursos. 
 Economia de Escopo: ganhos obtidos em redução 
de custos em vista da produção de produtos/serviços 
diferentes em uma mesma instalação. 
Também é possível obter melhorias de custos por meio de 
melhoria de processos (padronização, simplificação, combinação ou 
eliminação de atividades), melhoria na qualificação do quadro 
funcional (treinamento, educação, substituição) e avanços 
tecnológicos em gestão e equipamentos (novos softwares, novos 
modelos de gestão, adaptação, reforma e substituição de 
equipamentos, etc.). 
Agora que entendemos o contexto no qual há exigência por 
melhor desempenho em custos, é necessário esclarecermos alguns 
conceitos antes de avançarmos. 
1.1 Conceitos em Custos 
Os conceitos a seguir são básicos para entender a gestão de 
custos2. 
 
2 Baseado em (SOUZA; DIEHL, 2009) 
 
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9 
 
Gasto 
O gasto é um valor usado pela empresa na aquisição de 
outros bens ou serviços. Ele corresponde a um esforço financeiro e 
pode ser efetivado no momento da aquisição ou posteriormente. 
Custo 
É a parte do gasto que se agrega ao produto. É a parcela do 
esforço produtivo que é transferida ao produto. Em uma visão mais 
ampla, pode incluir também as perdas, isto é, aquela parcela do 
esforço produtivo que deveria ter sido agregada ao produto (bens ou 
serviços) e não o foi devido a erros operacionais ou características 
intrínsecas das tecnologias utilizadas. 
Investimento 
É um esforço financeiro feito pela organização, com vistas a 
retornos em momentos futuros. Simplificadamente, um investimento 
é qualquer valor que a organização aplica visando a esse benefício 
futuro, como ativos imobilizados, como máquinas, prédios e 
equipamentos, entre outros. 
Despesa 
Na contabilidade financeira, despesas são consideradas custos 
do período, isto é, são agregados ao custo da empresa no momento 
da venda do produto. Em termos gerenciais, custos e despesas não 
guardam diferenças. 
 
 
Gestão Estratégica de Custos 
 
10 
 
Depreciação 
A depreciação é um tipo de custo ou despesa que visa 
constituir um fundo de reserva, cujo objetivo é a reposição do capital 
permanente. Pode ser entendida como uma poupança que vai sendo 
construída para permitir, por exemplo, a compra de um novo veículo 
quando aquele que está em uso estiver exaurido (depreciado). 
Desembolso 
O desembolso é a saída de numerário do caixa da empresa. 
Pode ser devido a um gasto anteriormente realizado, cujo pagamento 
(liquidação) não foi feito a vista. 
Perdas 
Considera-se como o consumo de recursos acima do que é 
necessário para a efetivação do produto. Nesse sentido, é preciso 
definir claramente o que será considerado “consumo necessário”. 
Alguns processos, por impossibilidade técnica e/ou por 
aproveitamento econômico, não usam os recursos de forma 
totalmente eficiente. Isso não significa, necessariamente, que essas 
perdas não devam ser monitoradas. 
A Figura 2 ilustra a relação entre os conceitos abordados. 
 
 
 
 
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11 
 
Figura 2: Relação entre diversos conceitos contábeis. 
 
Compreendidos os conceitos básicos, podemos avançar na 
gestão de custos, com visão estratégica. Para isso, introduzimos a 
seguir o conceito de Gestão Estratégica de Custos (GEC). 
1.2 Gestão Estratégica de Custos 
A partir dos anos 1980 a indústria automotiva norte-
americana passou a sofrer forte concorrência de empresas japonesas, 
que estavam invadindo o mercado americano, oferecendo 
automóveis de melhor qualidade a preços mais baixos e obtendo 
ainda boas margens de lucro. Esse prenúncio de crise levou um 
conjunto de empresas do setor a criar um grupo de estudos para 
avaliar a competitividade das montadoras do país, o grupo CAM-I 
(Computer-Aided Manufacturing - International). Entre as conclusões 
da pesquisa estava a de que os sistemas de gestão de custos norte-
americanos eram inadequados e ofereciam informações defasadas e 
distorcidas (JOHNSON; KAPLAN, 1993). 
Perda
Produto
(custo)
Desembolso
30 dias
MP
(gasto)
Investimento
Gestão Estratégica de Custos 
 
12 
 
A partir dessas pesquisas, várias propostas surgiram. Entre 
essas, destacamos a proposta de Gestão Estratégica de Custos 
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Esta apresenta a GEC como uma 
nova forma de abordar custos, que contemple uma visão sistêmica de 
custos e extrapole as fronteiras organizacionais. Para isso, apresenta 
três temas-chave que devem ser tratados pelas organizações: a 
Análise do Posicionamento Estratégico, a Análise da Cadeia de Valor 
e os Determinantes (ou direcionadores ou condutores) de Custos. A 
seguir, trataremos da Análise do Posicionamento estratégico e na 
semana seguinte, abordaremos os dois outros temas.
MBA em Controladoria e Finanças 
 
13 
 
2 ANÁLISE DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 
O posicionamento estratégico de uma organização é a forma 
pela qual ela executa sua estratégia, com vista a elevar sua 
competitividade. Para que o posicionamento de uma organização seja 
consistente, é necessário que as estratégias funcionais, isto é, as 
estratégias de cada área sejam coerentes com a estratégia geral da 
organização. Isto é também verdade em relação a custos. Portanto, a 
estratégia funcional de custos e, consequentemente, a gestão de 
custos na organização, deve apoiar seu posicionamento estratégico. 
Em decorrência disso, cada tipo de estratégia genérica 
demanda uma postura adequada de sua gestão de custos. A seguir, 
iremos apresentar aspectos da gestão de custos que suportam, de 
forma coerente, cada posição, usando para isso a abordagem das 
estratégias genéricas (PORTER, 1997). É necessário observar que, 
para as três estratégias genéricas sugeridas, há duas fontes de 
vantagem competitiva: custos mais baixos e diferenciação. É, em 
especial, em relação a elas que as atividades de GEC são pensadas. 
Para cada posicionamento e, portanto, fonte de vantagem 
competitiva, há ações e controles que são mais adequados. Para uma 
visão geral de artefatos utilizados pela GEC ver (WRUBEL et al., 
2011). 
O Quadro 1 mostra a relação entre a GEC e vantagem 
competitiva buscada. Na sequência, são discutidas as características 
da GEC para as estratégias genéricas. 
 
Gestão Estratégica de Custos 
 
14 
 
Quadro 1: Vantagem competitiva x GEC 
 Vantagem Competitiva 
 Diferenciação Custos 
Papel do custo do produto na 
avaliação do desempenho 
Não importante Muito 
importante 
Importância do orçamento flexível 
para controle de custos 
Moderada a baixa Alta a muito 
alta 
Importância percebida das reuniões 
de orçamento 
Moderada a baixa Alta a muito 
alta 
Importância da analise de custos de 
Mercado 
Critica para o 
sucesso 
Não 
formalizada 
Importância dos custos para 
precificação 
Baixa Alta 
Importância da análise do custo dos 
concorrentes 
Baixa Alta 
 
Fonte: Adaptado de SHANK, GOVINDARAJAN (1997). 
2.1 Liderança em Custos e GEC 
O posicionamento por Liderança em Custos é aquele no qual a 
gestão de custos apresenta maior responsabilidade. Entre os papeis 
desempenhados nele pela GEC, destacam-se os que seguem. 
Melhorar flexibilidade e conformidade 
O papel da GEC é apontar custos que decorrem da falta ou 
excesso de flexibilidade (gerando ociosidade) ou aqueles gerados por 
falta de conformidade (ex: refugos, retrabalhos, etc.). 
 
 
 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
15 
 
Instalaçõesem escala eficiente 
Estudos de custos devem apontar a escala mais eficiente de 
operação e eventuais perdas por operar em escalas menores ou 
maiores que a melhor faixa. 
Evitar contas marginais de clientes 
Aponta aqueles compradores, existentes ou potenciais, cujos 
custos de aquisição e manutenção superam as receitas líquidas 
obtidas, sendo, portanto, recomendável gerenciá-los ou eliminá-los. 
Minimização de custos em P&D, Assistência, força de 
vendas, publicidade, etc. 
Indicar atividades, ainda que indiretas, onde se podem 
minimizar custos, seja por compartilhamento de custos (ex: CSC – 
Centros de Serviços Compartilhados), otimização ou simples redução 
ou eliminação desses itens. 
Perseguição incansável de reduções de custo 
Nesse item, a GEC deve focar suas em apontar ganhos 
decorrentes da experiência e aprendizagem, técnicas para aumento 
da eficiência e produtividade (ex: aumento da utilização), redução de 
custos de estoque e tempos de ciclo, identificação e eliminação de 
atividades que não agregam valor. Também se incluem ações na área 
da qualidade, que possam reduzir perdas e, portanto, os custos. 
Controle de custos extremamente rígido 
Um aspecto importante na gestão de custos, nesse 
posicionamento, é o monitoramento frequente e rigoroso dos gastos 
Gestão Estratégica de Custos 
 
16 
 
da organização, tanto produtivos quanto administrativos. Também 
deve apontar aqueles gestores que tem melhor desempenho em 
termos da gestão dos custos. 
2.2 Diferenciação e GEC 
Nesse posicionamento a GEC apoia mais na manutenção dos 
custos em patamares suportáveis, que não corroam a vantagem de 
margem obtida pela organização, em vista da diferenciação. 
Destacamos os seguintes aspectos: 
Aumento do valor para o cliente 
Identificar aquelas atividades que estão gerando valor para o 
cliente e, portanto, asseguram a diferenciação e margem superior. 
Redução do custo total do cliente 
Uma das razões pelas quais um comprador opta por um 
produto diferenciado é que, mesmo pagando um preço superior, 
poderá ter um custo total de propriedade (TCO – Total Cost of 
Ownership3) menor. O TCO inclui: 
TCO = CM + PC + F + M + O + CD – VD 4 
CM = Custo dos Materiais secundários ou complementares 
PC = Preço de Compra 
F = Frete e transporte 
 
3
 Para uma introdução ao tema, ver (PEREZ et al., 2010) 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
17 
 
M = Custos de manutenção 
O = Custos de operação 
CD = Custos de Descarte 
VD = Valor de Descarte 
Deve-se considerar ainda o rendimento do serviço ou bem 
adquirido. Um exemplo interessante para isso é a aquisição de um 
automóvel. Um comprador pode adquirir uma versão movido à 
Diesel, com preço maior. No entanto, o combustível no Brasil tem 
menor custo (levando a menor custo de operação), o custo de 
manutenção é menor e o valor de revenda (ou descarte) é maior. 
É importante observar ainda que, para o caso, especialmente, 
de clientes finais, o valor percebido do bem pode ser mais importante 
que o valor real. 
Manter paridade de custos com os concorrentes 
A diferenciação possibilita a obtenção de preços-prêmio pelo 
produto oferecido, ou seja, preços acima da média do mercado. No 
entanto, a margem potencialmente superior poder ser corroída se os 
custos forem muito maiores que os da concorrência. Assim, a GEC 
deve monitorar os custos dos concorrentes, a fim de manter paridade 
ou proximidade de custos com eles. 
 Rígido controle de custos das atividades não 
envolvidas na diferenciação 
Embora o gestor de custos, com visão estratégica, tenha 
cuidado na alteração de recursos e, portanto, custos de uma 
Gestão Estratégica de Custos 
 
18 
 
determinada atividade, aquelas não envolvidas nas competências que 
geram a diferenciação devem ser objeto de atenção permanente. 
Uma vez que essas atividades não são fundamentais na geração de 
valor/diferenciação, devem ter seus custos reduzidos ao mínimo 
necessário, em moldes similares aqueles apregoados para a 
Liderança em Custos. 
2.3 Enfoque e GEC 
O Enfoque é um posicionamento estratégico que pode tanto 
usar a vantagem de custos como de diferenciação, mas restringe sua 
ação a um segmento-alvo (nicho) de mercado. Em vista disso, 
algumas ações podem ser tomadas para adequar os custos. Entre 
elas, destacamos: 
 Rigoroso controle de custos nas atividades não 
relacionadas com o segmento-alvo – eliminação ou 
redução. 
 Identificação de oportunidades de redução de custos 
específicas para o segmento alvo. 
Casos onde nichos podem oferecer oportunidades 
interessantes são: 
 Empréstimos consignados (desconto em folha): 
redução de custos de análise de crédito, redução de 
custos de cobrança, redução de custos de 
inadimplência. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
19 
 
 Alimentos dietéticos: redução dos custos de certos 
ingredientes; atendimento focado. 
Além da análise de posicionamento, há, em relação à Missão 
Estratégica, algumas medidas que são mais adequadas em termos de 
assertividade. O Quadro 2 e o Quadro 3 a seguir resumem essas 
ideias (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). 
 
Quadro 2: Sistemas de Controle de GEC x Missão Estratégica 
MISSÃO 
ESTRATÉGICA 
CONSTRUIR MANTER COLHER 
ANÁLISE DE 
INVESTIMENTOS 
MENOS FORMAL 
VISAM RETORNO 
A LONGO PRAZO 
 MAIS FORMAL 
VISAM 
RETORNO A 
CURTO PRAZO 
PAPEL DO 
ORÇAMENTO 
PLANEJAMENTO  CONTROLE 
LIMITE DE 
CONTROLE 
ALTO, GRANDE 
AUTONOMIA 
 BAIXO, 
PEQUENA 
AUTONOMIA 
TIPO DE 
CONTROLE 
COMPORTAMENTO  OPERACIONAL 
RELATÓRIOS MAIS POLÍTICOS, 
ESTRATÉGICOS 
 MAIS 
OPERACIONAIS 
 
Gestão Estratégica de Custos 
 
20 
 
Quadro 3: Remuneração Executiva x Missão Estratégica 
MISSÃO 
ESTRATÉGICA 
 
ITEM DA 
REMUNERAÇÃO 
CONSTRUIR MANTER COLHER 
% VARIÁVEL DA 
REMUNERAÇÃO 
ALTA  BAIXA 
CRITÉRIO DE 
BÔNUS 
ÊNFASE EM NÃO-
FINANCEIROS 
 ÊNFASE EM 
FINANCEIROS 
DETERMINAÇÃO 
DE BÔNUS 
 MAIS SUBJETIVA  MAIS OBJETIVA 
FREQÜÊNCIA POUCO 
FREQUENTE 
 MUITO 
FREQUENTE 
 
Compreendida o que é a GEC e sua relação com o 
posicionamento estratégico, a seguir discutiremos sua relação com a 
Análise da Cadeia de Valor e os Determinantes de Custos. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Contabilidade Gerencial: a 
restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de 
Janeiro: Campus, 1993. 
PAIVA, E. L. et al. Estratégia de Produção e de Operações - 
conceitos, melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: 
Bookman, 2004. 
PEREZ, G. et al. Aplicação das Teorias dos Custos de Transação 
e do Custo Total de. XVIII Congresso Brasileiro de Custos. Belo 
Horizonte: ABC. 2010. 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva - técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A Revolução dos Custos: como 
reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em 
mercados crescentemente competitivos. 3ª. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: 
Atlas, 1993. 
SOUZA, M. A.; DIEHL, C. A. Gestão de Custos - uma abordagem 
integrada entre contabilidade, engenharia e administração. 
São Paulo: ATLAS, 2009. 307 p. 
WRUBEL, F. et al. Uma proposta para a validação de categorias sobre 
Gestão Estratégica de Custos. RBGN - Revista Brasileira de 
Gestão de Negócios, São Paulo, v. 13, n. 40, p. 332-348, jul-set 
2011. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
22 
 
PARTE II 
1 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR 
A Cadeia de Valor de uma organização é o conjunto de 
atividades relevantes executadas por uma ou mais organizações, cujo 
objetivo final é atender um cliente. 
O valor total percebido pelo cliente final é o somatório do 
valor agregado por cada etapa. Assim como o custo total percebido é 
o somatório do custo de cada etapa, o qual corresponde à sua 
remuneração. 
O primeiroaspecto que devemos entender é que o grau de 
integração de uma cadeia de valor depende dos setores envolvidos e 
das vantagens de custo ou diferenciação possíveis de obter. Não há, 
a priori, para uma cadeia, um número ótimo de etapas que deva ser 
executada por cada organização. Assim, em algumas cadeias, há um 
alto grau de especialização, com cada organização realizando poucas 
tarefas, muito especificas, enquanto em outras cadeias, poucas 
empresas realizam, cada uma, várias etapas do processo de 
agregação de valor. Essa configuração pode mudar ao longo do 
tempo; uma cadeia que é mais integrada (com menos empresas 
realizando mais atividades) pode se transformar em uma cadeia mais 
desintegrada (mais empresas realizando menos atividades cada 
uma). É papel do gestor analisar se em sua cadeia a configuração, 
isto é, o grau de integração, incluindo sua própria organização, é o 
mais adequado. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
23 
 
Nesta análise o gestor deve considerar a cadeia como um 
todo, contemplando as atividades realizadas internamente (Figura 1). 
Esta preocupação é importante por duas razões: 1) atividades que 
atualmente são internas podem se tornar mais interessantes se 
realizarem externamente, ou vice-versa; 2) a ligação, ou seja, os elos 
entre as diferentes etapas, são pontos nos quais há possibilidade de 
redução de custos; portanto, entender suas conexões é basilar para 
sua exploração. 
Figura 1: Cadeia de valor integral 
 
Adicionalmente, há outro aspecto a ser observado: 
eventualmente, na intenção de reduzir os custos de sua própria 
atividade, o gestor pode, ao fazê-lo, transferir seus próprios custos a 
outros participantes da cadeia, mesmo elevando os custos totais 
(Figura 2). 
 
 
 
 
EMPRESA
A
Q
U
ISIÇ
Ã
O
P
&
D
O
P
ER
A
Ç
Ã
O
M
A
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G
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Ã
O
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V
IÇ
O
S
Gestão Estratégica de Custos 
 
24 
 
Figura 2: Transferência de custos na cadeia de valor 
 
1.1 Análise da Cadeia de Valor 
A análise da cadeia de valor compreende uma série de passos 
e atividades que auxiliam na sua gestão. Estas etapas são discutidas 
a seguir. 
1. Identificar a cadeia de valor da indústria ou 
unidade e estimar custos, receitas e ativos às 
atividades de valor 
Para cada etapa relevante da cadeia de valor, estimar custos 
e receitas obtidas, independente se executadas em uma mesma 
organização. 
2. Diagnosticar os direcionadores de custo 
associados a cada atividade de valor 
CUSTO "CORRIGIDO"
$$ $ $ $ $ $
CUSTO ORIGINAL
$ $ $ $ $ $
MBA em Controladoria e Finanças 
 
25 
 
Identificar em cada etapa, quais determinantes ou 
direcionadores (ver próxima seção) são mais representativos dos 
seus respectivos custos. 
3. Desenvolver vantagem competitiva pelo 
gerenciamento dos direcionadores, 
reconfiguração da cadeia ou exploração de elos 
(Ação). 
Após a adequada caracterização de cada etapa da cadeia de 
valor, o gestor deve avaliar a necessidade de reconfigurar a cadeia 
ou explorar suas ligações. 
O primeiro caso, reconfiguração da cadeia, não se restringe, 
por exemplo, a mudança de fornecedores. Se a organização adquire 
seus principais insumos de fornecedores que pertencem a setores 
onde há muita concentração (ex: cimento, aço, etc.) a simples troca 
de fornecedor não irá mudar significativamente seus custos, pois 
empresas desse setor tem muito poder de barganha. Assim, o gestor 
deve avaliar mesmo a possibilidade de interagir cadeia acima ou 
cadeia abaixo. Ou seja, adquirir seus insumos dos fornecedores dos 
fornecedores ou de clientes dos seus fornecedores (Figura 3). 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Custos 
 
26 
 
Figura 3: Reconfiguração da cadeia de valor 
 
A exploração de elos pode ocorrer de duas formas: otimização 
e coordenação. A otimização se refere à melhoria no uso dos 
recursos, por exemplo, o uso de equipamentos de transporte mais 
eficientes no consumo de combustível ou com melhor aproveitamento 
de espaço. Já a coordenação refere-se à articulação entre 
compradores e fornecedores para a realização de certas atividades 
(ex: embalagem e desembalagem, inspeção) de forma mais 
econômica, evitando redundâncias e antecipando necessidades. 
Com frequência, essas escolhas envolvem trade-offs, isto é, 
compensações. Por exemplo, o custo de frete pode ser reduzido pela 
consolidação de cargas ou compra de volumes maiores. No primeiro 
caso, isso poderia levar a tempos maiores de reposição e no segundo 
a maiores estoques, com suas consequências, inclusive econômicas. 
Entre as formas de explorar os elos, bons exemplos podem 
ser a melhoria da previsão de vendas da cadeia, que pode reduzir 
necessidades de estoques. Também a realização de melhor controle 
EMPRESA
A
Q
U
ISIÇ
Ã
O
P
&
D
O
P
ER
A
Ç
Ã
O
M
A
R
K
ETIN
G
D
ISTR
IB
U
IÇ
Ã
O
SER
V
IÇ
O
S
MBA em Controladoria e Finanças 
 
27 
 
de qualidade, internamente, pode reduzir necessidade de assistência 
técnica em campo. 
Para apoiar estas análises, algumas atividades podem 
contribuir. 
1.2 Estrutura de Custos dos Concorrentes 
O gestor, isto é, você, deve analisar os custos dos 
concorrentes. Isso vai além de simplesmente entender quanto custa 
para o concorrente cada produto (bem ou serviço) que ele oferece. É 
importante, entre outras coisas, entender quanto desses custos são 
fixos ou variáveis; quais são seus principais itens de custos; como se 
comportam seus custos em relação ao período, ao volume, custos de 
insumos, etc. 
1.3 Custos ao Longo das Cadeias de Valor Externa e 
Interna 
Mensurar os custos em cada etapa da cadeia de valor, tanto 
interna quanto externa, avaliando sua compatibilidade com o valor 
agregado e com sua localização na cadeia. 
Verificar, também, se o crescimento dos custos de cada etapa, 
ao longo do tempo, é coerente com a evolução da cadeia. 
Outro ponto a observar e avaliar é se há mudança na forma 
de executar as atividades que possam interferir, positiva ou 
negativamente nos custos. Mudanças tais como novas tecnologias, 
Gestão Estratégica de Custos 
 
28 
 
novos modais, políticas de gestão (pessoal, estocagem, 
investimentos) podem influenciar os custos da cadeia como um todo. 
1.4 Custos Setoriais – Economias e Deseconomias de 
Escala 
Os setores econômicos (ou indústrias) possuem 
comportamentos que não seguem, necessariamente, a tendência 
macroambiental geral. Embora muitas medidas macroeconômicas 
(ex: evolução do PIB, inflação, etc.) se refiram a uma medida única, 
na verdade, tratam-se de um valor agregado. Ou seja, representam 
um valor médio. Na realidade, cada setor pode ter comportamento 
muito diverso da média, em vista de suas peculiaridades. Acordos 
sindicais coletivos, carência ou excesso de algum fator produtivo 
(mão-de-obra, matéria-prima, etc.) podem impactar de forma muito 
significativa e diferenciada um setor. Ademais, avanços tecnológicos 
e a própria natureza dos processos operativos tem impactos 
específicos em cada setor. Assim, monitorar as mudanças de um 
setor e suas consequências sobre os custos pode oferecer ao gestor 
percepções importantes sobre ações a serem adotadas. 
1.5 Decisão Fazer x Comprar – Externalização (Análise 
Diferencial) 
Uma decisão que faz parte do cotidiano do gestor é a opção 
entre comprar (no mercado) ou produzir internamente (quando 
possível). No entanto, embora essa avaliação seja, frequentemente, 
baseada somente em valores de custos, vários aspectos estratégicos 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
29 
 
contribuem significativamente, inclusive por seu impacto nos gastos 
totais. Para avaliá-la, o modelo SVA pode auxiliar (Figura 4). 
Figura 4: Análise do Valor Estratégico (SVE) 
 
Fonte: Adaptado de (FINE et al., 2002). 
1.6 Importância para o Cliente 
A importância de um componente ou serviço para o cliente é 
aspecto determinante da decisão de externalizar e em que grau. 
Atividadesque são realizadas na presença do comprador ou tem 
impacto direto em sua percepção são candidatas a se manter 
internas. Para avaliar a importância que determinado componente ou 
atividade tem para o cliente podem se usar pesquisas de opinião, 
clínicas ou análises como o QFD (Desdobramento da Função 
Qualidade). 
Importância
para o
Cliente
Ritmo de
Evolução da
Tecnologia
Alta
Média
Baixa
Rápido
Médio
Lento
Posição
Competitiva
Arquitetura
Fornecedores
Capacitados
Decisões Possíveis
•Produzir internamente
•Investir
•Terceirizar parcialmente
•Associar-se com/ adquirir
•Produzir parcialmente internamente
•Dividir-se
•Desenvolver fornecedores
•Terceirizar
Vantagem
Paridade
Desvantagem
Nenhum
Poucos
Muitos
Integral
Modular
Gestão Estratégica de Custos 
 
30 
 
Por exemplo, vigilância é um serviço normalmente pensado 
como passível de externalização. No entanto, nos casos onde esses 
profissionais (escolas, shoppings, etc.) interagem diretamente com o 
cliente, pode ser adequado mantê-los internamente. 
1.7 Ritmo de Evolução da Tecnologia 
Velocidades maiores de evolução dificultam readquirir a 
capacidade de operação. Também se a tecnologia é exclusiva da 
organização ou restrita a poucas empresas, patenteada ou não, deve 
ser mantida interna. Tecnologias maduras, cuja evolução é lenta e 
são de domínio público são mais fáceis de externalizar e, se 
necessário, reinternalizar. 
Por exemplo, serviços de limpeza geral tem lenta evolução 
tecnológica, podendo ser facilmente externalizáveis. 
1.8 Posição Competitiva da Atividade 
Ainda que possa não ser uma atividade-fim, aquelas em cujo 
desempenho a empresa tem vantagem devem ser mantidas 
externamente. Em geral, esses são os casos onde há pessoal, projeto 
e processo qualificados. Não há sentido em transferir a outro que a 
fará em condições piores de tempo, qualidade etc. e, eventualmente, 
mesmo com custos maiores. 
No entanto, com frequência, atividades cujo volume realizado 
pela organização é pequeno, tendem a ser mais bem executadas por 
externos, pela sua experiência acumulada, vantagens na negociação 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
31 
 
de volumes maiores e insumos e acesso a certas fontes mais 
interessantes. 
Na dúvida, o gestor deve procurar benchmarks com os quais 
possa comparar seu desempenho. 
Um exemplo é fabricação de peças de aço, quando não 
atividade-fim da organização. Empresas que adquirem volumes 
maiores podem obtê-los diretamente da fábrica ou distribuidores, não 
necessitando recorrer a varejistas, com vantagens significativas de 
custos. 
1.9 Fornecedores Capacitados 
Quanto maior o número de fornecedores capacitados, mais 
próximo de commodity se encontra o componente ou serviço e 
menor o risco de dependência. Essa é prejudicial não somente pelo 
aspecto econômico, mas também por eventuais prejuízos em termos 
de tempo, qualidade, entrega, etc. 
Serviços de portaria não armada, por exemplo, são casos 
onde, em geral, há grande quantidade de fornecedores capacitados, 
havendo pequeno risco de dependência e boas possibilidades de 
concorrência. 
1.10 Arquitetura 
Produtos modulares são mais fáceis de terceirizar, pois as 
diferentes atividades ou componentes podem ser mais facilmente 
Gestão Estratégica de Custos 
 
32 
 
transferidos a terceiros e após consolidados/ montados em um 
produto final. 
Montagem de computadores, em especial desktops, são casos 
onde é razoavelmente fácil externalizar a fabricação de componentes. 
Alguns softwares, operando em módulos, também podem ser 
externalizados, ficando a organização-mãe responsável por sua 
consolidação, somente. 
1.11 Análise Quantitativa da Externalização 
Outro aspecto a ser avaliado na externalização é o custo da 
realização da etapa da cadeia (Figura 5). 
 
Figura 5: Decisão Comprar x Fazer 
 
 
CUSTO
TOTAL
Q
FAZER
COMPRAR ?
?
INTERNOEXTERNO
CTP = CF + CVu x Q
Premissa: Caq>CV
CTAq = CaqxQCTAq > CTP
CTAq < CTP
Se Caq<CV  COMPRAR!
(SEMPRE)
MBA em Controladoria e Finanças 
 
33 
 
Onde: 
CTAq = custo total de aquisição 
CTP = custo total de produção (interno) 
Caq = custo unitário de aquisição (por hora, peça, metro, kg, 
etc.) 
CF = custo fixo total da operação (interno) 
CVu = custo variável unitário 
Q = quantidade necessária (em horas, peças, metros, kg, 
etc.) 
Como regra muito geral, volumes pequenos de componentes 
ou serviços, em relação ao normal do mercado, tendem a ser 
antieconômicos se realizados internamente. Já, volumes maiores 
compensam se realizados internamente. Isso se dá por dois motivos: 
1) um volume elevado de operação dilui os custos fixos internos; 2) a 
aquisição de insumos em volumes elevados possibilita melhores 
condições. 
De forma também muito geral, o custo variável interno é 
menor que o custo de aquisição, pois esse incorpora, além do próprio 
custo variável do fornecedor, seu custo fixo, margem de lucro e 
tributos. No entanto, nos poucos casos onde o fornecedor oferecer 
um custo de aquisição menor que o custo variável interno, a opção é 
claramente por comprar/externalizar. Isso pode ocorrer quando, por 
sua posição competitiva, o fornecedor pode obter de seus próprios 
fornecedores condições muito mais vantajosas. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
34 
 
Um aspecto que pode distorcer a análise, quando da avaliação 
de externalizar algo internamente realizado, são os custos fixos não-
elimináveis. Por exemplo, ao externalizar a manutenção, o gestor 
pode supor que todos os custos fixos a ela associados serão 
eliminados. Porém, a realidade é bem diferente. Custos fixos tais 
como prédios, parcela de recursos indiretos (refeitórios, recursos 
humanos, atividades administrativas) poderão não ser afetados ou 
muito pouco afetados. 
1.12 Decisões Possíveis quanto à Externalização 
Feita a análise estratégica e econômica, o gestor deverá 
avaliar se realizará a atividade internamente ou externamente e em 
que formato. Há várias alternativas: 
 Produzir internamente. 
 Investir para internalizar. 
 Terceirizar parcialmente. 
 Associar-se com/ adquirir que realiza a etapa. 
 Produzir parcialmente internamente. 
 Dividir-se em duas ou mais organizações. 
 Desenvolver fornecedores. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
35 
 
 Externalizar: terceirizar ou subcontratar4. 
Finalmente, uma discussão acessória, mas não menos 
importante é um conceito difundido de “atividade-fim”. De forma bem 
geral, pode se dizer que a atividade última de uma organização é seu 
resultado e, em uma empresa com fins lucrativos, o lucro. Portanto, 
uma atividade-meio ou não considerada como fim último, mas que 
contribui significativamente para o resultado (lucro) não deve ser 
externalizada simplesmente pelo fato de não ser atividade-fim. Muitas 
vezes, essa avaliação esconde uma fragilidade de análise e não um 
julgamento consistente. 
A seguir, são discutidos os benefícios, custos e ilusões da 
integração vertical, com base, principalmente, em (PORTER, 1997). 
1.13 Benefícios da Integração Vertical 
Alguns benefícios podem ser obtidos quando a organização 
opta por operar de forma mais integrada, listados a seguir. 
 Economias possíveis: operações combinadas; controle 
e coordenação internos; acesso à informação; ganhos 
por evitar o mercado; relacionamentos estáveis. 
 Aprofundamento da tecnologia. 
 Oferta e/ou Demanda asseguradas. 
 
4 Simplificadamente, a terceirização implica a realização, por terceiros, nas dependências do 
contratante, do serviço contratado. Já a subcontratação significa a realização das atividades nas 
dependências do próprio contratado. Há implicações de gestão, legais, etc, diferentes para cada 
opção 
Gestão Estratégica de Custos 
 
36 
 
 Poder de negociação e redução das distorções nos 
custos de insumos. 
 Maior habilidade em efetuar a diversificação. 
 Barreiras demobilidade e entradas elevadas para 
novos entrantes. 
 Entrada em um negócio com retornos mais altos. 
 Defesa contra o fechamento de fontes de 
fornecimento. 
Integração para frente e para trás – apresentam ainda 
alguns benefícios específicos: 
 Integração para frente (a jusante): melhor habilidade 
em diferenciar o produto; acesso aos canais de 
distribuição; melhor acesso às informações de 
mercado; realização de preços mais altos. 
 Integração para trás (a montante): conhecimento 
patenteado; diferenciação. 
1.14 Custos da Integração Vertical 
A maior integração vertical também traz alguns custos 
adicionais potenciais, enumerados a seguir. 
 Superação de barreiras de mobilidade. 
 Maior alavancagem operacional. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
37 
 
 Flexibilidade reduzida para mudança de sócios – 
mudanças em todas as etapas tem que ser aceitas. 
 Maiores barreiras de saída (maiores ativos). 
 Investimento de capital para operar. 
 Fechamento do acesso às pesquisas e know-how dos 
fornecedores e compradores. 
 Manutenção do equilíbrio entre as diferentes etapas. 
 Incentivos desestimulantes – fornecimento ou venda 
assegurada. 
 Exigências gerenciais distintas entre as etapas. 
1.15 Ilusões da Integração Vertical 
Algumas ilusões são assumidas por alguns gestores no 
momento de integrar ou desintegrar uma cadeia. 
 Uma boa posição em um mercado é automaticamente 
transferida a outro. 
 Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente 
ou externamente. 
 Sempre faz sentido a integração de um negócio 
competitivo. 
 A integração pode salvar um negócio estrategicamente 
deficiente. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
38 
 
 A experiência qualifica automaticamente para outro 
negócio – pode ser transferida. 
Encerrada essa discussão, passa-se agora aos Determinantes 
de Custos.
MBA em Controladoria e Finanças 
 
39 
 
2 DETERMINANTES DE CUSTOS5 
Determinantes6 de custos são indicadores que medem os 
fatores que geram os custos, ou seja, as causas dos custos. Há uma 
tendência de considerar que os custos são dependentes, 
fundamentalmente, do volume de operação, o que pode não ser 
verdade. 
A importância de cada determinante é diferente entre os 
setores e entre as organizações. Também variam ao longo do tempo, 
podendo aumentar ou diminuir seu impacto nos custos com o passar 
dos anos. 
Para cada determinante, há uma estrutura de análise mais 
adequada, artefatos de gestão que fornecem a avaliação mais exata. 
Há dois tipos de Determinantes: os estruturais e os de 
execução ou operacionais, discutidos a seguir. 
2.1 Determinantes de Custos Estruturais 
Os determinantes estruturais são aqueles que atuam em mais 
longo prazo; uma vez escolhido seus níveis, seus efeitos são mais 
duradouros. São as atividades que determinam a estrutura 
econômica subjacente da organização. Para os determinantes de 
custos estruturais, nem sempre mais significa melhores custos. Por 
 
5 Essa seção, além do trabalho original de Shank e Govindarajan (1993), baseia-se também em 
(BESANKO et al., 2006). 
6 Shank e Govindarajan (1993) originalmente nominaram Direcionadores; Porter (1997) chama-
os condutores. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
40 
 
exemplo, uma escala demasiada em uma operação pode levar a 
deseconomias de escala. 
2.2 Escala 
A escala refere-se à capacidade potencial de operação da 
instalação. Pode ser medida em toneladas, passageiros, peças, etc, 
por um determinado período de tempo. Em alguns setores, em 
especial de capital intensivo (siderurgia, petróleo, etc.) os custos 
podem ser reduzidos ao se operar em instalações de maior porte 
(Figura 6). Isso ocorre por alguns fatores: 
 
Figura 6: Economia de escala 
 
Fonte: Adaptado de BESANKO, BRAEUTIGAM (2004). 
 
Escala 
(capacidade)
Q’ Q’’
Q (escala mínima eficiente (un./ ano)
C
M
e
 (
cu
st
o
 m
é
d
io
 =
 $
/ 
u
n
id
ad
e
) Deseconomias 
administrativas: 
controle, talentos 
não replicáveis, 
etc.
Inflação de 
demanda
MBA em Controladoria e Finanças 
 
41 
 
 Indivisibilidade e diluição de custos fixos: alguns 
custos fixos tem pequena elevação quando aumenta a 
escala de operação. Assim, organizações maiores terão 
mais chances de diluir os seus custos fixos por 
volumes potencialmente maiores. Outro aspecto a ser 
considerado é que há recursos (equipamentos, 
pessoas) cuja capacidade mínima de operação é muito 
elevada e são impossíveis de serem divididos em 
unidades menores. Portanto, seu uso em pequenas 
operações pode levar a ociosidades elevadas. Também 
a possibilidade de, em maior escala, optar por 
tecnologias mais automatizadas e modernas pode 
auxiliar na obtenção de tecnologias potencialmente 
mais econômicas. 
 Aumento da produtividade de insumos variáveis, 
principalmente por especialização. Recursos 
especializados em geral são mais eficientes, seja pela 
dedicação exclusiva, seja pelo investimento anterior 
em qualificação (ex: médicos-cirurgiões). 
 Gestão de estoques: organizações maiores tem volume 
de estoques proporcionalmente menor que as com 
menor escala. Assim, todos os custos associados são 
também menores. 
 Lei do quadrado do cubo: em especial para 
equipamentos, a lei do quadrado do cubo aponta que 
a produção de um determinado produto aumenta com 
o volume do equipamento utilizado. Porém, o custo do 
equipamento aumenta com a área a ser utilizada. Isso 
Gestão Estratégica de Custos 
 
42 
 
aponta que, enquanto o volume produtivo aumenta à 
razão cúbica o custo do equipamento aumenta ao 
quadrado. 
Exemplo: tanque para produção de detergente líquido7. 
Figura 7: Volume e área de um tanque cilíndrico 
 
Tabela 1: Características físicas dos tanques A e B 
 Fórmula Tanque A 
(l) 
Tanque B 
(l) 
Aumento 
Volume π x r2 x h 31.416 251.327 8,
0 
veze
s 
Área 
necessária 
2 x π x r 
(h+r) 
69,12 276,46 4,
0 
veze
s 
Raio (r) (m) 1 2 
Altura (h) (m) 10 20 
 
Neste caso, enquanto foi possível aumentar oito vezes o 
volume a ser processado, o custo de material para fabricação do 
 
7 Com base em http://www.somatematica.com.br/emedio/espacial/espacial16.php 
http://www.somatematica.com.br/emedio/espacial/espacial16.php
MBA em Controladoria e Finanças 
 
43 
 
equipamento irá crescer somente quatro vezes. Portanto, a diluição 
desse custo será duas vezes maior no caso B do que no de A. 
Além dos aspectos da operação em si, outras economias de 
escala podem ser obtidas. 
 Compras: descontos obteníveis por compras em maior 
quantidade, bem como redução proporcional de custos 
de transporte. Isso se aplica também a serviços, 
incluindo os financeiros (ex: juros). 
 Propaganda: obtenção de menores custos de 
propaganda por cliente, bem como maior parcela de 
clientes atingidos, atingindo os custos fixos de 
produção das campanhas. 
 P&D: diluição dos custos de pesquisa e 
desenvolvimento de produtos por um maior número de 
compradores. 
Também há possibilidade de, com o aumento do tamanho, 
algumas deseconomias surgirem. São elas: 
 Custos da mão-de-obra: empresas maiores em geral 
tem melhor pacote de remuneração e benefícios. Isso 
decorre por estarem mais sujeitas à ação de 
sindicatos, pela necessidade de atrair trabalhadores de 
locais mais distantes e pela menor satisfação com seu 
trabalho, em vista de ser, em geral, menos abrangente 
e, portanto, mais monótonos. 
Gestão Estratégica de Custos 
 
44 
 
 Incentivos e burocracia: em organizações maiores é 
mais difícil monitorar o desempenho de cada 
empregado e, portanto, mais difícil de assegurar que 
ele esteja sendo mais produtivo. Adicionalmente, 
organizações maiores tendem a ter maior burocracia, 
mesmo proporcionalmente. 
 Diluição de recursos especializados e/ou qualificados: 
recursos desse tiposão de difícil replicação e, quando 
possível, podem elevar significativamente os custos. 
 Exclusão por conflito de interesses: uma organização 
maior pode ser impedida de atuar em todo o mercado, 
especialmente na área de serviços, se houver 
dificuldade de trabalhar com clientes que sejam 
concorrentes. Isso pode ocorrer, por exemplo, com 
agências de propaganda. 
 Inflação de demanda: a maior necessidade de fatores 
de produção (insumo, mão-de-obra, energia, etc.) 
pode elevar os preços nos respectivos mercados. 
2.3 Escopo (Integração) 
O escopo de uma instalação tem a ver com a variedade de 
produtos e serviços ou atividades que uma mesma organização 
desempenha. Economias de escopo podem ser obtidas se houver 
ganhos em produzir os produtos e serviços ou atividades 
conjuntamente, isto é, na mesma instalação, em relação a realiza-los 
separadamente. Matematicamente: 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
45 
 
CT (Qx) + CT (Qy) > CT (Qx, Qy) 
CT = custo total 
Qx = quantidade produzida de X 
Qy = quantidade produzida de Y 
Ou seja, é mais econômico produzir X e Y na mesma 
instalação do que cada um em instalações separadas (Figura 8). 
 
Figura 8: Economia de escopo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As fontes de economias de escopo podem ser as mesmas das 
economias de escala. 
CT (Qy) 
CT (Qx) 
CT (Qx, Qy) 
Q
Custo 
Unitário
Gestão Estratégica de Custos 
 
46 
 
2.4 Experiência 
Em alguns setores a experiência acumulada é um importante 
fator na redução de custos, pela aprendizagem obtida. Porém, a 
estabilidade e, portanto, melhoria contínua, obtida por meio dela 
pode levar a uma inércia, o que dificultará mudanças quando 
necessárias. 
2.5 Tecnologia 
A tecnologia em um setor pode explicar mais o nível de custos 
do que outros fatores. Por exemplo, no caso da aviação civil, a 
tecnologia tem impacto determinante sobre o consumo de 
combustível, a manutenção e o financiamento das aeronaves. Esses 
três itens representam a maior parte dos custos de uma empresa 
deste setor (DIEHL; MIOTTO; SOUZA, 2010). 
O uso de tecnologias com maior grau de automação também 
pode reduzir o custo de mão-de-obra, o que pode ser importante 
com empregados cuja remuneração seja elevada por sua 
especialização, qualificação ou escassez. 
Do ponto de vista de tecnologias operativas, diferentes 
processos podem apresentar custos muito distintos. É bem conhecido 
que processos com caráter mais contínuo tendem a reduzir os custos 
operacionais (Figura 9). Processos de produção do tipo Projeto 
(construção civil), Sob Encomenda (gráficas) e Lote ou Batelada 
(alimentos) são considerados intermitentes, enquanto processos Em 
Massa (montadoras de automóveis) ou Contínuos (petróleo, 
petroquímica) são do tipo contínuo. 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
47 
 
Figura 9: Processos contínuos e intermitentes e comportamento de custos 
 
2.6 Complexidade 
A complexidade está relacionada com a estrutura 
organizacional. Uma adequada estrutura pode reduzir os custos pela 
otimização de recursos e oportunidades. Por outro lado, uma 
estrutura por demais complexa pode impor custos burocráticos 
adicionais, bem como diminuir velocidade de resposta. 
2.7 Determinantes de Custos Operacionais 
Já os determinantes operacionais ou de execução medem as 
escolhas feitas no momento da execução das atividades. Seu efeito, 
em termos de tempo, é de menor alcance. São as atividades que 
Custo 
unitário
Volume 
produtivo
Processo 
contínuo
Processo 
intermitente
Gestão Estratégica de Custos 
 
48 
 
definem os processos e capacidade da organização, diretamente 
relacionadas com habilidades de execução com sucesso. Para os 
determinantes de custos operacionais, mais significa melhores custos. 
Por exemplo, maior utilização da capacidade levará a menores custos, 
pela diluição dos custos fixos. 
2.8 Participação da Força de Trabalho 
A participação da força de trabalho, seu engajamento nos 
processos organizacionais pode reduzir significativamente os custos. 
No entanto, seu alcance é diferente em distintos negócios e depende 
também da estrutura organizacional. Em setores onde há maior uso 
de capital humano, o nível de engajamento terá um impacto maior na 
redução de custos. 
2.9 Gestão da Qualidade 
Mais gestão da qualidade significa menor chance de erros e 
maior acerto na especificação dos requisitos do produto ou serviço a 
ser oferecido ao comprador. Em vista disso também poderá haver 
menores perdas nos processos. 
2.10 Utilização da Capacidade 
A maior utilização de uma mesma capacidade reduz os custos 
ao diluir os custos fixos (Figura 10), que, por definição, permanecem 
constantes para a amplitude de produção. 
 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
49 
 
Figura 10: Diluição dos custos fixos pela utilização 
 
O aumento da utilização não deve ser confundido com o 
aumento da capacidade (escala). A confusão entre esses conceitos 
pode levar à decisão de aumentar a escala, mesmo quando não há 
previsão de absorção da produção adicional pelo mercado, o que leva 
à ociosidade, elevando os custos. Ademais, para cada negócio e 
tecnologia, há escalas mais eficientes; a elevação da capacidade para 
além do ponto mínimo da curva de escala irá levar a organização 
para custos unitários potencialmente maiores (ver Figura 6). A Figura 
11 ilustra essas diferenças. 
 
$0
$30
$60
$90
0% 20% 40% 60% 80% 100%
C
u
s
to
 
(C
$
)
Ocupação
Custo Fixo Unitário (CFu)
Custo Fixo Unitário (CFu)
Gestão Estratégica de Custos 
 
50 
 
Figura 11: Economias de escala e de utilização 
 
2.11 Eficiência do Layout 
A maior eficiência do layout pode reduzir tempos de ciclo, 
necessidades de estoque, mão-de-obra e espaço. Neste último 
aspecto, vários itens podem estar incluídos, tais como locação de 
espaço, depreciação imobiliária, climatização, manutenção, 
iluminação, etc. 
2.12 Configuração do Produto 
A correta configuração do produto pode levar à economia de 
operações, redução da necessidade de estoques e melhoria nas 
vendas, com efeitos na redução de custos e aumento das receitas. 
C
ap
acid
ad
e: 1
2
.0
0
0
p
ç/ d
ia
C
ap
: 6
.0
0
0
p
ç/ d
ia
8000
12.000
6.000
8000
80%
50%
60%
80%
Diferença de 
Escala
Diferença de 
Utilização
Diferença de Escala e 
de Utilização
MBA em Controladoria e Finanças 
 
51 
 
2.13 Exploração da Ligação com Fornecedores/ Clientes 
A exploração da ligação com fornecedores e clientes ocorre 
mediante maior contato com eles, bem como iniciativas conjuntas, 
que podem ocorrer nas áreas de logística, pesquisa e 
desenvolvimento, propaganda, aquisição, entre outras. Esse tópico já 
foi mais explorado quando abordamos a análise da cadeia de valor. 
2.14 Análise dos Determinantes de Custos 
Para a análise de determinantes de custos, o gestor deve, em 
primeiro lugar, avaliar o impacto potencial de cada um deles sobre os 
custos do seu negócio. Após, deverá identificar o determinante 
(indicador) que o auxiliará a mensurar o comportamento dos custos 
desse. 
O Quadro 1 mostra uma visão geral das atividades e seus 
possíveis determinantes. Já o quadro seguinte (Quadro 2) mostra 
indicadores possíveis para cada determinante aqui estudado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Custos 
 
52 
 
Quadro 1: Atividades e possíveis determinantes 
ATIVIDADES 
ESTRUTURAIS 
DETERMINANTES DE CUSTOS 
ESTRUTURAIS 
Construir fábricas # fábricas, escala, grau de 
centralização, 
Estruturar a gestão Estilo e filosofia de gestão 
Agrupar empregados # e tipo de unidades de trabalho 
Estabelecer 
complexidade 
# linhas de produto, # processos 
únicos, # peças únicas 
Integrar verticalmente Escopo, poder de compra, poder de 
venda 
Selecionar e usar 
tecnologias de processo 
Tipos de tecnologia de processo, 
experiência 
ATIVIDADES DE 
EXECUÇÃO 
DETERMINANTES DE CUSTOS DE 
EXECUÇÃO 
Usar empregados Grau de envolvimentoFornecer qualidade Abordagem de qualidade 
Fornecer layout de 
fábrica 
Eficiência do layout 
Projetar e produzir 
produtos 
Configuração de produtos 
Fornecer capacidade Utilização de capacidade 
 
Fonte: Adaptado de HANSEN, D.R, MOWEN (2001) 
 
 
 
 
 
 
MBA em Controladoria e Finanças 
 
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Quadro 2: Determinantes e seus indicadores 
Determinante Indicador 
Escala Quantidade produzida por período 
Escopo (integração) Receita por segmento; número total de produtos; 
Experiência Quantidade produzida acumulada 
Tecnologia Idade dos equipamentos; vida útil de equipamentos; 
grau de ocupação; 
Complexidade Número de níveis organizacionais; tempos médios 
de decisão; diversidade de equipamentos; 
diversidade de cargos e funções; 
Participação da força 
de trabalho 
Quantidade produzida/Horas trabalhadas; 
Número de sugestões por empregado; participação 
em atividades voluntárias ou extras; absenteísmo; 
rotatividade; 
Gestão da qualidade Taxa de refugos; retrabalho; reclamações de 
clientes; 
Utilização da 
capacidade/ 
eficiência 
Taxa de ocupação; eficiência técnica e econômica; 
produtividade; 
Eficiência do lay out Tempo de ciclo; espaço total percorrido pelo 
produto ou cliente; tempos de setup; tempos não 
produtivos; 
Configuração do 
produto 
Número de diferentes itens por produto/serviço; 
número de etapas de montagem/ fabricação/ 
atendimento; 
Exploração da ligação 
com fornecedores/ 
compradores 
Custo transporte; número de iniciativas conjuntas; 
reduções de custos de insumos; tempo de 
relacionamento (fidelização); participação nas 
compras do cliente; diferenças nos custos ou preços 
médios do mercado; 
Gestão Estratégica de Custos 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Como visto, a GEC possibilita a melhor gestão dos custos de 
uma organização, ao considerar, explicitamente três temas-chave: 
Posicionamento Estratégico, Análise da Cadeia de Valor e Análise dos 
Determinantes. Ao extrapolar a visão sobre custos para além do 
limite organizacional e oferecer uma visão sistêmica sobre eles, 
permite que o gestor tenha uma ação mais efetiva.
MBA em Controladoria e Finanças 
 
55 
 
REFERÊNCIAS 
BESANKO, D. A.; BRAEUTIGAM, R. R. Microeconomia: uma 
abordagem completa. Rio de Janeiro: LTC, 2004. 584 p. 
BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 3a. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006. 
DIEHL, C. A.; MIOTTO, G. R.; SOUZA, M. A. D. Análise da Tecnologia 
das Aeronaves como Determinante de Custos no Setor de Aviação 
Comercial Brasileiro. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 
São Paulo, v. 12, 2010. 
FINE, H. C. et al. A fórmula da resposta rápida. HSM Management, 
São Paulo, n. 33, p. 108-118, jul./ago. 2002., São Paulo, n. 33, 
p. 108-118, jul./ago 2002. 
HANSEN; D.R; MOWEN, M. M. Gestão de Custos - contabilidade 
e controle. São Paulo: Pioneira Thomson, 2001. 783 p. 
PORTER, M. Estratégia Competitiva - técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 
 
 
 
Nome do curso 
 
 
 
 
	PARTE I - AS MUDANÇAS AMBIENTAIS E A GESTÃO ESTRATÉGICA: DESAFIOS NA FORMA DE VER CUSTOS
	1 O Ambiente e a Estratégia
	1.1 Conceitos em Custos
	1.2 Gestão Estratégica de Custos
	2 Análise de Posicionamento Estratégico
	2.1 Liderança em Custos e GEC
	2.2 Diferenciação e GEC
	2.3 Enfoque e GEC
	Referências
	PARTE II
	1 Análise da Cadeia de Valor
	1.1 Análise da Cadeia de Valor
	1.2 Estrutura de Custos dos Concorrentes
	1.3 Custos ao Longo das Cadeias de Valor Externa e Interna
	1.4 Custos Setoriais – Economias e Deseconomias de Escala
	1.5 Decisão Fazer x Comprar – Externalização (Análise Diferencial)
	1.6 Importância para o Cliente
	1.7 Ritmo de Evolução da Tecnologia
	1.8 Posição Competitiva da Atividade
	1.9 Fornecedores Capacitados
	1.10 Arquitetura
	1.11 Análise Quantitativa da Externalização
	1.12 Decisões Possíveis quanto à Externalização
	1.13 Benefícios da Integração Vertical
	1.14 Custos da Integração Vertical
	1.15 Ilusões da Integração Vertical
	2 Determinantes de Custos
	2.1 Determinantes de Custos Estruturais
	2.2 Escala
	2.3 Escopo (Integração)
	2.4 Experiência
	2.5 Tecnologia
	2.6 Complexidade
	2.7 Determinantes de Custos Operacionais
	2.8 Participação da Força de Trabalho
	2.9 Gestão da Qualidade
	2.10 Utilização da Capacidade
	2.11 Eficiência do Layout
	2.12 Configuração do Produto
	2.13 Exploração da Ligação com Fornecedores/ Clientes
	2.14 Análise dos Determinantes de Custos
	Considerações Finais
	Referências