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ARTIGO 1 LIDERANÇA É DIÁLOGO fonte: Harvard Business Review https://hbrbr.uol.com.br/lideranca-e-dialogo/ LIDERANÇA Liderança é diálogo Michael Slind, Boris Groysberg 13 de junho de 2012 Como aumentar o envolvimento e o alinhamento do pessoal na organização moderna, mais horizontal e interligada. A abordagem centralizada à gestão — o famoso “comando e controle” — ficou cada vez menos viável nos últimos anos. Globalização, novas tecnologias e mudanças no modo como a empresa cria valor e interage com clientes reduziram drasticamente a eficácia de um modelo de liderança puramente impositivo e vertical. No lugar dele, o que virá? Parte da resposta está no modo como o líder gerencia a comunicação na organização — ou seja, como conduz o fluxo de informação de, para e entre trabalhadores. A comunicação empresarial tradicional deve dar lugar a um processo mais dinâmico e sofisticado. E o mais importante: esse processo deve ser fundado no diálogo. Chegamos a esta conclusão no decorrer de um projeto recente de pesquisa focado no estado da comunicação organizacional no século 21. Ao longo de mais de dois anos, entrevistamos profissionais da comunicação e altos dirigentes de uma série de organizações — grandes e pequenas, blue-chips e start-ups, com e sem fins lucrativos, americanas ou não. Até aqui, já falamos com cerca de 150 pessoas em mais de cem empresas. Participantes do estudo mencionaram, de forma explícita e implícita, iniciativas no sentido de “manter um diálogo” com o pessoal ou a ambição de “fazer a discussão avançar” na empresa. Com base em insights e exemplos colhidos na pesquisa, criamos um modelo de liderança que chamamos de “diálogo organizacional”. Descobrimos que, hoje em dia, a forma de contato do líder inteligente com o trabalhador é mais parecida a uma conversa comum entre duas pessoas do que a uma série de ordens disparadas do alto. Além disso, o líder adota práticas e promove normas culturais que infundem a organização inteira de uma predisposição para o diálogo. A maior vantagem dessa abordagem é permitir que uma empresa grande ou em crescimento funcione como se fosse pequena. Ao falar com o pessoal, em vez de simplesmente dar ordens, o líder pode manter ou recuperar alguns dos atributos — flexibilidade operacional, alto grau de envolvimento dos funcionários, forte alinhamento estratégico — que permitem a empresinhas novas bater rivais mais estabelecidas. Ao desenvolvermos nosso modelo, identificamos quatro elementos do diálogo organizacional que refletem atributos essenciais da conversa interpessoal: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Um líder que conduz a organização com práticas fundadas no diálogo não precisa (necessariamente) satisfazer esses quatro requisitos. Contudo, conforme descobrimos na pesquisa, esses elementos tendem a se reforçar mutuamente. No final, convergem para um processo único, integrado. Intimidade: aproxime-se do pessoal Para que o diálogo entre as pessoas floresça, deve haver proximidade entre os envolvidos, tanto no sentido figurado como no literal. O diálogo organizacional também exige que o líder minimize a distância — institucional, comportamental e, às vezes, espacial — que normalmente o separa de trabalhadores. Onde impera a intimidade do diálogo, gente com poder de decisão busca e conquista a confiança (e, com isso, a atenção) daqueles que trabalham sob sua autoridade. Para tanto, cultiva a arte de ouvir indivíduos em todos os níveis da organização e aprende a falar com trabalhadores de forma direta e autêntica. A proximidade física entre líderes e trabalhadores nem sempre é viável. Tampouco é essencial. O que é essencial é a proximidade mental ou emocional. Um líder adepto do diálogo desce do trono empresarial e encara o desafio de se comunicar de forma pessoal e transparente com os trabalhadores. Essa intimidade distingue o diálogo organizacional de velhas e tradicionais formas de comunicação na empresa. Em vez da distribuição de informações do alto para baixo, o foco passa a ser a troca de ideias de baixo para cima. O tom é menos corporativo, a troca é mais informal. E tem menos a ver com dar e receber ordens do que com fazer e responder perguntas. A intimidade do diálogo pode se manifestar de várias maneiras. Conquistar confiança, saber ouvir e entrar no campo pessoal são algumas delas. Conquistar confiança. Sem confiança, não pode haver intimidade. Para efeitos práticos, o inverso também é verdade. Ninguém vai participar de uma troca sincera de opinião com alguém que pareça ter uma agenda oculta ou se mostre hostil. E qualquer conversa que ocorra entre duas pessoas só será gratificante e relevante se os envolvidos acreditarem que a pessoa a sua frente realmente é quem parece ser. Mas é difícil chegar a essa confiança. Em organizações, o pessoal sente particular dificuldade em depositar sua fé em líderes — que só conquistarão essa confiança se forem autênticos e diretos. Isso pode significar abordar temas considerados tabu, como dados financeiros de caráter delicado. A americana Athenahealth, provedora de tecnologias de prontuário médico, chega ao ponto de tratar todo e qualquer trabalhador da empresa como “insider” pela definição jurídica do termo em inglês. O “insider” é todo funcionário com acesso a informações estratégicas e financeiras que possam influir de modo ponderável na situação de uma empresa e, por conseguinte, no valor da ação (em geral, o status é conferido apenas a membros da alta administração). Abrir os livros dessa forma foi uma tacada arriscada, criticada por subscritores da empresa e pela SEC, a comissão de valores americana. Mas os líderes da Athenahealth queriam que todo funcionário fosse um insider não só no sentido regulamentar; queriam que estivessem totalmente envolvidos no negócio. Saber ouvir. Um líder que leva o diálogo organizacional a sério sabe quando parar de falar e começar a ouvir. Poucos comportamentos contribuem tanto para a intimidade do diálogo quanto escutar aquilo que o outro diz. Prestar atenção de verdade indica o respeito por gente de todo escalão e cargo, curiosidade e até um grau de humildade. James E. Rogers, presidente da americana Duke Energy, instituiu uma série de “sessões de escuta” quando comandava a Cinergy (que mais tarde se fundiu à Duke). Em reuniões de três horas de duração com grupos de 90 a 100 administradores, Rogers pedia que todo participante trouxesse à luz questões urgentes. Nessas discussões, ficava sabendo de coisas que poderiam muito bem ter escapado a sua atenção. Numa sessão, por exemplo, um grupo de supervisores apontou um problema ligado a disparidades salariais. “Você sabe quanto tempo teria levado para isso vir à tona na organização?”, pergunta Rogers. Tendo ouvido o problema diretamente da boca do pessoal atingido, o executivo pode instruir o departamento de RH a buscar de imediato uma solução. Entrar no campo pessoal. Rogers não só pediu que as pessoas apontassem problemas na empresa, mas também quis ouvir sua opinião sobre o próprio desempenho. Numa sessão, pediu que os funcionários o avaliassem em uma escala de A a F. As notas, dadas em caráter anônimo, surgiram imediatamente numa tela visualizada por todos. Embora os resultados fossem basicamente bons, menos da metade do pessoal deu nota A ao chefe. Rogers levou o resultado a sério e passou a realizar o exercício regularmente. Também começou a lançar perguntas de resposta livre sobre seu desempenho. Ironicamente, descobriu que a “comunicação interna” era a área na qual o maior número de participantes achava que ele tinha espaço para melhorar. Enquanto tentava se aproximar do pessoal por meio do diálogo organizacional, um quinto das pessoas seguia instando Rogers a se aproximar ainda mais. Escutar de verdade significa aceitar o bom e o ruim, ouvir a crítica mesmo quando é direta e pessoal — e atéquando quem a faz trabalha para você. Na Exelon, empresa americana de energia com sede em Chicago, uma forma profundamente pessoal de diálogo organizacional surgiu de um projeto voltado a tornar os valores da empresa palpáveis para o pessoal. Declarações de valores não costumam contribuir muito para gerar intimidade; volta e meia são vistas como mero discurso. A Exelon fez um teste com a comunicação sobre diversidade, um valor fundamental na empresa: numa série de vídeos curtinhos — simples, despretensiosos, sem altas produções nem roteiro —, altos dirigentes da empresa deram um relato muito pessoal daquilo que a diversidade significava para eles. Falaram de raça, orientação sexual e de outros temas que raramente são discutidos em empresas. Ian McLean, na época executivo de finanças da Exelon, falou da infância na Inglaterra, numa família da classe operária de Manchester, e do preconceito sentido. Em resposta a uma pergunta sobre um momento em que se sentiu “diferente”, falou de quando foi trabalhar em um banco onde a maioria dos colegas vinha de famílias de alta renda: “Meu sotaque era diferente (…). Eu não era incluído, não era convidado, era levado a achar que não era tão inteligente quanto eles (…). Não quero, nunca, que alguém se sinta assim perto de mim”. Esse tipo de relato, sem floreios, causa forte impressão nos trabalhadores. Interatividade: promova o diálogo Uma conversa pessoal envolve, por definição, uma troca de comentários e perguntas entre duas ou mais pessoas. Uma única pessoa falando não é, obviamente, uma conversa. O mesmo vale para o diálogo organizacional, no qual o líder fala “com” os trabalhadores — e não só “para” eles. Essa interatividade torna a conversa aberta e fluida, em vez de fechada e impositiva. Implica abandonar a simplicidade do monólogo e abraçar a vitalidade imprevisível do diálogo. A busca da interatividade reforça a intimidade e nela se apoia: tentativas de reduzir a distância entre trabalhadores e líderes serão infrutíferas se o pessoal não contar com as ferramentas e o apoio institucional de que precisa para abrir a boca e (quando pertinente) dar a réplica. A busca de uma maior interatividade reflete, em parte, uma mudança no uso de canais de comunicação. Por questões tecnológicas, durante décadas era difícil ou mesmo impossível promover a interação em organizações acima de certo porte. Veículos usados por empresas para atingir escala e eficiência na comunicação — meios impressos e radiodifusão, em particular — eram unidirecionais. Mas novos canais vieram subverter essa estrutura de mão única. Tecnologias sociais dão a líderes e a trabalhadores a capacidade de imbuir o ambiente organizacional do estilo e do espírito da conversa pessoal. Só que a interatividade não é questão apenas de identificar e implantar a tecnologia certa. Igualmente importante — se não mais — é reforçar mídias sociais com uma mentalidade social. Muitas vezes, a cultura reinante na organização se opõe a qualquer tentativa de transformar a comunicação interna em uma via de duas mãos. Para muitos executivos e gerentes, é difícil resistir à tentação de tratar todo meio a seu dispor como um megafone. Em certas empresas, no entanto, os líderes conseguiram instalar uma cultura genuinamente interativa. Ali, valores, normas e hábitos criam um ambiente favorável ao diálogo. Para ver como funciona a interatividade, peguemos o caso da Cisco Systems. Como é sabido, a Cisco fabrica e vende vários produtos englobados na categoria de tecnologias sociais. Ao empregá-los internamente, seu pessoal tirou proveito dos benefícios da comunicação bidirecional de alta qualidade. Um produtos desses, o TelePresence, transmite feeds de vídeo entre distintas localidades para simular uma reunião em pessoa. Uma série de grandes telas cria um efeito envolvente; mesas de reunião especialmente projetadas (em uma configuração ideal) se espelham para que os participantes sintam como se estivessem à volta de uma mesma mesa. De certo modo, é uma versão melhor de um chat em vídeo pela internet, sem atrasos e saltos que em geral prejudicam essa modalidade. Acima de tudo, resolve a questão crítica da escala visual. Quando foram estudar interações remotas, os engenheiros da Cisco descobriram que, se a imagem de uma pessoa na tela for inferior a 80% de seu tamanho real, quem a vê se envolve menos ao falar com a pessoa. No TelePresence, os participantes aparecem em tamanho real. Um pode olhar o outro no olho. Embora seja uma ferramenta tecnológica sofisticada, o que o TelePresence permite é reinstaurar a troca imediata, espontânea. Randy Pond, vice-presidente executivo de operações, processos e sistemas da Cisco, acha que esse meio de interação traz o benefício da conversa “toda” — conceito que nos explicou ao relatar um episódio ocorrido ali dentro. Certo dia, sentado à mesa para uma videoconferência, Pond via a imagem em vídeo de vários colegas na tela do computador. Foi quando fez um comentário e um dos participantes “levou as mãos à cabeça” — supostamente num gesto de desânimo, talvez sem considerar que Pond podia vê-lo. “Estou te vendo”, disse Pond. “Se não está de acordo, diga.” Só então Pond conseguiu conversar com o cético colega para desvendar a “história toda”. Uma forma menos interativa de comunicação poderia até ter produzido essa informação ao final, mas de forma bem menos eficiente. No cerne da cultura de comunicação da Cisco está o presidente, John Chambers, que mantém vários fóruns de contato com o pessoal. A cada dois meses, por exemplo, Chambers faz um “chat de aniversário” aberto a qualquer funcionário da empresa cujo aniversário caia naquele intervalo de dois meses. Altos gerentes não são convidados, para que sua presença não impeça os participantes de falar abertamente. Chambers também grava um videoblog uma vez por mês — uma mensagem breve e improvisada transmitida por e-mail a todos os funcionários. O uso do vídeo permite que fale com o pessoal de modo direto e informal, sem roteiro — o que sugere imediatismo e gera confiança. E, apesar da natureza inerentemente unidirecional do videoblog, Chambers e a equipe tornaram o recurso interativo ao aceitar comentários do pessoal não só em texto, mas em vídeo também. Inclusão: amplie o papel do trabalhador Quando é boa, a conversa pessoal promove a igualdade de oportunidades. Permite que o controle do teor da discussão seja compartilhado pelos participantes. Com isso, cada um pode colocar as próprias ideias — e, aliás, toda sua essência — na arena da conversação. Na mesma veia, o diálogo organizacional exige que os trabalhadores participem da geração do conteúdo que compõe a história da empresa. Ao computar o trabalhador como um comunicador oficial ou semioficial da organização, um líder que inclui os outros converte essa pessoa num interlocutor de pleno direito. No processo, eleva o grau de envolvimento emocional do trabalhador com a vida na empresa em geral. A inclusão acrescenta uma dimensão crítica aos elementos da intimidade e da interatividade. Enquanto a intimidade envolve o esforço do líder para se aproximar do pessoal, a inclusão tem a ver com o papel que o trabalhador exerce nesse processo. Além disso, amplia a prática da interatividade ao permitir que o funcionário também dê ideias — em geral por canais oficiais da empresa —, em vez de simplesmente criticar as que outros apresentam. Permite que atue como um “provedor de conteúdo” na linha de frente. No modelo típico de comunicação interna, altos executivos e profissionais da comunicação monopolizam a criação de conteúdo e mantêm um rígido controle sobre o que todo mundo escreve ou diz em canais oficiais da empresa. Já quando reina um espírito de inclusão, funcionários engajados podem adotar papéis novos, importantes, criando eles próprios conteúdo e agindo como embaixadores da marca, formadores de opinião e narradores. Embaixadores da marca. Quando sente apreço pelos produtos e serviçosda empresa, o trabalhador vira um representante em carne e osso da marca. Isso pode ocorrer de forma natural — muita gente ama o que faz e fala sobre isso até nas horas vagas. Mas certas empresas trabalham para promover essa conduta. A Coca-Cola, por exemplo, criou um programa formal de embaixadores para incentivar os funcionários a promover a imagem e a linha de produtos da empresa no discurso e na prática. A intranet da Coca-Cola traz recursos como uma ferramenta que conecta funcionários a atividades de voluntariado patrocinadas pela empresa. O núcleo do programa é uma lista de nove comportamentos típicos do embaixador, entre eles ajudar a empresa a “vencer em pontos de venda” (ajeitando os produtos da marca em gôndolas no varejo, por exemplo), transmitindo “leads” de vendas e informando casos em que um varejista ficou sem um produto da marca. Formadores de opinião. Para chegar à liderança do mercado em uma atividade fundada no conhecimento, a empresa precisa contar com consultores ou profissionais da casa para elaborar discursos, artigos, ensaios e outros materiais. Muitas vezes, no entanto, as ideias mais inovadoras surgem nos recônditos da organização, onde o pessoal desenvolve e testa novos produtos e serviços. Dar poder a essa turma para criar e promover um material formador de opinião pode ser uma saída rápida e inteligente para turbinar a reputação da empresa entre atores de peso no setor. Nos últimos anos, a Juniper Networks patrocinou iniciativas para tirar potenciais formadores de opinião dos laboratórios e escritórios da empresa e levá-los a fóruns públicos onde possam exibir seus dotes intelectuais a especialistas do setor e clientes. Os engenheiros da empresa estão trabalhando na próxima leva de silício e hardware de sistemas e podem dar insights pertinentes sobre tendências. Para difundir essa perspectiva entre públicos relevantes, a Juniper despacha o pessoal para congressos nacionais e internacionais de tecnologia e promove encontros com clientes em centros de briefing da empresa. Narradores. Embora as pessoas estejam acostumadas a ouvir profissionais de comunicação narrar episódios sobre uma empresa, não há nada como ouvir uma história diretamente da linha de frente. Quando um trabalhador fala por experiência própria, sem retoques, a mensagem ganha vida. A EMC, gigante da armazenagem de dados, está sempre pedindo histórias ao pessoal. Líderes buscam no trabalhador ideias para melhorar os resultados e opiniões sobre a empresa em si. A meta é incutir a noção de que toda ideia, não importa de onde venha, é bem-vinda. Um exemplo: em 2009, a empresa publicou o The Working Mother Experience. É um livro de luxo, de 250 páginas, escrito por e para gente da EMC. O tema? Como ser uma profissional de sucesso na empresa e, ao mesmo tempo, uma boa mãe. O projeto, surgido na linha de frente, foi defendido por Frank Hauck, então vice-presidente executivo de marketing global e qualidade ao cliente. Não é incomum uma empresa grande como a EMC produzir um livro para se promover, mas aquela não foi uma iniciativa de comunicação corporativa; foi, antes, um projeto criado e liderado por funcionários. Dezenas de trabalhadores da EMC também mantêm blogs, muitos em plataformas públicas. Ali, expressam uma opinião sem filtros sobre a vida na empresa e trocam ideias sobre tecnologias. Obviamente, a inclusão significa que executivos precisam ceder uma boa dose de controle sobre como a empresa é representada no mundo lá fora. Mas o fato é que mudanças culturais e tecnológicas derrubaram esse controle de qualquer maneira. Querendo ou não, qualquer um pode manchar (ou melhorar) a reputação da empresa sem nem levantar da mesa (basta enviar por e-mail um documento interno a um repórter, blogueiro ou a um grupo de amigos, ou dizer o que pensa em um fórum na internet). Logo, o líder que inclui está fazendo de uma necessidade uma virtude. Scott Huennekens, presidente da Volcano Corporation, sugere que uma abordagem mais frouxa à comunicação deixou a vida organizacional menos sufocante e mais produtiva do que no passado. O livre fluxo de informações cria um espírito mais livre. Certas empresas tentam, sim, definir expectativas básicas. A Infosys é uma delas. Ciente que não pode controlar a participação de trabalhadores em redes sociais, a empresa autoriza o pessoal a discordar — mas pede que, no ato, não sejam desagradáveis. E, muitas vezes, o líder descobre que um sistema de autorregulação pelo trabalhador preenche o vazio deixado pelo controle centralizado. Alguém dá uma declaração ultrajante, a comunidade responde e a opinião geral acaba rumando de volta para o centro. Intencionalidade: promova uma agenda Para ser realmente fértil e gratificante, uma conversa pessoal será aberta, mas não sem rumo; os participantes terão uma noção daquilo que esperam atingir. Podem estar ali para entreter, convencer ou aprender. Na ausência dessa intenção, a conversa vai para lá e para cá sem norte, ou chega a uma encruzilhada. A intenção co nfere ordem e sentido até à mais livre e divagadora das conversas. Esse princípio também vale para o diálogo organizacional. Com o tempo, as muitas vozes que contribuem para o processo de comunicação em uma empresa devem convergir para uma visão única do propósito da comunicação. Em outras palavras: o diálogo travado dentro de uma empresa deve refletir uma agenda comum, alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. A intencionalidade difere dos outros três elementos da conversa organizacional em um aspecto fundamental. Enquanto a intimidade, a interatividade e a inclusão servem para liberar o fluxo de informações e ideias dentro da empresa, a intencionalidade traz uma medida de conclusão ao processo: permite que líderes e trabalhadores cheguem a ações estrategicamente relevantes a partir do estica e puxa da discussão e do debate. A intencionalidade do diálogo exige que líderes transmitam princípios estratégicos não só com a enunciação desses princípios, mas com sua explicação — que gerem consentimento em vez de impor a aceitação. Nesse novo modelo, o líder conversa de forma extensa e explícita com o pessoal sobre a visão e a lógica na base das decisões tomadas pela administração. Como resultado, gente em todos os níveis adquire uma visão panorâmica da posição da empresa no entorno competitivo. Em suma, adquire “fluência” em questões de estratégia organizacional. Uma maneira de ajudar o trabalhador a entender a estratégia da empresa é permitir que tenha um papel em sua criação. A equipe de liderança na Infosys começou a incluir um amplo leque de funcionários no processo anual de desenvolvimento da estratégia. No final de 2009, quando começaram a traçar a estratégia organizacional para o exercício fiscal de 2011, líderes da Infosys chamaram gente de todo escalão e divisão da empresa para participar. Kris Gopalakrishnan, cofundador e copresidente- executivo, explica que o pessoal foi instado a dar ideias sobre “tendências transformadoras (…) que estariam afetando a clientela”. Usando essas ideias, planejadores estratégicos da Infosys chegaram a uma lista de 17 tendências, que vão desde o crescimento de mercados emergentes à crescente ênfase na sustentabilidade ambiental. Foi criada, então, uma série de fóruns online nos quais o pessoal poderia sugerir como casar cada tendência com soluções ao cliente que a empresa pudesse oferecer. Redes tecnológicas e sociais permitiram a participação das bases em toda a Infosys. Em 2008, a Kingfisher plc, terceira maior rede de lojas de construção e reforma do mundo, começou a executar uma nova estratégia para transformar um apanhado de divisões de negócios historicamente independentes em “uma equipe”, em parte por meio do diálogo organizacional deliberado. Para lançar a iniciativa, os líderes da empresa fizeram um evento de três dias em Barcelona para executivos de varejo. No segundo dia, todos participaram de uma sessãode 90 minutos batizada de Share at the Marketplace (projetada para recriar um clássico bazar mediterrâneo ou do Oriente Médio). Trajando aventais, um grupo de participantes — os “fornecedores” — se dividiu pelas 22 barraquinhas da feira, todos prontos para “vender” uma prática de negócios criada por gente em seu setor da organização Kingfisher. Eram, basicamente, vendedores de ideias. Outra turma — com integrantes do comitê executivo — agiu como facilitadora, circulando pelos corredores e distribuindo palavras de incentivo. O terceiro e maior grupo fez o papel de “compradores”: pulando de barraca em barraca, conferindo a “mercadoria” e, aqui e ali, “comprando” uma ideia. Com um talãozinho de cheques criado especialmente para a feira, os compradores podiam preencher até cinco folhas, cada um, para pagar por bens dos fornecedores. Uma operação dessas só tinha valor ali naquela sessão, mas transmitia uma forte mensagem para fornecedores: o que você está me contando é impressionante. A essência do feirão foi a troca de melhores práticas entre pares em um ambiente informal, caótico, barulhento. Mas a ideia também foi tratar o diálogo como um meio para atingir um fim — usá-lo para promover o alinhamento estratégico de um grupo diversificado de participantes. Em toda empresa há diálogo, ainda que o fato não seja reconhecido. Sempre foi assim. Hoje, porém, a conversa tem o potencial de chegar muito além das quatro paredes da empresa. E está, basicamente, fora de seu controle. Um líder inteligente acha maneiras de usar esse diálogo — de gerenciar o fluxo de informações de forma honesta e aberta. A difusão unidirecional de mensagens é uma relíquia. Um material matreiro de marketing tem efeito mínimo tanto sobre o trabalhador como sobre o cliente. Já se a comunicação for íntima, interativa, inclusiva e intencional, as pessoas vão ouvir. Boris Groysberg é professor de administração na Harvard Business School, nos EUA. Michael Slind é escritor, editor e consultor de comunicação. Os dois são autores de Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012). ARTIGO 2 O QUE É MARKETING PESSOAL? O que é Marketing Pessoal Artigo publicado no site da Sbcoaching https://www.sbcoaching.com.br/blog/marketing-pessoal-dicas/ Marketing pessoal é uma estratégia composta por ações cujo objetivo é qualificar a imagem de um profissional e seus serviços no mercado de trabalho. Não se resume apenas a preocupar-se com a aparência, mas também com a sua postura, comportamentos e networking. O marketing pessoal é praticado a cada vez que você consegue utilizar suas habilidades e qualificações para se diferenciar e alavancar sua carreira, deixando a sua própria marca. O segredo é se fazer notar. Pouca adianta você ser um ótimo profissional, com habilidades valorizadas no mercado, se ninguém vê isso. Nesse bolo, estão os gestores da sua empresa, a concorrência e o público em geral, que são os seus potenciais clientes. Essa é uma justificativa para fazer marketing, mas não de qualquer forma, muito menos sem planejamento. Saber se vender não é, de maneira alguma, sinônimo de culto ao ego ou simples vaidade pessoal. Estamos falando sobre uma maneira de destacar positivamente as suas habilidades, entregando valor às pessoas e fazendo com que elas tenham uma excelente impressão sobre você e sobre aquilo que oferece. Alguns profissionais, é bem verdade, sabem fazer o seu marketing pessoal de maneira muito natural, como parte da personalidade. Mesmo nesses casos, é possível lapidar esse talento e aprimorar ainda mais tais características. Mas também não se preocupe se você é do tipo que nunca leva o crédito por aquilo que criou. Trata-se de uma competência que pode ser desenvolvida e aprimorada. Para isso, basta querer. Vamos avançar? Por que o Marketing Pessoal é importante? O marketing pessoal pode ajudar você a se tornar mais conhecido, a conquistar o primeiro emprego, a alcançar um cargo mais alto na empresa e a atingir quaisquer objetivos específicos que tenha para a carreira. Sua importância está justamente em garantir que as pessoas percebam as qualidades do seu trabalho e os diferenciais que você possui frente aos demais. Comportamento, atitudes, discursos, vocabulário, valores e objetivos são apenas alguns dos componentes que ajudam a moldar a sua imagem. Cada detalhe conta para trabalhar para que ela seja positiva, revertendo em benefícios para você. É válido dizer ainda que o marketing pessoal é importante para profissionais de todas as áreas, nas mais variadas fases de suas carreiras. Um assalariado, por exemplo, pode usar essa estratégia para obter uma promoção ou uma melhor remuneração. Já um gestor depende desse esforço também para conquistar a simpatia e inspirar seus liderados. Por outro lado, um profissional autônomo necessita do marketing pessoal, pois o seu nome é a sua empresa, a sua marca. E é fundamental que falem bem dela, não é mesmo? Marketing Pessoal: 13 dicas de como colocar em prática Ao chegar aqui, você já entendeu o que é marketing pessoal e o quão importante é investir nessa estratégia. Resta saber como. É o que iremos explicar agora, apresentando 13 dicas fundamentais para esse processo. Vamos conferir? 1. Tenha um objetivo Do que adianta trabalhar o seu marketing pessoal se, antes, não estiver estabelecido um objetivo bem claro sobre o que você deseja alcançar? Então, não comece sem traçar uma meta e, em seguida, as ações necessárias para concretizá-la. Você deseja uma promoção? Está de olho em uma vaga na concorrência? Deseja mudar sua área de atuação? Não faça como um marinheiro de primeira viagem – mesmo que seja um. Com um norte marcado na sua bússola, fica mais fácil traçar planos no curto, médio e longo prazos. Também pesquise junto a outras pessoas que já atingiram o que você almeja e verifique se não é necessário uma qualificação ou experiência mais específica para tal, por exemplo. Afinal, para ter sucesso ao trabalhar a sua imagem, é necessário garantir que as suas habilidade sejam suficientes. 2. Pratique o autoconhecimento Conhecer a si mesmo é uma maneira eficiente de promover o marketing pessoal. Quem ganha, no final, não é apenas você mesmo, mas também quem trabalha à sua volta, a empresa, seus amigos e família. É fundamental listar quais são seus pontos fortes e fracos e identificar o que você pensa e faz em relação a cada um deles. Isso não vale somente para aptidões técnicas, mas principalmente para aspectos comportamentais. Você é bom em quê? Liderança? Inteligência emocional? No que pode evoluir? Autoconfiança? Resiliência? Reflita sobre qual seria a melhor maneira de lidar com eventuais dificuldades e como fazer para desenvolver suas capacidades mais fortes. 3. Invista em qualificação Conhecimento nunca é demais. É como diz a sabedoria popular: a inteligência é um bem que ninguém pode nos roubar. Mesmo que você seja um excelente profissional, não caia nas armadilhas da zona de conforto. A estagnação o afasta dos objetivos e atrapalha o seu desenvolvimento. Como consequência, a imagem que transmite de você mesmo nunca é tão boa quanto poderia ser. Portanto, esteja em constante desenvolvimento e aprendizado. Utilize seu tempo livre para investir em capacitação e adquirir novos saberes. Seja por meio de formações e treinamentos, aprendendo um novo idioma ou participando de palestras, workshops e programas de motivação, permita-se evoluir. Com um mercado cada vez mais competitivo, você precisa ter, além das qualificações comportamentais, habilidades técnicas sólidas para se destacar e atingir seus objetivos profissionais. 4. Fique atento à sua postura Pode parecer bobagem, mas os pequenos detalhes fazem toda a diferença. Quer um exemplo? Só de olhar nos olhos do seu colega de trabalho,você já demonstra transparência e sinceridade. É importante manter contato visual mesmo quando o assunto em pauta é delicado – aliás, especialmente nessas situações. Evite olhar para as mãos, para o chão ou qualquer outro ponto que chame sua atenção. Mostra desinteresse no que a outra pessoa está dizendo. A postura do seu corpo também transmite mensagens, às vezes subconscientes. Por isso, vale prestar atenção aos seus gestos e expressões faciais.Desenvolva a comunicação não-verbal. Os benefícios são evidentes. Sentar desajeitado na cadeira, por exemplo, demonstra desleixo. Ficar de braços cruzados ou com as mãos do bolso, por sua vez, pois denotam falta de interesse em socializar e tédio. Vale o alerta: é nos detalhes que uma estratégia de marketing pessoal conhece o sucesso ou o fracasso. 5. Cuide do seu visual Marketing pessoal não é só aparência, mas é também visual. Ainda que o ambiente organizacional seja mais flexível, há cuidados que precisam ser mantidos. Nessas horas, vale o bom senso de compreender onde você está. O ponto é: seu visual demonstra a imagem que você deseja passar para os outros. Além disso, para trabalhar o seu marketing pessoal não é preciso, necessariamente, investir em roupas de grife, mas sim cuidar da aparência e da higiene. Barba bem aparada para os homens e acessórios sem muitos exageros para as mulheres são uma boa dica. Em um sociedade que valoriza tanto a aparência, goste você ou não, seu visual é o seu cartão de visitas. 6. Seja um bom ouvinte Colegas de trabalho, clientes, chefes e estagiários: todos têm algo a ensinar. Às vezes, os melhores conselhos e as dicas mais valiosas surgem quando se menos espera, em um bate-papo informal. Mostre que você é um bom ouvinte e passe a ter a admiração das pessoas ao seu redor. Eles irão se sentir mais valorizados, sabendo que a opinião deles importa para você. 7. Melhore sua comunicação Ouvir melhor é parte da comunicação, mas não é o todo. É preciso mais para dominar a interlocução como um todo. Por isso, tenha o máximo de cuidado ao se expressar, seja no trabalho ou no trato com clientes. Fale de forma clara e evite gírias, ainda que esteja em uma videoconferência via redes sociais. Se existem alguns termos específicos na sua área de atuação, busque ter o domínio deles para não acabar fazendo feio. Vale o mesmo para a escrita. Utilize corretores de texto ou ferramentas online para ajudá-lo a não enviar e-mails ou redigir documentos com problemas de ortografia e repetição de palavras. 8. Esteja ligado no que acontece no mundo Já que estamos batendo bastante na tecla da comunicação, não ignore o que acontece na sociedade. Se estar bem informado é algo que já faz parte da sua rotina, ótimo, pois demonstra competência. Se não for o caso, ainda há tempo de mudar. Afinal, você não vai querer ficar perdido no assunto quando as pessoas ao seu redor estiverem falando sobre atualidades, não é mesmo? Ou, ainda, ficar sem resposta quando alguém perguntar sua opinião sobre determinado assunto. Então, procure acompanhar as principais notícias diariamente, seja do jeito que for. Com os meios digitais, não há desculpa para agir diferente. 9. Honre seus compromissos e seja pontual Sabe aquela conversa de que é charmoso chegar atrasado? Em um encontro romântico pode até ser, mas, no universo corporativo, essa não cola. Se você quer fazer um bom marketing pessoal, nada de seguir o (mau) exemplo de profissionais que estão quase sempre atrasados ou em cima da hora para compromissos e prazos de entrega. Há quem faça isso de modo consciente, tentando demonstrar um senso de heroísmo para dar conta de uma rotina incrivelmente atribulada. É um erro, uma armadilha, uma autossabotagem. Quer uma dica? Aprenda a gerenciar melhor o seu tempo. De preferência, tente sempre chegar com 10 minutos de antecedência a todo e qualquer compromisso. Esse cuidado passa uma imagem de pessoa comprometida e interessada. 10. Seja um bom líder A capacidade de liderar é cada vez mais vista como um diferencial importante. Ser capaz de inspirar a equipe e se tornar uma referência para ela é também mostrar o seu valor. Mas essa é uma competência que aparece em várias outras situações, inclusive na forma como você conduz a sua vida pessoal e profissional. Será que você demonstra ser o líder do próprio desenvolvimento? Seja no que fala ou nas atitudes, faça jus às expectativas que depositam em você. Tenha uma postura de liderança. 11. Faça networking Trabalhar e ampliar a sua rede de relacionamentos é uma dica básica de marketing pessoal. Afinal, você precisa de parceiros, assim como necessita de seguidores e fãs. Relacione-se com pessoas de sua área de atuação ou do segmento no qual você atua ou gostaria de atuar. Participe de eventos como palestras, cursos e seminários. Troque cartão de visitas. Mas lembre que networking é uma via de mão dupla, na qual não é só você que sai beneficiado. Também ajude sua rede quando possível e mantenha sempre contato. É justamente por meio dessas relações que você cria vínculos, conhece pessoas, compartilha interesses comuns e, em última instância, é notado e lembrado. 12. Invista em algo seu Sabe aquela habilidade que você julga possuir? Que acredita ser melhor do que outras pessoas? Então, se dedique com mais afinco a ela. Pode ser algo que pareça irrelevante em um primeiro momento, como aquela apresentação bem construída visualmente agradável ou a capacidade de organizar ideias. O importante é não ser mais do mesmo. Mostre que você não é aquela peça que saiu do forno igual a todos os outros da sua área. Tenha aquele diferencial que fará as pessoas lembrarem de você. 13. Cuide de sua imagem virtual A internet pode ser usada tanto para o bem, quanto para o mal. Depende de você. Tenha muita atenção e cuidado – especialmente com as redes sociais. Sempre mantenha a coerência entre o que é dito e o que se faz na vida profissional e fora dela. O marketing pessoal está cada vez mais ligado à imagem virtual. Os recrutadores, líderes e o mercado como um todo estão de olho naquilo que você publica. Então, pense bem antes de postar. Evite compartilhar fotos ou informações muito pessoais. Utilize esse espaço para divulgar cursos que você tenha feito ou artigos interessantes de sua área de atuação. Deixe as mídias sociais falarem bem de você, conferindo mais dicas sobre isso no próximo tópico. ARTIGO 3 NEGOCIAÇÃO fonte: Harvard Business Review https://hbrbr.uol.com.br/cinco-razoes-pelas-quais-boas-ofertas-sao-rejeitadas/ NEGOCIAÇÃO Cinco razões pelas quais boas ofertas são rejeitadas Deepak Malhotra Uma coisa é perder um negócio porque você está fazendo jogo duro. Outra, completamente diferente — e mais frustrante — é quando o outro lado rejeita até mesmo suas ofertas razoáveis. Quando tentativas genuínas de negociação começam a falhar, é hora de tentar uma nova abordagem — mas isso não significa necessariamente ser mais agressivo. A chave do sucesso é entender porque, às vezes, as pessoas rejeitam ofertas, mesmo justas ou generosas. Você não justificou sua proposta Não é o suficiente que você diga a eles o que você quer; você precisa explicar porque seu pedido é legítimo. Não importa o quão razoável a sua proposta possa parecer, se deixar de justificá-la, há uma boa chance de que seja ignorada ou rejeitada. Eu sempre relembro meus alunos e clientes: não deixe falar por si mesma; conte a história dela. Se você quiser um período exclusivo de negociação, por que é apropriado neste caso? Se precisar de mais tempo para considerar uma oferta, por que deveriam concordar em alterar o prazo? Você deixou de ajudá-los a vender a ideia internamente Aqueles que estão do outro lado da mesa podem achar sua oferta razoável, mas ainda poderão rejeitá-la se não puderem vendê-la paraos outros na organização. Você pode merecer um reajuste melhor, mas como vão explicar essa exceção para aqueles que não recebem o mesmo percentual? Seu trabalho não é simplesmente convencer as pessoas com quem negocia, mas ajudá-las a serem embaixadoras eficazes quando forem falar com o chefe, a diretoria, os parceiros ou outros com poder de decisão. Procure manter um olho em todos que podem influenciar a negociação do seu lado e ajude a elaborar uma narrativa que lhes permita obter o buy-in de que necessitam. Você se esqueceu de respeitar as limitações Eles acham suas exigências razoáveis. E podem convencer a todos do lado de lá que vale a pena. Mas a resposta ainda é não. Por quê? Às vezes, o problema é estarem de mãos atadas em questões-chave. Estariam dispostos a dar a você mais tempo para tomar uma decisão, mas enfrentam seu próprio prazo rígido. Também poderiam adiantar mais dinheiro para selar o negócio, mas têm limitações no orçamento. A chave é a flexibilidade: se você oferecer ao outro lado mais de uma maneira de melhorar a oferta, é possível que possam encontrar uma solução. É por isso que eu costumo lembrar aos meus alunos e clientes: quanto mais moedas oferecer como opção de pagamento, maior a probabilidade de receber. Você deve ajudá-los a manter uma boa imagem Muitos podem rejeitar até mesmo ofertas justas e generosas, se isso significar cair em descrédito. Se o outro lado prometeu ao seu público (por exemplo, ao chefe, à mídia, aos clientes) que terá grandes resultados, e agora o melhor que pode oferecer é algo consideravelmente menor, ele pode cancelar o negócio, ainda que essa decisão custe caro. A chave é nunca forçar ninguém a escolher entre tomar decisões inteligentes e a reputação. Por exemplo, até mesmo uma concessão simbólica de sua parte, que ofereça algo inesperado, pode ajudar a declarar vitória para o seu lado — ou pelo menos a mostrar que todas as partes cederam. Você precisa fazer um fechamento Por que devem concordar com um de seus pedidos, se isso só vai encorajá-lo a pedir mais? Por que melhorar a oferta, se você vai pesquisar outras mais competitivas? Uma preocupação comum é que, mesmo concordando com suas exigências, você deixe de selar o negócio — o que pode deixá-los indispostos a gastar tempo e capital político para fazer as mudanças ou melhorias que você propõe. Se esse for realmente o caso, algo que pode ajudar é permitir que saibam que “o negócio está feito”. Ou, se ainda precisar de tempo, procure pelo menos amenizar algumas preocupações, deixando-os saber que “aceitaria essa como oferta final”. Nem sempre é preciso fazer uma grande concessão em troca do que você pede. Se estão preocupados que você ainda esteja na fase de comparação de preços ou exploração, uma garantia de fechamento pode garantir relevantes concessões. Deepak Malhotra é professor da cátedra Eli Goldston de administração, da Harvard Business School e autor de Negotiating the Impossible. ARTIGO 4 Case: As estratégias de comunicação de Barack Obama Jacqueline Sobral O ex-presidente norte-americano Barack Obama é um mestre da oratória. Em seus discursos, além de usar uma linguagem simples e direta, ele repete ideias para dar ênfase ao que considera mais importante e explora gestos e entonação para manter a plateia atenta. As diferentes técnicas que o político utiliza para persuadir os seus interlocutores podem ser utilizadas no ambiente empresarial, seja durante uma apresentação em público, ou na comunicação interpessoal. Sete estratégias que Obama utiliza em seus discursos: 1. Comece abordando as preocupações da plateia. Em uma de suas primeiras falas no Congresso, o então presidente norte-americano iniciou o discurso destacando que a situação do país tirava o sono da população e que as matrículas nas faculdades deveriam ter diminuído devido à falta de financiamento. Foi assim que ele conseguiu atrair a atenção de quem o ouvia. Comece abordando o que está na mente da plateia, não da sua. Uma vez que todos estiverem concentrados na sua fala, aí, poderá leva-los onde você quer. 2. O foco é na simplicidade. Mesmo que a sua fala dure duas horas, ela precisa ter uma ideia central por trás, uma espécie de “slogan”. Durante sua campanha à presidência, Obama trabalhou intensamente a frase “change you can believe in”- mudança na qual você acredita -, simples e fácil de lembrar. A partir daí, desenvolveu conceitos mais complexos, mas sempre com essa ideia como pano de fundo, para convencer o público de que ele era um político capaz de realizar mudanças, o que era um desejo dos norte-americanos na época. Esse ensinamento pode ser levado para o ambiente empresarial e para a comunicação interpessoal. Todas as audiências, não importa o quão sofisticadas sejam, são limitadas em relação à atenção e não retêm tudo que escutam. Portanto, não hesite em deixar de lado detalhes; é preciso ser seletivo. 3. Antecipe o que a sua audiência está pensando. Um bom orador, como Obama, tem consciência do que Goethe dizia: “Toda palavra que é pronunciada evoca uma ideia oposta a ela.” Toda vez que você expressa um ponto de vista, as chances são grandes de que as pessoas que estão te ouvindo vão pensar no argumento contrário ao seu. Por isso, se antecipe. Mostre à audiência que você compreende e levou em consideração opiniões diferentes da sua e explique por que os seus argumentos são melhores. Durante sua campanha, Obama afirmou, por exemplo, que ele conseguiu construir uma “poderosa coalizão de afro-americanos e americanos brancos”, mas também reconheceu o que estava na cabeça de seus ouvintes: que não era possível dizer que raça não era um problema. Na época, declarações antiamericanas e inflamadas contra a população branca feitas pelo pastor negro Jeremiah Wright, que realizou a cerimônia de casamento de Obama e batizou suas filhas, afetaram negativamente sua campanha. E o que o político fez? Foi a público falar sobre o tema, destacou que os sermões do pastor eram controversos e que ele não compactuava com as ideias do religioso; abordou o “bloqueio racial” nos Estados Unidos, a “cólera dos negros” e o “ressentimento dos brancos”. Por outro lado, afirmou que “não podia negar Wright, como não podia negar a comunidade negra”. Ao dizer que o pensamento do pastor não representava o seu ponto de vista, Obama acrescentou: “Discordo de muitas de suas opiniões políticas? Com certeza. Tenho certeza que muitos de vocês já ouviram declarações de seus pastores, padres, rabinos das quais discordavam.” Pesquisas realizadas nesse período indicaram que o discurso foi bem recebido pela opinião pública. 4. Explore metáforas e contrastes. Ao falar de um problema, Obama termina apontando soluções. Ou, então, une ideias que, aparentemente, são opostas, como “A coragem... das pessoas comuns.” Essas estratégias fazem com que seu discurso ganhe força. Outra técnica que utiliza é levar a plateia a visualizar o que ele está dizendo: “Ondas de esperança que surgem quando você joga uma pedra em um lago.” 5. Repita as ideias que você quer que a plateia guarde. A repetição de palavras ou de frases faz parte do repertório de estratégias utilizadas por Obama em seus discursos, mesmo quando, aparentemente, está falando sobre personagens distintos: “Você vai ouvir a determinação na foz de um jovem organizador do campo”, “você vai ouvir o orgulho na voz de um voluntário”, “você vai ouvir o patriotismo profundo na voz de um cônjuge de um militar”. 6. Aprenda a fazer pausas. Como destaca a jornalista Wanda Thibodeaux, em artigo publicado no site Inc., há um detalhe sutil na fala de Obama que faz toda a diferença: ele faz breves pausas em seu discurso. E não é por ter dúvida ou hesitar em dizer algo, pelo contrário. As pausas transmitem autoconfiança, cuidado com a linguagem e oferecem também tempo para aaudiência processar a mensagem. Obama intercala sua fala com períodos de breves silêncios para deixar suas palavras ressoarem na mente das pessoas. A maioria das pessoas tende a querer preencher todos os espaços de uma fala, com sons como “humm”, “...né!?”, “sabe?”. A questão é que, se esses recursos forem utilizados em excesso, só tornam a fala cansativa e podem acabar distraindo a plateia. 7. Domine a linguagem corporal da liderança. A linguagem corporal de Obama é relaxada e fluida, não aparenta ter tensão ou medo. Ao se expressar, ele parece calmo e assertivo. Dessa forma, mostra à plateia que está no controle e tem autoridade no que está dizendo. A melhor forma de conseguir esses atributos é treinando constantemente esse comportamento em seu dia a dia. O hábito de fazer pausas durante o discurso, mencionado no item anterior, também auxilia a dominar a linguagem corporal adequada para transmitir uma mensagem assertiva. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GINGER PUBLICS PEAKING. Why Barack Obama will be remembered as one of the greatest speakers of all time. Disponível em: https://www.gingerpublicspeaking.com/article/why-barack-obama-will-be- remembered-as-one-of-the-greatest-speakers-of-all-time. Acesso em 10 jun. 2019. PORTAL G1. Discurso de Obama sobre racismo cai no gosto dos eleitores. Disponível em:http://g1.globo.com/Noticias/Mundo/0,,MUL359827-5602,00- DISCURSO+DE+OBAMA+SOBRE+RACISMO+CAI+NO+GOSTO+DOS+ELEITORE S.html. Acesso em 10 jun. 2019. THIBODEAUX, Wanda. Want to Be a Brilliant Public Speaker? Take a Cue From One of President Obama's Quirks. Disponível em:https://www.inc.com/wanda- thibodeaux/want-to-be-a-brilliant-public-speaker-take-a-cue-from-one-of-president- obamas-qu.html. Acesso em 10 jun. 2019. WYETH, Sims. Five ways to speak like Obama. Disponível em: https://www.cbsnews.com/news/five-ways-to-speak-like-obama/. Acesso em 10 jun. 2019. ARTIGO 5 PAPEL PARA OS CMOs Kotler aponta novo papel para os CMOs e detalha o Marketing 4.0 Por Bruno Mello Site Mundo do Marketing Sete anos após o lançamento do Marketing 3.0, que inspirou o mundo a abraçar e explorar o Marketing centrado no ser humano, Philip Kotler reforça a importância de compreender as ferramentas digitais no livro "Marketing 4.0: Do tradicional ao Digital" (Sextante), escrito em parceria com Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan. O livro é um guia prático para os profissionais mudarem o mindset do Marketing feito há 50 anos para o dos dias de hoje. A publicação busca ajudar os gestores a entenderem este novo momento, em que o grande desafio das marcas é saber envolver este público que está cada vez mais sem tempo e impactado por inúmeros estímulos. Apesar de muitos profissionais aplicarem tecnologias avançadas para abrir novos insights sobre quem são os clientes e como eles tomam decisões, a grande quantidade de dados gerados ainda é um obstáculo na tomada de decisão. A revolução digital, pela qual a área passa, pede uma mudança de postura dos líderes - algo que já vem sendo debatido pelo autor há mais de 50 anos. "Muitas empresas se concentram em lucros a curto prazo, não em crescimento a longo prazo. E há as que não se diferenciam de seus concorrentes. A diferenciação distingue entre o grande Marketing e o Marketing medíocre", afirma Phillip Kotler, em entrevista exclusiva ao Mundo do Marketing, concedida por e-mail. Veja a seguir. Mundo do Marketing - Este ano faz 50 anos desde o lançamento do seu livro "Administração de Marketing". Sabemos que muita coisa mudou desde então, mas o que mantém importante que as empresa ainda não praticam? Philip Kotler - Muitas empresas ainda não praticam o essencial do Marketing efetivo. Em primeiro lugar, elas pensam que seu trabalho é maximizar os lucros para os acionistas, mas as companhias poderiam ser mais rentáveis se permitissem que suas partes interessadas (por exemplo, clientes, funcionários, distribuidores, fornecedores e as comunidades) participassem da lucratividade da empresa. Cada grupo funcionaria de forma mais eficaz. Os empregados de hoje viveram sem uma melhoria em seus ganhos por algumas décadas, enquanto a administração e os investidores conseguiram grandes aumentos em suas riquezas. Outro ponto é que muitas empresas se concentram em lucros a curto prazo, não em crescimento a longo prazo. Se uma empresa colocasse mais dinheiro este ano em pesquisa e desenvolvimento, os lucros desse ano poderão ser menores, mas os lucros futuros podem ser maiores. Além disso, muitas empresas estão tentando vender para o maior número de pessoas sem ganhar liderança em um ou dois grandes mercados e sem seguidores leais. Muitas companhias não se diferenciam de seus concorrentes. A diferenciação distingue entre o grande Marketing e o Marketing medíocre. Mundo do Marketing - Em 2010 você lançou o livro Marketing 3.0 e sete anos depois temos o Marketing 4.0. O que mudou? Philip Kotler - O Marketing 3.0 estimulou as empresas a passar do Marketing de função (Marketing 1.0), ao Marketing emocional (Marketing 2.0), ao Marketing empático (Marketing 3.0). Este último avançou a tese de que um número crescente de clientes favorece empresas que vão além de apenas fazer um bom produto. O grande serviço e a responsabilidade corporativa são ou serão cada vez mais valorizados pelos clientes. O Marketing 4.0 trata da revolução digital no Marketing. As empresas continuarão a fazer Marketing tradicional centrado na TV e mídia impressa, mas o Marketing Digital (mídias sociais, telefones celulares, internet) aumentará. As empresas precisam saber como misturar e conectar seu Marketing tradicional e seu Marketing Digital. Nós descrevemos como fazer isso no livro. Mundo do Marketing - A tecnologia vem mudando tudo ao nosso redor e com o Marketing não é diferente. Tanto que hoje se fala em Marketing Technology (Martech). Quanto a tecnologia no Marketing está mudando e vai transformar a área? Philip Kotler - O Marketing está longe de ser uma disciplina estática. Veja todas as novas ideias e ferramentas: análise preditiva, automação de Marketing, desenho visual e gráficos em movimento, mapas de associação de marca, equidade de marca e ressonância, mapeamento da jornada de clientes, desenvolvimento e distribuição de conteúdo, Omnichannel, publicidade nativa, plataformas de redes sociais, monitoramento de conversas sociais, grandes dados e análise de Marketing, Neuromarketing, design de experiência do comprador, laboratório de insights, realidade virtual. Olhe para esta lista. Espero que os gestores conheçam pelo menos metade dessas ideias e ferramentas. É o trabalho do Diretor de Marketing contratar e treinar pessoas que podem usá-las. Mundo do Marketing - Como será a vida do profissional de Marketing diante de tantas mudanças e cada vez mais recorrentes? Como ele deve se preparar para o presente e para o futuro? Philip Kotler - O Diretor de Marketing (CMO) deve gastar pelo menos metade do tempo em contratação e treinamento dos profissionais. A outra metade do tempo deve ser gasta desenvolvendo um respeito mútuo com os outros diretores da empresa. Faça o que puder para ajudar o CEO a entender os potenciais e limitações do Marketing. Trabalhe em estreita colaboração com o Diretor Financeiro sobre formas de medir o ROI dos investimentos de Marketing tradicionais e digitais. Trabalhe com os gerentes de produtos e pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento para compartilhar ideias sobre novas empresas promissoras que a empresa pode prosseguir. *Com colaboração de Priscilla Oliveira ARTIGO 6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Emoção como protagonista corporativa, não como persona non grata Jacqueline Sobral Com uma carreira brilhante de executivo da área de tecnologia, comdireito a muito dinheiro na conta bancária, status e apartamento de luxo, Paulo Maurício Sucrmont Melo era, aos 40 anos, o que o mercado corporativo classifica como um símbolo do "sucesso". No entanto, em um belo dia, ele simplesmente não conseguiu levantar da cama pela manhã; algo estava errado. "De repente, entrei em parafuso, tive síndrome do pânico e quase morri. Ao buscar minha recuperação, percebi que nada daquilo me trazia satisfação pessoal", conta. O empresário foi à falência, começou a fazer terapia e passou por momentos de intensa reflexão sobre sua vida. "Foi a melhor coisa que podia ter acontecido comigo. Precisava seguir outro caminho. Ao encontrar as respostas para esses processos de autodestruição e autocura, e me reerguer, resolvi ajudar aqueles que passam pelo mesmo que passei", explica o atual life coaching e diretor do Núcleo Pluri, mais conhecido pelo apelido de "Cari", que já atendeu a mais de 400 profissionais nos últimos dez anos. A experiência de Cari ilustra uma questão muito importante a qual o mundo corporativo vem prestando atenção nos últimos anos: razão e emoção caminham juntas; não somos robôs a serviço do trabalho e nem "desligamos" o que sentimos ao entrar no escritório. Da mesma forma, seguir "fórmulas pré-fabricadas" do que é ser bem-sucedido pode render no mínimo um dia a dia infeliz, ou até problemas sérios de saúde, o que traz prejuízo não apenas para o funcionário, mas para toda a organização. O domínio técnico de um tema, a habilidade de executar uma tarefa com destreza e a capacidade de montar estratégias são, sem dúvida, itens que estão na lista de atributos esperados em um profissional qualificado. No entanto, nenhum deles se traduzirá em resultados concretos para o negócio, se a chamada Inteligência Emocional não estiver presente, principalmente em uma época em que relacionamento, trabalho em equipe e interação fazem parte da rotina de qualquer empresa. Durante muito tempo, a máxima predominante atribuía ao Quociente Intelectual (QI) a responsabilidade pelo sucesso de uma pessoa. Hoje, porém, as teorias relacionadas ao desenvolvimento humano mostram que a Inteligência Emocional é parte fundamental dessa equação. Autores russos como o filósofo Mikhail Baktin, estudioso da linguagem humana, e o psicólogo Lev Vigotski já no início do século XX mostravam a importância das emoções sobre o conhecimento e a formação de um indivíduo, superando essa dicotomia corpo e mente, matéria e espírito. Há mais de 50 anos, Dale Carnegie, autor do famoso livro "Como fazer amigos e influenciar pessoas", já afirmava que mais de 75% do sucesso de um líder estava relacionado a suas habilidades interpessoais. Marcos Fabossi, consultor e sócio-diretor da Crescimentum, lembra, entretanto, que foi só a partir de trabalhos científicos iniciados na década de 1980 com Peter Salovey e John Mayer, que a Inteligência Emocional ganhou novo significado, conquistando, finalmente, em 1995, a atenção de milhões de pessoas em todo o mundo graças ao livro do psicólogo Daniel Goleman, que virou um best-seller. Mas, afinal, o que é inteligência emocional? De acordo com o próprio Goleman, é "a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos". Em outras palavras, é o saber gerenciar as emoções, as suas próprias e as dos outros, da melhor forma possível. Agora, convenhamos, a tarefa pode ser tudo, menos fácil,né!? Perder o controle ao ser vítima de uma grosseria, berrar com alguém que já veio gritando na sua direção, ou brigar com uma pessoa que cometeu um erro grave e destruiu um projeto de meses muitas vezes parece ser a única saída, e "virar as costas" para essas reações requer força de vontade, até porque a pressão é também fisiológica. Fabossi explica que a amígdala cortical, uma pequena glândula do cérebro, funciona como depósito de memória emocional e "sequestradora da razão". Cada pessoa sente de um jeito quando a amígdala está prestes a entrar em cena: alguns têm um "frio na barriga", outros ficam com as mãos suando, o rosto fervendo, ou a voz embargada, por exemplo. "Se não usamos inteligentemente a emoção quando somos confrontados com situações desafiadoras, nossa razão acaba sendo sequestrada por essa pequenina glândula e, como consequência, agimos de maneira desproporcional ao fato gerador, buscando algum tipo de recompensa imediata, algo como devolver um insulto ou uma fechada no trânsito", avalia. O consultor ensina que temperamento não é um destino, mas uma escolha. De forma mais direta ainda: quem determina o seu humor é você, não os outros. "Quando conversamos sobre o tema, é comum ouvir líderes dizendo algo como 'eu até tento controlar minhas emoções, mas quando percebo, já gritei com meus subordinados. Mas eles me conhecem e me entendem.' Sempre que ouço esse tipo de comentário, pergunto: 'Quer dizer que você não consegue controlar suas emoções com seus subordinados? E com seu chefe, você consegue?' Aí vem a resposta: 'Com meu chefe é diferente.'" Ou seja, com esforço, é possível aprender a ter autocontrole emocional, o que consiste na habilidade de lidar com seus próprios sentimentos e adequa-los a diversas situações. Denize Dutra, consultora de RH, afirma que a Inteligência Emocional, assim como a cognitiva, precisa ser desenvolvida. Existem vários "caminhos" para isso, que vão desde processos terapêuticos a atividades corporais, passando por treinamentos e atos religiosos. "Algumas práticas que são estimuladas pela filosofia, psicologia, budismo e algumas religiões, e que são conhecidas universalmente, podem ajudar a desenvolvê-la, como meditação, autoanálise, foco nas melhorias, disciplina para realizar algumas ações de desenvolvimento", comenta. "No entanto, parte desse processo pode ser único, pois envolve autodescoberta e dependerá de diferenças individuis e dos diferentes contextos em que esta dinâmica pode ocorrer." A consultora Hilda Scarcella, diretora da Maktub, ressalta que 90% das demissões que ocorrem nas empresas são provenientes de problemas emocionais e não técnicos. "O que diferencia um profissional hoje? Saber se comunicar, se colocar, lidar com conflitos, saber ouvir, recuar e avançar na hora adequada, passar o bastão, negociar, liberar, ter empatia, conciliar, ter postura, atitude, saber reconhecer", avalia. "A pessoa precisa estar interessada e aberta a buscar recursos para que suas falhas possam ampliar suas competências." Voltando ao trabalho de Goleman, Denize destaca que a capacidade de lidar com as próprias emoções e com as dos outros depende basicamente de cinco atributos: autoconhecimento, automotivação, autocontrole, empatia e sociabilidade. A partir desses, outras características estão associadas à Inteligência Emocional, como resiliência, adaptação, flexibilidade, assertividade e intuição. Já Hilda trata do tema a partir de dois tipos de inteligência, a intrapessoal e a interpessoal. A primeira diz respeito à relação do sujeito com ele próprio. "É o autoconhecimento, o autocontrole, a automotivação. A forma como eu estou comigo determina como estou com os outros. Como me coloco diante das pessoas? Como é a minha autoestima, quais são meus valores, as minhas fragilidades, o que me agrada? Como manter minhas emoções sob controle? Sou capaz de criar desafios para mim mesma? Sou capaz de sobreviver sem feedback?", explica. Já a interpessoal consiste na relação do sujeito com o mundo, está ligada à empatia (capacidade de se colocar no lugar do outro), de se relacionar construtivamente. A consultora Eliane Figueiredo resume a Inteligência Emocional citando quatro ações: como eu me conheço, se eu gerencio minhas emoções, se consigo perceber o outro e se ajo de forma eficaz com o outro no relacionamento interpessoal. "Claro que é muito difícil!Quando falamos de comportamentos, é preciso lembrar que eles vêm sendo construídos desde que nascemos, sob influência de pais, professores e outras pessoas. Mas é possível, sim, desenvolver essas capacidades, com paciência e dedicação", diz. Para Eline Kullock, presidente da Stanton Chase International, especializada em seleção de executivos, o autoconhecimento é uma das competências mais importantes nos dias de hoje e, ao mesmo tempo, é o atributo que mais falta aos jovens que estão ingressando no mercado de trabalho, devido a uma educação que prioriza o elogio em detrimento da maturidade, que acabou levando o jovem a um "estado de onipotência". "E estamos em um momento complicado, no qual damos prêmio até para o último lugar nas escolas, pois vários educadores defendem que a criança aprende mais com a autoestima alta. O que estamos percebendo é que esses jovens estão crescendo sem aprender a se conhecer, falta amadurecimento", aponta a executiva. "A fase recente da economia brasileira só favoreceu esse cenário, pois ao receber umfeedback negativo sobre sua atuação, esses jovens simplesmente estavam trocando de emprego, para fugir da frustração. Eles vão ter que mudar essa atitude." É quase uma unanimidade entre os especialistas e consultores que as profissões e cargos que mais precisam de Inteligência Emocional são aqueles cujo contato com pessoas é constante e "em tempo real", o que é predominante na área de serviços. "Ela torna-se também essencial na função de liderança, basta observar os problemas envolvendo líder e liderado; quase nunca são de caráter técnico, geralmente, ocorrem por problemas de relacionamento ou falta de diálogo", analisa Denize. Para o diretor do Núcleo Pluri, é justamente na liderança que a inteligência emocional precisa ser desenvolvida primeiro — e o consultor enfatiza que líder não é sinônimo apenas de gestor, mas do profissional que torna-se uma referência para outros e, portanto, precisa dar o exemplo em termos de autoconhecimento e de controle de emoções. O problema, segundo ele, é que algumas empresas pregam uma política de autonomia que pune erros. "Existe essa distorção em algumas organizações, fruto de um modelo antiquado de líder e liderado". A diretora da Maktub concorda sobre a importância do papel dos líderes no desenvolvimento da Inteligência Emocional das equipes de uma empresa. "Infelizmente, ainda há uma liderança com taco de beisebol hoje nas mãos. Não adianta promover cursos na empresa, se não houver uma gestão compatível. O tema não é teórico, é preciso existir uma cultura participativa, uma mentalidade de compartilhamento, uma política de incentivo e de empoderamento de pessoas", defende. Para Flora Victoria, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, a capacitação individual ou em grupo é muito importante para o processo. "Todos nós temos a possibilidade de aprender a lidar com as emoções, independemente do nível de dificuldade que esse aprendizado possa exigir, e o RH abriga o maior valor das empresas, que é a percepção do potencial humano. É possível e desejável treinar, capacitar e desenvolver as habilidades de todos os colaboradores." Enquanto os treinamentos são coletivos e estimulam a convivência em grupo, o que é importante para o tema, o coaching em geral é uma prática individual mais focado nas necessidades de cada profissional. A psicóloga Cleide Jabarra, da Astem, empresa de assessoria em pessoas, acrescenta que o RH pode contribuir para um ambiente propício à produtividade e ao relacionamento, ao estabelecer um canal de comunicação com os funcionários para ouvir suas queixas, frustrações, méritos e desejos. "Um clima organizacional harmônico, onde as pessoas se respeitam e são valorizadas, e o uso de ferramentas de feedbacks, levando o funcionário a se motivar mediante uma crítica construtiva são exemplos do que a empresa pode fazer." Katia Ikeda, superintendente de pessoas e processos da Brasilprev, concorda com Cleide e adiciona a tranparência como um dos valores que precisam ser postos em prática para que os funcionários sejam incentivados a lidar melhor com suas emoções. " Acreditamos que, em primeiro lugar, para que a inteligência emocional de um grupo de pessoas seja desenvolvida, é necessário um ambiente satisfatório, com segurança e respeito. Para isso, é muito importante que os colaboradores tenham clareza do que é esperado do seu trabalho", avalia. "Valores organizacionais e modelo de competências estabelecidos e disseminados da maneira transparente, missão e visão corporativas declaradas para todos os públicos, permitem que cada colaborador saiba o objetivo da companhia e a forma adotada para que isso aconteça. Esse modelo gerencia as expectativas de ambas as partes e propicia que possíveis frustrações sejam previstas e mitigadas." O autoconhecimento de seus colaboradores é trabalhado na Brasilprev por meio de uma ferramenta conhecida como Ciclo de Desempenho, que prevê uma etapa especifica de autoavaliação, em que o colaborador é convidado a uma reflexão sobre sua atuação ao longo do ano e os comportamentos adotados para o alcance de seus objetivos. Essa avaliação é utilizada como insumo para o processo de feedback entre o mesmo e o gestor, além de ações de assessment para diferentes níveis da estrutura organizacional. A L'Oréal, por sua vez, criou recentemente um programa chamado Leaders for Change, que acompanha seus 100 principais executivos na condução de um plano de crescimento da L´Oréal no Brasil, na qual um dos focos principais é o amadurecimento de suas qualidades como gestores. "É fundamental proporcionar momentos de reflexão sobre seus estilos de liderança e aumentar a consciência sobre o impacto que temos no dia a dia de nossos times. Isso é, sem dúvida, uma forma de impactar o nível de Inteligência Emocional, tanto individual como coletivamente", destaca Fábio Rosé, diretor geral de RH da multinacional francesa. "O Leaders for Change combina programas modulares de sala de aula com projetos multidisciplinares que atacam as principais prioridades atuais da L‘Oréal. Essa combinação faz com que a apropriação de novos comportamentos seja ainda maior, influenciando o modus operandi de toda a organização." Denize Dutra acredita que a valorização da Inteligência Emocional já é uma realidade para algumas empresas, mas em muitas companhias o discurso ainda não tem total aderência nas práticas de gestão, nos processos decisórios e nos ambientes. "Nestes 33 anos atuando com o desenvolvimento humano em organizações ainda percebo a dificuldade das pessoas expressarem suas emoções e saberem como lidar com as emoções de seus pares, subordinados e clientes", avalia. "Em algumas empresas, ainda se estimula a cultura de que o sucesso exige racionalidade e distanciamento afetivo e emocional, comportamento ainda muito forte no mercado financeiro e em empresas de tecnologia de ponta." Rogério Chér, consultor e autor de "Engajamento", livro sobre carreira, afirma que a essência da Inteligência Emocional depende do alinhamento de três fatores: pensamentos, sentimentos e comportamentos. Como parte da dinâmica que leva para as empresas, ele questiona os líderes a pensarem sobre os valores da organização a partir do que consideram importante para si. "Quase todos os líderes sabem falar sobre a cultura da empresa, mas o que eu pergunto para eles é o seguinte: quais são os cinco valores que orientou ou orienta profundamente sua vida pessoal e profissional e o que guia suas escolhas, hierarquicamente? O sujeito que consegue olhar para os seus próprios valores não fala sobre os valores da empresa como um 'papagaio', mas enxerga compatibilidade entre eles." O grande desafio, segundo Chér, é levar as pessoas a se "descongelarem". "Desde a infância, aprendemos frases como'não foi nada', 'não chora', 'engole o choro'. Crescemos como verdadeiros icebergs e, aí, muitos acabam achando que vulnerabilidade é sinônimo de fraqueza, quando, na verdade, precisamos mostrar que somos vulneráveis para nos relacionar com o outro de verdade, e isso requer coragem", explica. "A boa notícia é que vida se encarrega de oferecer momentos de descongelamento." Uma metáfora que ilustra a Inteligência Emocional: Certo dia um escritor acompanhou seu amigo até a banca de jornal onde ele costumava comprar diariamente o seu exemplar. Ao se aproximarem do balcão, seu amigo cumprimentou amavelmente o jornaleiro, e em resposta recebeu um tratamento rude e grosseiro. O amigo então pegou o jornal, que foi jogado em sua direção, pagou, sorriu, agradeceu e desejou um ótimo dia ao jornaleiro. Quando ambos caminhavam de volta, o escritor intrigado perguntou ao seu amigo: – Você compra jornal aqui todos os dias? – Sim – respondeu o amigo. – E ele sempre o trata assim, com tanta grosseria? – Sim – respondeu o rapaz – Infelizmente é sempre assim… – E você é sempre tão educado e amigável com ele? – Sim, sempre. – E por que você é tão educado com ele, se ele é tão grosso com você? – Bem, é porque eu não quero que ele decida como eu devo ser. Rumo ao autoconhecimento Os consultores e especialistas ouvidos ressaltam que o autoconhecimento é um processo que ocorre de dentro para fora. Por mais que algumas empresas contribuam com ações e políticas que favoreçam o desenvolvimento desse atributo, o primeiro passo é o desejo do profissional de querer se conhecer. Algumas práticas que o indivíduo pode adotar em seu dia a dia: - "Não colocar a marcha na primeira posição" - a autocrítica é uma ferramenta importante. Passou por um momento difícil com alguém, ou por uma situação de desentendimento, pergunte a si próprio: será que agi certo ou me excedi? A reflexão sobre as próprias atitudes é muito importante. - Forças e fraquezas - É fundamental que a pessoa tente identificar o que a deixa nervosa, em que situações ela tende a perder o controle, quando não consegue lidar direito com as próprias emoções. O contrário também merece atenção: em que contextos fico mais à vontade, o que me deixa feliz. - Pedir feedback: estar aberto ao que chefes, subordinados, clientes e outras pessoas têm a falar sobre você. Que imagem você está passando para os outros? "Ah, mas não tive a intenção" — será que o outro percebeu isso? https://revistamelhor.com.br/nao-e-so-falar/ ARTIGO 7 NÃO É SÓ FALAR https://revistamelhor.com.br/nao-e-so-falar/ GESTÃO Não é só falar… Jacqueline Sobral 27 de julho de 2015 Sabe o que todos nós temos em comum? As 24 horas do dia. Na prática, porém, a impressão é que o tempo é cada vez mais curto para cumprir todos os compromissos, entregar projetos no prazo, investir no networking com colegas do trabalho, ouvir atentamente o que o cliente tem a dizer, pensar de forma estratégica sem perder o timing das tarefas rotineiras do cotidiano e ainda conseguir pensar de forma criativa, mesmo no meio desse turbilhão de “coisas a fazer”, que o convidam a querer automatizar o máximo possível de ações. Isso sem levar em consideração que não somos máquinas (ou já nos tornamos?): Cada interrupção, como um “plin” que acusa uma nova mensagem no WhatsApp, faz com que nosso cérebro demore em média 23 minutos para voltar a se concentrar no que estava fazendo pessoal, praticar exercícios físicos, dormir pelo menos sete horas por noite, manter uma alimentação saudável, adquirir novos conhecimentos, dar atenção à família e amigos e… ainda “ser feliz”, porque a pressão para deixar a tristeza de lado, inclusive em função da agenda apertada, é grande também. Nesse nosso imenso mundo contemporâneo, interligado pela tecnologia móvel que, em vez de nos trazer praticidade, só tornou mais tênue a linha que separa o lazer do precisamos ter vida https://revistamelhor.com.br/nao-e-so-falar/ trabalho, é notável o fato de termos mais meios de comunicação e, na mesma proporção, menos êxito em de fato dialogar com o outro. Disputa de talentos No ambiente corporativo, o problema só cresce. Estamos sempre ouvindo falar sobre a disputa das empresas pelos melhores talentos, certo? A falta de comunicação já começa nessa busca. E não estou nem citando a dificuldade que muitas organizações têm de explicar ao mercado as competências e os perfis de profissionais que procuram para preencher suas vagas. Uma pesquisa realizada nos EUA e divulgada em maio pela consultoria Career Builder concluiu que, em processos de recrutamento e seleção, enquanto 84% dos candidatos a empregos esperam alguma resposta, ainda que negativa, sobre uma vaga para a qual se inscreveram, apenas 52% dos empregadores retornam a menos da metade deles. Ao serem omissas, as organizações não apenas estão construindo uma imagem negativa junto a esses profissionais que, no futuro, poderiam ser contratados, como também estão perdendo consumidores, pois, segundo o estudo, quase 70% dos candidatos que não receberam retorno tendem a não comprar mais produtos e serviços de tais empresas. Os livros de administração e de gestão de pessoas estão repletos de ensinamentos que parecem óbvios. Se as empresas querem não somente profissionais comprometidos, mas de fato engajados, ou seja, envolvidos emocionalmente com o seu trabalho, o primeiro passo é explicar o que se espera deles, quais são as “regras do jogo”; resultados satisfatórios só são alcançados quando toda a equipe compreende o papel e as responsabilidades de cada um. Saber o que motiva o funcionário a fazer parte do time e quais são as suas dificuldades e angústias também é parte fundamental do processo. É preciso superar de vez a visão do “homem máquina” do modelo racional que predominou na época da consolidação do processo de industrialização na Europa, no início do século 20, segundo a qual o único incentivo do empregado para trabalhar é o retorno financeiro. Claro que as pessoas querem ganhar bem pelo que fazem, mas essa não é a única razão. Os profissionais querem saber por que estão fazendo determinadas tarefas, que objetivos o empregador quer alcançar e serem informados se estão no caminho certo. Como fazer isso? Usando a comunicação. A questão é que nesse nosso mundo de “simulacros”, ou seja, de experiências, digitalidades e virtualidades sem referências, que se apresentam mais reais do que a própria realidade, como defende Baudrillard, ninguém tem tempo de dar atenção ao outro, ou de compartilhar informações relevantes com o colega do lado, não é mesmo? O importante é estarmos as 24 horas do dia conectados às telas dos smartphones, tablets e computadores, máquinas que já se tornaram extensão do homem, como já previa o canadense Marshall Mc Luhan nos anos 1960. “Posto, logo existo”, diz a máxima atual. Retrabalho Enquanto isso, empresas sofrem com altos índices de retrabalho, já que departamentos não falam entre si; têm problemas diários com clientes por falta de https://revistamelhor.com.br/nao-e-so-falar/ integração entre os canais de atendimento; e criam avaliações de desempenho que não passam de processos formais que não correspondem à realidade, pois o gestor está muito ocupado para prestar atenção em cada um dos membros da sua equipe. Enquanto isso, você se surpreende com uma pessoa nova trabalhando na mesa ao lado, já que o gestor esqueceu de apresentá-la à equipe, e no dia seguinte fica sabendo por um cliente que um colega seu de trabalho foi demitido há mais de dois meses – ou porque o RH não comunicou a demissão, ou porque você mesmo não teve tempo de ler o último comunicado enviado. Acho que o guru Peter Drucker foi muito conservador ao afirmar que 60% dos problemas das empresas são provenientes da ineficácia
