AVALIAÇÃO-DE-DESEMPENHO-1

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3 
GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 4 
MOTIVAÇÃO ...................................................................................................... 6 
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ................................................................. 8 
TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................. 11 
CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14 
COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 16 
CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................... 21 
PORQUE AVALIAR .......................................................................................... 22 
CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................... 23 
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO .................................................. 26 
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO ...................................................................... 34 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................................................. 37 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, UM INSTRUMENTO DE PODER NA 
GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................. 41 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 50 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
 A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As organizações estão cada vez mais lutando para sobreviver em um 
mercado competitivo, sendo assim, estão sempre atentas às tecnologias e 
novidades para continuar competitivas. 
Mas há alguns anos, as empresas além de estarem atentas a 
competitividade também descobriram que a valorização e o desempenho 
humano estão proporcionando um diferencial para manter-se no mercado. 
Para que obtenham sucesso é necessário que este conjunto de 
funcionários estejam integrados para que produzam produtos e serviços com 
qualidade, assim satisfazendo e encantando seus clientes. Porém é necessário 
avaliar vários fatores para poder analisar como a organização esta suprindo as 
crenças e valores de seus funcionários, e se a empresa esta obtendo os 
resultados esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas vem sendo a cada dia mais valorizada dentro das 
organizações, quando bem executada tem demonstrados ótimos resultados. É 
esta gestão que possui habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas 
definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e 
potencializar o capital humano. 
Ela tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na 
direção dos objetivos e metas da empresa. 
Segundo Gil (2001, p. 17) gestão de pessoas é a função gerencial que 
visa à cooperação de pessoas que atuam nas organizações para o 
alcance dos objetivos tantos organizacionais quanto individuais. 
A gestão de pessoas é um dos elementos mais importante dentro da 
organização ela começa desde a contratação, treinamento, desenvolvimento até 
atingir os resultados das organizações. 
Já Boog e Boog (2002) afirmam que a gestão de pessoas baseia-se no 
fato que o desenvolvimento de uma organização depende da 
colaboração das pessoas que compõe a forma com que elas são 
motivadas, capacitadas e estimuladas a desenvolver suas habilidades, 
desta forma estando mais preparadas para as mudanças de mercado. 
Este mercado muda a cada dia, os clientes são cada vez mais exigentes, 
e as organizações para manter-se no mercado precisar estar preparadas para 
as mudanças. 
Boog e Boog (2002) comentam que o contexto de gestão de pessoas 
é formado pela organização e pelas pessoas, nas quais estas passam 
a maior parte do tempo dentro das organizações, buscando tanto 
individualmente como em equipe atingir os objetivos desta. 
No decorrer dos anos a organizações vem reconhecendo e valorizando 
cada vez mais o individuo dentro da mesma. É através do potencial humano que 
as empresa conseguem se sobressair das demais. 
Porém como esta valorização do ser humano é uma vantagem muitas 
vezes competitiva, também pode ser o fator de declive dentro da 
empresa, caso não esteja bem estruturada. Pois Boog e Boog (2002) 
afirmam que uma empresa não vencerá apenas aumentando seu 
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portfólio de serviços. Vencerá quem oferecer melhores serviços, que 
criem sensações, que viabilizem experiências únicas, inesquecíveis. 
Sensações intensas é que determinarão o valor de produtos e serviços. 
Para Chiavenatto (2010, p. 9) a gestão de pessoas é como um conjunto 
integrado de atividades de especialistas e de gestores, que 
conjuntamente planejam e operacionalizam novas formas de agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, 
buscando qualificar as suas competências e gerar competitividade à 
organização Chiavenatto (2010) ainda preceitua a gestão de pessoas 
como a área responsável pela identificação, construção e manutenção 
de talentos por meio de um conjunto integrado de processos, que ao 
cuidarem do capital humano das organizações, fortalecem o elemento 
fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso ou 
frustração na consecução de seus objetivos. 
É neste momento que as organizações passam por novos processos de 
estruturação, de desenvolvimento humano, motivacional e trabalho em equipe. 
São estes que impulsionaram o crescimento da empresa. 
Gasalla (2007) diz que nesta fase da nova gestão de pessoas é 
necessário desaprender o que já havíamos aprendido para poder 
recomeçar novamente, e estarmos de mente aberta para poder 
reaprender e vivenciar experiências novas. Porém, em uma 
organização não e fácil encontrar colaboradores que assumem que 
não sabem fazer algo, pois isso implica em humildade que não é tão 
fácil de ser encontrada dentro das organizações. 
A importância de ter uma gestão de pessoas em uma empresa é 
fundamental para que a mesma consiga envolver seus funcionários com 
participação e desenvolvimento, pois o fato de lidar com pessoas é algo muito 
especial. 
Ao mesmo tempo que a diversidade é um fator precioso, é também um 
dificultador. Por isto há necessidade de equilibrar e saber liderar uma equipe de 
forma que ela possa sentir se valorizada e motivada para cumprir os objetivos 
estabelecidos. 
 
 
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MOTIVAÇÃO 
Motivação é um tema sempre presente nas organizações, mas o que 
muitopergunta-se é como motivar sua equipe, que métodos usar para alcançá-
la? 
A importância de motivar, estimular, é criar condições para que as 
pessoas não apenas produzam mais, mas, sobretudo, sintam-se parte daquilo 
que estão construindo, estes são grandes desafios para as empresas. 
Para Gil (2006, p. 202) motivação é a força que estimula pessoas a 
agir. Hoje se sabe que a motivação tem sempre origem de uma 
necessidade. Assim cada um de nós dispõe de motivações próprias 
geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que 
uma pessoa seja capaz de motivar outra. 
A motivação surge de um estimulo próprio do individuo. Para isso a 
organização deve possuir um gestor que consiga transmitir e fazer com que sua 
equipe sinta-se motivada a alcançar o objetivo traçado. 
Robbins (2005) diz que a motivação é o resultado da interação do 
individuo com a situação. 
É um processo responsável pela intensidade, direção, e persistência de 
esforços de uma pessoa alcançar uma determinada meta. 
Nas décadas passadas, as pessoas tinham outras formas de interpretar a 
motivação. 
Gil (2001) comenta que a motivação é o que estimula as pessoas agir. 
Antigamente acreditava-se que a motivação viesse por ação de outras 
pessoas como pais, professores ou chefes. Mas hoje se sabe que a 
motivação tem origem de uma necessidade. 
Segundo Boog e Boog (2002) a dois tipos de motivação: 
a) A motivação externa: que se caracteriza por um conjunto de elementos 
ambientais, varia também em função do modelo de gestão adotado, do estilo de 
liderança e dos mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento de 
pessoas. 
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b) A motivação interna: é como o individuo relaciona sua existência, como 
ele valoriza seus pensamentos e comportamentos e também como ele propicia 
sua autoestima e ações para sua felicidade, como reconhece seus atos e se 
valoriza. 
É esta motivação que move o individuo, permitindo sua evolução e seu 
desenvolvimento. Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos 
estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valores. 
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias 
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários 
para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as 
pessoas que dão vida a esses aspectos. 
Outro ponto importante é que a comunicação da empresa deve fluir bem 
pois é através desta que o gestor consegue impulsionar os colaboradores a 
motivarem-se para alcançar os objetivos. 
Boog e Boog (2002) ressaltam que a comunicação é o desafio da 
década que vem rompendo barreira a cada século, mas nas 
organizações nem sempre esta comunicação e repassada para todos, 
por este motivo que muitas empresas tem dificuldade de alcançar seus 
objetivos. 
“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes 
interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como 
errada, ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42). 
Segundo Boog e Boog (2002) os funcionários somente serão 
motivados quando tiverem claros os objetivos e metas, são estes que 
darão o impulso para que o objetivo seja cumprido. 
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais 
poderosas forças, na medida em que as pessoas se esforçam para 
atingir uma meta que trará satisfação de suas necessidades. Para ele 
o auto interesse representa uma “força motriz”. 
Segundo Gil (2001), a motivação é consequência de necessidades não 
satisfeitas. Estas necessidades são intrínsecas as pessoas. Como 
argumentada por vários autores a motivação é o sucesso de qualquer 
empreendimento, pois pessoas com baixo astral trazem baixos 
resultados. Funcionários que vestem a camisa da empresa e se 
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empenham para ver seu crescimento e melhorias a cada dia são 
essenciais para qualquer negócio. 
Por isso, empreendedores devem sempre se preocupar com o ambiente 
de trabalho. Pessoas desmotivadas podem anular o mais perfeito negócio. Já 
pessoas motivadas proporcionaram o alcance dos objetivos, e elevarão a 
qualidade dos serviços prestados, garantindo o sucesso da organização. 
 
 
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
As organizações vêm buscando a cada dia melhores resultados e maior 
dedicação e empenho de sua equipe, através de treinamentos motivacionais e 
técnicos, metas e objetivos. 
Mas para isso há necessidade de avaliar qual o desempenho da equipe, 
como ela reage diante das situações, para assim buscar soluções para os 
problemas e adequações aos processos. 
Segundo Xavier (2006) desempenho organizacional é a maneira de 
sentir, pensar e agir de uma comunidade. Pode-se observar que já no 
século passado o desempenho organizacional era avaliado, de formas 
diferentes, mas já era um parâmetro para análises de desempenhos. 
Xavier (2006) ressalta que a avaliação de desempenho já era utilizada 
nos tempos de Taylor, neste período era medido através de seus 
movimentos, o tempo usado para executar cada tarefa, a produtividade 
etc. 
Hoje, por exemplo, as avaliações de desempenho são feitas não somente 
pelo gestor, mas sim pelos colegas da equipe, subordinados e até pelas pessoas 
de fora (clientes, fornecedores internos) através de questionários online. 
Com toda a evolução através das tecnologias as empresas ainda 
continuam usando este método, porém de uma forma mais atualizada. 
Gasalla (2007), diz que ingressados na era do conhecimento, na qual 
o ser humano precisa demonstrar até onde pode chegar, e para isso é 
necessário um aprendizado continuo. 
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Desta forma podemos avaliar que muitos funcionários estão na empresa 
há muito tempo, executando as mesmas tarefas com um aprendizado muito 
reduzido. Com toda esta evolução dos séculos as empresa começaram a 
perceber que não basta somente a competência de um funcionário, mas há outro 
fator importante que é o comprometimento com a organização. 
Segundo Gil (2001), as empresas vêm a cada dia buscando mais 
pessoas comprometidas em suas organizações do que competentes, 
pois a motivação é a chave do comprometimento. Para as 
organizações e mais fácil achar pessoas que sejam competentes do 
que comprometidas. 
Os gerentes são a chave principal nesta fase, pois são eles que irão 
analisar o desempenho da equipe e tomarão as decisões para resolvê-la cada 
situação. 
Segundo Xavier (2006) há diferentes causas para um mau 
desempenho dentro de uma organização, mas o que vale lembrar é 
que quando um gestor estiver enfrentando este problema, tem de evitar 
diálogos e análises intermináveis com seu subordinado. 
Deve tentar chegar mais próximo das causas deste mau desempenho e 
fixar-se nelas. Todo ser humano quando criticado terá alguma reação, pois não 
e agradável ouvir criticas, por isso a objetividade é fundamental. 
Segundo Xavier (2006) costuma serem as causas do mau desempenho: 
a) Falta de motivação; 
b) Falta de qualificação para a função; 
c) Falta de atenção do chefe, deficiência de cobrança de resultados; 
d) Falta de clareza sobre as expectativas da empresa ou do gestor; 
e) Problemas do fluxo ou da organização do trabalho; 
f) Conflitos internos das equipes; 
g) Falta de maturidade do colaborador, desconhecimento do sei papel e 
de suas responsabilidades. 
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O gestor deve analisar o que esta atrapalhando o desempenho da equipe, 
assim devendo criar métodos de avaliação para poder analisar sua equipe, e 
ajudá-la se necessário a desempenhar melhor as atividades. 
Segundo Xavier (2006) O gestor deve reunir sua equipe e passar pelas 
seguintes etapas para poder avaliar o desempenho de sua equipe: 
a) Planejar: Nesta etapa é discutido como a pessoa vem executando suas 
tarefas, o que esta bom o que tem que melhorar, e quais são os caminhos para 
estas melhoras. A partir daí define-se os objetivos, e as estratégias. 
b) Fazer: nesta fase é a hora de seguir o plano traçadopara que as metas 
de desempenho sejam alcançadas. Os avaliados irão aprender algo, mudar 
alguma conduta, adotar um novo processo, etc. 
c) Checar: Nesta parte do processo o gestor devera analisar o trabalho do 
dia a dia e o desempenho alcançado. Nesta parte da avaliação será checado se 
tudo esta ocorrendo como o previsto ou se será necessário uma modificação no 
projeto de planejamento do desenvolvimento. 
d) Agir: Em decorrência das necessidades o gestor age na interação com 
o subordinado. 
Segundo Xavier (2006) Cooperar é melhor que competir, inclusive para 
o crescimento em carreira. Os colaboradores devem estar motivados a 
realizar o trabalho em equipe, e entender que este é o melhor método 
para crescimento individual, pois muitas vezes é necessário deixar de 
brilhar individualmente para brilhar em grupo assim alcançando os 
objetivos da organização. 
Segundo Xavier (2006) O processo de trabalho estava consolidado se 
o desempenho da equipe era satisfatório, mas houve necessidade de 
promover alguma alteração no sistema. Isso passou a exigir outras 
novas operações para os membros desta equipe, tiveram que sair da 
situação cômoda que viviam nos últimos anos. Ai começa surgir as 
reclamações, as resistências a modernidade e a novidade. 
Os colaboradores devem estar aptos às mudanças, pois isto também 
interfere no desempenho organizacional, funcionários que não estão aptos não 
conseguem crescer em equipe, não se atualizam, e não acompanham as 
tendências de mercado. 
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Segundo Moscovici (2003) desenvolvimento de equipes e um 
programa educacional dirigido a grupo de pessoas interdependentes 
que precisam unir esforços nos procedimentos de trabalhos e na 
resolução de problemas. Pois o objetivo do DE é incrementar 
efetividade de um grupo que precisa trabalhar colaborativamente para 
alcançar resultados tanto pessoais como das organizações. 
TRABALHO EM EQUIPE 
As organizações buscam cada vez mais em suas contratações a 
habilidade de trabalhar em conjunto, pois esta habilidades tornaram-se uma 
competência essencial, para uma empresa comprometida com resultados e 
otimização de recursos. 
A característica principal de uma equipe, é que todos possuam um 
objetivo em comum e dependam um dos outros para atingi-lo. 
Paschoal apud Sam Walton (2006) se você quiser criar uma empresa, 
há necessidade de criar um grupo de pessoas que trabalhem juntas e 
dê um significado real à palavra equipe. 
Segundo Xavier (2006) havendo competição entre as equipes estas 
devem ser orientadas para os objetivos do grupo: todos devem ter o 
propósito de melhorar a produtividade e a eficiência. 
A cooperação deve ser a regra, mais igualmente ela deve ser saudável: 
voltada para o bem das pessoas do grupo e das organizações. 
Paschoal (2006) afirma que o trabalho em equipe exige harmonia, 
relacionamento amistoso e respeitoso e isso nem sempre é favorecido 
pelas diferenças individuais como: cultural, educacional, econômica, 
social etc. Conviver com um grupo é agir de forma madura 
independente dos desafios e de tantas diferenças. 
O processo do desenvolvimento pressupõe mudanças significativas 
pessoais e interpessoais de conhecimentos, sentimentos atitudes, valores, 
motivação, postura e comportamento. É uma atividade de educação 
permanente. 
Segundo Xavier 2006, para a organização ter uma equipe competente há 
necessidade de avaliar os seguintes passos: 
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a) Busca: antes de tudo é necessário buscar pessoas certas para integrar 
a equipe, segundo Taylor em seu trabalho de administração cientifica é 
necessário “colocar o homem certo no lugar certo”. 
b) Retenção: Somente buscar as pessoas certas não basta é necessário 
que estas queiram ficar na equipe, que se integrem e se identifique com ela. 
c) Desempenho: Cada um da equipe deve fazer a sua parte, será o gestor 
que ira orientar e auxiliar nas condutas a serem tomadas em cada situação, mas 
para que isso ocorra é necessário que a equipe tenha: comunicação clara, 
motivação, treinamento, que esteja com um bom clima organizacional. 
d) Desenvolvimento: Como as exigências externas mudam a cada 
momento, é necessário que cada um cresça e o gestor deve auxiliar para que 
isso ocorra para que seu funcionário se desenvolva no decorrer no tempo assim 
não trazendo consequências negativas para a organização. 
Segundo Boog e Boog (2002) o líder desempenha uma função muito 
importante no desenvolvimento de suas equipes. Todo o conjunto de 
ações adotados por eles cria uma cultura organizacional que é o que 
liga todos os empregados e corporação e os guias em suas atitudes. 
Liderança é a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem feitos 
comuns. Algumas evidências mostram que a liderança faz-se presente em todos 
os tipos de cultura, apesar de aparecer de maneiras diferentes conforme cada 
cultura organizacional, além do que, o líder, que seria quem exerce a liderança, 
apresenta-se de maneiras diferentes também conforme a cultura vigente 
(MARSHALL, 2003). 
 Boog e Boog (2002) argumentam que as equipes verdadeiras praticam 
o rodízio da função de liderança entre seus membros conforme a 
natureza da tarefa. Esta liderança entre membros ocorre de acordo 
com a habilidade de cada um dependendo da situação, o membro que 
se identifica e tem mais habilidades com a execução da tarefa será o 
líder da situação. 
Os resultados do trabalho em equipe são potencionalmente grande, mas 
o trabalho conjunto exige um grande esforço de adaptação, de mudança de 
pessoal, de controle do ego a ponto de trocar o brilhantismo pessoal pela 
performance do grupo. 
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Segundo Boog e Boog (2002) no processo de mudanças não cabe a 
afirmação que as pessoas não gostam de mudar mas sim que elas não 
gostam de ser mudadas. Vergara (2003), diz que liderança é a 
capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, e para isso 
conceitua algumas linhas teóricas sobre liderança: 
 a) Teoria dos traços de personalidade: sustenta que os líderes possuem 
características natas, oriundas da genética, ou seja, os líderes já nascem com o 
perfil de liderança. Compõem esse perfil os traços de personalidade como 
físicos, intelectuais, sociais e relacionados a tarefas. Segundo Vergara (2003), 
esta teoria não se sustentou durante muito tempo, pois a liderança não é nata. 
Uma pessoa não nasce líder, mas aprende a ser líder. Tal enfoque é também 
defendido por Covey (2001). Para ele, a liderança é uma questão de escolha. 
b) Teoria contingencial (Teorias Sistêmicas Situacionais): a liderança é 
um fenômeno que depende do líder, dos seguidores e da situação, ou seja, a 
teoria destaca a situação, cenário que as coisas acontecem, a tarefa da 
organização, a cultura, o clima psicológico no momento, a relevância da tarefa, 
a emergência e os riscos da não execução. Em algumas contingências podem 
não haver lideranças, e em outras sim. 
c) Teoria dos estilos de liderança: aponta três estilos de liderança - o 
autocrático, o democrático e o laissez-faire. O autocrático é aquele onde apenas 
o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. No 
democrático, o líder busca a participação de todos e segundo Vergara (2003), 
muitas vezes faz as pessoas esquecerem que têm deveres. Já para o Laissez 
Faire, a autora questiona o próprio conceito de liderança, que é o exercício de 
influência sobre as pessoas, pois o líder possui participação mínima no processo 
decisório, ou seja, “deixa-rolar”. 
d) Teoria dos estilos de liderança com enfoque gerencial: foca no 
processo de influência do administrador sobre o subordinado dentro dos 
ambientes organizacionais. Neste campo é importante ressaltar a pesquisa de 
Blake e Mouton, apud Vergara (2003), que desenvolveu um modelo com duas 
coordenadas: orientação para pessoas e orientação para tarefas. 
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Cada coordenada apresenta uma escala de novepontos onde o líder 9.1 
é um líder totalmente orientado para tarefas e pouco para pessoas e o líder 1.9 
é o contrário. 
O líder 1.1 é pouco orientado para pessoas e para tarefas e considerado 
medíocre segundo os autores. Já o líder 9.9 é altamente orientado para pessoas 
e também para tarefas. Manter uma equipe unida não e uma tarefa fácil para a 
organização. Mas a melhor motivação para o gestor é estar junto a sua equipe 
enfrentando os problemas do dia a dia e auxiliando a resolvê-los. 
A equipe precisa confiar e acreditar em seu líder para assim produzir os 
resultados repassados e cumprir os objetivos. Uma das melhores maneiras de 
incentivar o crescimento e o progresso é celebrando resultados isso demonstra 
o reconhecimento da equipe motivando-os e unindo a equipe. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura surgiu no cenário da administração na década de 1980 e virou 
moda, como artigo de vestuário organizacional. Entretanto, hoje, cultura 
organizacional deixou de ser apenas um modismo para virar fator influente em 
todas as organizações. 
Ela tem real importância para as empresas, pois as decisões tomadas 
sem a consciência da cultura podem trazer consequências inesperadas e 
indesejáveis. 
“A cultura concentra-se no interesse coletivo e na formação de uma 
organização unificada através de sistemas compartilhados, crenças, 
hábitos e tradições” (MINTZBERG, 2001, p.173). 
A cultura organizacional é conceituada por Marras (2000, p. 290) “é o 
modelo pressupostos básicos que em grupo assimilou na medida em 
que resolveram os seus problemas de adaptação externa e integração 
interna e que por ter sido suficiente eficaz, foi considerado valido e 
repassado (ensinando) aos demais (novos) membros como maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”. 
Mas há necessidade de avaliar se a forma escolhida deu certo e se 
continua sendo o melhor modelo para a organização. 
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Já para Bowdich e Buono(2000, p182): A cultura Organizacional se 
refere ao padrões compartilhados de crenças, suposições e 
expectativas tidas pelos membros da organização, e a sua maneira 
característica de perceber os artefatos da organização, e o ambiente, 
bem como suas normas, papeis e valores na forma como existem 
externamente ao individuo. 
Cada empresa deve deixa claro para seus funcionários qual é sua cultura 
para que assim estes possam respeitá-la e adaptar-se a elas. 
Segundo Robbins (2001) as pesquisas mais recentes sugerem a 
existência de sete características básicas: Inovação e Ousadia: É o 
grau em que se espera que os funcionários sejam incentivados a serem 
inovadores e a correrem riscos. 
a) Atenção ao Detalhe: O grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão analise e atenção aos detalhes. 
b) Busca ao Detalhe: O grau em que o administrador concentra-se mais 
em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para 
alcançar esses resultados. 
c) Concentração nas Pessoas: O grau em que as decisões dos 
administradores levam em considerações o efeito dos resultados sobre o 
pessoal da organização. 
d) Orientação para a equipe: O grau em que as atividades de trabalho são 
organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivíduos. 
e) Agressividade: O Grau em que as pessoas são mais agressivas e 
competitivas do que contemporizadoras. 
f) Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do status em oposição ao crescimento. 
A cultura faz menção aos sistemas, processos e expectativas 
comportamentais históricas, que por consequência direta e indireta influenciam 
todos os aspectos da organização (MAYO, 2003). Os motivos inconscientes 
também têm o poder de dinamizar o comportamento das pessoas nas mais 
variadas situações, isso ocorre também em situações de trabalho. 
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O inesperado que muitas vezes é desconhecido é, portanto, 
inadministrável podendo comprometer à consecução dos objetivos racionais e 
conscientemente planejados; Esses comportamentos irracionais têm muitas 
vezes sua origem em algum tipo de problemática individual inconsciente de cada 
pessoa, não tendo origem em acontecimentos presentes que podem gerar 
distorções comportamentais e dificultar a convivência entre as pessoas por 
serem de difícil compreensão. 
Essa situação torna o ambiente de trabalho desagradável e penoso, pois 
a interação pessoal não flui positivamente. 
Os conflitos se não resolvidos de forma produtiva poderão custar caro 
no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto para as 
organizações (BERGAMINI, 2008). 
As sete características da cultura organizacional são fundamentais para 
que uma organização seja bem sucedida no mercado. 
Porem e necessário que os funcionários possuam uma visão aberta, ou 
seja, estarem preparados para mudanças que o mercado exige, e que a empresa 
consiga absorver e modificar o que for necessário. 
 
COMUNICAÇÃO 
Vivemos em um mundo onde as pessoas estão cada dia mais 
comunicando-se através de e-mails, sites de relacionamento entre outros. Porem 
e isso que nos leva a entender a necessidade de comunicar-se corretamente, 
pois o contato visual diminuiu muito desta forma, há necessidade de transmitir 
de forma clara e objetiva onde todos possam entender. 
Davis apud Chiavenatto (1999, p.80) define comunicação “como o 
processo que passa informações e compreensão de uma pessoa para 
outra”. No decorrer do dia a dia o trabalho do líder dentro de uma 
organização passa o tempo todo reunindo com seus clientes e 
colaboradores, falando e interagindo com todos. Mas e importante 
lembrar que a comunicação tem importância fundamental em uma 
organização. 
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É através da comunicação que o líder pode motivar uma equipe ou 
resolver um problema existente, mas também pode ter um resultado inverso. 
Pois nem tudo o que se transmite chega com o mesmo significado para as outras 
pessoas. 
Ronaldo Marques (2004) afirma: Que a comunicação interna é uma via 
de mão dupla, portanto, tão importante como comunicar é saber 
escutar. 
Os 5 “C’s” de uma comunicação interna eficaz são: clara, consciente, 
contínua e frequente, curta e rápida e completa. Porem existe três canais de 
comunicação o verbal, o simbólico e o não verbal. 
Que segundo Bowditch e Buono (2000): 
a) Verbal: É a comunicação mais familiar e mais frequentemente usada. 
b) Verbal Oral: Comunicação como entrevistar um candidato a emprego, 
informar alguma coisa a alguém, e assim por diante. 
c) Verbal Escrita: Refere-se memorandos relatórios por escritos, normas 
e procedimentos. Mas a organização deve avaliar o tipo de comunicação que ela 
possui. 
A maneira mais rápida, barata e eficiente de se avaliar a qualidade do 
sistema de comunicação de uma empresa é ouvir, informalmente, o que dela 
dizem os funcionários. 
Carvalho (1995) diz que segundo a pesquisa realizada com 10 mil 
empregados por Towers Perim Forster & Crosby, de New York, que 
40% dos funcionários acreditavam em boatos. 
Ainda Carvalho (1995) afirma que isto acontece se a empresa não 
estabelece um canal adequado para a comunicação desta forma os 
funcionários criam suas próprias comunicações. 
É importante que a empresa consiga minimizar estes boatos para que não 
prejudiquem a produtividade e o andamento da dinâmica empresarial, e também 
para que os funcionários sintam ofendidos quando um colega de trabalho cria 
um boato que o prejudique e acabe interferindo no seu desenvolvimento 
organizacional, devido este. 
18 
 
 
Por isso, os boatos em muitas vezes interferem e muito no 
desenvolvimento e acabam desmotivando os colaboradores. Para melhorar a 
questão de remuneração, seria interessante que a empresa fizesse um plano de 
cargos e salários, onde poderia analisar a questão de percentagens da Mão de 
obra no setor da oficina, e uma nova forma de remuneração para o grupoassim 
evitando o individualismo entre os colaboradores, melhorando o clima entre eles. 
Outra sugestão seria uma forma de prêmio ou gratificação pelo cumprimento de 
metas e objetivos alcançados através do trabalho em equipe. 
Segundo Pontes (1998, p.30), a implantação de um programa de 
cargos e salários deve seguir as seguintes etapas: 
a) Planejamento e divulgação do Plano: elaboração do Plano, discussão 
do Plano com as chefias, aprovação do Plano, divulgação do plano aos 
funcionários. 
b) Análise dos cargos: coleta de dados, descrição dos cargos, 
especificação dos cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos 
conforme os grupos ocupacionais, catálogo de cargos. 
c) Avaliação dos cargos: escolha de cargos-chave, formação do Comitê 
de avaliação, escolha do método de avaliação, avaliação dos cargos chave, 
avaliação dos demais cargos. 
d) Pesquisa salarial: escolha dos cargos, escolha das empresas, 
elaboração do manual de coleta de dados, tabulação de dados, analise dos 
resultados, relato as empresas participantes. 
e) Estrutura salarial: cálculo da curva básica, determinação do número de 
graus, cálculo das amplitudes dos graus, análise de sobreposição dos graus. 
f) Política salarial: salário de admissão, promoção horizontal e vertical, 
reavaliação de cargos, reajustes salariais, nível das aprovações. 
g) Política de remuneração: definição do pacote de benefícios, formação 
da remuneração (salários+ benefícios). 
h) Carreiras profissionais: sucessão de cargos, divulgação das carreiras 
aos funcionários, programa de planejamento de recursos humanos, programa de 
desempenho e potencial, programa de treinamento e desenvolvimento. 
19 
 
 
Pontes (1998) complementa que o plano não deve servir apenas para 
administrar salários, mas sim servir de base para o desenvolvimento 
do homem na organização. 
Portanto, é essencial que demais processos sejam realizados levando em 
consideração o capital humano que terá por consequência o crescimento da 
empresa de um modo geral. 
 
Quanto à comunicação a organização deve fazer treinamentos, outra 
sugestão seria colocar murais com mais informações para que todos estejam 
sempre bem informados. 
Como as reuniões são feitas quinzenais por departamentos e mensais 
com toda equipe seria necessário os gestores escolherem pessoas chaves para 
conseguir repassar as informações para os demais no restante do período. 
Como já citado anteriormente o autor Robbins (2005) Diz que a 
motivação é o resultado da interação do individuo com a situação. É 
um processo responsável pela intensidade, direção, e persistência de 
esforços de uma pessoa alcançar uma determinada meta. 
A falta de motivação que a equipe apresentou como um ponto fraco, pode 
se levar por vários fatores, como por falta de treinamento, falta de um plano de 
cargos e salários, liderança entre outros. A empresa deve obter uma 
comunicação mais clara em suas metas, para estimular os colaboradores. 
20 
 
 
Pode-se perceber uma necessidade de palestras e treinamentos para 
estimular a motivação. 
 E com a implantação do quadro de avaliação de desempenho e o plano 
de cargos e salários os colaboradores saberão ate onde podem chegar e como 
serão recompensados de acordo com o desempenho e os anos de trabalho. 
A Liderança da empresa esta citada como um ponto fraco, este é um dos 
fatores que podem estar influenciando no trabalho em equipe, que também foi 
citado como ponto fraco, pois os colaboradores não possuem alguém para liderar 
seus processos e assim cada um faz como acha melhor. 
O líder deve estar mais presente nas atividades, deve planejar, e 
estruturar o processo de avaliação de desempenho para conseguir unir sua 
equipe, deve coordenar os trabalhos e motivar a cada dia seus colaboradores. 
Lembrando também que os trabalhadores devem desenvolver o processo de 
liderança, para não depender sempre do líder para resolver problemas. 
Seria interessante desenvolver normas para os colaboradores, e eleger 
um colaborador por semana para auxiliar o líder no atendimento aos clientes, 
vistoria de serviços executados, horário de entrega de veículos, substituir o líder 
caso este precise se ausentar. 
Assim os colaboradores desenvolveriam a liderança e o líder teria auxilio 
dos demais para crescer e melhorar. No decorrer do processo todos 
desenvolveriam o papel de líder e a equipe automaticamente conseguirá integrar 
em suas rotinas esta liderança trazendo benefícios para a organização e para os 
colaboradores. 
A empresa deve estar mais atenta a treinamentos que profissionalizem 
seus colaboradores, seria interessante eleger uma pessoa por departamento 
que buscasse estes treinamentos juntamente com fornecedores parceiros da 
organização, e que este também estivesse a disposição para anotar os 
treinamentos que os colaboradores tem interesse de fazer. 
Através do processo de avaliação de desempenho do quadro apresentado 
e do plano de cargos e salários a organização minimizará o sentimento de 
desvalorização que os colaboradores citaram, pois a cada período será 
21 
 
 
demonstrado os resultados, junto com as novas metas e objetivos, 
recompensando-os financeiramente ou os motivando através de feedbacks. 
Outra forma de motivar é criando um painel com a foto do funcionário 
destaque do mês, que deverá ser eleito em cada reunião mensal. 
 
 
CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Cada vez mais a qualidade de serviços e produtos é reconhecida como 
essencial para o desenvolvimento, tanto individual quanto institucional. 
Dada a importância de se determinar qualidade, este texto procura 
sensibilizar instituições, em especial as educacionais, para a necessidade de se 
adotar em políticas de avaliação. 
Na área de educação a qualidade de ensino está claramente relacionada 
à qualidade dos professores. De fato, estudos americanos demonstram que a 
qualidade do professor é um melhor indicativo de aprendizagem do que a tão 
estudada diferença racial e socioeconômica (STRAUSS, 2007). 
Nos Estados Unidos, desde a promulgação da lei No Child Left Behind 
(HOFF; KELLER, 2007), há cinco anos e meio, o governo federal investe bilhões 
de dólares no desenvolvimento de seu professorado e oferece incentivos para 
que bons professores assumam postos em escolas menos privilegiadas. 
O processo de avaliação é discutido a partir de uma discussão de seu 
significado. Também são discutidos os conflitos causados pela avaliação e 
obstáculos à eficiência do processo. 
Um conciso histórico de métodos de avaliação é apresentado, passando 
dos tradicionais à avaliação participativa por objetivos (APPO) e ao feedback de 
360 graus. Especial ênfase é dada à avaliação de professores, sem, no entanto, 
esquecer a importância de se avaliar a gerência ou direção. 
22 
 
 
O tópico de indicadores de desempenho também é discutido, e sugestões 
para o desenvolvimento de indicadores de desempenho de professores e para o 
estabelecimento de objetivos específicos são apresentadas. 
Para finalizar é apresentada uma proposta de avaliação que leva em 
consideração os tópicos discutidos. Um gráfico delineia as principais fases e 
participantes do processo e facilita a visualização do processo apresentado. 
 
 
PORQUE AVALIAR 
De acordo com Drucker (1989), toda organização sofre da constante 
tentação de permanecer em uma mediocridade segura; logo, o primeiro 
requisito para a saúde organizacional é a demanda por alto 
desempenho. 
Drucker também alerta para o perigo de se confundir insucesso com 
baixo desempenho; pois o funcionário medíocre é aquele que não se 
arrisca, se restringindo ao desempenho seguro e conformista. Ele nos 
lembra que desempenho é o balanço de sucessos e insucessos. 
Aqui reside a importância da avaliação, cujas funções primordiais 
devem ser demonstrar qualidade e permitir a melhoria dessa qualidade 
(ROGERS; BADHAM, 1994),encorajando riscos que possam elevar 
padrões. 
Entretanto, o conceito de qualidade é muitas vezes nebuloso, dificultando 
essa avaliação. 
Atualmente, do ponto de vista administrativo, os dois principais 
propósitos do processo são auxiliar o administrador a avaliar 
desempenho passado e a promover o desenvolvimento de pessoal 
(REDMON, 1999); contrário do que se fazia até meados da década de 
80, quando a maior parte dos sistemas de avaliação se preocupava 
somente com desempenho passado e não com potencial futuro 
(FIDLER, 1989). 
Estudos indicam que avaliações de desempenho trazem quatro 
benefícios principais: maior alinhamento entre metas pessoais e metas 
institucionais, melhora no processo de supervisão, incremento da 
23 
 
 
comunicação entre supervisores e funcionários e uma maior 
abrangência do próprio processo de avaliação (KERSTEN; ISRAEL, 
2005). 
 
 
CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
O que é avaliação de desempenho 
Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar 
subentendido o processo sistemático de coleta de dados, orientado por 
critérios pré-estabelecidos e conhecidos por aqueles que serão 
avaliados, o que permite a formação de um julgamento de valor 
baseado em evidências (ROGERS; BADHAM, 1994) e a tomada de 
decisões relativas a desenvolvimento pessoal e planejamento. 
Este processo requer que funcionários participem da elaboração de 
indicadores e da coleta de dados que demonstrem seu desempenho. Entretanto, 
frequentemente, ao invés de uma avaliação de desempenho, o que se faz é 
simplesmente um julgamento de valor sem base concreta, sem critérios definidos 
ou válidos, frequentemente comunicado post factum ao funcionário. 
 É exatamente essa atitude, decorrente da falta de preparo e 
entendimento do processo por parte de gerentes e da falta de estrutura 
institucional para avaliação e treinamento que leva à insatisfação dos 
funcionários. 
 
Avaliação em instituições de ensino 
A avaliação de desempenho em instituições de ensino, principalmente de 
ensino superior, apresenta desafios particulares. Fidler (1989) identifica sete 
áreas que dificultam o processo nestas instituições: 
1) dificuldade em se gerenciar pessoal profissional, conhecido por sua 
independência; 
2) falta de clareza quanto aos objetivos institucionais; 
24 
 
 
3) incerteza quanto a recompensas; 
4) dificuldade de se avaliar ensino, já que pesquisadores, professores e 
alunos não concordam quanto aos critérios indicativos de um ‘bom ensino’; 
5) muitos níveis de supervisão; 
6) falta de tempo e 
7) falta de infraestrutura organizacional. 
Além disso, a prática sistemática de se observar em aulas, comum na 
avaliação de professores, também não tem correspondência direta em 
outras profissões (FIDLER, 1989). 
 
Avaliação e conflito 
A literatura na área identifica um conflito básico entre os objetivos da 
organização e do funcionário em relação à avaliação de desempenho 
(BEER, 1986 apud FIDLER, 1989). 
De acordo com Beer, a organização deseja que os funcionários sejam 
receptivos a informações negativas para que possam melhorar seu 
desempenho, enquanto os funcionários desejam confirmar sua 
imagem positiva e obter recompensas. 
É preciso então estar atento à possibilidade de que, para obter uma 
boa avaliação, funcionários muita vezes recorrem à autopromoção e à 
bajulação; o que, infelizmente, costuma dar resultados (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). Este fato reforça a necessidade de se 
estabelecerem critérios objetivos de desempenho. 
Para o gerente, a avaliação tem duas instâncias, uma formativa, que 
visa à melhoria de processos e desempenho futuro e outra somatória, 
que visa à avaliação de desempenho passado; esse duplo propósito 
do processo de avaliação é fonte de controvérsia entre estudiosos 
(REDMON, 1999). 
O fato de a avaliação de desempenho influenciar recompensas 
(pagamento e reconhecimento), carreiras (promoção, demissão e 
reputação), assim como a autoimagem do funcionário, impede que este 
esteja aberto ao diálogo franco necessário a sua avaliação e 
desenvolvimento pessoal (BEER, 1986 apud FIDLER, 1989). 
25 
 
 
O conflito entre objetivos organizacionais e pessoais é maior quando o 
funcionário tem um desempenho consistentemente abaixo do 
desejado; situação que pode requerer entrevistas disciplinares 
(FIDLER, 1989). 
Fidler também alerta para o fato de que inevitavelmente um processo 
de avaliação indicará uma minoria com desempenho insatisfatório e 
que a tentação de se evitar o problema para se manter boas relações 
é grande; mas esta atitude é somente paliativa e pode minar todo o 
processo. 
É preciso lembrar que desempenho insatisfatório também pode ser 
devido a falhas institucionais e/ou de gerenciamento, ou a influências 
externas, e não só a deficiências do funcionário (STEINMETZ, 1985 
apud FIDLER, 1989). 
 
Sugestões para minimizar conflito 
De modo a diminuir o conflito entre objetivos organizacionais e 
pessoais, uma série de medidas é recomendada (BEER, 1986 apud 
FIDLER, 1989): 
• separação entre avaliação formativa e somatória, adotando-se dois 
processos distintos separados no tempo por seis meses; 
 • escolha de critérios apropriados de avaliação; descrição abrangente e 
precisa de funções; declaração objetiva e mensurável do desempenho esperado; 
e descrição clara das habilidades, conhecimento e características pessoais 
esperadas; 
• reconhecimento de diferenças individuais no desenho de sistemas de 
avaliação, já que, por exemplo, funcionários novos podem precisar de avaliações 
mais frequentes; 
• avaliação de baixo para cima; isto é, permitir que os funcionários também 
avaliem o desempenho de seu supervisor, o que ajuda a quebrar barreiras; 
• uso apropriado de estilo de entrevista que leve o funcionário a 
reconhecer que deve melhorar seu desempenho ou que promova uma maior 
26 
 
 
comunicação entre supervisor e funcionário e conduza à mudança de atitude 
deste. 
 
Obstáculos à eficiência do processo 
São diversos os fatores que podem interferir na eficiência de um processo 
de avaliação, a começar pelo próprio processo escolhido. 
Um problema básico é a importação de sistemas de uma organização a 
outra; o que raramente funciona de modo satisfatório. 
Davis (2007) nos lembra que o fato de uma prática funcionar bem em 
um contexto não significa que funcionará em outro. 
Outros obstáculos são a falta de comprometimento por parte dos 
gerentes; ausência de medidas que deem prosseguimento ao 
processo, tais como treinamento; tempo necessário; restrições 
inerentes ao modelo de avaliação adotado e padrões desiguais de 
avaliação entre avaliadores (LONG, 1986 apud FIDLER, 1989); 
padrões esses que tendem a ser associados aos níveis de 
competência dos avaliadores (BRADSHAW, 1996). 
Outra importante barreira é a inadequação do processo à cultura 
organizacional (FIDLER, 1989); que, em si, pode desestimular uma 
avaliação abrangente e honesta, levando a uma erosão do processo 
(KERSTEN; ISRAEL, 2005). 
 
 
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 
São cinco os métodos tradicionais mais utilizados de acordo com 
Chiavenato (2004): escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de 
campo, incidentes críticos e listas de verificação. 
A crítica que se faz a esses métodos é que são burocráticos e rotineiros 
e que consideram as pessoas como sendo homogêneas. 
Milkovich e Boudreau (2000) também mencionam observação física, 
escalas de classificação com indicações comportamentais e relatórios 
ou diários. Escalas gráficas ou de classificação não levam em 
27 
 
 
consideração cargos individuais e utilizam como fatores de avaliação 
atitudes e comportamentos valorizados pela organização, tais como 
pontualidade, assiduidade, lealdade, honestidade, entre outros 
(CHIAVENATO, 2004). 
Um formulário que lista os fatores na horizontal e os níveis ou grausde 
desempenho na vertical é utilizado. 
Esse método é criticado por sua superficialidade, generalização, 
subjetividade, rigidez e por reduzir a avaliação a valores numéricos. 
Entretanto, é um dos métodos mais antigos e utilizados (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). 
O método de escolha forçada também focaliza aspectos 
comportamentais, mas utiliza blocos de frases descritivas ao invés de 
pontuação. 
O avaliador é forçado a escolher uma frase de cada bloco para descrever 
o desempenho do funcionário. 
É de planejamento complexo, não permite comparação nem uma visão 
global e é pouco conclusivo (CHIAVENATO, 2004). Este método é 
similar ao de escalas de classificação com indicações 
comportamentais descrito por Milkovich e Boudreau (2000). 
Pesquisa de campo é considerada um dos mais completos dos métodos 
tradicionais. É composto de quatro fases: entrevista inicial entre gerentes e um 
especialista em avaliação, entrevista complementar, planejamento de 
providências e acompanhamento de resultados. 
O formulário é composto de perguntas que guiam cada fase. Apesar 
de proporcionar uma avaliação profunda e permitir planejamento para 
um melhor desempenho futuro, é um processo demorado e caro 
(CHIAVENATO, 2004). 
O método de incidentes críticos se baseia em instâncias de desempenho 
positivo ou negativo e não em desempenho normal. 
É parcial e tendencioso (CHIAVENATO, 2004). De acordo com 
Milkovich e Boudreau (2000), pode ser incluído como um dos itens de 
outros métodos de avaliação. O método de listas de verificação é uma 
simplificação do método de escalas gráficas, em que o gerente utiliza 
28 
 
 
check-lists para quantificar o desempenho do funcionário 
(CHIAVENATO, 2004). 
Estas listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e cada 
item contribui para a soma que indica o desempenho (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). 
A observação física é utilizada não só para avaliar o desempenho de 
trabalhadores manuais e atletas, mas também de outros profissionais, tais como 
usuários de computador. 
Nesse caso, esse método tem, inclusive, levado à ação disciplinar ou 
demissão, nos Estados Unidos, daqueles funcionários que, por exemplo, surfam 
a Web de modo supérfluo. 
É também frequentemente utilizada para verificar o uso de drogas 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 
Relatórios e diários, onde supervisores descrevem o desempenho de 
funcionários, inclusive pontos fortes e fracos, também são usados para 
avaliar desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 
 
Avaliação participativa por objetivos (APPO) 
Os métodos modernos surgiram em reação às limitações dos tradicionais 
e buscam a participação do funcionário e a melhoria do desempenho. 
De acordo com Chiavenato (2004), o método APPO é democrático, 
participativo, envolvente e motivador. 
É constituído de seis fases: formulação de objetivos consensuais, 
comprometimento pessoal quanto ao alcance desses objetivos, negociação 
sobre alocação de recursos e meios para se alcançar os objetivos, desempenho, 
monitoramento dos resultados e comparação com objetivos formulados, 
retroação intensiva e avaliação conjunta e contínua. 
 
Feedback de 360o 
29 
 
 
Esse método foi desenvolvido com o fim de promover o desenvolvimento 
pessoal e não de avaliar, daí o uso da expressão feedback (retroalimentação) e 
não avaliação. 
A característica singular desse processo, quando utilizado de acordo com 
sua concepção original, é que o avaliado é o único a receber uma cópia do 
relatório de feedback. 
Nos últimos anos tem-se intensificado seu uso, inclusive com o objetivo 
de avaliar desempenho, e diversos modelos dessa abordagem, variando em 
complexidade, são empregados. 
Esse processo procura obter informações de múltiplas fontes 
(supervisores, pares e clientes internos e externos) através de questionários 
anônimos e de auto-avaliações. 
Anonimato é importante principalmente no caso de avaliação de 
supervisores por funcionários. 
Comumente, da primeira vez em que é utilizado provoca reações de 
choque, raiva e rejeição dos resultados. 
Entretanto, depois dessa reação inicial, espera-se que uma séria 
consideração dos resultados leve à elaboração de planos de 
desenvolvimento pessoal (BRACKEN et al., 2001). 
Ainda não há um consenso quanto a sua efetividade, sobretudo no que 
se refere ao seu uso em decisões que determinam avaliação de 
desempenho, pagamento, colocação, promoção ou dispensa 
(BRACKEN et al., 2001). 
Neste caso, é necessário que o avaliador também receba o relatório. 
Como em qualquer processo, é necessário que seja justo e principalmente que 
seja percebido como tal. 
De qualquer modo, o item determinante de seu sucesso é a 
responsabilidade: dos avaliadores em apresentar um feedback honesto, do 
avaliado em fazer uso das informações e da instituição em dar o apoio 
necessário. 
30 
 
 
Diferentes processos de avaliação, que também procuram incluir 
informações de diversas fontes, surgiram como resultado do conflito entre 
administradores e professores. 
Esta combina uma sequência de auto-avaliações, avaliações por pares, 
administradores e alunos. 
Normalmente esta abordagem é composta de cinco fases: 
1) entrevista de pré-avaliação na qual são discutidos os objetivos e itens 
a serem avaliados; 
2) observação de aula; 
3) auto-avaliação, avaliação por alunos e lista de atividades de 
desenvolvimento profissional; 
4) entrevista de revisão de desempenho; e 
5) julgamento baseado nos dados coletados. 
Este processo prevê ainda a possibilidade de recurso, caso o professor 
discorde da avaliação feita. 
Redmon (1999) diz que outra abordagem com boa aceitação é a 
desenvolvimentista. Nesta abordagem os professores criam um 
portfólio de ensino, contendo documentos e materiais indicativos da 
extensão e qualidade de seu desempenho, tais como planos de aula, 
trabalhos de alunos com exemplo de correções, anotações de casos e 
observações; um dossiê, contendo, por exemplo, informações sobre 
cursos feitos; e uma auto-avaliação descrevendo pontos fortes e 
realizações. 
De modo a evitar excessos, é necessário limitar a extensão do portfólio e 
indicar os materiais a serem coletados. 
Resistência inicial também tem sido verificada em relação a essa 
abordagem. As melhores práticas na área de avaliação de desempenho de 
professores combinam características dessas duas abordagens. 
A avaliação de pessoas em cargos de direção ou gerência, muitas vezes 
sem superiores imediatos, também apresenta dificuldades. 
31 
 
 
Entretanto, os subordinados têm o direito de serem gerenciados por 
pessoas competentes, dedicadas e capazes de alto desempenho 
(DRUCKER, 1989). Latham (apud MUCHINSKY, 1990), explora a 
possibilidade de que baixo desempenho por parte de funcionários 
possa ser atribuído ao fato de terem chefes incompetentes; neste caso, 
ações corretivas devem ser direcionadas à supervisão. 
 Para que o processo de avaliação tenha credibilidade e aceitação, 
principalmente por parte do público interno, esta avaliação se faz 
necessária. Além da avaliação de baixo para cima, uma abordagem 
adicional seria a avaliação conjunta por assessores e outros 
funcionários do mesmo nível administrativo. Indicadores de 
desempenho Conflito sobre critérios de desempenho pode afetar 
motivação e satisfação de funcionários (MUCHINSKY, 1990). 
Blum e Naylor (apud MUCHINSKY, 1990), indicam que esses critérios 
devem ser confiáveis, realísticos, representativos, relacionados a 
outros critérios, aceitos por analistas de funções e pela gerência, 
consistentes de uma situação à outra, previsíveis, de baixo custo, 
mensuráveis, relevantes, não tendenciosos e sensíveis. 
Antes de definir os indicadores de desempenho, é necessário estabelecer: 
1) áreas a serem avaliadas, 
2) fontes de informação, 
3) meios e modo de coleta de dados, 
3) instrumentos de coleta e 
4) período de coleta.O modo como essas informações serão utilizadas também deve ser 
decidido a priori. 
A formulação de indicadores mensuráveis de sucesso e a obtenção de 
dados concretos para a tomada de decisões relativas a pagamento e promoções 
são os itens que apresentam as maiores dificuldades. 
De modo a sistematizar essa tarefa, Aspinwall e outros (1994) sugerem 
que se siga uma série de perguntas relacionadas ao programa ou 
atividade a ser avaliada: 
32 
 
 
1. O que se procura alcançar? Determinar o propósito específico da 
avaliação. 
2. Que indicadores de sucesso são apropriados? Desenvolver uma 
estrutura que relacione as principais áreas de desempenho e respectivos 
indicadores. 
3. Como se deve coletar e processar os dados? Determinar instrumentos 
a serem usados (questionários, entrevistas, bancos de dados) e método de 
análise. 
4. Com que se podem comparar os resultados da avaliação? Colocar 
informações em perspectiva: comparar com desempenho em lugares similares, 
com um período anterior (progresso) e/ou com metas traçadas. 
5. Que outras informações podem ajudar a contextualizar os resultados? 
Levar em conta fatores que podem limitar a validade da comparação 
(porcentagem aluno/ professor, habilidade dos alunos, etc.). 
6. Que conclusões legítimas se podem tirar? 
Considerar 
1) a relevância das informações com o foco da questão, 
2) se as informações refletem a complexidade da questão, 
3) se são válidas, isto é, se representam o que devem representar e 
4) se são replicáveis, ou seja, se outra pessoa chegaria às mesmas 
conclusões. 
7. Quais ações devem ser tomadas a seguir? Tomar decisões que 
conduzam à solução de problemas, de outro modo o processo de avaliação não 
terá valor. 
O pagamento por mérito associado às notas dos alunos em testes 
padronizados está ganhando notoriedade no sistema educacional público 
americano e vem sendo implementado em várias capitais de estados e no distrito 
federal daquele país. 
33 
 
 
Proponentes do sistema acreditam que as notas refletem a efetividade 
de professores. Entretanto, os críticos, em sua grande maioria 
professores, apontam diversos problemas associados ao sistema; 
como, por exemplo, o enorme número de variáveis que podem afetar 
notas, tais como habilidades específicas e nível socioeconômico (THE 
ASSOCIATED PRESS, 2007). 
A Aliança para Serviços Educacionais da Região Oeste – WRESA, 
Carolina do Norte, EUA, disponibiliza um formulário para avaliação de 
professores baseado em oito funções do ensino (TEACHER ..., 2007): 
1. gerenciamento do tempo de instrução; 
2. gerenciamento do comportamento de alunos; 
3. apresentação da instrução; 
4. monitoramento da instrução; 
5. feedback da instrução; 
6. facilitação da instrução; 
7. comunicação com o ambiente educacional; e 
8. realização de funções não relacionadas à instrução. 
Antes de decidir quais indicadores serão utilizados, é interessante que se 
faça um levantamento de dados disponíveis que possam ser úteis, tais como 
registro de presença do professor, registros de uso de laboratórios e 
equipamentos, estatísticas sobre alunos (presença, desistência, notas). Quando 
utilizados, questionários para professores e alunos devem ser curtos e diretos, 
requerendo somente informações essenciais. 
Uma vez decididas as funções de ensino ou desempenho profissional a 
serem avaliados, os objetivos específicos devem ser claramente descritos. Na 
elaboração dos instrumentos é preciso relacionar os indicadores a esses 
objetivos. 
Os indicadores devem ser elaborados de modo a possibilitarem a medida 
do desempenho. Este é um processo circular, já que a elaboração dos critérios 
de desempenho pode ajudar a especificar os objetivos. 
34 
 
 
Para que não haja desentendimentos e avaliações subjetivas, sujeitas a 
simpatias e antipatias individuais, é preciso que o instrumento seja bastante 
específico. 
Por exemplo, na área de ‘apresentação da instrução’, em um primeiro 
momento, o objetivo específico ‘incrementar a relação entre ensino e trabalho’ 
parece apropriado. 
Entretanto ele é muito vasto e não mensurável. Para que possamos medi-
lo, é necessário que seja expresso de outro modo, como por exemplo: ‘usar sites 
autênticos na língua-alvo relacionados à informática’. Assim, os indicadores 
poderiam ser os números de sites relevantes utilizados. 
As notas de desempenho seriam: superior (uso de ao menos um site por 
unidade); satisfatório (uso de sites em pelo menos 60% das unidades) e 
insatisfatório (uso de sites em menos de 60% das unidades). 
 
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
Vimos assim que a avaliação é um processo complexo composto de 
diversas fases e que deve envolver supervisores e funcionários. 
A seguir, é apresentada uma proposta de processo de avaliação que leva 
em consideração os temas discutidos acima e que incorpora as tendências 
atuais. O gráfico abaixo procura ilustrar o dinamismo de tal processo. 
35 
 
 
 
As duas primeiras fases são preparatórias, anteriores ao período de 
avaliação. Na fase de formulação de objetivo é decidido o que avaliar e são 
determinadas as áreas específicas. 
Em seguida, são elaborados os indicadores de desempenho e os 
instrumentos de coleta de dados; determinados os documentos comprobatórios 
e o modo de coleta, indicando inclusive quem deverá coletá-los. 
Só então, no início do período de avaliação, é conduzida a primeira 
entrevista que determinará, mediante acordo entre superior e funcionário, as 
metas a serem alcançadas por cada funcionário. 
Os dados são então coletados ao longo desse período, conforme 
estipulado. O modo como as informações serão avaliadas deve ser determinado 
antes da coleta de dados para evitar favoritismos. 
A análise dos dados será feita com base nessa determinação e as metas 
alcançadas serão comparadas às estabelecidas na primeira entrevista. Durante 
a entrevista final o funcionário é informado do resultado da análise e, caso 
36 
 
 
discorde, pode pedir uma reavaliação dos dados pelo próprio superior. Se ainda 
permanecer insatisfeito, uma instância superior, determinada a priori para esses 
casos, pode ser consultada. Decisões relativas a desenvolvimento de pessoal e 
planejamento deverão ser baseadas nessa análise. 
O processo de avaliação apresentado acima é, ao mesmo tempo, geral e 
específico. Geral no sentido de que pode ser aplicado a diversos contextos 
institucionais, e específico no sentido de que aborda todas as etapas 
consideradas essenciais de acordo com a literatura na área e melhores práticas 
atuais. 
Entretanto, mesmos um processo bem estruturado e teoricamente correto 
não surtirá os efeitos esperados a menos que esforços sejam feitos para que se 
estabeleça um clima institucional em que gerentes e funcionários o vejam de um 
modo positivo e não se sintam ameaçados. 
A avaliação deve ser vista como uma das principais tarefas 
administrativas (ROGERS; BADHAM, 1994) já que é um instrumento 
essencial para a manutenção e melhoria da qualidade do serviço, do 
produto e da vida na organização. Ela permite localizar “problemas de 
supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de 
adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis 
dissonâncias ou carências de treinamento” (CHIAVENATO, 2004). 
Um processo de avaliação deve, pois, ser implementado de modo 
sistêmico, abrangendo toda a organização. Deve ser um processo 
participativo, dinâmico e sujeito a constantes revisões (FIDLER, 1989). 
O sucesso ou não de um sistema de avaliação não deve ser determinado 
a partir de casos individuais, já que o próprio conceito de sucesso é variável. 
Assim, Bracken e outros (2001) sugerem que se defina como um 
processo bem sucedido aquele que cria mudanças claras e duráveis 
de comportamento e/ou desenvolvimento de habilidades em um 
número suficiente de pessoas, de modo a promover um incremento naefetividade da organização. Podemos então concluir que a avaliação é 
essencial para a saúde da instituição e para a qualidade de seu serviço 
e produto. Espero que a discussão acima e o processo apresentado 
possam contribuir para que, cada vez mais, as organizações adotem 
esse instrumento para que possam alcançar seus objetivos 
37 
 
 
institucionais através do desenvolvimento pleno do potencial de seus 
funcionários. 
 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
O modo de gerenciamento das pessoas nas organizações depende do 
modelo de gestão adotado e do paradigma industrial predominante em 
determinado período. 
Heloani (2003) afirma que, a partir deste ponto de vista, as 
organizações passam a ser vistas como produto da realidade 
socioeconômica, por reproduzirem os princípios de organização do 
trabalho vigentes e influenciarem o ambiente num movimento de mútua 
transformação. 
Tornou-se necessária alguma forma de coordenação destas partes 
para a sinergia se desenvolver, e assim levar o sistema a funcionar 
harmonicamente. “... a teoria dos sistemas nos ensina que as partes e 
interações de um sistema, não existem por si mesmas. Na verdade, 
elas existem para atingir as metas maiores do sistema, as quais são 
estabilidade, crescimento e adaptabilidade” (Muchinsky, 2004, p. 238). 
Fica clara a necessidade de a organização planejar e coordenar seus 
processos de trabalho, para que atinja seu objetivo. Fato este que independe do 
paradigma que predomina. 
Segundo Gil (2001), o enfoque sistêmico na gestão dos recursos 
humanos pressupunha a existência de subsistemas interdependentes 
(seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de desempenho, e 
outros). Estes se comunicavam entre si, e criavam uma dinâmica 
interna própria ao sistema, o que implicava na concepção da 
organização como um sistema maior que tem na administração de 
recursos humanos um subsistema. 
O autor refere que transformações socioeconômicas mundiais de 
globalização da economia, desenvolvimento tecnológico, evolução das 
comunicações e competitividade, dentre outras, fizeram com que as 
organizações passassem a enfocar o trabalhador, não mais como uma força 
38 
 
 
produtiva, mas sim como uma pessoa na sua totalidade. Assim sendo, as 
pessoas tornaram-se, para as organizações, parceiras em seu desenvolvimento 
e crescimento, para garantir sua sobrevivência e competitividade frente ao novo 
cenário socioeconômico mundial. 
Assim, as pessoas são tratadas pelas organizações como partes que 
contribuem com seus conhecimentos, habilidades e aptidões para manter a 
harmonia e funcionamento integrado dos subsistemas que compõem o sistema 
organizacional. Surge então a concepção de gestão de pessoas como um 
modelo de gestão que conduz as pessoas ao alcance dos objetivos 
organizacionais, denominado inicialmente de administração de recursos 
humanos e posteriormente de gestão de pessoas. 
Segundo Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos (RH) tem como 
objetivo principal administrar as relações interpessoais existentes na 
organização e desta com as pessoas. 
O autor menciona que as políticas de RH contribuem para melhoria das 
relações entre empregador e empregados, a partir do entendimento das pessoas 
como parceiras de negócios, e não mais como recursos empresariais. Esta nova 
visão do papel do trabalhador e contribuição ao desenvolvimento organizacional 
exigiu que as organizações adequassem seu modelo de gestão à otimização de 
seus processos administrativos. 
Ribeiro assinala: Em uma época em que a globalização, a competição, 
o forte impacto da tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os 
maiores desafios externos, “a vantagem competitiva das empresas 
está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o 
em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e 
de novos produtos e serviços inovadores” (Ribeiro, 2005, p.1). 
O autor citado refere-se à globalização como um processo que promove 
forte impacto de mudança e grande movimento por qualidade e produtividade 
nas organizações. Neste cenário as principais vantagens competitivas das 
organizações são as pessoas, responsáveis pela manutenção e conservação 
do status quo. 
39 
 
 
Bohlander, Sherman e Snell (2003) consideram que a expressão 
‘recursos humanos’ implica que as pessoas têm capacidades para 
impulsionar o desempenho organizacional, de maneira conjunta aos 
demais recursos organizacionais, tais como: financeiros, materiais, 
informações, entre outros. 
Para Dutra (2001) e Fischer (2001), o conceito de gestão de pessoas 
é uma nova terminologia utilizada pelos que estudam e praticam a 
gestão de RH nas organizações. Percebe-se uma busca por explicar o 
motivo das pessoas serem vistas como vantagem competitiva para as 
organizações e convencê-las disto, como forma de obter delas o que 
de fato interessa às organizações; dedicação e desempenho para 
garantir lucro. Sob esta perspectiva, a terminologia recursos humanos 
foi substituída pela expressão ‘gestão de pessoas’, com o argumento 
de que as pessoas não são recursos, o que legitima a noção das 
pessoas ser vista como participantes do desenvolvimento da 
organização como um todo. 
Compreende-se, então, que o conceito de gestão de pessoas, aplicado 
às organizações, revela em seu sentido semântico da palavra gestão, 
a direção, coordenação de pessoas ao alcance dos objetivos 
organizacionais. Para Andrade, “A organização que pretende alcançar 
a excelência deve estabelecer estratégias da gestão de pessoas 
visando à obtenção de um clima de trabalho propício ao alto 
desempenho empresarial” (Andrade, 2004, p.12). 
Assim, pode-se afirmar que existe uma produção teórica relacionada à 
gestão de pessoas que desenvolve um discurso ideológico e legitimador de 
algumas práticas de gestão. Estas demonstram ter como objetivo maior, 
conceber a exploração e alienação do trabalhador do que realmente promover 
sua participação e desenvolvimento. 
Fischer (2001) compreende o modelo de gestão de pessoas como um 
conjunto constituído por políticas, práticas, padrões de ações e 
instrumentos, utilizados pelas organizações para produzir e direcionar 
comportamentos no ambiente de trabalho. Comentou que pesquisas 
realizadas demonstraram que nove entre 10% das empresas 
pesquisadas afirmaram ter no modelo de gestão de pessoas 
preocupação em alinhar as políticas de RH à estratégia do negócio. 
40 
 
 
Para Staat (1994), a ênfase no relacionamento entre as pessoas faz 
voltar a atenção para o processo de organização do trabalho, o qual é 
contínuo e dinâmico, pois retrata realmente a forma na qual as pessoas 
fazem sentido em seu ambiente de trabalho por comparação, 
discussão e transformação das visões individuais e compreensão da 
organização. Para ele, o ingresso das pessoas numa organização 
implica no estabelecimento de um contrato psicológico, onde uma série 
de expectativas, as quais um membro e a organização têm de cada 
um, e cada membro estabelece então, com a organização, um contrato 
diferente. 
O fato do trabalhador não alcançar o desempenho esperado pela 
organização pode ser considerado como uma quebra do contrato 
psicológico estabelecido entre ele e a organização. A grande 
dificuldade na manutenção do contrato psicológico, segundo Staat 
(1994), é que usualmente este reflete uma disparidade no poder. 
Como consequência, as diretrizes para formulação e implantação de 
programas de Avaliação de Desempenho são inspiradas na percepção 
e no reconhecimento do desempenho humano como fator 
impulsionador do sucesso da organização. “As pessoas ao 
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a 
organização seu aprendizado, capacitando a organização para 
enfrentar novos desafios” (Dutra, 2002, p. 126). 
Conclui-se, então, que as organizações, para se manterem competitivas 
e adaptadas ao contexto socioeconômico, buscaram adotarferramentas de 
gestão de pessoas, que contribuíssem ao contínuo aprimoramento do 
desempenho organizacional. 
A seguir, será discutida a avaliação de desempenho sob a perspectiva de 
ser um instrumento de poder na gestão de pessoas utilizada para controle do 
desempenho individual e organizacional. 
 
 
 
 
41 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, UM INSTRUMENTO DE PODER 
NA GESTÃO DE PESSOAS 
Pontes (1991) definiu avaliação de desempenho (AD) como uma 
estratégia organizacional utilizada pelas organizações para 
acompanhar o trabalho, os objetivos propostos para os profissionais e 
fornecer feedback para as pessoas. 
No entanto, observa-se que, há diferenças entre as percepções dos 
trabalhadores e dos dirigentes de uma organização sobre a AD. Para os 
primeiros, a AD é um instrumento de pressão ao seu empenho no trabalho, 
enquanto que para os outros, esta serve (ou deveria servir) de base orientadora 
ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores. Na verdade, estas 
percepções guardam entre si o ponto comum de controle da produção, 
permeado pela ideologia dominante do período fordista e taylorista, como forma 
de garantir a existência das organizações no mercado de trabalho. 
Segundo Souza (2003), a partir da década de 1980, o contexto de 
negócios e os desafios da competitividade obrigaram as organizações 
a considerarem a necessidade de implantar sistemas de desempenho 
alinhados aos novos paradigmas de gestão. No entanto, o autor fez 
referência à década de 1990, como período em que foram 
desenvolvidas pesquisas voltadas a transformar a AD num instrumento 
de gestão, para promover a efetividade organizacional. Souza (2003) 
relatou, ainda, que a AD passou a fazer parte de um modelo de gestão 
dos trabalhadores centrado em resultados, sendo utilizado para 
verificar a contribuição do trabalhador, a partir da aplicação de seu 
conhecimento, capacidades e habilidades no resultado organizacional. 
Lucena (1992) expôs que o contexto social relacionava-se ao ambiente 
externo das organizações e influenciava diretamente na forma destas 
se estruturarem internamente. A autora afirmou serem as pessoas 
responsáveis por manter as organizações em ritmo produtivo. 
Comentou que desenvolver a qualificação e o potencial das pessoas, 
com foco no alto desempenho e comprometimento com os resultados 
desejados, era o grande desafio organizacional neste contexto. Definiu 
desempenho como a atuação de um trabalhador diante do cargo que 
ocupa na organização, e ainda afirmou que os cargos têm, 
42 
 
 
especificados em seu conteúdo, as responsabilidades, tarefas e 
desafios que lhes são atribuídos. “O desempenho pode ser 
reconhecido como a manifestação concreta, objetiva do que o 
empregado é capaz de fazer. É algo que pode ser definido, 
acompanhado e mensurado” (Lucena, 1992, p.29). 
Muchinsky (2004) concluiu que os sistemas de AD formais 
proporcionam uma base racional às decisões em RH, e que seus 
resultados podem ser aplicados às diversas áreas de gerenciamento. 
Todo trabalhador espera que seu gerente faça periodicamente uma 
análise de seu desempenho. Esta seria uma forma do trabalhador 
saber como sua atuação na organização está sendo visualizada. “A 
avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário 
para que alguém fale de seu desempenho” (Ribeiro, 2005, p. 295). 
Sob esta perspectiva, Freitas (2005) comenta que a concepção da 
organização sobre desempenho influencia diretamente na elaboração 
do instrumento de AD, coleta de dados e objetivos da avaliação. 
Menciona, ainda, que os problemas inerentes a esses instrumentos 
estão relacionados à definição de desempenho adotada pela 
organização. 
Para atingir o propósito de promover a comunicação das expectativas de 
desempenho, as organizações adotam sistemas de AD. Estes, ao serem 
implantados na dinâmica organizacional, permitem que por meio do diálogo entre 
gerência e trabalhadores, os indicadores de desempenho da organização 
tornem-se conhecidos por todos. A definição dos indicadores de desempenho é 
determinada pelos dirigentes, o que deixa implícita a vigência da ideologia 
organizacional. 
Para Bonetti, Descendre, Gaulejac e Pagés (1993), a ideologia 
organizacional se refere a um sistema de representação do qual se 
servem os detentores do poder para mascarar e ocultar a realidade. 
Deste modo, os autores afirmam que a ideologia organizacional não se 
encontra explícita nos discursos produzidos pela direção da 
organização. 
A ideologia tem como função essencial reforçar a dominação e não 
apenas mascarar as relações de produção. O trabalho implica na adesão dos 
trabalhadores ao sistema organizacional, que traduz o sistema de valores e 
43 
 
 
filosofia de trabalho da organização. É a existência de um sistema estruturado e 
de uma filosofia global que leva à adesão. 
Sob esta perspectiva, os autores citados afirmam que o poder está 
enraizado na prática cotidiana das organizações, e que as políticas de RH são 
práticas ideológicas do poder. Consideram que os dispositivos operacionais das 
políticas de RH e a ideologia da organização funcionam como maneiras de 
interiorizar comportamentos e princípios que os legitimam. 
Alguns teóricos vem o poder como um recurso, outros como uma 
relação social caracterizada por algum tipo de dependência. A maior 
parte deles assume como ponto de partida a definição de Dahl, citado 
por Clegg (1989), onde o poder envolve habilidade para conseguir que 
outra pessoa faça alguma coisa que, de outra forma, não seria feita. 
Pode-se compreender, então, o poder como meio de solucionar 
conflitos de interesses, influenciando quem consegue o quê, quando e 
como. 
Segundo Foucault (1979), o poder existe em suas práticas ou relação 
de poder. “... o poder é algo que se exerce, que se efetua, que 
funciona... Não é objeto, uma coisa, mas sim uma relação...” (p.14). 
Desta forma, o poder produz; produz o real, produz domínios de 
objetos e rituais de verdade. O poder possui uma eficácia produtiva, 
uma riqueza estratégica, uma positividade. 
O que interessa ao poder é gerir a vida dos homens, controlá-los em 
suas ações para que seja possível e viável utilizá-los ao máximo, 
aproveitando suas potencialidades e utilizando um sistema de 
aperfeiçoamento econômico e político. Tem um objetivo ao mesmo 
tempo econômico e político, tornar os homens dóceis politicamente e 
aumentar sua força de trabalho. Foucault chamou este tipo específico 
de poder de disciplinar... É uma técnica, um dispositivo, um 
mecanismo, um instrumento de poder, ou métodos que permitem o 
controle minucioso das operações do corpo, que asseguram a sujeição 
constante de suas forças e lhes impõem uma relação de docilidade-
utilidade (Foucault, 1967/79). 
Para Friedberg (1997): “Em todo o campo de ação, o poder pode 
definir-se como a troca desequilibrada de possibilidades de ação, ou 
seja, de comportamentos entre um conjunto de atores individuais ou 
coletivos” (p.115). Essa definição acentua a natureza relacional e não 
44 
 
 
transitiva do poder. O poder não é um atributo e não pode ser possuído. 
Não é um bem que se possa levar. Tal como o amor e a confiança, o 
poder é inseparável da relação pela qual ele se exerce, e que liga entre 
si pessoas concretas à volta de objetivos específicos. Entra-se numa 
relação de poder porque se deve obter a cooperação de outras 
pessoas para a realização de um projeto, seja ele qual for. O poder é 
inerente à autoridade e é legitimado pelas regras. 
E as funções positivas pelas quais se explica a emergência das 
convenções, das normas e das regras não devem nunca levar a 
esquecer a natureza estratégica e, portanto fundamentalmente política 
da interação humana que conduz à corrosão dessas convenções, 
normas e regras logo que foram criadas, reorganizando o contexto e 
recriando espaços de oportunismo. “Uma regra sem a relação de força 
que