GPN_Unidade 04

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Professor
Me. William José Borges
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
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Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pardinho 
Qualidade Textual Produção de Materiais
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORGES, William José.
 
 Gerenciamento de Processos de Negócios. William José 
Borges.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 32 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0022-1
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| DEFINIÇÃO E COLETA DE DADOS PRIMÁRIOS
11| LEVANTAMENTO DOS DADOS SECUNDÁRIOS
15| ANÁLISE DOS DADOS E RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS
21| MUDANÇA E ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Coletar informações da organização com os principais instrumentos de pes-
quisa (Entrevistas, Questionários e Observação Direta).
 • Levantamento de documentos gerenciais que subsidiem o diagnóstico 
organizacional.
 • Identificar os gargalos e principais ações deliberadas para solucionar os pro-
blemas através da racionalização dos processos.
 • Identificar propostas de racionalização de processos.
 • Formular atividades para o acompanhamento e correção das mudanças 
idealizadas no diagnóstico organizacional.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Definição e coleta de dados primários
 • Levantamento dos dados secundários
 • Análise dos dados e racionalização dos processos
 • Mudança e acompanhamento das atividades 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Iniciamos, nesta unidade, mais um elemento que poderá auxiliar o geren-
ciamento dos processos de negócios. Trata-se de uma análise e subsequente 
deferimento de mudanças com grande potencial para tornar a empresa mais 
eficiente e eficaz. O diagnóstico organizacional parte, inicialmente, de um le-
vantamento das principais informações da empresa para, em seguida, traçar o 
caminho crítico dos fluxos internos, a fim de identificar gargalos e pontos falhos 
da gestão.
Dentre os instrumentos utilizados nesse levantamento inicial estão as en-
trevistas, questionários, documentos e observação direta. Obviamente, existem 
outros no mercado, mas para cumprir com o objetivo desta unidade, esses 
quatro bastam. 
Com eles, os gestores poderão passar um “pente fino” na organização e des-
vendar todos os processos que circunscrevem a estrutura organizacional. No 
entanto, caberá ao administrador a função de estabelecer intervenções para a 
coleta dessas informações.
Muitas vezes, as pessoas que estão trabalhando diariamente nos processos 
administrativos e produtivos não conseguem identificar facilmente os proble-
mas inerentes ao conjunto. Talvez pelas funções que desempenham ou, até 
mesmo, por falta de uma visão sistêmica da organização. 
O fato é que, quando bem aplicado, o diagnóstico organizacional tem o 
potencial de melhorar as interdependências internas e externas, tratando dos 
estrangulamentos produtivos e facilitando a vida das pessoas.
Quando isso acontece, entra em cena mais um instrumento/metodologia 
do diagnóstico que muitos chamam de racionalização dos processos. Trata-se 
de uma técnica que o administrador utiliza para viabilizar as rotinas produtivas, 
deixando-as mais racionais, lógicas e estruturadas. 
Aproveite a oportunidade e estude com afinco esta unidade. Ao final, você 
conseguirá visualizar os processos administrativos de outra forma, procurando 
melhorá-los continuamente.
Por mais que existam procedimentos de coleta de dados e para a análise dos dados, 
a condução de um processo de diagnóstico organizacional não ocorre da mesma 
forma para todos os casos. 
Por isso, é comum encontrarmos problemas administrativos semelhantes, mas 
que devem ser diagnosticados diferentemente, respeitando o seu contexto e, prin-
cipalmente, as pessoas que estão trabalhando na organização.
É por isso que Silva (2000) defende que esse processo é um conjunto de passos 
predeterminados, mas que implicam no reconhecimento de que existem pergun-
tas sem respostas que, durante o trabalho, deverão ser analisadas para aprimorar as 
técnicas e, no limite, chegar a uma conclusão para a deliberação de um plano. 
DEFINIÇÃO E COLETA DE 
DADOS PRIMÁRIOS
Pós-Universo 7
Nesse ínterim, é muito comum ouvirmos, diariamente, pessoas diferindo excla-
mações acerca dos diagnósticos, por outro lado, é importante que fique gravado na 
mente que os pesquisadores sociais, a exemplo de Thiollent (1997), utilizam esse termo 
para se referir a pesquisas que possuem intervenção dos profissionais, o que condu-
zirá os trabalhos para os procedimentos de observação, busca e tomada de decisão. 
O diagnóstico organizacional pode ser compreendido como a prática de 
examinar a situação da organização, determinar seus pontos fortes e fracos, 
elaborar um parecer a respeito e sugerir medidas corretivas (CARREIRA, 2009).
atenção
Na medida em que o diagnóstico organizacional se desenvolve, Morgan (1996) acredi-
ta que novas habilidades e competências surgem no processo para subsidiar a forma 
de reflexão e sustentar os modelos mentais que surgem durante a análise. Com elas, 
os administradores conseguem visualizar, sistematicamente, todos os processos de 
negócios, fazendo com que a natureza das relações seja julgada e, com isso, seja pos-
sível identificar os estrangulamentos da produção.
Inicia-se, então, a coleta das informações pertinentes para a confecção do diag-
nóstico, a começar pelas entrevistas.
Entrevistas
Trata-se de um instrumento utilizado para obter informações qualitativas dos entre-
vistados. Ao objetivar um assunto, os entrevistadores conseguem obter informações 
a respeito da estrutura organizacional, visões internas, percepções externas, políti-
cas, materiais, diretrizes, estratégias etc. As entrevistas podem ser utilizadas para criar 
uma modelagem inicial sobre algum assunto, alocando as informações de acordo 
com a estrutura analítica criada para o diagnóstico.
Para Carreira (2009), a realização de entrevistas possui cinco vantagens principais: 
(1) Facilita o processo de comunicação, estimulando o raciocínio do entrevistado e 
forçando-o a pensar sobre o assunto; (2) O entrevistado não precisa se restringir às 
opções de um questionário, tendo que responder sim/não, concordo/não concordo 
Pós-Universo 8
etc.; (3) Deixar o próprio entrevistado criar a sua sequência de interpretação dos fatos 
organizacionais; (4) Esclarecer dúvidas no momento da entrevista, possibilitando o re-
colhimento de informações mais precisas e conectadas com o contexto; e (5) Captar 
as reações dos entrevistados. 
Por outro lado, algumas desvantagens também são observadas: (1) A entrevis-
ta está sujeita à boa vontade e interesse do entrevistado, podendo ser desvirtuada 
para uma área do conhecimento afim; (2) A informação geralmente ganha um tom 
subjetivo, necessitando ser verificadaao final; (3) Dificuldade em estruturar as res-
postas obtidas, já que os entrevistados seguem uma lógica própria; (4) Custos para 
a realização, pois os funcionários são retirados dos seus postos de trabalho e a orga-
nização fica desfalcada (CARREIRA, 2009).
O administrador poderá criar um roteiro específico para cada entrevistado, ou 
adotar um modelo padrão que agregue todas as categorias analíticas que deverão 
ser levantadas no diagnóstico. Essa decisão irá depender do tipo de abordagem que 
será utilizada, do tipo de informação que se pretende conseguir, dos tipos de recur-
sos disponíveis e da profundidade das respostas almejadas. Oliveira (2007) defende 
a ideia de planejamento das entrevistas. Para ele, é fundamental pensar, antecipada-
mente, nos objetivos, no local, no conteúdo, na quantidade de pessoas, no tempo 
de cada entrevista, no roteiro e nos horários.
Questionários
O questionário é um instrumento de trabalho utilizado com o objetivo de coletar 
dados primários que exigem tratamento posterior. Em muitos casos, esse instrumen-
to é utilizado de forma complementar com as entrevistas, servindo de suporte para 
a coleta de dados gerais. Os gestores utilizam duas vias de produção, a impressa e a 
eletrônica, ambas têm os mesmos fundamentos, a diferença é que a forma eletrôni-
ca dá mais comodidade e rapidez para a obtenção dos dados.
Esse instrumento deve ser utilizado quando houver a necessidade de coleta de 
uma grande quantidade de dados, a partir de um número extenso de pessoas. As 
questões devem estar posicionadas de acordo com o assunto desejado, bem como 
próximas das interpretações similares. Carreira (2009) sinaliza alguns benefícios de 
se aplicar os questionários: (1) Coleta simultânea de grande quantidade de dados 
dispersos geograficamente; (2) Tratamento estatístico dos dados; elaboração de 
Pós-Universo 9
representações gráficas; (3) Rapidez na aplicação; e (4) Validação de dados a partir 
da quantidade de retornos obtidos.
Por outro lado, como já era de se esperar, também existem desvantagens em sua 
aplicação: Receio dos funcionários em sugerir mudanças e falar de problemas devido 
ao medo de ser punido; O funcionário pode não ter os dados necessários e mesmo 
assim querer preencher o questionário, pensando que se trata de uma obrigação; 
Ausência de respostas por falta de tempo; e Os funcionários poderão inventar infor-
mações para passar uma imagem positiva do seu trabalho (CARREIRA, 2009).
Oliveira (2007) reforça a necessidade de se aplicar, previamente, o questionário 
entre os pesquisadores para identificar falhas, tais como termos que necessitam de 
explicação, frases desconexas, relevância e objetividade das perguntas, entre outros 
problemas. 
“Em um país continental como o Brasil, é fácil compreender as diferenças 
regionais. Por isso, a aplicação de um teste piloto é condição principal para 
que um questionário tenha sucesso” (CARREIRA, 2009, p.80).
reflita
Observação Pessoal
Trata-se de uma das principais ferramentas que devem ser utilizadas no diagnóstico 
organizacional, pois com ela é possível coletar dados primários diretamente no local 
de trabalho, identificando ineficiências e gargalos na produção. Para isso, ela deve 
estar voltada para um objetivo de pesquisa, deve ser planejada e deve ser constan-
temente submetida a verificações e controles de validade e precisão.
Ao observar um profissional em seu posto de trabalho, podemos visualizar se ele 
é capacitado para o cargo ou não. A observação, nesse sentido, pode ser utilizada 
para o acompanhamento de implantação de projetos para eventuais ajustes ou, até 
mesmo, para uma completa reestruturação produtiva (OLIVEIRA, 2007).
Dentre os benefícios dessa metodologia, estão: (1) Presença física do pesquisa-
dor na ocorrência; (2) Interpretação própria sobre os fatos ocorridos; (3) Identificação 
de ineficiências diretas, tais como filas; (4) Conhecimento da estrutura organizacio-
nal, bem como das instalações do local. 
Pós-Universo 10
Da mesma forma, existem pontos negativos em sua utilização: (1) A observação 
pode provocar uma mudança momentânea no comportamento de quem é observa-
do; (2) Alguns funcionários poderão se sentir inibidos com a presença do pesquisador; 
(3) O funcionário poderá esconder as falhas do seu setor (CARREIRA, 2009).
A forma mais simples de se montar um roteiro de observação direta é imaginar 
o caminho a ser percorrido desde o estacionamento da empresa até o local objeto 
de análise. Para facilitar a conferência dos itens, organize uma espécie de check list 
de todos os itens que devem, na sua opinião, ser observados. Usualmente, os itens 
se enquadram nos quesitos das condições do local, das condições técnicas e fluxo 
das rotinas de trabalho encontradas. 
É muito provável que, ao finalizar a coleta dos dados primários (dados que dizem res-
peito direto ao seu objetivo de pesquisa), você já tenha encontrado vários problemas 
comportamentais, estruturais e financeiros. Agora, é importante conhecer os fluxos 
internos para saber se o problema é conceitual ou prático. Para isso, utilizamos do-
cumentos oficiais da empresa para visualizar se a forma de organização proposta é 
condizente com o que está sendo realizado na organização.
É interessante que se utilize a coleta dos dados primários com os instrumentos 
apresentados na primeira aula, porém, o administrador necessita coletar informações 
da própria estrutura organizacional, a fim de elaborar uma proposta de diagnóstico 
mais substancial. Carreira (2009, p. 87) procura classificar esses documentos nos se-
guintes grupos:
LEVANTAMENTO DOS DADOS 
SECUNDÁRIOS
Pós-Universo 12
 • Documentos administrativos, tais como contratos, portarias, normas etc.
 • Documentos técnicos. São aqueles utilizados para documentação do plane-
jamento, da organização e dos controles estabelecidos pela administração 
da empresa, como fluxogramas, formulários, planejamento de layout, es-
pecificações técnicas etc.
 • Documentos bibliográficos. São aqueles que registram a história da orga-
nização, representando a bibliografia técnica, livros institucionais, revistas, 
jornais, legislação, trabalhos científicos realizados na empresa etc.
 • Documentos não convencionais. Neste caso, estão inclusos todos os do-
cumentos que não se enquadraram nas categorias anteriores. Geralmente 
são documentos apresentados na mídia.
Ao contrário dos demais instrumentos de pesquisa, a coleta de dados documentados 
não apresenta um ordenamento padrão de atividades. Na medida em que o profis-
sional procura por informações desse tipo, vão surgindo novos dados que podem 
beneficiar a pesquisa. Assumir esse perfil curioso na hora de procurar pelos docu-
mentos geralmente ajuda e muito o profissional, pois nem todos os documentos 
estão em um mostruário, ou seja, é preciso vasculhar os departamentos à procura 
de informações.
Procure organizar os documentos de acordo com o seu escopo analítico, por 
exemplo, para iniciar o trabalho, é interessante que você utilize um documento que 
lhe mostre a organização geral do trabalho, como o organograma. A partir disso, or-
ganize a sua coleta de acordo com o fluxo dos processos internos, isso irá ajudar na 
organização futura de todos os dados. 
Na medida em que for captando os dados, procure observar o tipo de informa-
ção que eles contêm. A sugestão é que se faça um levantamento inicial, observando 
as seguintes informações no quadro 1.
É obvio que a partir da necessidade e espontaneidade de cada pesquisador, 
novos documentos podem ser encontrados e estudados. Esse quadro mostra apenas 
uma sugestão do que procurar e do que analisar durante os primeiros dias de coleta 
documental.
Pós-Universo 13
Quadro 01
Fonte: Adaptado de Carreira (2009)
Bardin (2004) defende que nessa fase os documentos e demais materiais de pesqui-
sa devem ser submetidos a um estudo aprofundado cuja orientação deve ser pelas 
hipótesese objetivos de mudança na organização. Nesse sentido, Vieira e Zouain 
(2004) destacam que nesse momento os procedimentos utilizados na pesquisa são 
utilizados para sustentar as conclusões e considerações oriundas das inferências e 
interpretações realizadas. 
Ainda com Vieira e Zouain (2004), a análise de conteúdo pode ser utilizada para 
a compreensão das informações conquistadas, que dizem respeito ao processo de 
comunicação, produção, comercialização, entre outras funções. Ao organizar essas 
informações, é possível utilizar o método de análise de conteúdo, que consiste em 
categorizar as informações de acordo com o seu assunto e/ou relevância.
Pós-Universo 14
Para exemplificar esse processo de organização, Minayio (2008) defende que as 
categorias estão relacionadas a um conjunto de elementos, ou aspectos com carac-
terísticas comuns ou que se relacionam entre si, que são utilizadas para estabelecer 
classificações, agrupamentos de ideias ou expressões em torno de um conceito. 
Muito embora a categorização não seja obrigatória, Bardin (2004) afirma que a 
maioria dos procedimentos de análise faz uso da categorização, pois o instrumento 
facilita a interpretação dos dados a partir de algum tipo de agrupamento ou alguma 
forma de classificação dos dados. Em consonância com Minayio (2008), Bardin (2004) 
também acredita que a categorização contribui para a identificação de padrões de 
enfrentamento, ou seja, os fatores de proteção mudam e a categoria agrupa as res-
postas relacionadas frente às situações adversas.
Esse conjunto de instrumentos forma um banco de dados coeso com a pros-
pecção de cenários futuros. Isso porque é preciso manter, solidamente, informações 
sobre a realidade organizacional. Só assim será possível identificar gargalos produti-
vos e, principalmente, identificar pontos de apoio que subsidiem a mudança. Afinal 
de contas, o propósito de captar toda essa quantidade de informações é esse: criar 
um circuito de atividades, tarefas e operações, objetivando a sua otimização.
Figura 1: Conjunto de dados utilizados para a formulação de uma perspectiva
Fonte: Adaptado de Carreira (2009).
O estudo da racionalidade vem passando, ao longo dos anos, por intensos debates 
acadêmicos e vem ganhando notoriedade no mundo dos negócios. Muitos filósofos, 
tais como Francis Bacon e René Descartes se debruçaram sobre as transformações 
teóricas até entenderem como a racionalidade afeta o plano social e instrumental.
Herbert Simon, em seu trabalho de 1959 (Theories of Decision-Making in econo-
mics and Behavioral Science), conceituou a racionalidade a partir dos processos de 
tomada de decisões nas organizações, vinculando-a aos padrões deliberativos que 
se estendiam pela objetividade racional, subjetividade racional, consciência racional, 
razão deliberativa e razão pessoal. 
ANÁLISE DOS DADOS E 
RACIONALIZAÇÃO DOS 
PROCESSOS
Pós-Universo 16
Esses quadrantes, na perspectiva de Simon, diziam respeito à procura constante 
de um comportamento ótimo dos funcionários. No entanto, o autor constata que 
existem limites individuais no âmbito da racionalidade que impedem a perenida-
de de uma ação ótima. Isso porque as pessoas são condicionadas pelos hábitos e 
crenças que legitimam diariamente na comunidade em que vivem. 
Simon (1971) já dizia que, ao se considerar o número de informações disponíveis 
no momento da decisão, jamais será possível obter uma racionalidade plena. Para o 
autor, no momento de escolher entre diversas opções possíveis, os indivíduos neces-
sitam de um número tão vasto de informações que não é possível admitir qualquer 
aproximação com a racionalidade absoluta, ou seja, não é possível assumir que a 
decisão foi tomada com base em plena racionalidade, já que sempre haverá informa-
ções faltantes. Isso porque Simon estava convicto de que o mundo percebido pelos 
indivíduos era apenas uma fração da realidade, podendo haver novas informações, 
novos pontos de vista, bem como novas interpretações dos dados conhecidos.
A importação das informações para a cognição individual passa por um filtro de 
interesses e um processamento interno que deriva de conhecimentos individuais. 
O processo de exclusão da informação já se inicia no momento em que se filtram as 
informações relevantes, ou seja, dentre o emaranhado de informações do ambiente 
institucional, pincelam-se poucas informações que dizem respeito à problemática 
particular. Em seguida, uma nova leva de distorções e compreensões pode surgir a 
partir do processamento dos dados do meio, criando realidades e inferências corres-
pondentes às informações contidas no cérebro de cada indivíduo.
A consequência desse processamento é o caminho turvo e assimétrico que a 
informação pode seguir até que uma decisão seja tomada. Por isso, a terminologia 
conhecida como Racionalidade Limitada de Simon foi proposta em seu artigo de 
1957, intitulado “Models of man”. A ideia de que os contratos são, no campo ex-ante, 
incompletos devido ao desconhecimento dos efeitos do contrato ex-post tomou 
uma nova dimensão, pois a racionalidade limitada trabalha com o paralelo de dispo-
nibilidade de informações com a capacidade de processamento dos agentes. Para 
Zylbersztajn (1995, p.17), a racionalidade limitada “[...] é um pressuposto que está em 
consonância com o comportamento otimizador, ou seja, o agente econômico deseja 
otimizar, entretanto não consegue satisfazer tal desejo”. 
Pós-Universo 17
Este pressuposto se baseia na ideia de que os agentes, apesar de buscarem a ra-
cionalidade, são limitados em sua capacidade cognitiva de tomar decisões e avaliar, 
completamente, a complexidade do ambiente.
No plano da racionalidade limitada, o autor sugere que a busca de uma ação 
humana racional deriva da intenção de satisfazer uma solução, não havendo preten-
sões de se chegar a uma situação ótima. A ação racional também está voltada para 
objetivos tangíveis, algo que se possa ser observado e mensurado. Isso porque a vi-
sualização de uma tarefa facilita a divisão de tarefas para um melhor desempenho 
em grupo.
Nesse plano de ação, as principais informações do ambiente institucional podem 
ser adquiridas e tratadas, haja vista a falta de interesse em descrever uma situação 
cuja solução seja a melhor de todas. Dessa forma, aquilo que foi apresentado a um 
tomador de decisões pode ser avaliado empiricamente a partir das evidências que 
estão expostas, de forma clara e objetiva. Portanto, o universo de possibilidades se 
restringe à capacidade individual do tomador de decisões em coletar dados e ana-
lisar a proposta.
Por outro lado, ainda há a necessidade de utilizar outras teorias ou formas de pes-
quisas para complementar a base de dados informacionais, pois o tomador de decisão 
irá procurar informações acerca da problemática até que se sinta satisfeito para de-
liberar posicionamentos. Isso depende da necessidade de cada caso, bem como do 
nível de satisfação esperado para a situação. Há, dessa forma, um balizamento entre 
o processo de busca e os benefícios que essas buscas podem proporcionar para a 
toma de decisão.
Por isso, a racionalidade não prediz um equilíbrio, muito longe disso, as deci-
sões balizam os acontecimentos e sinalizam um norte para as situações corriqueiras. 
Novas compreensões e informações surgem no decorrer das atividades, podendo 
intermediar uma nova tomada de decisões e isso não pode ser encarado como uma 
falha, pois no momento da primeira deliberação, o contexto podia ser outro. Assim, 
a grande dificuldade está na vinculação das informações disponíveis ao ambiente 
institucional, pois este está em constante mudança e se mostra volátil às determi-
nações exógenas.
Pós-Universo 18
Esse posicionamento de Carreira (2009) resume muito bem a proposta desse 
item, confira:
“A racionalização das rotinas de trabalho, ou redesenho de processos, é 
uma técnica que o administrador utiliza para viabilizar a retomadada pro-
priedade do modo de produção pela empresa. Consiste em criar processos 
racionais, lógicos e estruturados” (CARREIRA, 2009, p.94).
quadro resumo
Para isso, Carreira (2009) procura descrever dez princípios da criação e racionaliza-
ção dos processos. Vale lembrar que, muito embora a racionalidade não seja plena, 
ainda assim é possível prescrever mudanças a partir da avaliação sistemática do am-
biente. São eles:
Princípio da centralização: O projeto de criação, racionalização ou extinção deve 
ser formulado com um único prisma analítico, pois a lógica de todos os níveis deve 
ser a mesma. Com isso, será possível evitar processos duplicados, processos fora do 
eixo produtivo, processos irracionais e desatualizados.
Princípio da criação: A finalidade dos processos deve estar bem formulada para a 
sua criação. Acredita-se que, mesmo criado pelo administrador, todos os processos 
devem ser constantemente avaliados na tentativa de refazê-los, melhorando, assim, 
a viabilidade geral. Caso esse princípio não seja respeitado, pode haver a incidência 
de duplicidade de controle, dados conflitantes, dificuldade de controle, redução da 
produtividade e aumento do custo operacional.
Princípio da automação: Criar processos automatizados nas áreas em que a tec-
nologia consegue suprir as necessidades demandadas. A intenção aqui é enquadrar 
o trabalho humano para aqueles setores que necessitam de tomadas de decisões 
substanciadas pela ação direta. Com a automação, será possível criar bases de dados 
eletrônicas, relatórios de gestão em tempo real, retorno imediato dos feedbacks pro-
dutivos etc.
Pós-Universo 19
Princípio da parcimônia: Realização de um filtro para enquadrar os dados que 
são, de fato, necessários para a execução dos trabalhos, eliminando aquilo que não 
é utilizado. Geralmente, os administradores utilizam o Fluxograma para identificar os 
processamentos equivocados.
Princípio da persistência: Todos os processos devem estar em pleno funciona-
mento, buscando dados integrados para remetê-los às entidades de destino. Quando 
esse princípio não é respeitado, pode haver indisponibilidade temporal de dados, 
aumento de custo operacional, insatisfação e atrasos no processamento.
Princípio da ordenação: Um processo necessita estar estruturado na sequência 
lógica das operações. Isso é possível com a análise racional de todos os processos, 
mantendo, essencialmente, uma visão sistêmica da organização, pois todos os elos 
precisam estar conectados.
Figura 1: Princípio da ordenação dos processos
Fonte: Elaboração própria
Princípio da permanência: Os dados devem permanecer no depósito de dados e 
não nos processos. Isso irá facilitar o trabalho de todos os funcionários da empresa 
quando, eventualmente, precisarem formular novos processos, pois a pessoa não 
precisa procurar informações nos processos particulares. Caso esse princípio não 
seja respeitado, poderá ocorrer falta de informações atualizadas, atrasos no proces-
samento, gargalos produtivos, aumento no tempo de processamento etc.
Pós-Universo 20
Princípio da independência dos processos: Ao manter os dados registrados em 
um banco de processamento, todos os processos ganham autonomia para serem 
executados. A interdependência entre os processos é algo necessário, mas a depen-
dência não. Caso contrário, pode haver descumprimento do princípio da permanência, 
dependência de trabalhos alheios, horas extras etc.
Princípio da Simultaneidade: Como o processamento ocorre simultaneamen-
te nos departamentos da organização, os processos também devem ocorrer dessa 
forma. Vários departamentos, então, trabalham para suprir as demandas do traba-
lho, alocando informações no banco de dados.
Princípio da temporalidade: Os princípios devem estar alinhados para serem exe-
cutados na ordem cronológica, a fim de garantir a consistência dos dados. Veja o 
exemplo abaixo:
Figura 2: Princípio da temporalidade no caso da venda a prazo
Fonte: Adaptado de Carreira (2009, p.100)
Com isso, fica claro que existe a necessidade de arrecadar informações para o de-
senvolvimento de novos pensamentos e posicionamentos. Muito embora não seja 
possível alcançar a perfeição, com o avanço das tecnologias e a melhor compreen-
são dos processos, as decisões acabam por tangenciar o ponto ótimo da eficiência.
Pós-Universo 21
A caminhada até se iniciar o acompanhamento das mudanças foi longa, mas tem o 
poder de melhorar, e muito, as organizações que aceitam o diagnóstico organiza-
cional como um requisito parcial para o gerenciamento dos processos de negócios. 
A mudança em si gera incertezas nas pessoas e pode ocasionar uma série de 
efeitos positivos e negativos na organização.
Como todo cuidado é pouco, nesses casos de grandes mudanças internas, é in-
teressante que o gestor acompanhe as atividades dos indivíduos na esfera pessoal 
e coletiva. 
MUDANÇA E 
ACOMPANHAMENTO DAS 
ATIVIDADES
Pós-Universo 22
Com isso, é possível amenizar alguns efeitos que Oliveira (2007, p.443) destaca:
 • Econômicos: efeitos ocasionados pela mudança de salários e benefícios 
concedidos.
 • Organizacionais: efeitos gerados por mudanças na estrutura de poder, 
tais como mudanças no status, autonomia ou carga de trabalho.
 • Sociais: efeitos ocasionados pelas mudanças no relacionamento com o 
chefe imediato, com os subordinados ou companheiros de trabalho.
Quando essas mudanças atingem o indivíduo, geralmente os funcionários apresen-
tam três tipos de comportamento. O primeiro deles seria uma atitude compreensiva, 
entendendo os motivos da mudança e querendo participar do processo median-
te sua aceitação. A segunda situação seria a do indivíduo alienar suas atividades e 
fingir que nada está acontecendo. Nesse caso, geralmente o funcionário se acomoda 
no cargo e tende a fazer as mesmas coisas de antes, frustrando as expectativas dos 
chefes. A terceira situação é quando há um comportamento de resistência que pode 
ser originado pela falta de conhecimento ou pelo desejo de continuar fazendo tudo 
como antes.
Figura 1: Efeito das mudanças sobre as pessoas
Fonte: Oliveira (2007, p.444)
Pós-Universo 23
O corpo de gestores que estiver responsável pelas mudanças deve estar ligado 
em todos os acontecimentos dessas esferas analíticas. Vale lembrar que esse proces-
so envolve muitas pessoas e, por isso, muitos interesses. Todo e qualquer efeito deve 
ser avaliado. De acordo com Mello (1978) e Carreira (2009), algumas causas para o 
comportamento de resistência podem ser levantadas:
 • Não acreditar que as mudanças podem melhorar o trabalho.
 • Não estar disposto às mudanças.
 • Não estar disposto ao aprendizado.
 • Insegurança pessoal.
 • Medo de se tornar dependente.
Aproveite o momento de intenso aprendizado e procure na internet modelos 
de mudanças que foram bem-sucedidos. Explore as questões culturais e 
pessoais que interferem nesse processo. Uma sugestão para iniciar essa pes-
quisa seria na revista Você S/A. Lá você poderá encontrar muitos casos de 
mudança e/ou adaptação de carreiras que dizem respeito a esses proces-
sos que estamos estudando. 
O link para acessar esse e outros materiais é: < http://exame.abril.com.br/
revista-voce-sa/>.
saiba mais 
Dessa forma, é possível identificar, no modelo organizacional, um conjunto de ele-
mentos que sinalizam as mudanças na estrutura da empresa. Iniciando pela coleta 
de dados, passando pelo processamento das informações, racionalização dos pro-
cessos e acompanhamento e controle das mudanças.
Pós-Universo 24
Sabendo das causas de resistências que podem ocorrer, o gestor pode tomar a 
iniciativa de estabelecer processos que amenizem esses desconfortos. A primeira 
sugestão é que deixe todos os envolvidos do processo a par das informações. Para 
isso, explique cautelosamente o que está acontecendo, quais os motivos para haver 
essa mudança e, principalmente, porque essa pessoa está envolvida no processo. 
Em seguida, procure explorar osbenefícios que essa mobilização irá trazer para todo 
mundo, demonstrando o interesse dos demais, bem como os impactos que serão 
gerados caso o colaborador não participe. Ao final da conversa, peça que o colabo-
rador siga as instruções recomendadas, procure envolvê-lo nas conversas e obtenha 
o seu feedback de tudo (MELLO, 1978; CARREIRA, 2009). 
Com essas informações de retorno, os demais processos de mudanças irão acon-
tecer de forma mais completa, sabendo-se quais as intenções dos funcionários e, 
ainda, quais os fatores capazes de motivar cada um dos seus funcionários. Isso porque 
cada um tem seu estilo e cada pessoa reage de uma forma às mudanças.
Quando a mudança for implementada, os gestores deverão acompanhar o desem-
penho dos sistemas, da estrutura, métodos, rotinas e procedimentos administrativos. 
Geralmente, os profissionais fazem uma planilha com os resultados previstos e, ao 
lado, outra planilha com os resultados alcançados. Isso permite que o gestor mante-
nha um controle crítico daquilo que foi feito.
No final de todo esse processo, é fundamental que o administrador identifique 
se os resultados obtidos com a realização de todas as operações estão próximos 
dos resultados esperados. Com isso, ao alimentar o sistema com novas informações, 
medidas corretivas podem ser elaboradas, mantendo o compromisso inicial e ge-
renciando os objetivos estabelecidos.
“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a com-
paração com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar 
o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar 
os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse 
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para 
assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabe-
lecidos” (OLIVEIRA, 2007, p.402).
atenção
atividades de estudo
1. Pensando nos benefícios que o administrador pode obter através da técnica de ob-
servação pessoal, identifique a alternativa que melhor representa o conjunto desses 
benefícios. 
a) Presença física do pesquisador na ocorrência.
b) Interpretação própria sobre os fatos ocorridos.
c) Identificação de ineficiências diretas, tais como filas.
d) Conhecimento da estrutura organizacional, bem como das instalações do local.
e) Todas as alternativas estão corretas.
2. O questionário é um instrumento de trabalho utilizado com o objetivo de coletar 
dados primários que exigem tratamento posterior. Pensando nessa ferramenta, iden-
tifique a alternativa que não representa um benefício da ferramenta.
a) Coleta simultânea de grande quantidade de dados dispersos geograficamente.
b) Tratamento estatístico dos dados.
c) Elaboração de representações gráficas.
d) Lentidão na aplicação devido à grande quantidade de questionários necessários.
e) Validação de dados a partir da quantidade de retornos obtidos.
3. Qual informação não é possível captar com a observação do Organograma?
a) Relacionamentos.
b) Níveis hierárquicos.
c) Quantidade de departamentos.
d) Funcionalidade dos relacionamentos.
e) Cargos escalonados.
atividades de estudo
4. Qual opção representa uma informação contida no Quadro de Competências?
a) Composição dos departamentos.
b) Separação do trabalho.
c) Agrupamento de funções.
d) Relatórios gerados em cada funcionograma.
e) Acompanhamento da divisão de tarefas.
5. Qual a finalidade do princípio da centralização?
a) Criar um projeto único, alicerçado no mesmo prisma analítico.
b) Suprir as demandas do trabalho, alocando informações no banco de dados.
c) Garantir a consistência dos dados.
d) Criar interdependência entre os processos.
e) Facilitar o trabalho de todos os funcionários da empresa quando, eventualmen-
te, precisarem formular novos processos.
6. Ao manter os dados registrados, sob o princípio da independência de processos, em 
um banco de processamento, todos os processos ganham autonomia para serem 
executados. Sabendo disso, qual alternativa está correta?
a) A dependência com os demais processos é importante, pois mantém a organi-
zação integrada.
b) A interdependência entre os processos é algo necessário, mas a dependência 
não. Caso contrário, pode haver descumprimento do princípio da permanência, 
dependência de trabalhos alheios, horas extras etc.
c) A geração de horas extras é natural no ambiente de trabalho e contribui com 
todos, pois o patrão ganha mão de obra e o funcionário dinheiro.
d) Deve existir um banco de processamento para cada departamento.
e) Os processos departamentais devem seguir um fluxo interno, não podendo estar 
integrados com outros relatórios.
atividades de estudo
7. Identifique a alternativa que não representa uma causa para o comportamento de 
resistência:
a) Não estar disposto a mudanças.
b) Não estar disposto ao aprendizado.
c) Acreditar que as mudanças podem melhorar o trabalho.
d) Insegurança pessoal.
e) Medo de se tornar dependente.
8. No momento da mudança, é preciso estar atento a uma série de quesitos internos e 
externos. Pensando nisso, identifique a alternativa que melhor representa os efeitos 
econômicos que podem ser gerados.
a) Efeitos gerados por mudanças na estrutura de poder.
b) Efeitos gerados por mudanças no status, autonomia ou carga de trabalho.
c) Efeitos ocasionados pelas mudanças no relacionamento com o chefe imediato.
d) Efeitos ocasionados pela mudança de salários e benefícios concedidos.
e) Efeitos ocasionados por mudanças no relacionamento com os subordinados ou 
companheiros de trabalho.
resumo
Na medida que o diagnóstico organizacional se desenvolve, Morgan (1996) acredita que novas 
habilidades e competências surgem no processo para subsidiar a forma de reflexão e sustentar 
os modelos mentais da análise. Com elas, os administradores conseguem visualizar, sistematica-
mente, todos os processos de negócios, fazendo com que a natureza das relações seja julgada 
e, com isso, seja possível identificar os estrangulamentos da produção.
É muito provável que, ao finalizar a coleta dos dados primários (dados que dizem respeito direto 
ao seu objetivo de pesquisa), você já tenha encontrado vários problemas comportamentais, es-
truturais e financeiros. Agora, é importante conhecer os fluxos internos para saber se o problema 
é conceitual ou prático. Para isso, utilizamos documentos oficiais da empresa para visualizar se 
a forma de organização proposta é condizente com o que está sendo realizado na organização.
Procure organizar os dados de acordo com o seu escopo analítico, por exemplo, para iniciar o 
trabalho, é interessante que você utilize um documento que lhe mostre a organização geral do 
trabalho, como por exemplo, o organograma. A partir disso, organize a sua coleta de acordo com 
o fluxo dos processos internos, isso irá ajudar na organização futura de todos os dados. 
Bardin (2004) defende que nessa fase os documentos e demais materiais de pesquisa devem ser 
submetidos a um estudo aprofundado cuja orientação deve ser pelas hipóteses e objetivos de 
mudança na organização. 
Dessa forma, aquilo que foi apresentado a um tomador de decisões pode ser avaliado empirica-
mente a partir das evidências que estão expostas de forma clara e objetiva. 
Quando o diagnóstico for elaborado e estiver pronto para ser implementado, é preciso que os 
administradores estabeleçam processos que amenizem os desconfortos das mudanças, acom-
panhando os desempenhos, métodos, rotinas e procedimentos administrativos. Isso permitirá 
que o gestor mantenha um controle crítico daquilo que está sendo executado.
material complementar
Onze Homens e um Segredo
Ano: 2011
Sinopse: trata-se de uma história que envolve a coleta de dados para 
a elaboração de um plano, a interpretação de informações e uma série 
de estratégias adotadas para o desfecho da história. Podemos apreciar 
esse filme como um complemento de leitura.
Sinopse: Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas24 horas após deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em prática seu mais 
novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em apenas uma noite, em meio à realização de 
uma luta que vale o título mundial dos pesos-pesados. Para tanto, Ocean reúne uma equipe 
de 11 especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três regras básicas: não 
ferir ninguém, não roubar alguém que realmente não mereça e seguir o plano como se não 
tivesse nada a perder.
Comentário: trata-se de um filme que irá contribuir com o aprendizado das possibilidades 
cognitivas. Na medida em que o filme se desenvolve, você certamente fará associações com 
a leitura desse livro, principalmente nos momentos em que os atores precisam tomar uma 
decisão importante.
Organização Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão 
Organizacional
Autor: Luis César G de Araujo
Editora: Atlas
Sinopse: leitura apropriada para aprofundar a discussão sobre as novas 
tecnologias, bem como o desenho dos sistemas operacionais. Lembrando 
que, por mais que existam sistemas bem estruturados, o toque final da 
estrutura deverá ser dado pelos gestores, a fim de adaptar a tecnologia às necessidades 
organizacionais.
referências
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2004.
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de 
trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009. 
MELLO, F. A. F. Desenvolvimento das organizações: uma opção integradora. Rio de Janeiro: 
Livros Técnicos e Científicos, 1978.
MINAYO, M. C. S. O desafio da pesquisa social. In: DESLANDES, Suely Ferreira; GOMES, Romeu; 
MINAYO, Maria Cecília de Souza (Org.) Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 27 ed. Rio 
de Janeiro: Vozes, 2008, p. 9-29.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, A. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. São Paulo: Global, 
2000.
SIMON, Herbert. A Models of man. New York: Wiley, 1957.
______. Theories of decision – making in economics and behavioral science. American Economic 
Review. v 49, n 3, p. 83-253, 1959. 
______. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações 
administrativas. Trad. Aluízio Loureiro Pinto. 2.ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1971.
THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
VIEIRA; M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitativa em administração. 2. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2004.
ZYLBERSZTAJN, Décio. A estrutura de governança e coordenação do agribusiness: uma 
aplicação da nova economia das instituições. 1995. 238 f. Tese (Livre-Docência) - Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995.
resolução de exercícios
1. e) Todas as alternativas estão corretas.
2. d) Lentidão na aplicação devido à grande quantidade de questionários necessários.
3. e) Cargos escalonados.
4. e) Acompanhamento da divisão de tarefas.
5. a) Criar um projeto único, alicerçado no mesmo prisma analítico.
6. b) A interdependência entre os processos é algo necessário, mas a dependência 
não. Caso contrário, pode haver descumprimento do princípio da permanência, de-
pendência de trabalhos alheios, horas extras etc.
7. c) Acreditar que as mudanças podem melhorar o trabalho.
8. d) Efeitos ocasionados pela mudança de salários e benefícios concedidos.