Artigo de Administração

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Universidade Federal de Santa Maria
Colégio Politécnico da UFSM
Curso de Gestão de Cooperativas
DPADP0220 – Fundamentos da Administração
AS INFLUÊNCIAS DA TEORIA CONTINGENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS: UM ESTUDO DE CASO
Alessandra Karoline Costa Palma
Acadêmica do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Cooperativas
Universidade Federal de Santa Maria/ Colégio Politécnico UFSM
ale.contatoc@gmail.com
 Ana Flávia Corrêa de Castro
Acadêmica do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Cooperativas
Universidade Federal de Santa Maria/Colégio Politécnico UFSM
anacorreacastro6@gmail.com
Elvis Schaurich Dumke
Acadêmico do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Cooperativas
Universidade Federal de Santa Maria/ Colégio Politécnico UFSM
elvisdumke@gmail.com
RESUMO 
As sociedades cooperativas estão constituindo, ao passar dos anos, o maior número de entidades e a teoria é definida como o conjunto de princípios e conhecimentos fundamentais de uma organização. Deste modo, o presente artigo tem como objeto de estudo a Cooperativa Coopercedro de Santa Maria – RS, como ponto principal a avaliação da aplicabilidade da teoria na gestão da cooperativa em questão, além de explorar e descrever a atuação das cooperativas para explicar as implicações da prática do cooperativismo, as principais vantagens que levam os cooperados a se unirem e os desafios encontrados na busca pela efetividade da organização. 
Palavras-chave: Cooperativas; Cooperativismo; Teoria Contingencial; Organização.
INTRODUÇÃO 
	A cooperação sempre esteve presente na natureza. A própria sociedade humana é resultado da cooperação entre os indivíduos, como também na natureza temos animais de mesma ou entre diferentes espécies, trabalhando em união por um objetivo comum. No entanto, Costa (2007) crítica essa interpretação considerando uma confusão do senso comum, especificando o cooperativismo com base nos princípios ideológicos da organização cooperativa. O autor ainda em sua reflexão teórica sobre o cooperativismo afirma que:
(...) não se pode confundir o ato de cooperar com o cooperativismo, pois, enquanto o primeiro pode ser entendido como qualquer ato ou ação de colaborar com outras pessoas em qualquer formação socioeconômica, o segundo só pode ser entendido como um movimento social que procurou, através da associação, fugir de uma opressão social resultante de um determinado período histórico e de um determinado sistema. Costa (2007, p. 4) 
 
	Para os pensadores do cooperativismo, os conflitos sociais entre capital e trabalho foram responsáveis pelas péssimas condições em que viviam a classe operária europeia e dessa forma, teriam no cooperativismo uma maneira de sobreviver ao cenário dos primeiros séculos da revolução industrial, reavendo assim a autonomia sobre o seu trabalho e sobre a construção dos meios de produção. Assim, o conceito do cooperativismo se desenvolveu como alcance da inserção social no sistema, através da superação de suas necessidades pelo esforço coletivo coordenado pelas normas e princípios da organização cooperativa, em busca de um objetivo comum.
	Os socialistas utópicos entre os séculos XVIII e XIX, entre eles: Robert Owen e Charles Fourier, foram os precursores do movimento cooperativista como ferramenta para o desenvolvimento de uma sociedade, ou seja, buscaram aplicar na prática suas teorias. Charles Fourier é considerado um dos pais do cooperativismo, francês de origem burguesa, criou os falanstérios na qual seria uma sociedade utópica onde a população estaria dividida em diversas organizações, sendo cada, uma falange habitada por indivíduos de forma autossuficiente, trocando bens entre si e coordenada por princípios de livre associação e trabalhos coletivos, onde o ser humano pudesse estar livre para seguir seus desejos, com liberdades individuais e de expressão, sem o moralismo e a opressão econômica da sociedade burguesa. E Robert Owen sob influência dos socialistas franceses, principalmente Fourier, reduziu a jornada de trabalho, construiu casas e creches para os operários e criou comércios comunitários que foram a base para as primeiras cooperativas inglesas, acreditando que os precursores da transformação social eram a educação e reformas trabalhistas. (JONAS O. BERTUCCI, apud SINGER, 2002)
	No ano de 1841, grupos de operários protestavam por melhores salários e condições de trabalho na cidade de Rochdale, as greves eram constantes, mas não obtinham sucesso, influenciados principalmente pelas teorias de Owen, 28 tecelões se unem e optam pela ideia que ganhou maior consistência, na qual seria o uso do caixa de 28 libras para a formação de uma cooperativa de consumo. Estabeleceram normas e metas para a organização, e em 21 de dezembro de 1844 fundaram a primeira cooperativa de êxito e influência no mundo, “Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale” no distrito de Lancashire, localizado ao norte de Manchester, na Inglaterra. (BIRCHALL, 1997) 
	Com o capital adquiriram manteiga, açúcar, farinha, farinha de aveia e algumas velas que revendiam aos seus associados pelo preço de custo. Dentro de três meses, eles expandiram sua seleção para incluir chá e tabaco, e logo foram conhecidos por oferecer artigos de alta qualidade a preços acessíveis, acrescenta (BIALOSKORSKI NETO, 2006)
	A grande importância das cooperativas é que elas oferecem um espaço onde todas as pessoas, independentemente de raça, gênero, cultura, contexto social ou circunstância econômica, podem atender suas necessidades. Além disso, contribuem significativamente para cessar a pobreza e promover a bonança num mundo em mudança, ou seja, os valores e virtudes, as tornam cada vez mais reconhecidas pelos consumidores por causa diferenciais que conferem credibilidade e confiabilidade. Isso se relaciona com o que Holyoake (2004) denomina, assim como a estrutura cooperativista é construída em conjunto com seus cooperados, o reconhecimento de sua importância para o desenvolvimento socioeconômico também se dá a partir do envolvimento dos agentes que comunicam entre si as suas ações.
	Entre os principais desafios no cooperativismo estão: a falta da educação cooperativa, falta de cooperação entre as cooperativas, modelos de gestão excessivamente centralizados, informações insuficientes sobre seu ambiente, o que dificulta o planejamento estratégico e o enfrentamento da forte concorrência e a confusão que os gestores da cooperativa fazem ao se portarem como verdadeiros proprietários da cooperativa. Tais problemas refletem-se na má gestão e nos resultados das decisões tomadas de forma precipitada, sem participação e sem informações sobre o mercado gerando prejuízos financeiros e dificultando a coesão entre os cooperados que não veem resultados satisfatórios em seu esforço coletivo (OLIVEIRA, 2009, p.27). 
	Portanto, as cooperativas são organizações, de propriedade de seus cooperados e administradas democraticamente por eles. Mas, se por um lado as cooperativas atuam em um mercado comum a todas as empresas, onde impera a alta competitividade do capitalismo, por outro, elas não poderão agir perante seus cooperados, os verdadeiros donos e usuários responsáveis pela sua constituição e manutenção, com a mesma racionalidade econômica que lhe é exigida no ambiente externo.
	O cooperativismo precisa ser economicamente eficiente sem perder a finalidade social em relação aos associados. Na manutenção dessa dualidade associativa e empresarial, reside um dos maiores desafios do cooperativismo. Do ponto de vista econômico, as cooperativas não têm uma existência autônoma e independente de seus membros, como ocorre nas sociedades de capital (BIALOSKORSKI NETO, 2006).
	As sociedades cooperativas estão constituindo, ao passar dos anos, o maior número de entidades, pois as relações de trabalho estão mudando e mudarão significativamente nos próximos tempos, ou seja, a tradicional relação de emprego está em fase de mudanças. A teoria é definida como o conjunto de princípios e conhecimentos fundamentaisde uma ciência, que gera opiniões a seu respeito; geral tem o sentido de amplitude, de ser comum à maior parte das pessoas envolvidas; já o termo administração é conceituado como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização. O desempenho administrativo é fortemente dependente das habilidades que os administradores devem ter e dos papeis que assumem em função das contingências.
	 De acordo com Katz (1993, p. 33-42), as teorias organizacionais consistem em “habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento em ação que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos operacionais”
	
	Com base nas vantagens e desafios do ambiente cooperativista encontrados na literatura, esta pesquisa visa avaliar se a Teoria Contingencial é aplicada na Cooperativa de Produção e Desenvolvimento Rural dos Agricultores Familiares de Santa Maria RS – COOPERCEDRO na tentativa de compreender seu modelo de gestão, sua forma de organização e como se dá a relação entre o grupo cooperado e o mercado ao qual estão inseridos. 
	Portanto, esta análise poderá servir de parâmetro para auxiliar na tomada de decisões e na melhoria das relações entre os cooperados e a cooperativa, além de que trazer para o centro das discussões as teorias organizacionais, em especial a teoria contingencial, e mostrar como ela pode vir a impactar diretamente a maneira como os indivíduos e empresas atualmente administram e são administradas, podem ser passos decisivos para que se torne ainda mais evidente que o sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas de seus líderes do que de suas habilidades técnicas. 
	Com a finalidade de estabelecer o entendimento apropriado, este artigo propõe-se a estudar o sistema de gestão de uma cooperativa, contextualizado por meio de um estudo de caso. Na seção 2 são fundamentados os elementos intervenientes no sistema de gestão organizacional. Nas seções 3 e 4 são apresentados os procedimentos metodológicos adotados, bem como o diagnóstico organizacional, detalhando as particularidades da organização com relação ao tema proposto. Finalmente, a seção 5 relata as considerações finais do estudo.
	
	
REFERENCIAL TEÓRICO 
	Segundo a definição da Aliança Cooperativa Internacional (1995) “A cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida.”.
	Baseada nessas primeiras concepções e apoiadas pelas associações de organizações, principalmente pela ACI, foram descritos os primeiros princípios gerais do cooperativismo: “A democracia, a adesão livre e voluntária, a neutralidade política e religiosa da empresa, o fomento à educação cooperativista e a intenção de modificar a ordem econômica”. Esse último demonstrava o propósito revolucionário do cooperativismo, mas já não faz parte de seus princípios. Pode-se perceber que tais princípios são fortemente baseados nos socialistas utópicos e pelas ideias dos liberais clássicos: liberdade, igualdade e fraternidade (BIALOSKORSKI NETO, 1998) 
	Para o SESCOOP (2003) “com a evolução e a modernização do cooperativismo e da economia mundial, os princípios cooperativistas foram reestruturados e adaptados à realidade do mundo atual.”. Atualmente são sete os princípios que regem o cooperativismo: adesão livre e voluntária; gestão democrática e livre; participação econômica; autonomia e independência; educação, formação e informação; intercooperação; interesse pela comunidade.
	Schulze (1987:p.50-51) argumenta que devido aos seus princípios doutrinários, a cooperativa assume a dupla função de associação (enquanto reunião de pessoas) e de empresa (enquanto reunião de capital). Por outro lado, os cooperados também assumem o duplo papel de proprietário e usuário. 
	De acordo com Morgan (2006), percebe-se que o mundo está em uma constante fase de mudança, com grandes implicações para todo o campo da organização e da administração, ou seja, dando importância a modernização que estava acontecendo nas organizações e no ambiente externa, a complexidade extensiva do ambiente organizacional e as novas tecnologias adotadas, necessitava-se de um novo modelo do ambiente em substituição aos presentes, que já não preenchiam essa lacuna, as organizações passaram a cobrar soluções urgentes. 
	A Teoria da Contingência surgiu a partir de uma série de pesquisas feitas por Lawrence e Lorsch para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais, mais eficazes e suficientes em diversos tipos de empresas. Essas pesquisas foram contingentes na medida em que procuravam compreender o modo pelo qual as empresas funcionavam diante das condições, além de questionar se os modelos teóricos já conhecidos estavam sendo seguidos. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio. Com a pesquisa foi possível verificar que não há um único e melhor meio de se organizar (BERNARDES, 2008).
	De acordo com Chiaveanato (2003) a teoria possui ênfase no ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura, sendo que esta última passa a ser um dos pilares dessa abordagem. O sistema é aberto, ou seja, com interação entre si e com o ambiente externo. Não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional, uma vez que ambientes e/ou tecnologias distintos requerem diferentes estruturas e funcionamento organizacional para atingir eficazmente os objetivos da organização.
	O autor acrescenta que as características ambientais são variáveis independentes, e as características organizacionais são variáveis dependentes, com a inexistência de uma relação de causa e efeito, passa a existir uma relação funcional do tipo “se - então”, entre elas. Onde “se” representa a variável independente e “então” representa a variável de gestão dependente ou a técnica a ser adotada nessa situação. “Se” os trabalhadores têm fortes necessidades fisiológicas, “então” motivadores financeiros devem ser adotados ou “se” eles tiverem necessidades de ordem mais alta, “então” motivadores não financeiros devem ser adotados. 
	Vale ressaltar que, nos seus princípios tudo é relativo, tudo depende, ou seja, existe uma relação entre os fatores (externos) e a gestão de uma organização (interno), essa relação contempla um dos principais objetivos da teoria que seria conhecer e estudar os fatores internos e externos da organização, conhecidos como fatores contingenciais, que podem afetar a estrutura organizacional e, também, medir o nível de adequação estrutural das organizações.
	Os principais objetivos são conhecer e estudar os fatores internos (gestão de uma cooperativa) e externos da organização, conhecidos como fatores contingenciais, que podem afetar a estrutura organizacional e, também, medir o nível de adequação estrutural das organizações. Sobre a estrutura organizacional e os fatores contingenciais, Donaldson (2007, p. 104) estabelece que “não há uma estrutura organizacional única para todas as organizações e que há diversos fatores contingenciais que a impactam: estratégia, tamanho, incerteza com relação a tarefa e tecnologia”.
Figura 1: Principais Características da Teoria Contingencial 
	À medida que a empresa se desenvolve, a estrutura funcional deixa de responder às demandas de controlabilidade cada vez mais complexas, então a organização precisa aderir a uma estrutura multidivisional. Esse tipo de estrutura faz com que a organização obtenha respostas mais rápidas às distintas demandas à medida que segue trabalhando para expandir a previsibilidade através da comunicação de procedimentos e rotinas. Segundo Donaldson (2007, p. 114) “o funcionalismo adaptativo, o modelo da adequação da contingência e o método comparativo constituem o coração do paradigma da teoria da contingência estrutural”.
A figura 2 trazum resumo dos principais autores e as contribuições para a formação do paradigma da teoria da contingência. Entretanto, cabe ressaltar que o objetivo do quadro é apenas destacar os autores e suas contribuições referentes ao período inicial e que estruturaram a teoria, ou seja, o quadro 1 não pretende esgotar os trabalhos sobre o tema.
Figura 2: Resumo dos Principais autores e suas contribuições para origem da Teoria
Fonte: Donaldson (2007)
 
	Chiavenato (1993) assegura que “a mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que provocam maior impacto sobre a organização”. Major e Vieira (2009) identificam “aspectos como a dimensão da organização, a sua estrutura e as características da sua tecnologia ou da sua envolvente, como variáveis importantes que afetam a organização”. Outros autores como Guerreiro, Pereira e Rezende (2006) apontam, “de igual modo, as mesmas variáveis como estatisticamente relevantes”. No entanto, Chiavenato (1993) aponta, “além da tecnologia e do ambiente, fatores como as tarefas, a estrutura organizacional e as pessoas, são relevantes no impacto sobre as características organizacionais."
 TECNOLOGIA
 TAREFAS AMBIENTE
 ORGANIZAÇÃO
 ESTRUTURA
 ORGANIZACIONAL PESSOAS
ASPECTOS METODOLÓGICOS
	Os aspectos metodológicos conduzem a orientação para verificar os resultados do problema de pesquisa. De maneira a gerar o desenvolvimento do presente trabalho, verificando quais características da teoria contingencial fazem parte da gestão da Cooperativa de Produção e Desenvolvimento Rural dos Agricultores Familiares de Santa Maria RS – Coopercedro. 
	Dando sequência a essa proposta, conceitua-se essa pesquisa do tipo qualitativo, pela razão que busca avaliar se a teoria contingencial é aplicada na gestão em particular, considerando as implicações que as características podem causar. Triviños (1987, p. 128-130) informa que “a pesquisa qualitativa é descritiva e tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave”.
	A respeito do mecanismo de investigação utilizado, foi o estudo de caso, baseado na pesquisa das características específicas da cooperativa em questão. Fonseca (2002, p.33) apresenta que “esse mecanismo de investigação visa conhecer em profundidade o como e por que de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico”.
	Outros trabalhos citam diferentes conceitos, variando principalmente em função do princípio considerado. Yin (2005) coloca que o estudo de caso pode ser uma pesquisa empírica que busca pesquisar fenômenos contemporâneos, principalmente quando não existe uma coesão entre o fenômeno e o contexto. Gil (2006) argumenta que o estudo de caso busca pesquisar diferentes propósitos, tais como: estudar situações da vida real, fazer a descrição da conjuntura do contexto em que está sendo feita a investigação e esclarecer as variáveis causais de determinado fenômeno em situações que não é possível fazer uso de levantamentos. Yin (2005) ainda acrescenta que o estudo de caso contempla as seguintes etapas da pesquisa: as questões do estudo, encontrando as perguntas para as respostas; as hipóteses valem ressaltar que nem em todos os estudos de casos existem hipóteses; as unidades de análises, escolhendo as que serão usadas no estudo, como por exemplo, pessoas, empresas e a lógica que une os dados às proposições e critérios para interpretar as constatações. 
	Sobre à organização alvo desse estudo, pode-se observar que a Cooperativa de Produção e Desenvolvimento Rural dos Agricultores Rurais de Santa Maria Rs – COOPERCEDRO, foi fundada em 28 de Junho de 2006, “com o objetivo de organizar a comercialização da produção dos agricultores familiares de Santa Maria, podendo assim acessar mercados maiores, com o intuito de conseguir maiores valores de comercialização com preços mais atrativos para os seus associados.”
	O presente estudo realizou uma coleta de dados na cooperativa Coopercedro, a fim de identificar a aplicabilidade da teoria contingencial. Utilizou-se a coleta por meio de entrevista pessoal, com uma maior abrangência do assunto e questionário fechado com perguntas estruturadas. Todos os materiais abordados na coleta foram preparados com sustentação nos aspectos contingenciais abordados segundo as classificações de Morgan (2007), Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1967), Donaldson (1998) e Chiavenato (2004). Por esse motivo, foi entrevistado o presidente da organização, a entrevista obteve duração aproximada de uma hora e dez minutos, gravada no dia 27 de maio de 2019 e analisada. Isso se esclarece por fazer parte do nível estratégico da cooperativa, além de ser responsável maior pela administração geral da organização e pelo desenvolvimento dos objetivos, possui amplo conhecimento do sistema organizacional. Desse modo, o restante do conselho administrativo junto ao conselho fiscal da cooperativa foram alvos do questionário fechado.
	Sendo assim, foi estruturado um roteiro segmentado em torno de cinco variáveis chave: ambiente, estratégia, gestão, tecnologia e estrutura. Ressalta-se que a escolha pela estratégia, apesar de estar sendo analisada em uma das variáveis, está inter-relacionada com todas as variáveis do estudo. Para cada uma destas variáveis contingenciais, foram destacadas questões acerca de pontos críticos, como sumarizado na Tabela 1.
Tabela 1 - Estrutura base do roteiro da entrevista
	Variáveis
	N°
	Perguntas Chave
	
	1
	Possui ênfase no ambiente?
	
	2
	Que mudanças estão ocorrendo na economia, na tecnologia, no mercado, nas relações de trabalho e nas dimensões sociopolíticas?
	AMBIENTE
	3
	É simples e estável ou complexo e turbulento?
	
	4
	Tudo que ocorre externamente no ambiente influencia internamente no que ocorre na organização?
	
	5
	É fácil perceber as interconexões entre os vários elementos do ambiente?
	
	1
	É objetivo da empresa adotar uma ante estratégia, simplesmente reagindo a qualquer mudança que surja?
	
	2
	A cooperativa analisa minuciosamente o ambiente para identificar novas ameaças e oportunidades?
	ESTRATÉGIA
	3
	Qual é a postura da cooperativa diante do ambiente, competitiva ou colaborativa?
	
	4
	A empresa adota uma postura inovadora e proativa, procurando constantemente novas oportunidades e avaliando as atividades existentes?
	
	5
	Como lidar com a pressão competitiva?
	
	1
	Qual o peso que a concorrência do mercado impacta na gestão da cooperativa?
	
	2
	É uma identificação do tipo “eu estou aqui por dinheiro”, ou as pessoas estão procurando envolvimento?
	GESTÃO
	3
	Quais são as orientações que as pessoas trazem para o seu trabalho?
	
	4
	Quais são os reais valores e crenças que modelam os padrões da cultura e subculturas empresariais?
	
	5
	É a filosofia dominante autoritária que enfatiza a responsabilidade e o controle ou ela é mais democrática, promissora da iniciativa e do empreendimento?
	
	1
	Possui ênfase na tecnologia?
	
	2
	Que escolhas tecnológicas enfrenta a empresa? Pode ela substituir sistemas rígidos por formas flexíveis?
	TECNOLOGIA
	3
	A tecnologia enrijece operações ou ela é flexível e tem limites abertos?
	
	4
	É considerada um fator preponderante e dominante?
	
	5
	A cooperativa adapta-se a todas as inovações tecnológicas para não perder a competitividade?
	
	1
	Os objetivos da Organização definem a estrutura da organização?
	ESTRUTURA
	2
	A incerteza impacta na forma como a organização está estruturada?
	
	3
	Como pode ser definida a estrutura da organização quanto ao porte?
Fonte: Adaptado de Morgan (2007), Lawrense e Lorsch (1967), Burns e Stalker (1961), Donaldson (1998) e Chiavenato (2004).
	
	A partir dos dados obtidos, a análise dos resultados promoveua compreensão do sistema de gestão da cooperativa. Conforme Gill (1999), as análises possuem como principal objetivo, organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação, ou seja, permite ao pesquisador o estabelecimento das conclusões a partir dos dados recolhidos. Portanto, obteve-se o resultado de que a Cooperativa Coopercedro possui ênfase no ambiente, mas não na tecnologia, e considera as mudanças essenciais mas nem todas as vezes eficazes.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 
4.1 Apresentação da Cooperativa
	Como objeto de estudo e organização-alvo, pôde-se observar que a Cooperativa de Produção e Desenvolvimento Rural dos Agricultores Rurais de Santa Maria RS – COOPERCEDRO, fundada em 28 de junho de 2006, com 35 associados, surgiu pela necessidade de ter um instrumento de organização da produção dos agricultores familiares, para acessar as políticas públicas criadas pelo governo federal, principalmente o PAA e o Território da Cidadania.	 
	Com essa visão de oportunidade, o poder público desafiou um grupo de agricultores a pensar em uma organização cooperativa, a qual daria apoio através da disponibilidade de veículo, telefone, sala para um pequeno escritório e de pessoal, até que a organização conseguisse ter autonomia. Neste período, os mercados compradores de Santa Maria (redes de mercados) se organizavam para realizar suas compras, e os agricultores, sozinhos, não davam mais conta de acessar estes espaços de comercialização, salvo os mais estruturados. 
	Também, surgia a necessidade de os agricultores terem uma representação nos espaços de debate na cidade, como conselhos, território da cidadania, instituições de ensino, governos (municipal, estadual e federal), outras esferas de discussão regional. Assim, para oportunizar maior participação dos pequenos agricultores, a cooperativa foi pensada em núcleos, de forma que houvesse pelo menos um núcleo em cada distrito. Então, foram feitas diversas reuniões nos distritos, com a finalidade de capacitar os agricultores associados no cooperativismo, para que pudéssemos constituir uma organização com solidez e comprometimento. 
	Atualmente, a cooperativa atua nos municípios de: Santa Maria, Venâncio Aires, Agudo, Dona Francisca, Faxinal do Soturno, Paraíso do Sul e Cachoeira do sul, com um total de 148 associados (113 com DAP-Declaração de Aptidão ao Pronaf), pequenos agricultores com propriedades diversificadas. 
	Dispõe de uma diversidade expressiva de produtos para comercialização, tais como: alface crespa, aipim com casca e descascado, arroz tipo 1, banana, batata doce, bergamota, beterraba, brócolis, cebola, cenoura, cheiro verde, cortes de frango, couve folha, espinafre, feijão preto, laranja valência, laticínios, massa caseira, maçã, moranga, morango, repolho, suco de uva, tomate, entre outros. 
	Seu quadro de funcionários: Composto por 2 (dois) funcionários na área administrativa e 1 (um) trabalhador na área operacional – 2 (dois) trabalhadores para logística e separação de produtos e 1 (um) técnico agrícola para assistência técnica aos associados.
	Sua estrutura: Não possui estruturas físicas de armazenamento e beneficiamento próprias. O prédio administrativo é cedido pela Prefeitura de Santa Maria e o centro de distribuição dos produtos é alugado. Possui máquinas e equipamentos para recebimento, conservação da produção dos associados, e veículos para distribuição logística do produto às entidades clientes. 
	Mercado: A cooperativa comercializa prioritariamente para os mercados institucionais: Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE), Programa de Aquisição de Alimentos/ doação simultânea (PAA), Restaurante Universitário da UFSM (RU) e Exércitos. Além de atuar com mercados de massa.
	Obtém parcerias com: Prefeitura Municipal de Santa Maria: permissão de uso do prédio na Praça Saturnino de Brito, sede do Escritório e ponto de venda ao consumidor; Cooperativa de Ivorá – COOPIVORA, para o beneficiamento e embalagem do feijão; Colégio Politécnico da UFSM; Emalter; Cresol; Parceria com a Eline Dotto Vieiro , para o beneficiamento e embalagem do arroz Vieiro; IRGA - Instituto Rio Grandense do Arroz e UNICENTRAL – Centro de Cooperativas da Agricultura Familiar.
	A cooperativa ainda possui três projetos, primeiro PNAE (Programa Nacional de Alimentação Escolar), onde temos o PNAE Estadual: beneficiários, alunos das escolas estaduais do município de Santa Maria e Região (Dilermando de Aguiar, Itaara, Julio de Castilho, Quevedos, Jaguari São Pedro do Sul e Toropi), PNAE Municipal: beneficiários, alunos das escolas municipais do município de Santa Maria e PNAE São Vicente do Sul: beneficiário, alunos do Instituto de São Vicente do Sul; segundo PAA (Programa de Aquisição de Alimentos Modalidade Compra Institucional) com RCC – 1° Regimento de Carros de Combate e o Agrupamento de Apoio de Santa Maria (GAP); terceiro e último o Projeto junto ao Badesul (Banco de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul) , com recurso BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para Financiamento da Pick-up Utilitário, Contêiner de Refrigeração e Congelamento, Descascador de Aipim e de Batata, Desidratador, Freezers, e Balanças.
4.2 Análise dos resultados 
	Nesse intem permite-se a evidenciação dos resultados da entrevista realizada com o presidente da cooperativa, por meio da qual se buscou identificar quais as variáveis contingenciais utilizadas na organização, sob o ponto de vista da gestão. Quanto ao Ambiente, os aspectos evidenciados pela cooperativa podem ser verificados na tabela 2. 
Tabela 2 - Variável Ambiente
	Variáveis
	N°
	Respostas evidenciadas
	
	1
	Possui total ênfase no ambiente
	
	
2
	Diversas mudanças estão ocorrendo a todo momento na economia, na tecnologia, no mercado, nas relações de trabalho e nas dimensões sociopolíticas, mas a empresa busca estar o tempo todo antenada em tais mudanças com o objetivo de se preparar para enfrentá-las.
	AMBIENTE
	3
	O ambiente é complexo e turbulento em virtude da concorrência, e da constante inovação no ramo tecnológico.
	
	4
	Influência, pois, a cooperativa depende desse ambiente, principalmente quando vai além do ambiente geral e o problema recai no solo.
	
	
5
	As interconexões podem ser percebidas com certa facilidade, pode-se elencar a forte concorrência, as instituições governamentais, as instituições de fomento, os possíveis usuários interessados e as estratégias de aquisições de novas ideias oriundas de grandes empresas do mercado.
Fonte: Dados fornecidos pelo presidente e pelos conselhos da cooperativa
	Percebeu-se que as características como complexo, interconexões, mudanças e estratégia revelam como a cooperativa compreende e lida com os desafios apontados pelo ambiente. Pôde-se constatar que existe uma influência da política na estratégia da organização, uma vez que envolvido nas operações da empresa é um aspecto essencial na visão do gestor, e apesar de não ser abordado pelos autores da teoria contingencial, merece destaque, pois, a cooperativa trabalha com políticas públicas e órgãos federais, estaduais e municipais. Além de que, um dos grandes problemas destacados pelo presidente é que não existe envolvimento dos cooperados com a cooperativa e o produtor acha que está concorrendo com outros cooperados, existe uma resistência da parte desses. Dessa forma, dependendo de onde a empresa venha a ser instalada, os custos podem variar consideravelmente. As alterações ambientais fazem com que surjam novas possibilidades estratégicas (expansão do volume, novos tipos de função, novos tipos de produto, crescimento mediante a dispersão geográfica) (CHANDLER, 1962). Vale ressaltar que a cooperativa trabalha com a organização das diferenças dos solos, ou seja, na separação de cada produto para ver qual está mais apropriado a cada solo.
Tabela 3 - Variável Estratégia 
	Variáveis
	N°
	Respostas evidenciadas
	
	1
	A cooperativa adora uma estratégia proativa procurando se adequar a qualquer mudançaque surja visando sempre buscar novas ações e alternativas para continuar no mercado.
	
	
2
	Sim, a empresa através da sua gestão, está sempre em contato com o ambiente e está
sempre muito atenta às ameaças e oportunidades apresentadas. Com relação às ameaças, a cooperativa costuma buscar um caminho alternativo para lidar com essas questões.
	
ESTRATÉGIA
	
3
	A postura diante do ambiente é colaborativa e competitiva, uma vez que a empresa pensa em inovação como uma maneira diferente de ver o dia a dia mas são inovações pequenas; mantendo sempre o foco no objetivo que deseja alcançar; pensando em fazer negócios que possam atender às necessidades sociais e não apenas aos próprios interesses do empreendedor. Também é competitiva, pois as soluções que a empresa desenvolve, podem ser desenvolvidas por outras empresas, dessa forma a empresa busca estar sempre a frente das demais, ou se não, lado a lado.
	
	
4
	Sim, a empresa busca uma postura inovadora e proativa, defendendo a postura de insistência em uma ideia que de fato a pessoa acredite, mesmo com as dificuldades encontradas. Com relação a novas oportunidades, por meio da avaliação de soluções já existentes, a empresa está sempre buscando novas soluções que possam atender usuários que não tenham acesso a produtos que atendam às suas necessidades, seja elas quais forem.
	
	5
	A cooperativa enfrenta dificuldades em relação a competitividade, pois além de ter que estar sempre pensando no seu desenvolvimento para não sair perdendo, os produtores competem entre si.
Fonte: Dados fornecidos pelo presidente e pelos conselhos da cooperativa
	O Quadro 3 evidencia que aspectos como proatividade, defesa de um nicho particular, atenção às ameaças e oportunidades, colaboração e competitividade foram pontos centrais destacados nas respostas concedidas pelo presidente. 
	A cooperativa mantém como estratégia a redução de processos burocráticos, e em relação a estar sempre atenta as novas tecnologias para não sair perdendo, a cooperativa não foca em muitas inovações, e as que acontecem são poucas, pois, seu foco não é no ambiente em si. Sua última inovação tecnológica foi a compra de uma máquina para melhorar o plantio, a organização utiliza uma orientação a todos os produtos, então só há mudança na questão do produto. 
	Assim como aspectos que favoreçam a competitividade através da oportunidade de lançar novos produtos que revolucionem o mercado como pressupõe a estratégia genérica de enfoque proposta por Porter (1986). O Quadro 4 apresenta as respostas evidenciadas com relação a variável Tecnologia.
Tabela 4 - Variável Tecnologia
	Evidências
	N° 
	Respostas evidenciadas
	
	1
	A cooperativa não possui ênfase na tecnologia, sua ênfase é no ambiente.
	
	2
	A cooperativa procura soluções que não tenham um ciclo de vida muito curto ou que
cheguem ao obsoletismo muito rápido, ela busca soluções que tenham um forte apelo e provoquem visibilidade da empresa no mercado, de forma que a solução seja acessível ao principal usuário nela interessado.
	TECNOLOGIA
	3
	A tecnologia é flexível e tem limites abertos, permitindo contribuições por parte dos colaboradores da empresa e por parte das demandas dos clientes. 
	
	4
	Sim, a organização acredita que a tecnologia é um fato de alta predominância. Já que atualmente, ela é o meio mais acessível e indicado de se fazer e conseguir coisas.
	
	5
	A cooperativa não se adapta a todas as inovações tecnológicas, pois seu foco não é esse, mas também não perde por isso.
Fonte: Dados fornecidos pelo presidente e pelos conselhos da cooperativa
	Em relação à Tecnologia, um dos focos deste estudo, a forma de lidar com diversos aspectos a ela relacionados apresenta-se como não tão essencial para a sobrevivência do negócio. Para a cooperativa, a tecnologia permite que haja soluções que possam ser padronizadas e produzidas em escala, flexibilidade, ciclo de vida longo, fuga do obsoletismo e forte apelo ao mercado, mas não é seu principal objeto de negócio. Portanto, pode-se constatar que a variável Tecnologia não está relacionada com a estratégia da empresa, ela possui tecnologias inovadoras, até porque isso satisfaz as necessidades dos clientes, mas não chega a ser considerada essencial. Em certos casos é considerada um obstáculo. Acabando com a linha de pensamento que foi proposta por Porter (1986) na qual estabelece-se uma estratégia de diferenciação de produtos visando produzir produtos de melhor qualidade que procurem atender ao nicho específico de mercado atendendo também a estratégia de enfoque. De forma a continuar com a análise, a tabela 5 se trata da variável Gestão.
Tabela 5 - Variável Gestão
	Variáveis
	N°
	Respostas evidenciadas
	
	1
	O peso que a concorrência de mercado impacta na gestão da cooperativa é proporcionalmente relativa, já que como exposto antes, a cooperativa não possui foco total nas inovações tecnológicas. 
	
	2
	A empresa não possui interesse por colaboradores que se limitam a cumprir apenas as atribuições elencadas, gosta de posturas que busquem agregar valor à empresa e aos produtos, oferecendo sugestões de melhoria. Dessa forma, as pessoas que estão na cooperativa estão procurando por desafios e melhorias sociais.
	GESTÃO
	3
	A empresa busca passar aos funcionários que os objetivos a serem alcançados pertencem a todos, procurando alinhar os objetivos. Dessa forma, os colaboradores trabalham com o intuito de alcançar os objetivos da cooperativa bem como, os seus objetivos individuais também. 
	
	4
	A empresa orienta a equipe a sempre pensar no que é bom para o cliente. A cultura é sempre voltada para melhor atendê-lo.
	
	5
	A empresa apresenta características da organização orgânica e possui uma filosofia mais democrática, encoraja a iniciativa de seus colaboradores para contribuir com os objetivos da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pelo presidente e pelos conselhos da cooperativa
	Pode-se destacar no quadro 5 quais orientações as pessoas levam para o trabalho, qual a visão ideal que um colaborador deve ter para contribuir com o desenvolvimento da organização, valores e crenças, a filosofia propagada dentro do ambiente de trabalho e os enfoques por ela ressaltados. Considerou-se a variável contingencial da estrutura organizacional, evidenciada na teoria da contingência por Burns e Stalker (1961) e Lawrence e Lorsch (1967), a qual trata de separar as organizações entre mecânicas e orgânicas. Portanto, mais uma vez, reafirma-se nesse quesito a estratégia da empresa em não manter processos burocráticos que dificultem a continuidade, lucratividade e eficiência do negócio. O quadro 6 apresenta o que ficou evidenciado nos termos da variável Estrutura.
Tabela 6 - Variável Estrutura
	Variáveis
	N°
	Respostas evidenciadas
	
	1
	Não, pois a estrutura da organização é definida com base em um conjunto de maiores fatores.
	ESTRUTURA
	2
	Sim, a incerteza tem impacto na estrutura da organização, uma vez que diferentes rumos
podem levar a diferentes estruturas.
	
	3
	A organização se enquadra em pequeno porte.
Fonte: Dados fornecidos pelo presidente e pelos conselhos da cooperativa
	Quanto à estrutura da organização, o presidente da empresa relatou que a organização segue uma estrutura orgânica, pois está condicionada a mudança em virtude de problemas constantes e necessidade de ações imprevistas, alinhando-se, dessa forma, com Burns e Stalker (1961). A empresa se enquadra na categoria de pequeno porte e a incerteza é ressaltada como fator que promove um impacto importante na empresa. A incerteza impacta a estratégia no sentido que cria uma necessidade da empresa se manter atenta ao mercado que atua, uma vez que a concorrência observada nas variáveis Ambiente e Tecnologia é fator suficiente para prejudicar o desempenho do negócio. A pesquisa corrobora a afirmação de Donaldson (1998) de que a estrutura ótima varia de acordo com fatores como a estratégia da organização, seu tamanho e tecnologia. 
	Os pontos mais relevantes, destacados pelo presidente da cooperativa, são: mudança bem vista, apesarde não ocorrerem a todo momento, até mesmo em relação a baixa rotatividade dos membros dos conselhos administrativos e fiscais; a falta de uso do 6° princípio do cooperativismo “intercooperação” dos produtores; não possui dependência ao técnico; a cooperativa é afetada diretamente com o ambiente externo; tecnologia mediadora ao cliente e o ponto principal que é a ênfase no ambiente. O estudo corrobora com o estudo de Major e Vieira (2009) que identificaram que os aspectos como a dimensão da organização e a sua estrutura são variáveis muito importantes e que podem afetar a organização de forma a causar impacto nos associados, produtores e funcionários. E com o estudo de Souza (2006), ao concordar que uma vez que a inovação é aspecto chave para impulsionar o negócio visando atenuar a atuação da concorrência.
	
 
CONCLUSÃO 
	As sociedades cooperativas estão crescendo cada vez mais, ao passar dos anos, o número de entidades desde a criação da primeira cooperativa é enorme, pois as relações de trabalho estão mudando e mudarão ainda mais nos próximos tempos, ou seja, a tradicional relação de emprego está em fase de mudanças. 
	Com isso, é essencial que para o bom desempenho das atividades de cada cooperativa, as pessoas adotem um sistema de administração. Nesse sentindo, este trabalho buscou verificar no sistema de gestão da organização, se as principais características da teoria contingencial estariam sendo aplicadas na Cooperativa COOPERCEDRO, contendo como embasamento autores como Chiavenato (2004), Souza (2006), Major e Vieira (2009), Donaldson (1998), Morgan (2007), Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1967),
	A partir das análises realizadas, pode-se perceber que, no caso estudado, a influência da concorrência é um fator principal, que pertence a variável ambiente também aparece evidenciada nas outras variáveis elencadas. A variável tecnologia também foi evidenciada, mas como uma pequena contingência a sobrevivência do negócio. É possível perceber a interação entre a variável ambiente e a variável tecnologia no ramo onde a empresa está inserida o que impacta conjuntamente a estratégia da empresa. A maior concorrência vem da parte dos produtores, por competirem entre si. Mas que também a Política atrapalha de forma significativa o decorrer das atividades. 
	De maneira geral, a cooperativa utiliza os elementos de mudança na procura de minimizar ou acabar de vez com algum tipo de dificuldade ao processo de evolução da cooperativa, orientando e capacitando os colaboradores, além de prezar pela validação dos resultados. Utilizam muito os princípios como meios de explicação e a mídia para dar maior sustentação e valorização para a cooperativa e na maneira que eles tentam mostrar para as pessoas que o cooperativismo, a intercooperação é apenas um meio de acabar com as diversidades sociais e econômicas, não para gerar competitividade. 
	Com relação aos objetivos específicos do trabalho, constatou-se a partir da análise das variáveis elencadas (Ambiente, Estratégia, Tecnologia, Gestão e Estrutura) de acordo com a formulação da Teoria Contingencial que a cooperativa possui ênfase apenas no ambiente, deixando de lado a ênfase na tecnologia pelo simples fato de que para produção de seus produtos não é necessário adequar-se a todas inovações tecnológicas, mas possuem maquinário inovado e entendem que é necessário, pois, atualmente as inovações vem sendo motivo de desemprego.
	Portanto, essa análise serviu também de parâmetro para auxiliar na tomada de decisões e na melhoria das relações entre os cooperados e a cooperativa, além de que trazer para o centro das discussões as teorias organizacionais, em especial a teoria contingencial, e mostrar como ela pode vir a impactar diretamente a maneira como os indivíduos e empresas atualmente administram e são administradas, podem ser passos decisivos para que se torne ainda mais evidente que o sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas de seus líderes do que de suas habilidades técnicas
	Fato que traz um caminho de crescimento, diferenciação, e inovação para o mercado brasileiro. Dessa forma, novos nichos de mercado poderão ser formados e atendidos, promovendo o desenvolvimento econômico do país. O estudo realizado contribui para ampliar o conhecimento de como variáveis contingenciais impactam e estão relacionadas com a estratégia de uma empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BIRCHALL, J. The International co-operative movement. Manchester and New York, 1997
CHIAVANETO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração (Volumes 1 e 2). Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
COOPERCEDRO. “Agricultura familiar: Produtos que alimentam e mãos que cooperam para um mundo mais humano”. Disponível em: https://coopercedro.wixsite.com/home
COSTA, Luciano de Souza. O cooperativismo: Uma breve discussão teórica. 
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KATZ, R. Skills of an effective administrator. Harvard Busines, 1955.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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SOUSA, M. A. B.; BEUREN, I. M. Expectativas percebidas pelos empreendedores no processo de incubação. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional – Gestão.Org, v. 10, n. 1, p. 01-27, 2012.