Gestão financeira na perspectiva dos stakeholders

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144 R.Adm., São Paulo, v.38, n.2, p.144-152, abr./maio/jun. 2003
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Planejamento e controle financeiro na
perspectiva da teoria dos stakeholders
Almir Ferreira de Sousa
Ricardo José de Almeida
Almir Ferreira de Sousa, Livre-Docente pela
Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/
USP), é Professor Associado do Departamento de
Administração, Área de Finanças, da FEA/USP, São
Paulo, São Paulo, Brasil.
E-mail: abrolhos@usp.br
Ricardo José de Almeida, Doutor em Administração
pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo, é
Professor do Ibmec, na Área de Finanças, São
Paulo, São Paulo, Brasil.
E mail: ricard@amcham.com.br
Recebido em 17/abril/2002
Aprovado em 08/novembro/2002
Existem controvérsias sobre quais são os grupos que detêm o direito
de tomar decisões que influenciem o destino da empresa ou que
têm o poder de controle. Baseadas na visão tradicional do detentor
do direito residual, as técnicas de planejamento e controle financeiro
têm privilegiado medidas de desempenho que retratam o retorno
para os proprietários, geralmente contemplado apenas na última
linha das demonstrações de resultados. No entanto, é admitido que
o retorno para o investidor é viabilizado por meio de equilíbrio de
poder entre todos os agentes que influenciam as decisões da empresa
ou que, numa visão ética, são influenciados por elas. Tais agentes
são os stakeholders. Neste artigo, fundamentam-se alguns conceitos
necessários para definir, identificar e classificar os stakeholders
em atributos que facilitem o controle dos relacionamentos com eles
sob uma perspectiva financeira, para o suporte a um modelo de
planejamento e controle que integre também os interesses dos
stakeholders, para que possa ser maximizada a riqueza dos
proprietários.
Palavras-chave: avaliação de empresas, governança corporativa,
planejamento e controle, stakeholders.
1. INTRODUÇÃO
Existem vários casos de programas implementados pelas empresas brasi-
leiras com vistas a contribuir para o desenvolvimento de outros agentes econô-
micos que não têm uma clara explicação de sua relação com a criação de valor
para o acionista.
Esses outros agentes podem ser os funcionários, os clientes, os fornecedo-
res e a comunidade, entre outros. Do ponto de vista financeiro, há divergências
se tal relacionamento se refletirá em benefícios para a empresa que implementa
ações desse tipo. Esse realinhamento, em que a moderna empresa assume res-
ponsabilidades sociais, é chamado de Teoria dos Stakeholders.
�A teoria dos stakeholders é uma resposta desenvolvida para a visão de que
a empresa deve ser gerenciada de umamaneira que maximize a riqueza de seus
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acionistas. Essa teoria sugere que haja multiplicidade de gru-
pos tendo uma parte nas operações da empresa e que todos eles
merecem considerações na tomada de decisão� (LEA, 1999,
p.153).
A visualização do ambiente em que a empresa opera no
tocante aos agentes que a influenciam e que sofrem influências
de suas políticas financeiras, não tendo tais influências uma
relação clara de custo-benefício, leva a tratar a atuação de um
executivo financeiro com os parâmetros de seus stakeholders.
A revisão bibliográfica, além de tratar de conceitos funda-
mentais sobre esses grupos de interesses, é acompanhada de
comentários sobre a possível modelagem financeira de suas
influências sob um ponto de vista de análise de investimentos.
Todo agente de influência pode ser tratado como um investi-
dor ou um tomador de recursos da empresa, o que altera as
estruturas tradicionais de controle e propriedade preconizadas
no campo jurídico, em que o detentor de tal direito é o proprie-
tário.
Por meio de sugestões derivadas desses pressupostos teóri-
cos, são introduzidos ao leitor alguns aspectos de uma possível
modelagem financeira, que será objeto de futuros trabalhos, e
de uma linha de raciocínio para a análise sobre quais seriam os
stakeholders de uma empresa.
2. INTEGRANDO OS INTERESSES DOS
STAKEHOLDERS
2.1. Definição dos stakeholders
Uma empresa pode ser definida de várias formas, entre elas,
juridicamente, socialmente, organizacionalmente ou economi-
camente. E toda empresa é uma receptora e transferidora de
fluxos de caixa. Esses fluxos de caixa são dependentes de de-
cisões administrativas sobre os vários direcionadores de valor
que compõem a formação do resultado de uma empresa e
viabilizados por um modelo de gestão que estabeleça como
tais decisões serão tomadas.
Esse poder de decidir e de influenciar decisões é inerente a
alguns agentes econômicos, definidos como stakeholders.
Essa definição vem sendo defendida por vários autores, con-
forme a finalidade para a qual foram identificados os agentes:
� Kaplan et al. (1997, p.502) definemos stakeholders como sen-
do �os indivíduos, grupos de indivíduos e instituições que de-
finem o sucesso das organizações ou afetam a capacidade que
a organização tem em atingir seus objetivos�. Tal definição
entende como sendo todos os agentes capazes de influenciar
nos objetivos da empresa, os quais devem ser claramente fixa-
dos e representados por indicadores de desempenho.
� Lea (1999, p.153) utiliza a definição da Teoria dos Stake-
holders� para a qual todas as pessoas que têm uma parte
nas atividades de uma organização são similares a um sócio
em muitas situações, numa visão de que há multiplicidade
de grupos que são afetados pelas operações da empresa, e
todos eles merecem consideração na tomada de decisões
corporativas �, citando Freeman (1984): �qualquer indiví-
duo ou grupo que pode afetar ou ser afetado pelo atingimento
dos objetivos da organização�.
Utilizando essas duas definições, pode-se afirmar que os
stakeholders são os que influenciam a empresa e, em visão
mais ampliada, aqueles que são influenciados por ela no curso
de suas atividades. A definição de que os stakeholders têm
uma parte na empresa leva-os ao poder de influenciar as deci-
sões, o que equivale a um poder de controle que pode ser re-
presentado por um investimento em partes da empresa.
Saddi (2001), baseado em Alkhafaji (1989), identifica a
postura do stakeholder com a de um investidor, mencionando
que �alguém com um stake é quem, no âmbito de determina-
das regras estabelecidas, coloca algum valor econômico a prê-
mio�. Os ganhos decorrentes desses investimentos podem ser
em valores monetários, benefícios ou satisfação.
2.1.1. Stakeholders ativos e stakeholders passivos
Dois tipos de stakeholders podem ser identificados pela
voluntariedade da relação: stakeholders passivos e stakeholders
ativos.
� Stakeholders passivos � que têm direito sobre a empresa
para que não sejam infringidas liberdades ou perdas. Benefi-
ciam-se da empresa por meio de uma parcela ética e da presta-
çãode contas da firma, sendo caracterizados como stakeholders
involuntários. Os stakeholders involuntários colocam-se em
risco em virtude do resultado da atividade da firma.
� Stakeholders ativos� que têm direitos relacionados dire-
tamente aos direitos de propriedade. São as partes que estão
envolvidas voluntariamente na empresa, tendo relações de
reciprocidade com a empresa.
Essa classificação (ver quadro 1) sugere que os stake-
holders da empresa podem ser relacionados com a geração
do valor obtido por meio de relações já existentes (stake-
holders ativos) e com a geração do valor obtido com rela-
ções a existir (stakeholders passivos). O relacionamento
com os stakeholders ativos pode estar ligado a um valor
agregado pela empresa em um contexto mensurável com as
tradicionais técnicas de avaliação de investimentos, enquan-
to o relacionamento com os stakeholders passivos afeta a
parcela que é mais suscetível a questionamentos nas tradi-
cionais técnicas, em grande parte pela razão de contempla-
rem cenários não-previstos. Isso engloba satisfação e be-
nefícios gerados que não são traduzidosmonetariamente
no presente, mas que no longo prazo virão a ser. Tal transfor-
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Almir Ferreira de Sousa e Ricardo José de Almeida
mação é causada pela dinâmica do exercício de pressões pelos
stakeholders ao longo da vida da empresa.
Considerando que as decisões de uma empresa estão sujeitas
aos interesses de todos esses agentes, é reconhecido que o
mapeamento das relações é fundamental para a gestão empresa-
rial. Baseada em Saddi (2001), a análise de quem são e como
atuam tais stakeholders é fundamental para a otimização da es-
trutura de governança corporativa, pois permite a correta identi-
ficação dos tipos de ação e pressão que são exercidas na firma.
Nessa linha, as estruturas de governança corporativa abran-
gem o relacionamento não somente com os sócios, mas tam-
bém com todas as partes, o que raramente é vinculado nosmeios
de comunicação especializados em negócios.
2.1.2. Tipologia de Mitchel, Agle & Wood (1997)
Os atributos dos stakeholders são variáveis, não-estáveis e
mutáveis; são construções sociais e não realidades objetivas e
mensuráveis, até hoje.
� Poder no relacionamento
O poder é um atributo que vem sendo discutido no campo
sociológico e pode ser sintetizado a partir das definições de
vários autores, todas utilizadas por Mitchell, Agle & Wood
(1997, p.865).
Um stakeholder tem poder no relacionamento quando im-
põe uma ação que é executada pela firma ou que a influen-
cia mesmo com resistência dessa última. Note-se que é im-
prescindível que a ação seja executada e que haja uma sobre-
posição de interesses entre os agentes que compõem essa
relação.
Os tipos de recursos utilizados para garantir o poder no rela-
cionamento com a firma têm três origens:
- coercivo � baseado em recursos físicos de força, violên-
cia ou para o controle dos eventos, usados para fazer a von-
tade do stakeholder;
- utilitário � baseado em recursos materiais ou financeiros,
utilizados ou que podem vir a ser utilizados como base de
troca para algo que seja do interesse
do stakeholder ou que ameace a em-
presa;
- normativo � baseado em recursos
simbólicos, ou normativos ou soci-
ais, que fazem comque a vontade seja
imposta por meio do reconhecimen-
to pela firma, por meio de sua inter-
pretação de como o stakeholder é
identificado pelo símbolo.
� Legitimidade do relacionamento
com a firma
Aparentemente, é o atributo mais fácil
de ser identificado, se for entendido de
maneira restrita como sendo de stakeholders com direitos de
propriedade ou direitos morais comprometidos, por serem
amplamente divulgados e até formalizados.
No atributo da legitimidade reside importante ingrediente
para a criação de valor para as corporações, que é a certeza
de que as normas serão cumpridas como o planejado, o que
pode não acontecer. O ambiente institucional como garanti-
dor do cumprimento dos contratos explícitos leva à eficácia
da governança corporativa, significativo direcionador de
valor das empresas.
No entanto, a legitimidade não se refere apenas a contratos
observáveis, mas também a contratos implícitos dependen-
tes da avaliação, da cognição e das construções sociais sobre
o que seriam atitudes desejáveis, corretas e apropriadas da
organização e dos stakeholders, o que faz com que as bases
para a legitimidade sejam questionáveis e raramente conso-
lidadas.
Tendo esses posicionamentos, baseados em Mitchell, Agle
&Wood (1997, p.866), em uma revisão de várias definições
de legitimidade, pode-se concluir que legitimidade é o atri-
buto que dá ao stakeholder o direito ou o dever de praticar
atos, sendo tais atos aprovados e garantidos pelo sistema
social que a empresa opera, seja ele relativo ao indivíduo, à
organização ou à sociedade.
Os tipos de fontes utilizadas para garantir a legitimidade no
relacionamento com a firma têm três origens, segundo su-
gestão de Wood (1991, p.696), após pesquisa exploratória
em vários autores:
- individual�obtida em razão de açõesmorais e percebíveis
de exercício da responsabilidade social por parte dos exe-
cutivos que administram o stakeholder;
- organizacional� em razão de o quadro de funcionários do
stakeholder submeter-se a comportamentos que são parâ-
metros para a organização no tocante às suas atividades e
interesses;
- institucional� em razão de a empresa submeter-se a obri-
gações e sanções para realizar ações esperadas por todas as
instituições, sendo garantida pela sociedade.
Quadro 1
Stakeholders �Tipologia pela Voluntariedade
Passivos Ativos
(Involuntários) (Voluntários)
Direitos adquiridos Não serem infringidas Direitos de propriedade
liberdades ou perdas (parcela (dividendos, ganhos de capital
ética e de prestação de e reciprocidades) e ganhos de
contas) reputação
Riscos assumidos O resultado da atividade O capital humano ou financeiro
da firma investido na firma
Relações financeiras A existir Já existentes
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PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO NA PERSPECTIVA DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
� Urgência no atendimento da demanda do stakeholder
Urgência é definida como a qualidade caracterizada pelo que
é preciso fazer com rapidez, segundo o Pequeno Dicionário
Brasileiro da Língua Portuguesa (FERREIRA, 1983, p.1221).
Essa definição espelha bem esse atributo, necessário para
que um stakeholder se sobressaia entre outros: a necessida-
de manifestada de ação imediata.
A insatisfação do stakeholder com algum atraso no atendi-
mento de sua demanda, ao atingir níveis insuportáveis, de-
sencadeia pressões sobre a empresa que podem ou não se-
rem atendidas.
O atributo urgência ocorre quando se verifica:
- sensibilidade ao tempo�o efeito dos atos da empresa para
comos stakeholders é sensível ao tempo de demora do aten-
dimento à demanda;
- grau de importância da relação � importância que o
stakeholder dá à relação que mantém com a empresa, em
virtude de colocar em risco a propriedade de seus ativos ou
o seu conforto em sentimentos pessoais ou até os seus pla-
nos para o futuro.
2.2. Identificação dos stakeholders
A caracterização de agentes como stakeholders torna-se
imprescindível para a tomada de decisões e sua identificação
pode ser, por vezes, distorcida, uma vez que a avaliação é sub-
jetiva.
O valor da empresa é o indicador que, no sentido financei-
ro, reflete melhor a influência sobre os destinos da empresa,
sendo a base para a identificação, a qual deve refletir as ações
futuras e presentes da organização. Segundo Donaldson &
Preston (1995, p.85), os �stakeholders são identificados atra-
vés de atuais ou potenciais custos e benefícios que eles experi-
mentam ou antecipadamente experimentam como resultado das
ações ou omissões da firma�.
Essa definição é focada nos interesses dos agentes que se
relacionam com a firma; no entanto, para que tais agentes se-
jam beneficiados ou prejudicados, há apropriação ou doação
de riquezas por parte da empresa, a qual refletirá em seu valor.
A dificuldade de identificação ocorre, no limite, porque
qualquer um pode ser afetado pelas atividades da firma, fazen-
do com que todos os agentes sejam stakeholders. Para fugir a
esse problema e tratar os que tenham maior capacidade de in-
fluenciar o valor da empresa, serão abordadas algumas linhas
de ação que identificarão os agentes mais relevantes, visto que
osmais importantes devem termaior atenção no gerenciamento.
No intuito de estabelecer um arcabouço conceitual sólido,
Mitchell, Agle & Wood (1997, p.872) formularam três pre-
missas básicas:
� Os executivos que precisam atingir metas dedicam particu-
lar atenção a várias classes de stakeholders� uma vez que
os recursos monetários e de outras ordens detidos pela admi-
nistração são escassos e limitados, a atuação é por exceção e
alguns stakeholders que exercem influência mais forte têm
tratamento diferenciado.
� O julgamento subjetivo dos executivos acarreta importância
para os stakeholders� a avaliação é fortemente qualitativa
e as impressões pessoais são fundamentais para definir os
agentesprioritários na relação com a firma.
� Segundo sua importância, os vários grupos de stakeholders
podem ser identificados pela posse de até três atributos bási-
cos: poder, legitimidade e urgência. Essas três dimensões
formam a base para a avaliação do grau de influência que
cada stakeholder exerce sobre a gestão da empresa.
Adicionalmente a essas premissas, é também proposto que
o grau de importância de um stakeholder esteja associado à
presença dos três atributos básicos, que quanto mais combina-
dos geram maior importância para o stakeholder ante a admi-
nistração da empresa.
Eminentemente qualitativas, as atribuições de importância
pela administração são permeadas de opiniões pessoais, levan-
do os stakeholders a serem julgados à luz de como os adminis-
tradores percebem as regulações sociais, formais ou informais,
em que as empresas estão inseridas, e possibilitando que os
interesses pessoais dos administradores causem vieses na cor-
reta avaliação daquilo que seria melhor para a corporação.
A idéia de graduar os diversos stakeholders em uma escala
que permita à administração escalonar suas prioridades leva
ao conceito de saliência, do inglês salience, que segundo
Mitchell, Agle & Wood (1997, p.869) é �o grau em que os
executivos dão prioridades para as conflituosas demandas dos
stakeholders�.
De posse desse conceito, foi possível estabelecer um grau
de importância que veio preencher uma lacuna existente na
Teoria dos Stakeholders.
Os três atributos definidos porMitchel, Agle&Wood (1997)
� poder, legitimidade e urgência� são utilizados para deter-
minar quem são os stakeholders a que se deve despender re-
cursos humanos e materiais para satisfazer as necessidades,
bem como para monitorar se os esforços estão sendo direcio-
nados aos agentes mais importantes.
A classificação e a identificação dos stakeholders são
mutáveis ao longo do tempo. Durante o período de planeja-
mento, a participação desses agentes no processo decisório da
empresa evolui, possibilitando que possam ser classificados
de acordo com a sua situação.
3. PLANEJAMENTO E CONTROLE NA
PERSPECTIVA DOS STAKEHOLDERS
A ligação entre os direcionadores que espelhem o relacio-
namento com os stakeholders e o valor da empresa é importan-
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Quadro 2
Classificação dos Stakeholders Baseada na
Tipologia de Mitchel, Agle & Wood (1997)
Stakeholder Caracterização Poder Legitimidade Urgência
Dormente Latente Sim Não Não
Discreto Latente Não Sim Não
Exigente Latente Não Não Sim
Dominante Expectativa Sim Sim Não
Dependente Expectativa Não Sim Sim
Perigoso Expectativa Sim Não Sim
Definitivo Definitivo Sim Sim Sim
te porque os tomadores de decisão necessitam ter como foco o
gerenciamento dessas medidas.
�Adotando as medidas necessárias para maximizar o valor
da empresa, uma organização pode avançar nos interesses dos
outros stakeholders, assim como seus shareholders. Isso tam-
bém adiciona valor para a sociedade em que a empresa opera�
(BLACK, WRIGHT & BACHMAN, 1998, p.15).
Esse tipo de planejamento vai ao encontro de práticas que
buscam tornar os empreendimentos socialmente responsáveis
e reforça a idéia de que o importante não é só a linha final dos
tradicionais resultados financeiros e contábeis. De acordo com
essa visão, um agente que tenha uma parte na empresa pode
ser equiparado a um sócio em vários aspectos.
Pode-se criticar a forte posição da Teoria dos Stakeholders,
uma vez que a empresa terá a tendência de tornar-se não-
gerenciável, em razão de uma hierarquia fraca por causa da
ausência de um detentor de direitos residuais capaz de deter-
minar as decisões. Assim, a visão de integração entre os obje-
tivos permanece sobressaindo e continua a apoiar a utilização
de indicadores de relacionamento com os stakeholders que não
contemplem apenas a análise da última linha do resultado, ten-
do a certeza de que o valor da empresa será maximizado desde
que haja determinado equilíbrio nas relações entre os vários
interessados. Portanto, a influência das relações com os
stakeholders está em todos os itens das tradicionais demons-
trações financeiras (receitas, custos, despesas ou investimen-
tos).
3.1. Classificação dos stakeholders
No quadro 2 pode ser observada a classificação dos
stakeholders baseada na tipologia de Mitchel, Agle & Wood
(1997).
Na classificação proposta, tem-se a caracterização de cada
stakeholder de acordo com a atenção que lhe deve ser dedicada
no processo de planejamento. Essa atenção, traduzida em graus,
irá depender da ocorrência dos três atributos fundamentais,
sendo eles não-eqüitativos e com pesos dependentes de avalia-
ção da administração quanto ao que coloca suas firmas emmaior
risco. Essa análise reside na capacidade que um stakeholder
tem em adquirir os atributos, e a relevância desses atributos
ocasiona a influência.
Dessa forma, os stakeholders podem ter grau de importância:
� baixo� se apenas um dos atributos fundamentais está pre-
sente;
� moderado� se dois dos três atributos fundamentais estão
presentes;
� alto� se todos os três atributos estão presentes.
Essa classificação pode ser uma ferramenta para o planeja-
mento e o controle das relações das organizações com os seus
stakeholders, facilitando uma identificação qualitativa, que é
anterior à definição dos indicadores de desempenho.
Uma característica desses relacionamentos está em serem
eles objetos de contratos. �O planejamento estratégico, ou de
longo prazo, consiste no desenvolvimento de um nexus de con-
tratos inter-relacionados, implícitos e explícitos, entre a orga-
nização e seus principais grupos de stakeholders. Esses con-
tratos especificam o que a organização planeja entregar para
cada grupo de stakeholders pela sua participação e contribui-
ção para ajudar a organização a atingir seus objetivos primá-
rios� (KAPLAN et al., 1997, p.502).
Essa posição defende que os contratos devem ser modela-
dos e monitorados para aumentar o valor da empresa para os
acionistas, sendo esse o objetivo primário, e que esse objetivo
depende diretamente dos contratos com os stakeholders.
Dessa forma, o contrato cria expectativas sobre o que deve
ser recebido e sobre o que deve ser entregue, fazendo com que
haja menos incertezas no planejamento empresarial.
Os contratos estabelecidos na organização refletem o jogo
de forças entre todos os stakeholders. Pode-se afirmar que o
poder de barganha relativo entre esses agentes modela os con-
tratos estabelecidos por eles.
Quanto à relação desses poderes de barganha com os in-
vestimentos feitos pelos stakeholders na organização, pode-se
dizer que há estímulo ao investimento dependente da estabili-
dade vislumbrada pelos stakeholders nos contratos celebrados.
Numa situação de instabilidade na manutenção ou no cumpri-
mento desses contratos, espera-se a ocorrência de desinvesti-
mento por parte desses stakeholders.
Podem ser citadas várias fontes geradoras de instabilidade
nos contratos, entre elas uma aquisição em que haja mudança
do acionista, a qual pode implicar mudança das relações
contratuais com os outros stakeholders (no caso de ser hostil)
ou não (amigável).
Embora essa mudança seja muito notada no caso de uma
aquisição, qualquer mudança do poder de barganha relativo de
um stakeholder pode desencadear instabilidade nos contratos,
o que aumenta a incerteza de retorno sobre os investimentos
efetuados.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO NA PERSPECTIVA DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
4. RESOLVENDO OS CONFLITOS DE INTERESSES
COM O APOIO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO
Com essas assimetrias de poder de barganha, torna-se im-
prescindível a existência de contínuas negociações para esta-
belecer a forma de distribuição da riqueza gerada pela empresa
entre os stakeholders.
Sendo os interesses conflitantes, a administração da em-
presa, na função de maximizadora de valor, tem a tarefa de
reconciliar todos os interessesdos stakeholders, ponderados
um contra o outro.
Black, Wright & Bachman (1998) são categóricos ao afir-
mar que a administração não tem condições de fazer isso, já
que posturas oportunistas dos agentes direcionariam o proces-
so para uma apropriação das quasi-rendas (KLEIN, CRAW-
FORD & ALCHIAN, 1978) dos outros stakeholders, fazendo
com que o agente mais indicado para monitorar tais relações
seja o detentor dos direitos residuais. Assim, é imprescindível
a adoção de um sistema de planejamento e controle que viabilize
tal monitoramento e que inclua indicadores claros para os ge-
rentes de médio escalão que, em empresas descentralizadas,
assumem a responsabilidade por decisões com implicações no
valor das ações.
Um sistema que não abranja objetivos para a média gerên-
cia pode ser ineficaz, já que as decisões tomadas no nível de
médio escalão são muito importantes para o sucesso das estra-
tégias empresariais que foram aprovadas com o intuito de criar
valor para os acionistas.
4.1. Interesses divergentes: três
macrodirecionadores de valor
Os stakeholders, como quaisquer investidores, avaliam os
investimentos segundo três dimensões:
� Possibilidade de diversificação� o risco a que o agente
está exposto em seus investimentos pode ser reduzido pela
compra de participações societárias em outras empresas ou
pela dependência dos resultados gerados por mais empresas.
� Controle sobre as decisões da empresa � possibilidade
de manipular efeitos sinergéticos entre as empresas em que
o agente detém participação acionária ou das quais se bene-
ficia dos resultados gerados.
� Liquidez do investimento � facilidade da capacidade de
trocar as posições de investimentos ou de dependência dos
resultados com relação aos custos de transação incorridos
nessa situação.
Pode-se prever a ocorrência de conflitos entre os stake-
holders por causa das ações tomadas pela administração, as
quais podem não satisfazer suas expectativas, devido a sua di-
versificação, seu controle e sua liquidez.
Sendo os interesses divergentes, é inevitável que haja con-
flitos entre os stakeholders, o que acarreta a contínua negocia-
ção de seus interesses e contratos durante a vida da empresa.
Esses contratos têm de ser celebrados de maneira que torne
viável a cadeia de valor em que a empresa se situa, pois os elos
em dificuldades fatalmente prejudicarão todas as empresas si-
tuadas na cadeia.
Tais contratos têm, portanto, uma atitude pragmática, tra-
tando-se de stakeholders situados na mesma cadeia de valor, e
uma atitude ética, tratando-se de stakeholders situados fora da
cadeia de valor, ou seja, sendo influenciados pela empresa e
não a influenciando no momento das ações, mas com capaci-
dade de influir no futuro.
Conforme Lea (1999, p.152), �Uma razoável afirmativa
deve reconhecer que em adição aos interesses da empresa como
uma instituição, a empresa é um corpo independente com obri-
gações sociais e econômicas para seus empregados, seus clien-
tes e o público em geral�.
Essa responsabilidade social será abraçada na situação em
que haja a percepção de que a sociedade retornará o valor in-
vestido na forma de receitas que viabilizem tal investimento.
Do ponto de vista dos investidores, as ações a serem implemen-
tadas devem considerar as suas preferências sobre os direciona-
dores de valor.
A formação do valor de uma empresa pode ser analisada
pelo desempenho de suas características � os direcionadores
de valor que a teoriamicroeconômica denomina de parâmetros.
A separação analítica dessas características permite supor que
ocorram conflitos de ótica entre os diversos agentes ao execu-
tarem suas políticas para a maximização da riqueza, gerados
por preferências diferenciadas. O estímulo dos administrado-
res em direcionar ações no campo social está, portanto, relacio-
nado às preferências daqueles que os contrataram para execu-
tar essas funções, sendo que suas ações não terão como base o
conceito de conscientização social.
�A Conscientização Social refere-se à capacidade de uma
organização de responder às expectativas e pressões da socie-
Do ponto de vista dos
investidores, as ações a
serem implementadas
devem considerar as suas
preferências sobre os
direcionadores de valor.
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Almir Ferreira de Sousa e Ricardo José de Almeida
dade. Nesse sentido, a busca de procedimentos, mecanismos,
arranjos e padrões comportamentais desenvolvidos pelas em-
presas marca aquelas que são mais ou menos capazes de res-
ponder aos anseios da sociedade� (DONAIRE, 1995, p.23).
Pode-se esperar que a ação recomendada pela conscienti-
zação social não corresponda àquela recomendada pela res-
ponsabilidade social dos administradores. �Esse conceito de
conscientização social sobrepuja o conceito de responsabili-
dade social, medido através de valores morais de obediência
aos preceitos da lei, para um posicionamento mais técnico e
abrangente que envolve a identificação e a antecipação dos me-
canismos internos que estão sendo implementados pelas organi-
zaçõespara responder a estas pressões sociais� (DONAIRE,1995,
p.23).
Como exemplo, uma atuação mais adequada para a preser-
vação ambiental pode não ser a implementada pelos adminis-
tradores, justamente por ela não ser percebida pelos que os
contrataram como criadora de valor para a empresa.
4.2. Análise dos investimentos junto aos
stakeholders
A análise de investimentos passa, no contexto ético, por
uma análise técnica (como nas técnicas tradicionais) e por uma
análise política, como se a empresa atuasse como uma organi-
zação governamental.
No quadro 3 constam os critérios para a análise de decisões
de investimentos em atividades perfeitas e imperfeitas.
O mecanismo de percepção do valor agregado pelos
stakeholders faz com que as regras básicas da sociedade, as
leis e os padrões éticos de cada localidade sejam levados em
consideração nas decisões empresariais, o que não contradiz a
necessidade de criação de valor para o detentor do direito resi-
dual (objetivo primário da empresa), isto é, o proprietário. Tal
fato está ligado ao arcabouço jurídico de direitos de proprieda-
de, que deve ser forte o bastante para infringir perdas às em-
presas que iniciarem políticas ou ações que resultem em agres-
são aos direitos humanos ou às suas propriedades. Especifica-
mente, essa regulação deve considerar aspectos da estrutura do
mercado, em vez de simplesmente a cobrança de multas, que
impactem na riqueza das empresas e, conseqüentemente, no
equilíbrio da distribuição da riqueza entre os outros stake-
holders.
Como o executivo é o agente capaz de direcionar toda a
distribuição da riqueza gerada pela empresa, ele torna-se o alvo
de possíveis críticas sobre a competência de gerir tais relações.
As relações entre os diversos stakeholders são estabelecidas
por meio do poder relativo de barganha entre eles, que também
leva em consideração a possível entrada de novos stakeholders,
o que desestabiliza, da mesma forma, as relações existentes.
Uma clássica desestabilização é a causada pela ameaça de aqui-
sição, em que um novo proprietário pode destituir a adminis-
tração existente; uma nova administração redistribuiria as ri-
quezas de outra forma, por ter poder de barganha diferente do
da administração destituída.
A questão que acarreta discordância entre a teoria do
stakeholder e a teoria do stockholder é a dúvida sobre a viabi-
lidade de satisfazer a todas as demandas do stakeholder ou,
então, de negociar com ele. A existência de um método quan-
titativo que defina claramente essa fronteira, que limita a satis-
fação e a apropriação de quasi-rendas, é o foco do processo de
planejamento e controle financeiro.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pormeio de pesquisa naRevista Brasileira deManagement
referente aos meses de julho e agosto de 2001, foi possível
identificar algumas ações implementadas por empresas brasi-
leiras que se caracterizam como investimentos em um grupo
de stakeholders não-proprietários, as quais são descritas a se-
guir.
� GrupoInternodeAçãoSocial daPricewaterhouseCoopers
� a empresa remunera os próprios funcionários por traba-
lhos realizados junto à comunidade, e cita entre os benefí-
cios dessas ações a maior alavancagem dos conhecimentos
gerados dentro da organização por meio de projetos extra-
empresa e criação de uma cultura de compartilhamento de
competências.
� Programa de Treinamento da Fundação CSN� após a
privatização, a CSN fez uma revisão em seus programas de
apoio educacional à comunidade, os quais eram considera-
dos paternalistas em virtude de sua condição anterior como
estatal, e concentrou sua atuação para maximizar o resultado
das ações. Com amudança, a atuação da CSN concentrou-se
em regiões nas quais tem presença mais marcante e que pro-
porcionam visibilidade nacional. A escolha de regiões pró-
ximas à localização da empresa tem o intuito claro de desen-
volver mão-de-obra própria e obter comprometimento dos
empregados que residem na comunidade beneficiada.
� Patrocínio da Petrobras à Vila Olímpica da Maré� em
conjunto com a Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro e o
Quadro 3
Critérios para a Análise de Investimentos em
Atividades Perfeitas e Imperfeitas
Decisões de Investimentos Critério para Decisão
Atividades perfeitas Geração do benefício
Atividades imperfeitas Geração e percepção dobenefício
R.Adm., São Paulo, v.38, n.2, p.144-152, abr./maio/jun. 2003 151
PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO NA PERSPECTIVA DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
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Ministério do Turismo e dos Esportes, a Petrobras injetou
recursos para a ativação da Vila Olímpica da Maré no bairro
de Bonsucesso, no Rio de Janeiro, para incentivar a prática
de esportes por uma comunidade marcada por ações crimi-
nosas. Esse investimento feito pela Petrobras caracteriza-se
como uma atividade imperfeita, uma vez que não há relação
direta com os negócios atuais da empresa, o que se explica
pela sua posição estatal e monopolista. Sua atuação nesse
projeto é muito similar às ações implementadas pela CSN
antes de sua privatização.
Com esses três exemplos, é possível mostrar que os inte-
resses dos proprietários também são atingidos por ações em-
presariais junto aos stakeholders, o que pode ser mensurado
por meio de técnicas financeiras para a avaliação da relação
custo-benefício de tais atividades.
As práticas de planejamento e controle financeiro devem
monitorar o relacionamento da empresa com os seus grupos de
interesse, sendo os principais passos:
� definir quais e como são as relações da firma com os
stakeholders;
� identificar os indicadores de desempenho que reflitam tais
relações;
� relacionar os indicadores com as linhas de resultado que são
influenciadas pela relação com o stakeholder (receitas, cus-
tos, despesas, investimentos e períodos de tempo);
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KAPLAN, R.S. et al. Management accounting. 2.ed. New
� analisar periodicamente a evolução dos indicadores obtidos
em comparação com os indicadores planejados, em um pro-
cesso semelhante ao da análise das variações orçamentárias.
O controle financeiro é exercido, tradicionalmente, em uni-
dades organizacionais em que um gerente é responsável. Essa
abordagem visa promover os interesses de toda a organização
e coordenar cada uma das atividades dos centros de responsa-
bilidade (KAPLAN et al., 1997, p.553).
No entanto, a contabilidade desses centros de responsabili-
dade é preparada para que cada centro seja avaliado por recei-
tas, custos, lucros ou retorno sobre o investimento que contro-
la. Esses itens de controle agregam todos os relacionamentos
com os stakeholders, fazendo com que o suporte para a toma-
da de decisões estratégicas seja prejudicado, pois o equilíbrio
da demanda desses diversos agentes não é garantido e nem
visualizado por esse formato de relatório gerencial. Essa abor-
dagem explica e preserva, tão somente, a satisfação da deman-
da dos proprietários.
A avaliação do equilíbrio nas demandas pode ser viabilizada
por meio de planejamento e controle financeiro, com um plano
que identifique e quantifique receitas, custos e investimentos
propiciados pelos relacionamentos com os stakeholders e que
esteja integrado com o tradicional plano financeiro para que
esse último estabeleça as metas para o relacionamento com os
stakeholders.
Jersey: Prentice Hall, 1997.
KLEIN, B.; CRAWFORD, R.G.; ALCHIAN, A.A. Vertical
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152 R.Adm., São Paulo, v.38, n.2, p.144-152, abr./maio/jun. 2003
Almir Ferreira de Sousa e Ricardo José de Almeida
Planning and financial control in the theory of the stakeholders� perspective
Controversies exist on which are the groups that detain the right of making decisions that influence the destiny of the
company or that have the controlling power. Based on the traditional vision of the detainer of the residual right, the
planning techniques and financial control they have been privileging performance measures that show the return for
the owners, generally contemplated only in the last line of the results demonstrations. However, it is admitted that the
return for the investor is made possible by the balance of power among all the decision influencing agents of the
company or that, in an ethical vision, they are influenced by them. Such agents are the stakeholders. In this paper, the
necessary concepts are fundamented to define, identify and classify the stakeholders in attributes that facilitate the
measuring of its investments in a company, for the support to a planning and financial control model that integrates the
interests of the stakeholders, so that the proprietors� wealth might be maximized.
Uniterms: evaluation of companies, ethics, corporate governance, planning and control, stakeholders.
Planificación y control financiero en la perspectiva de la teoría de los stakeholders
Existen controversias sobre cuáles son los grupos que detienen el derecho de tomar decisiones que influencien el
destino de la empresa o que tienen el poder de control. Basadas en el punto de vista tradicional de quien detiene el
derecho residual, las técnicas de planificación y control financiero han privilegiadomedidas de desempeño que retratan
el rendimiento para los propietarios, generalmente contemplado solamente en la última línea de los estados de resultados.
Sin embargo, se admite que el rendimiento para el inversor se hace viable por medio del equilibrio de poder entre
todos los agentes que influencian las decisiones de la empresa o que, en una visión ética, están influenciados por ellas.
Dichos agentes son los stakeholders. Eneste artículo se fundamentan algunos conceptos necesarios para definir,
identificar y clasificar los stakeholders en atributos que faciliten el control de las relaciones con ellos, desde una
perspectiva financiera, para dar soporte a unmodelo de planificación y control que integre también los intereses de los
stakeholders, para que se pueda maximizar la riqueza de los propietarios.
Palabras clave: evaluación de empresas, gobierno corporativo, planificación y control, stakeholders.
A
B
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TR
A
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