GPN_Unidade 01

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PLANEJAMENTO NO CONTEXTO 
DOS NEGÓCIOS
Professor
Me. William José Borges
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Marta Kakitani 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORGES, William José.
 
 Gerenciamento de Processos de Negócios. William José 
Borges.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 39 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0022-1
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| ORIGENS E DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO
11| TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
18| PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS
22| ESQUEMA ANALÍTICO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Retomar as origens, funções e objetivos do planejamento.
 • Apresentar os principais instrumentos utilizados pelos consultores para o 
gerenciamento dos negócios.
 • Aproximar os contextos acadêmicos dos empresariais a partir dos negócios.
 • Discutir os meios de se conscientizar sobre as potencialidades e limitações 
organizacionais.
 • Apresentar um esquema analítico capaz de captar a realidade, avaliar os ca-
minhos e construir o processo do planejamento.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Origens e delineamento do planejamento
 • Técnicas de planejamento e controle
 • Prospecção de cenários
 • Esquema analítico
PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DOS NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
introdução
Nesta primeira unidade, discutiremos o ponto inicial do gerenciamento dos 
processos de negócios, o Planejamento. É muito provável que você já tenha 
ouvido esse termo, mas nunca tenha parado para pensar no real significado 
que o planejamento exerce nas organizações. Pois bem, essa unidade convida 
você, estudante, a iniciar uma retomada das origens, percalços e desenvolvi-
mentos que o planejamento conquistou desde as suas primeiras formulações 
advindas da guerra.
Sim! É exatamente isso que você entendeu! As primeiras inventivas do 
planejamento derivam de um pensamento estratégico de guerra. Os coman-
dantes precisavam posicionar as suas tropas e fornecer suprimentos para todos 
os soldados e, com isso, precisaram pensar estrategicamente. Os comandantes 
estudavam cautelosamente os seus inimigos a fim de saber como se locomo-
viam, em que período se alimentavam, quais armas utilizavam, entre outras 
informações. Logo depois, estudavam as condições do campo de batalha, afinal, 
as circunstâncias gerais para uma boa batalha dependiam de condições climá-
ticas, tipos de solo, visibilidade e declive do terreno.
Foi a partir desses pensamentos que a ideia de planejar veio à tona. Quando 
esse instrumento foi incorporado no pensamento administrativo, houve uma 
grande mudança na forma de gerenciar os processos administrativos, pois uma 
nova dimensão analítica se constituiu, ou seja, os profissionais das organizações 
passaram a olhar o futuro de outra forma. Isso porque o Planejamento possibi-
lita a construção de cenários futuros, alocando recursos para a concretização 
dos interesses organizacionais.
A grande questão é: como realizar, então, um planejamento de sucesso? Essa 
e outras perguntas serão respondidas a seguir, nessa unidade, que demonstra 
ser um verdadeiro passeio pelo mundo das possibilidades.
Pós-Universo 6
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações milita-
res que, por vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular 
todas as ações para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações 
aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para 
o desenvolvimento organizacional.
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que 
fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina 
conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e 
estimativas. 
ORIGENS E DELINEAMENTO 
DO PLANEJAMENTO
Pós-Universo 7
Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, 
pois seleciona as possibilidades, avalia as necessidades e cria um caminho crítico para 
a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Nesse sentido, o planejamento se fundamenta como um exercício, essencial-
mente intelectual, onde os responsáveis alocam os recursos disponíveis para pensar 
as ações de forma estratégica. No que diz respeito à estratégia, hoje temos uma 
farta e bem consolidada literatura, tanto na perspectiva descritiva como prescriti-
va. Podemos citar, por exemplo, as doutrinas estratégicas sobre gestão de clientes 
(PEPPERS; ROGERS, 1997); gestão de processos (HAMMER; CHAMPY, 2001); quali-
dade (GARVIN, 1988); competências-chave (HAMEL; PRAHALAD, 1996); inovação 
(HAMEL, 2000); recursos humanos (ULRICH, 1996); tecnologia da informação (WEILL; 
BROADBENT, 1998); arquitetura organizacional (ASHKENAS; KERR; ULRICH; JICK, 2002) 
e aprendizado (SENGE, 1994).
Em meio a tantas abordagens teóricas, é possível definir a estratégia como sendo 
um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações sequencia-
das de uma organização, a partir de um conjunto coeso de atividades (MINTZBERG; 
QUINN, 1991). Confira no Quadro-Resumo as duas definições que você deve recordar:
Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e 
quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos 
de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas.
Estratégia é um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas 
e ações sequenciadas de uma organização, a partir de um conjunto coeso 
de atividades.
quadro resumo
Sabendo da definição de Planejamento, bem como o seu caráter estratégico, é pos-
sível traçarmos um novo aprendizado, dessa vez, acerca das fases do planejamento. 
Pós-Universo 8
Como já era de se esperar, todo processo precisa de uma organização e o planeja-
mento não foge à regra. Stoner e Freeman (1994) estabeleceram nove etapas básicas 
para a execução de um planejamento:
1. Formulação de objetivos que consiste em rever e compreender a missão 
da organização e depois disso estabelecer objetivos que tragam essa missão 
à realidade.
2. Identificação das metas e estratégias atuais, como o próprio nome diz, 
é a identificação desses dois pontos que são bastante parecidos com as 
missões e metas existentes.
3. Análise ambiental, por meio do conhecimento dos objetivos e estraté-
gias, você consegue definir quais serão os aspectos do ambiente que terão 
maiores impactos na organização.
4. Análise de recursos se faz necessária para identificar as vantagens e 
desvantagens competitivas, seus pontos fortes e fracos em relação aos 
competidores.
5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças, dessa maneira, 
pode-se saber quando o ambiente vai se tornar uma ameaça ou uma opor-
tunidade, ou até mesmo transformar uma ameaça em uma oportunidade.
6. Determinação do grau demudança estratégica necessária, essa decisão 
é feita de acordo com os hiatos de desempenho diferença entre as metas 
estabelecidas na formulação dos objetivos e os resultados que serão alcan-
çados com essa estratégia.
7. Tomada de decisão estratégica, pensando nas possibilidades futuras de 
ação.
8. Implementação da estratégia. A estratégia tem de ser incorporada às 
operações do dia a dia.
9. Medida e controle do progresso, à medida que a implementação vai 
ocorrendo, é preciso verificar seu progresso.
Pós-Universo 9
Como um(a) leitor(a) perspicaz, você já deve ter percebido que a dinâmica de contro-
le também é uma esfera muito contundente no planejamento. O controle e avaliação 
envolve um acompanhamento criterioso a respeito daquilo que foi estabelecido no 
planejamento inicial, identificando, por assim dizer, os desvios ocorridos para que 
sejam corrigidos a tempo. Obviamente, mudanças no planejamento podem ocorrer 
na programação, mas é justamente por isso que o ajuste do controle deve estar bem 
sedimentado na organização, para que o objetivo-fim não seja comprometido com 
problemas banais.
A finalidade de um objetivo está na possibilidade de concretizar os interesses 
da organização. Stoner e Freeman (1994), por exemplo, acreditam na formulação 
de objetivos específicos e plenamente mensuráveis para o bem das organizações. 
Tomando esse delineamento como referência, os objetivos proporcionam um senso 
de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a conse-
cução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse-fim.
É muito comum que nesse momento apareçam inúmeras possibilidades no 
mercado e, consequentemente, seja difícil focar o planejamento em um único fim. 
No entanto, é possível alinhar o pensamento estratégico às imersões do planejamen-
to, fazendo com que o passo a passo do processo esteja respaldado por um interesse 
intrinsicamente estratégico. Aí reside a principal diferença entre aqueles que fazem 
planejamento e aqueles que elaboram um planejamento estratégico.
A dinâmica competitiva, nesse momento, é aflorada e responde por grande parte 
do sucesso das organizações. É certo que o envolvimento das pessoas é de funda-
mental importância na condução do planejamento, mas isso não basta, Ackoff (1975) 
sinalizou que o planejamento deve estar sustentado sob a mesma égide estratégi-
ca da organização, ou seja, os objetivos específicos de um planejamento devem ser 
parte constituinte de uma ação maior, fazendo com que todos os elos administrati-
vos trabalhem com o mesmo sentido.
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades 
estratégicas que as organizações possuem. A seguir, você terá a oportunidade de 
conhecer as principais técnicas que os profissionais utilizam no gerenciamento dos 
negócios. Esse conhecimento se fundamenta na necessidade de tomar decisões 
diariamente e, para isso, é preciso estar munido de informações e conhecimento 
operacional para se posicionar na empresa.
Pós-Universo 10
“O difundido fracasso estratégico, em muitas de nossas organizações, sejam 
elas lucrativas ou não-lucrativas, pequenas ou grandes, pode ser atribuído 
aos nossos executivos com um conjunto incompleto de ferramentas apren-
didas na Universidade ou na prática empírica do trabalho cotidiano. Abrir 
o leque de perspectivas, fornecendo um conjunto variado de ideias/visões 
para os executivos em atividade e os futuros sugere ser útil e saudável. 
Misturar quadros de referência concorrentes na formulação de estratégias 
é um bom exercício para tornarmo-nos mais habilitados competitivamen-
te” (TATTO, 2000, p. 199).
reflita
Pós-Universo 11
Conhecer as formas pelas quais os profissionais do setor trabalham é, para você, lei-
tor(a), fundamental. Com elas, será possível entender como os relatórios são gerados, 
como as informações são disponibilizadas e, ainda, como a tomada de decisão é sub-
sidiada pelas técnicas de planejamento e controle.
Para isso, trataremos, nessa segunda aula, de algumas ferramentas muito utilizadas 
no planejamento. Essas representações e métodos gráficos assumem uma diversi-
dade grande de formatos e alcances analíticos, mas a essência dos modelos ainda é 
mantida em todos os casos. É importante lembrar, caro(a) leitor(a), que as técnicas 
de planejamento e gerenciamento não garantem o sucesso do empreendimento, 
apenas facilitam o acompanhamento e controle dos negócios.
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 
E CONTROLE
Pós-Universo 12
a. Gráfico de Gantt:
Também conhecido como gráfico de barras, o gráfico de Gantt é uma forma conhe-
cida na administração de projetos e foi desenvolvida, inicialmente, com a intenção 
de auxiliar no controle da produção. Seu idealizador, Henry Laurence Gantt, enge-
nheiro industrial norte-americano, procurou indicar, em 1917, graficamente, os prazos 
de todas as atividades relacionadas, atribuindo tempos e lógica para o cumprimen-
to dos objetivos. 
Rocha (1983) defende que esta modalidade de diagrama tem a finalidade de pros-
pectar as atividades ao longo do tempo, favorecendo a alocação de recursos futuros 
para o cumprimento das etapas. Em geral, para elaborar um gráfico dessa natureza, 
é preciso seguir as seguintes instruções: 
a. Defina as atividades que deverão ser executadas.
b. Defina um tempo para o projeto como um todo.
c. Enumere as atividades de acordo com as suas execuções.
d. Segmente o tempo em unidades espaciais (dias, semanas, meses etc.).
e. Insira os dados em um quadro.
Usualmente, os profissionais alocam as tarefas do lado esquerdo do cronograma e o 
tempo ao longo das células, mas isso não é regra. Os profissionais podem elaborar 
os quadros de acordo com a sua necessidade e facilidade de entendimento. Segue 
abaixo, na Figura 1, um modelo de representação gráfica para o gerenciamento e 
controle de um processo de negócio.
Pós-Universo 13
Tempo considerado: mês
Fases Período J F M A M J J A S O N D
Prazo: 12 meses
1. Escolha do Terreno
2. Compra do Terreno
3. Preparo do Terreno
4. Fundações
5. Estrutura
6. Instalações
7. Pintura
8. Acabamento e Limpeza
01/01 a 20/02
20/02 a 20/03
20/03 a 15/04
01/04 a 30/06
01/06 a 30/09
18/08 a 15/10
16/10 a 30/11
30/11 a 31/12
Figura 1: Gráfico de Gantt – Previsão para a construção do galpão
Fonte: Rocha (1983)
b. Histograma:
Trata-se de uma representação gráfica que correlaciona variáveis. Isso quer dizer que 
ao selecionar duas ou mais variáveis, o histograma contribui por apresentar, de forma 
compreensível, a relação existente entre as variáveis escolhidas. Usualmente, a sua re-
presentação é feita em colunas ou gráficos em barras verticais e apresentam, como 
principal finalidade, a comparação de grandezas. Foi citado pela primeira vez pelo 
matemático Karl Pearson em 1895.
Para exemplificar essa demarcação, pode-se utilizar um sistema de eixos (hori-
zontal e vertical) para demarcar as variáveis. Cada eixo, nesse caso, irá representar a 
intensidade com que o fato ocorre, fazendo com que os valores se diferenciem de 
um espaço de tempo para o outro. 
Pós-Universo 14
Nesse caso, iremos utilizar, como exemplo, um fluxo de caixa hipotético para de-
marcar a relação de receitas ao longo do ano:
Figura 2: Histograma com a relação de receitas (hipotéticas) ao longo do ano de 2012
Fonte: o autor
Para aqueles profissionais mais experientes, também é possível elaborar outros rela-
cionamentos no próprio gráfico, melhorando o conjunto de informações relevantes 
para a tomada de decisões. Obviamente, cada profissional deve conhecer as possi-
bilidades do seu seguimento, sabendo até que ponto uma informação pode de fato 
contribuir para o aprimoramento do seu contexto. 
500
0
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Jan Fev Mar Abr Mai
Receitas Financeiras
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Pós-Universo 15
Continuando o exemplo anterior, segue a Figura 3 com dois novos agrupamen-
tos de dados, dessa vez,com as despesas e a receita líquida das operações do ano.
Receitas Financeiras
-2000
-3000
Valor
Líquido
Despesas
Receitas 2600
1230
1370
2900
-1050
1850
2300
-1345
955
3150
-1600
1550
2550
-1800
750
1700
-1700
0
1500
-1300
200
2000
-1000
1000
2400
-1200
1200
2700
-1750
950
3100
-2000
1100
2100
-1100
1000
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
-1000
0
1000
2000
3000
4000
Figura 3: Histograma com a incidência de Receitas, Despesas e Valor líquido
Fonte: o autor
Com esse formato, o histograma permite que a comparação entre os atributos (Receita 
e Despesas) seja realizada sob um mesmo período, facilitando a análise do leitor. Os 
softwares oferecem opções para complementar a análise, como é o caso da linha 
que demonstra a sobra mensal do dinheiro, sem precisar, para isso, recorrer a outro 
gráfico analítico.
Pós-Universo 16
c. Diagrama de Pareto
O diagrama foi introduzido, inicialmente, pelo economista Vilfredo Pareto no século 
XIX a fim de resolver problemas de distribuição de rendas. O método, também co-
nhecido como teoria 80/20, consiste em arrecadar informações sobre algum assunto/
problema que afeta a execução dos processos e, em seguida, tratá-lo prioritariamen-
te até que as ocorrências sejam extintas. Com isso, é possível localizar os problemas 
vitais, eliminar as perdas no processo e estabelecer uma ordem para resolver o suposto 
problema. 
Colengui (2003, p.215) estabeleceu um roteiro para sua aplicação:
1. Defina o processo a ser analisado (Exemplo: entrega das mercadorias) e 
inicie o levantamento dos problemas que o afetam.
2. Prepare o Mapa de Ocorrências, a exemplo do Quadro 1, colocando os pro-
blemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.
Item Problemas Ocorrências
A Atraso na entrega de mercadorias 96
B Peso da mercadoria não confere 79
C Eventualmente falta mercadoria 12
D Documentos incompletos 8
E Outros problemas 5
Total 195
Quadro 1: Mapa das ocorrências
Fonte: Colengui (2003, p. 215)
Pós-Universo 17
3. Monte o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências.
20
0
A B C
Problemas
Problemas
O
co
rr
ên
ci
as
D Outros
40
60
80
100
120
Figura 4: Gráfico de Pareto com as incidências organizadas
Fonte Colengui (2003, p. 216)
4. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A” e “B”. Siga a sequência até outros, 
de acordo com o grau de ocorrência. Observa-se que resolvidos os proble-
mas A e B, sobram poucos problemas na entrega de mercadorias.
É muito comum que as técnicas se inter-relacionem e se complementem, pois ao ela-
borar um planejamento estratégico, muitos elementos devem ser levantados, não 
sendo possível agregar todas as informações em uma só representação gráfica. Como 
muitos relatórios são utilizados simultaneamente, é preciso que as empresas tenham 
uma base de dados atualizada e, de preferência, unificada, para evitar erros na coleta 
dos valores.
Na medida em que o caminho é estabelecido, o conjunto de relatórios auxilia os 
profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco 
seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, 
é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude específica, a de-
pender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento 
apreendido ao longo do processo.
Pós-Universo 18
Boa parte das incertezas da organização seria extinta se fosse possível conhecer o 
futuro. É muito provável que o planejamento tivesse que sofrer mutações para atender 
a essa nova realidade. Ainda que o futuro seja uma verdadeira caixa preta, é possível 
utilizar técnicas administrativas para prospectar os cenários e angariar informações 
para delimitar as possibilidades existentes no ambiente.
É preciso que as atenções se voltem para as potencialidades e limitações da firma. 
Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências 
de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes 
chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de 
dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, 
facilita o posicionamento da organização quando a prospecção de cenários é reali-
zada com clareza.
PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS
Pós-Universo 19
No início, esse exercício era formulado estrategicamente por executivos de alto 
escalão, mas com o passar do tempo e com a descentralização dos cargos, a prospec-
ção passou a fazer parte do cotidiano de funcionários de diversos níveis, atendendo, 
é claro, a dinâmica competitiva do mercado. Mantendo a concepção estratégica de 
Mintzberg e Quinn (1991), a prospecção possui um ar inovador, em que não basta 
conhecer a realidade organizacional, é preciso conhecer também os seus stakehol-
ders (governo, empregados, clientes, fornecedores, investidores, mercado).
Algumas técnicas, expostas em Moritz (2004), são utilizadas na administração 
contemporânea com o intuito de vislumbrar cenários futuros agregando informa-
ções atuais com intenções deliberadas da organização. Dentre essas técnicas, estão:
1. Brainstorm: Técnica utilizada para auxiliar um grupo a imaginar e criar ideias 
a respeito de algum tema de forma criativa e intencional. A vantagem dessa 
técnica está na possibilidade de difundir a criação de ideias, sem pressupor 
a necessidade de especialistas. A desvantagem está na inibição de alguns 
participantes que, por algum motivo, não podem participar do processo.
2. Técnica Delphi: Técnica de previsão qualitativa que utiliza do brainstorming 
com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter concep-
ções sobre o futuro. O benefício dessa técnica está em elaborar um quadro 
analítico técnico, mas, por outro lado, exclui a participação dos funcioná-
rios que não possuem a formação requerida do tema.
3. Análise por Multicritério: Trata-se de uma técnica de previsão qualita-
tiva onde um júri de experts na área avalia várias alternativas possíveis. A 
partir dessa avaliação, os profissionais envolvidos atribuem valores numéri-
cos aos critérios escolhidos pelo consenso. Essa perspectiva contribui com 
a formação de uma base sólida de informações, mas dispersa a atenção da 
direção quanto à possibilidade de incidência de outros problemas.
Pós-Universo 20
4. Diagrama de Ishikawa: É uma técnica que permite visualizar o univer-
so em que o problema está inserido, desenhando um diagrama no qual as 
causas são discriminadas até se chegar na origem do problema. A técnica, 
também conhecida como Diagrama de causa e efeito, permite encontrar a 
causa do problema, e não apenas os seus sintomas. Por outro lado, a técnica 
não pressupõe relacionamentos entre as causas e efeitos identificados, tor-
nando necessária a presença de um especialista na técnica para reagrupar 
os fatores e delimitar os relacionamentos.
Elevado teor da
unidade do milho
Existências de
impurezas nos grãos
Presença de insetos
vivos na massa de grãos
Operação inadequada
no manuseio mecânico
Falta de �scalização
dos estoques
Falta de higienização dentro
e ao redor dos silos/armazéns
Movimentação
incorreta de grãosFalta do combate às
pragas e infestações
Falta ou inadequada 
limpeza do milho em 
grãos e do armazém
Desatenção
Falta de treinamento
Falta de 
competência
Fungos grudados nas
paredes do graneleiro
In�ltração nas paredes
Elevado teor de
umidade do armazém
Presença de pragas, insetos
e animais no armazém Teor incorreto da
umidade no armazém
Elevada temperatura
do armazém
Teor incorreto da
umidade dos grãos
Medida incorreta da
temperatura do armazém
Aeração inadequada
do armazémMáquinas com defeitos
Problemas
de manutenção
MÁQUINAS
MATERIAIS MÉTODOS MÃO-DE-OBRA
MEIO AMBIENTE MEDIDAS
Perdas de grãos durante 
o armazenamento
Figura 1: Representação do Diagrama de Ishikawa – Razões para as perdas de grãos duranteo 
armazenamento
Fonte: Oliveira (2011, p. 26)
5. Técnica nominal de grupo: É uma técnica estruturada que tem o ob-
jetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que 
não apresenta consensos. Com essa técnica, é possível elaborar decisões 
mesmo quando os grupos não possuem especialização na temática. Nela, 
os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um acordo 
por meio das seguintes etapas:
Pós-Universo 21
Figura 2: Representação da Técnica Nominal de Grupo
Fonte: o autor
A relação entre o planejamento e a cooptação de cenários futuros é intrínseca. Na 
medida em que os profissionais procuram por novas alternativas para a criação dos 
supostos cenários, uma série de novas técnicas administrativas, informacionais, pro-
cedimentos quantitativos e operacionais são criados. Isso se deve, em grande parte, 
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ou seja, na medida em que os 
profissionais (de todos os níveis) passaram a ser consultados, houve um salto quali-
tativo na base de informações gerenciais. 
Isso pode ser observado em todas as técnicas que foram apresentadas nesse 
tópico, não há limites para a captação de dados e ideias. A partir desse entendimen-
to, uma nova cultura surge, trazendo consigo uma nova compreensão política e, 
principalmente, a consciência de que todos os envolvidos no processo podem con-
tribuir com a formulação de ideias. A grande dificuldade enfrentada nesse exercício 
mental (criar cenários) está no desafio de pensar globalmente e utilizar, da melhor 
forma possível, os instrumentos à disposição.
É justamente por isso que o desenvolvimento de todas essas técnicas, ao longo 
dos anos, foi necessário. Com elas, os profissionais conseguem interpretar com mais 
perspicácia o ambiente institucional que o circunda. As cinco técnicas aqui apresen-
tadas dizem respeito ao planejamento estratégico, mas existem outras – que serão 
apresentadas na Unidade 3 – capazes de auxiliar no gerenciamento dos processos 
de negócios.
Geração
de ideias
Registro
de ideias
Esclarecimento
de ideias
Votação
de ideias
Pós-Universo 22
Hoje em dia, muito se fala em conhecer a sua realidade. No entanto, poucos param 
para pensar no que isso significa. Refletir no que isso representa, como as instituições 
trabalham, quais os impactos que isso apresenta para a organização, entre outros 
elementos, reunir dados sobre esses questionamentos é também planejar o dia de 
amanhã, pois apenas dessa forma podemos nos preparar para as adversidades do 
dia a dia.
A dificuldade está em compreender o seu ambiente institucional. Interpretar as 
incógnitas do mercado é, por vezes, complicado e incompleto, fazendo com que 
seja preciso dedicar muitas horas de trabalho para se chegar a algum posicionamen-
to. Nesta aula, iremos montar um esquema analítico capaz de ajudar as suas tarefas 
rotineiras, atribuindo um caráter estratégico em seu olhar. Para isso, iremos retomar 
o entendimento de Mintzberg e Quinn (1991) a respeito da estratégia, porque pre-
cisamos, nesse momento, integrar as informações e direcioná-las para um objetivo 
específico.
ESQUEMA ANALÍTICO
Pós-Universo 23
É importante deixar claro que existem diferenças entre a criação de um plano 
estratégico e um plano operacional. As principais mudanças são: (a) Os planos estra-
tégicos tendem a envolver anos ou até décadas (médio e longo prazos), enquanto 
que os planos operacionais são definidos para curto e médio prazos; (b) Quanto ao 
âmbito, os planos estratégicos (objetivos estratégicos) afetam uma ampla gama de 
atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais (metas operacionais) 
têm um âmbito mais estreito e limitado; (c) Ambos os planos devem ser expressos em 
termos específicos e mensuráveis, que incluem um prazo final; (d) Frequentemente, 
os objetivos estratégicos são amplos e impactam a organização e o seu ambiente 
externo; enquanto que os objetivos operacionais são mais específicos e impactam 
a organização internamente.
Já o planejamento tático se refere às etapas dos processos idealizados no 
Planejamento Estratégico. Nesse sentido, o tempo considerado é de curto prazo e 
as decisões usualmente são deliberadas de forma reativa na organização, de tal forma 
que ocorra uma adaptação aos acontecimentos da firma.
Mantendo em mente as principais diferenças, bem como o alcance de cada 
modelo de planejamento, é possível iniciar a elaboração do esquema analítico para 
o provimento de um planejamento. 
Para Stoner e Freeman (1985), uma meta pode ser um objetivo caracterizado 
por prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis.
saiba mais 
Para a elaboração do esquema, utilizaremos as observações de Stoner e Freeman 
(1985) como balizadores dessa modelagem que se estenderá em nove passos:
Pós-Universo 24
Passo 1: FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS
A formulação de objetivos implica rever e compreender a missão da organização, e 
em seguida, estabelecer objetivos que traduzam essa missão em termos concretos. 
De forma complementar, os valores presentes na organização, sejam eles sociais ou 
éticos, devem ser considerados da mesma forma que as questões práticas (como o 
tamanho que gostariam que a organização tivesse; o tipo de produto ou serviço que 
gostariam de produzir; o modo que preferem operar) dos administradores, pois irão 
afetar os tipos de objetivos que eles selecionarem. Uma vez definido, o planejamen-
to deve alocar todos os recursos em prol do atendimento desse quesito
Passo 2: IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS
Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações per-
guntando-se, por exemplo: Qual é o nosso negócio, e qual deverá ser? Quem são os 
nossos clientes, e quem deveriam ser? Para onde estamos indo? Que grandes van-
tagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes?
A partir desses questionamentos, os recursos administrativos são mobilizados 
para alcançar as metas desejadas. É muito importante que o corpo administrativo 
tenha consciência das intenções para que a caminhada tenha um sentido único, do 
começo ao fim.
Passo 3: ANÁLISE AMBIENTAL
A intenção de se propor uma análise ambiental é identificar os modos pelos quais 
as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, sociocultural e políti-
co-legal da organização podem influenciar no dia a dia. Mediante o conhecimento 
dessas influências, os gestores podem direcionar suas forças para atender, de forma 
estratégica, os competidores, fornecedores, clientes, órgãos governamentais, entre 
outros grupos que influenciam direta ou indiretamente a organização.
Como existem muitos elementos que podem entrar nesse passo do planeja-
mento, é importante traçar um caminho crítico entre todos os elementos a fim de 
determinar apenas aqueles que são, de fato, importantes na análise. Isso possibilita 
a manutenção do foco e objetividade no tratamento desses casos. 
Pós-Universo 25
Sabendo disso, os gestores devem estar atentos para qualquer mudança institucio-
nal no ambiente, pois o sucesso do planejamento também depende de informações 
corretas e bem sustentadas.
Elementos internos: Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, 
Conhecimento, Habilidades técnicas, entre outros elementos.
Elementos externos: Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento 
de tecnologias no setor, Políticas regionais, Sistema Financeiro, entre outros 
elementos.
quadro resumo
Passo 4: ANÁLISE DE RECURSOS
Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens competiti-
vas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus competidores 
atuais e futuros. A ideia que predomina nesse passo é questionar, constantemen-
te, “O que é que estamos fazendo melhor ou pior do que qualquer outro?”. A partir 
dessa visão crítica sobre as próprias condições, o planejamento solidifica atividades 
que irão potencializaraquilo que a organização faz bem e, da mesma maneira, inibir 
aquilo que é ineficiente.
Passo 5: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS E AMEAÇAS
Trata-se de uma verdadeira compensação de oportunidades. Os Passos 2, 3 e 4 tra-
balham em conjunto com o passo 5, pois trata-se do mesmo ambiente. Aquilo que 
representa uma ameaça para algumas organizações, pode, contudo, oferecer uma 
grande oportunidade para outras. Isso quer dizer que enquanto algumas empresas 
sofrem com uma situação desvantajosa, outras aproveitam o momento para fazer 
aquilo que sabem. Para isso ocorrer, é preciso que os gestores tenham plena cons-
ciência daquilo que são capazes de aproveitar e, principalmente, tenham sensibilidade 
e expertise para identificar uma oportunidade no mercado.
Pós-Universo 26
Passo 6: DETERMINAÇÃO DO GRAU DE MUDANÇA ESTRATÉGICA NECESSÁRIA
Em seguida, é preciso prospectar possíveis cenários para a estratégia atual, de tal 
forma que, quanto mais tempo esta estratégia estiver sendo seguida, e quanto mais 
estável for o seu ambiente, mais fácil será idealizar essa previsão. Logo depois, os 
gestores podem escolher a modificação, adaptação, ou até mesmo a implantação 
direta dessa estratégia deliberada. Tudo isso deve estar respaldado na possibilidade 
de identificar os hiatos de desempenho.
No trabalho de Stoner e Freeman (1985) o hiato de desempenho usualmen-
te se configura como a diferença entre as metas estabelecidas no processo 
de formulação de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcan-
çados caso se prossiga com a estratégia atual.
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Pós-Universo 27
Passo 7: TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Se necessário, o próximo passo é identificar, avaliar e selecionar estratégias alter-
nativas, capazes de amenizar o hiato existente entre a meta e a prospecção. Nesse 
momento, é possível pensar em novos mercados, produtos-chave, custos operacio-
nais, investimentos em infraestrutura, entre outras ações. O importante é conseguir 
cumprir com o objetivo estabelecido, alinhar os recursos de forma eficiente, tratar 
das fontes e não dos sintomas dos problemas e, por fim, traçar um plano coerente 
com os resultados intermediários pretendidos.
Passo 8: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A partir do cumprimento de todos os passos anteriores, é preciso implantar a estraté-
gia que resultou de todo o planejamento. Para isso, a estratégia deve ser mitigada em 
planos operacionais apropriados. Isso porque, em um primeiro momento, o relatório 
irá produzir um conjunto informativo geral (estratégico) que servirá para estabelecer, 
operacionalmente, todas as ações necessárias para o êxito do plano.
Passo 9: MEDIDA E CONTROLE DO PROGRESSO
As duas perguntas mais importantes para manter o controle estratégico são: A es-
tratégia está sendo implementada como planejado? A estratégia está alcançando os 
resultados pretendidos? A partir disso, o progresso do planejamento deve ser auferi-
do rotineiramente, seja para conferir os resultados ou até mesmo estabelecer novos 
procedimentos para cumprir com o objetivo geral.
Pós-Universo 28
Formulação de Objetivos
Valores dos
Dirigentes
Identi
cação das Metas
e Estratégias
Análise Ambiental
Análise de recursos:
Forças e Fraquezas 
da Organização
Identi
cação de
Oportunidades Estratégicas
e Ameaças
Análise de hiatos:
Determinar a extensão
das mudanças necessárias 
na estratégia atual
Valores dos
Dirigentes
Responsabilidades
Sociais
Tomada de decisão
estratégica:
Implementação
da Estratégia
Medida e Controle
do Processo
- Desenvolver alternativas
- Avaliar alternativas
- Selecionar alternativas
Responsabilidades
Sociais
Figura 1: Quadro resumo do passo a passo do Planejamento
Fonte: Stoner e Freeman (1985, p. 139)
Pós-Universo 29
Fusão da Fibria e Suzano criará gigante mundial de celulose
De acordo com a Reuters, os fatos e dados da Fibria e Suzano identificam 
uma fusão interessante que deixa extremamente clara a importância do pla-
nejamento nos negócios. Isso nos mostra que ao utilizar o planejamento 
de forma prudente e explorando os seus recursos, é possível criar grandes 
negócios.
Os controladores da Fibria e da Suzano anunciaram nesta sexta-feira a criação 
da maior produtora de celulose do mundo, em uma operação que deixou 
de lado a holandesa Paper Excellence que havia feito uma oferta mais agres-
siva para ficar com a Fibria.
[...]
A Fibria já é a maior produtora de celulose de eucalipto do mundo, com 
uma capacidade de cerca de 7 milhões de toneladas anuais. Com a Suzano, 
a nova companhia poderá atingir capacidade de 11 milhões de toneladas, 
se autoridades de defesa da concorrência no Brasil, nos Estados Unidos, na 
União Europeia e na China, maior compradora mundial de celulose, não 
fizerem exigências de venda de ativos das empresas para aprovar o negócio.
Para ler a matéria na integra acesse o site: <https://br.reuters.com/article/
businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>.
Fonte: Reuters, 16/3/2018. Disponível em: <https://br.reuters.com/article/
businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>. 
fatos e dados
atividades de estudo
1. Estando ciente da necessidade em formular objetivos empresariais, selecione a al-
ternativa correta:
a) A finalidade de um objetivo está na impossibilidade de concretizar os interesses 
da organização.
b) Os objetivos atendem ao interesse de poucas pessoas na organização, funcionan-
do de fachada nas reuniões empresariais.
c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços 
que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamen-
te, por um interesse fim.
2. Selecione a opção que não é típica do pensamento estratégico que envolve o 
planejamento:
a) Exercício tipicamente intelectual.
b) Envolve a alocação de recursos humanos.
c) Formula ações pensando na empresa como um todo.
d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou. 
3. Alguns autores concordam que o Gráfico de Gantt tem a finalidade de prospectar as 
atividades ao longo do tempo, otimizando os trâmites diários. Qual alternativa não 
faz parte da elaboração desse gráfico?
a) Definir as atividades que deverão ser executadas.
b) Definir um tempo para o projeto como um todo.
c) Enumerar as atividades de acordo com as suas execuções.
d) Segmentar o tempo em unidades espaciais e inserir os dados em um quadro.
e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários.
atividades de estudo
4. Tendo em mente as formulações do Diagrama de Pareto, desenvolvido no século 
XIX, encontre a alternativa que representa completamente o Diagrama.
a) Definir o processo a ser analisado e iniciar o levantamento dos problemas que o 
afetam.
b) Preparar o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescen-
te de acordo com o número de ocorrências.
c) Montar o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências.
d) Analisar cada problema, iniciando-se pelos itens de maior ocorrência “a” e “b”.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
5. Qual das seguintes técnicas representa uma forma que se permite visualizar o univer-
so em que o problema está inserido, desenhando um quadrante no qual as causas 
são discriminadas até se chegar na origem do problema?
a) Brainstorm.
b) Técnica Delphi.
c) Análise por Multicritério.
d) Diagrama de Ishikawa.
e) Técnica nominal de grupo.
6. A técnica nominal de grupo tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões 
criativas em um grupo que não apresenta consensos. Nela, os critérios individuais 
são o elemento-chave para se chegar a um acordo por meio de etapas. Selecione a 
alternativa que melhor ordena essas etapas da técnica:
a) Registro de ideias, Geração de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias.
b) Votação de ideias, Esclarecimento de ideias e Registro de ideias.
c) Geração de ideias, Registro de ideias e Esclarecimento de ideias.
d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias.
atividadesde estudo
7. Aprendemos que o Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando 
fazer e quem vai fazer. Por isso, esse elemento ganha destaque quando falamos em 
prospecção de cenários futuros. Pensando nisso, marque a alternativa INCORRETA 
sobre as atividades do planejamento:
a) Determina os cursos de ação.
b) Toma decisões com base nos objetivos.
c) Absorve as informações e produz estimativas.
d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores. 
8. Quando se fala em análise ambiental, os administradores estão preocupados em 
identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tec-
nológico, sociocultural e político/legal da organização podem influenciar no dia a 
dia. Dentre essas influências, identifique o grupo que faz parte dos elementos inter-
nos da organização. 
a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades 
técnicas.
b) Departamentos, Recursos financeiros, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento 
de tecnologias no setor e Políticas regionais.
c) Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas 
regionais e Sistema Financeiro.
d) Sistema Financeiro, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento e Conhecimento.
resumo
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por 
vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações para conti-
nuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam 
como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional.
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, 
quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação, 
toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Assim, pode ser considerado como 
uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessida-
des e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que 
as organizações possuem. Esse conhecimento está vinculado à necessidade de tomar decisões 
diariamente, necessitando obter informações a todo instante. 
Para isso, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das 
tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos 
negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude espe-
cífica, a depender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento 
apreendido ao longo do processo.
Durante a construção do planejamento, as organizações devem estar atentas para a identifica-
ção das potencialidades e limitações internas. Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode 
ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que 
possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base 
de dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, facilita o 
posicionamento da organização quanto à prospecção de cenários.
material complementar
A Origem
Ano: 2010
Sinopse: em um mundo onde é possível entrar na mente humana, Cobb 
(Leonardo DiCaprio) está entre os melhores na arte de roubar segredos 
valiosos do inconsciente, durante o estado de sono. Além disto ele é 
um fugitivo, pois está impedido de retornar aos Estados Unidos devido 
à morte de Mal (Marion Cotillard). Desesperado para rever seus filhos, 
Cobb aceita a ousada missão proposta por Saito (Ken Watanabe), um empresário japonês: 
entrar na mente de Richard Fischer (Cillian Murphy), o herdeiro de um império econômico, 
e plantar a ideia de desmembrá-lo. Para realizar este feito ele conta com a ajuda do parcei-
ro Arthur (Joseph Gordon-Levitt), a inexperiente arquiteta de sonhos Ariadne (Ellen Page) e 
Eames (Tom Hardy), que consegue se disfarçar de forma precisa no mundo dos sonhos.
Comentário: Trata-se de uma indicação que corresponde às duas primeiras aulas dessa 
unidade, pois deixa evidente a necessidade de se pensar a organização como um todo, sem 
deixar passar os pequenos detalhes. O filme, no caso, mostra esse cuidado e, ao mesmo 
tempo, a arquitetura necessária para a execução de uma estratégia.
À Procura da Felicidade
Ano: 2007
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta 
sérios problemas financeiros. Apesar de todas as tentativas em manter 
a família unida, Linda (Thandie Newton), sua esposa, decide partir. Chris 
agora é pai solteiro e precisa cuidar de Christopher (Jaden Smith), seu 
filho de apenas 5 anos. Ele tenta usar sua habilidade como vendedor 
para conseguir um emprego melhor, que lhe dê um salário mais digno. Chris consegue uma 
vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas não recebe salário pelos ser-
viços prestados. Sua esperança é que, ao fim do programa de estágio, ele seja contratado e 
assim tenha um futuro promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros não podem 
esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam despejados. Chris e Christopher passam 
a dormir em abrigos, estações de trem, banheiros e onde quer que consigam um refúgio à 
noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão.
Comentário: Filme indicado por deixar claro que não há construção organizacional sem o dis-
pêndio de interesse dos envolvidos. Mesmo que o planejamento esteja claro (Chris Gardner 
ser aprovado no final do estágio), ainda é preciso muito trabalho e criatividade para lidar com 
os efeitos não esperados das organizações.
material complementar
Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Sinopse: o livro está dividido em cinco capítulos para ampliar o co-
nhecimento acerca dos processos administrativos que podem trazer 
vantagens competitivas para a organização. O alinhamento, ainda que 
complementar, desses conhecimentos com os deste livro podem contri-
buir com o ensino dos processos de gerenciamentos de negócios. Com isso, sedimenta-se 
a ideia de que não basta executar bons recursos administrativos, mas também é necessário 
desenvolver as ideias que estão por trás dos processos, aprimorando os recursos existentes.
A Arte da Guerra
Autor: Sun Tzu
Editora: WMF MARTINS FONTES
Sinopse: A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito no século IV a.C., é um 
livro muito recomendado para leituras sobre estratégia, justamente por 
tratar dos posicionamentos das tropas e garantir uma boa competição, 
com plena chance de serem vitoriosas. 
referências
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ASHKENAS, R. N.; KERR, S.; ULRICH, D.; JICK, T. The Boundaryless Organization: Breaking the 
Chains of Organizational Structure. ed. rev. New York: Wiley, 2002.
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
GARVIN, D. Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York: Free Press, 1988.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 
1996.
HAMEL, G. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 
New York: Harper Business, 2001.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administração: fundamentos da teoria e 
da ciência. São Paulo: Pioneira, 1986.
MORITZ, G. de O. Planejando por cenários prospectivos: a construção de um referencial me-
todológico baseado em casos. 151 f. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina, 
Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 2004.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: concepts, contexts,cases. 2.ed. Englewood 
Cliffs: NJ: Prentice Hall, 1991.
OLIVEIRA, T. P. A. de. Avaliação dos fatores que interferem nas perdas em armazenagem 
do milho em grãos. 32 f. (Relatório de Pesquisa) – Universidade de Brasília, Curso de Gestão do 
Agronegócio. Brasília, 2011.
PEPPERS, D.; ROGERS, M. Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age. 
New York: Currency/Doubleday, 1997.
ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983.
referências
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S. A., 1994.
TATTO, L. Um Passeio pela Selva do Planejamento Estratégico. In: XX Semana do Administrador, 
2000, Maringá. Anais da XX Semana do Administrador. Maringá (Pr). vol. único. p. 259-385, 2000.
ULRICH, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering 
Results. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
WEILL, Peter; BROADBENT, Marianne. Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders 
Capitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
resolução de exercícios
1. c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esfor-
ços que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamente, 
por um interesse fim.
2. d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou.
3. e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários.
4. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
5. d) Diagrama de Ishikawa.
6. d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de 
ideias.
7. d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores.
8. a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades 
técnicas.