Logistica Empresarial I - Trabalho

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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS 
 
 
ADAPTAÇÃO DE LOGISTICA EMPRESARIAL I 
 
 
Orientador: Edson Gimenez 
Acadêmico: Gabrielle Cavalcante Palmeira - 17741432 
Curso Acadêmico: Administração 
 
 
 
Salto/2019 
CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCINIO 
 
Sumário 
1 Logística e suas Funções .............................................................................................................. 3 
1.1 A Concepção da Logística na Empresa Moderna .............................................................. 3 
1.2 A Cadeia de Valor e a Logística ............................................................................................ 5 
1.3 Elementos da Cadeia de Suprimentos ................................................................................. 7 
1.3.1 Planejamento .................................................................................................................... 7 
1.3.2 Compras ............................................................................................................................ 8 
1.3.3 Produção ........................................................................................................................... 8 
1.3.4 Distribuição ........................................................................................................................ 9 
1.4 Vantagem Competitiva e Cadeia de Valor ........................................................................ 10 
2 Distribuição Física e Administração de Materiais .................................................................... 11 
2.1 Níveis de Administração ....................................................................................................... 11 
2.2 Compensação de Custos ..................................................................................................... 11 
2.3 Custos Logísticos .................................................................................................................. 13 
2.4 Relacionamento com Marketing e Produção .................................................................... 14 
3 Serviços Logísticos e Produtos .................................................................................................. 16 
3.1 Nível de Serviço Logístico – Relação Custo e Serviço ................................................... 16 
3.1.1 A importância do serviço logístico ............................................................................... 16 
3.2 Ciclo do Pedido ...................................................................................................................... 16 
3.3 Produto Logístico – Ciclo de Vida e Características ........................................................ 18 
3.3.1 O Produto Logístico ....................................................................................................... 18 
3.3.2 Produtos têm Ciclo de Vida .......................................................................................... 19 
3.4 Formação do Preço – Critérios Geográficos ..................................................................... 19 
4 Programação da Produção e Processamento de Pedidos .................................................... 20 
4.1 Métodos de Programação da Produção ............................................................................ 20 
4.2 Método da Programação Agregada.................................................................................... 22 
4.3 Entrada e Processamento de Pedidos ............................................................................... 25 
4.4 Formação de Lotes ............................................................................................................... 25 
Referências ....................................................................................................................................... 27 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCINIO 
 
1 Logística e suas Funções 
1.1 A Concepção da Logística na Empresa Moderna 
A logística é um sistema que organiza o fluxo de informações, materiais e 
pessoas, com o propósito de atingir um objetivo com agilidade. A 
logística empresarial engloba todos os procedimentos de mercadorias e o 
deslocamento de informações. Contudo, para que isso aconteça com eficiência 
o gerenciamento deve acontecer de modo integrado. O aprimoramento de cada 
uma das etapas do fluxo é muito importante para o desenvolvimento de todo o 
sistema. Somente assim é possível garantir excelência 
no gerenciamento empresarial. 
A logística empresarial trabalha um conjunto de estratégias utilizadas para 
conduzir as organizações empresariais, de forma ágil e eficaz, sempre exigindo 
excelência no gerenciamento das seguintes etapas: 
• Estar atento às informações; 
• Gestão de estoques; 
• Armazenagem; 
• Gestão de compras; 
• Transportes; 
• Estratégia financeira; 
• Conhecer o fluxo de armazenagem de materiais durante a produção; 
• Saber a quantidade de produtos acabados. 
A logística empresarial trata, portanto, do processo de planejar, 
implementar e controlar de forma eficiente e eficaz o fluxo de informações. É um 
procedimento integrado para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos 
de forma racionalizada, que vista pelo ângulo empresarial significa 
o planejamento, gestão e a execução de um processo de controle de todas as 
atividades ligadas à aquisição de materiais na qualidade e quantidade 
desejadas, no tempo preciso e com o um preço viável para formar o estoque. 
 
https://portogente.com.br/noticias/opiniao/93069-logistica-empresarial-para-o-bom-planejamento-estrategico
https://portogente.com.br/portopedia/73328-gerenciamento-da-cadeia-logistica
https://portogente.com.br/portopedia/75334-gestao-de-estoque-agregado
https://portogente.com.br/portopedia/72994-logistica-empresarial-e-o-profissional-em-logistica
https://portogente.com.br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-da-producao
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Existem postos-chaves para a execução do sistema logístico integrado, sendo 
eles: 
 
• Logística empresarial integrada: nada mais é que o setor responsável por 
quatro atividades básicas e importantes para qualquer empresa/fabrica: 
aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. O 
planejamento logístico empresarial é, portanto, feito com o objetivo de 
obter a maior eficiência possível no que diz respeito a tais atividades; 
• Controle de estoque: constitui-se em ter disponível o produto para suprir 
a sua demanda, assim não havendo falhas com os clientes; 
• Gerenciamento de transporte: é uma etapa essencial para que o produto 
chegue em segurança, de forma rápida e nas melhores condições, 
entregando nas lojas ou diretamente ao cliente. 
• Gestão de informação: a gestão da informação dentro de uma 
empresa/fábrica agrega muito valor ao produto através de supervisão e 
divulgação de toda informação precisa, interna e externamente. Assim 
dispondo de um serviço ágil no processo de produção, como a compra e 
o deslocamento do produto. 
• Buscando utilizar estes princípios primários, o gerente de logística garante 
uma base adequada para executar com precisão as etapas de comprar, 
receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o 
serviço/produto certo, na hora certa, no lugar certo, pelo menor custo 
possível. 
O mercado atual em que vivemos com a competitividade em alta, rápida e 
exigente mostra urgência em explicar o objetivo da logística usando o termo 
integração, com o propósito de integrar todos os fatores que desenvolvem a 
gestão da cadeia. 
Distribuição, transporte, armazenamento, estoque e verificação de pedidos 
em um processo de planejamento, implementação e controle devem buscar 
https://portogente.com.br/portopedia/75334-gestao-de-estoque-agregado
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resultados eficazes entre as operaçõeslogísticas e são etapas importantes que 
devem ser bem desenvolvidas. 
Embora as atividades que envolvem a logística serem praticadas há muito 
tempo, o conceito de logística empresarial como função integrada de uma 
empresa é um conceito recente. A inovação da integração refere se ao ato de 
planejar e coordenar os processos que implementam o caminho pelo qual o 
produto passa até chegar ao cliente final, tendo sempre como objetivo a 
otimização total, assim garantindo maior rentabilidade para a empresa como um 
todo. 
No mercado econômico existem variações que preocupam os acionistas, que 
precisam ter cada vez mais cautela diante do sistema logístico de seus produtos 
e serviços. Deste modo, é de encargo da logística empresarial utilizar inúmeras 
técnicas estratégicas para atender ao mercado. 
Para desfrutar dos benefícios da logística empresarial, é preciso ter foco nos 
elementos básicos, investir em tudo que puder ao máximo para assim tornar 
todas as etapas eficazes. 
1.2 A Cadeia de Valor e a Logística 
Toda empresa pode ser vista como um conjunto de atividades iniciadas com 
o relacionamento com seus fornecedores em ciclos de produção, passando por 
ciclos de vendas e pela fase da distribuição, finalizando com a entrega e com a 
percepção do cliente ao obter um produto que lhe proporcionou satisfação. 
Desse conjunto de atividades, nasceu o conceito de cadeia de valores. 
O conceito foi introduzido em 1985 por Michael Eugene Porter, um professor 
de Administração e de Economia da Harvard Business School, em 
seu livro intitulado Competitive Advantage (Vantagem Competitiva) e defendido 
em dezenas de outros de sua autoria, cujos temas sempre abordam a 
competitividade. 
https://www.logisticadescomplicada.com/logistica-empresarial-conceitos-e-definicoes/
https://www.logisticadescomplicada.com/category/livros/
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O Professor Porter sugere que as empresas façam uma análise de sua 
cadeia de valores, identificando as atividades que se destacam e contribuem 
diretamente para gerar e aumentar o valor de toda a cadeia em benefício do 
cliente. Assim, o que está correto deve ser melhorado e o que está errado deve 
ser corrigido. 
De acordo com o Professor Porter as atividades da cadeia de valores são 
divididas em dois grupos: 
• Atividades primárias: aquelas que contribuem com o valor agregado para 
o cliente através da produção do bem ou serviço. Aqui estão as atividades 
de logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e 
serviços. Nessas atividades, o autor destaca a logística de entrada 
(inbound) e a logística de saída (outbound) como sendo atividades 
estratégicas de alta importância na geração de valor para o cliente quando 
a empresa alinha seus processos com as reais necessidades dele; 
• Atividades de apoio: são as que dão suporte para as atividades primárias 
através da infraestrutura da empresa, de seu desenvolvimento 
tecnológico, dos suprimentos e do gerenciamento de recursos humanos. 
A Logística recebe várias atribuições para a geração de valor para o cliente 
ao longo da cadeia de valores: a melhoria do atendimento de prazos garantindo 
pontualidade, agilidade e precisão nos processamentos de pedidos e a 
possibilidade de diminuição dos custos na cadeia de suprimentos são as 
principais. Todas resultarão em vantagens competitivas quando o cliente 
comparar o custo total com o benefício percebido por ele ao adquirir o produto. 
A Logística também permite que empresas que atuem no mesmo segmento 
possam competir de forma distinta, com estratégias distintas e com resultados 
diferentes, gerando vantagens competitivas a depender basicamente do 
gerenciamento e emprego de recursos logísticos ao longo de toda a cadeia. 
Outro ponto bem observado na cadeia de valores diz respeito também à 
Tecnologia da Informação (T.I.) que, junto como a Logística, estão presentes nos 
https://www.logisticadescomplicada.com/
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grupos das atividades primárias e de apoio, sugerindo que se ambas forem bem 
assistidas e evoluírem, a empresa ganhará muito em competitividade. 
1.3 Elementos da Cadeia de Suprimentos 
Existem elementos essenciais e que são os pilares para o perfeito 
funcionamento da cadeia de abastecimento e são planejamento, compras, 
fabricação e distribuição. Estes elementos devem funcionar de maneira 
integrada e sincronizada para extrair os melhores resultados. 
1.3.1 Planejamento 
As empresas precisam ter um processo de planejamento que possa cobrir 
toda a cadeia de abastecimento, avaliando perspectivas estratégicas de 
demanda e abastecimento. Essa visão determinará de que forma as decisões 
tomadas isoladamente podem afetar os diferentes processos ou seus 
componentes. 
Com o objetivo de atingir a integração do planejamento, as empresas 
necessitam concentrar os seus esforços em algumas atividades que afetarão 
seu desempenho, tais como o desenvolvimento de canais; o planejamento de 
estoque, produção e distribuição, envolvendo transporte; a estimativa de vendas 
e o planejamento da demanda; o lançamento de produtos; e promoções. 
Se cada elemento ou departamento da cadeia de abastecimento 
desenvolver o seu próprio plano sem considerar as características dos outros 
elementos, não haverá possibilidade de se integrar as duas pontas do processo, 
ou seja, a demanda e o abastecimento. 
Essa visão de planejamento extrapola os limites da empresa, afetando 
fornecedores de materiais e compradores de bens ou serviços. 
Em um momento em que falamos de inovações e transformações digitais 
ainda é bastante comum observar que as empresas trabalham em silos e sem 
integrar os seus planejamentos. A implantação de S&OP (Sales and Operations 
Planning) é essencial para integrar as partes da organização e tomar as decisões 
corretamente. 
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1.3.2 Compras 
Comprar é o conceito utilizado na indústria com a finalidade de obter 
materiais, componentes, acessórios ou serviços. É o processo de aquisição que 
também inclui a seleção dos fornecedores, os contratos de negociação e as 
decisões que envolvem compras locais ou centrais. 
A aquisição compreende a elaboração e colocação de um pedido de 
compra com um fornecedor já selecionado e a monitoração contínua desse 
pedido a fim de evitar atrasos no processo. Contudo, a gestão de compras não 
se limita ao ato de comprar e monitorar. É um processo estratégico, que envolve 
custo, qualidade e velocidade de resposta. É uma tarefa crucial para a 
organização, seja ela de que tipo for: manufatura, distribuição, varejo ou atacado. 
Os profissionais da área de compras devem ter um entendimento global 
de negócios e tecnologia. O comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito 
mais analítico e negociador do que propriamente um operador de transações 
que faz pedidos e monitora-os. 
 
1.3.3 Produção 
Produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto 
por operações que convertem um conjunto de matérias em um produto acabado 
ou semiacabado. A estratégia básica de produção e estoque adotada pela 
organização afeta significativamente o comportamento da cadeia de 
abastecimento. O processo de manufatura ou fabricação pode suportar as 
variações de sistemas descritas a seguir: 
• Produção para atender níveis de estoque 
• Produção para atender um pedido específico 
• Montagem para atender pedidos 
• Projetos sob medida 
• Combinação de sistemas de produção 
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Os sistemas anteriores podem sofrer variações. As combinações são 
utilizadas principalmente nos sistemas de produção para estoque. A manutenção 
de estoque sugere um custo adicional, onerando a cadeia de abastecimento. 
Algumas organizações adotam certas estratégias híbridas em que alguns 
produtos são produzidos a partir do recebimento do pedido,mantendo em 
estoque aqueles itens ou materiais mais críticos de se obter. 
1.3.4 Distribuição 
A distribuição é um processo que está normalmente associado ao 
movimento de material de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente 
e armazéns intermediários. As atividades abrangem as funções de gestão e 
controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, 
armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e redes de 
distribuição, entre outras. O retorno de produtos em bom ou mau estado também 
é parte desse processo, embora em alguns segmentos pouca atenção seja dada 
a essa função. A preocupação com o retorno de produto está começando a 
receber mais atenção, a partir do momento em que a consciência também se 
volta para o meio ambiente, sem mencionar os custos provocados na cadeia de 
abastecimento, sejam as devoluções totais e parciais de produtos em bom 
estado, sejam as devoluções de produtos vencidos ou obsoletos. É a logística 
reversa que nos dias atuais tem alcançado uma importância significativa. 
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, 
uma vez que os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são 
muitas. Modelos de distribuição são discutidos a fim de obter-se a vantagem 
competitiva e colocar os produtos, principalmente bens de consumo, ao alcance 
dos clientes e consumidores. 
O Brasil tem evoluído no aspecto de distribuição com empresas 
extremamente profissionais, tanto na armazenagem como no transporte. No 
entanto, nossa infraestrutura para transporte e distribuição contínua ainda é 
extremamente centralizada nas rodovias, apresentando leitos bastante críticos, 
elevando os custos de transporte e demandando maior tempo para entrega. 
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1.4 Vantagem Competitiva e Cadeia de Valor 
Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva de uma organização é 
gerada através de um conjunto de atributos (recursos humanos, marca, capital 
intelectual, know-how, tecnologia, imagem) capazes de promover a 
diferenciação desta organização frente às demais, proporcionado um melhor 
posicionamento no mercado. 
Considerando esse aspecto, a cadeia de valores é um conjunto de 
atividades estrategicamente articuladas e coordenadas capazes de contribuir 
para o surgimento de vantagens competitivas. Porter estabelece que a análise 
da cadeia de valores é a maneira apropriada para identificar vantagens 
competitivas. Para que haja um entendimento apropriado do conceito de cadeia 
de valores é necessário identificar as atividades de valor de uma organização. 
Estas se dividem em atividades primárias e atividades de apoio. 
As atividades primárias, são: logística interna, operações, logística 
externa, marketing e vendas e serviços. Já as atividades de apoio consistem em: 
aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e 
infraestrutura. Além desses dois tipos de atividades, o autor destaca que dentro 
da categoria de atividades primarias e de apoio é possível identificar as 
atividades que contribuem de forma de direta e indireta para a criação de 
vantagens competitivas. 
As atividades diretas estão estritamente envolvidas na criação de valor 
para o comprador, como montagem e fabricação de pecas, por exemplo. Já as 
atividades indiretas são aquelas que tornam possível a execução das atividades 
diretas de forma continua, com manutenção. Além disso, há um destaque para 
a atividade de garantia de qualidade que está presente de forma direta e indireta 
em todas as atividades da empresa (primárias e de apoio). 
É importante ressaltar que as atividades de valor devem executadas de 
forma coordenada afim de que possam surgir elos na cadeia de valor. Estes elos 
são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo 
ou desempenho de uma outra atividade. Até mesmo os elos de uma cadeia de 
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valores podem resultar em vantagens competitivas, seja por meio da otimização 
ou coordenação. 
Além dos elos horizontais de uma mesma cadeia de valor, é possível 
estabelecer que existem elos verticais, ou seja, elos entre compradores, 
fornecedores e canais. Todos os elos (verticais e horizontais) são também fontes 
de vantagem competitiva. Outro aspecto relacionado a cadeia de valores que é 
capaz de promover vantagens competitivas é o escopo competitivo. 
Um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os benefícios 
da execução interna de um maior número de atividades. E um escopo estreito 
pode permitir o ajuste da cadeia de valores para atender um segmento-alvo 
particular. A utilização de cada escopo e a forma com que eles podem ser 
otimizados é um fator gerador de vantagens competitivas empresariais. 
Porter elenca quatro dimensões de escopo o escopo de segmento 
consiste na variedade de produtos e compradores atendidos, o escopo vertical 
define o ponto em que as atividades são executas internamente e não são 
terceirizadas, o escopo geográfico estabelece o foco de atuação regional de uma 
empresa e o escopo industrial atem-se a variedade de indústrias afins em que a 
empresa compete com uma estratégia coordenada. 
O tema da cadeia de valores e a busca por vantagem competitiva é 
extremamente importante para a definição de estratégias capazes de promover 
o crescimento e lucratividade das empresas. 
2 Distribuição Física e Administração de Materiais 
2.1 Níveis de Administração 
 
2.2 Compensação de Custos 
O conceito de compensação de custos é fundamental para a 
administração da distribuição física. Sem ele, esta administração provavelmente 
não seria praticada tal qual ela é hoje. Ele reconhece que os modelos de custos 
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das várias atividades na firma, por vezes, exibem características que colocam 
essas atividades em conflito econômico entre si. À medida que o número de 
depósitos aumenta, o custo de transporte diminui. Isto acontece porque 
carregamentos volumosos podem ser feitos a fretes menores. 
Além disso, a distância percorrida pelas entregas de menor volume do 
armazém para o cliente se reduz, diminuindo o custo do transporte de ponta. 
Portanto, a combinação dos custos de transporte para os armazéns mostra um 
perfil que declina com o aumento da quantidade de depósitos. 
2.2.1 O conceito do custo total 
Os conceitos de custo total e compensação de custos caminham lado a 
lado. O conceito do custo total reconhece que os custos individuais exibem 
comportamentos conflitantes, devendo ser balanceados no ótimo. O custo total 
para determinado número de armazéns é a soma dos três custos, formando a 
curva do custo total. 
Reconheceu-se que administrar transportes, estoques e processamentos 
de pedidos conjuntamente poderia levar aos substanciais reduções no custo 
quando comparado com a administração destas atividades em separado. 
A ideia do custo total foi importante para decidir quais as atividades da 
firma deveriam ser agrupadas conjuntamente e chamadas de distribuição física. 
2.2.2 O conceito do sistema total 
O terceiro princípio é o conceito de sistema total. Este é uma extensão do 
conceito de custo total e é, provavelmente, um dos termos mais utilizados e mal 
definidos da administração de empresas hoje. Representa uma filosofia para 
gerenciamento da distribuição que considera todos os fatores afetados de 
alguma forma pelos efeitos da decisão tomada. Por exemplo, ao escolher um 
modo de transporte, o conceito do custo total pode encorajar-nos a levar em 
conta o impacto da decisão nos estoques da empresa. Por outro lado, o conceito 
do sistema total nos levaria a considerar, também, o impacto nos estoques do 
comprador. 
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2.3 Custos Logísticos 
Custos logísticos são todos os custos relacionados a logística de uma 
determinada empresa,entre alguns o custo de armazenamento, custo de 
existência custo de encomendas e custos de transportes. Os custos logísticos 
são geralmente o segundo mais importante só ultrapassa pelo custo da 
mercadoria. A gestão deste custo é feita através dos pré - cálculos, que permite 
determinar os padrões de custos de produção ou mercadoria. 
O maior objetivo da logística é então atingir um nível de serviço de 
atendimento ao cliente no menor custo possível. A logística é um sucesso dentro 
das empresas, pois faz o melhor o possível para melhorar o desempenho da 
empresa. Fazendo assim, ela cresce com o passar dos tempos. O custo logístico 
de um modo geral aumenta o crescimento da economia, gerando um maior 
número de bens e serviços. 
A competitividade é frequentemente interpretada como; a concorrência de 
preço na venda, o período de entrega, a qualidade dos produtos, o aumento no 
custo de existência, e o efeito do transporte que reflete na diminuição de gastos 
totais. 
Os custos logísticos apresentam percentuais de acordo com as atividades 
abaixo: 
• Transporte, representam 32 % é um dos principais na logística que é 
responsável sobre o transporte a distribuição das mercadorias. 
• Administração, representa 20% tem como objetivo melhorar no 
administrativo de uma forma fácil, fazendo assim suas melhorias. 
• Armazenagem representa 21%, que onde tem toda aquela armazenagem 
dos produtos como o estoque de arroz entre outros produtos. 
• Estoque representa 19%, onde tem todo o controle de estoque, o controle 
de estoque tem grande importância por ficar responsável pela a 
distribuição para o transporte. 
• Trâmites legais representa 10%, é onde corresponde a tudo no final, 
transporte, estoque etc.; é o final de tudo. 
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2.4 Relacionamento com Marketing e Produção 
A integração entre logística, marketing e produção A dinamização das 
relações comerciais demanda maior eficiência na interação entre as áreas 
funcionais de marketing e de logística (ABRAHAMSSON, ALDIN & STAHRE, 
2003). Paiva e Silveira (2004) ressaltam que, além dessa interação, é importante 
que ocorra sincronia entre marketing e as demais áreas da organização; a 
interface entre marketing e pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, apesar de 
fundamental, quase nunca é observada na prática. 
Nesse cenário, a função de logística deixa de ter uma orientação 
predominantemente operacional, passando a ser incorporada às decisões 
estratégicas em marketing, o que faz com que cada vez mais atividades dessas 
duas áreas se interliguem com o objetivo de melhorar a satisfação dos clientes 
(VILLALOBOS, 2004). Barros Neto (1998) aponta uma mudança de mentalidade 
nas empresas de manufatura com relação às funções da produção, que sempre 
foi estigmatizada como uma área operacional cuja incumbência principal 
atrelava-se a atender com máxima eficiência as imposições de outros setores da 
organização. 
Uma das atividades que exigem cooperação entre os profissionais de 
logística, marketing e produção é alinhar a previsão de vendas com a capacidade 
de produção (VALENTIM, NOGUEIRA & PINTO Jr., 2006). Outra relação que 
precisa ser ressaltada é a da logística com a produção. Essa integração se faz 
notar ao se pensar na função de marketing como ligação da empresa com o 
mercado, e a função de logística como a ligação do mercado com os processos 
produtivos (VILLALOBOS, 2004). Algumas destas possibilidades de integração 
estão mostradas na Figura 1. 
Figura 1: Principais atividades de uma empresa com ênfase nas atividades 
logísticas 
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Gimenez e Ventura (2005) estudaram as interfaces da logística com a 
produção, da logística com o marketing e as relações dessas áreas em uma 
organização com outros participantes da cadeia de suprimento. Os resultados 
indicaram que uma integração efetiva entre logística e produção consegue 
produzir redução de custos e minimizar a falta de produtos. Morash, Dröge e 
Vickery (1996) e Ellinger, Keller e Hansen (2006) apontam que a 
interfuncionalidade da logística com o marketing, com a produção e com a 
pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos cria vantagem competitiva. 
Ao pesquisar, junto aos responsáveis pelas decisões logísticas de 
organizações brasileiras, a presença e a prática do alinhamento das estratégias 
de marketing na área logística, Valentim, Nogueira e Pinto Jr.( 2006) obtiveram 
resultados capazes de ensejar certo cuidado no que tange à integração entre 
tais áreas. Dentre as empresas pesquisadas por aqueles autores, em 83% delas 
os gerentes consideram que suas decisões logísticas estão alinhadas com as 
estratégias de marketing, sendo que 61% ainda crêem que a empresa dá muita 
importância para a integração das áreas de marketing e logística; em 
contrapartida, para 17% dos informantes, as estratégias de marketing e logística 
não estão alinhadas, ou estão apenas medianamente alinhadas (28% dos 83%). 
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Esta situação parece mostrar que ainda existem empresas que não consideram 
importante a integração entre essas duas áreas. 
3 Serviços Logísticos e Produtos 
3.1 Nível de Serviço Logístico – Relação Custo e Serviço 
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços 
é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o 
desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento de 
pedidos. 
O nível de serviço logístico é o fator-chave do conjunto de valores 
logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua 
fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover 
esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-
se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus 
pedidos. 
3.1.1 A importância do serviço logístico 
Em uma visão moderna se reconhece que a escolha do cliente é 
influenciada pelos vários níveis de serviços logísticos oferecidos. Pode ser um 
elemento promocional tão importante quanto desconto de preço, propaganda ou 
vendas personalizadas. 
Transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento 
mais rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte, geralmente, 
afetam positivamente aos clientes e, logo, às vendas. 
3.2 Ciclo do Pedido 
Sistemas logísticos se compõe de fluxos de informações e de materiais, 
onde os fluxos de informações acionam e controlam os fluxos de materiais. 
Portanto uma maneira bastante prática de melhor entender o ciclo do pedido e o 
sistema de processamento de pedidos, é examinar os fluxos de informações e 
materiais, ou seja, as atividades que ocorrem desde o instante em que o cliente 
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decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento em que 
recebe este pedido e efetua o pagamento. 
A primeira etapa, normalmente denominada de preparação do pedido, 
tem início a partir da identificação de uma necessidade de aquisição de produtos 
ou serviços, e se completa com a seleção de potenciais fornecedores. A 
identificação da necessidade pode ser provocada pelos mais variados estímulos: 
a visita de um vendedor; a consulta a um catálogo; a leitura de um anúncio em 
jornal ou revista; a exposição a um anúncio de TV ou rádio; o recebimento de 
uma mensagem via internet ou a identificação de que chegou o momento de 
repor estoques. O desenvolvimento da Internet vem possibilitando um enorme 
avanço desta primeira etapa do ciclo do pedido, pois amplia e agiliza as 
atividades de identificação de fornecedores e acesso ás informações sobre as 
características dos produtos e serviços oferecidos. 
Uma vez decidida a aquisição dos produtos ou serviços, tem início a 
segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o fornecedor.Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas de comunicação, 
esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta suscetibilidade a erros. Isto 
porque os pedidos eram formalizados através do preenchimento de formulário 
em papel, e o envio dos mesmos, através dos vendedores, ou via postal. O 
desenvolvimento dos telefones e dos call centers, assim como dos 
computadores portáteis e da Internet, vem causando uma revolução nesta etapa 
do ciclo do pedido. Esta revolução impacta diretamente a facilidade e a 
velocidade com que os pedidos são formalizados e transmitidos, assim como os 
erros que se reduzem em conseqüência da diminuição do número de 
intervenções humanas no processo. Se no passado o tempo de preparação e 
transmissão era medido em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos 
sistemas de comunicação, e em especial da Internet, o tempo pode ser medido 
em minutos, trazendo enorme agilidade ao processo logístico. 
A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do 
fornecedor, consiste na entrada do pedido no sistema de processamento. Em 
geral esta etapa exige a digitação dos dados do pedido no sistema, a fim de que 
se possa dar início ao processamento do mesmo pelo fornecedor. Nos casos em 
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que o pedido é efetuado via Internet, esta etapa tende a ser automatizada, 
dispensando o processo de digitação. 
Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser 
efetuadas, antes que o pedido seja confirmado, e a expedição do mesmo seja 
autorizada. Duas das mais importantes verificações que necessitam ser feitas, 
dizem respeito à disponibilidade de estoques e a confirmação do crédito do 
cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a verificação da 
disponibilidade de estoques é substituída pela verificação do status da 
programação de produção. A estimativa da data de entrega deve ser calculada 
durante esta fase, com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos 
pendentes e no status da produção. 
Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade de estoque 
pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e 
expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades físicas de movimentação 
de materiais, torna-se necessário programar o transporte e emitir a 
documentação legal, envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo 
se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota 
fiscal por parte do cliente. 
3.3 Produto Logístico – Ciclo de Vida e Características 
Toda a logística gira em torno do produto. Suas características 
frequentemente moldam a estratégia logística necessária para deixar o produto 
disponível para o cliente. Compreender a natureza do produto pode ser valioso 
para o projeto do sistema logístico mais apropriado. O produto também é 
elemento sobre o qual a logística exerce controle apenas parcial. Por isso 
mesmo, é importante compreender sua natureza. 
3.3.1 O Produto Logístico 
O que uma firma oferece ao cliente com seu produto é satisfação. Se o 
produto for algum tipo de serviço, ele será composto de intangíveis como 
conveniência, distinção e qualidade. 
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Entretanto, se o produto for um bem físico, ele também tem atributos 
físicos, tais como peso, volume e forma, os quais têm influência no custo 
logístico. 
3.3.2 Produtos têm Ciclo de Vida 
Produtos não geram seu volume máximo de vendas imediatamente após 
sua introdução, nem mantêm seus picos de venda indefinidamente. Eles seguem 
uma função de vendas. 
O fenômeno do ciclo de vida do produto influencia a estratégia de 
distribuição. O especialista em logística deve estar continuamente ciente do 
estágio atual do ciclo de vida do produto, de modo que os padrões de distribuição 
possam estar sempre ajustados na eficiência máxima daquela fase. 
O conhecimento do conceito de ciclo de vida permite antecipar as 
necessidades de distribuição e planejar com larga antecedência. 
3.4 Formação do Preço – Critérios Geográficos 
A definição do preço de venda deve levar em conta o aspecto 
mercadológico. O preço deverá estar próximo do praticado pelos concorrentes 
diretos da mesma categoria de produto e de qualidade. Também devem ser 
considerados o nível de conhecimento de marca, o tempo de mercado, o volume 
de vendas já conquistado e a agressividade da concorrência. 
Se o preço praticado pelo mercado for menor que o encontrado a partir 
dos custos internos da empresa, o empresário deverá refazer os cálculos 
financeiros para avaliar a viabilidade de seu negócio. 
Alguns fabricantes estabelecem o preço que a distribuidora deverá 
praticar junto aos seus clientes, provavelmente indústria ou comércio varejista. 
Outros apenas oferecem um valor de referência, deixando para a distribuidora a 
decisão pelo valor de preço que será praticado. Portanto, isto depende da 
negociação entre fabricantes e distribuidores. 
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• Ao definir o preço de venda, devem ser levadas em conta as 
particularidades do segmento de atuação; 
• É preciso ter um bom planejamento, com metas claras de lucratividade e 
dimensionamento de capacidade de vendas; 
• Não vale a pena entrar no jogo dos concorrentes predatórios, que não 
conseguem se diferenciar e derrubam os preços. É melhor investir em 
diferenciais; 
• Os estoques podem ser minimizados aumentando a linha de produtos; 
• O giro deve ser maximizado. Deve ser dada preferência aos itens que 
complementem a atual linha trabalhada, aumentando assim as vendas e 
o giro dos produtos; 
• Vale investir em comunicação. Os clientes devem ser informados sobre 
os novos itens vendidos, que devem ser expostos de forma mais atraente, 
facilitando a aceitação dos consumidores. 
• A linha de produtos deve ser mantida. A interrupção resulta em perda de 
credibilidade junto aos consumidores; 
• A falta de produtos tem de ser evitada. Se necessário, eles devem ser 
substituídos por similares. 
4 Programação da Produção e Processamento de Pedidos 
4.1 Métodos de Programação da Produção 
A exigência do mercado consumidor com relação a produção de produtos 
e serviços de forma eficaz pelas empresas tem aumentado constantemente. 
Portanto, considerando longo, médio e curto horizonte de tempo, essas 
empresas precisam planejar, programar e controlar seus processos produtivos 
de modo eficiente e otimizado para garantir sua sustentabilidade e seu 
crescimento no mercado. 
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Neste contexto, é preciso tomar diversas decisões assertivas a fim de 
definir o que, quanto, quando produzir, comprar e entregar; além de quem, onde 
e como produzir: esse é o papel do PPCP (Planejamento, Programação e 
Controle da Produção) – fundamental para o sucesso de qualquer empresa. 
O PPCP visa, basicamente, conciliar as requisições do mercado 
(demanda) com o que os processos e operações são capazes de fornecer 
(oferta), envolvendo planejamento (o que e quando), programação (quais 
recursos utilizar nas operações), controle (monitoramento e correção de 
desvios), além de determinação da quantidade que será produzida, do melhor 
layout da planta e das etapas de cada processo. 
Desse modo, fundamentada nas informações fornecidas pelo PPCP, a 
empresa é capaz de tomar decisões para harmonizar produção e vendas, a fim 
de gerenciar seu sistema produtivo com foco no atendimento das necessidades 
e expectativas dos consumidores, considerando os planos estabelecidos em 
níveis estratégicos, tático e operacionais. 
 
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Sinteticamente, as atividades que compõem o PPCP podem ser divididas 
em 4 principais tópicos: 
• Planejamento Estratégico da Produção: estabelece-se um plano de 
produção (normalmente, pouco detalhado – famílias de produtosou 
serviços) de longo prazo a partir da previsão de vendas e da 
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, buscando maximizar 
os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de 
decisão; 
• Planejamento Mestre da Produção: a partir do desmembramento do plano 
de produção em planos mais específicos, de médio prazo, de produtos 
finais (bens ou serviços), estabelece-se um plano-mestre de produção, 
que direciona as fases de programação e execução das atividades 
operacionais, formalizando as decisões tomadas com relação a 
necessidade de produtos finais em cada período; 
• Programação da Produção: com base no plano-mestre da produção e nos 
controles de estoque, estabelece-se quando e quanto comprar e produzir 
no curto prazo, dimensionando as ordens de compra, montagem ou 
fabricação de acordo com a estratégia de administração dos estoques, de 
sequenciamento e de emissão e liberação das ordens; 
• Acompanhamento e Controle da Produção: visa garantir que o programa 
de produção seja executado conforme o planejado, por meio de coleta e 
análise de dados, a fim de identificar desvios o mais rápido possível, para 
que sejam tomadas medidas corretivas com foco no cumprimento do 
programa de produção. 
Desse modo, o PPCP abrange as etapas antes, durante e depois do processo 
produtivo da empresa, com foco na máxima eficiência e eficácia. Portanto, é de 
extrema importância que a empresa implante esse sistema de PPCP de forma 
correta e seja capaz de otimizá-lo constantemente. 
4.2 Método da Programação Agregada 
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da 
empresa com a demanda agregada no médio prazo (5 a 18 meses 
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aproximadamente), onde a empresa deverá definir uma estratégia de operações, 
que poderá ser: 
• Adequar os recursos necessários para o atendimento da demanda. 
• Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-
la. 
• Utilizar uma estratégia mista, ou seja, atuar tanto nos recursos quanto na 
demanda. 
4.2.1 Perfil da Demanda 
O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil 
da demanda para o período do planejamento, conforme o exemplo abaixo. 
 
De acordo com a tabela acima, a demanda média para o período de 
planejamento é de 648 unidades/mês (7776/12). Caso os recursos produtivos 
fossem dimensionados para atender à demanda da média do período de 
planejamento (648 un./mês), ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan., 
fev., out., nov., dez.), e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, 
jun., jul., ag. e set.). Como os dois casos são indesejáveis, o planejamento 
agregado tem como objetivo solucionar esta situação, procurando alternativas 
de menor custo para a empresa. 
 4.2.2 Estratégia de Atuação 
Para conseguirmos resultados positivos no planejamento agregado, 
podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma 
estratégia mista. 
1. Atuação na oferta de recursos 
• Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores de 
acordo com as necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da 
demanda é muito acentuada, como no exemplo apresentado, os custos 
https://blogdaqualidade.com.br/planejamento-agregado/tabela-pa/
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são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento) quanto na 
demissão (encargos sociais, relocação etc.). 
• Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as 
necessidades decorrentes do aumento da demanda. Neste caso, os 
custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais. 
• Subcontratações: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação 
das unidades que deixaram de ser produzidas, podendo gerar maiores ou 
menores custos. 
• Estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as variações 
da demanda. Esta é a prática mais usada, apesar de também levar a 
custos elevados de estoques e outros problemas decorrentes de sua 
existência. 
2. Atuação na demanda 
• Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a 
demanda diminua (quando os recursos produtivos forem insuficientes 
para atendê-la), e diminuir o preço de venda (quando os recursos 
produtivos estiverem sobrando), gerando desta forma o aumento da 
demanda. 
• Promoção: ocorre quando há excesso de recursos produtivos. 
• Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando 
haja recursos para atendê-los, não esquecendo de que há o risco de 
desagradar o cliente, onde a empresa correrá o risco de perdê-lo. 
3. Atuar tanto na demanda quanto na oferta de recursos produtivos 
Esta é uma estratégia mista, onde procura-se a combinação dos dois casos 
anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes. 
As empresas que se utilizam do planejamento agregado deverão ter o 
cuidado de jamais deixar de atender a demanda. Portanto, as estratégias 
apresentadas poderão auxiliá-las a tomar a decisão que mais se aplica a seu 
negócio, com o menor custo possível e satisfação do cliente. 
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4.3 Entrada e Processamento de Pedidos 
O processamento de pedidos é uma etapa importante, representa várias 
atividades incluídas no ciclo do pedido, sendo elas a preparação, a transmissão, 
o recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação. 
Estas atividades necessitam de um determinado tempo para serem completadas 
que, dependendo do pedido, pode ser maior ou não. 
Fazer mais rápido significa gastar menos e ser mais produtivo. Isso é uma 
filosofia adotada no processamento de pedidos também. Quanto mais eficiente 
e sem a necessidade de retrabalho, melhor. 
Contemplando uma grande parcela dos custos logísticos, é uma das 
áreas principais na atividade logística, pois é ela quem faz com que o produto 
passe por suas etapas e que essas etapas sejam assim concluídas com sucesso 
e sem nenhum problema para que a empresa consiga satisfazer o desejo do 
cliente. 
4.4 Formação de Lotes 
O stock está espalhado ao longo da cadeia logística e inclui tudo, desde as 
matérias-primas até aos produtos finais, o que está na posse dos fabricantes, 
distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores têm de decidir qual 
é a sua posição no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficiência. Uma 
empresa pode dar uma resposta rápida às variações da procura, se tiver na sua 
posse um stock enorme. No entanto, a criação e armazenagem de stocks têm 
um custo e, para atingir níveis de eficiência elevados, o custo de armazenagem 
tem de ser o menor possível. Existem três decisões básicas, que são essenciais 
no fabrico e armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13): 
Ciclo de stock – É a quantidade de stock necessária para satisfazer a 
procura do produto, no período de compras do mesmo. As firmas produzem e 
compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias 
de escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quantidades de 
mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos de 
carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento 
https://portogente.com.br/portopedia/73472-administracao-logistica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estoque
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
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e manutenção de stocks . Os administradores enfrentam o trade-offentre o custo 
reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do 
custo de carregamento do ciclo de stock. 
Stock de segurança – É o stock que é guardado como um «amortecedor» 
contra a incerteza, ou seja, é um stock adicional, usado quando a procura da 
mercadoria é superior àquela que estava prevista. Se a previsão da procura 
pudesse ser feita com perfeita exatidão,então o único stock que era preciso era 
o ciclo de stock. O trade-off é o peso entre os custos de armazenar o stock extra 
contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente. 
Stock Sazonal – Este stock existe para prever o aumento da procura que 
ocorre em determinados períodos do ano. Por exemplo, é previsível que a 
procura de anticongelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que 
produz anticongelante, tem uma taxa de produção que, para mudar, tem custos 
elevados, então vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do 
ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os períodos de baixa procura, 
compensando os períodos de alta procura, que excede a taxa de produção. A 
alternativa para construir um stock sazonal é investir em equipamentos de 
produção flexíveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produção de 
produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-
off é entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade 
flexível de produção. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Manuten%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_stocks#Stock_de_seguran%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Incerteza
https://pt.wikipedia.org/wiki/Stock_sazonal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inverno
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