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Gestão de
Desempenho
EM FOCO:
 
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Desvendando o Ciclo de Gestão de Desempenho
O processo de Gestão de Desempenho tem início na comunicação e no planejamento. Os gerentes devem conversar com 
suas equipes e compartilhar as metas da empresa e o planejamento anual. 
Os gerentes são peças-chave, pois são muito influentes na produtividade e no engajamento de seus colaboradores, inde-
pendentemente do segmento da empresa ou da função desempenhada.
Na mesma frequência com que os gerentes mudam as metas de suas equipes, líderes seniores podem alterar as metas da 
empresa. Assim, criando uma prática de compartilhamento desses escopos e comunicando devidamente as mudanças nas 
prioridades, sua organização pode sair à frente.
Gerentes e funcionários também precisam dialogar sobre o aprendizado e o desenvolvimento para o próximo ano. Alguns 
membros da equipe podem necessitar de aprimoramento em assuntos específicos para avançar na carreira, outros podem 
requerer desenvolvimento para adquirir habilidades necessárias para a conquista de um de seus objetivos, e alguns ainda 
podem precisar de ambos.
 
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Com que frequência o Ciclo deve ser realizado?
Tradicionalmente, metas e competências têm sido avaliadas como parte do processo de desempenho, realizado, geralmente, uma 
ou duas vezes ao ano.
Os estudos mostram que organizações com funcionários que entram em contato com as metas a cada três meses são, no mínimo, 3.5 
vezes mais propensas a ter um desempenho melhor.
Os líderes entendem que reflexões a respeito das metas, quando feitas em um ritmo mais frequente – trimestral ou mensalmente –, 
 auxiliam o colaborador a entender como suas contribuições estão ajudando no desenvolvimento dos objetivos da empresa.
Gestão de Desempenho Pontual Gestão de Desempenho Frequente
Desenvolvida para ambiente hierárquico Desenvolvida para ambiente colaborativo
Ênfase na avaliação Ênfase no desenvolvimento e na prospectiva do desempenho
Conversas sobre avaliação duas vezes ao ano Check-ins regulares
Falta de reconhecimento Reconhecimento social
Metas estabelecidas uma única vez, no início do ano As metas podem mudar se as prioridades do negócio se alterarem
Pouco feedback Feedback regular
Cursos de treinamento para desenvolvimento Maior uso de treinamentos e aprendizados na prática
Alcance limitado Crowdsourcing (inovação aberta)
 
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Os Ciclos mais comuns
Liderança diária
Os gerentes devem encorajar conquistas diariamente 
Isso significa:
•Reconhecer esforço e sucesso;
•Dar feedback sobre coisas que estão indo bem;
•Dar feedback sobre coisas que precisam mudar.
Cara a cara regular
Durante o ano, os chefes devem ter conversas cara a cara com os membros de sua 
equipe. Uma boa técnica é fazer isso quinzenalmente. A conversa não precisa le-
var mais do que 10 minutos, na maioria das vezes. Os diálogos cara a cara dão aos 
funcionários feedbacks regulares, que podem ser utilizados para entender como 
está o próprio desempenho, além de ser um momento para discutir qualquer 
tipo de problema.
O cara a cara é útil, também, para falar sobre qualquer feedback com mais de-
talhes e para fornecer orientação sobre o que precisa ser mudado. Se algo está 
afetando o bom desempenho, o cara a cara é o momento certo para falar sobre 
isso. Se o gerente treinou o funcionário, essa conversa é uma boa oportunida-
de para falar sobre progresso e conquistas.
Revisão trimestral semiformal de desenvolvimento
Os funcionários devem atualizar seus Planos de Desenvolvimento e Desem-
penho conforme o progresso e alcance de suas conquistas. No entanto, se a 
atualização não for realizada regularmente, a revisão trimestral semiformal é uma 
boa maneira para garantir sua execução.
Por meio da revisão trimestral semiformal, o gerente pode revisar essas conquis-
tas e comentá-las. O objetivo dessas reuniões é informar aos funcionários se 
eles estão no caminho certo e ajustar os pontos que necessitam de mudança.
As prioridades podem mudar e isso também precisa ser retratado nas me-
tas de desempenho e desenvolvimento.
Revisão de fim de ano
A revisão de fim de ano é muito similar às trimestrais. Ela tem início com 
os membros da equipe concluindo uma revisão própria de suas conquis-
tas para cada uma de suas metas de desempenho e desenvolvimento.
O gerente, então, completa as revisões de conquistas do seu time e, 
junto ao funcionário, se reúne para discutir a revisão. Se as reu-
niões cara a cara estiverem sendo realizadas regularmente, 
não devem haver surpresas nessa discussão.
 
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1 – Expectativas Claras
Expectativas claras são a primeira razão do porquê 
competências são importantes. Competências ajudam 
a definir de que forma uma pessoa deve desempenhar 
seu papel.
Considere esse conjunto de comportamentos 
de liderança:
• Defina padrões e medidas claras para desempenhos 
individuais e em equipe;
• Desenvolva planos de acordo com os objetivos 
da organização;
• Forneça feedbacks regulares e específicos sobre o 
desempenho de cada colaborador.
Esses comportamentos informam ao líder as tarefas 
que devem ser cumpridas. Essa é uma base importan-
te, pois, sem essas informações e orientações, a pes-
soa não está ciente de tudo o que a liderança acarreta 
e, somente através de instinto natural, uma pessoa 
poderia ser uma boa líder.
2 – Avaliação: Sabendo em que ponto você se encontra agora
Um dos benefícios das competências é que elas podem ser avaliadas. Isso é impor-
tante porque define em que ponto você se encontra atualmente.
3 – Treinamento
Para muitas pessoas, o gerente é seu primeiro mentor no trabalho. Neste caso, 
imagine o quão mais eficiente é treinar alguém com o conjunto de competências 
que defina o que deve ser realizado. Isso possibilita o apontamento de comporta-
mentos altamente específicos, que necessitam de esforço de desenvolvimento.
Esse conjunto de competências transmitidos pelos gerentes são formados com 
base na política interna da empresa, na qual ele atua e difunde seus objetivos a 
partir dessas competências. Por isso, é importante lembrar que as pessoas são 
treinadas nos padrões da organização ao invés de cada gerente treinar a partir do 
seu repertório pessoal.
4 – Planejamento de Carreira
As pessoas conquistam papéis de liderança não porque foram feitas para tal ocu-
pação, mas sim porque eram boas no que faziam anteriormente. Essa é mais uma 
razão pela qual competências são favoráveis. Além de avaliar o quão bem você 
atende às expectativas de seu papel atual, você também pode fazer isso para 
cargos desejados.
Por que competências são importantes
 
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5 – Planejamento de Sucessão
Da mesma forma que as competências podem ser uti-
lizadas para planejar sua carreira, elas também servem 
para o planejamento de sucessão. Para isso, a capaci-
dade de revisar planos de carreira e entender falhas de 
competência é vital.
6 – Desenvolvimento de Capacidades
O desenvolvimento de capacidades e o planejamento 
de uma equipe consiste em saber em que ponto você 
se encontra agora e em que ponto você quer chegar. 
Além disso, é preciso entender as capacidades que a 
organização tem agora em comparação às habilidades 
que serão necessárias.
7 – Recrutamento
O benefício de utilizar competências para o re-
crutamento é que você tem critérios detalhados 
e específicos para a pessoa que procura. Assim, 
as chances de encontrar o profissional certo são 
muito maiores.
8 – O que é uma avaliação baseada em competências?
Trata-se de um processo contínuo de construção de conhecimento e habilidades.
A única maneira de saber se o conhecimento prático ou acadêmico é melhor, é olhar 
para as pessoas, individualmente, em seu próprio elemento.
A chave para uma avaliação de competências é analisar aspessoas utilizando seu 
conhecimento e suas habilidades na prática.
Todo trabalho requer um conjunto de conhecimento e habilidades, variando de 
acordo com o tipo e complexidade deste.
A avaliação de competências busca proporcionar formas de construção do conhe-
cimento e das habilidades necessárias para o desempenho de seu trabalho atual, 
indo além de simplesmente saber se o conhecimento prático ou acadêmico é me-
lhor. A avaliação também é peça-chave no processo de planejamento de sucessão, 
pois fornece maneiras de desenvolver as pessoas para seus papéis futuros.
 
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Um processo típico de avaliação de competências
As organizações são, atualmente, muito mais dinâmicas e a avaliação de competências contribui com a necessidade de manter-se sempre à frente. 
As competências funcionam como base para o planejamento do desenvolvimento, no qual pontos fortes potenciais e áreas para melhorias podem ser iden-
tificados por meio de avaliações e comparações com outras pontuações dentro da organização. O quão bem você identifica e define as competências relevantes 
para a sua organização e para os trabalhos dela influencia, diretamente, na seleção e no desenvolvimento de sua equipe.
Avaliação de competências para organizações Avaliação de competências para pessoas
Sua organização vai se beneficiar do aumento da produtividade e da 
rentabilidade, assegurando que os funcionários têm capacidade para 
atingir seus objetivos.
Processo autônomo – o aprendizado se dá no ritmo da pessoa e no ambiente 
de trabalho.
Avaliação mais objetiva e realizada no trabalho. Reconhecimento do aprendizado prévio e do conhecimento existente.
Treinamentos fornecidos somente para áreas que necessitam 
de desenvolvimento. A competência é demonstrada por meio da manifestação de habilidades.
Os custos de treinamento são reduzidos, pois o aprendizado e o 
desenvolvimento podem ocorrer no trabalho. Avaliação mais objetiva e justa.
Você pode criar equipes de projetos com pessoas que possuem 
habilidades complementares.
Constrói conhecimento e habilidades que são diretamente úteis para a pessoa em 
seu trabalho e em posições futuras.
Dados de competências são a base para o planejamento de 
sucessão dinâmica.
 
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O que é exatamente uma competência?
Competência é a habilidade de realizar uma tarefa de forma eficiente.
Há dois tipos de competências: comportamental e funcional. A combinação das duas é quase sempre necessária para ser eficiente.
Competências Comportamentais
As competências comportamentais são frequentemente chamadas de habilidades soft. Elas definem não somente a habilidade de fazer algo, mas de que 
forma é feito. Frequentemente, elas também descrevem uma maneira específica de fazer as coisas em relação às outras pessoas.
Competências Funcionais
Competências funcionais são comumente referidas como habilidades técnicas ou competências. Elas definem, simplesmente, a habilidade de desempenhar 
algum trabalho técnico. 
O desempenho individual e, subsequentemente, o desempenho geral do negócio, melhora dramaticamente quando os funcionários sabem por que estão 
realizando seu trabalho. O desempenho individual também é reforçado quando as pessoas sabem o quanto seu trabalho impacta ou contribui para as metas 
do negócio em geral.
 
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Amostra de Revisão de Competências
A avaliação de competências é um bom exercício de desenvolvimento, sendo projetada para identificar pontos fortes e áreas para melhorias.
Pense nos comentários que você faz quando estiver concluindo uma revisão de competências. Respostas qualitativas dão profundidade à 
avaliação ao invés de ser apenas um número.
A partir dessa avaliação, fica claro que existem algumas áreas que necessitam de melhorias, envolvendo o acompanhamento e a busca de 
contribuição de outros:
Solucionando problemas Nunca Raramente Às vezes Constante Sempre
Analisar problemas para prevenir 
futuras ocorrências X
Acompanhamento para garantir que os problemas 
sejam resolvidos satisfatoriamente X
Desenvolver soluções alternativas 
quando necessário X
Procurar contribuição de várias fontes para 
determinar a melhor solução X
Resolver problemas dentro do tempo X
 
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Nova 
Habilidade
Aprendida
Se você quer 
chegar aqui ?
Na Sala
de Aula
10
Por que 
focar aqui?
De 
Outros
20
Na 
Prática
70
O resultado da avaliação de competências é 
utilizado na fase de elaboração dos Planos 
de Desempenho e Desenvolvimento.
Quando pensamos em desenvolvimento 
profissional, a primeira coisa que vem à 
mente é o aprendizado formal, como um 
programa de treinamento ou participação 
em um workshop.
De acordo com pesquisas, o que pensamos é 
apenas a ponta do iceberg.
“A probabilidade é que o desenvolvimento 
virá, em 70% dos casos, de experiências 
práticas, com trabalho em tarefas e proble-
mas, cerca de 20% virá do feedback e do 
trabalho ao redor de bons e 
maus exemplos, e 10% de 
cursos e leituras.”¹
[1] Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger. p. iv. ISBN 0-9655712-1-
Plano De Desenvolvimento Pessoal
 
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Atividade 1
Autoreflexão: identificar falhas 
específicas de habilidades 29 OUT
Atividade 2
Comparecer a cursos 
de treinamento 01 NOV
Atividade 3
Observação: comparecer a 
3 conferências 15 FEV
Atividade 4
Assistir vídeo de treinamento 28 FEV
Atividade 5
Se apresentar em um 
grande evento 15 ABR
?
Demonstrou resultados 
de aprendizado?
Retorno claro sobre 
o investimento?
As estratégias corporativas definem 
uma visão ou direção para a empresa. 
Quando o aprendizado está alinha-
do com as metas da corporação, os 
Planos de Desenvolvimento e os pro-
gramas L&D (Learning & Development) 
apoiam a organização na entrega de 
capacidades e habilidades necessárias 
para superar desafios atuais e obstácu-
los do futuro.
Os bons gerentes fazem mais do que 
educar seus subordinados diretos sobre 
o porquê de desenvolver metas: eles os 
treinam com base na mudança de re-
cursos e nas condições de mercado, e 
avaliam constantemente seu progresso 
a, no mínimo, cada três meses.
Para integração total, o RH pode conectar 
competências às soluções de aprendizado 
e destacar opções de desenvolvimen-
to. Essa é a melhor forma de alinhar o 
desenvolvimento que está sendo feito 
com as capacidades que você precisa.
 
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E as metas? Por que elas também são importantes
Uma boa gestão de desempenho 
assegura que os funcionários 
estejam alinhados com a organi-
zação à medida que ela avança.
Os grandes gerentes identificam 
um conjunto claro de metas e 
garantem que sua equipe está 
focada nas atividades certas para 
atingir esses objetivos. As metas 
direcionam, mas não é só isso.
Estabelecer metas eficazes é um 
primeiro passo importante, mas 
mesurar, monitorar e gerenciar es-
sas metas é igualmente importante.
Bons líderes treinam e engajam 
seus funcionários nas melhores 
práticas do estabelecimento de 
metas. Também asseguram que 
as metas de todos os funcionários 
estejam visíveis para seus cole-
gas. Mais importante, encorajam 
alinhamento e colaboração entre 
equipes e dão o feedback neces-
sário para superar obstáculos.
“Bons líderes treinam e 
engajam seus funcionários 
nas melhores práticas do 
estabelecimento de metas”
 
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Abordagem para... Gerentes Líderes
Desempenho de metas Pedem aos funcionários que estabeleçam metas S.M.A.R.T.
Pedem aos funcionários que formulem de 4 a 6 metas 
aspiracionais baseadas nas metas S.M.A.R.T.
Frequência Anualmente. Trimestralmente.
Visibilidade Compartilham as metas com aequipe direta por meio de planilhas ou apresentações.
Compartilham metas com todos da companhia 
em um sistema aberto e de fácil uso.
Colaboração e alinhamento Esperam que as metas estejam alinhadas com as de outras equipes e que os funcionários saibam colaborar.
Garantem alinhamento interfuncional em torno 
de 50% das metas compartilhadas.
Feedback Reveem as metas anualmente. Check-in semanal para revisar o progresso das metas.
Treinamento Fornecem input reativo, tipicamente privado.
Fornecem encorajamento público do progresso 
de maneira proativa. Discutem obstáculos e 
problemas sensíveis de maneira privada.
Apresentação de relatório Anualmente para a liderança sênior.
Em tempo real, conforme o necessário. 
Semanalmente para a equipe e mensalmente 
 e trimestralmente para a liderança sênior.
Avaliação/pontuação e retrospectiva Anualmente e em conjunto com discussões de compensação.
Trimestralmente, durante o planejamento, sem ser 
em conjunto com discussões de desenvolvimento 
profissional e de compensação.
A tabela abaixo mostra como gerentes utilizam metas para construir equipes com o melhor desempenho possível.
 
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O que é avaliação de metas?
A realização de metas de uma organização cabe aos seus 
funcionários. Quanto mais talentosas, melhor gerenciadas e coorde-
nadas as pessoas são em direção a essas metas, maior é a chance 
de sucesso. A Avaliação de Desempenho é uma das maneiras que 
contribuem para isso.
Uma solução simples é:
• Balancear metas baseadas em quantidade com medidas de qualidade;
• Balancear metas baseadas em qualidade com medidas de quantidade.
A abordagem SMART na definição de metas é uma ótima maneira de começar – bons gerentes ajudam funcionários a estabelecer objetivos que são 
específicos, mensuráveis, alcançáveis, focados em resultados e com limite de tempo.
Avaliação de 
Desempenho 
Bem-Sucedida
Estabelecer metas:
 Defina metas mensuráveis 
para pessoas, alinhadas com 
as metas da organização 
Planejar: 
Identificar e 
planejar necessidades 
de aprendizado 
Feedback regular: 
Fornecer feedback informal 
regularmente sobre conquistas 
e aprendizados 
Rever conquistas:
Reuniões de meio de ano 
para revisar conquistas 
e aprendizados
Novo planejamento: 
Identificar e planejar 
novas necessidades 
de aprendizado
Feedback Informal: 
Fornecer feedback informal 
regularmente sobre 
conquistas e aprendizados
Revisão anual:
Reunião anual para 
rever conquistas
Premiar:
Premiar
conquistas
Estabeleça metas em conjunto, descomplique.
 
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Específico
Mensurável
Alcançável
Relevante
Limite de tempo
Definição de objetivos Líderes apoiam seus funcionários a alcançar metas, melhorando a maneira que elas são definidas e seguidas. 
Por conta do trabalho focado em metas, os gerentes também pedem que os funcionários considerem e sigam apenas de 4 a 6 
metas mais importantes durante qualquer trimestre.
A parte mais crítica do desenvolvimento de metas é requerer que os funcionários estabeleçam claramente seus objetivos e 
ações específicas para atingi-los.
Pesquisas mostram que, quando as pessoas são obrigadas a escrever seus objetivos e compartilhar atualizações semanais de 
seu progresso, é duas vezes mais provável que elas alcancem essas metas.
Com a multiplicação desse efeito em toda a organização, pode haver grandes melhoras no alcance de metas e na produtividade.
Feedback regular e treinamento
O feedback regular informal é feito em razão das realizações específicas e do progresso de aprendizado do funcionário.
Um líder não pode esperar até a revisão anual de desempenho ou reuniões trimestrais para fornecer feedbacks aos funcionários. Estes precisam de conver-
sas contínuas sobre como está seu desempenho e é responsabilidade do líder falar sobre o trabalho dos colaboradores enquanto ainda é algo recente. Chefes 
e funcionários devem ter, no mínimo, conversas semanais sobre como eles estão se saindo em relação às metas.
É aí que entra o monitoramento do progresso das metas. Com os dados certos, é possível entender como seus funcionários estão gastando seu tempo de 
trabalho e apontar quais atividades possuem mais impacto.
 
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Determine falhas de habilidades 
Um funcionário precisa de um conjunto específico de habilidades e de conhecimento para atingir suas 
metas. No início do ano, o gerente e o funcionário precisam determinar se há alguma falha entre as habi-
lidades necessárias e as habilidades que o funcionário tem. O plano é criado justamente para construir 
essas habilidades.
Premie realizações
Tradicionalmente, no fim do ano, realiza-se uma reunião formal para revisar o desempenho. Muitas organiza-
ções têm um processo de premiação baseado nesses resultados. Isso inclui aumento de salários, pagamento 
de bônus, compartilhamento de opções e outros incentivos.
Chefes entendem que reflexões a respeito das metas em um ritmo mais frequente – trimestral ou men-
salmente – auxiliam o funcionário a entender de que forma suas contribuições estão ajudando no de-
senvolvimento desses objetivos. Isso também proporciona uma oportunidade de avaliar quais metas 
funcionaram bem e quais prioridades mudaram, para que os colaboradores possam continuar alinhados 
com os maiores objetivos da organização, mesmo quando são reajustados.
Pode ser útil para os funcionários tirar um tempo para refletir e dar ao seu objetivo alcançado uma nota 
simples. No entanto, o ideal é que os gerentes evitem criar processos pesados e complicados de pontuação.
 
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É raro encontrar verdadeiros grandes líderes, mas seu 
principal valor concentra-se em entender a visão e as me-
tas da companhia e, então, traduzi-las para sua equipe. De 
acordo com Gallup², grandes gerentes vão:
• Fazer decisões baseadas em dados que 
impulsionam resultados;
• Motivar funcionários, conectando os objetivos 
da equipe a curto prazo à perspectiva geral de 
objetivos da companhia;
• Adotar transparência em torno de metas e métricas 
para incentivar a responsabilidade e o diálogo aberto;
• Construir relações e criar uma cultura de confiança. 
Os melhores gerentes ajudam seu pessoal a alcançar 
metas-chave da equipe e da companhia. 
Ao possibilitar a realização de um bom trabalho, eles 
também os impulsionam a atingir seus objetivos 
pessoais e profissionais.
Todas essas ações que compõem o Ciclo de Gestão de 
Desempenho permitem que, tanto o colaborador como a 
empresa, revejam estratégias, objetivos, processos de tra-
balho, políticas de recursos humanos entre outros fatores 
que podem alavancar o desempenho no trabalho.
A proposta é orientar e promover a integração de vários 
fatores que englobam a área de recursos humanos – re-
crutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
gestão de carreira e remuneração, dentre outros –, tudo 
em torno dos objetivos e metas organizacionais.
No fim da realização do ciclo, é importante que seja sempre 
elaborado um plano de desenvolvimento com as medidas 
necessárias de correção. O material serve para uma futura 
comparação, uma vez que, tanto o gestor, como os colabo-
radores, poderão analisar as metas que foram cumpridas 
e as que não foram. O objetivo é sempre avaliar, monitorar, 
planejar e melhorar.
Então, quais qualidades e talentos fazem um gerente com excelentes capacidades profissionais? 
“É por meio da gestão de desempenho que a organização consegue reciclar-se e 
sobreviver em ambientes dinâmicos e turbulentos.” (Tomás Aquino Guimarães)
 
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Escolha Ser diferente. Escolha Ser.
R. Luis Gama, 962 • Castelo
13070-717 • Campinas, SP
(19) 3241.4997