TEXTOS SOBRE LIDERANÇA

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TEXTOS SOBRE LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NUM RESTAURANTE, TARDE DA NOITE... 
 
 Era tarde. Uma noite fria. Um viajante acabara de chegar numa cidade que não 
conhecia, depois de 11 longas horas de avião. 
 Um aviso na entrada do restaurante dizia que o serviço se encerrava à meia-
noite. Faltavam apenas 15 minutos. A fome fez nosso viajante entrar sem titubear, 
disposto a agüentar o mau humor dos colaboradores. 
 Só havia um garçom atendendo. O cliente, faminto e preocupado com o horário 
sentou-se logo e abriu o cardápio. 
 O garçom passou por ele rapidamente e, sem demonstrar nenhum 
aborrecimento, foi dizendo com um sorriso: Boa noite, eu já vou lhe atender! 
 Voltou rápido, trazendo uma cestinha de pães e manteiga. Cumprimentou o 
cliente novamente com um sorriso, disse seu nome e perguntou se poderia oferecer 
alguma sugestão de menu. 
 Se o senhor estiver realmente com fome, temos uma excelente opção de entrada 
para uma noite como esta. Eu recomendo nossa sopa de cebola, que é famosa na 
cidade. Tenho certeza que o senhor vai gostar. 
 O cliente aceitou a sugestão, mais porque deveria ser rápido. Enquanto o 
garçom se afastava apressado, sentiu-se aliviado por ter encontrado um lugar tão 
acolhedor. Poderia comer qualquer coisa sem maiores aborrecimentos. 
 Depois de atender rapidamente uma mesa, o garçom voltou com a sopa. 
Enquanto ajeitava a mesa, continuava oferecendo ajuda ao cliente. 
 Posso te chamar pelo nome? (o cliente consentiu e deu o nome). É a primeira 
vez que o senhor visita nosso restaurante? (a resposta foi sim) Então me permita 
oferecer nosso prato mais famoso. É um peixe macio, crocante e sem espinhos, que 
vem do mar dessa região. A porção é generosa e vem com dois molhos separados, 
feitos com frutos do mar. Um deles mais picante. Acho que o senhor vai gostar. 
 A empolgação do garçom tratou de abrir mais ainda o apetite do viajante, que 
aceitou a sugestão. 
 Ao tomar sua sopa, percebeu uma sensação diferente. Sentia prazer em estar ali 
e um grande desejo de comer o suculento peixe. Esqueceu até que sua motivação 
inicial era simplesmente matar a fome. 
 Alguns minutos depois, o garçom perguntou se a sopa estava boa. O cliente 
respondeu que não, ESTAVA DIVINA. 
 Assim que a sopa terminou, chegou o peixe. Ao arrumar a mesa, o garçom 
continuava a orientar o cliente. 
 
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 Estes são os dois molhos. Sugiro que comece experimentando o peixe sem 
molho, para sentir como é saboroso. Tenho muitos clientes que comem assim. Depois 
experimente com cada um deles. É uma boa experiência para o paladar. 
 Enquanto o cliente saboreava um dos melhores peixes que havia comido, o 
garçom se aproximou perguntando novamente, com interesse: O senhor está gostando 
do peixe? E dos molhos? 
 Tudo estava ótimo e o cliente agradeceu. Estava impressionado com 
atendimento que recebia. 
 Você está de parabéns. Há muito tempo não encontrava um atendimento como o 
seu. Diga-me, isso é devido a algum programa de treinamento do restaurante? 
 Respondeu o garçom: essa é minha maneira de ser. Eu gosto de fazer desse 
jeito. Eu faço com que os clientes fiquem mais felizes e eles se tornam meus amigos. 
Voltam sempre e em fazem sentir importante. Acredito que faço dessa maneira por eles 
e por mim. 
 E continuou: Obrigada pelo elogio, é bom recebê-lo. Mas já que o senhor foi tão 
gentil, poderia repeti-lo diretamente ao meu líder, que está ali na porta? 
 O cliente concordou, com satisfação. O líder se aproximou com ar de 
desconfiado. Para surpresa geral, quanto mais o garçom era elogiado, mais o líder 
fechava a cara e balançava a cabeça negativamente. 
 Não entendi, disse o cliente. Acabo de fazer grande elogio ao seu funcionário e 
essa é a sua reação? 
 Ele, chocado, respondeu: 
 Meu caro, eu sou na verdade o garçom. O líder é ele. Me pediu que ficasse aqui, 
no final do expediente, para que me mostrasse como devo agir. 
 
 
Artigo de Eduardo Henrique de Macedo, 
 publicado em Mercado e Consumo: O presente e o futuro do varejo 
 
 
 
REFLEXÃO: 
 
“Ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se 
esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única 
liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as 
pessoas do que aquilo que você faz.” 
Bernardinho 
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VERDADE 40: 
O QUE VOCÊ FAZ CONTA MAIS DO QUE AQUILO QUE VOCÊ DIZ 
 
 Não é o que você diz, mas sim o que você faz! Ações falam muito mais do que 
palavras. 
 Quando as pessoas se deparam com inconsistências entre palavras e ações, 
elas tendem a dar mais crédito às ações. O que conta é o comportamento. 
 As implicações desses fatos para os líderes é: Você deve ser o exemplo. 
Colaboradores imitarão seu comportamento e suas atitudes. Eles observam o que o 
líder faz e em seguida, imitam ou adaptam esses procedimentos de acordo com as 
circunstâncias. Entretanto, isso não significa que as palavras sejam ignoradas. Palavras 
podem influenciar outras pessoas. Mas, quando há divergências entre ações e 
palavras, as pessoas concentram-se principalmente no que veem em termos de 
comportamento. 
Para ilustrar, considere sua atitude dirigida aos colaboradores e seu 
comportamento ético. Muitos líderes discorrerão enfaticamente sobre a importância de 
seus colaboradores: “São as pessoas que fazem a diferença aqui na empresa” ou “As 
pessoas são o ativo mais importante”. Depois, eles dedicam-se a práticas que 
contradizem essa atitude. Por exemplo, eles não dão atenção às reivindicações dos 
colaboradores, são insensíveis aos seus problemas pessoais e deixam que bons 
colaboradores saiam de suas empresas se fazer nenhum esforço conjunto no sentido 
de mantê-los na empresa. Quando os colaboradores perceberem essas contradições, 
provavelmente acreditarão nas ações dos líderes, independentemente do que eles 
digam. Do mesmo modo, líderes que almejam estabelecer um forte clima ético em seus 
locais de trabalho precisam certificar-se de que seus atos combinam com as palavras. 
Discursos sobre altos padrões de integridade serão ignorados se proferidos por líderes 
que aumentam suas contas de despesas pessoais com itens falsos, levam materiais de 
escritório para casa, para uso pessoal, ou chegam tarde ou saem mais cedo do 
trabalho. 
 
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 Contradições entre palavras e ações podem ser devastadoras para um líder que 
tenta obter a confiança de seus colaboradores. Um líder que detém a confiança de seus 
subordinados é aquele que é considerado como o que nunca se aproveita das pessoas 
ou situações. É difícil para os colaboradores confiarem em um líder que fala uma coisa 
e faz outra. 
Há uma exceção óbvia para as constatações anteriores. Um número cada vez 
maior de líderes desenvolveu a habilidade de moldar palavras e de colocar um spin 
próprio em determinadas situações, para que as outras pessoas concentrem-se muito 
mais nas palavras que nos comportamentos dos líderes. Políticos de sucesso parecem 
particularmente habilidosos nesta prática. A razão pela qual as pessoas creem nesses 
spins quando percebem um comportamento conflitante não é clara. Mas eles 
certamente reduzem o poder das palavras para formar as opiniões sobre as pessoas. 
Queremos acreditar que nossos líderes não mentirão para nós? Podemos acreditar no 
que os políticos falam, especialmente quando os temos em alta consideração? 
Chegamos a duvidar das pessoas de alto status em quem votamos previamente 
quando nos confrontamos com seus comportamentos negativos? Essas são questões 
para as quais, pelo menos neste momento, ainda não dispomos de respostas. 
 
Texto extraído do livro “A Verdade sobre Gerenciar Pessoas”, 
de Stephen Paul Robbins 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONHECER E TRATAR PESSOAS REQUER HABILIDADE 
E ISSO NÃO É PARA QUALQUER UM 
 
Max Gehringer 
 
Duranteminha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso 
surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande 
diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. 
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um 
colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, 
todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele 
escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do 
trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul, nem dava palpite. Ficava ali num canto, 
dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena 
precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. 
Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto 
de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos 
trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o 
diretor da escola chamou o Pena de “paradigma do estudante que enobrece esta 
instituição de ensino”. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. 
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma 
multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de 
cinco e dez anos. 
E quem era o chefe do Pena? O Raul. 
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na 
empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores 
do que ele e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul 
 
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continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era 
só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. 
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para 
Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que 
havia ficado surpreso com o convite, porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido 
astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta sem sentido, 
porque eu já sabia a resposta. 
O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, 
ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento 
em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de Recursos Humanos da empresa do 
Raul. 
 E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... Ele 
entendia de gente. 
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios 
subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor e fossem mais produtivos. 
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao 
certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: “Qualquer tolo pode pintar um quadro, 
mas só um gênio consegue vendê-lo”. 
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha: facilitar as 
relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert e 
todo pintor comum, um gênio. Essa era a principal competência dele. 
 
“Há grandes homens que fazem com que todos se sintam pequenos. 
Mas o verdadeiro grande homem é aquele que faz com que todos se sintam grandes”. 
 
 
 
 
 
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MINEIROS DO CHILE DEIXAM LIÇÕES DE LIDERANÇA 
 
Acidentes que envolvem coletivos de pessoas sempre nos comovem, 
especialmente quando há sobreviventes que precisam ser localizados, contatados e 
resgatados. De alguma forma, nos projetamos nas vítimas e compartilhamos seus 
medos, dores e aflições. 
A chamada “situação-limite” também costuma exibir o melhor e o pior das 
pessoas. Há quase sempre um desesperado, um pessimista, um alienado, um medroso 
e um que desconsidera valores e princípios ao tentar salvar a própria pele. 
Quando a história tem um final feliz, entretanto, normalmente descobre-se que 
alguém assumiu o papel de líder, mobilizando as pessoas, transmitindo confiança e 
organizando racionalmente um plano de sobrevivência. 
Nos últimos meses, acompanhamos drama semelhante. Em 5 de agosto, 33 
mineiros ficaram presos a 622 metros da superfície, na mina San José, no deserto do 
Atacama, no Chile. 
Para muitos analistas, era um caso perdido, opinião secretamente compartilhada 
por alguns dos trabalhadores. Durante pelo menos 17 dias, a equipe não teve qualquer 
contato com o mundo exterior. Faltava água e comida. O ar era pesado e a temperatura 
mantinha-se acima dos 32 graus. 
 A situação parecia até mais desesperadora que aquela dos exploradores da 
Antártica, que ao menos tinham ar puro e podiam ver a luz do sol. Em meio a toda 
essas dificuldades, entretanto, emergiu a liderança do topógrafo Luis Urzúa Iribarren, 
um contramestre de 54 anos que se converteu na referência do grupo. 
 Logo de início, Urzúa decidiu que as pessoas precisavam se sentir úteis e vivas, 
e assim distribuiu tarefas a cada um dos 32 companheiros. Segundo os especialistas, 
essa atitude gerou confiança nos mineiros e foi fundamental para que alimentassem a 
esperança naqueles dias de silêncio e escuridão. 
 
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 Do ponto de vista prático, Urzúa mostrou-se também um excelente líder técnico, 
estabelecendo medidas para o racionamento de água e comida. Nos primeiros 17 dias, 
determinou que a cada 48 horas, cada um ingeriria dois pedaços de atum enlatado e 
meia xícara de leite. Além disso, estipulou um rígido controle sobre a distribuição de 
biscoitos e pêssegos em conserva. 
 Louco por futebol e organizador de peladas, Urzúa não dava mole para ninguém, 
exigindo o cumprimento de tarefas diárias, também no campo da limpeza e organização 
do refúgio. No entanto, sabia a hora de gerar distração e entretenimento para o grupo, 
organizando, por exemplo, torneios de dominó. 
 Urzúa nunca demonstrou medo e foi o último mineiro a deixar a mina, 69 dias 
depois do desmoronamento, a bordo da cápsula Fênix. O episódio gerará ainda 
inúmeros debates sobre a segurança nas minas, sobre estratégias de resgate e sobre 
os limites da resistência humana. Pelo que se sabe, já virou tema de um videogame e 
deve inspirar um filme no estilo “Os sobreviventes dos Andes”. 
Para além da mídia de massa, porém, suscita outro debate: De que forma a 
epopéia dos mineiros chilenos pode agregar conhecimento à gestão corporativa? O que 
sabemos hoje é que as empresas carecem tremendamente de um “espírito de missão”. 
Aqueles conceitos emoldurados na recepção das “firmas” são até lidos pelos 
colaboradores, mas raramente constituem um padrão consistente de conduta. 
 
Trechos do artigo de Carlos Alberto Júlio (Empresário, palestrante, professor e autor. Vice-
presidente do conselho de administração da Tecnina e conselheiro da Camil Alimentos) 
 
HSM Online - 18/10/2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
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VERDADE 25: 
A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA É A CONFIANÇA 
 
 O ânimo despencou na sede da Chrysler, nos arredores de Detroit. E isso 
ocorreu, em grande parte, devido aos recentes comentários de Jurgen Schrempp, 
Presidente do Conselho de Administração da DaimlerChrysler. Quando a DaimlerBenz 
e a Chrysler concretizaram a fusão, em 1998, Schrempp denominou-a de uma “fusão 
de empresas iguais”. Mas, no 3º trimestre de 2000, ele admitiu que tinha mentido. 
Schrempp afirma agora que nunca realmente pretendeu que as empresas combinadas 
fossem iguais. Ele declara que se tivesse sido honesto, “não teria havido negócio e ele 
teria transformado a Chrysler em mais uma nova unidade operacional da Daimler”. Com 
essas palavras, Schrempp dizimou qualquer confiança que poderia ter tido de seus 
colaboradores da Chrysler. 
 Quando confiamos em alguém, supomos que a pessoa agirá honesta e 
sinceramente e que seja confiável e previsível. Também supomos que essa pessoa não 
se beneficiará de nossa confiança. Confiança é a essência da liderança, porque é 
impossível liderar pessoas que não confiam em você. 
 Um autorresumiu o vínculo entre confiança e liderança desta maneira: “Parte da 
tarefa de um líder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para descobrir e 
resolver problemas, mas, se os líderes terão acesso ao conhecimento e pensamento 
criativo que eles precisam para solucionar problemas, dependerá do grau em que as 
pessoas confiam neles. A confiança e o valor nela depositados modulam o acesso do 
líder ao conhecimento e à cooperação”. 
 Quando os colaboradores confiam no líder, estão dispostos a sujeitar-se às suas 
ações, seguros de que seus direitos e interesses não são utilizados contra eles 
próprios. É provável que as pessoas não admirem ou sigam alguém que percebam 
como desonesto ou que provavelmente tira vantagens delas. A honestidade, por 
 
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exemplo, sempre figura no topo da lista de características da maioria das pessoas que 
admiram os líderes. É um componente absolutamente essencial da liderança. 
 Atualmente, talvez mais do que em qualquer época do passado, a eficácia de 
uma liderança depende da habilidade de ganhar a confiança dos seguidores. Por quê? 
Em tempos de mudanças e instabilidades que caracterizam a maioria dos locais de 
trabalho nos dias de hoje, as pessoas solicitam ajuda ou conselho de outras com quem 
mantêm um relacionamento pessoal, e a qualidade desses relacionamentos é 
determinada em grande parte pelo nível de confiança. Além disso, as práticas 
modernas de gestão, como empowerment (delegação) e o uso de equipes de trabalho, 
requerem confiança para serem eficazes. 
Portanto, como líder, o que você faz para que seus colaboradores confiem em 
você? Não é uma tarefa simples, mas existem ações que as pesquisas indicam que 
contribuem para construir relacionamentos de confiança: 
• Seja transparente: A desconfiança decorre muito mais do que as pessoas não 
sabem do que aquilo que elas sabem. Mantenha as pessoas informadas, torne 
extremamente claros os critérios de como as decisões são tomadas, explique as 
razões pelas quais as decisões foram tomadas, seja franco quanto aos 
problemas e revele totalmente qualquer informação relevante. 
• Seja justo: Antes de tomar decisões ou executar ações, considere como os 
outros irão percebê-las em termos de objetividade e justiça. Dê crédito quando 
for devido, seja objetivo e imparcial em avaliações de desempenho e preste 
atenção nos critérios de justiça nas distribuições de prêmios. 
• Expresse seus sentimentos: Líderes que expressam somente fatos concretos 
passam por frios e distantes. Se você compartilhar seus sentimentos, os outros o 
verão como real e humano. 
• Fale a verdade: A verdade é uma parte inerente da integridade. Se você mentir 
e for descoberto, sua capacidade de ganhar e manter a confiança será bastante 
 
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reduzida. As pessoas são geralmente mais tolerantes quanto a aprender algo 
que “não querem ouvir” do que descobrir que o líder mentiu pra elas. 
• Mostre consistência: As pessoas querem previsibilidade. A desconfiança 
decorre de não saber o que esperar. Deixe seus valores e crenças centrais 
guiarem suas ações. Isso aumenta a consistência e molda a confiança. 
• Cumpra suas promessas: Confiança requer que as pessoas acreditem que 
você é confiável. Portanto, é preciso assegurar que você cumprirá com suas 
palavras e obrigações. 
• Preserve confidências: As pessoas confiam naqueles que são discretos e 
confiáveis. Elas precisam ter certeza de que você não discutirá suas confidências 
com terceiros ou trairá essa confiança. Se elas sentirem que é alguém que deixa 
escapar confidências pessoais ou em quem não se pode confiar, você não será 
percebido como digno de confiança. 
 
Texto extraído do livro “A Verdade sobre Gerenciar Pessoas”, 
de Stephen Paul Robbins 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A LIDERANÇA DE DUNGA E DE MARADONA 
Marco Fabossi 
Para todos os que estavam torcendo pelo hexa, a frustração não vem apenas 
pelo fato da seleção ter perdido para a Holanda, mas principalmente porque tínhamos 
plenas condições de vencer. O desequilíbrio emocional do time do Brasil ficou evidente 
na reação individual de alguns jogadores, e na incapacidade de reação de toda a 
equipe. 
Uma das perguntas que não quer calar é: “Por que a seleção brasileira 
demonstrou tamanho desequilíbrio emocional?”. Bem, existem várias respostas 
para esta pergunta, e algumas delas nunca iremos descobrir, por isso permita-me ater 
àquela que ficou evidente para todos nós: a grande diferença entre poder e 
autoridade. De um lado o poder, representado pelo zangado Dunga, e de outro a 
autoridade, exemplificada por nosso “hermanito” Diego Maradona, um dos grandes 
personagens desta copa. 
Imagine dois meninos participando de um campeonato de futebol na escola. Do 
lado de fora o pai de um deles dá bronca, xinga, grita, briga e não aceita qualquer erro 
do filho. No intervalo, descontrolado, aponta tudo o que o filho fez de errado, e exige 
que ele melhore o seu desempenho, porque se não o fizer, a bronca vai ser ainda 
maior. Já o pai do outro menino, apesar de alguns erros do filho, o incentiva o tempo 
todo, sinaliza que acredita nele, grita palavras de apoio, e no intervalo enfatiza o que 
ele está fazendo bem, o ajuda a enxergar o que pode melhorar, reitera o quanto 
acredita em seu potencial, e que independente do resultado, ele sempre terá o seu 
apoio. 
O primeiro pai adota a postura “Dunga” de liderança, onde manda quem pode e 
obedece quem tem juízo, enquanto o segundo pai prefere o estilo “Maradona”, 
permitindo que as pessoas façam o que precisa ser feito por que assim o desejam. Esta 
é a diferença entre poder e autoridade. Segundo Max Weber, autoridade é a 
habilidade de levar as pessoas a fazerem sua vontade de bom grado por causa de sua 
 
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influência pessoal, e poder é a capacidade de obrigar ou coagir as pessoas a fazerem 
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que elas preferissem não fazê-
lo. 
O poder pode ser comprado, vendido, negociado, subornado, dado e retirado. 
Preferências pessoais, amizades, laços familiares e interesses escusos podem colocar 
uma pessoa em posição de poder, mas não podem dar-lhe autoridade. Poder é o que 
você faz, autoridade é o que você é. 
Voltando ao exemplo dos meninos, qual dos dois meninos você preferiria ser? 
Qual dos pais você preferiria ter ao seu lado num jogo de futebol? Certamente o 
segundo. 
Não importa o tipo de sua organização: indústria, comércio, serviços, família, 
igreja, clube, ONG, condomínio ou esportes, ela opera no ramo dos relacionamentos; 
ela só existe e acontece por causa das pessoas, e aí é que mora o perigo do abuso de 
poder; com o tempo, ele compromete o principal negócio das organizações: os 
relacionamentos. 
É por isso que modelos “Henry Ford” de liderança não têm mais espaço nos dias 
de hoje. Pensamentos como: “Pode ser de qualquer cor, desde que seja preto” ou “Por 
que ouvir as pessoas e suas ideias se eu apenas preciso delas do pescoço para 
baixo?” já não fazem tanto sucesso em nossos dias. Esta cultura teve sua aplicação ao 
longo da História, mas o seu tempo já passou. É por isso que o modelo “Dunga” de 
liderança não funciona, e não funcionou. 
Você pode estar pensando: “Mas a Argentina também perdeu, portanto, o 
modelo de Maradona tampouco funciona”. A verdade é que as derrotas também fazem 
parte do caminho do aprendizado. A derrota não invalida uma boa liderança. Se você 
notou, quando terminou o jogo do Brasil com a Holanda, Dunga abaixou a cabeça e foi 
direto para o vestiário sem conversar com seus jogadores, enquanto Maradona, após 
ser atropelado pela Alemanha, ao final da partida caminhou em direção a cada jogador, 
agradecendo e consolando um a um. 
 
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A autoridade é legitimada pela equipe, estabelecendo a conexão entre líder e 
liderados, já o poder distancia o líder de sua equipe. A autoridade reforça a confiança, 
enquanto o poder aumenta o controle. A autoridadepermite que as pessoas arrisquem 
mais porque sabem que um possível erro será usado como aprendizado, já o poder 
inibe a criatividade porque as pessoas sabem que serão punidas por seus erros. A 
autoridade traz maior confiança, controle e estabilidade emocional à equipe, enquanto 
o poder desestabiliza e fragiliza as pessoas, e foi justamente isso que aconteceu com 
nossa seleção. 
O verdadeiro líder conhece a si mesmo e está tão seguro de sua identidade que 
nada nem ninguém podem impedi-lo de identificar e atender as legítimas necessidades 
de seus liderados, conquistando, assim, a autoridade necessária para aumentar a 
confiança e diminuir o controle sobre as pessoas, portanto, como líder, priorize a 
autoridade. 
 
Marco Fabossi faz referências à Copa do Mundo de Futebol de 2010. 
 
Marco Fabossi é conferencista, escritor, consultor, coach executivo e coach de equipe. 
É autor dos Livros “Coração de Líder – A Essência do Líder-Coach” 
e “O Fator Confiança”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.coracaodelider.com.br/
 
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AS LIÇÕES DE TITE 
“QUER SER UM GRANDE LÍDER? APRENDA A ENGAJAR.” 
 
Marcelo Veras 
 
Depois da morte do Senna, a Fórmula I virou uma coisa sem graça para mim. 
Nunca mais sentei na frente da TV por metade de uma manhã de domingo para ver 
aquilo. A ausência de um grande piloto brasileiro, para mim, tirou a graça do esporte. Já 
no futebol, depois das duas últimas copas do mundo também parei de empolgar, bem 
como boa parte dos brasileiros. Uma combinação de jogadores descomprometidos, 
metidos a estrelas, com salários de leão e empenho de gatinho, técnicos ruins e 
escolhidos sem o menor critério de meritocracia, só podiam produzir o que produziram – 
fracassos e mais fracassos. Cada um pior do que o outro, culminando no vergonhoso 7 
x 1. Em função disso tudo, a seleção brasileira também deixou de brilhar meus olhos. 
Andei trocando jogo da seleção quase por qualquer coisa. 
Porém, assim como espero ansioso pelo surgimento de um grande piloto 
brasileiro na Fórmula I, a seleção brasileira de futebol está ressurgindo das cinzas. O 
último jogo do Brasil contra a Argentina foi, para mim, o retrato mais claro de que um 
grande líder consegue fazer uma enorme diferença. Olha, aquele jogo foi um divisor de 
águas para mim e para muitos brasileiros, não só pelo chocolate de 3 x 0 
nos hermanos. Voltei a sentir aquela pitada de orgulho e entusiasmo. E o momento 
mais marcante de todos foi o de um dos gols do Brasil, quando Tite sai correndo feito 
louco do banco na direção dos jogadores para comemorar. Aquilo foi, ao mesmo tempo, 
engraçado e muito simbólico. Aliás, como sempre digo, as pessoas se mostram nos 
detalhes. E esse detalhe diz muito sobre o que esse cara está fazendo com os 
jogadores, sendo que a maioria ali é a mesma e que só fazia feio com o técnico 
anterior. No momento em que escrevo este artigo, a Brasil já emplacou mais uma, 
ganhando do Peru (fora de casa) e completando a “Era Tite” com 6 vitórias em 6 jogos 
e praticamente com vaga garantida na próxima copa do mundo. 
 
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Pode ser que o Brasil nem ganhe a próxima copa, mas essa nova liderança está 
mostrando que é possível resgatar um orgulho de um povo na sua seleção, desde que 
todos nós vejamos raça, dedicação, senso de equipe e, claro, resultados. A pergunta é: 
Que lições os gestores podem tirar desse momento do futebol brasileiro? Na minha 
modesta visão, muitas. A começar pelo poder que um grande líder tem de mobilizar 
uma equipe. 
Uso este exemplo para, mais uma vez, dizer o óbvio. A essência da liderança 
está na capacidade de montar uma equipe com os melhores? Sim, mas não só isso. É 
preciso criar as condições para que cada um dê o seu melhor, visando sempre o 
resultado do time. E isso se consegue, entre outras coisas, dando o exemplo, sofrendo 
e vibrando com a equipe. Engajar não é uma tarefa fácil. Poucos conseguem. O que é 
necessário? Um objetivo claro, muito trabalho, comunicação assertiva e um ambiente 
onde impere a meritocracia, o respeito e o senso de equipe. Com esses ingredientes, o 
sucesso pode estar a caminho. Sem eles, nem com reza. 
Aquela corrida do Tite (Se você não viu, busque na internet. Vale a pena!) é mais 
do que uma comemoração, é uma demonstração de comprometimento com aqueles 
que são os maiores responsáveis pelo sucesso de um grande gestor – o seu time. 
 
Marcelo Veras é Presidente da Unità Faculdade; sócio e membro do conselho da Inova 
Consulting; conselheiro da SBCE - Sociedade Brasileira de Comunicação Emocional e 
professor de planejamento de carreira na Inova Business School. Mentor do Founder Institue. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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VERDADE 29: 
VOCÊ OBTÉM O QUE VOCÊ ESPERA 
 
 Deixe-me contar-lhes sobre 105 soldados israelenses que estavam participando 
de um curso de comando em combates. Os quatro instrutores desse curso receberam 
informações de que 1/3 dos trainees que entraram no programa tinha alto potencial, 1/3 
tinha potencial normal e o potencial do restante do grupo não era conhecido. Na 
realidade, os trainees foram aleatoriamente colocados nessas categorias por 
pesquisadores que conduziam o estudo. Apesar do fato de os três grupos terem tido 
desempenhos praticamente iguais, visto que eles foram posicionados ao acaso, 
aqueles trainees que os instrutores, de antemão, sabiam ser dotados de alto potencial, 
tiveram pontuação significativamente maior nos testes de consecução de objetivos, 
exibiram atitudes mais positivas e dispensaram muito mais consideração em relação 
aos líderes do que os demais recrutas. 
 O que aconteceu aqui ilustra o poder das expectativas. Os instrutores dos 
supostos trainees de alto potencial conseguiram melhores resultados deles porque 
esperavam por isso! 
 Pense nas expectativas como uma espécie de profecia de realização pelo 
próprio esforço pessoal. As expectativas de como alguém provavelmente agirá faz com 
que essa pessoa atenda a expectativa. Nos negócios, isso nos indica que os líderes 
conseguem o desempenho que eles esperam. Trate alguém como um perdedor e ele 
não o desapontará. Trate-o como um indivíduo capaz que poder ter bom desempenho 
nos níveis mais elevados e ele dará o melhor de si para provar que você está certo. 
Líderes que esperam mais obtêm mais! 
 Por que altas expectativas sobre colaboradores levam a desempenhos 
melhores? Pela razão de que as expectativas de um líder influenciam o seu 
comportamento em relação aos colaboradores. Eles alocam recursos aos 
colaboradores proporcionalmente às suas expectativas. Eles investem suas melhores 
 
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características de liderança naqueles que eles esperam que tenham os melhores 
desempenhos. Colaboradores cujo líder espera que eles trabalhem bem recebem mais 
suporte emocional por meio de dicas não verbais (como sorriso e contatos visuais), 
feedback mais frequente e valioso, metas mais desafiadoras, melhor treinamento e 
tarefas mais agradáveis. E líderes exibem maior confiança nesses colaboradores. 
Esses comportamentos, muitas vezes, conduzem a colaboradores mais bem treinados, 
com melhores habilidades e conhecimentos de suas funções. Além disso, o suporte do 
líder ajuda na formação da confiança do colaborador, o que aumenta sua crença de que 
pode ter êxito no trabalho. 
A mensagem aqui para os líderes é que você deve esperar alto desempenho de 
seus colaboradores. Diga isso a eles verbalmente e mostre-lhes pelo seu 
comportamento que você considera que eles têm potencial a ser trabalhado e que 
podem atingir mais do que possuem no momento. Porém, não crie expectativas em 
demasia. Expectativas muito altas poder ser intimidantes e desmoralizadoras, 
provocando frustração, falhas e baixas expectativas no futuro. Se você auxilia os 
colaboradores a superar pequenos obstáculos, eles consolidarão a confiança e, 
gradualmente, com o passar do tempo, aumentarão suas expectativas. 
 
Texto extraído do livro“A Verdade sobre Gerenciar Pessoas”, 
de Stephen Paul Robbins 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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VITALIZAR CONSTANTEMENTE 
O líder é aquele capaz de inspirar as pessoas, inclusive no momento 
em que a crítica é necessária. 
 
O que é liderar? É ser capaz de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos, 
situações. O líder é aquele que infla vitalidade. Eu não estou usando a palavra “inspirar” 
à toa. A noção de inspirar é dar vitalidade. É animar. O líder é capaz de animar. Eu 
estou usando a palavra “animar”, que vem do latim anima, que significa “alma”. E a 
ideia de animação resultada de uma tradução latina do grego pneuma. Em grego, 
pneuma, significa “ar”, de onde vem “pneumonia”, “pneumático”, “pneu”. Mas pneuma, 
em grego arcaico, significava também “espírito vital”. Por isso a tradução para o latim do 
grego pneuma foi a palavra anima, de onde vem “animal”, “animação”, “animado”. A 
tarefa fundamental que desenvolve a liderança é ser capaz de inspirar as pessoas. 
Muita gente não é capaz de inspirar, só é capaz de expirar. Tirar a animação, tirar a 
vitalidade. Se você é alguém que só expira, talvez não consiga ser líder, talvez consiga 
ser chefe. Mas chefe está ancorado em uma hierarquia. 
Como disse, fui Secretário de Educação da cidade de São Paulo, ao suceder a 
Paulo Freire, com quem tive atividades por 17 anos. E nos dois primeiros anos em que 
Paulo Freire era secretário na capital paulista, eu era o adjunto. 
Paulo Freire era um líder estupendo. Ele conseguia inspirar. Ele era meu chefe 
na hierarquia, mas era também um líder. Tanto que, quando ele me chamava na sala 
dele para me dar uma bronca, eu ia animado. Porque eu sabia que ia sair de lá melhor. 
Eu sabia que, mesmo que fosse para tomar uma repreensão ou para corrigir uma rota, 
eu criava uma boa expectativa ao entrar na sala dele: “O senhor me chamou?” E às 
vezes tomava uma chamada daquelas de cima abaixo. Não tinha problema. Eu saía de 
lá animado com a possibilidade de corrigir algo, por intermédio de alguém que eu 
respeitava e que estava fazendo aquilo para que a obra fosse maior. Isso é líder. 
 Tem líder que expira, aquele que te desanima o tempo todo. Aí não é líder, é só 
chefe. A secretária avisa: “O Dr. Fulano está lhe chamando”. E você pensa: “Ai, que 
 
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saco”. Antes de entrar na sala dele, um gesto absolutamente humano: parar diante da 
porta e suspirar, expirando: “O Senhor me chamou?” 
Às vezes, o chefe é alguém que consegue apenas expirar, desanimar, tirar a 
vitalidade, diferentemente do líder que, mesmo nas situações de correção de rota, de 
repreensão, de admoestação, de crítica coletiva é capaz de inspirar, desde que aponte 
a obra. 
Existem duas características precípuas da liderança: o líder não nasce pronto, se 
forma. E liderança não tem a ver com idade, tem a ver com experiência. E vale observar 
que experiência não tem a ver com idade, tem a ver com intensidade, e não com 
extensidade. 
Não confunda intensidade com extensidade. Por exemplo: alguém que guie carro 
há trinta anos não necessariamente tem mais experiência do que alguém que guie há 
cinco anos. Pode ser que alguém habilitado há trinta anos faça somente dois trajetos 
por dia: vá para o trabalho e volte. Enquanto pode haver alguém que guie há cinco 
anos, mas passe o dia inteiro se deslocando. Aliás, líderes circunstanciais são aqueles 
que se formam em situações em que a experiência é intensificada. 
 Por exemplo: Qual é o melhor tempo para você formar um ótimo médico? No 
período da residência, qual o melhor lugar pra colocá-lo? Pronto Socorro. Porque a 
intensificação da experiência ali é tamanha. Onde você forma o melhor líder do 
pelotão? No combate. Quem aprecia filmes de combate sabe que oficiais eram 
tenentes, capitães com 22, 23 anos de idade. 
Quantos anos tinha o capitão Miller, do filme, o resgate do Soldado Ryan? 
(1998). O personagem do Tom Hanks tinha 23, 24 anos. Onde ele se formou como 
líder? Na intensificação da experiência. Isso significa também que quando você lidera 
pessoas é adequado, sim, colocá-las não na fogueira, mas numa experiência intensa. 
Porque, ao intensificar a experiência, ela cresce e se fortalece. 
 Não confunda liderança com idade. Gente com 50, 60 anos de idade que tem 
muita experiência é gente que viveu experiências intensas. Não necessariamente 
 
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extensas. Há gente com 25 anos de idade que tem um conhecimento mais profundo de 
mercado do que gente que nele está inercialmente há 20 anos ou 25 anos. 
 Há pessoas que desprezam o outro porque ela é muito jovem e há os que 
desprezam o outro porque ele é muito idoso. Ambos os casos são tolices. Porque quem 
despreza o outro perde uma fonte de renovação. 
 
Texto extraído do livro “Qual é a Tua Obra?”, do filósofo Mario Sergio Cortella
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PALAVRAS MOVEM, EXEMPLOS ARRASTAM 
 
 
Marco Fabossi 
 
 
“Prefiro ver um sermão a ouvir um algum dia. 
Prefiro que alguém caminhe comigo e não meramente me mostre o caminho. 
Os olhos são um aluno melhor e mais disposto que o ouvido, 
O conselho excelente confunde, mas o exemplo é sempre claro. 
E o sermão que você faz pode ser muito sábio e verdadeiro, 
Mas eu prefiro aprender minha lição observando o que você faz. 
Porque posso compreendê-lo mal no aviso elevado que você dá, 
Mas não há como compreender mal a forma como você age e como vive. 
E todos os viajantes podem testemunhar que o melhor dos guias hoje, 
Não é aquele que lhes diz, mas aquele que lhes mostra o caminho.” 
(Prefiro Ver um Sermão, de Edgar Guest) 
 
Liderança não é um cargo, uma cadeira, uma posição, um título ou uma sala; 
liderança é uma escolha, e a partir do momento em que você escolhe liderar, as 
pessoas escolhem tê-lo como referência, voltando os holofotes para você. E a partir 
daí, elas não apenas escutam o que você diz, mas principalmente, passam a observar 
o que você faz, por isso, aquela velha postura do “faça o que eu digo, mas não faça o 
que eu faço” pode até reforçar o seu poder como chefe, mas certamente enfraquecerá 
e, com o tempo, destruirá sua autoridade como líder. 
 
 
http://www.blogdofabossi.com.br/2014/08/palavras-movem-exemplos-arrastam-lideranca-2/
 
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Não é preciso ser perfeito, mas é imprescindível demonstrar interesse em 
melhorar, afinal, não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não 
estejam em aperfeiçoamento. 
Liderança pressupõe relacionamento, e bons relacionamentos são construídos 
sobre um alicerce chamado confiança, que se conquista através de transparência e 
coerência entre interior e exterior, convicções e comportamentos, palavras e estilo de 
vida, e valores e prática, ou seja, exemplos. Se suas palavras não estiverem alinhadas 
com suas ações, sua liderança terá pouco sentido, sua influência será nula ou negativa, 
e sua autoridade como líder será questionada. 
Liderança não é apenas o que você faz, mas principalmente o que você 
demonstra ser, por meio de suas atitudes, portanto, se você deseja realmente 
conquistar a confiança das pessoas e reforçar sua autoridade como líder, viva de forma 
que elas pensem da seguinte maneira: “As atitudes do meu líder falam tão alto, que eu 
não consigo ouvir sua voz”, e não se esqueça: Palavras movem, exemplos arrastam! 
 
Marco Fabossi é conferencista, escritor, consultor, coach executivo e coach de equipe. 
É autor dos Livros “Coração de Líder – A Essência do Líder-Coach” 
e “O Fator Confiança”. 
 
 
http://www.coracaodelider.com.br/