Gestão da Informação

Prévia do material em texto

Gestão da Informação
W
B
A
00
55
_v
1_
1
2/142
Gestão da Informação
Autor: Tadeu Cruz
Como citar este documento: CRUZ, Tadeu. Gestão da Informação. Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos 04
Unidade 2: Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de 
Negócio – Parte I
35
Unidade 3: Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de 
Negócio – Parte II
66
Unidade 4: Tecnologias Emergentes Orientadas aos Processos de Negócio 97
2/142
3/142
Apresentação da Disciplina
Introdução à Gerência do Conhecimento. 
Implantação de Tecnologia da Informação 
(TI). Inserção da Tecnologia da Informação 
na estratégia empresarial. Tecnologia da 
Informação na construção na Vantagem 
Competitiva. Áreas de conhecimento 
com BPM. Mapeamento e Modelagem 
de Processos de Negócios. Introdução a 
SOA, Conceitos de Serviços, Modelo de 
Governança de SOA.
Nesta disciplina, será estudada a gestão 
da informação sob outro prisma, o 
da Gerência do Conhecimento e seus 
três tipos de uso: o estratégico, o uso 
operacional e o uso emocional.
Aliás, todos os temas que aqui serão 
apresentados o serão com um viés 
diferente do que a maioria dos cursos sobre 
TI e seus componentes e elementos estão 
acostumados a apresentar.
Esta disciplina faz parte do curso Gestão 
em Tecnologia da Informação.
Boa disciplina! Boas aulas!
4/142
Unidade 1
Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos
Objetivos
1. Apresentar a Gestão da Informação 
no Contexto mais Amplo da Gerência 
do Conhecimento.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos5/142
1. Introdução
Creio que devam existir dois tipos de 
preocupações inerentes à implantação da 
Gerência do Conhecimento, tão em voga 
atualmente em todos os seguimentos 
da sociedade. Infelizmente, os dois tipos 
têm sido discutidos de forma quase que 
exacerbada pelos que os defendem, 
quando se preocupam em atacar as 
posições contrarias às suas, mais do 
que em defendê-las propriamente. 
Um tipo de preocupação está ligado à 
forma da Gerência do Conhecimento 
e dentro deste tipo estão todas as 
Tecnologias da Informação que estão 
sendo vendidas com poderes mágicos 
para tal. O outro tipo está ligado aos 
processos que deverão gerar conteúdo, 
além do próprio conteúdo em si mesmo, 
e creio ser este muito mais importante, e 
até mesmo interessante da Gerência do 
Conhecimento. Tenho transitado entre 
os dois extremos da questão, forma e 
conteúdo, com relativa facilidade, sem 
deixar-me levar pelas paixões, nem ser 
influenciado por ideias pré-concebidas, 
assumidas de forma irracional. O meu 
interesse principal na questão KM 
(Knowledge Management ou Gerência 
do Conhecimento) não se restringe ao 
emprego das novas tecnologias para a 
gestão do conhecimento, mesmo porque 
coloco tecnologias como agentes que 
têm papel secundário na sociedade e 
não como agentes principais. O principal 
foco de atenção deve fazer com que 
sejam desenvolvidos mecanismos que 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos6/142
possibilitem o uso eficiente de tais 
tecnologias para que as pessoas, estas 
sim o motivo principal da gestão do 
conhecimento, possam se beneficiar delas.
Por experiência na área de Tecnologias da 
Informação aprende-se que:
a) A indústria de TI sobrevive muito 
mais pela reciclagem de ideias 
e tecnologias antigas (vide, por 
exemplo, a tecnologia com que os 
processadores são fabricados ainda 
hoje) que pela criação de substanciais 
novas ideias, mas aprendi também,
b) Que se não fosse pela existência 
desta mesma indústria a sociedade 
já teria voltado a ser uma economia 
pré-industrial. Em outras palavras, se 
a economia global já está difícil com a 
disseminação da informática imagine 
então sem ela. Todos voltariam a ser 
artesãos. 
Entretanto, é preciso lembrar sempre que:
1. Todo conhecimento adquirido 
terá dois mommentums: o útil e o 
histórico. Na área de TI, por exemplo, 
o mommentums útil é extremamente 
efêmero, por culpa do caráter 
efêmero das tecnologias.
2. O conhecimento adquirido tem, assim 
como os alimentos, os medicamentos 
e outros produtos, um prazo de 
validade, que deve ser respeitado sob 
pena de causar “desarranjos” graves 
às organizações.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos7/142
Pelas razões expostas acima, creio que 
no escopo da Gerência do Conhecimento 
devem estar os motivos para a busca e o 
uso do conhecimento que se necessita 
adquirir. Não há sentido acumular-se 
conhecimento sem consequentemente 
usá-lo, sob pena de perder o momentum 
para o qual este mesmo conhecimento 
teria sido útil.
2. Gerência do Conhecimento 
para quê?
Um participante, de um dos inúmeros 
grupos de discussão sobre Gerência do 
Conhecimento, enviou um e-mail dizendo 
basicamente o seguinte: Um professor 
alemão alertava a todos, por meio dos 
seus artigos, que KM não passava de 
mais uma das inúmeras buzzword que a 
área de TI inventa de tempos em tempos 
para sobreviver à custa dos incautos e 
daqueles que gostam de ser enganados. 
Basicamente o que o professor disse é 
que Gerência do Conhecimento é pura 
invencionice e que só uma parte dela tinha 
possibilidade de ser implantada. E esta 
parte chama-se e-learning.
Para mim, afirmações deste tipo, 
principalmente sobre objetos da área de 
TI, demonstram preconceito ou estão 
calcadas sobre interesses comerciais. 
Principalmente, se não houver como se 
provar os prós e os contras envolvidos 
em tais afirmações. Não se afirma que 
nunca incorra neste tipo de erro, mas é 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos8/142
é outro que acha que KM resume-se a 
tecnologias.”
Daí para frente surgiram, no grupo de 
discussão, e-mails prós e contras à 
posição do professor. O professor estava 
equivocado (será que propositalmente?).
3. Organizações podem atuar 
como Cérebros?
Bem, esta é a pergunta que precisa ser 
respondida para substanciar a atual 
tendência de gerenciar o conhecimento. 
Para tanto, é necessário se concentrar 
em achar os pontos de convergência e 
de divergência entre as organizações 
flexíveis, suportadas pela Gerência do 
Conhecimento e o cérebro, reforçando os 
pontos positivos e eliminando, ou pelo 
necessário policiar se para não cometê-
lo, principalmente se o objeto de 
discussão envolve disciplinas variadas e 
complexas, como é o caso da Gerência do 
Conhecimento. Mas, voltando ao professor 
alemão, depois de algum tempo recebi 
outro e-mail, de outro participante que, a 
guisa de responder ao e-mail anterior, dizia 
mais ou menos o seguinte:
“Conheço este professor. Ele é responsável 
por um software de análise e modelagem 
de processos e por algum tempo a empresa 
dele tentou empurrar o mesmo com a 
roupagem de KM. Como não conseguiu 
passou a falar mal da gerência do 
conhecimento. Não me surpreenderia se 
daqui a algum tempo ele passasse a falar 
mal também do e-learning. Este professor 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos9/142
menos atenuando, os pontos negativos. Como orientação eis aqui algumas questões sobre as 
quais se deve refletir e, ao respondê-las, também responder à pergunta que dá título a este 
parágrafo. Estas questões estão relacionadas à cultura, saúde e estrutura das organizações.
Figura 1.1: Estrutura geral gerência do conhecimento.
Zona de Risco
VISÃO
VALORES
MISSÃO
OBJETIVOS
METAS
PLANO
OPERACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
INFLUÊNCIAS
EXTERNOS
•Governos
•Acionistas
•ONG’s
•Mercado
•Clientes
•Concorrentes
•Tecnologias
•Clima
Pl
an
ej
am
en
to
 E
st
ra
té
gi
co INFLUÊNCIAS
DIRETAS
INFLUÊNCIAS
INDIRETAS
INFLUÊNCIAS
INDIRETAS
IN
FL
U
ÊN
CI
AS
DI
RE
TA
S
Tadeu Cruz, 2007
Figura 1.1: Estrutura geral gerência do conhecimento.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos10/142
Qual é a cultura vigente na organização?
Se quiserimplantar Gerência do 
Conhecimento é preciso pensar em 
Para saber mais
Desenhar e analisar Processos de Negócio de 
qualquer tipo.
Com ele é possível fazer inúmeras simulações e 
obter informações como custo de cada atividade 
do processo que está sendo analisado, custo 
total do processo, tempo de processamento de 
cada atividade, tempo total de cada uma delas, 
tempo de processamento e total do processo 
como um todo, entre tantas outras informações 
úteis para quem trabalha com melhoria de 
processos.
soluções simples. A primeira providência é 
entender a cultura organizacional vigente 
na organização. Ou seja, é possível dividir 
a cultura organizacional em dois tipos 
distintos: o ocidental e o oriental. A rigor 
muitos a dividem desta forma. Ambos 
são diametralmente opostos. A cultura 
organizacional ocidental difere em todos 
os aspectos da cultura organizacional 
oriental. A ocidental é individualista, a 
oriental é coletivista. A ocidental premia a 
realização individual, a oriental reconhece 
o valor das realizações individuais no grupo 
como um todo. A cultura ocidental busca 
a perfeição pela representação exterior do 
individuo e a oriental pela harmonia entre 
o que está dentro e o que está fora de cada 
um e da própria organização.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos11/142
É extremamente sintomático que em 
muitos restaurantes japoneses, no Japão, 
não sejam admitidos ocidentais para 
comerem sashimi. Sabe por quê? Porque os 
japoneses respeitam e reverenciam quase 
religiosamente o peixe que estão ingerindo. 
Coisa que os ocidentais imediatistas jamais 
se preocupariam em fazer, preferindo 
degustá-lo pelo prazer.
Veja como exemplo a criação dos planos 
estratégicos e operacionais nas empresas 
ocidentais e nas empresas orientais, para 
entender melhor o que significa uma 
cultura voltada à aprendizagem.
Os objetivos para a sociedade ocidental 
devem ser firmes, rápidos e claramente 
estabelecidos para que todos os conheçam 
e busquem alcançá-los imediatamente 
após tomarem conhecimento deles, 
não importando quem ou quais 
mecanismos os tenham criado. Já na 
visão oriental, principalmente a japonesa, 
os objetivos emergem de um processo 
de autoconhecimento coletivo; do 
conhecimento da organização sobre a 
organização e do entendimento que ela, 
organização, produz sobre como ela está 
operando e de como deveria operar. 
Nas empresas japonesas, qualquer objetivo 
só passa a valer como tal após ter sido 
discutido dentro da esfera de competência 
para fazê-lo e consequentemente assumi-
lo, o que implica na sua natural assunção 
por todo o grupo, isto é, por cada um que 
fez parte da esfera de competência que 
o discutiu. O ritual japonês do Ringi é um 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos12/142
mecanismo de discussão pelo qual se 
toma uma decisão coletiva. Este processo 
faz com que qualquer documento sobre 
qualquer tipo de política organizacional 
passe de gerente para gerente antes da sua 
aprovação. Dentro deste mecanismo todos 
se sentem confortáveis em concordar ou 
discordar de qualquer ideia apresentada 
durante a fase de discussão, pois a rigor 
as ideias, uma vez no papel, passam a ser 
propriedade do grupo e a concordância 
ou discordância com elas não assume 
conotação pessoal, como nas empresas 
ocidentais.
Você pode estar pensando, que exemplo 
mais sem sentido para Gerência do 
Conhecimento.
Mas o exemplo é pertinente.
A Gerência do Conhecimento deve ser 
criada sobre fundamentos simples e 
sólidos, sob pena de não suportarem o 
peso da responsabilidade atribuída a ela 
por meio de expectativas muitas vezes 
exageradas. Em outras palavras, deve-
se entender e aceitar que Gerência do 
Link
Artigo que faz uma revisão do tema gestão 
do conhecimento e suas inter-relações com 
outras disciplinas, avaliando algumas de 
suas definições. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/
article/viewFile/7656/6201>. Acesso em: 6 
out. 2014.
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewFile/7656/6201
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewFile/7656/6201
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewFile/7656/6201
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos13/142
Conhecimento não é algo nem espetacular e muito menos novo. Talvez as atuais Tecnologias 
da Informação, desenvolvidas para suportar KM tenham dado a entender que assim o seja. Se 
as organizações não conseguem deixar de dar ênfase à individualidade como então pretendem 
capturar, armazenar, distribuir e gerar mais conhecimento? Capturar, armazenar, distribuir e 
gerar conhecimento não são verbos que possam, nem muito menos devam, ser conjugados sob 
a ótica do comportamento individualista.
ou Knowledge Management (KM), é composta por
metodologias e tecnologias
cuja finalidade é criar condições para
Identificar, Capturar, Integrar, Guardar, Disponibilizar, 
Recuperar, Compartilhar e Publicar
CONHECIMENTO
existente em qualquer tipo de Organização.
GERÊNCIA DO CONHECIMENTO
Figura 1.2: Gerência do conhecimento.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos14/142
Há algum tempo, um educador adotou 
como lema para todos os projetos que 
desenvolvia na comunidade o bordão: 
“eu não, Nós (sic)”. É o tipo de lema 
que incomoda o ocidental e que passa 
Link
Artigo sobre a gestão do conhecimento 
organizacional que apresenta uma ferramenta 
de suporte tecnológico necessária para a 
implantação de uma estratégia de Gestão 
do Conhecimento. Universidade Federal de 
Campina Grande. Disponível em: <http://
www.clicpersonal.com.br/ppa/assets/
download/Introd_Gestao_Conhecimento_
Organizacional.pdf>. Acesso em: 6 out. 2014.
despercebido pelo oriental por já tê-lo, 
culturalmente, adotado. É, também, o tipo 
de lema que deveria servir para motivar as 
pessoas num programa de gerenciamento 
do conhecimento, a fim de possibilitar a 
inclusão de todos.
Conclusão: as empresas ocidentais têm 
enfrentado grandes dificuldades para 
implantar a Gerência do Conhecimento 
e estas dificuldades estão associadas, 
principalmente, à dicotomia entre a teoria 
e a prática. O “estilo de vida” (way of life) 
apregoado pelas empresas ocidentais 
como filosofia de trabalho, modus vivendi, 
a rigor não existe, ou pelo menos não 
da forma como apregoam os manuais 
corporativos de tais empresas.
http://www.clicpersonal.com.br/ppa/assets/download/Introd_Gestao_Conhecimento_Organizacional.pdf
http://www.clicpersonal.com.br/ppa/assets/download/Introd_Gestao_Conhecimento_Organizacional.pdf
http://www.clicpersonal.com.br/ppa/assets/download/Introd_Gestao_Conhecimento_Organizacional.pdf
http://www.clicpersonal.com.br/ppa/assets/download/Introd_Gestao_Conhecimento_Organizacional.pdf
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos15/142
De novo lembro-me de um acontecimento 
recente numa empresa americana, que se 
vangloria em ser do tipo “portas abertas”. 
Um gerente foi demitido simplesmente 
porque não concordou em “achar a roupa 
nova do rei bonita”, como no conto Vendo a 
roupa nova do rei, decidiu dizer-lhe que sua 
majestade estava na verdade nu.
Existe um ceticismo quanto aos programas 
de energização, conhecidos como 
empowerment, que não levam em conta 
a cultura organizacional e o seu modus 
operandi. Sem cultura adequada ao 
compartilhamento do conhecimento não 
haverá como implantar a Gerência do 
Conhecimento.
Como anda a saúde da organização? Antes 
de estrategicamente pensar em implantar 
a Gerência do Conhecimento é preciso 
medir a temperatura da organização a fim 
de detectar se há ou não alguma febre e 
consequente infecção em andamento.
Ninguém em sã consciência deve esperar 
que um projeto para identificar, capturar, 
armazenar e distribuir conhecimento possa 
ser iniciado numa organização que, por 
exemplo, acaba de perder o seu principal 
cliente, aquele responsável por 70% do 
faturamento.Num momento a empresa 
ganha 100 e, no momento seguinte, ganha 
somente 30. Obviamente, neste momento, 
essa empresa está enferma e, com grandes 
cortes de pessoal, consequentemente 
ninguém terá condições de pensar em 
organizar nada que não seja o próprio 
caminho da sobrevivência. Entretanto, não 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos16/142
é somente em momentos de crise extrema, 
que a saúde da organização vai mal. 
Existem vários sintomas que explicitam os 
efeitos de várias doenças organizacionais 
que impedem ou atrasam a implantação 
da Gerência do Conhecimento. Segundo 
Morgan, uma vez que as causas tenham 
sido identificadas é preciso reorientar 
o enfoque organizacional para a 
aprendizagem por meio da discussão 
estratégica e objetiva de pelo menos 
quatro princípios.
1º Encorajar e valorizar abertura e 
flexibilidade que aceitem erros e incertezas 
como um aspecto inevitável da vida em 
ambientes complexos e mutáveis.
2º Encorajar um enfoque de análise e 
solução de problemas complexos que 
reconheça a importância de explorar 
diferentes pontos de vista.
3º Evitar imposição de estruturas de ação 
em ambientes organizacionais.
4º Criar estruturas e processos 
organizacionais que ajudem a implantar os 
princípios anteriores.
Simplificando a abordagem e adotando 
uma estratégia objetiva e prática é possível 
trazer a qualquer organização os benefícios 
da postura voltada ao aprender.
Preste atenção na simplicidade e na 
objetividade de um programa que vise 
gerenciar conhecimento deve ter. Os pontos 
de atenção levantados por Morgan (1999) 
mostram que é mais importante do que ter 
uma atitude é ser e viver esta atitude.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos17/142
Concluindo, se a saúde organizacional está comprometida não será a Gerência do 
Conhecimento que a irá curar, pelo contrário, a implantação de um programa deste tipo pode 
comprometer de vez as chances da organização conseguir curar-se, pois as pessoas pensarão 
que ele está sendo implantado para forçá-las a entregar o único bem permanente que o ser 
humano possui: seu conhecimento.
Para saber mais
Conhecimentos quanto ao uso.
Tanto o conhecimento tácito quanto o explícito podem ter um dos seguintes usos:
• Estratégico.
• Operacional.
• Emocional.
Conhecimento estratégico é aquele que serve para desenvolver planos a longo prazo, geralmente de 
três a cinco anos. 
Conhecimento operacional é o que nos leva a desenvolver planos de ação para alcançarmos as metas 
(curto prazo, no máximo um ano) e, consequentemente, os objetivos.
O terceiro tipo de conhecimento, o emocional, é o que mantém as estruturas informais (e até mesmo as 
formais), funcionando em qualquer organização.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos18/142
4. O Que Pode e o Que Não 
Pode, Eis a Questão.
O que se pode e o que não se pode 
esperar da Gerência do Conhecimento 
ou o que se deve ou não se deve esperar 
da Gerência do Conhecimento. Por meio 
dos três tipos de usos do conhecimento: o 
estratégico, o operacional e o emocional 
(CRUZ, 2002) é possível fazer as pessoas 
quebrarem os mecanismos que as 
aprisionam em mundos com pouca ou 
nenhuma possibilidade de transformação. 
Diferentemente da ideia que leva as 
pessoas a acreditarem que quanto mais 
a informação for escondida mais ela 
protegerá o seu dono, a Gerência do 
Conhecimento deve ser entendida como a 
única possibilidade, real e concreta, de tal 
riqueza beneficiar a todos e, em especial, a 
quem o possui. A primeira certeza que deve 
ser transmitida para todos os participantes 
da Gerência do Conhecimento é a do 
benefício da natureza sintrópica de 
tais grupos, por meio dos mecanismos 
que possibilitam multiplicar ao dividir 
conhecimento, o único moto continuum 
possível.
No caso específico do conhecimento 
operacional, ele serviria para mudar a 
maneira como a estrutura organizacional 
se relaciona com as operações do dia a 
dia, transformando organismos sem senso 
de direção (como a grande maioria das 
empresas ainda hoje) em organismos com 
base no conhecimento, que garantirá o 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos19/142
sucesso de cada dia, dia após dia. Os processos de negócio são, por enquanto, a única maneira 
de transformar organizações pesadas, ineficientes e que agem por reação em organizações 
leves, eficientes e proativas, exatamente como cérebros (MORGAN, 1999), até mesmo se a 
natureza delas for essencialmente fordiana.
Link
Artigo que apresenta propostas de soluções aplicáveis à Gestão do Conhecimento com melhor 
utilização dos recursos disponíveis, otimizando o ciclo decisório nas empresas, proporcionando maior 
agilidade ao fluxo de informações e reduzindo os custos. Disponível em: <http://sottili.xpg.uol.com.
br/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_07_giovatan.pdf>. Acesso em: 6 
out. 2014.
A seguir preparei uma lista do que se pode esperar e do que não se pode esperar, do que se 
pode fazer e do que não se pode fazer com a Gerência do Conhecimento.
• Não se pode implantar a Gerência do Conhecimento por meio da criação de estruturas 
pesadas e centralizadoras. Isto é, a Gerência do Conhecimento não é uma área física, mas 
uma área lógica dentro da organização.
http://sottili.xpg.uol.com.br/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_07_giovatan.pdf
http://sottili.xpg.uol.com.br/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_07_giovatan.pdf
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos20/142
• Deve existir um gerente da Gerência 
do Conhecimento e não um gerente 
do conhecimento. Os papéis são 
essencialmente diferentes. O gerente 
da Gerência do Conhecimento é 
o facilitador do programa para 
transformar a organização e prepará-
la para aprender a aprender, não o 
dono do conhecimento alheio.
• Não se pode forçar o 
compartilhamento do conhecimento, 
antes, deve-se criar condições que 
facilitem este compartilhamento. 
Algumas empresas chegam 
até mesmo a criar uma série de 
incentivos em espécie para os 
participantes que mais contribuírem 
com o programa durante um 
determinado período.
• Devem ser criados elementos de 
estímulo à participação de todos 
na Gerência do Conhecimento. As 
empresas que melhores resultados 
conseguiram com a Gerência do 
Conhecimento foram as que se 
anteciparam à pergunta “o que é 
que eu ganho com isto?” e souberam 
mostrar os ganhos que todos teriam 
com a implantação do programa.
• Jamais esquecer que os verbos: 
capturar, classificar, organizar, 
armazenar, validar e disponibilizar 
(conhecimento) devem ser 
conjugados na primeira pessoa do 
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos21/142
plural. Muitos projetos já fracassaram 
e outros tantos seguirão o mesmo 
destino por terem os responsáveis, 
insistido em conjugar esses verbos na 
primeira pessoa do singular.
• Permitir que grupos informais se 
criem e se autorregulamentem a 
fim de encontrarem seus pontos de 
interesse e que sejam suportados por 
mecanismos que absorvam o produto 
das suas interações.
• Não se deve esperar resultados 
de curto prazo dos programas de 
Gerência do Conhecimento. Os 
primeiros benefícios, em média, têm 
sido obtidos dentro de prazos que 
variam de doze a dezoito meses.
E o que os especialistas consideram o mais 
importante:
• Não forçar ninguém a participar 
(compartilhar) da Gerência do 
Conhecimento. Isto não funciona.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos22/142
OU
PROCESSO DE GERAÇÃO
DO CONHECIMENTO)
Tadeu Cruz, 2007
Gerenciador de Conteúdo
Figura 1.3: Processo de geração do conhecimento e o gerenciador de conteúdo.
A participação de todos deve se dar de forma colaborativa, mas muitas vezes não será espontânea. 
Por isso é preciso que a organização crie mecanismos de incentivo para que todos os funcionários 
a participarem da gerência do conhecimento, o que vai reverter em benefíciode todos.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos23/142
Para saber mais
Essa nova classe de ferramenta pode ser dividida 
quanto ao uso que se queira fazer. Assim é que 
existem:
• Ferramentas Genéricas.
• Ferramentas Especialistas.
No caso específico deste texto, vou me dedicar 
a explicar como seu trabalho poderá ser 
beneficiado por uma ferramenta especializada 
para análise e modelagem de processos de 
negócio e de gerência do conhecimento gerado 
pelo trabalho de documentar, organizar, 
melhorar e operacionalizá-los.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos24/142
Glossário
Processo: Conjunto de atividades, cadeia de eventos, que tem por objetivo transformar entradas, através 
de procedimentos, em saídas (bens e/ou serviços) que serão entregues a clientes.
Conhecimento: O entendimento obtido através da inferência realizada no contato com dados e 
informações que traduzam a essência de qualquer elemento.
Gerência do Conhecimento: ou Knowledge Management (KM), é composta por metodologias e 
tecnologias cuja finalidade é criar condições para Identificar, Capturar, Integrar, Guardar, Recuperar e 
Compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organização.
Questão
reflexão
?
para
25/142
Elabore um texto explicando a importância do 
gerenciamento do conhecimento para o sucesso da 
organização.
Elabore um texto abordando os cuidados que a 
organização deve ter para implantar a gerência do 
conhecimento.
26/142
Considerações Finais 
Nesta aula, você aprendeu sobre:
• Gerência do Conhecimento.
• O valor da informação no contexto da gerência do conhecimento.
• O gerenciamento de conteúdo.
• Estrutura do conhecimento.
• Conhecimentos estratégico, operacional e emocional.
Unidade 1 • Gerência do Conhecimento, seus Elementos e Contextos27/142
Referências
Bibliografia Básica
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. 
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed. 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Editora Atlas. 1999.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011. 
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed., 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. 
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 
2008. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projetos PMBOK. 4. ed. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005. 
28/142
1. Gerência do Conhecimento e seus tipos de uso: qual a opção correta?
a) Estratégico / Operacional / Emocional.
b) Estratégico / Operacional / Administrativo.
c) Administrativo / Financeiro / Emocional.
d) Estratégico / Comercial / Emocional.
e) Estratégico / Analítico / Gerencial.
Questão 1
29/142
2. Complete a sentença: “A indústria de TI sobrevive pela...”
a) Introdução de novas funcionalidades.
b) Mais pela reciclagem de ideias e de tecnologias antigas que pela criação de novas e 
substanciais ideias.
c) Reciclagem de tecnologias sem uso.
d) Redução de mão de obra.
e) Introdução de softwares.
Questão 2
30/142
3. Todo conhecimento adquirido terá dois mommentums:
a) O atual e o passado.
b) O emocional e o operacional.
c) O útil e o histórico.
d) O estratégico e o operacional.
e) O administrativo e o primário.
Questão 3
31/142
4. O conhecimento adquirido tem, assim como os alimentos, os medica-
mentos e outros produtos... (complete com a opção correta)
a) Efeitos colaterais.
b) Efeitos degradantes.
c) Bula.
d) Um prazo de validade, que deve ser respeitado sob pena de causar “desarranjos” graves às 
organizações.
e) Substancias perigosas.
Questão 4
32/142
5. Gerência do Conhecimento ou Knowledge Management (KM) é com-
posta por metodologias e tecnologias cuja finalidade é criar condições 
para (complete com a opção correta) conhecimento existente em qual-
quer tipo de Organização.
a) Identificar, Capturar, Integrar, Guardar, Disponibilizar, Recuperar, Compartilhar e Publicar.
b) Capturar, Integrar, Guardar.
c) Guardar, Disponibilizar, Recuperar, Compartilhar.
d) Identificar, Guardar e Publicar.
e) Guardar, Compartilhar e Publicar.
Questão 5
33/142
Gabarito
1. Resposta: A.
A Gerência do Conhecimento tem três tipos 
de uso: o estratégico, o uso operacional e o 
uso emocional.
2. Resposta: B.
Por experiência na área de Tecnologias da 
Informação aprende-se que a indústria de 
TI sobrevive muito mais pela reciclagem 
de ideias e tecnologias antigas (vide, 
por exemplo, a tecnologia com que os 
processadores são fabricados ainda hoje) 
que pela criação de substanciais novas 
ideias.
3. Resposta: C.
Todo conhecimento adquirido terá dois 
mommentums: o útil e o histórico. Na área 
de TI, por exemplo, o mommentums útil 
é extremamente efêmero, por culpa do 
caráter efêmero das tecnologias.
4. Resposta: D.
O conhecimento adquirido tem, assim 
como os alimentos, os medicamentos e 
outros produtos, um prazo de validade, que 
deve ser respeitado sob pena de causar 
“desarranjos” graves às organizações.
34/142
5. Resposta: A.
Gerência do Conhecimento: ou Knowledge 
Management (KM), é composta por 
metodologias e tecnologias cuja finalidade 
é criar condições para Identificar, Capturar, 
Integrar, Guardar, Recuperar e Compartilhar 
conhecimento existente em qualquer tipo 
de organização.
Gabarito
35/142
Unidade 2
Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I
Objetivos
1. Apresentar mapeamento, análise 
e modelagem, de processos de 
negócio.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I36/142
1. Introdução
Antes de começar a falar dos fundamentos 
do processo de negócio, convenciona-se o 
seguinte: toda vez que você ler, aqui nesta 
aula, processos, deve na verdade pensar em 
processos de negócio. É necessário evitar 
a repetição do termo por extenso sem 
necessidade, obrigando você a ler sempre 
processo de negócio. 
Outra convenção que se estabelece refere-
se à palavra negócio. Convenciona-se 
desde agora que o termo negócio deve ser 
encarado aqui no sentido latu sensu, isto 
é: no seu sentido mais amplo entendendo 
que tudo que se faz é um “negócio” (não 
confunda com ganhar dinheiro ou com 
lucro). O termo processo de negócio 
está mais ligado à área empresarial; 
mas também o termo empresarial tem 
um sentido muito amplo e envolve os 
diversos setores econômicos, o primário, o 
secundário, o terciário, assim como o mais 
novo de todos, o quarto setor, o das ONGs, 
por isso troca-se o termo empresa por 
Organização, que pode ser generalizado 
para as ideias e os conceitos, englobando 
empresas públicas e privados, com ou sem 
fins lucrativos.
Os fundamentos do processo são 
exclusivamente voltados a negócios 
profissionais, mas abrangem também os 
pessoais. É claro que não se deve chegar 
ao extremo de formalizar os momentos 
de devaneio, de lazer e de descanso; mas 
o que eu quero é que você entenda que 
os processos são a base de tudo que se 
faz, quer na vida profissional, quer na vida 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I37/142
pessoal, e por isso, quanto mais se sabe 
sobre esse universo melhor.
Assim, quando um aluno deixa para 
estudar toda a matéria do curso na véspera 
dos exames, ou no momento de escrever 
sua monografia, dissertação ou tese, está 
subvertendo a ordem natural do processo 
chamado de aprendizagem, que pressupõe 
que a matéria seja estudada durante todo 
o período letivo segundo os preceitos 
pedagógicos. O resultado, ou o produto 
obtido, ao final de um processo subvertido 
é sempre imprevisível, instável e os 
resultados, geralmente, são desastrosos.
Link
Link que apresenta os conceitos e fundamentosde processo de negócios: <http://www.ceviu.
com.br/blog/info/artigos/conceitos-e-
fundamentos-de-processo-de-negocios/>. 
Acesso em: 6 out. 2014.
Sobre conceito de negócio afirma-se que 
está ligado aos processos. Quando se faz 
algo, está na verdade obedecendo a uma 
sequência de eventos que levam a alcançar 
os objetivos. É justamente essa a forma 
como se organiza essa sequência que se 
denomina processo.
http://www.ceviu.com.br/blog/info/artigos/conceitos-e-fundamentos-de-processo-de-negocios
http://www.ceviu.com.br/blog/info/artigos/conceitos-e-fundamentos-de-processo-de-negocios
http://www.ceviu.com.br/blog/info/artigos/conceitos-e-fundamentos-de-processo-de-negocios
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I38/142
Ir para a aulaIr para a aula
Professor
ensina
a matéria
Professor
ensina
a matéria
Eu presto
atenção
à exposição
Eu presto
atenção
à exposição
Eu aprendi?Eu aprendi?
É dia de prova?É dia de prova?
Não
Pergunto ao professor
Não
Sim
Sim
Eu sei a
matéria?
Eu sei a
matéria?
Sim
Faço a provaFaço a prova
Não
Estudo para
fixar a matéria?
Estudo para
fixar a matéria?
Alto risco de
ser reprovado
Alto risco de
ser reprovado
Não
Sim
Figura 2.1: Exemplo de um processo de aprendizagem.
Pelo exemplo dado na Figura 2.1 quis reforçar a ideia de que tudo que se faz segue ou pelo 
menos deveria seguir um padrão que, se obedecido, permite tirar o melhor proveito possível 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I39/142
do esforço que se realiza para se obter os 
resultados esperados, e isso vale tanto para 
o que se faz na empresa quanto para o que 
se faz em casa, nas viagens de negócio ou 
de lazer, nas férias ou em qualquer outra 
situação.
A Revolução Industrial
Mais recentemente, a história 
organizacional recomeça pela Revolução 
Industrial. No século XVIII, a sociedade era 
completamente dependente da atividade 
agrícola e dos especialistas artesanais. A 
Europa vivia de forma feudal e a introdução 
das novas máquinas a vapor começou a 
transformar a sociedade rapidamente.
Uma das primeiras mudanças foi a da 
forma de organizar o trabalho em funções, 
radicalmente diferente do modelo 
artesanal. Com a introdução das máquinas 
era necessário ter um trabalhador para 
cada função representada pelos postos 
de trabalho. Adam Smith, no clássico “A 
Riqueza das Nações”, de 1776, descreve 
Para saber mais
Modelagem de processos de negócio é um 
conjunto de atividades ordenadas, ou seja, é uma 
ordenação do trabalho, com entradas e saídas 
bem definidas; com atores responsáveis pela 
execução das tarefas, com o objetivo de modelar 
como é executado o trabalho da organização. 
Leia o texto na íntegra em: <http://www.
maxwell.vrac.puc-rio.br/10986/10986_3.
PDF>. Acesso em: 6 out. 2014.
http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/10986/10986_3.PDF
http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/10986/10986_3.PDF
http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/10986/10986_3.PDF
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I40/142
o novo sistema de produção quando de 
forma clara enumera 18 operações para 
que um PIN fosse fabricado. De acordo com 
Smith, um único operário poderia fazer um 
alfinete por dia, mas com o novo método 
de divisão do trabalho a nova fábrica 
poderia produzir mais de 4.800 alfinetes 
em um único dia.
A partir da Revolução Industrial, passou-se 
a pensar em processos de negócio como 
requisito imprescindível para o aumento 
da produtividade em substituição às 
habilidades individuais, até então principal 
forma que se tinha para produzir bens 
e serviços. A organização racional dos 
processos de negócio acarretaria em 
aumento da produção.
No início da Revolução Industrial ainda 
persistiram muitas profissões medievais, 
para as quais as habilidades de cada 
artesão eram ensinadas a seus aprendizes. 
Essa mesma prática persistiu nas primeiras 
indústrias têxteis, quando muitas crianças 
foram empregadas como aprendizes. O 
aprendizado levava sete anos, em média 
e, geralmente, findava quando o aprendiz 
completava vinte e um anos.
Antes do advento das máquinas a atividade 
têxtil era exercida por toda a família, em 
sua própria casa. Por isso, quando as 
fábricas foram criadas famílias inteiras 
foram empregadas para produzirem 
tecidos. Segundo estudiosos, o pai era 
empregado em trabalhos pesados e, entre 
outras, tinha atribuições de “mecânico”, 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I41/142
responsável pela manutenção do 
maquinário, desde que tivesse habilidade 
ou já tivesse sido treinado para tal. A 
mãe e as crianças eram empregadas para 
operarem as máquinas.
A divisão do trabalho desde então teve 
prós e contras, defensores e detratores. Os 
que defendiam a divisão do trabalho por 
atividades e especialidades se baseavam 
na necessidade de fazer as máquinas 
produzirem na sua capacidade máxima. Já 
os que criticavam diziam que justamente 
essa divisão iria acabar com as habilidades 
individuais. Temia-se que as pessoas não 
teriam mais como produzir qualquer coisa 
a não ser por meio de uma máquina, o que 
de certo modo acabou acontecendo alguns 
séculos depois.
Cedo se começou a descobrir que a forma 
de produzir industrialmente bens e serviços 
era baseada em diferenças fundamentais 
da forma artesanal. Desde o início os 
estudiosos começaram a pensar em 
termos de processos de produção, claro 
que sem o racionalismo desenvolvido ao 
logo desses séculos e, até mesmo sem 
explicitamente chamarem processos 
de processos. Organizar a produção em 
processos passou a ser uma necessidade 
imperiosa. O aparecimento das tecnologias 
industriais forçou as pessoas a produzirem 
sempre da mesma forma e não mais como 
acontecia com a produção artesanal, 
a cada dia de uma maneira diferente. 
Por exemplo, de forma resumida, nas 
indústrias têxteis primeiro era preciso fiar o 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I42/142
algodão, depois tecer o pano para só então 
tingi-lo. Dia após dia, essa deveria ser a 
sequência de produção das fábricas de 
tecidos. Impossível tingir um pano que não 
houvesse sido tecido, nem tecê-lo sem ter 
fiado o algodão.
Como consequência da criação dos 
processos industriais, foram desenvolvidas 
as estruturas organizacionais. Era preciso 
ter grupos compostos por trabalhadores 
produzindo por meio de tarefas pré-
definidas, e grupos de trabalhadores 
apoiando os que produziam, realizando 
tarefas administrativas. Basta ver as fotos 
dos primórdios da era industrial para que 
se possa ter uma ideia de como essas 
estruturas faziam as fábricas funcionarem. 
Sem dúvida que nas primeiras fábricas 
de tecidos as funções industriais tinham 
importância maior que as funções 
administrativas. Afinal, era preciso produzir 
cada vez mais para não só garantir a 
expansão dos negócios como o retorno do 
capital investido.
Atualmente, surgiu uma nova área de 
especialização dentro das empresas. 
Essa área atendia pelo nome de O&M, 
Organização & Métodos, e sua função 
era a de estudar e racionalizar certos 
componentes dos processos de negócio. 
Devido à visão limitada dos especialistas 
da O&M, nunca foi possível firmar 
solidamente na maioria das empresas. 
Primeiro, porque ela jamais esteve 
envolvida com os processos industriais, 
pois se dedicava exclusivamente aos 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I43/142
processos administrativos. Segundo, 
porque se limitava a analisar e, quando 
possível, melhorar rotinas, fluxos de 
documentos, a criar formulários e, supremo 
êxtase dos analistas de então, a modificar 
o layout das áreas administrativas. O&M 
entrou em declínio a partir da década de 
1980 até fins da década de 1990, quando 
voltou,ressurgindo das cinzas tal qual uma 
Fênix, como imprescindível ao trabalho dos 
analistas de processos de negócio.
2. Mapeamento, Análise, Mode-
lagem, Implantação e Gerencia-
mento de Processos de Negócio 
– Parte I.
Introdução à Metodologia
Quando são executados projetos de 
análise, modelagem, organização e 
melhoria de processos de negócio é 
importante que antes de iniciar tenha sido 
adotada uma metodologia de trabalho. 
Essa metodologia pode ter qualquer nome, 
qualquer procedência, e até mesmo ter 
sido desenvolvida “em casa”, não importa, 
mas jamais comece um projeto desse tipo 
sem tê-la.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I44/142
A Figura 2.2 mostra o diagrama da 
metodologia à qual dei o nome de DOMP, 
Desenho, Organização e Melhoria de 
Processos. Mas não é o seu nome que 
interessa aqui e sim, o que ela representa 
para qualquer projeto que vise criar ou 
melhorar processos de negócio.
Quem trabalha com processos de negócio, 
um analista, um gerente de processo, sabe 
que antes de qualquer coisa ele precisa 
ser organizado e, acima de tudo, parecer 
organizado. É inadmissível que quem tenha 
a obrigação profissional de organizar a vida 
dos outros seja desorganizado.
Link
Link que apresenta um texto sobre 
Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM). Leia mais: <http://www.pbti.com.br/
solucoes-e-servicos/bpm/>. Acesso em: 6 
out. 2014.
http://www.pbti.com.br/solucoes-e-servicos/bpm
http://www.pbti.com.br/solucoes-e-servicos/bpm
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I45/142
Análise
Inicial
AnáliseAnálise
InicialInicial
Análise
do
Processo Atual
AnáliseAnálise
dodo
Processo AtualProcesso Atual
Modelagem
do
Novo Processo
ModelagemModelagem
dodo
Novo ProcessoNovo Processo
Implantação
do
Novo Processo
ImplantaçãoImplantação
dodo
Novo ProcessoNovo Processo
Metodologia Metodologia DOMPDOMP
(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
PontoPonto
dede
ControleControle
PontoPonto
dede
ControleControle
PontoPonto
dede
ControleControle
““t” Variávelt” Variável
PontoPonto
dede
ControleControle
... Gerenciamentodo ProcessoGerenciamentoGerenciamentodo Processodo Processo
““t” Cíclicot” Cíclico
Controle deControle de
QualidadeQualidade
Figura 2.2: Diagrama genérico de metodologia para projetos com processos.
O diagrama mostra cinco fases distintas e alguns pontos de controle. Vou explicar cada uma 
delas.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I46/142
• Análise Inicial. Quando se começa 
um projeto para análise, modelagem, 
organização, melhoria e implantação 
de qualquer processo de negócio, 
é necessário fazer uma análise 
inicial da situação. Por meio dessa 
análise coleta-se informações que 
permitirão:
• Fazer uma proposta de trabalho.
• Dimensionar:
• Custos do projeto.
• Tempos de execução de cada 
fase.
• Recursos necessários.
• Acordar objetivos e os métodos 
para aferi-los.
• Definir os elementos de ligação 
entre a equipe do projeto e a 
empresa contratante.
Sem essa análise inicial existe o risco de 
prometer o que não se poderá cumprir; 
cobrar além do valor do produto ou, o que 
é pior, cobrar um valor que não cobrirá os 
custos do projeto.
• Análise do Processo Atual. Essa 
fase é também conhecida pela 
expressão “As Is”, que traduzindo 
para português significa “Como 
É”. Por meio e ao longo dessa fase 
você levantará informações sobre o 
estado atual do processo, caso ele 
exista e o projeto vise melhorá-lo. 
Se o processo for completamente 
novo essa fase não será executada. 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I47/142
Ao longo desta aula você aprenderá 
como trabalhar com processos 
que existem e como criar os novos 
processos.
• Modelagem do Novo Processo. 
Nesta fase, conhecida como “Will 
Be”, isto é, “Assim Será” ou, também 
conhecida como “What If”, expressão 
que está ligada à fase de simulação e 
que pode ser traduzida como “E Se?”, 
será construído o novo processo. 
Como novo deve-se entender 
desde a melhoria implementada 
num processo existente à completa 
criação de um novo processo.
• Implantação do Novo Processo. 
Depois de criado o novo processo 
ele deve ser implantado. Nesta fase, 
a mais crítica de todas, as pessoas 
devem ser treinadas para operar as 
novas regras. Ignorá-la ou, o que 
é muito comum, não dar à ela um 
cuidadoso tratamento significa 
colocar em risco todo o projeto.
• Gerenciamento de Processo. Depois 
de implantado nenhum processo 
pode ser deixado à própria sorte sob 
pena de rapidamente degradar-
se e com isto perder-se todo o 
trabalho executado nas fases 
anteriores. As organizações são 
dinâmicas, a economia é dinâmica, 
as pessoas são dinâmicas e por 
causa de todo esse dinamismo 
processos mal implantados ou até 
mesmo implantados corretamente 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I48/142
que não tenham uma gerência 
efetiva rapidamente se tornam 
consumidores de recursos de todos 
os tipos e passam a produzir bens e 
serviços sem valor.
Note que há dois tipos de tempos 
governando uma metodologia para 
projetos com processos de negócio.
• Tempo Variável. As quatro primeiras 
fases são regidas por tempos 
variáveis. Isso ocorre devido, 
sobretudo, ao tamanho do projeto, 
que por sua vez está diretamente 
ligado ao tamanho do processo no 
qual será trabalhado. Assim sendo, 
processos pequenos, com poucas 
atividades, terão, em princípio, 
projetos curtos. Enquanto que 
processos grandes ou complexos 
terão, necessariamente, projetos de 
longa duração.
• Tempo Cíclico. A gerência do 
processo deve ser executada de 
tempos em tempos. A frequência 
vai depender do tipo de processo, 
da sua complexidade, criticidade e 
de outras considerações relativas ao 
gerenciamento de processos.
Entre cada uma das cinco fases executadas 
sob tempos variáveis existe um ponto de 
controle, no jargão da área “Check Point” 
que tem a precípua finalidade de aferir o 
progresso de cada uma delas e de dá-las 
ou não por concluídas.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I49/142
Bom, em linhas gerais qualquer 
metodologia, qualquer política da 
qualidade que se queira introduzir ou 
praticar deve ter os elementos descritos.
3. O Que é um Negócio?
É a reunião dos três elementos: Pessoas, 
Processos e Tecnologias da Informação 
Para saber mais
Para saber mais sobre o método de avaliação do 
modelo de processos de negócio do EKD e um 
exemplo de aplicação, leio o artigo disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n3/10.pdf>. 
Acesso em: 6 out. 2014.
com a finalidade de atender às 
expectativas do Cliente. Os três elementos 
devem, necessariamente, agregar valor aos 
insumos que forem usados para produzir 
o bem ou o serviço, pois, do contrário, 
a empresa não conseguirá colocar seus 
produtos no mercado e, cedo ou tarde, 
desaparecerá.
Para criar os novos processos que 
suportarão um negócio, pode ser novo ou 
já existente, é necessário contextualizá-los. 
Para isto é preciso:
• Conhecer bem os objetivos do 
negócio.
• Conhecer bem os resultados 
esperados do negócio.
http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n3/10.pdf
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I50/142
• Conhecer quais são os Fatores 
Críticos de Sucesso do Negócio.
Sem conhecer quais são os objetivos do 
negócio fica impossível criar os processos 
que deverão suportá-lo. Os objetivos do 
negócio devem estar diretamente ligados 
ao plano estratégico de negócio. Dessa 
forma, os processos também estarão 
ligados ao plano estratégico de negócio 
direta ou indiretamente. Processos sem 
ligação com oplanejamento estratégico 
não têm razão para continuar existindo, 
pois são consumidores de recursos e 
desorganizadores dos demais processos.
Se um processo não está direta ou 
indiretamente ligado ao plano estratégico 
ele não está suportando nenhum negócio 
e, por isso, deve ser eliminado. Processos 
desnecessários não são uma exclusividade 
de empresas pequenas ou médias. Eles 
ocorrem também em empresas grandes, 
talvez até mesmo em maior quantidade, 
mas uma empresa grande sempre arranja 
alguma desculpa para justificar sua 
desorganização. Afinal, empresas grandes, 
e muito grandes, sempre usam suas marcas 
para justificar qualquer absurdo, não é 
assim?
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I51/142
OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
METASMETASMETAS
PLANOS OPERACIONAIS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Tr
ab
al
ha
r p
ar
a 
at
in
gi
r a
s 
M
et
as
 e
 o
s 
O
bj
et
iv
os
Es
ta
be
le
ce
r a
s 
O
bj
et
iv
os
 e
 a
s 
M
et
as
Figura 2.3: Envolvimento dos processos com o planejamento estratégico.
A Figura 2.3 mostra como os processos de negócio estão ligados aos objetivos por meio dos 
planos operacionais, das metas e do plano estratégico de negócio. Não será abordado o 
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I52/142
planejamento estratégico, nem mesmo 
o detalhamento do plano estratégico 
de negócio e o seu desdobramento para 
execução no dia a dia das organizações: o 
plano operacional.
Em linhas gerais, o plano operacional 
de negócio é o planejamento tático, 
ou seja, o desdobramento em ações do 
plano estratégico. Somente para o seu 
conhecimento é possível por meio dos 
processos de negócio executar o plano 
operacional e cumprir o que tenha sido 
estabelecido no planejamento estratégico 
por inúmeras metodologias. 
Com base nestas informações, existe 
condição de saber quantos processos 
devem ser criados, para que e de quais 
tipos eles serão.
As Três Fases da Vida de um 
Processo
Antes de encerrar esta primeira parte, 
quero chamar sua atenção para as três 
fases da vida de um processo de negócio. 
Nem sempre é possível encontrá-las em 
todas as empresas que de alguma forma se 
Link
Link que apresenta um conjunto de slides sobre 
mapeamento e modelagem de processos de 
negócios com BPM: <http://pt.slideshare.net/
Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-
processos-de-negcio-com-bpmn>. Acesso 
em: 6 out. 2014.
http://pt.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn
http://pt.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn
http://pt.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I53/142
preocupam com processos e muito menos nas que ignoram sua importância. Há muito trabalho 
por fazer, mesmo nas empresas ditas certificadas por alguma norma da qualidade.
PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIO
1a FASE1a FASE
2a FASE2a FASE
3a. FASE3a. FASE
Documentar
Organizar
Melhorar Implantar
Gerenciar
Melhorar Automatizar
Gerenciar
Melhorar
Simular
Figura 2.4: As três fases na vida de um processo de negócio.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I54/142
A Figura 2.4 mostra essas três fases e eu ressalto para a importância que duas ações têm 
dentro delas: gerenciar e melhorar. Sem gerenciamento não pode haver melhoria por absoluta 
ignorância sobre o que está ocorrendo com o processo e sem melhoria não se consegue obter 
ganhos consistentes de desempenho e produtividade. Assim sendo, gerenciar e melhorar são 
ações imprescindíveis para a empresa que quiser saber o que faz, como faz, quando faz, para 
que faz e o mais importante, quanto ganho com tudo isto.
Para saber mais
Para saber mais, leia a dissertação de mestrado que trata sobre BPM – Business Process Management 
– com ênfase na modelagem de processos de negócios. Primeiramente é apresentado um estudo da 
gestão de processos de negócios e também uma visão geral sobre a BPMN – Business Processing Modeling 
Notation – notação padrão de modelagem da BPM. Posteriormente, o trabalho traz um estudo de casos 
múltiplos, realizado em uma empresa do setor moveleiro, onde três processos de negócio típicos foram 
estudados, formalizados em BPMN e, posteriormente, validados. Disponível em: <https://repositorio.
ucs.br/jspui/bitstream/11338/428/1/Dissertacao%20Rogerio%20Tessari.pdf>. Acesso em: 6 out. 
2014.
https://repositorio.ucs.br/jspui/bitstream/11338/428/1/Dissertacao%20Rogerio%20Tessari.pdf
https://repositorio.ucs.br/jspui/bitstream/11338/428/1/Dissertacao%20Rogerio%20Tessari.pdf
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I55/142
Glossário
Atividade: Conjunto de instruções (procedimentos, normas, regras, etc.), mão de obra, recursos e 
tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo.
eventOgrama: É a técnica de decompor um processo de negócio em eventos, a fim de permitir o estudo 
das suas causas e condições nas atividades geradoras e seus efeitos nas atividades receptoras.
Procedimento: Procedimentos servem para que os papéis funcionais possam ser “representados”, ou seja: 
executados.
Questão
reflexão
?
para
56/142
Elabore um texto sobre os principais elementos vistos 
nesta primeira parte do mapeamento, análise, modelagem, 
implantação e gerenciamento de processos de negócio.
57/142
Considerações Finais
Nesta aula, você aprendeu sobre:
• Os fundamentos do projeto de mapeamento, análise, modelagem, 
implantação e gerenciamento de processos de negócio.
• A importância de uma metodologia para mapeamento, análise, 
modelagem, implantação e gerenciamento de processos de 
negócio.
• Pontos de atenção para criação de processos.
• As três fases de um processo de negócio.
Unidade 2 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte I58/142
Referências 
Bibliografia Básica
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. 
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2. ed., 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. 
Bibliografia Complementar
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3. ed., 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed., 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. 
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 
2008. ISBN 9788522451166.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projetos PMBOK. 4 ed. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005. 
59/142
1. A Revolução Industrial teve como causa:
a) A invenção da energia a vapor.
b) A invenção da energia eólica.
c) A invenção da energia elétrica.
d) A invenção da energia atômica.
e) A invenção da energia hidráulica.
Questão 1
60/142
2. Uma das primeiras mudanças provocadas pela Revolução Industrial foi:
a) A da utilização dos recursos financeiros.
b) A da forma de organizar o trabalho em funções.
c) A da comercialização dos alimentos.
d) A da compra de insumos.
e) A da relação com os clientes.
Questão 2
61/142
3. Quando se executa projetos de análise, modelagem, organização e me-
lhoria de processos de negócio a primeira providência é:
a) Conseguir a concordância dos usuários.
b) Obter o aceite do cliente.
c) Adotar uma metodologia de trabalho.
d) Montar a equipe de trabalho.
e) Escolher o software de gerenciamento de projetos.
Questão 3
62/142
4. Quais são as fases de um projeto de análise, modelagem, implantação e 
gerenciamento de processos de negócio?
a) Documentação do Processo Atual / Modelagem do NovoProcesso.
b) Análise Inicial / Documentação do Processo Atual / Modelagem do Novo Processo.
c) Gerenciamento de processo.
d) Análise Inicial / Gerenciamento de processo.
e) Análise Inicial / Análise do Processo Atual / Modelagem do Novo Processo / Implantação do 
Novo Processo / Gerenciamento de Processo.
Questão 4
63/142
5. Para criar os novos processos que suportarão um negócio, pode ser 
novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para isto é preciso:
a) Conhecer bem os objetivos do negócio.
b) Conhecer bem os resultados esperados do negócio.
c) Conhecer quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.
d) Conhecer bem os objetivos do negócio e os resultados esperados do negócio.
e) Conhecer bem os objetivos do negócio, os resultados esperados do negócio e os Fatores 
Críticos de Sucesso do Negócio.
Questão 5
64/142
Gabarito
1. Resposta: A.
A Europa vivia de forma feudal e a 
introdução das novas máquinas a vapor 
começou a transformar a sociedade 
rapidamente.
2. Resposta: B.
Uma das primeiras mudanças foi a da 
forma de organizar o trabalho em funções, 
radicalmente diferente do modelo 
artesanal. Com a introdução das máquinas, 
era necessário ter um trabalhador para 
cada função representada pelos postos de 
trabalho.
3. Resposta: C.
Quando são executados projetos de 
análise, modelagem, organização e 
melhoria de processos de negócio é 
importante que antes de iniciar tenha sido 
adotada uma metodologia de trabalho. 
Essa metodologia pode ter qualquer nome, 
qualquer procedência, e até mesmo ter sido 
desenvolvida “em casa”, não importa, mas 
jamais comece um projeto desse tipo sem 
tê-la.
4. Resposta: E.
O diagrama da Figura 2.2 mostra 
cinco fases distintas e alguns pontos 
de controle: Análise Inicial, Análise do 
Processo Atual, Modelagem do Novo 
65/142
Gabarito
Processo, Implantação do Novo Processo e 
Gerenciamento de Processo.
5. Resposta: E.
Para criar os novos processos que 
suportarão um negócio, pode ser novo ou 
já existente, é necessário contextualizá-
los. Para isso é preciso: Conhecer bem os 
objetivos do negócio; Conhecer bem os 
resultados esperados do negócio; Conhecer 
quais são os Fatores Críticos de Sucesso do 
Negócio.
66/142
Unidade 3
Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II
Objetivos
1. Apresentar mapeamento, análise, 
modelagem, implantação e 
gerenciamento contínuo de 
processos de negócio para a 
qualidade.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II67/142
1. Introdução
Todos os processos, e daqui a pouco 
você vai descobrir quantos são os tipos, 
têm certos elementos, aos quais são 
considerados fundamentos. Para conhecê-
los, estudá-los, analisá-los, organizá-
los, melhorá-los e gerenciá-los foi 
desenvolvida a Metodologia DOMP.
Por hora, quero que você esqueça 
completamente tecnologias e produtos 
voltados à análise e modelagem de 
processos de negócio. Elas são muitas 
e, geralmente, têm o mesmo escopo. 
Os nomes são, a rigor, o que mais as 
diferenciam, BRwin, WorkDraw, SmartDraw, 
iGrapfx, Corporate Modeler, Ultimus, 
Scorpion e Flows genéricos (não se assuste, 
existem muitos genéricos nessa área) são 
todas excelentes ferramentas, mas elas não 
têm nenhuma capacidade adivinhatória e, 
sendo assim, estão pouco se importando 
com as informações que serão fornecidas 
por você. Se estiverem certas, ótimo, se 
estiverem erradas o principal prejudicado 
vai ser você mesmo. Portanto, esqueça 
ferramentas, concentre-se no essencial. 
Sobre as ferramentas, serão abordadas no 
tópico intitulado Ferramentas para Análise 
& Modelagem de Processos.
Quando existe a necessidade de, por 
exemplo, produzir um bem ou um serviço, 
é necessário construir um processo. Isto é 
de um conjunto de elementos que podem 
guiar com certeza entre o início do trabalho 
até o seu final, de forma a começar e 
terminar sem desvios, alcançando a meta.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II68/142
Muitos autores, principalmente os que se dedicam a explicar normas da qualidade, não 
se interessam em explicar os elementos e os mecanismos que os fazem interagir quando 
discorrem sobre essas normas. Daí, porque fica difícil responder à seguinte pergunta, mesmo 
para quem está começando a trabalhar com processos e, até mesmo, para quem já tem mais 
experiência: “Por onde começar?”
Por isso, deve-se começar explicando cada um dos elementos e os mecanismos que os 
permeiam, fazendo-os existirem como elementos e se relacionarem com todos os outros 
dentro do processo de negócio.
Genericamente, um processo de negócio é um conjunto de três ações:
• Introduzir.
• Processar.
• Enviar.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II69/142
Graficamente, esse conjunto é representado pela Figura 3.1.
Ação de Introduzir Ação de Enviar
Processo de Negócio
Ação de Processar
Figura 3.1: Um processo, Ações de Introduzir, Processar e Enviar.
A ação de Introduzir fornece o que se chama de Insumos.
A ação de Processar fornece o que se chama de Resultado.
A ação de Enviar fornece o que se chama de Produto.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II70/142
Muitos preferem exemplificar processos pelo que o compõe da forma a seguir.
Entradas Processamento Saídas
É preferível exemplificá-los pelos verbos que dão forma às suas existências, afinal o verbo é 
provido de ação e processos de negócio são essencialmente ações. De qualquer forma, e para 
estar mais em consonância com a regra geral diz-se:
 Processos quanto à existência são a introdução de insumos (entradas) num 
ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que ao processarem os 
insumos transforma-os em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes 
do processo. 
Definição Clássica de Processo
 Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo 
transformar entradas, adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em 
saídas (Bens ou Serviços) que devem atender às expectativas dos clientes 
externos. 
 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II71/142
Para saber mais
O analista de negócio utiliza a tecnologia da 
informação selecionando a que melhor condiz 
com a necessidade do negócio e define qual 
ferramenta melhor se adequa ao modelo de 
gestão organizacional. Ele realiza essas operações 
direcionando-as de forma que estejam alinhadas 
à estratégia da empresa, proporcionando 
melhoria contínua em seus processos internos e 
externos, inovação e progresso. 
Leia o texto na íntegra em: <http://www.
unisalesiano.edu.br/encontro2009/
trabalho/aceitos/CC34953790880.pdf>. 
Acesso em: 6 out. 2014.
Link
O que identifica um Analista de Processos? Veja o 
texto completo em: <http://estrategiacriativa.
blogspot.com.br/2009/06/o-que-
identifica-um-analista-de.html>. Acesso em: 
6 out. 2014.
2 Mapeamento, Análise, Mode-
lagem, Implantação e Gerencia-
mento Contínuo de Processos 
de Negócio Para a Qualidade.
Tipos de Processos de Negócio
Basicamente existem dois tipos de 
processos:
http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC34953790880.pdf
http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC34953790880.pdf
http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC34953790880.pdf
http://estrategiacriativa.blogspot.com.br/2009/06/o-que-identifica-um-analista-de.html
http://estrategiacriativa.blogspot.com.br/2009/06/o-que-identifica-um-analista-de.html
http://estrategiacriativa.blogspot.com.br/2009/06/o-que-identifica-um-analista-de.html
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II72/142
Primários: os processos primários são todos os que estão diretamente ligadosà produção do 
produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Esta conceituação vale 
para todos os primários, em qualquer tipo de organização, pública, privada, ONG, Igreja, Militar.
Secundários: os processos secundários, também chamados de processos de suporte, são 
todos os que, como o próprio nome diz, suportam tanto os processos primários quantos os 
secundários, dando-lhes apoio para que possam existir. 
Os processos primários devem ser melhorados e gerenciados por que têm por função 
principal produzir o bem ou serviço que a empresa vende. Os secundários também devem ser 
melhorados, porque suportam tantos os primários quanto os secundários. 
Para saber mais
“A análise de negócios é uma macrodisciplina que tem como principal objetivo o entendimento do 
negócio – seus problemas e oportunidades – e das necessidades, restrições e desejos de todas as 
partes interessadas. Ela ainda é mais conhecida através das duas disciplinas que lhe dão forma: a 
Modelagem de Negócios e a Engenharia de Requisitos. Apesar de nascer e se desenvolver como uma 
parte da engenharia de software, veremos adiante que a análise de negócios não se limita a projetos 
para o desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação.” Para saber mais sobre Analista de 
Negócio e Análise de Negócio, leia o texto disponível em: <http://pfvasconcellos.eti.br/downloads/
Manuscrito_0.9.pdf>. Acesso em: 6 out. 2014.
http://pfvasconcellos.eti.br/downloads/Manuscrito_0.9.pdf
http://pfvasconcellos.eti.br/downloads/Manuscrito_0.9.pdf
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II73/142
Naturezas dos Processos de 
Negócio
Quanto à natureza, os processos de 
negócio podem ser:
• Industriais.
• Manufatura.
• Discreta.
• Contínua.
• Serviços.
• Administrativos.
Para deixar claro qual a essência da 
natureza de cada um desses processos 
define-se cada um deles:
• Processos Industriais.
Os processos industriais, como já foi dito, 
são os que produzem o bem ou serviço 
comercializado pela empresa, que podem 
ser divididos em dois tipos:
• Processos Industriais de Manufatura.
• Processos Industriais de Serviços.
É comum pensar em processos industriais 
apenas na área de manufatura, talvez, 
porque a manufatura produza bens 
palpáveis, entretanto a “indústria” de 
serviços também tem seus processos 
industriais, que são todos aqueles ligados 
à produção do serviço que a empresa 
vende. Um exemplo típico de indústria 
de serviços são os parques temáticos da 
Flórida ou, mesmo, do Brasil. Qualquer 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II74/142
um pode perceber que há um conjunto de 
processos administrativos, que dão apoio, 
suportam o negócio, e um conjunto de 
processos industriais, que fazem cada um 
daqueles brinquedos funcionar exatamente 
da mesma forma dia após dia. A atividade 
“bilheteria principal” está inserida num 
processo administrativo de contas a 
receber, por exemplo. Já o operador de 
cada brinquedo, ou seja, a atividade 
“operador de equipamento” está inserida 
num processo industrial de produção de 
serviços.
Outro exemplo de processos da indústria 
de serviços são os que produzem e 
suportam as operações de empresas de 
consultoria e treinamento. As atividades 
“Inscrições” e “Contas a Receber”, por 
exemplo, são atividades pertencentes 
aos processos administrativos; enquanto 
que a atividade “Ensinar” está inserida no 
processo industrial de treinamento.
Já os processos industriais de manufatura 
têm todos a mesma essência, que é a de 
produzir bens concretos, embora os que 
suportem a manufatura discreta, que é a 
que produz bens que podem ser contados 
(1, 2, 3..., n) tenham o detalhamento 
diferente, devido a uma série de elementos, 
por exemplo, quanto às tecnologias 
usadas, dos que suportam a manufatura 
contínua, também chamada manufatura 
de transformação, que produz bens que 
podem ser medidos (uma tonelada; 1 
milhão de litros).
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II75/142
Os processos de manufatura sempre 
foram, de uma forma ou de outra, 
os mais organizados. Embora essa 
organização fosse, muitas vezes, empírica 
os profissionais envolvidos diretamente 
com a produção cedo descobriram que 
sem processos dificilmente alguma coisa 
poderia ser produzida. Mesmo no início 
da revolução industrial, pode-se ver a 
preocupação da área de produção com a 
forma e com o conteúdo do processo fabril, 
afinal não haveria como tingir o tecido sem 
antes tecê-lo.
Pode-se utilizar o exemplo de Henri Ford 
e sua linha de produção de automóveis, 
os famosos Ford T. Sem organização não 
haveria como produzi-los exatamente 
iguais ao final da linha de montagem. 
Aliás, tão iguais que a célebre frase “todo 
americano pode ter o carro na cor que 
quiser contanto que seja preto” permanece 
até hoje como símbolo dessa preocupação 
do Ford por processos.
• Processos Administrativos.
São processos que dão apoio às áreas 
de produção e, também, às áreas 
administrativas de qualquer organização. 
Por isso são também conhecidos como 
processos de suporte. As atividades 
que compõe esse tipo de processo são 
atividades de suporte, também conhecidas 
academicamente como atividades meio, 
que tanto podem ser permanentes como 
temporárias.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II76/142
Entretanto, é importante lembrar, 
constantemente, que não existem 
processos administrativos inteiramente 
desligados dos processos industriais, quer 
sejam da área de serviço ou manufatura, 
assim como não existem processos 
industrias inteiramente desligados dos 
processos administrativos. Os pontos de 
apoio, ou de ligação entre os diversos tipos 
de processos de uma empresa, sempre 
existirão.
Na aula 4, quando se estiver definindo 
atividades, você conhecerá seus tipos 
detalhadamente. 
É justamente o conjunto de todos os 
processos, conhecido como macro 
processo que vai propiciar à empresa a 
unicidade necessária ao desempenho de 
seu core competence ou core business .
Como qualquer outro tipo de processo, 
os administrativos são compostos de 
atividades que têm por objetivo processar 
entradas lógicas e físicas para entregar 
ao cliente o resultado esperado por ele. 
Embora os processos administrativos 
sejam invariavelmente tratados como 
processos de segunda classe, (é como 
se as pessoas pensassem que, por não 
estarem diretamente envolvidos com o 
produto final os processos administrativos 
“roubam” recursos dos processos 
industriais), essa é uma forma errada de 
tratá-los. 
Esse tipo de comportamento acaba 
por comprometer a empresa como um 
todo. Priorizar processos industriais em 
detrimento dos administrativos, entre 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II77/142
outros efeitos (e defeitos), aumenta a falta 
de intimidade que todos os empregados 
têm com os processos existentes na 
organização, industriais e administrativos. 
Em outras palavras não existem processos 
de segunda classe.
Quando, nas décadas de 1960, 1970 e até 
meados da de 1980, ainda existia o setor 
de O&M (Organização & Métodos) dentro 
das empresas havia uma preocupação 
latente com os fluxos administrativos e 
todos os seus acessórios como formulários, 
documentos, layout. Embora essa 
preocupação, via de regra, não resolvesse 
muita coisa, era uma situação melhor que 
a de hoje, quando já não existe, na grande 
maioria das empresas, qualquer órgão 
que possa fazer esse trabalho e, somente 
agora, as organizações começaram a se 
dar conta do desastre e passaram a criar os 
departamentos de processos e os cargos 
de analistas de processos. Cada vez mais, 
os processos administrativos têm assumido 
a importância que por direito lhes cabe. 
Pense em como a seguintesituação pode 
comprometer o desempenho geral de uma 
empresa, podendo atingir até o cliente.
Link
Link que apresenta o texto Analistas de Processos 
de Negócio: 5 Competências Fundamentais. Texto 
completo em: <http://oldsite.gnosisbr.com.
br/analistas-de-processos-de-negocios-5-
competencias-fundamentais>. Acesso em: 6 
out. 2014.
http://oldsite.gnosisbr.com.br/analistas-de-processos-de-negocios-5-competencias-fundamentais
http://oldsite.gnosisbr.com.br/analistas-de-processos-de-negocios-5-competencias-fundamentais
http://oldsite.gnosisbr.com.br/analistas-de-processos-de-negocios-5-competencias-fundamentais
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II78/142
3 Elementos que Compõe o Processo de Negócio
Apresenta-se a seguir, a descrição de cada um destes elementos que compõem o universo 
chamado processo de negócio.
CLIENTE(S) FINAL(IS)
DO PROCESSO
•Clientes Externos
•Clientes Internos
•Fornecedores 
Externos
•Fornecedores 
Internos
•Atividades
•Eventos
•Papéis Funcionais
•Procedimentos
•Tarefas
•Metas
• Indicadores de 
Desempenho
•Regras de Negócio
•Exceções
•Anomalias
•Tempos
•Rotas
ATIVIDADE
Evento
ATIVIDADEATIVIDADE
ATIVIDADEATIVIDADE
Evento Evento Evento
Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento
ATIVIDADE
Evento
PROCESSO de NEGÓCIO
SUB PROCESSO
(Conjunto de Atividades)
EVENTO
((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)
ATIVIDADE
(Cadeia de Eventos)
PROCESSO
(Conjunto de Atividades)
SUB-PROCESSO
(Conjunto de Atividades)
PROCESSO
(Conjunto de sub-processos)
Figura 3.2: Elementos do processo de negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II79/142
• Clientes Externos. 
Elementos imprescindíveis a qualquer 
Organização, os clientes externos 
são a razão delas existirem. Do ponto 
de vista de processos de negócio os 
clientes externos são de dois tipos:
• Clientes externos de processos 
primários.
• Clientes externos de processos 
secundários.
• Clientes Internos. 
Todos os participantes de todos os 
processos de negócio.
• Fornecedores Externos. 
Todos que “entregam” entradas 
lógicas ou físicas e que sejam de fora 
da empresa.
• Fornecedores Internos. 
Todos que “entregam” entradas 
lógicas ou físicas e que sejam de 
dentro da empresa.
• Ocorrências. 
Elas são o que se 
pode chamar de 
“embalagens para 
processamento”. 
A ocorrência é 
o conjunto de 
elementos que dão forma ao 
trabalho a ser processado por cada 
uma das atividades que compõem 
um processo de negócio. A ideia 
de “pacote” é a que melhor define 
uma ocorrência porque todas, 
sem exceção, são compostas de 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II80/142
instruções, dados, informações. Esse 
pacote é chamado de OCORRÊNCIA.
• Estrutura Organizacional. 
Conjunto de elementos que suportam 
os processos de negócio.
• Atividades. 
Conjunto de instruções (conhecidas 
como procedimentos, normas e 
regras), mão de obra e tecnologias 
cujo objetivo é o de processar as 
entradas para produzir parte do 
produto de um processo, a fim 
atender aos objetivos da sua função 
dentro da Organização.
• EventOgramas. 
Técnica para decompor um processo 
de negócio em eventos, a fim de 
estudar suas causas e condições, 
nas atividades geradoras, e suas 
abrangências e seus efeitos, nas 
atividades receptoras.
• Papéis funcionais. 
Toda atividade só deve existir 
fundamentada numa função, isto é, 
sua existência deve estar baseada 
em função do esforço para produzir 
o produto que ela, atividade, deve 
produzir. O papel funcional é 
justamente a representação dessa 
função em termos operacionais.
• Procedimentos. 
Os procedimentos especificam 
o que as atividades têm por 
responsabilidade fazer, como, 
quando, usando quais recursos e de 
que forma.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II81/142
Segundo a norma ISO 8402: 
Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo 
da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como 
deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser 
usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida.
• Tarefas. 
Elas são o detalhamento de cada procedimento. Se qualquer atividade tiver só o 
procedimento, escrito claro, vai ser quase impossível executá-la. Perguntas como: “O que 
é que eu faço primeiro?”, “Como é que eu faço o que eu tenho que fazer?” e “Como é que 
eu me comporto nas situações “A”, “B” e “C”?”
• Regras de Negócio. 
Elas servem para orientar a execução de uma ou de várias tarefas. As regras de negócio 
são geralmente extraídas das políticas da empresa e dos manuais de procedimentos e 
normas para garantir a correta execução das tarefas.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II82/142
• Tempos. 
Existem, no mínimo, três tipos de tempos no ambiente dos processos de negócio. São 
eles:
• Tempo de ciclo.
• Tempo de processamento.
• Tempo de retardo.
• Metas. 
É o que se espera atingir como resultado da execução do processo. As metas de um 
processo estão diretamente ligadas aos objetivos da empresa como um todo; ao que o 
cliente espera receber do processo em particular e às melhorias advindas dos programas 
da qualidade.
• Exceções. 
Muitos profissionais e autores desta área encaram a exceção como sendo o erro. Exceções 
sempre existem em qualquer atividade e processo. Às vezes, elas não são tão críticas para 
merecerem um Plano de Contingência, outras exceções, no entanto, são de tal forma 
críticas que jamais se pode ignorá-las. Exceção não é o erro, mas a falta de conhecimento 
delas e de um plano de contingência certamente ocasionará o ERRO.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II83/142
• Rotas. 
O trabalho num projeto de análise & modelagem de processos de negócio será o de 
documentar, nos processos existentes, ou criar, no caso de novos processos, todas 
as informações a respeito de cada um dos elementos já listados. Somente por meio 
destas informações um processo terá suas rotas, ou fluxos (workflow), construídos com 
segurança pode ser operacionalizado e gerenciado.
• Entradas e saídas lógicas. 
É toda manifestação eletrônica, qualquer que seja sua configuração, que tenha por 
função “suportar” dados ou informações.
• Entradas e saídas físicas. 
Elas podem ser de dois tipos: insumos e mídias. Insumos é tudo que se introduz num 
processo para ser modificado, montado, transformado, misturado, cortado, colado por 
ele. O outro tipo de entrada física são as mídias, papel, formulários impressos, disquetes, 
CDs, DVDs, que têm a função de introduzir dados e/ou informações no processo, 
geralmente, para que as entradas físicas e/ou lógicas possam ser processadas.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II84/142
• Formulários.
• Físicos.
• Lógicos.
• Estrutura de Dados - Metadados e Dados. 
O Metadado é a identidade do dado, isto é, específica, define, descreve, nomeia e faz 
com que qualquer dado tenha um significado que possa ser reconhecido por todos com o 
mesmo exatamente da mesma forma. O Dado é a menor parte do conhecimento.
• Ligação com Legacy Systems. 
Por meio desta informação, é possível descobrir e documentar também a ligação com 
Legacy Systems ou outros quaisquer sistemas. Estes elementos são fundamentais para que 
os sistemas de informações possam ser ajustados aos processos, tornando-os aderentes 
ao negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem, Implantação e Gerenciamento de Processos de Negócio – Parte II85/142
Para saber mais
Para saber o que é cobrado numa prova 
de concurso para analista de tecnologia 
da informação, veja uma prova disponível 
em: <http://www.institutoaocp.org.br/