1592338170Formação de Líderes Kaizen_atualizada

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Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de Líderes Kaizen
1
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
Formação de Líderes Kaizen
Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
Existem três aspectos a serem abordados em manufatura:
Qualidade
Como melhorá-
la?
Custos
Como controlar? Tempo / EntregaComo tornar pontual e manter?
4
Qualidade
Custos
Tempo /
 Entrega
Minimizar retrabalhos
Processo Enxuto (Lean)
Otimizar tempo
Ø Padronização;
Ø Controle do processo;
Ø Transparência.
Ø Eliminação de tarefas que não 
agregam valor;
Ø Eliminação de duplicidade de 
tarefas.
Ø Simplificação de processo;
Ø Redução de interferências e gargalos;
Ø Redução de esperas.
O foco das melhorias está na otimização de:
5
Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
Estratégias 
baseadas no tempo
Metodologia 
Kaizen
Sistema Global 
de Produção
Alcance de resultados rápidos e sustentáveis para adquirir vantagem 
competitiva!
Os três princípios fundamentais:
6
Lean Manufacturing – Princípios Fundamentais
A redução no prazo de entrega da Manufatura permite:
 Inserção mais rápida de novos produtos no mercado;
 Fornecimento mais rápido aos clientes.
Por que o foco na Manufatura?
 Ela tem o mais longo prazo de entrega de todo o processo produtivo;
 Ela concentra a maior parte dos ativos da empresa (pessoal, estoques, equipamentos, área e 
outros);
 Reduzindo-se o prazo de entrega do processo, cria-se um impulso para melhorar outras 
operações.
7
Lean Manufacturing – Consequências
X
Avaliação Custo x Tempo:
Manufatura 
Tradicional
Tempo
Custo TotalMatéria-
prima
Matéria-
prima
Matéria-
prima
Matéria-
prima
Produto Acabado
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Operação 4
Custo
8
Lean Manufacturing – Consequências
X
Tempo
Matéria-
prima
Produto Acabado
Custo Total
Oper
ações
 1, 2, 
3...
Redução do 
Custo Total
Custo
9
Lean Manufacturing – Consequências
Avaliação Custo x Tempo:
Manufatura 
baseada no 
Tempo
X
 Os custos totais diminuem com a redução do prazo de entrega;
 Ocorre a redução dos custos de gerenciamento de matéria prima, estoque em processo e 
produtos acabados;
 Alcança a redução no prazo de entrega por meio da eliminação dos desperdícios.
Reduzir o prazo operacional para eliminar a necessidade de capital externo!
10
Lean Manufacturing – Consequências
Avaliação Custo x Tempo: X
Foco na redução do tempo decorrido no processo:
 Tempo entre a ocorrência e a detecção de uma falha;
 Tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva nesta;
 Busca pela qualidade por meio da redução dos defeitos na produção.
Eliminar as raízes do problema – Eliminar RETRABALHO!
11
Lean Manufacturing – Consequências
Avaliação Qualidade x Tempo: X
Necessidade atual do Mercado:
 Maior variedade de produtos;
 Tempos de resposta às demandas mais rápidos.
Quando a Estratégia é baseada no Tempo:
 Prazo de entrega reduzido;
 Incremento na resposta da manufatura;
 Melhoria do desempenho das entregas;
 Redução da obsolescência do estoque.
12
Lean Manufacturing – Consequências
Avaliação Entrega x Tempo: X
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Lean 
Eliminar Desperdícios
Ferramentas
Identificar as causas e 
focos de desperdícios 
Evento Kaizen
Implementação de 
Melhorias
15
Lean Manufacturing x Kaizen ( )
Liderança partcipativa
Equipe comprometida
Pequenas e constantes 
mudanças nos processos 
(processos Lean)
Melhoria contínua, 
definição de Padrão
+
16
Construindo a melhoria contínua
“Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. Essa palavra sugere uma melhoria que envolve a 
todos, gerentes e operários, inferindo também o significado de baixas despesas. A filosofia Kaizen 
sugere que a nossa maneira de viver, tanto no ambiente profissional quanto no pessoal, deve estar 
focada em um esforço constante de melhoria.
Masaaki Imai – Guru da Gestão Enxuta
Mudança Coisas boas, 
melhores
KAI ZEN 
17
Definição Kaizen
 Ensinar as pessoas a terem recursos;
 Uma cultura de melhoria contínua;
 Perseguir uma meta;
 Transferência de conhecimento;
 Saber quando eliminar, reduzir ou 
mudar uma atividade.
Kaizen é...
 Obtenção de lucro para a empresa;
 Cultura participativa do funcionários;
 Melhorias ditadas pela necessidade;
 Eliminação de desperdícios;
 Proporcionar satisfação aos clientes.
Objetivos
18
Princípios Basicos – Kaizen ( )
Para adotar a estratégia Kaizen é necessário entender e aplicar alguns conceitos:
• Kaizen e Gestão;
• Processos X Resultados;
• Seguir o PDCA e SDCA;
• Qualidade em primeiro lugar;
• Conversar com os dados;
• O próximo processo é o cliente.
Alta direção
Média Gerência
Supervisores
Operários
Inovação
Kaizen
Manutenção
19
Principais Conceitos Kaizen
Alguns sistemas devem estar implementados para que o Kaizen seja realizado com sucesso:
 Controle Total da Qualidade; 
 Just in Time (JIT);
 Manutenção Produtiva Total (TPM);
 Desdobramento da Estratégia – Hoshin Kanri;
 Sistema de sugestões;
 Atividades em pequenos grupos.
20
Principais sistemas de apoio ao Kaizen
O Mapeamento do fluxo de valor é uma excelente ferramenta para se determinar em 
que pontos o Kaizen de fluxo ou de processo é o mais apropriado.
21
Níveis de Kaizen
A utilização da Metodologia Kaizen considera alguns aspectos do processo produtivo da organização. 
Logo, geralmente, suas atividades são realizadas envolvendo Mão-de-obra, Máquina, Material e 
Método.
A prioridade do Kaizen na Toyota é agir na seguinte sequência:
3. Material 4. Máquina1. Mão de obra 2. Método
22
As prioridades do Kaizen
Prioridades na Realização das Ações
IM
PA
CT
O
 N
O
S 
RE
SU
LA
TD
O
S
ESFORÇO PARA ELIMINAÇÃO
(DIFICULDADE)
C1
C3
C2
C4
BAIXO ALTO
BA
IX
O
A
LT
O
23
Priorização de ações
24
 A elaboração do Trabalho Padronizado é baseado na experiência das pessoas;
 O padrão deve ser obedecido e seguido por todos;
 Observar o Trabalho Padronizado ajuda a observar movimentos desnecessários no trabalho e, 
assim, eliminar o desperdício.
Processo 
1
Processo 
2
Processo 
3
Material Produto Acabado
Kaizen na mão de obra
 Kaizen antes do início da produção
 Kaizen após o início da produção
Startup Padronização
Kaizen após 
Startup
Kaizen 
Projeto Piloto
Período
%
 d
e 
Ap
ro
va
çã
o
25
Kaizen em método (processo)
26
 As peças devem chegar conforme o necessário, na quantidade, no momento e local certo (Just-
in-time);
 Lotes de componentes proporcionais ao produto acabado, com forte gestão visual.
Exemplo: Rota de abastecimento
Processo 
1
Processo 
2
Processo 
3
Cliente
Kaizen
Kaizen
Material
26
Kaizen em material
 Iniciar objetivando aumento de disponibilidade;
 Meta de parada zero;
 Redução no tempo de setup;
 Layout melhora a utilização das máquinas.
27
Kaizen em máquinas
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
•Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
Formação de Líderes Kaizen
Método ficou mundialmente reconhecido e amplamente aplicado desde a década de 50. É focado 
em resultados/melhorias e, apesar de ser bem simples, é eficaz quando aplicado nas estratégias 
gerenciais de rotina, processos e operações. O método é um ciclo com quatro etapas traduzidas.
Planejar: Etapa de identificar os problemas prioritários da organização, suas causas e elaborar planos 
de ação;
Fazer: Colocar os planos em execução;
Checar: Fazer o monitoramento do desempenho das ações e conferência das metas estabelecidas;
Agir: Elaborar planos corretivos para garantir o cumprimento das metas e padronizar as melhores 
práticas.
30
Método PDCA (Plan – Do – Check – Act)
P
31
Situação Corrente
Nova Situação
CCQ
Gemba Kaizen 
Kaizen - PDCA
Padrão 1
Padrão n
31
Kaizen e o ciclo PDCA
P
P
P
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
Formação de Líderes Kaizen
Palavra de origem japonesa que significa o “verdadeiro lugar”. Quando aplicada à manufatura, 
significa o lugar onde as coisas acontecem na fábrica. Utilizado para indicar que as pessoas, cujo 
trabalho é a produção, estão em um bom lugar para fazer melhorias no processo. Ou seja, Gemba 
pode ser qualquer local de trabalho, é onde a ação acontece e fatos podem ser encontrados.
Vá e veja
Pergunte Por quê?
Mostre respeito
34
Gemba ( )
Para implementar uma abordagem centrada no Gemba, a gestão deve assumir as responsabilidades 
na obtenção de qualidade, custo e entrega (Quality, Cost, Delivery). Obtendo dessa forma uma 
vantagem competitiva.
 A gerência deve estabelecer metas para o Gemba, sendo a própria gerência o principal 
responsável por alcançá-las;
 Geralmente, as necessidades do Gemba são mais bem identificadas pelas pessoas que nele 
trabalham; 
 Uma pessoa envolvida deve sempre estar pensando em todos os tipos de problemas e 
soluções;
35
A gestão do Gemba
 A resistência à mudança diminui;
 A melhoria contínua se torna uma possibilidade;
 As soluções propostas se tornam mais reais, tendo uma abordagem que enfatiza o bom senso e 
baixo custo;
 As pessoas começam a pensar e se inspirar no Kaizen durante o trabalho à medida que essa 
filosofia passa a ser melhor compreendida, melhorando a eficiência do trabalho;
 A realização de mudanças nem sempre necessita de aprovação da alta administração.
36
A gestão do Gemba
Na rotina do Gemba, existem duas atividades principais em termos de gestão de recursos para 
garantir o alcance da qualidade, custo e entrega (QCD):
 
 
37
A Casa do Gemba
改
Manutenção
Os padrões estabelecidos devem ser seguidos para que se mantenha o status planejado 
de performance.
Melhorias devem ser realizadas constantemente nos padrões estabelecidos, sendo as três 
principais atividades do Kaizen: Padronização, 5S e Eliminação do Muda (Desperdício).
Kaizen
Atividades de 
Funcionários Informações Equipamentos
Produtos 
e Materiais
Gestão da 
Qualidade e 
Segurança
Gestão 
de Custos
Gestão de 
Logística
Gestão do 
Lucro
Padronização
5S
Valorização da moral
Círculos de qualidade
Eliminação do Muda
Sugestão de 
autodisciplina
Gestão visual da 
equipe de trabalho
Fonte: Livro Gemba Kaizen
38
Gestão da Casa do Gemba
Os primeiros passos para a obtenção de uma gestão eficaz são entender e estar próximo do Gemba
A seguir são mostradas as cinco regras de ouro para a gestão do Gemba:
1) Quando surgir um problema, o primeiro passo é ir até o Gemba;
2) Verifique o Gembutsu (“objetivos relevantes”, como refugos, máquinas quebradas, mercadorias 
devolvidas, etc.);
3) Realize ações temporárias;
4) Encontre a causa-raiz;
5) Padronize para evitar recorrências.
Vá e veja
Pergunte Por quê?
Mostre respeito
39
A regras de ouro para a gestão do Gemba
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Muitos problemas de qualidade presentes no Gemba se referem a questões simples, que podem ser 
identificadas através de observações e análises diretas, como:
1) Mão de obra;
2) Dificuldades operacionais;
3) Variações nos padrões de trabalho;
4) Erros devido a falhas ou negligências profissionais;
5) Saídas / desvios do controle estatístico da qualidade.
42
Gestão da qualidade no Gemba
Inicialmente, a fim de garantir a qualidade no Gemba e implementar a filosofia Kaizen, podemos 
iniciar a verificação dos processos da seguinte maneira:
1) Existem Padrões?
1) Qual o nível de organização e limpeza atual no Gemba?
1) Qual a quantidade de muda (Desperdícios) no Gemba?
43
Gestão da qualidade no Gemba
5S
A partir de análises e ações simples como estas 
é possível alcançar estabilidade no processo.
Após analise dos passos anteriores, comece a agir:
 1) Colete os dados para melhor entender o problema;
 2) Realize atividades em grupo com sugestões de resolução de problemas;
 3) Aplique as cinco regras de ouro (“vá ao Gemba; Verifique o item relevante; 
Tome medidas necessárias na hora; Busque a causa raiz; Pradronize);
 4) Treine os funcionários nos novos padrões e faça-os estarem comprometidos a 
nunca enviarem refugos para o próximo processo.
44
Gestão da qualidade do Gemba
A empresa YHP, atualmente conhecida como HP, realizou um marco histórico em sua linha de 
montagem do processo de soldagem por imersão no período de 1978-1982. Através da realização de 
ações como: 
a) Melhoria dos padrões de trabalho;
b) Adoção de gabaritos para melhor controle dos processos;
c) Treinamento de funcionários;
d) Realização de atividades de círculo da qualidade;
e) Reformulação do layout; 
f) Aplicação dos conceitos de JIT, entre outros. 
A seguir temos a evolução da taxa de falhas durante a aplicação dessas ações.
45
Exemplo prático
Mudança no Layout e 
introdução do JIT
1.500
1.000
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
500
1977 1982
Unificação dos 
padrões de trabalho
Melhoria nos 
gabaritos
Padronização dos condições 
de operação da máquina de 
solda
Melhoria no processo de 
mascaramento
Evitar processo 
manual
Manual básico de 
orientações de 
trabalho
Revisão de padrões 
de engenharia e 
manufatura
A taxa de falha reduziu de 4.000 
para 3 ppm
1979
Fonte: Adaptado do Livro Gemba Kaizen 46
Exemplo prático
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
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Formação de Líderes Kaizen
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• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
No contexto do Gemba, busca-se orientar processos de desenvolvimento, produção e venda de 
produtos e serviços de boa qualidade, ao mesmo tempo em que se realiza esforços para reduzir 
e/ou controlar custos. De maneira geral, podemos dizer que o Gerenciamento de Custos engloba:
1. O planejamento de investimentos;
2. Planejamento de custos, visando maximizar o lucro;
3. A redução de custos no Gemba.
49
Gestão de custos no Gemba
Em termos de redução de custos no local de trabalho, pode-se considerar 7 atividades principais 
que afetam diretamente esse indicador:
1) Melhoria da Qualidade;
2) Melhoria da Produtividade;
3) Diminuição do Inventário;
50
Gestão de custos no Gemba
4) Redução / otimização da linha de produção; 
5) Definição de um limite do tempo de parada dos equipamentos;
6) Redução/ reorganização de espaço produtivo;
7) Redução do tempo de processamento.
Esforços para eliminar desperdícios reduzem o custo geral da operação.
51
Gestão de custos no Gemba
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
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• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
A gestão tem a responsabilidade de fornecer o volume certo de produtos em tempo 
suficiente para atender as necessidades dos clientes. 
O sistema Just-in-time (JIT) tem como um dos seus principais objetivos relacionar custos, 
qualidade e entregas. No JIT, são produzidos apenas os produtos necessários e no momento 
necessário, reduzindo, assim, os custos com estoques excessivos.
54
Gestão de entrega no Gemba
Com a implantação de um fluxo produtivo, é possível identificar oportunidades de 
melhoria ao longo de toda a cadeia produtiva, reduzindo, assim, o tempo de atravessamento do 
produto, o que gera resultados como:
1) Melhoria da qualidade;
2) Redução de custos;
3) Aumento de produtividade;
4) Redução do capital de giro;
5) Aumento da satisfação de clientes.
O fluxo começa a partir do consumo do cliente.
55
Gestão de entrega no Gemba
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• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
 É um Programa de Melhoramento Contínuo baseado no trabalho em equipe e na utilização 
das habilidade e conhecimentos do pessoal envolvido;
 Solução de problemas através de trabalho em equipe de 5 a 10 participantes;
 O trabalho deve ser implementado em uma semana (geralmente 5 dias úteis);
 Fomentar a criatividade antes de gastar dinheiro.
Boas Ideias Bons Resultados
58
Evento Kaizen
O planejamento do Evento Kaizen
De maneira geral, o Kaizen segue um formato padronizado, obedecendo ao ciclo PDCA para a 
resolução de problemas:
A
DC
P
• Escolher o tema
• Compreender a situação e definir objetivos
• Analisar os dados e identificar as causas raiz
• Definir ações
• Realizar as ações• Confirmar os efeitos
das ações realizadas
• Estabelecer ou rever as ações
 para prevenir a recorrência
• Rever os processos anteriores e
 trabalhar nas próximas etapas
59
 Escolha as linhas de produtos com maior volume;
 Observe para criar o fluxo de um produto na linha de produção;
 Comece do produto acabado e vá em direção à matéria-prima, ou seja, faça o caminho reverso;
Montagem
Sub Montagem
Fabricação
Processamento das Máquinas
Matéria-Prima
60
Seleção da área de trabalho Kaizen
Ganhos de produtividade (redução de esforço ou aumento da produção);
Redução do tempo de setup;
Melhoria da qualidade;
Tempo produtivo da máquina;
Takt Time.
61
Identificação de oportunidades de melhoria
Consultor:
Deve auxiliar, orientar e acompanhar os grupos quanto ao caminho a ser seguido para que se 
alcancem os objetivos propostos durante a Semana Kaizen, seguindo a filosofia dessa.
Líder:
 Ser um facilitador, garantindo a participação de todos no Time Kaizen;
 Aumentar o entrosamento dos participantes;
 Conduzir a equipe de acordo com a filosofia Kaizen.
62
O time Kaizen
Participantes:
Trabalhar full time na Semana Kaizen e contribuir para o rendimento do time, respeitando a 
filosofia Kaizen;
 A equipe deve ser multifuncional e composta por 5 a 10 membros;
 Metade dos membros deve trabalhar na área escolhida e a outra metade deve ser de uma área 
externa.
Definir meta para cada equipe!
63
O time Kaizen
Treinamentos
Toda a infraestrutura necessária para a realização dos treinamentos deve ser disponibilizada, 
como: salas, computadores, projetores, etc.
Utensílios gerais para a equipe
A equipe estará em ação no Gemba. Para que as análises e brainstormings sejam realizados 
no local de trabalho, é necessário a disponibilização de materiais como papéis, cartolinas, canetas, 
adesivos, quadros móveis, etc.
64
Lista de verificação pré-evento Kaizen
Áreas Kaizen no Chão de Fábrica
Informações como layouts, número de operadores por turno de trabalho e necessidade de 
produção devem ser levantadas previamente.
Determinação dos objetivos das áreas
Os objetivos do Kaizen devem ser previamente estabelecidos e quantificados, em termos 
de produtividade, estoque em processo, espaço, qualidade, setup.
65
Lista de verificação pré-evento Kaizen
Suporte
Para a realização de atividades de manutenção ou mudanças estruturais, a equipe de 
manutenção deve estar disponível para auxiliar nas atividades Kaizen, assim como todos os recursos 
necessários tais quais: ferramentas, manuais, materiais, etc.
Logística
A programação da semana Kaizen deve ser realizada para todas as atividades, 
determinando horários em que cada atividade deve ser realizada, bem como refeições e reuniões, 
definindo a logística adequada para a viabilização do evento Kaizen.
66
Lista de verificação pré-evento Kaizen
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
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• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
Formação de Líderes Kaizen
Não existe um padrão específico para a realização do Evento Kaizen, pois a realização das 
atividades e escopo do evento são definidos de acordo com a necessidade da empresa.
Uma agenda típica para a Semana Kaizen é a realização da atividades em 5 dias, sendo que a 
escolha das atividades realizadas em cada dia varia de acordo com os objetivos do Evento Kaizen. 
Importante lembrar que sua realização obedece ao ciclo PDCA. 
69
A semana Kaizen
Tema: Treinamento e Levantamento do Estado Atual
• Treinar os conceitos e princípios do Lean;
• Construir a equipe, criando conexão e interação entre os membros;
• Abordar os conceitos de Muda (Deperdício - defeitos), Mura (Inconsistência – produção irregular) e 
Muri (Irracionalidade – stress e sobrecarga);
• Revisar o fluxo de produção/valor atual;
• Treinaros membros para a utilização de ferramentas de coletas de dados e de melhoria contínua;
• Métricas pré-Kaizen;
• Planejar o dia 2.
70
1º Dia
 Takt (do alemão) se refere ao bastão que os maestros utilizam para marcar a velocidade, a 
cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra;
 As indústrias Lean utilizam o Takt Time para determinar o tempo no qual as peças devem ser 
produzidas para atender a demanda do cliente;
 Desvios do Takt Time são perdas. 
71
Takt Time
72
Definido como a divisão entre o tempo operacional líquido por período e a necessidade do cliente 
por período, ou seja:
TEMPO TAKT =
Tempo Operacional Líquido / Período
Necessidade do Cliente / Período
EXEMPLO:
TURNO DE 9 HORAS (trabalha 1 turno / dia) 540 MINUTOS
ALMOÇO: 60 MINUTOS
CAFÉ - 2 INTERVALOS DE 10 MINUTOS 20 MINUTOS
LIMPEZA: 4 MINUTOS
TEMPO OPERACIONAL LÍQUIDO / dia: 456 minutos
NECESSIDADE MENSAL (UNIDADES) 9.600 Unidades
NECESSIDADE / dia: 480 unidades
QUANTIDADE DE DIAS TRABALHADOS/MÊS: 20 Dias 
480 UNIDADES / DIA
TEMPO 
TAKT =
456 MINUTOS / DIA =
x 60
0,95 min/un
57 seg./un
72
O cálculo do Takt Time
É a quantidade de tempo necessária para um operador completar um ciclo de trabalho do 
processo, não incluindo o tempo de espera. Isso inclui:
» Operações manuais;
» Movimentação;
» Inspecionar;
» Carregar e descarregar máquinas;
» Inspeção de produtos.
Este parâmetro é utilizado para analisar a distribuição da quantidade de trabalho entre os 
Operadores.
73
Tempo de ciclo do operador (TCO)
Takt Time = 57 segundos
70 s
45 s
30 s 30 s
35 s
Necessidade
de
Operadores
=
Σ Tempo de Ciclo
Takt Time
= 210 segundos
57 segundos
= 3,68
74
Tempo de Ciclo (TCO) x Takt Time 
75
Takt Time = 57 segundos
51 s
56 s 54 s
39 s
Foco do Kaizen
Antes do Kaizen
=
Σ Tempo de Ciclo
Takt Time
= 200 segundos
57 segundos
= 3,5Necessidadede
Operadores
75
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
76
Takt Time = 57 segundos56 s 57 s 55 s
=
Σ Tempo de Ciclo
Takt Time
= 168 segundos
57 segundos
= 2,94Necessidadede
Operadores
Depois do Kaizen
76
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
Define a sequência de trabalho do operador por meio da documentação do layout da 
célula ou linha de produção. Auxilia no treinamento de operadores e na sedimentação das 
Operações Standard.
M2M1 M3MP PFInspeção
77
Mapeamento de Processos
 Entender como a fábrica realmente funciona;
 Desenvolver e estar de acordo com uma visão para um fluxo melhorado de informações e de 
material, orientado para o cliente;
 Administrar os projetos de implementação e medidas para atingir os benefícios do 
mapeamento do estado futuro;
 Coletar informações do cliente (tipos, volumes, takt time,…);
 Percorrer a planta para identificar e mapear a sequência dos principais processos;
 Preencher as informações nas caixas, contar e mapear a localização do inventário.
78
Passos para o Mapeamento dos Processos
Desenhar o fluxo de material:
 Interação do processo (Puxado, empurrado, etc..);
 Desenhar o fluxo de informações dos fornecedores de peças críticas.
Desenhar o fluxo de informações:
 Planejamento de produção, sistema de comunicação, interação, pedido, previsão;
 Calcular o tempo de passagem e tempo de processamento.
79
Passos para o Mapeamento dos Processos
As metas Kaizen devem ser traçadas no planejamento após a escolha do setor no qual ocorrerá o 
Evento Kaizen e definir a equipe. Elas necessitam de uma certa estrutura. 
Vejamos um exemplo:
1) Projeto Kaizen: 5S e Projeto de Balanceamento da Linha;
2) Setor do Projeto: Linha ODC;
3) Metas do Projeto:
Ajustar a linha ODC;
Melhoria de 10% na produtividade;
Redução de 50% de estoque em processo;
Redução do tempo de ciclo.
80
Metas Kaizen
Não é obrigatório utilizar os 7 campos de preenchimento da ferramenta 5W2H. Portanto, 
vamos apresentar uma ferramenta que apresenta similaridades, mas que leva em conta as 
características do Kaizen. 
Vejamos um exemplo:
Problema Ação Quem Quando Resultados
Ferramentas 
espalhadas no chão
Criar estojos Daniel 15:00
Disposição das peças Projetar 
prateleiras
Sara 16:30
Cavalete impedindo 
passagem
Realocar 
cavalete
Rodrigo 20:00
81
5W2H adaptado ao Kaizen
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Tema: Análise do Estado Atual
– Analisar o processo atual (Layout, Fluxo de produção, Diagrama de Espaguete, etc.);
– Calcular Takt Time, Tempo de Ciclos, Produtividade, etc;
– Identificar oportunidades de melhoria; 
– Desenvolver novos métodos de trabalho;
– Planejar o dia 3.
84
2º Dia
O Diagrama de Espaguete é uma ferramenta que auxilia na visualização da otimização de um 
determinado processo e de simples aplicação.
85
Diagrama Espaguete
Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em atividades 
que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios (Muda).
86
Análise dos 8 tipos de desperdício
Estoque EsperaTransportes
desnecessários
Defeitos e 
Retrabalho
Excesso de 
Produção
Processamento 
Impróprio
Movimentos 
desnecessários
Intelectual
(Pessoas)
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa 
formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto; e "storm", que significa 
tempestade.
O Brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica 
para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar 
informação e para estimular o pensamento criativo.
87
Brainstorming
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Tema: Implementação do processo
– Implantar o 5S e melhorias na segurança;
– Simplificar o fluxo;
– Implementar os processos de mudança;
– Identificar melhorias adicionais;
– Guiar as mudanças na área de trabalho;
– Planejar o dia 4.
90
3º Dia
A troca rápida de ferramentas (SMED) tem por objetivo reduzir o tempo de preparação ou 
setup de equipamentos, minimizando períodos não-produtivos no chão-de-fábrica e, 
consequentemente, aumentando a capacidade produtiva dos equipamentos.
Possibilita a diversificação da produção para melhor atender a demanda e flexibilidade para a 
produção de pequenos lotes.
Deve ser executado com o equipamento parado.
Exemplo: fixação e remoção de matrizes, limpeza de equipamentos.Setup Interno
Setup Externo
Pode ser executado com o equipamento ligado. 
Exemplo: transporte de matrizes e procura de ferramentas.
91
SMED – Single Minute Exchange of Dies
Como fazer o SMED?
Estudar o 
método atual
Separar 
atividades 
internas das 
externas
Transformar 
atividades 
internas em 
externas
Reduzir e eliminar 
atividades internas
Melhorar 
atividades 
externas
A meta é realizar o setup de um equipamento em um tempo com 
duração de apenas um dígito. (t < 10 minutos) 
92
É o nivelamento da produção. Permite a redução de estoque de produtos acabados e de 
matéria-prima e, consequentemente, de lead time. Aumentando a flexibilidadede resposta para o 
cliente, permitindo a produção mais próxima da demanda real.
O que é Nivelamento ?
Frequência das atividades de produção, qualidade, expedição e transporte devem ser 
sincronizadas com a demanda do cliente.
Sem nivelamento Com nivelamento
93
Heijunka
JIDOKA é uma palavra japonesa que significa Autonomação:
– Significa automação com um toque humano;
– Capacidade de uma máquina operar sem intervenção humana.
É a construção de um sistema de produção capaz de:
– Responder imediatamente às anormalidades da produção;
– Prevenir a repetição das anormalidades da produção;
– Impedir a repetição de anormalidades da produção;
– Separar o trabalho da máquina do trabalho humano.
Focar na detecção de correção!
94
JIDOKA
Autoridade para “Parar a linha”:
– Cada operador deve ter a autoridade para pausar a produção, caso seja necessário, e 
sinalizar qualquer ocorrência de anormalidade;
– Evitar que o defeito seja passado para o próximo processo;
– Evitar extensivo retrabalho, refugo ou devolução do cliente.
Por que a Autonomação?
– As máquinas devem ter a capacidade de detectar, parar e sinalizar a ocorrência de 
anormalidades;
– Quando a anormalidade for detectada, responda imediatamente corrigindo a não 
conformidade.
95
JIDOKA - Autonomação
Utilizado para auxiliar a programação da produção baseado no envio de cartões do cliente para 
o fornecedor de peças. O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual, simples e rápido de 
gestão diária da produção:
 Controla o estoque em processo;
 Dispara a reposição de materiais;
 É um sistema descentralizado;
 Promove a melhoria contínua.
CASO ESTE CARTÃO SEJA ENCONTRADO 
DESACOMPANHADO DO CONTENTOR, 
FAVOR DEVOLVER OU REMETER PARA:
MOTOR R8
OBRIGADO
VERSO
ÂNGULO DIREITO VERMELHO
08/12/16/20
BOMBA MK IV
CONTENTOR 3
ENTREGA HORA/DIA
FORNECEDOR
EMBALAGEM
18407
50
MOTOR (R8)
PEÇA NÚMERO
QUANTIDADE
ENTREGAR A
DESENHO
96
Kanban – Um sinal de puxar
Requisição de Material (RM):
 Qualquer quantidade;
 Qualquer item;
 Qualquer momento;
 Cliente: qualquer processo;
 Fornecedor: Almoxarifado.
Kanban de Pedido Fixo (RM):
 Quantidade fixa;
 Item fixo;
 Quando for consumido;
 Cliente: processo seguinte;
 Fornecedor: processo anterior.
97
Requisição de material x Kanban
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Tema: Observar e Refinar
– Validar os melhoramentos do terceiro dia;
– Verificar o ritmo geral da produção;
– Estabelecer os novos padrões de trabalho;
– Planejar o Dia 5. 
100
4º Dia
As operações Standard, são sequências de trabalho pré-estabelecidos para orientar atividades e 
processos de produção. De acordo com o seguinte ciclo:
Identificar Definir
ImplementarSedimentar
101
Operações Standard
102
Operações Standard
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a forma como a padronização é registrada. Seu objetivo 
é a utilização nas operações da empresa, facilitando a execução e também o treinamento de 
operadores e supervisores.
– Devem ter as informações em linguagem adequada para quem vai utilizá-los;
– Pode conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações corretivas;
– Aprovação formal do responsável pelo processo.
103
Procedimento Operacional Padrão
É um expressão em japonês que significa “à prova de erros”. Utilizado para corrigir erros em um 
processo antes que se transformem em defeitos, atacando a causa raiz dos problemas, evitando:
• Peças defeituosas;
• Montagem com peças erradas;
• Falta de peças;
• Desgaste de ferramentas;
• Quebra de maquinas ou ferramentas;
• Acidentes de trabalho.
104
Poka-Yoke
Usar sabedoria e simplicidade para criar dispositivos que permitam que você faça seu trabalho 
100% livre de defeitos 100% do tempo.
105
Exemplos de Poka-Yoke
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
Tema: Sustentar e Celebrar
- Estabelecer controles visuais;
- Completar todas as tarefas de acordo com os padrões;
- Estabelecer um plano de acompanhamento;
- Completar as métricas pós-Kaizen;
- Apresentar os resultados;
- Comemorar com a equipe.
108
5º Dia
Um dos objetivos principais da gestão visual é destacar problemas, desta forma a gestão e os 
operários conseguem identificar mais facilmente as ocorrências e origem dos problemas. Alguns 
fatores importantes são:
 Informações de qualidade;
 Informações de custos;
 Horários;
 Informações de entregas;
 Tempo de paradas;
 Metas;
 Eficiência Global dos Equipamentos (OEE);
 Atividades dos círculos de qualidade;
 Número de sugestões enviada;
 Padrões.
109
Gestão Visual
Utilizado para mostrar a evolução da produção, comparando o planejado com o efetivado 
apontando as principais ocorrências no processo
Horário Meta Real M. Acum. R. Acum. Observações
08:00 – 09:00 200 187 200 Atraso de 5 min no início da produção200
09:00 – 10:00 200 198 400 385
10:00 – 11:00 150 128 550 Alteração de produto – 12 min513
11:00 – 12:00 200 182 750 Operador 1 trabalhando acima 
do Takt Time
695
Ok
110
Exemplo: Tabela de Produtividade
Deve-se agendar uma data para a apresentação dos resultados para toda a equipe. Essa é uma 
forma de:
– Compartilhamento de aprendizado entre áreas;
– Reconhecimento dos membros pelo trabalho realizado.
É importante a presença da diretoria, como forma de consolidar a filosofia do Kaizen na 
organização e uma oportunidade de interação com os colaboradores.
111
Apresentação dos Resultados
Se o objetivo do Evento Kaizen foi liberar espaço, avalie a possibilidade de cercar esse espaço e 
monitore-o constantemente para que objetos misteriosos não apareçam nesse espaço. Coloque 
um aviso explicando o porquê de ter liberado aquele local;
Quando todos as melhorias tiverem sido implementadas, realize uma sessão de revisão final 
para avaliar os resultados alcançados e pontuar as lições aprendidas para que elas sejam 
aplicadas em outras áreas;
Defina pontos de verificação regulares para assegurar que as melhorias estão sendo 
executadas;
Nunca limitar a aplicação do Kaizen apenas no Evento Kaizen. O Kaizen deve ser realizado de 
forma intrínseca na rotina da empresa.
112
Dicas
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba
Formação de Líderes Kaizen
2
• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia
• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança
3
Formação de Líderes Kaizen
 A implementação do Kaizen facilita as atividades, e aumenta autoestima dos trabalhadores;
 A rapidez na implementação de Kaizen está diretamente ligada a satisfação, pois o trabalhador é 
sensível ao resultado obtido.
Atentem-se à criatividade desordenada. 
Criatividade e disciplina devem caminharpróximos.
115
O papel das pessoas
Os componentes para uma Liderança focada no aprendizado - Modelo Toyota:
 Ter o domínio da Filosofia;
 Ter a compreensão da necessidade de enxergar a situação real;
 Ter a compreensão clara do senso de urgência;
 Ter a capacidade de motivar para o desenvolvimento e o aprendizado;
 Ter a capacidade de desenvolver o senso de inconformismo, buscando sempre a Melhoria 
Contínua (Kaizen).
116
Implantação – Envolvimento da liderança
No caminho Toyota, um líder:
 Consegue ser líder em qualquer organização; 
 Deve estar próximo para mensurar o resultado;
 Sabe que o resultado financeiro vem a partir dos ganhos com o resultado do processo;
 Não pula diretamente para as conclusões, sem antes perguntar o porquê;
 Foca no trabalho e domina os problemas;
 Busca a responsabilidade e une as forças de trabalho.
117
Implantação – Envolvimento da lideranção
IMAI, M. Gemba Kaizen: uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria contínua. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. 404 p. 
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre, Bookman, 2005. 316 p.
ROTONDARO, R. G. (Coord.). Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas, 
2015. 376 p.
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean for dummies. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2012. 408 p.
WERKEMA, M. C. C.. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006. 
v.4. 256 p.
______. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995. 
128 p. 
118
Referências
voitto.com.br
Sem fronteiras para o conhecimento