DINOSSAUROS GAZELAS & TIGRES

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DINOSSAUROS, 
GAZELAS&TIGRES 
Victor Meyer Jr. e 
J. Patrick Murphy 
(organizadores) 
NOVAS ABORDAGENS DA 
ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA 
DINOSSAUROS, 
GAZELAS&TIGRES 
UM DIÁLOGO BRASIL E EUA 
2a EDIÇÃO AMPLIADA 
Editora Insular 
NOVAS ABORDAGENS DA 
ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA 
DINOSSAUROS, 
GAZELAS&TIGRES 
UM DIÁLOGO BRASIL E EUA 
Victor Meyer Jr. e J. Patrick Murphy 
(organizadores) 
Editor 
Nelson Rolim de Moura 
Planejamento gráfico 
Carlos Alberto Serrao 
Capa 
George Peixoto 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte dessa publicação pode 
ser reproduzida por qualquer meio sem prévia autorização dos autores. 
Catalogação na fonte 
D586 Dinossauros , Gazelas e Tigres. N o v a s A b o r d a g e n s da 
Administração Universitária. Um Diálogo Brasil e EUA / Victor 
Meyer Jr. e J. Patrick Murphy (organizadores) - 2 ed. ampliada 
- Florianópolis : Insular, 2003. 
208 p. il. 
Inclui bibliografia. 
ISBN: 85-7474-053-5 
1. Educação superior. 2. Universidades. I. Título 
CDD 378 
Editora Insular 
Av. Osmar Cunha, 183, bl. B, sala 1012 
Florianópolis - 88015-900 - Santa Catarina - Brasil 
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Filiada à CCL - Câmara Catarinense do Livro e ao SNEL - Sindicato Nacional dos Editores de Livros 
Antes deste projeto se tornar um livro houve um seminário. An-
tes do seminário havia um sonho. Muitas pessoas nos ajudaram com 
inspiração e trabalho. Há alguns anos atrás, o Prof.Victor Meyer solici-
tou ao seu colega Prof. Marvin Peterson da University of Michigan 
que lhe recomendasse uma instituição de ensino superior americana 
para desenvolver parceria com o Instituto de Estudos e Projetos de 
Educação Superior -IEPES. 
O Prof. Marvin Peterson, sem hesitar, sugeriu a Universidade 
DePaul em Chicago. Alguns anos antes o Prof. Peterson havia afirma-
do que "a DePaul University sabe o que é e o que quer ser no futuro". 
Mais tarde, em razão de uma carta enviada por Victor Meyer para a 
administração da Universidade começaram a desenvolver as relações 
do IEPES com a DePaul University. Queremos agradecer ao Prof. 
Peterson por ter feito as apresentações. 
Conversamos com o Reitor John Minogue, da DePaul University, 
a respeito da idéia do seminário e solicitamos seu apoio. Imediatamen-
te o Reitor Minogue ofereceu apoio integral ao projeto. Desde o início o 
Reitor Minogue tem liderado as iniciativas da DePaul University em 
sua parceria com o IEPES. Neste esforço o Reitor Minogue contribuiu 
com inspiração e apoio administrativo e financeiro, ambos sempre bem 
vindos e, necessários em projetos dessa natureza. 
Somos muito gratos aos nossos colegas que escreveram os traba-
lhos e os apresentaram no seminário. Graças a estes trabalhos e a ins-
piração deste grupo de colegas foi possível a publicação deste livro. 
Estamos satisfeitos com suas contribuições como estudiosos da educa-
ção superior e como profundos conhecedores dos seus aspectos práti-
cos, os quais foram amplamente compartilhados com todos os partici-
pantes do evento. 
7 
Agradecimentos 
Nosso trabalho não seria completo sem a colaboração de Cláudia 
Romi Frezza que, rapidamente, traduziu para a língua portuguesa os 
trabalhos escritos originalmente em inglês. Nossos agradecimentos se 
estendem a George Peixoto, responsável pela capa e a Bernardo Meyer 
por sua colaboração na organização desta segunda edição. 
Finalmente, queremos expressar nossos agradecimentos aos par-
ticipantes do seminário. Sem eles o evento não teria acontecido. Sem a 
sua efetiva participação não teríamos tido o intenso debate e discus-
sões acerca de aspectos práticos e teóricos, só possíveis em razão da 
familiaridade dos participantes com os problemas atuais e futuros da 
administração universitária. 
Nossa intenção foi sempre a de contribuir para o trabalho dos 
administradores e estudiosos das instituições de ensino superior. Se 
formos bem-sucedidos nesta empreitada isso se deve à generosidade 
de nossos amigos, colegas e parceiros aqui mencionados. A eles ex-
pressamos a nossa mais sincera gratidão. 
8 
Sumário 
Prefácio 11 
Introdução da 1a edição 15 
Introdução da 2a edição 21 
Os Dinossauros e as Gazelas do Ensino Superior 23 
Cláudio de Moura Castro 
Aprendendo a Caçar 39 
John P. Minogue 
A Universidade do Século XXI: Uma Perspectiva Americana ..51 
Richard J. Meister 
A Universidade como Núcleo de Inteligência Estratégica 67 
Edson Pacheco de Almeida 
Arte e Ciência na Administração do Corpo Docente 85 
Michael Mezey 
Novos Contextos e Habilidades na Gestão 
do Ensino Superior 91 
Woods Bowman 
Mudança transformadora através do "assessment": 
uma visão que compensa o esforço 107 
Thomas Anthony Angelo 
Marketing e gerenciamento de matrículas na 
educação superior 123 
David H. Kalsbek 
Avaliação Institucional e Acadêmica: 
Tendências nos Estados Unidos e no Brasil 151 
Paulo Reis Vieira 
Novo Contexto e as Habilidades do Administrador 
Universitário 173 
Victor Meyer Jr 
Administração do Ensino Superior numa Nova Era: 
os Rápidos e os Mortos 193 
J. Patrick Murphy 
Epílogo 207 
Nota Biográfica dos Autores 213 
9 
Prefácio 
Ler é atividade que traz retorno intelectual ao leitor. Para praticá-
la, necessita-se de um produto cada vez mais escasso: o tempo. Uma 
exortação do filósofo Schopenhauer nos alerta para o duplo perigo que 
podemos correr quando lemos. Primeiro: podemos perder tempo ao 
não escolher uma boa leitura; segundo: quando lemos apenas, sem 
exercitar a capacidade de pensar e refletir, podemos nos tornar repe-
tidores de pensamentos alheios. Assim, um bom livro é aquele que 
contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional, que se lê como 
ponto de partida e não como ponto de chegada, que não fornece recei-
tas, mas contribui para o ato de pensar e convida à reflexão. O bom 
livro nos faz pensar, enriquecer nossos próprios pensamentos. 
Um indicador importante de que Dinossauros, Gazelas & Tigres. 
Novas Abordagens da Administração Universitária. Um Diálogo Brasil e 
EUA, organizado por Victor Meyer Jr. e J. Patrick Murphy, cujo prefá-
cio tenho a responsabilidade de redigir, é ponto de partida, é o fato de, 
em menos de um ano, estar na 2a edição, revista e ampliada. Realmen-
te, não é uma obra volátil, apenas com um título provocativo. É um 
trabalho de peso, escrito por autores de comprovada vivência na Aca-
demia. 
Quando os professores Meyer e Murphy, na introdução do livro, 
alertam para a necessidade de se empreender mudança nas Institui-
ções de Ensino Superior, e que essa mudança é vital e premente, têm 
bem claro que só se pode modificar aquilo que é conhecido, vivenciado, 
discutido e constantemente revisitado. 
O artigo de Cláudio de Moura Castro descreve a metáfora 
dinossauros e gazelas, que são as instituições de ensino, e que deter-
minam seu destino, pelo estilo de gestão que imprimem os adminis-
tradores. E um texto ágil e profundo: gostoso de ler, mas revelador das 
mazelas com que, talvez, estejamos acostumados a conviver sem mui-
to questionar. 
11 
John Minogue, em seguida, escreve sobre o aprendizado da caça. 
Discorre sobre a necessidade de ser tigre, voltar o foco para o aluno, 
sem descuidar do aspecto financeiro que dá suporte aos avanços estra-
tégicos. 
A Perspectiva Americana sobre a Universidade do Século XXI, 
trabalho escrito por Richard J. Meister, alerta, com base em histórico 
detalhado do Planejamento Estratégico da De Paul University, sobre 
as questões estratégicas que orientam com segurança os destinos que 
essa universidade deseja atingir. 
A inteligência estratégica não poderia deixar de ser abordada em 
uma publicação, neste momento histórico. Edson Pacheco de Almeida 
discorre sobre o tema e faz um passeio pela História da Universidade, 
sua razão de existir e como age na interface com o meio em que troca 
sua energia. 
E o corpo docente? Michael Mezey traz para a reflexão a impor-
tância dos progressos e as dificuldades que os gestores e a sociedadetêm em seu processo de administrá-lo. 
Woods Bowman traça uma sinopse das diversidades e semelhan-
ças entre as instituições de ensino superior americanas e o contexto 
novo em que se inserem, proclamando a necessidade de alterações nas 
habilidades gerenciais dos administradores. 
E como produzir a aprendizagem? Thomas Anthony Ângelo re-
mete à aprendizagem organizacional desenvolvida e proclamada por 
Senge, voltada especificamente ao sucesso do aluno-aprendiz. 
A avaliação institucional não poderia, obrigatoriamente, deixar 
de fazer parte desta obra. Paulo Reis Vieira levanta questões e avalia 
criticamente o que está sendo feito no Brasil e em algumas partes do 
mundo. Trata-se das necessidades ainda faltantes para o êxito e 
efetividade desse instrumento gerencial importante: avaliar para ori-
entar, e mais, de maneira coletiva e transnacional, para validar a 
universalização da avaliação. 
A importância cada vez maior do administrador profissional nas 
instituições de ensino é o tema que Victor Meyer Jr. enfoca. Ele o faz de 
maneira preocupada, no sentido de que deixemos de fazer o que, por 
herança, cultura ou inércia, estamos acostumados a fazer. Convida-nos 
a que passemos a exercitar novas habilidades que, até há pouco tempo, 
não eram mencionadas como necessárias ao gestor universitário. A 
universidade precisa que seus administradores, cada vez mais, pen-
sem e ajam como administradores de uma organização integrada na 
sociedade e que dela recebe informações. Deve, do melhor modo, utili-
12 
zar-se dessas informações para, cada vez mais, aperfeiçoar-se no que é 
a sua finalidade, formar o jovem universitário. 
J. Patrick Murphy nos faz ver a "nova organização" que deve 
liderar a mudança e não ser apenas acompanhante e seguidora do que 
é produzido como inovação nas organizações industriais e de serviços. 
Para isso, deve-se olhar o plano de marketing pautado nas necessida-
des humanas e estar integrado com o seu meio. Ouvir e aprender com 
todos é fundamental para se chegar à liderança. 
Refletindo sobre o que está muito bem escrito, tenho a certeza de 
que os leitores terão um excelente mosaico para reflexão. A leitura ser-
virá de ponto de partida na construção de suas idéias sobre como con-
tribuir para o desenvolvimento e crescimento das formas, estilos e pro-
postas de administração universitária. 
A segunda edição vem enriquecida com uma oportuna aborda-
gem sobre o marketing. Devo concordar e posso repetir com David 
Kalsbek: "negócios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na 
cooperação". É isso que percebemos ao ler esta obra, escrita com a co-
operação de administradores e escritores talentosos e experientes. É de 
cooperação que necessitamos na nossa caminhada de administrado-
res, principalmente como administradores universitários que somos. 
Dr. Clemente Ivo Juliatto 
Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
Julho de 2003 
13 
Introdução da lª edição 
As instituições de ensino superior brasileiras e americanas foram 
identificadas pelos autores como dinossauros, gazelas e tigres -
uma figura criativa de linguagem que busca representar as característi-
cas das instituições e os estilos administrativos dos seus líderes. 
Conforme destaca Charles Handy em sua obra "A Era do Para-
doxo" (1995), já em 1992, o New York Times comentava que o único 
bem da Microsoft era a imaginação de seus empregados. 
O ensino superior sempre teve consciência que seu principal ca-
pital está mais no cérebro de professores, administradores e funcioná-
rios do que em terrenos e em edifícios. No mundo de hoje as pessoas e 
as organizações já estão se despertando para este fato. A boa notícia 
para o ensino superior é o fato de que a nova fonte da riqueza no mun-
do é a inteligência. Quando o fator chave de qualquer organização é a 
inteligência, não se necessita ser grande ou rico para ser bem-sucedido 
nos negócios. O essencial talvez seja comportar-se como uma gazela 
ou um tigre. 
Na sociedade atual, caracterizada por mudanças imprevisíveis e 
rápidas, só se pode estar preparado para essas mudanças através do 
desenvolvimento, nas organizações, de uma cultura permanente do 
aprendizado, onde cada pessoa procure desenvolver, cada vez mais, 
sua inteligência. As mudanças, quer sejam econômicas, políticas, 
tecnológicas ou culturais estão influenciando as organizações, tanto 
na forma como estão estruturadas, quanto na maneira como produ-
zem e distribuem seus produtos e serviços, ou mesmo, como combi-
nam recursos escassos e competem no mercado ou, finalmente, no modo 
como estas organizações servem à sociedade. 
As instituições de ensino superior, como importantes organiza-
ções sociais, estão igualmente sujeitas a essas mudanças. O sistema de 
ensino superior se expande como resultado do crescimento da deman-
da, da necessidade de profissionais qualificados, sob o ponto de vista 
de inteligência, cultura, competência e criatividade, das pressões do 
governo, da busca de maior qualidade de ensino, da expansão do aces-
15 
so ao ensino superior e da necessidade de se prestar contas à sociedade 
pelo uso de recursos públicos e privados escassos. Há novos tipos de 
instituições oferecendo serviços educacionais diversificados a diversi-
ficados segmentos de estudantes. Além disto, a tecnologia da informa-
ção desafia os métodos tradicionais de ensino. Esses são, dentre ou-
tros, apenas alguns exemplos de forças que estão influenciando as ins-
tituições de ensino superior em todo o mundo. 
As instituições de ensino superior estão sendo pressionadas a se 
antecipar a essas forças de mudança e a se adaptar à nova realidade. 
Este trabalho consiste em desenvolver novas abordagens administra-
tivas que não só garantam a sobrevivência institucional mas também 
fortaleçam sua capacidade de enfrentar uma inevitável competição. 
Este livro resulta do Seminário Internacional "Novas Abordagens 
da Administração Universitária: Um Diálogo Brasil e EUA", evento 
realizado em São Paulo, nos dias 22 e 23 de março de 2000. O Seminá-
rio foi organizado pela DePaul University, a maior universidade cató-
lica dos EUA, pelo Instituto de Estudos e Projetos de Educação Superi-
or - IEPES, organização brasileira localizada em São Paulo, dedicada 
ao desenvolvimento de projetos de educação superior, em especial, na 
área da administração universitária e, pelo Centro Universitário São 
Camilo, uma conceituada instituição de ensino superior brasileira vol-
tada às profissões da saúde e também localizada em São Paulo. 
A DePaul University, nos últimos cinco anos, tem estado em con-
tato com a realidade do ensino superior brasileiro, assim como tem 
proporcionado a líderes e administradores universitários brasileiros a 
oportunidade de se familiarizar com a realidade do ensino superior 
americano. A parceira do Instituto de Estudos e Projetos de Educação 
Superior - IEPES com a DePaul University permitiu que fossem orga-
nizados, em Chicago, vários seminários na área da administração uni-
versitária. Desses seminários participaram mais de 100 administrado-
res universitários brasileiros que tiveram a oportunidade de examinar 
e discutir tópicos relevantes, conhecer novas estratégias administrati-
vas, assim como trocar experiências. 
Apesar das grandes diferenças que existem entre os sistemas de 
educação superior americano e brasileiro observa-se que ambos os sis-
temas estão expostos à globalização, à expansão da demanda, à diver-
sificação e à busca crescente por maior qualidade, eficiência e eficácia. 
Contudo, o que se tem notado é que são as similaridades entre os dois 
sistemas que têm permitido a troca de idéias e de experiências entre 
administradores e líderes universitários dos dois países. 
16 
O Seminário "Novas Abordagens da Administração Universitá-
ria: Um Diálogo Brasil e EUA" teve por objetivo analisar e discutir 
mudanças que estão acontecendo na educação superior no Brasil e nos 
Estados Unidos, trazendo as melhores reflexões de ambas as culturasao tratar de problemas comuns, bem como da forma de se preparar 
para o futuro. 
Dos contextos brasileiro e americano podemos identificar três ti-
pos de instituições de ensino superior, com base na eficiência e eficácia 
do desempenho organizacional. Descrevemos essas organizações, meta-
foricamente, como dinossauros, gazelas e tigres. As instituições tipo 
"dinossauro" caracterizam-se por estruturas arcaicas, ineficiência e ad-
ministração com postura reativa. As instituições tipo "gazela" podem 
ser identificadas por sua missão simples, estruturas achatadas, agilidade 
institucional, eficiência, eficácia, orientando-se por uma postura compe-
titiva. Instituições tipo "tigre" são reconhecidas por sua agressividade 
quase predatória, atuando num mercado altamente competitivo e carac-
terizado por fatores críticos como custo, qualidade, quantidade, em-
preendedorismo, busca de novos mercados e diversificação de produ-
tos e serviços. Estes elementos têm orientado os administradores des-
sas instituições e influenciado fortemente o desempenho institucional. 
Neste cenário de mudanças e desafios, a contribuição dos diver-
sos autores apresentada neste livro é bastante significativa ao trazer 
uma análise crítica da realidade da administração universitária nos dois 
países. 
O Dr. Cláudio Moura e Castro nos desafia a olhar dois tipos de 
instituições: as do tipo "dinossauro", que estão mortas ou quase mor-
tas e as do tipo " gazelas" que estão disparando rumo ao futuro. Como 
os animais, o futuro das instituições de ensino superior dependerá de 
sua capacidade de adaptação às demandas do novo ambiente. No Bra-
sil há mais dinossauros habitando parques jurássicos do que gazelas 
em savanas africanas. 
Para o Dr. John Minogue não basta as instituições de ensino su-
perior serem ágeis como a gazela. O autor destaca que atualmente a 
sobrevivência das instituições está baseada nos instintos dos tigres. 
Os desafios enfrentados pelas instituições universitárias são apre-
sentados pelo Dr. Richard Meister, oferecendo aos administradores al-
guns modelos para responder a esses desafios. O Dr. Meister utiliza a 
DePaul University, como estudo de caso, apresentando modelos emer- 
gentes bem-sucedidos que combinam missão, visão de futuro e plane-
jamento estratégico. 
17 
Para que os administradores universitários possam enfrentar os 
problemas atuais o Dr. Edson Pacheco de Almeida desafia-os a ter uma 
visão de futuro baseada na abordagem estratégica. 
O Dr. Woods Bowman utiliza índices financeiros operacionais para 
analisar quatro diferentes instituições encaminhando as implicações 
dessa realidade nas habilidades do administrador universitário. O au-
tor identifica quatro principais tendências que estão influenciando 
o futuro do ensino superior, inclusive o poder da educação à distância. 
O Dr. Michael Mezey faz uma reflexão sobre seu papel como di-
retor da maior faculdade da DePaul University ressaltando seu desa-
fro como líder do corpo docente. Ele destaca sete estratégias para lidar 
com os professores, como membros da instituição, os quais se conside-
ram profissionais e, ao mesmo tempo, resistem ser administrados. 
A avaliação da aprendizagem é o tema enfocado no trabalho do 
Dr. Thomas Angelo. Para o Dr. Angelo "assessment" não possui um 
correspondente similar na língua portuguesa. O autor destaca que 
"assessment" representa uma mudança transformadora no ensino su-
perior enfatizando que o objetivo do "assessment" é a melhoria da pró-
pria aprendizagem, representada por conceito e valor que vieram para 
ficar. Para o Dr. Angelo, nossas instituições ainda não estão dando a 
necessária ênfase às atividades do "assessment". O autor propõe ao 
final de seus trabalhos quatro estratégias para o estabelecimento de 
uma avaliação transformadora. 
O Dr. Paulo Reis Vieira destaca alternativas às formas tradicio-
nais de lidar com a administração universitária. Com base em compa-
rações com o sistema de educação superior americano o autor analisa a 
experiência da avaliação do ensino superior brasileiro e a avaliação 
nas instituições universitárias. 
Para o Dr. Victor Meyer Jr. o futuro da educação superior e das 
instituições de ensino superior é algo muito importante para ser deixa-
do em mãos de amadores. Destaca o autor que os novos tempos e no-
vos paradigmas requerem novas abordagens e novas habilidades ad-
ministrativas que irão permitir ao administrador universitário enfren-
tar a nova realidade. 
O Dr. J. Patrick Murphy enfatiza que existem dois tipos de insti-
tuições de ensino superior: as instituições rápidas e as instituições 
mortas. O autor enfatiza elementos importantes a serem considerados 
pelo administrador universitário nestes novos tempos: missão, 
marketing, reestruturação organizacional e criação da cultura do con-
sentimento. 
18 
Tendemos a pensar que sabemos como administrar nossas orga-
nizações. Isto não é verdade. O que sabemos hoje é que aquilo que 
funcionou no passado já está ultrapassado e que não seremos capazes 
de competir amanhã. 
Charles Handy ( op.cit. p.49) conta que quando pediu informa-
ções acerca de uma estrada nas montanhas Wicklow, nos arredores de 
Dublin, a um homem do local, que lhe disse: "continue nesta mesma 
estrada e siga em frente, daqui a algum tempo você atravessará uma 
pequena ponte e verá o bar de Davy ao longe, não dá para se perder! 
Handy disse que entendeu e então, o homem respondeu: "Bem, meia 
milha antes de você chegar lá, vire à direita e suba o morro". Foi so-
mente mais tarde que Handy percebeu que as indicações - enunciadas 
de forma perfeitamente lógica, não faziam o menor sentido. 
Esta pequena estória é um bom exemplo do dilema enfrentado 
pelos administradores nos dias de hoje: quando chegar o momento de 
se entender onde se quer chegar, será muito tarde para se atingir o 
objetivo pretendido. O administrador universitário, ao continuar na 
mesma estrada em que se encontra, acabará não encontrando o cami-
nho para o futuro. 
Há a necessidade de se empreender a mudança. Precisamos mu-
dar antes que a necessidade seja óbvia para todos. 
Esperamos que este livro lhe ajude a encontrar seu caminho an-
tes que você o perca. Também é nossa expectativa que o conteúdo des-
te trabalho lhe inspire a promover mudança, com mais frequência. Fi-
nalmente, temos esperança que as idéias contidas neste obra ajudem a 
evitar que suas instituições se transformem em dinossauros ou mes-
mo, sirvam de almoço aos tigres. 
Florianópolis, agosto de 2000 
Victor Meyer Jr. 
J. Patrick Murphy 
19 
Introdução da 2- edição 
mudanças que contribuíram para aumentar as preocupações dos diri-
gentes de instituições de ensino superior. Constata-se aumento dos 
custos da educação, redução do nível de renda da classe média, com 
repercussão na capacidade de pagamento das mensalidades, diversi-
dade de tipos de instituições, oferta de cursos de qualidade duvidosa, 
alterações no mercado de trabalho - destaque para redução da oferta 
de empregos, - descompasso entre o número de egressos da educação 
superior e a capacidade de absorção do setor produtivo, necessidade 
de formas alternativas de financiamento, inadimplência, busca por 
maior eficiência e eficácia das instituições e a crescente competição 
entres as instituições de ensino superior. Essa competição tornou-se 
mais acirrada, exigindo abordagens gerenciais mais profissionais. 
Nos últimos anos o cenário do ensino superior tem apresentado 
Sabe-se que o tipo de administração que as instituições de ensino 
superior necessitam para enfrentar os problemas atuais, neste ambien-
te competitivo, tecnológico e globalizado, não está ainda disponível. 
São conhecidas as improvisações e o amadorismo gerencial que 
se disseminam na administração das instituições de ensino superior. 
Os desafios são imensos e as transformações requeridas na estrutura, 
nos processos e no comportamento das organizações educacionais exi-
gem ações imediatas de seus administradores. Caso contrário, corre-seo risco de se perder ou não se atingir a qualidade, a competitividade e 
a liderança desejadas, importantes para as instituições nos dias atuais 
e que podem comprometer seu futuro. 
No Brasil, assim como nos EUA, as instituições de ensino supe-
rior carecem de padrões gerenciais próprios, que lhes permitam não só 
sobreviver, mas, principalmente, desenvolver-se e posicionar-se estra-
tegicamente num mercado competitivo, o que se constitui em um dos 
principais desafios de seus dirigentes. 
O avanço do conhecimento, as exigências crescentes do setor pro-
dutivo e as demandas da sociedade exigem novas formas de se produ-
zir e disseminar o conhecimento. É crescente o número de pessoas que 
concluem a educação superior e buscam uma posição no mercado de 
trabalho. Da mesma forma, intensifica-se a expansão do número de 
21 
profissionais interessados em atualização profissional, que passa a pri-
vilegiar, de forma crescente, o conhecimento. Este conhecimento em 
razão do avanço da ciência torna-se rapidamente obsoleto e faz com 
que a demanda por atualização profissional seja algo permanente. 
Apoiadas na nova tecnologia da informação surgem novas insti-
tuições no mercado competindo por alunos, professores e prestígio, 
provocando uma maior disputa no mercado da educação superior. Dian-
te dos desafios e ameaças presentes no ambiente, muitas instituições 
de ensino superior encontrarão espaço para seu desenvolvimento, en-
quanto outras irão, provavelmente, sucumbir. 
Nesta segunda edição um novo texto foi introduzido que aborda 
o marketing educacional e a gestão de matrículas nas instituições de 
ensino superior. Trata-se de um dos temas mais importantes para as 
instituições de ensino superior sobreviverem à atual competição por 
alunos, qualidade e prestígio que se projeta para o futuro. Neste ambi-
ente altamente competitivo, a exemplo do reino animal, somente as 
instituições mais ágeis, mais fortes, mais competentes e mais competi-
tivas irão, no futuro, sobreviver. 
Este novo capítulo é de autoria do Dr. David Kalsbek, Pró-Reitor 
para Assuntos de Gestão de Matrículas da Universidade DePaul, de 
Chicago, um dos mais conceituados profissionais nesta área, nos EUA. 
O capítulo tem como foco principal a contribuição do marketing e de 
sua integração com a gestão de matrículas destacando sua importância 
para as instituições de ensino superior. No contexto atual essa aborda-
gem torna-se estratégica para as instituições diante das turbulências 
de um ambiente altamente competitivo e das novas demandas da socie-
dade do conhecimento. 
Ao lado dos demais trabalhos, o artigo de David Kalsbek com-
pleta um conjunto de novas abordagens da Administração Universitá-
ria que integram esta nova edição e se constitui numa importante con-
tribuição a administradores educacionais. 
A expectativa com relação a esta segunda edição, acrescida de 
novas contribuições, é que este trabalho possa se disseminar ainda mais 
entre os estudiosos e praticantes da administração universitária e, as-
sim, possa contribuir para a melhoria da administração das institui-
ções de ensino superior e para a qualidade da educação. 
Chicago, Julho de 2003 
Victor Meyer Jr. 
J. Patrick Murphy 
22 
Os Dinossauros e as Gazelas 
do Ensino Superior 
Cláudio de Moura Castro 
Houve um tempo em que os dinossauros eram imbatíveis. Sua 
força era incomparável. Mas mudou o mundo - esses animais não sou-
beram se adaptar às novas condições e desapareceram. O mesmo pode 
estar acontecendo com muitas universidades nos dias que correm: seu 
modelo era também robusto, mas por terem ficado pesadas, caras e 
pouco flexíveis, não conseguem se adaptar agilmente aos novos tem-
pos. Não sabemos se sobreviverão a tempos futuros quando as condi-
ções se distanciarem ainda mais daquela na qual foram criadas. 
Outras instituições de ensino superior, com a leveza das gazelas, 
saltam sobre os obstáculos e distanciam-se dos seus predadores. Tem 
maior capacidade de adaptação e, consequentemente, mais condições 
de sobrevivência em um mundo futuro mais competitivo. Tudo indica 
que o futuro está mais para as gazelas do que para os dinossauros uni-
versitários. 
Mas seria falsa a conclusão fácil de que os dinossauros são as uni-
versidades públicas e as gazelas, as universidades privadas. Muitas pú-
blicas são bem menos ineficientes do que parecem e muitas privadas 
são manejadas por administrações com postura de funcionário público. 
Esse ensaio passa em revista o ensino superior brasileiro, do ponto 
de vista de sua capacidade de adaptar-se, ou não, aos novos ares. Exa-
ímina seus estilos administrativos, a sua governabilidade e sua respos-
ta aos novos desafios. 
Ao longo do texto, a metáfora "gazela vs. dinossauro" é usada 
repetidamente. Não obstante, pedimos aos leitores que não leiam nis-
23 
so mais do que alusões superficiais à evolução das espécies. Qualquer 
esforço tratar mais literalmente uma tal metáfora é totalmente despro-
vido de sentido e não levaria a parte alguma. 
As gazelas e os dinossauros administrativos 
A maneira pela qual as instituições de ensino se adaptam ao 
ambiente em que vivem, em grande parte, determina seu destino. Tal 
como em qualquer área, econômica ou não, se as regras são perversas e 
o processo decisório inadaptado às circunstâncias, coisa boa não pode 
sair. Ao que parece, o metabolismo dos dinossauros era inapropriado 
para o período pós-jurássico. Como consequência, foram liquidados. 
Mas pode também haver o caso de indivíduos mais desastrados 
ao lidarem com seu meio ambiente. O mamute recentemente encontra-
do na Sibéria teria atolado ao tentar atravessar um rio. Pela mesma 
forma, instituições de ensino podem atolar por incompetência de sua 
gestão. 
1. Os gigantossauros: A sinalização equivocada 
dentro dos sistemas públicos 
24 
O caso mais rematado de regras erradas é o sistema ao qual as 
universidades públicas devem se conformar. Não cabe aqui discuti se 
as regras existentes são boas para alguma parte do serviço público - o 
que nos levaria a outro ensaio - mas apenas registrar que, no caso es-
pecífico do ensino superior, as regras são particularmente equivocadas. 
Sem muita preocupação de alinhar-se com alguma teoria psico-
lógico-econômica do comportamento humano, é razoável supor que 
as pessoas tomam decisão de forma a conseguir vantagens e evitar 
perdas. Um reitor optará, certamente, por medidas que ele acredita 
trazerem prestígio, poder, satisfação pessoal e, ao mesmo tempo, evi-
tem custos políticos, conflitos, greves, perda do cargo e por aí afora. . 
Em um sistema bem desenhado, as decisões que premiam o rei-
tor deveriam ser boas para a universidade. E decisões nocivas à sua 
instituição deveriam trazer prejuízos de carreira - ou outros males. Se 
o bom para reitor é bom para a universidade, e vice-versa, há claros 
incentivos para um desempenho que engrandeça a instituiçao. Mas, se 
os prêmios vão para quem faz estripulias, é ingênuo esperar outra coi-
sa dos dirigentes. 
Com as empresas privadas convencionais, os incentivos de mer-
cado cutucam na direção certa. Se o dirigente administra a empresa de 
tal forma que ela vende mais, ou tem mais lucro, isso deve resultar em 
vantagens financeiras e de outras ordens para o ele. Por outro lado, se 
é desleixado ou desatento, os lucros despencam. Ou seja, os prêmios 
vão para quem traz benefícios para a empresa. 
infelizmente, nas universidades públicas, isso está longe de ser o 
caso. Sabemos que a maioria dos professores não cumpre o tempo inte-
gral e dedicação exclusiva. Fazê-los cumprir aumentaria a eficiência 
da instituição. Mas o pobre reitor que tentasse fazer isso teria conflitos, 
crises, batalhas administrativas que, simplesmente, paralisariam a sua 
, gestão - incontáveis-preiuízos para sua carreira. Em troca, muito pou-
yças recompensas seriam obtidas para compensar o custo político de 
ato tão doidivano. 
O mesmo se dá com os professores. Aulas impecavelmente prepa-
radas dão muito maistrabalho: tiram tempo de outras atividades ou 
atrapalham o doce ritmo de funcionário público. E como ser melhor 
professor não traz qualquer vantagem pecuniária ou status, é preciso 
um grau de profissionalismo ou de idealismo muito grande para não 
seguir a lei do menor esforço. Em uma empresa comercial moderada-
mente eficiente, um vendedor tem que dedicar-se intensamente a ven-
der mais. Esperar o cliente entrar na loja e pedir o produto é bem mais 
fácil. Mas acontece que organizações econômicas sadias criam prêmios 
para quem vende mais ou quem faz trabalhos mais difíceis e impõem 
punicões para quem faz o oposto, Dessa forma, ao custo maior, ao esforço 
maior, corresponde um resultado proporcionalmente mais expressivo. 
Portanto, o grande problema das públicas não é alguma coisa 
errada na cabeça dos dirigentes, nas crenças ou nas atitudes das pesso-
as que tripulam tais instituições. 0 que está errado são, sobretudo, as 
regras do jogo que não premiam o bem feito e não puxam as orelhas de 
quem deixa de fazer bem o seu serviço. 
Mas há outros problemas. Reitor de pública é como jóquei de 
dinossauro. Montado na garupa da fera indomável, equipado com um 
reles chicotinho, não consegue ser obedecido. Recentemente, em uma 
grande universidade pública brasileira, o reitor decidiu fazer uma ve-
rificação para saber quantos professores faltavam às aulas. Mas sua 
investigação morreu no nascedouro. Os chefes de departamento se re-
cusaram a informar os horários de aula dos seus professores. É incon-
cebível uma empresa privada onde os chefes de departamento deci-
dem não informar se os funcionários estão faltando! 
Uma professora, recentemente, comentou que seu departamento 
tem duas funcionárias administrativas. Uma é do quadro e ganha cin-
25 
co salários mínimos. A segunda é contratada e ganha um salário míni-
mo. Na verdade, a primeira se recusa a fazer qualquer serviço, enquanto 
a outra se dispõe a fazer tudo. 
Felizmente, há possibilidades de melhorar essa situação. Talvez 
as soluções perfeitas e definitivas tenham sido as maiores inimigas do 
possível e o caminho esteja no somatório de pequenas medidas. As 
universidades paulistas recebem uma verba que podem usar do jeito 
que quiserem. Há evidências sólidas de que, com a implantação deste 
sistema, houve melhorias substanciais de eficiência no funcionamento 
dos departamentos. Apenas para citar um exemplo diminuto: depois 
que um dado departamento da USP começou a receber uma dotação 
global e passou a ter que pagar a conta de água, descobriu-se que ha-
via uma torneira vazando, havia vários anos.1 
O MEC, com a criação do GED, rompeu uma longa tradição de 
jsonomia burra. Ou seja, agora pode ganhar mais quem trabalha mais 
ou produz mais! Uma inovação revolucionária no serviço público. 
Tudo indica que há muitas inovações incrementais possíveis no 
processo financeiro-administrativo das instituições federais de ensino 
superior. No seu conjunto, podem fazer uma imensa diferença. 
2. As gazelas escondidas dentro das públicas 
Tornou-se lugar comum falar da ineficiência das públicas. Isso é 
repetido sem pensar - de resto, nos parágrafos anteriores insisti nesta 
tecla. Não obstante, dentro dos dinossauros públicos podem estar vá-
rias gazelas escondidas. Isso não é um detalhe ou uma curiosidade, 
mas uma enorme discrepância com respeito à generalização - de resto, 
válida como tal - acerca da inapetência das públicas para usar bem 
seus recursos e premiar o bom desempenho. 
A pós-graduação brasileira produz próximo da metade da pes-
quisa Latino-americana publicada nos periódicos indexado pelo Current 
Contents. De fato, os mil grupos de pesquisa compondo a nossa pós-
graduação são exemplares na região. E mesmo na área tecnológica, mais 
árdua para países de Terceiro Mundo, o desempenho é dos melhores -
ou diríamos, dos menos ruins. 
A pós-graduação está sob as asas dos orçamentos e das regras 
burras do serviço público. Não obstante, acaba sendo governada pelos 
1 Maria Helena Magalhães Castro, "As universidades paulistas" Banco Interamericano de De-
senvolvimento / SDS / Education Unit (1997). 
26 
fundos de pesquisa, pelas bolsas, pelos concursos e por todos os bene-
fícios concedidos a quem obtêm boa avaliação na CAPES. Em outras 
palavras, há uma camada meritocrática no topo dos orçamentos bur-
ros, e o sistema responde de forma vigorosa a esses incentivos, com-
pensando assim a falta de incentivos subjacente aos orçamentos ao es-
tilo do serviço público. 
Mas não é só isso. Sob as frondosas regras barrocas do serviço 
público foram criadas fundações cuja aparência anódina esconde gaze-
las furiosamente capitalistas. Estas fundações, encontradiças nas melho-
res escolas públicas, vendem serviços, P&D, cursos, consultorias e tudo 
mais que encontre comprador. Sob o manto fundacional, são empresas 
capitalistas ágeis e agressivas. Em universidades como a Unicamp, as 
receitas podem adicionar quase 50% ao orçamento oficial. E na maio-
ria das federais de melhor nível, pelo menos 10 a 15% é somado aos 
orçamentos públicos. São tremendas gazelas escondidas na mediocri-
dade geral gerada pelos incentivos equivocados do serviço público. 
3. Os dinossauros disfarçados de gazelas: 
As universidades privadas com alma de serviço público 
Ser privado na pessoa jurídica não significa comportar-se de for-
ma competitiva ou buscar a eficiência. De fato, em pleno sistema de 
mercado há empresas incompetentes. Em condições de concorrência 
acirrada, são as primeiras a perecer. Mas há circunstâncias em que um 
mercado camarada dá-lhes uma vida mais longa. Isso, obviamente, 
acontece também na educação. 
Não são poucos os ex-professores ou reitores de instituições públicas 
atraídos pelas escolas privadas cujo primeiro comentário, ao che-
gar, é de surpresa e decepção. Dão-se conta de que as supostas gazelas 
que os contratam não passam de dinossauros fantasiados. A suposta 
flexibilidade da iniciativa privada é atrofiada e prevalece a rigidez ad-
ministrativa e inércia que viram nos seus tempos de funcionários pú-
blicos. São dinossauros com fantasia de gazela. 
4. O tapetão puído dos dinossauros privados 
Todos sabemos que capitalista tem horror a mercado e competi-
ção. Se pudessem, os eliminariam por completo e viveriam como mo-
27 
nopolistas. O sistema de mercado mostra seus traços de superior efi-
ciência quando os capitalistas não conseguem impedir a entrada de 
outros concorrentes que querem tomar seus mercados, produzindo me-
lhor ou mais barato. É justamente esta possibilidade de que apareçam 
concorrentes mais capazes, que leva os empresários a fazer força para 
sobreviver. 
Não obstante, alguns capitalistas do ensino tentam se valer do 
"tapetão" para impedir a concorrência de se instalar. Se conseguem 
que o governo impeça seus concorrentes de operarem, terão mais um 
período de tranquilidade em seus mercados cativos. 
Mas esse tipo de manobras no "tapetão" colide com a defesa mais 
ampla e legítima da iniciativa privada. Cria-se uma grande dissonância 
cognitiva quando a iniciativa privada defende o seu legítimo papel e 
direito de operar, mas, ao mesmo tempo, defende também suas reser-
vas de mercado. Tomadas em conjunto, essas duas posições mandam 
uma mensagem horrível: os empresários do ensino querem mercados 
cativos para que os operadores ineficientes possam auferir lucros con-
fortáveis. São os dinossauros privados agindo no "tapetão". Esta 
dissonância é uma das origens de uma certa má vontade da população 
com relação ao ensino privado. 
Felizmente, os dias do "tapetão" parecem contados. Se a concor-
rência não estiver por aqui, poderá vir de fora do país. Há novos em-
presários chegando no mercado com a idéia de ganhar dinheiro, mas 
acreditando que só se ganha muito dinheiro fazendo bem feito e, ade-
mais, melhor do que os outros. Para usar uma metáfora sugestiva: os 
grandes lucros estão indo para quem fabrica o BMW, que capricha na 
qualidade, e não para quem faz Lada. 
E, finalmente,estão chegando as Corporate Universities. Nos Esta-
dos Unidos, já há mais de mil instituições de ensino operadas pelas 
empresas para os seus funcionários - mas, frequentemente, aceitando 
alunos avulsos. A Motorola já tem a sua no Brasil e outras empresas 
também começam a operar outras. Claramente, poderão comer mais 
um naco do mercado deixado mal atendido pelo ensino superior. 
5. As universidades privadas com administração familiar: 
gazelas trôpegas? 
Há muitas instituições privadas de ensino superior que, pela sua 
agressividade e velocidade de decisão, parecem gazelas - mas têm ad-
28 
ministrações frondosas e recheadas de membros da família. Como quase 
todas as empresas familiares, podem começar muito bem e a família 
ser, no início, um apoio insubstituível. Mas, a médio prazo, começam a 
vir à tona os problemas que maltratam virtualmente todas as empresas 
familiares. 
Cresce a família, crescem os membros abrigados pelo emprego 
seguro. Tanto são contratados os talentosos e esforçados como os ou-
tros. E a equação da paz familiar não pode ser ameaçada por demis-
sões e confrontos. 
O atraso no processo de profissionalizar a administração pode 
significa a diferença entre o êxito e o fracasso. São as gazelas trôpegas, 
rápidas talvez para tomar decisões, mas sem rumo e sem uma trajetó-
ria segura. 
A falta de pontaria do ensino: dinossauro ou gazela? 
Qualquer instituição tem que ser uma resposta ao seu entorno. 
Seu ensino tem que atender a uma necessidade dos alunos. A maneira 
de ensinar tem que ser apropriada para o que vai ser ensinado; tem 
que oferecer ao aluno o que ele precisará após a formatura; tem que ter 
boa pontaria para acertar nas suas necessidades. 
Dentre públicas e privadas, há dinossauros por todos os lados. E, 
obviamente, se a concorrência é entre dinossauros, fica mais fácil a vida 
para as gazelas. 
1 . 0 estudante sonhado ou o estudante em carne e osso 
que está matriculado? 
Todos os professores e administradores gostariam que seus alu-
nos se rivalizassem com os das Universidades de Harvard, Tóquio ou 
Oxford. Mas acontece que cada uma tem os alunos que tem e pouco 
pode fazer a respeito. E o pior que pode acontecer - e que infelizmente 
acontece com lamentável frequência - é que essas instituições ensinam 
para os alunos que gostariam de ter e não para os que têm. 
Ensinar mais coisas ou ensinar coisas difíceis não é uma resposta 
inteligente. É preciso ensinar o que o aluno pode aprender e não o que 
gostaríamos que aprendesse. Se o conteúdo está muito acima da capa-
cidade de absorção do aluno, ele não somente não aprende, mas deixa 
de aprender as coisas mais fáceis e que estão ao seu alcance. 
29 
Durante décadas, prestou-se menos atenção ao que o aluno real 
pode aprender, e mais nos currículos oficiais, no que o professor apren-
deu na sua pós-graduação ou no que dá status. Uma das grandes li-
ções do sistema superior americano é que este desce, tanto quanto for 
necessário para chegar ao nível do aluno. Se o aluno não sabe ler, co-
meça ensinando a ler. Se não sabe fazer conta, é por aí que começa. 
Que os alunos se formem naquele país praticamente sem saber ler é 
quase inacreditável. Mas se assim é, melhor reconhecê-lo e tirar parti-
do da situação. 
2. Prática sem teoria ou teoria sem prática? 
Há uma velha e cansada discussão: ensinar a prática ou a teoria? 
Cursos práticos ou cursos teóricos? 
Em muitos casos, esta discussão é totalmente desfocada e fora de 
propósito. A prática sem teoria é um adestramento tolo, apropriado 
em pouquíssimos casos. E a teoria sem prática, é um desiderato apenas 
viável para uma ínfima minoria que viceja na abstração pura. A maio-
ria dos alunos precisa da prática para entender a teoria. 
Daí a pertinência do que hoje se faz com o ensino contextualizado. 
O contexto é o que dá sentido à teoria. Sem ele, a mente patina e não 
ultrapassa a memorização estéril. 
Não obstante essa realidade tão sabida, grande parte do ensino 
que hoje se oferece não passa da apresentação de uma sequência de 
teorias, sem aplicações práticas, exercícios, projetos etc. É como se pe-
dagogia fosse um assunto que não devesse ser preocupação dos que 
lidam com ensino superior. Frequentemente, acaba sendo um assunto 
tão rarefeito, tão centrado na discussão de autores, que nada aterriza 
na sala de aula de verdade. 
3. A desprofissionalização do ensino profissional. 
O Brasil oferece cursos profissionais em todos os azimutes. Qua-
se todos os graduados do ensino superior recebem um diploma que os 
habilita ao exercício de uma profissão definida por lei e, muitas vezes, 
privativa dos que têm o diploma correspondente. Esse sistema funcio-
nou a contento para os graduados, enquanto havia mais posições dis-
poníveis do que gente com o diploma certo. 
30 
Mas a expansão do ensino superior não foi condicionada à exis-
tência de mercado correspondente para o graduado. Pelo contrário, 
fez-se a uma velocidade muito acima do crescimento da economia. Ine-
vitavelmente, começa a sobrar gente com diplomas e sem empregos 
que a ele correspondam. E como o descompasso entre criação de em-
prego e graduações é deveras grande - as graduações crescendo a um 
nível várias vezes mais rápido - sobra cada vez mais gente. 
Ao mesmo tempo, as mudanças tecnológicas da sociedade fa-
zem com que se requeira cada vez mais educação para um número 
cada vez maior de ocupações. Aí se incluem ocupações gerenciais, ad-
ministrativas, do comércio e serviços, em que não se exige uma forma-
ção pré-emprego bem definida, mas sim gente com mais educação. De 
fato, essas ocupações se requerem leitura inteligente, redação, resolu-
ção de problemas e muitas destas habilidades genéricas. Como não há 
cursos preparando para tais ocupações exigindo formação genérica, o 
que acontece é que os graduados sobrantes dos cursos profissionais 
acabam encontrando emprego nas ocupações genéricas. Ou seja, o que 
sobra de um lado acaba encontrando um lugar onde está faltando gen-
te - há uma desprofissionalização do diploma profissional. 
Claro, é um arranjo bem vindo. Só tem dois problemas. O pri-
meiro é que a sociedade não entende a troca e criam-se insatisfações, 
como se fosse possível que os empregos de economia ou direito cres-
cessem de dez ou vinte vezes em uma década. O segundo é que os 
cursos profissionais realmente não foram pensados para atender às 
necessidades de pessoas que não vão usar nada do que aprenderam, 
mas apenas o "aprender a aprender" que está embutido em todo curso 
sério. Claramente, seria possível oferecer muito mais do que hoje se 
faz nos cursos profissionais cujo mercado pode ser quase integralmen-
te de empregos genéricos. 
Quem oferece curso profissional para quem não vai exercer a 
profissão é gazela ou dinossauro? Quem não sabe que isso está acon-
tecendo ou explica o fato como patologia do mercado, é gazela ou 
dinossauro? 
4. A profissionalização lambona das carreiras profissionais. 
Nem todas as carreiras encontram mercados saturados. Isso é 
verdade, sobretudo, nos cursos curtos que ora começam a pipocar, mas 
também em muitas ocupações, sobretudo as mais novas. 
31 
Não obstante, em muitos desses cursos, o que se oferece não é 
uma resposta ao mercado, mas sim uma mímica dos currículos oficiais 
e uma coléção dos conhecimentos dos professores. Ensina-se isso ou 
aquilo porque é o que o professor sabe ensinar e não por uma expecta-
tiva bem informada de que vá servir mais adiante. 
Nas carreiras curtas isso é mais dramático e mais nocivo. Há 
menos tempo para a lenta maturação do "aprender a aprender". Se o 
"aprender a fazer" tiver a pontaria errada, sobra pouco que sirva para 
o aluno. Talvez por isso, muitos cursos curtos tenham tido resultados 
tão decepcionantes no passado. 
Claramente, o antídoto para esta profissionalização rala é ir, fre-
quentemente, ao mercado de trabalho e sentir de perto o que se requer 
para o exercício das profissões que estão gerando novos empregos. As 
gazelas partem da premissade que não sabem o que o mercado quer e, 
portanto, é preciso ir lá para ver de perto. Os dinossauros partem da 
premissa de que sabem mais do que o mercado, o que ele precisa. E os 
gigantossauros afirmam que não interessa o que os empresários dizem 
precisar. Se há divergência, deve ser porque os empresários estão equi-
vocados. Mas como a decisão de contratar está nas mãos dos empresá-
rios, independente do seu grau de inteligência, é isso que conta. 
O vôo sem instrumentos de navegação do pterodactil 
O BID está realizando uma pesquisa, indagando que instituições 
latino-americanas realizam estudos de acompanhamento de egressos. 
Foram enviados questionários, a cerca de mil instituições, perguntan-
do se faziam tais estudos. 
Várias responderam que consideravam tais estudos muito inte-
ressantes e que pensavam realizá-los ou estavam começando alguma 
coisa nesse sentido. Mas realmente, com estudos prontos há um núme-
ro ínfimo. Basicamente, duas instituições, a USP e uma universidade 
na cidade do México. 
Voltemos a uma metáfora automobilística. O Lada Niva tem um 
defeito de desenho na junta homocinética que se parte com uma fre-
quência espantosa. Mas a fábrica não toma conhecimento e o defeito 
persiste após muitos anos do lançamento do carro. Em contraste, a 
Honda acompanha cuidadosamente cada carro que sai da fábrica, ano-
tando seus defeitos e incorporando as modificações que impedem a 
ocorrência do defeito nos novos carros. O resultado é que, embora o 
32 
Lada custe metade de um Honda de mesmo tamanho, seu mercado 
não pára de encolher, enquanto o do Honda não pára de crescer. 
Supõe-se que as gazelas do ensino superior devam ter todo o 
interesse de acompanhar a carreira dos seus ex-alunos e tentem identi-
ficar deficiências na formação recebida. A Universidade de Phoenix, a 
maior instituição privada de ensino superior dos Estados Unidos - e a 
que mais cresce - incessantemente volta aos seus graduados para ver o 
que estão fazendo. O SENAI / SP faz exatamente o mesmo. A cada 
tantos anos, os graduados de um dado curso são entrevistados. Pro-
gressivamente, as partes do currículo que não aplicam no seu trabalho 
são retiradas do currículo e substituídas por outras mais úteis. 
Mas, infelizmente, a pesquisa do BID mostrou que nesse particu-
lar, os dinossauros predominam. Talvez o lado positivo seja dado pelo 
Provão que oferece uma oportunidade extraordinária às escolas de 
verificar em que áreas seus alunos se saem bem e em que áreas deixam 
a desejar. As escolas privadas revelam mais vocação para gazela, pois 
têm sido mais assíduas no exame destes resultados. Curiosamente, fo-
ram os cursos de odontologia os que mais cuidadosamente examina-
ram os resultados do provão como instrumento para entender onde 
estavam mais fracos. 
Os erros e acertos no processo de ensino: 
dinossauros ou gazelas? 
1. A longa vida da aula expositiva tradicional: a iguana do ensino 
Uma das mais extraordinárias relíquias do passado é a iguana. 
Por que não desapareceu, se todos os animais parecidos com ela já se 
foram? A velha aula expositiva é muito semelhante à iguana, persiste 
viva quando deveria estar morta. Depois da invenção do quadro ne-
gro, essa aula pouco mudou. 
Lemos de três a cinco vezes mais rápido do que ouvimos um tex-
to falado. Na maior parte dos conteúdos, não há boas razões para ou-
vir o professor. Ainda menos para "copiar o ponto" no quadro negro. 
Além da maior velocidade, o exercício da leitura é útil em si mesmo. 
Escrever, isto é, comunicar-se por escrito, é uma das habilidades 
mais importantes que se pode aprender na escola. Na verdade, escre-
33 
ver é muito mais do que transmitir uma idéia, pois é na palavra escrita 
que se afere o rigor lógico do que foi pensado. No entanto, escreve-se 
muito pouco no nosso ensino superior. Ou porque os professores não 
querem corrigir as redações, ou porque não há o hábito, mas o fato é 
que há um mínimo tempo despendido na escrita. 
Conversa-se pouco, como se conversar fosse uma distração, uma 
fuga do assunto. Mas conversar é uma das formas mais ricas de apren-
der. As pesquisas clássicas de Mintzberg sobre comportamento empre-
sarial mostram que a fonte mais importante de informação para o ad-
ministrador são as conversas de corredor ou por telefone 2. Os alunos 
devem conversar, entre si e com o professor. É infinitamente mais im-
portante do que ouvir longas narrativas ou copiar o que já está no li-
vro. Mas na prática, as iguanas do ensino conseguem evitar a trajetória 
dos dinossauros, continuam vivas e numerosas. 
Há, ademais, todas as aplicações práticas do que foi aprendido. 
De action-learning aos trabalhos de pesquisa feitos pelos alunos, há um 
número grande de possibilidades de exercitar e consolidar o que está 
sendo aprendido. 
Finalmente, cabe aqui lembrar, mas não explorar, o estonteante 
leque de possibilidades oferecido pelas novas tecnologias da informa-
ção. Da televisão ao Internet, há uma enormidade de alternativas atraen-
tes e demonstravelmente mais interessantes e eficientes do que a velha 
aula expositiva. 
2. Professores teóricos para matérias práticas e professores práticos 
para matérias teóricas. 
Há matérias mais voltadas para ensinar a fazer coisas ou resol-
ver problemas concretos no mundo real e outras mais voltadas para 
educar a cabeça do aluno, para ensiná-lo a pensar por via de grandes 
paradigmas mentais ou de algoritmos de pouca aplicabilidade imedia-
ta. Um engenheiro poderá se beneficiar de um curso de geometria ana-
lítica, embora não seja objetivo do curso uma aplicabilidade imediata 
dos conceitos. Já um curso sobre sistemas de ar condicionado deveria 
lidar com problemas práticos de calcular os BTUs dos equipamentos 
requeridos para um determinado ambiente. 
2 Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work" (Addision Wesley, 1973). 
34 
Até aí tudo bem. O problema é calibrar o perfil dos professores 
pela natureza do curso. É nesse momento que os problemas aparecem. 
Um engenheiro tirado de uma fábrica só por acaso seria um bom 
professor de geometria analítica. Mas um Ph.D em engenharia ou físi-
ca seria uma catástrofe como professor do curso de ar condicionado, 
pois jamais terá instalado um só sistema. 
Em um curso de arquitetura, a história das edificações com van-
tagens deveria ser ministrada por um acadêmico que tem em seu cur-
rículo uma tese sobre Palladium ou a Bauhaus. Mas projetos residenciais 
têm que ser ensinados por quem não faz outra coisa na vida. 
Falta no nosso ensino superior uma clara busca de perfis corre-
ios para o ensino. Ou se improvisam práticos para disciplinas teóricas 
ou cede-se às pressões do MEC e entopem-se os cursos aplicados com 
professores que não são praticantes da arte. 
3. As habilidades básicas: o denominador do bom ensino 
As soluções para o ensino superior são quase sempre vistas como 
a busca de um casamento feliz entre o ofício ensinado e os conheci-
mentos específicos que o emprego correspondente a ele requer. Esta 
fórmula não é necessariamente errada. Todavia, tem o grande defeito 
de obliterar um outro aspecto crucial: as dimensões comuns exigidas 
por, praticamente, todos os empregos. 
Um engenheiro têxtil tem que conhecer os últimos modelos de 
tear com lançadeira a ar comprimido. Um advogado tem que saber os 
detalhes de como formular uma petição de habeas corpus. Um arquiteto 
tinha que manejar um tira linhas e hoje tem que se sentir confortável 
no Autocad. 
Os bons cursos se preocupam em oferecer aos alunos as compe-
tências requeridas para cada uma destas tarefas. Não obstante, todas 
essas profissões - e as outras - requerem certas habilidades básicas 
que são comuns para todas. Por exemplo, ler rapidamente e entender o 
que leu. Redigir com rigor. Ler inglês e espanhol. Trabalhar com gráfi-
cos e tabelas em computador. De resto, usar computador com a tran-
quilidade de quem usa um lápis. Pensamento crítico e resolução de 
problemas são objetivos centrais e universais do bom ensino. 
E diferençaentre "formação" e "informação". A primeira resulta 
de um processo lento e deliberado, requerendo disciplina intelectual e 
orientação segura dos professores. A segunda é alguma coisa que flui 
35 
naturalmente, de acordo com as necessidades, para aqueles que têm 
uma boa formação. Ensino universitário deve ter como foco vital a for-
mação. O resto vem sozinho, ou naturalmente. 
Diante da desprofissionalização dos cursos profissionais mencio-
nada acima, é pena que haja pouca preocupação com estes aspectos 
genéricos do currículo. São justamente essas habilidades básicas que 
permitem ao graduados adaptar-se a novas ocupações, a novas circuns-
tâncias. Pergunte-se a um reitor quantas páginas os seus alunos lêem e 
quantas páginas escrevem por semana. Dificilmente terão uma respos-
ta, mostrando que suas preocupações andam longe daí. 
4. A pesquisa que atrapalha e a pesquisa que ajuda. 
Um dos assuntos mais malditos do ensino superior brasileiro é a 
sacrossanta indissociabilidade do ensino e da pesquisa. Este é um tema 
atravessado, acerca do qual se engalfinham acadêmicos sérios, sem que 
haja uma resolução da controvérsia. Mas no fundo, há dois tipos de 
problemas que se entrelaçam e se confundem. 
O primeiro é acertar o significado do termo: O que é pesquisa? O 
segundo é decidir se a pesquisa é desejável, indesejável, possível ou 
impossível. Mas se o primeiro não for resolvido antes, a discussão do 
segundo arrisca patinar em seco. 
Botânicos fazem pesquisa e ninguém tem dúvidas acerca do que 
devam ser estas pesquisas. A pesquisa é a essência do seu trabalho. 
Matemáticos demonstram teoremas o que talvez queiramos chamar 
de pesquisa. Estudantes de educação física irão ensinar voleibol. O que 
será a pesquisa em voleibol? E a das enfermeiras? E a dos arquitetos? E 
a dos advogados? Se não conseguimos avançar aqui, como queremos 
fazer afirmativas taxativas sobre a necessidade da pesquisa no ensino? 
Se não sabemos o que é pesquisa em voleibol, como podemos dizer 
que será essencial para o bom ensino? 
Se os professores do mestrado ou doutorado fazem pesquisa, esta 
é a pesquisa que irriga a graduação? Será que é isso que justifica o 
princípio consagrado de que universidades têm que ter pesquisa, pois 
é essencial para dar alcance e profundidade ao ensino? É plausível afir-
mar que a presença de um mestrado traz para a sala de aula professo-
res que fazem pesquisa, o que é bom. Mas é justamente a presença do 
mestrado que liquida qualquer possibilidade de que alunos de gradua-
ção participem das pesquisas dos seus professores, já que serão prete-
ridos pelos mestrandos. 
36 
Ao que parece, o realmente bom para os alunos de graduação é 
que recebam tarefas semelhantes às pesquisas da disciplina correspon-
dente, só que miniaturizadas para que possam ser realizadas em pra-
zos exíguos e por iniciantes ainda mal preparados. Se queremos cha-
mar isso de pesquisa, é outra coisa. 
Não importa com que nome batizamos, o importante é aprender 
a operar dentro do método científico, aplicar o princípio da dúvida 
sistemática da boa ciência, desenvolver o hábito da organização metó-
dica e disciplinada dos fatos e argumentos, aprender a perguntar a 
pergunta certa, aprender a testar hipóteses com rigor analítico e assim 
por diante. Dificilmente, em um curso de graduação os resultados des-
te esforço gerarão produtos publicáveis. Mas o que forma o aluno não 
é o grande professor da universidade publicar um artigo esotérico, mas 
sim o próprio aluno viver, no seu nível, o processo de busca sistemáti-
ca do conhecimento que deu à humanidade o poder de mudar a sua 
vida e seu entorno. 
Mas curiosamente, as discussões vigentes sequer tocam nesse 
assunto. Simplesmente, esgrima-se em um nível de generalidade onde 
nada pode resultar. 
Brasil: Parque jurássico ou savana? 
Que país é esse? Nosso ensino superior habita um parque jurássico 
ou uma savana nos planaltos da Africa? 
A observação parece indicar que há mais dinossauros cruzando 
o território do que gazelas pastando. Os dinossauros ainda sobrevi-
vem sem demasiado perigo. Esse é o lado ruim. 
O lado bom é que parece estarmos em pleno período de transfor-
mação do meio ambiente em que opera nosso ensino superior. Parece 
que entramos em um período onde se descongelam as estruturas 
peremptas e cria-se espaço para as mudanças. 
Neste ambiente, a predominância de dinossauros torna particu-
larmente promissora e facilitada a vida das novas gazelas. Ou seja, 
seguindo os princípios de Darwin de que a competição é mais acirrada 
dentre espécies próximas e entre indivíduos da mesma espécie, a po-
pulação rarefeita das gazelas facilita o aparecimento de outras. É mais 
fácil competir com os dinossauros do que com outras gazelas. E como 
há poucas gazelas, a situação é muito promissora para as que aparece-
rem. Em outras palavras, acredito que a existência de tanta mediocri-
37 
dade e tanto conservadorismo no ensino superior brasileiro cria condi-
ções facilitando o aparecimento e crescimento de novas instituições, 
novos modelos. Quando as poucas gazelas têm apenas que competir 
com os dinossauros, sua vida fica mais fácil. 
Aprendendo a Caçar 
John P. Minogue 
A cada dólar ou real mal administrado, reduzimos os benefícios 
usufruídos pelos alunos e dificultamos, ao invés de fomentarmos o 
processo de aprendizagem. O Dr. Claudio Moura Castro enfatizou em 
seu trabalho que os atuais dinossauros do ensino superior desaparece-
rão, por razões óbvias, e os sobreviventes terão os instintos das gazelas. 
Particularmente entendo, que mesmo as gazelas serão extintas. Nos 
dias atuais as instituições de ensino superior devem ser ágeis e prontas 
para alterar sua direção e, ao mesmo tempo, serem capazes e até mes-
mo estarem dispostas a partir para o ataque. 
Siga a presa, não seus sentimentos. Creio que as instituições educacio-
nais devem ser como tigres em busca da presa, ao invés de seguir seus 
sentimentos. Dentro das nossas universidades, muitas vezes, nos ate-
mos a percepções de sucessos e glórias do passado. Isto nos deixa feli-
zes, mas vulneráveis. Esse tipo de postura conduz à existência de pro-
gramas sem alunos, departamentos de uma só pessoa, e o pior de tudo, 
à redução dos benefícios a serem usufruídos pelos alunos. 
Posicione-se perto da água. Devemos nos posicionar como tigres à es-
preita. Nossas universidades e nossa visão devem estar voltadas para 
onde vivem e trabalham nossos alunos. Em assim agindo estaremos 
nos comportando como tigres. Devemos tanto apresentar nosso pro-
duto de forma a atrair nosso cliente alvo, quando adequá-lo a novas 
39 
formas de prestação de serviços. Um programa de administração de 
empresas pode se tornar um programa de e-commerce ao se adicionar 
uma única disciplina no currículo. Ao reexaminarmos o marketing nas 
nossas instituições, teremos condições de ir atrás de novas presas sem 
mudar nossos valores essenciais e nossas estruturas. 
Ataque. Devemos nos mover rapidamente. Isso significa que precisa-
mos montar processos administrativos altamente flexíveis e estru-
turados de forma a permitir melhor prestação de serviços. Atualmen-
te, parece levar vinte anos para se colocar tais processos em funciona-
mento. Nesse período, os concorrentes estarão comendo nosso almoço 
- como os tigres estão em busca da presa. Certamente, a maneira como 
apresentamos nosso currículo não deve ser feita de forma desonesta 
ou apressada. Parece-me, no entanto, que ao se adicionar uma ou duas 
disciplinas ao currículo podemos expandi-lo e melhorá-lo ou, até mes-
mo, torná-lo mais interessante. 
Pergunta-se aqui, de onde vêm os recursos financeiros? Existem 
três fontes. A primeira é formada pelo ativo líquido-prédios, equipa-
mentos, mobiliário e infra-estrutura. A segunda fonte é a receita 
operacional, constituída pelas mensalidades, financiamento de proje-
tos a fundo perdido, doações e serviços auxiliares. A terceira fonte é 
formada pela reserva de capital-ações, debêntures e ativo disponível.Essas últimas referem-se a recursos para novos investimentos de capi-
tal. Irei detalhar cada uma delas. 
Com relação ao nosso patrimônio líquido, prédios e proprieda-
des, devemos monitorá-los cuidadosamente para assegurar que tra-
gam o retorno do investimento, RDI. Os ativos devem trazer retorno. 
Assim, prédios com salas de aulas devem abrigar, necessariamente, 
salas de aula; lanchonetes devem suprir receita proveniente das refei-
ções vendidas, e assim por diante. Ativos fixos que não trazem um 
retorno positivo devem ser vendidos. 
A não ser que tenhamos em mente estratégias futuras que ve-
nham a trazer retorno, esses ativos devem ser vendidos, investindo-se 
o montante em algo que traga retorno do investimento. Frequentemente, 
as universidades formam patrimônios que, com o decorrer do tempo, 
tornam-se subutilizados. Chegamos a deixar de prestar atenção a esse 
ativo que desempenha papel abaixo do esperado. Tais ativos conso-
mem fundos de programas e de instalações que se pagam e geram re-
torno do investimento. Portanto, no mundo competitivo em que vive-
40 
mos, ativos que não estão criando oportunidades para alunos e corpo 
docente, ou que não estão gerando recursos monetários, devem ser 
vendidos. Na DePaul University nós os vendemos, a fim de construir 
ativos que gerem retorno do investimento e contribuam para o cum-
primento da missão institucional. 
Na nossa instituição, nossos maiores ativos estão trazendo gran-
de lucro em relação ao investimento. Por exemplo, alugamos o primei-
ro andar do nosso DePaul Center para o comércio varejista, a taxas 
correntes de mercado, criando assim, um fluxo de receita diário, ao 
longo de todo o ano, quer estejam os alunos no campus ou em férias. 
Nossas salas de aula funcionam nos andares superiores, onde estão a 
biblioteca e as salas dos professores. Essa combinação de objetivos em 
um único prédio aumenta, consideravelmente, nosso retorno do in-
vestimento e equilibra o nosso fluxo de caixa. Além disso, permite-nos 
estender as ações da universidade à comunidade local, fortalecendo 
assim nossas relações comunitárias. Algumas vezes podemos até au-
mentar a taxa de retorno do patrimônio através de apoio governamen-
tal para projetos a fundo perdido, ou de empréstimos com isenção de 
impostos. 
Atividades: Gere Lucro ou Feche. O princípio fundamental aqui é o 
seguinte: ou obtemos retornos financeiros positivos de nossas ativida-
des ou fracassamos. Há tigres à espreita para abater os fracos. Um pla-
no estratégico de cinco anos durará somente dois se nossas atividades 
estiverem operando com déficit. Nos Estados Unidos podemos muitas 
vezes operar com déficit, desde que haja alocação de recursos públicos 
para a instituição, ou se grandes doações estejam sendo feitas por ex-
alunos; isso, porém, é incauto e transitório. Primeiro, devemos nos as-
segurar que podemos operar no ponto de equilíbrio para, em seguida, 
verificar se nossas operações geram superávit, o que alguns chamam 
de lucro. Nas atividades diárias de uma instituição de ensino superior, 
temos que ter mais recursos monetários entrando do que saindo. Pre-
cisaremos sempre de dinheiro vivo para expandir o capital. 
Mensalidade: A chave para o sucesso. Para a maioria de nós na admi-
nistração do ensino superior, e certamente para a DePaul University, a 
mensalidade escolar é o fator chave para a lucratividade das opera-
ções. A mensalidade resulta da combinação de dois elementos: reputa-
ção e marketing. A reputação define o valor da mensalidade e o 
marketing determina a quantidade. Se temos uma elevada reputação 
41 
acadêmica, podemos estabelecer um valor alto para a mensalidade. 
Caso desfrutemos de uma reputação menos proeminente, podemos até 
cobrar um valor alto para a mensalidade, mas não teremos alunos. O 
marketing irá determinar quantos estudantes irão acorrer à nossa ins-
tituição. 
Fatores-chave para a definição do valor das mensalidades: 
Reputação e Marketing 
• A reputação define o valor 
• O marketing define a quantidade 
Enfoque: Gestão centrada no cliente 
Ganhos Financeiros: Gestão de ganhos baseada no 
comportamento 
Nos dias de hoje a Internet tornou-se num novo e poderoso ins-
trumento para a prática de estratégias de marketing no ensino supe-
rior. Nós chamamos essa abordagem de gestão centrada no cliente. 
Atualmente já podemos medir o impacto sobre a solicitação de matrí-
culas, tendo por base o comportamento real dos estudantes, na medi-
da em que se candidatam ou visitam as páginas da web da nossa insti-
tuição. Essa é uma abordagem sofisticada e efetiva de administração 
centrada em ganhos embasados no comportamento. 
E recomendável, dependendo da reputação e do lucro, que se 
busque um mix de produtos. Por exemplo, poderemos ter uma boa 
42 
Alta 
Reputação 
Baixa 
Baixo Alto 
Lucro 
Graduação Mestrados 
Profissionais 
Doutorado 
reputação e uma margem razoavelmente baixa de lucro nos progra-
mas de gradução porque eles têm custo operacional alto. Porém, pode-
remos oferecer programas de pós-graduação por custos bem menores. 
Um programa de mestrado profissional, por exemplo, pode gerar gran-
des lucros. Por outro lado, programas de doutorado raramente geram 
lucro e em geral apresentam taxas negativas de retorno do investimen-
to. Ainda não temos dados suficientes para uma análise adequada dos 
programas de ensino à distância ou dos programas de universidades 
virtuais. Esses programas, de forma geral, devem apresentar altas mar-
gens de lucro. 
Uma maneira de assegurar nossa sobrevivência é "pegar a onda". 
Refiro-me aqui ao planejamento estratégico além da abordagem habi-
tual SWOT1 e do pensamento incremental. O verdadeiro planejamen-
to estratégico exige o exame da realidade externa à organização a fim 
de identificar áreas mais promissoras ou futuras oportunidades. Há 
mais ou menos vinte anos na DePaul University, um dos nossos pro-
fessores, um matemático visionário, teve a idéia de criar um programa 
de ciências da computação. Sua visão cresceu com o decorrer do tempo 
e hoje temos um dos maiores programas acadêmicos do mundo, na 
área de ciências da computação. Nosso companheiro enxergou essa 
onda e posicionou-se de forma a aproveitá-la. 
Em outras ocasiões investimos tendo em vista oportunidades 
futuras. Por exemplo, a Escola de Educação da DePaul University ofe-
rece um programa de mestrado em diferenças culturais. Possui apenas 
três alunos. Não sei se essa onda vai se formar ou não. 
Gestão de Matrículas. A prática de estratégias de marketing na área 
da gestão de matrículas consiste, essencialmente, na habilidade de cri-
ar uma imagem institucional e consolidá-la. Alguns autores na área de 
administração acadêmica escrevem volumes sobre informações triviais. 
E quase que impossível mudar esse quadro e resumir em duas ou três 
palavras toda a complexidade de uma moderna universidade. Os aca-
dêmicos tendem a ser prolixos ao explicar cada detalhe da missão 
institucional. Uma declaração de posicionamento formal da universi-
dade necessita ser precisa e concisa. Temos que nos posicionar para 
competir com a concorrência - as boas universidades estão caçando, as 
fracas tornam-se caça. Uma declaração de posicionamento pode ser: 
1 NT: SWOT - do inglês: Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats = Pontos Fortes/Pon-
tos Fracos/ Oportunidades /Ameaças. 
43 
"Gostamos de nossos alunos". Bem... todas as instituições gostam de 
seus alunos. Quem ousaria dizer que não gosta dos alunos? Temos que 
encontrar maneiras de dizer que nossos alunos receberão atenção per-
sonalizada que vai além da nossa obrigação. 
Conquiste a atenção. Através da Internet, usamos a propaganda, con-
seguimos números de telefone, e usamos tudo que podemos a fim de 
capturar o interesse dos alunos. O que queremos saber, não é quantos 
alunos se candidatam, mas que comportamento apresentam. Analisa-
mos seu comportamento voltados para os ganhos. Quantas horas per-
maneceram na nossa página da web? Qual o nível de aprofundamentodessa visita ao site? Vieram visitar o campus? Todos esses comporta-
mentos devem ser registrados. Somente então, a partir daí, poderemos 
fazer análises estatísticas para classificar a relação entre os diferentes 
comportamentos e matrículas. Recentemente desenvolvemos um tra-
balho dessa natureza na DePaul University e aprendemos a ser mais 
seletivos com relação à informação que realmente precisamos. Tempo 
e esforço são valiosos. Por essa razão observamos cuidadosamente os 
estudantes cujos comportamentos apresentam grande potencial de 
matricular-se e, tendemos a ignorar aquele grupo de alunos cujo com-
portamento mostra que raramente solicitarão matrículas. As boas em-
presas têm utilizado largamente essa prática. Precisamos desenvolver 
melhor esse processo no contexto das universidades. 
Na DePaul University classificamos os visitantes ao nosso web 
site em quinze categorias. Descobrimos que estamos conseguindo 78% 
de ganhos em matrículas tendo por base os comportamentos apresen-
tados nas categorias mais altas, e dois décimos de percentual com rela-
ção a comportamentos demonstrados nas categorias mais baixas. Por-
tanto, gastamos o mínimo tempo e dinheiro nos tipos de alunos que 
simplesmente não se matricularão, tendo por base a análise dos com-
portamentos exibidos nas categorias mais baixas. Por outro lado, in-
vestimos tempo e recursos em ir atrás daqueles alunos do primeiro 
grupo, porque nossas pesquisas mostram que certos tipos de compor-
tamento (fazer buscas mais aprofundadas no nosso site da web), são os 
demonstrados por aqueles alunos que, eventualmente, se tornam es-
tudantes na DePaul University. É preciso estar atento e perceber o que 
querem os clientes. Neste momento na DePaul University, estamos re-
visando as páginas principais do nosso site na web, a fim de capturar o 
interesse dos visitantes. Procuramos registrar um pouco de informa-
ção sobre cada pessoa que nos visita. Observamos quanto tempo gas-
44 
tam no site, bem como outros aspectos, a fim de monitorar mais efeti-
vamente nossa página na web. 
Selecione e forme recursos. A nossa equipe feminina de softball-que 
por sinal terminou em quarto lugar nos Estados Unidos no ano passa-
do dá-nos uma lição importante. Essas jovens são parte de um proces-
so de seleção e formação de atletas, que começou cedo na infância até 
os dias de hoje, a fim de prepará-las para a carreira esportiva. Isso não 
acontecia quando eu era jovem. Foi surpreendente descobrir que gra-
ças a esse processo seletivo, foi possível ajudar essas boas alunas a se 
tornarem também excelentes atletas. Mais surpreendente ainda, é cons-
tatar que muitas vezes excluimos alunos em razão da inexistência de 
um processo formativo e seletivo; esses alunos nunca aprenderam a 
aprender ou não tiveram a oportunidade de ter alguém a lhes indicar 
o caminho. Temos que encontrar maneiras de criar canais para os mais 
carentes e para aqueles que têm dificuldade de acesso a serviços edu-
cacionais. 
No início do último século podíamos observar que poucas mu-
lheres ingressavam nas universidades, porque, de acordo com alguns, 
elas não eram passíveis de serem educadas. Atualmente, nos Estados 
Unidos, 58% da população universitária é composta por mulheres. 
Siga o alvo. É necessário haver um sistema padronizado de mensu-
rações para haver esforço compartilhado. Aquilo que não se pode me-
dir, não se pode melhorar. Não se pode reduzir custo sem esforço. O 
essencial é ficar de olho no alvo, como os tigres em busca da caça. Os 
orçamentos são os números que direcionam nossas instituições. Na 
DePaul University todos têm acesso aos dados institucionais e tam-
bém são alertados no sentido de "realizar ou desistir". Orçamentos são 
conjuntos de dados; a cada trimestre nós os monitoramos através de 
uma análise comparativa das projeções de matrículas para cada três 
anos. Essas condições são negociadas com bastante antecedência para 
cada ano fiscal. Estabelecemos então metas de matrículas a serem se-
guidas pelos diretores de cada faculdade da Universidade. Uma vez 
estabelecidas essas metas, calculamos o montante de receita que será 
gerado. Elaboramos nossos orçamentos com base nesses cálculos, e 
então estabelecemos indicadores para medir o desempenho em rela-
ção a essas metas. Temos por exemplo, programas de graduação em 
artes e ciências nos períodos diurno e noturno. Examinamos três séries 
históricas de matrículas, e a partir daí calculamos as diferenças entre 
45 
as matrículas projetadas e as que se efetivaram. Essa abordagem é de-
senvolvida para todas as faculdades e programas de pós-graduação, 
inclusive para os programas especiais. Esforços integrados e comparti-
lhados somente poderão ser sustentados se nos fundamentarmos em 
padrões idênticos de mensurações. 
Esse processo consome tempo e exige muita atenção a detalhes, 
devendo ser aperfeiçoado ao longo do tempo. Essa abordagem permi-
te-nos organizar orçamentos e aperfeiçoar a administração universitá-
ria. Por ser acessível, todos sabem o que medimos e o que almejamos 
conseguir. Sem mensurações padronizadas, não pode haver esforço 
comum. Permitam-me oferecer um exemplo americano. A NASA esta-
va tendo dificuldades em lançar o ônibus espacial dentro do crono-
grama. A fim de resolver o problema, engenheiros colocaram um gran-
de relógio na sua sede. Esse relógio mostrava a porcentagem de lança-
mentos efetuados dentro do cronograma ou atrasados. Isto permitiu 
aos funcionários da NASA guiar-se por um padrão comum de men-
suração e a lembrar-se de sua meta. A simples introdução de um reló-
gio melhorou em quinze por cento a taxa de lançamentos dentro do 
cronograma. Esse processo tambem avalia o desempenho das pessoas. 
Sérios problemas serão acarretados imediatamente se elas deixam de 
focalizar as suas metas. 
Nas instituições de ensino superior temos que estar atentos a res-
peito dos indicadores de qualidade e da gestão de matrículas. Reco-
mendo que cada administrador universitário tenha um sistema padro-
nizado de mensuração e as condições para executá-lo. Na DePaul 
University a gestão da matrícula tem sido uma boa maneira de medir o 
desempenho e o cumprimento de metas organizacionais, uma vez que 
somos dependentes da cobrança das mensalidades. Imagino que insti-
tuições voltadas à pesquisa têm que criar outros indicadores para ava-
liar o desempenho dos departamentos, quer seja por receitas, captação 
de subsídios para projetos, publicações do corpo docente, parcerias com 
indústrias e outras. Organizações com fins lucrativos têm o conveni-
ente indicador básico do bottom-line a considerar. 
Determinação do Valor das Mensalidades. Na DePaul University es-
tabelecemos metas de matrículas como nossos objetivos chaves e te-
mos sido bem sucedidos nessa empreitada. Através do trabalho árduo 
e do esforço integrado voltados a metas comuns, aumentamos o nú-
mero de matrículas em 48% nos últimos dez anos-uma meta extraor-
dinária, mesmo nos Estado Unidos. Também fazemos uma análise do 
46 
valor das mensalidades cobradas a fim de promovermos os devidos 
ajustes e correções. Para nossos programas de graduação tentamos 
determinar o preço de nossas matrículas a fim de oferecer valor em 
relação aos nossos concorrentes. Não se trata aqui de se ter matrículas 
caras ou baratas. Tudo se resume no controle dos custos e da qualida-
de. Trabalhamos arduamente para oferecer serviços educacionais de 
alta qualidade e a um custo razoável, uma vez que a nossa missão é a 
de educar alunos de baixa renda e oferecer-lhes as melhores probabili-
dades de sucesso no mundo moderno. 
Estabelecendo o valor das mensalidades 
• Graduação - valor baseado na qualidade e acesso - lucro baixo 
• Mestrados Profissionais - valor determinado pelo mercado - alto lucro 
• Doutorado-subsidiar-déficit 
• Ensino à Distância - expectativa do mercado - lucro alto? 
Determinamos o valor dos nossos programas de mestrados 
profissionais como o MBA, ciências da computação e outros, de acordo 
com a capacidade