PD - AULA 01-02 - 2020 1 - TOMADA DE DECISAO

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PD – Processos Decisórios
AULAS 01​ E 02
Profa Juliana Valença​
profa_juliana_valenca@hotmail.com​
Terças-feiras das 19:00 às 22:00
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Apresentação do Professor
Bacharel em Administração de Empresas (FCHPE)​
Pós-graduada em Gestão da Produção (MBA-UFPE)​
Mestre em Engenharia da Produção (UFPE)​
Análise Das Perdas Em Processos Produtivos Nas Indústrias Localizadas No Perímetro Do Complexo Industrial Portuário - SUAPE ​
Linha de Pesquisa: Otimização de Processos e Controle da Qualidade ​
Professora Universitária desde 2010.2​ no grupo (IESP – FAPE/IPESU – IPESU)
Professora Substituta da UFPE
Professora Substituta do IFPE campus Recife
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REVISORA DE PERIÓDICOS E CONGRESSOS: ​
CONBREPRO​
CNEG​
GESTÃO.ORG​
AUTORA DO LIVRO:​
Examinando As Perdas em Indústrias de Suape Conforme a Ótica do Lean System. Editora Appris 
​AUTORA DOS CAPÍTULOS:​
(1) Proposta de aplicação de indicadores no setor logístico: estudo de caso no estaleiro em Pernambuco
Do Livro: A Interface Essencial da Engenharia de Produção no Mundo Corporativo
Editora: Atenas Editora​
(2) Processos Produtivos em Empresas de Transformação Localizadas no Perímetro da Zona Industrial de Suape/PE 
Do Livro: Administração e Produção volume 02. 
Editora: Poisson​
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Ementa
Esta disciplina trata dos fundamentos do processo de tomada de decisão e de metodologias utilizadas para (1) identificação, (2) análise e (3) solução de problemas. 
Trata também da introdução a metodologia seis sigma e dos erros e vieses que normalmente acontecem nos processos decisórios.
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Objetivos / Estratégia de Aprendizado
Saber tomar decisões de forma sistemática, utilizando métodos adequados e conhecer os erros e vieses nos processos decisórios.
Por meio de estudos de casos em sala de aula, e atividades para a casa afim de fortalecer o conhecimento adquirido em sala de aula, valendo ponto é claro ;)
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APRESENTAÇÃO DO PLANO DE AULA
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Aula 01
Aula Introdutória: apresentação do professor, plano de aula, provas, seminários, biblioteca online etc. 
1. A TOMADA DE DECISÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
1.1. Fundamentos da tomada de decisão: escola 
(MEIRELES, Decisão 02: escola (2.1 a 2.3) 
1.2. O processo decisório 
O que significa decidir - Etapas - Decisões programadas e não programadas - Certeza, risco e incerteza - Características da decisão 
(MEIRELES, Decisão 03: O que é processo decisório (3.1 a 3.5) 	
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2.1 O processo das decisões administrativas: conceito de decisão
Segundo Simon (1965:54): 
as decisões são algo mais que simples proposições factuais.
são descrições de um futuro estado de coisas, podendo ser verdadeira ou falsa, num sentido empírico. 
possuem uma qualidade imperativa, pois selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida.
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2.1 O processo das decisões administrativas: conceito de decisão
Segundo Jones (1973:28):
é um curso de ação escolhido por aquele que decide, que optou por determinado caminho por julgá-lo o mais eficiente, a melhor maneira de resolver um problema em aberto naquele momento.
é algo bem diferente do desempenho real do ato que a inspirou, é uma conclusão a que chegou um homem a respeito do que ele deve fazer em seguida. 
é uma solução selecionada depois do exame de várias alternativas por ser o mais eficaz para cumprir as metas programadas.
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2.1 O processo das decisões administrativas: variáveis da decisão
Chagas & Freitas (2001): uma decisão baseia-se em conhecimentos ou crenças sobre as relações de causa e efeito das opções disponíveis, e visa a alternativa cujas consequências são preferíveis.
Na falta de domínio de variáveis, às vezes fundamentais para o bom desempenho de seu trabalho, há o risco de gerenciar um processo decisório mal sucedido (Teixeira & Pellegati, 1986: 54).
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2.1 O processo das decisões administrativas: variáveis da decisão
Segundo Freitas, et al (1997:52), as variáveis mais importantes que interferem no processo de tomada de decisões são:
os objetivos da organização,
os critérios de racionalidade e de eficacidade,
as informações (a falta ou excesso, situação de incerteza, complexidade e conteúdo),
raciocínio, valores, crenças, recursos, etc.
Essa variáveis, entre outras, possibilitam formar uma base de conhecimento e ajuda no raciocínio,
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2.1 O processo das decisões administrativas: importância da decisão para a organização.
as atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas.
a decisão administrativa sempre foi considerada, mas nunca foi o fulcro* de algum conjunto de autores.
não se pode afirmar que Taylor e seus discípulos se tenham interessado pelo processo de decisão. Contudo seus trabalhos dizem o contrário.
os sistêmicos com seus métodos gerais, com um alargamento estrutural da decisão, que já não se cingia** a um simples conjunto de variáveis
*ponto de apoio; sustentáculo, base.
**estar à volta de; conter ou incluir em seu interior; fechar, rodear, circundar, cercar.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Decisão como ciência. Em 1945 Simon publica Administrative behavior, (Comportamento Administrativo). Uns e outros estão ligados por um sistema de autoridade e influência.
Autoridade: se um indivíduo aceita a decisão sem um exame crítico prévio, o que pode ser naturalmente verdade para o subordinado colocado sob a autoridade de um superior hierárquico
Influência: se o indivíduo aceita ser conduzido pela escolha de outros, porque foi convencido disso. Aceitação Voluntária e Aceitação Obrigatória (ex: Exército)
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Curiosidades sobre Herbert A Simon:
Ele nasceu em 1916 e morreu em 2001.
Era judeu alemão 
Era ateu.
Daltônico.
Estudou sobre 
TOMADA DE DECISÃO 
RACIONALIDADE LIMITADA 
SATISFAÇÃO na tomada de decisão.
Ao contrário do estereótipo "homo economicus", Simon argumentou que alternativas e consequências podem ser parcialmente conhecidas, e meios e fins imperfeitamente diferenciados, relacionados de maneira incompleta ou mal detalhados.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Simon retoma a análise de Chester Barnard, sobre a decisão, na obra The functions of executive. Quanto a isto Sfez (1990:.204) comenta:
Tipos de dados, exemplo a construção de uma nova estrada.
Dados de fato: as resistências dos tipos de pavimento, os tipos de estrada, os tipos de circulação, etc.
Dados de valor: são a segurança dos motoristas e dos pedestres ou considerações do tipo estético. 
A decisão de construir a estrada será fruto das relações entre estes dois tipos de dados.
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As escolhas pessoais podem ser determinadas se um indivíduo ingressa em uma organização específica e continua a ser feita em sua vida privada extra organizacional. 
Como membro de uma organização, no entanto, esse indivíduo toma decisões não em relação às necessidades e resultados pessoais, mas em um sentido impessoal, como parte da intenção, propósito e efeito da organização. 
Todos os incentivos, recompensas e sanções da organização são projetados para formar, fortalecer e manter essa identificação.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Simon não é fiel a si próprio uma vez que, embora considere a decisão como um continuum que se predetermina e se *sobredetermina progressivamente, fragmenta ainda a decisão. 
Etapas da decisão: 
I) decompondo em fases: procurar a ocasião para decidir; procurar caminhos possíveis para a ação; escolher entre esses caminhos. 
II) os dados de fato e os dados de valor.
Absorção da incerteza:
III) se produz quando as consequências, deduzidas de um conjunto de provas e de deduções, são comunicadas em vez das próprias provas. Por este processo o subordinado torna-se o dono do jogo.
*Sobrepor-se como um dos diversos fatores determinantes.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Ambiguidade
A obra se Simon é ambígua e difícil. O ponto comum destes dois erros residia na crença, num momento privilegiado e livre da decisão. Daqui resultam duas consequências: 
1) a decisão tornava-se um problema simples,
uma vez concentrado num momento determinado e curto; 
2) a decisão, momento livre, subtraía-se a todos os tipos de predeterminação
Pelo ato da vontade, o homem torna-se quase igual a Deus. Preocupação humanista e muitas vezes cristã das teorias clássicas. Aqui os dados mudam: 
1) a decisão deixa de ser um ato simples e de um momento, mas o produto de um processo complexo repartido no tempo; 
2) a decisão deixa de ser um momento livre porque é fruto do processo: para um determinado problema nem todos os esquemas são possíveis.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Não racionalidade das decisões:
escolha ótima / escolha satisfatória:
se existe um conjunto de critérios que permita comparar todas as escolhas e a escolha em questão é a preferida com base nos seus critérios, em relação a todas as outras, ou seja, com mais alto valor desejado, em termos de peso e eficácia, e torna-se então, a escolha ótima.
se existir um conjunto de critérios que descreva um mínimo de escolhas satisfatórias e se a escolha satisfaz ou ultrapassa todos esses critérios.
objetivo principal / objetivo secundário:
Os objetivos secundários são percebidos como operacionais, enquanto os principais não o são. 
quando várias pessoas participam no processo da execução da decisão e tais pessoas têm o mesmo objetivo operacional, as diferenças de opinião são resolvidas de uma maneira analítica e racional,
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SATISFICING
Satisfação é uma estratégia de tomada de decisão ou heurística cognitiva que envolve a busca pelas alternativas disponíveis até que um limite de aceitabilidade seja atingido. 
O termo satisfação SATISFICING um portmanteau (combinação das palavras  satisfy and suffice de satisfação e suficiente), foi introduzido por Herbert A. Simon em 1956
Embora o conceito tenha sido publicado pela primeira vez em seu livro de 1947, Comportamento administrativo. 
Simon usou a satisfação para explicar o comportamento dos tomadores de decisão sob circunstâncias em que uma solução ótima não pode ser determinada. 
Ele sustentou que muitos problemas naturais são caracterizados por intratabilidade computacional ou falta de informação, os quais impedem o uso de procedimentos de otimização matemática. 
Ele observou em seu discurso no Prêmio Nobel de Economia que "os tomadores de decisão podem satisfazer encontrando ótimas soluções para um mundo simplificado ou encontrando soluções satisfatórias para um mundo mais realista. Nenhuma das abordagens, em geral, domina a outra e ambas continuam. coexistir no mundo da ciência da administração ". 
 "decision makers can satisfice either by finding optimum solutions for a simplified world, or by finding satisfactory solutions for a more realistic world. Neither approach, in general, dominates the other, and both have continued to co-exist in the world of management science".
Um método popular para racionalizar a satisfação é a OTIMIZAÇÃO quando são considerados todos os custos, incluindo o custo dos próprios cálculos de otimização e o custo de obter informações para uso nesses cálculos. 
Como resultado, a escolha final geralmente é subótima em relação ao objetivo principal da otimização, ou seja, diferente da ideal no caso em que os custos de escolha não são levados em consideração.
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
SATISFICING
Satisfação é uma estratégia de tomada de decisão ou que envolve a busca pelas alternativas disponíveis até que um limite de aceitabilidade seja atingido.
o comportamento dos tomadores de decisão sob circunstâncias em que uma solução ótima não pode ser determinada. 
muitos problemas naturais são caracterizados por intratabilidade computacional ou falta de informação, os quais impedem o uso de procedimentos de otimização matemática. 
"os tomadores de decisão podem satisfazer encontrando ótimas soluções para um mundo simplificado ou encontrando soluções satisfatórias para um mundo mais realista. Nenhuma das abordagens, em geral, domina a outra e ambas continuam. coexistir no mundo da ciência da administração ". 
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SATISFICING um portmanteau (combinação das palavras  satisfy and suffice de satisfação e suficiente), 
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
a absorção da incerteza:
A importância dada aos esquemas conceituais da organização é particularmente notável na absorção da incerteza que se produz quando as consequências deduzidas de um conjunto de provas e de deduções são comunicadas em vez das próprias provas.
planificação / inovação:
a maior parte dos programas organizacionais provêm da combinação de uma estrutura complexa de decisões. 
os níveis superiores não serão os únicos a dar atenção à inovação.
racionalidade limitada:
a capacidade humana para planejar é limitada. O sistema descentralizador funcionará melhor do que o sistema centralizado. Se o interesse pessoal é o *móbil mais sólido, a descentralização das decisões deve ser acompanhada de mecanismos, que levam as pessoas que tomam decisões a escolher as ações que contribuem para a maximização do lucro da empresa.
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*que se move; movente, móvel.
2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Melhor teoria de solução de problema.
um problema é um desvio de algum padrão e que sua causa é uma mudança não planejada e não prevista. 
Simon foi ainda além e considerou o papel do computador na atividade de administração e na tomada de decisões.
No tratamento da informação, tanto o indivíduo como o computador fazem uso do mesmo mecanismo básico o método de comparações. 
O homem e o computador comparam o "deveria" e o "real" para identificação de problemas, e comparam o É com o NÃO É para identificar fatores únicos ou distintivos
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Teoria do processo de escolha.
para Herbert Simon a tomada de decisões nas organizações é uma ação racional, definida como aquela orientada a determinada finalidade, e resulta do processo de escolha de uma entre muitas alternativas possíveis, esteja ou não presente o elemento consciente, deliberado. 
Envolve seleção de metas e comportamentos relacionados, os quais são integrados pelo sentido de finalidade e de intencionalidade.
No comportamento real, entretanto, tal integração dificilmente se dá num grau elevado de consciência: é, geralmente, desordenada ou, para sermos mais precisos, uma coleção heterogênea de elementos ligados entre si de maneira frágil e incompleta...”
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Função do hábito
A decisão é desencadeada por estímulos, e o comportamento decorre, em sua maior parte, do hábito, que proporciona um certo automatismo de respostas a situações similares. 
O hábito desempenha, desta maneira, uma função imprescindível ao comportamento planejado, representando um ajustamento, uma adaptação previamente condicionada.
os estímulos determinam quais são as decisões mais prováveis e influem de maneira decisiva sobre as conclusões do administrador. 
Isto alerta para o fato de que, mesmo sem integrar os objetivos de maneira consciente, a decisão sempre resultará no estabelecimento de pesos e numa síntese em particular
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Racionalidade
O comportamento real jamais alcança racionalidade objetiva, uma vez que, antecipadamente, só é possível ter um conhecimento fragmentário das consequências de cada opção (p.84); 
A imaginação deve atribuir valores às consequências da opção, em lugar da experiência e apenas uma fração de todas as possíveis alternativas é, de fato, considerada
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2.2 Principais figuras: Herbert Simon
Limites da Racionalidade
a decisão representa, apenas, a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias.
E ao fazer uso do método experimental, da previsão teórica das consequências e da transmissão de conhecimentos, o homem demonstra toda sua capacidade de aprender
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O que significa “ decidir”
Origem da palavra decisão: O conceito de decisão vem do latim decidere, “separar, cortar”, indica um processo de redução das possibilidades de ação
Motivos para estudar a análise de decisões: a aplicação cuidadosa de suas técnicas pode levar a melhores
decisões que é aquela que leva a melhores resultados, não confundir com as ideias de bons resultados advindos da sorte (cenários favoráveis)
Decisões em condições de certeza
Processo de tomada de decisão: todas as tomadas de decisões estão atreladas à forma como o indivíduo interpreta o mundo por meio das suas crenças
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O que significa “ decidir”
O esquema da figura identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações, salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo.
Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. 
Todos os esforços devem ser
despendidos para auxiliá-lo neste momento.
Etapas do Processo de Decisão
Etapas do processo decisório. 
1- O processo decisório começa com o definidor de objetivos ou outro ator percebendo uma determinada situação, em retrospectiva ou em prospectiva.
2 – A etapa subsequente é a análise e a definição do problema e a definição dos objetivos, procederá a procura de alternativas de solução, considerando os diversos tipos de influência e levando em conta diversas óticas.
3 – O processo decisório prossegue com a análise comparativa de cada uma das alternativas definidas, até que uma alternativa de ação para a obtenção dos objetivos seja escolhida – a decisão é tomada.
4 – O passo seguinte é o agente da ação implementar a alternativa escolhida.
5 – O resultado da ação é então retroalimentado para o tomador de decisão, fazendo-se as interações requeridas do processo decisório.
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DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS = Brainstorming – Conflito Construtivo – Conflito Afetivo (tenso)
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS = Impacto Financeiro – Benefícios – Ativos Intangíveis (reputação, marca etc) – Tempo – Recursos – Risco. As boas alternativas devem ser: abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas
-análises = Matriz de Prioridade – Árvore de Decisão – Matriz de Resultados – Sistemas Especialistas (computadores)
A grande maioria das heurísticas e dos vieses alcança mais de uma etapa do processo decisório racional. 
I - Heurísticas são regras que tornam a tarefa de tomada de decisão mais fácil.
II - O viés é caracterizado por uma visão parcial do problema, um desvio mental, um preconceito, que gera discrepância entre o julgamento que está sendo feito e a realidade julgada.
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Decisões programadas e não
programadas
As decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade. São os processos decisórios que encontramos nas atividades componentes das rotinas e procedimentos realizados periodicamente na organização, incluindo, por exemplo, situações diárias, semanais, quinzenais, mensais, etc. e até sazonais.
As decisões não programadas são as caracterizadas pela não estruturação e, basicamente, pela novidade. Ocorrem nos casos de acontecimentos diante de situações não rotineiras. Decisões a tomar sobre situações de imprevisibilidade.
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A Decisões Programadas, limitam a liberdade do administrador, uma vez que não dependem tanto do seu julgamento, mas sim de mecanismos já definidos e testados, por exemplo:
REGRAS = normas explícitas sobre como o administrador deve proceder perante uma situação estruturada.
PROCEDIMENTOS = série de etapas sequenciais e inter-relacionadas que devem ser seguidas para responder a uma situação bem estruturada.
POLÍTICAS = orientações genéricas sobre como proceder em situações recorrentes, mas menos estruturadas.
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Certeza, risco e incerteza
Os administradores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas decisões.
CERTEZA - Situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. a relação entre a ação e as consequências é determinística;
RISCO - Situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer. a relação entre a ação e as consequências é probabilística;
INCERTEZA - Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa. a relação entre a ação e as consequências não pode ser determinada ou não são conhecidas.
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Características da decisão
Funções da decisão.
1) permite ao ator agir;
2) permite que aqueles que são destinatários da ação internamente se conformem com ela (o homem comum deseja apaixonadamente acreditar na decisão, intermediária entre a liberdade e o determinismo). Isto permite a atribuição do mérito (aplaudir em caso de sucesso; apontar culpados em caso de fracasso); 
3) possibilita uma separação de competências jurisdicionais (quem decide o quê sobre quem).
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Características da decisão
Tipos de teorias da decisão.: linearidade, racionalidade e liberdade
O esquema linear é um dos aspectos fundamentais das teorias clássicas da decisão e da prática cotidiana da decisão: é um esquema cartesiano veiculado pelo sólido bom senso das evidências.
A racionalidade ideologicamente prolifera numa sociedade industrial centrada numa relação lucro eficácia: um comportamento racional é aquele que realiza os seus fins com um mínimo de esforço e o máximo de satisfação.
O último traço característico da decisão é a liberdade. A decisão aparece como um fenômeno que se produz num sistema aberto, em determinadas condições.
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Aula 02
1.3. Racionalidade na tomada de decisão 
(MEIRELES, Decisão 05: Modelos de tomada de decisão) 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 109 a 116) 
1.4. Estilos de tomada de decisão 
(MEIRELES, Decisão 03: O que é processo decisório (p.13 a 18) 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 117 a 118) 
1.5. A tomada de decisão individual e organizacional 
(ROBBINS, 2009, p. 175 a 178) 
1.6. Tomada de decisões em grupo 
(ROBBINS, 2009, p. 279 a 282) 	
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Modelo racional de 
tomada de decisão: “decisão ideal”
As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:
A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada.
As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos.
Não há restrições de tempo ou de recursos.
Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma.
Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo.
O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.
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Modelo que prescreve como os administradores devem se comportar para maximizar os resultados das suas decisões
As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:
A situação é bem definida e está corretamente formulada;
As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
Não há restrições de tempo ou de recursos;
Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;
Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados;
O decisor é racional.
LIMITAÇÕES à racionalidade no processo de tomada de decisão
Racionalidade limitada – Teoria que sustenta que os gestores, ao tomar decisões, se desviam de um processo lógico e sistemático de análise, construindo modelos simplificados que apenas extraem os aspectos essenciais dos problemas.
Diante da imperfeição do processo decisório, os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar a decisão que maximize os resultados possíveis.
O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar essas alternativas não compensam.
Heurística da disponibilidade –> Tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade -> Tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados.
ARMADILHAS psicológicas na tomada de decisão:
A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.
A perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.
O custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas.
A evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
A lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
O excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
A prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras.
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Modelo racional de 
tomada de decisão: “decisão ideal
É um modelo Normativo ou Prescritivo.
Ajuda na estruturação racional de tomada de decisão.
Pois, não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomada, mas sim como deveriam ser tomadas.
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O papel da intuição na tomada de decisão
A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente.
Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrador, maior sua dependência da intuição.
A intuição está associada à coragem e à confiança.
A intuição é algo pessoal e intransferível.
As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e política, e não só no tratamento de determinados objetivos.
Vários estudos têm comprovado que, de modo geral, a intuição produz bons resultados.
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Limitações à racionalidade 
na tomada de decisão
Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico, consistente e sistemático que a racionalidade infere.
Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon.
De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas usam princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de decisão.
A teoria é um modelo descritivo e explicativo do processo de tomada de decisão.
Diante disso, vale relembrar o termo “solução satisfatória”, mesmo presumindo a existência de soluções melhores.
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A capacidade HEURÍSTICA é uma característica humana que, do lado positivo, pode ser descrita como a arte de descobrir e inventar ou resolver problemas mediante a experiência (própria ou observada), somada à criatividade e ao pensamento lateral ou pensamento divergente.
I - HEURÍSTICAS são regras que tornam a tarefa de tomada de decisão mais fácil. Simplificam as decisões e podem até ser necessárias em algumas situações, embora em outras possam levar a erros sistemáticos; 
II - O VIÉS é caracterizado por uma visão parcial do problema, um desvio mental, um preconceito, que gera discrepância entre o julgamento que está sendo feito e a realidade julgada. São distorções de raciocínio causadas pelo uso de heurísticas ao invés de análises mais profundas.
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PRINCÍPIOS HEURÍSTICOS = atalhos mentais utilizados para simplificar a complexidade do processo decisório.
HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE = basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente na memória
HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE = basear os julgamentos em estereótipos precisamente formados.
Teoria da Racionalidade Limitada
HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE ocorre durante a Definição do Problema: 
I Facilidade de lembrança
II Recuperação
III Associação pressuposta
HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE na Geração de Alternativas
I insensibilidade do tamanho da amostra
II Interpretação errada da chances
III Insensibilidade aos índices básicos
IV Regressão à média
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão:
A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.
A perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.
O custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas.
A evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
A lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
O excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
A prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras.
ERROS E VIESES DO PROCESSO DECISÓRIO
Erros mais comuns na tomada de decisão
As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a decisão são:
PRECIPITAR-SE: Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomados;
CEGUEIRA ESTRUTURAL: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções ou perca de vista objetivos importantes;
FALTA DE CONTROLE ESTRUTURAL: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;
EXCESSO DE CONFIANÇA em seu julgamento: Deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;
ATALHOS MÍOPES: Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convêm;
ATIRAR DA LINHA DE CINTURA: Acreditar que pode ter em mente todas as informações que dispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final;
FRACASSO EM GRUPO: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões do grupo;
ENGANAR A SI MESMO A RESPEITO DO FEEDBACK: Distorcer a evidência de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está atrapalhando;
FALTA DE ACOMPANHAMENTO: Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições;
DEIXAR DE CONFERIR SEU PROCESSO DE DECISÃO: Não elaborar uma abordagem organizada para compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.
11) ESCALADA DO COMPROMETIMENTO
Quanto maior a relevância de uma decisão tomada previamente, maior o seu potencial impacto como catalisador da escala do comprometimento.
Como melhorar:
-Estruturação de sistemas de recompensa que não só privilegiem resultados, mas também vinculem a qualidade do processo decisório em si.
-Criação de ambientes organizacionais que permitam níveis de falibilidade nos processo de decisão, abrindo caminhos institucionais para eventuais mudanças de curso.
-Adoção de pessoas externas para análise imparcial da qualidade e do resultado de decisões relevantes tomadas e a serem tomadas.
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Estilos de tomada de decisão
ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO
Característica de personalidade que reflete a preferencia de uma pessoa por uma determinada abordagem ao processo decisório.
COMPLEXIDADE COGNITIVA
Grau de tolerância que as pessoas demonstram com a ambiguidade no processo de tomada de decisão, ou seja, a incerteza.
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DIRETIVO: Têm baixa tolerância à ambiguidade e são racionais. São eficientes e lógicos. Este estilo é caracterizado por pessoas que tomam decisões de forma rápida, com um mínimo de informações, se preocupam em curto prazo.
COMPORTAMENTAL Estes se preocupam em tomar decisões integradas com o grupo, se preocupam com as realizações de todos
ANALÍTICO: São tolerantes à ambiguidade, buscam informações mais que os diretivos, são cautelosos e dotados de adaptação a situações novas.
CONCEITUAL: Tendem a ter uma perspectiva maior a ampliar e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.
Estilos de tomada de decisão
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ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO E NÍVEL ORGANIZACIONAL
pesquisa feita com mais de 120 mil executivos, concluiu-se que:
a tomada de decisão varia com o nível hierárquico, e
se essa decisão é pública (ou seja, quando outros observam ou participam no processo decisório) ou privada sem a necessidade de explicar e justificar suas escolhas) 
No que diz respeito à Tomada De Decisão Pública, entre os Administradores de Topo, os estilos dominante são:
FLEXÍVEL (=Comportamental) orientado para Pessoas e com Baixa Complexidade Cognitiva, ou seja baixa tolerância às incertezas e preferem soluções testadas, e em que o bem-estar é o mais importante; usam pouca informação; focados no curto prazo e o 
INTEGRATIVO (=Conceitual) orientado para pessoas e com Alta Complexidade Cognitiva, em que tomam decisões orientadas socialmente; consideram uma grande quantidade de informações; participativos; criativos; decisões a longo prazo; éticos.
No que diz respeito à Tomada De Decisão Privada:
INTEGRATIVO
HIERÁRQUICO (=Analítico) orientado para tarefas e possui Alta Complexidade Cognitiva, são autocráticos, racionais, precisam de tempo, inovadores, e são eficazes em situações de imprevisibilidade. 
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A tomada de decisão individual 
A Tomada de decisões caracteriza-se pela 1. Racionalidade Limitada; 2. Erros e Vieses Comuns ao Processo Decisório; 3. Intuição; 4. Diferenças Individuais.
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:
Personalidade – 
influencia na tomada de decisões; 
consciensiosidade (honesta): esforço na realização e dedicação
As pessoas que se esforçavam na realização tendiam a intensificar seus compromissos, e as dedicadas eram menos propensas a isso.
Porque as esforçadas na realização odeiam falhar e tem o viés da *compreensão tardia, e as dedicadas fazem o que acham melhor para a organização.
elevada autoestima: são bastante motivados e usam do viés da auto conveniência para preservá-la, ou seja, culpam os outros por suas falhas.
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COMPREENSÃO TARDIA = Tendência a achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido
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A tomada de decisão individual
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:
2. Gênero
As mulheres têm uma tendência de ruminar mais que os homens, pois
exageram na análise dos problemas.
Pelos possíveis motivos:
Os pais
A sociedade
Empatia própria da mulher
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A tomada de decisão individual
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:
3. Habilidade Mental
As pessoas inteligentes são propensas a ser vítimas de ancoragem, do excesso de confiança e da escaladas de comprometimento, provavelmente por serem confiantes demais ou emocionalmente defensivas.
Eles também são mais capazes de evitar erros de lógica como falsos silogismos ou interpretações incorreta de dados.
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Tomada de decisões em grupo 
RESTRIÇÕES ORGANIZACIONAIS
Avaliação de Desempenho = Por vezes os gerentes gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informação negativa chegue aos ouvidos do chefe.
Sistemas de Recompensa = este tipo de sistema influencia os tomadores de decisão ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em matéria de resultados pessoais, eles procuram repassar assuntos espinhosos à comitês do que entrarem em controvérsias.
Regulamentações formais
Limites de Tempo
Precedentes Históricos
Tomada de decisões em grupo
GRUPOS VERSUS INDIVÍDUOS
Hoje em dia, muitas decisões nas organizações são tomadas por grupos, equipes ou comitês. Será que melhores decisões são tomadas em grupo? 
Pontos forte da tomada de decisões em grupo: mais informações e conhecimentos abrangentes, diversidade de pontos de vista, aumentam a aceitação de uma solução
Pontos fracos de decisões tomadas em grupo: consomem muito tempo, pressões para conformidade, podem se dominados por um indivíduos ou um pequeno subgrupo, ambiguidade de responsabilidade
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EFICÁCIA
Precisão e Qualidade: as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais precisas do que a média dos indivíduos em grupo, mas menos precisa do que os julgamentos dos indivíduos mais capacitados.
Rapidez: os indivíduos são melhores
Criatividade: os grupos tendem a ser mais eficazes
Aceitação (da solução final): os grupos tendem a ser mais eficazes
EFICIÊNCIA
Os grupos geralmente são menos eficientes que os indivíduos.
Ao decidir pelo uso dos grupos no processo decisório, os gestores devem questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de deficiência.
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