RESENHA CRITICA - MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER CAÇANDO TALENTOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Otávio Silva da Rocha 
 
 
 
Trabalho da disciplina: Gerenciamento De Pessoas 
Tutor: Prof. Marcelino Tadeu De Assis 
 
 
Rio de Janeiro 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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2019 
 
MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER: 
CAÇANDO TALENTOS NO 
SÉCULO XXI 
 
Referencias: A professora Francesca Gino e o Professor Bradley Staats (Universidade da 
Carolina do Norte, Kenan Flagler Business School) prepararam este caso. O desenvolvimento 
deste caso foi financiado por Harvard Business School. Este estudo de caso teve sua última 
revisão em de fevereiro de 2016. 
Este estudo de caso narra a experiencia vivida por Mary Caroline Tillman, uma das sócias, e 
líder da atividade de serviços financeiros global da empresa Egon Zehnder (EZ). Uma 
empresa especializada em prestar assessoria executiva com foco no desenvolvimento 
profissional, e recrutamento e seleção. 
O início do caso desenvolve-se a partir do questionamento feito por Mary Caroline sobre o 
planejamento que estava sendo realizado pela EZ para sucessão do CEO de uma empresa de 
prestação de serviços financeiros, a Dunnock Bank, que possuía sede no Reino Unido. O 
Dunnock Bank era representado por um grupo de conselheiros que procuravam três 
candidatos capazes de sucederem o seu CEO. Havia expectativa de que essa sucessão 
ocorresse nos próximos três ou cinco anos. 
Egon P.S. Zehnder, fundou a Egon Zehnder Internacional em 1964, e posteriormente foi 
renomeada de EZ. Após a conclusão de seu curso de MBA, Zehnder trabalhou com 
publicidade e em uma empresa de recrutamento e seleção de executivos a Spencer Stuart. 
 
Zehnder decidiu abrir sua empresa, pois haviam discordâncias filosóficas com Spencer Stuart 
sobre os princípios que regiam a empresa. Um dos diferenciais de sua empresa para seus 
concorrentes era pagamento de salário fixo para seus consultores não os remunerando apenas 
pelo seu desempenho. A empresa focava suas buscas por profissionais com carreiras 
consolidadas, profissionais bem-sucedidos no mercado. Para manter o diferencial oferecido 
aos seus clientes a empresa cobrava um adiantamento fixo, sendo este o pagamento de salário 
aos consultores e parceiros da empresa. Diferente de outras empresas o objetivo da EZ era de 
colocar-se como um parceiro estratégico de confiança para os seus clientes. Isso trazia mais 
segurança os clientes, criando um vínculo maior do que o relacionamento entre prestador de 
serviço e cliente. Haviam sete valores principais: ser uma empresa profissional, pessoal, 
capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão, e orgulhosa 
de seu legado. Nos anos subsequentes, Zehnder foi expandindo seu negócio, abrindo 
escritórios em todo mundo maximizando as atividades da empresa. 
 
 
 
 
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No ano de 2014, a EZ já tinha mais de 400 consultores e mais de 400 pesquisadores 
trabalhando em 68 escritórios em 41 países. Em 1978, a empresa passou a ser estruturada 
como uma sociedade. A empresa foi dividida em partes iguais aos sócios, e em um curto 
 
espaço de tempo passou a ocupar o grupo das cinco maiores empresas de recrutamento de 
executivos do mundo. A sociedade foi distribuída em partes iguais a entre todos os sócios, 
 
proporcionando-lhes o direito de um voto igual. À medida que fossem se aposentando os 
sócios devolveriam sua participação. Vendendo suas partes de volta a EZ de acordo com o 
valor praticado no mercado. 
Ser sócio era uma posição muito privilegiada, os sócios eram escolhidos de forma criteriosa. 
Os processos seletivos eram intensos, extensos e complexos. Após passarem por um criterioso 
processo de avaliação que foca em habilidades cognitivas, construção de relações de trabalho, 
método Gettign Things Done etc. 
Os candidatos que eram proativos, com ímpeto, energia e um senso de urgência que traz 
resultados e aptidão pessoal, eram direcionados para entrevistas diretamente com Zehnder. A 
partir do momento que se tornavam colaboradores sua mentalidade era moldada buscando a 
permanência destes. O que ficava entendido é que se chagaram a entrar, é porque tinham 
muito com o que somar com à organização. Os salários eram atrativos e baseados em taxas 
fixas, os bônus eram pagos a partir do desempenho geral da empresa. Os consultores eram 
contratados geralmente após um bom desempenho deles em outros campos relacionados. 
 
O Objetivo da empresa era na contratação de pessoas de alto nível, com formação superior, 
podendo ser MBA ou PhD. Essas exigências serviam para que consultores pudessem ter 
diálogos produtivos em uma conversa com um CEO de uma organização. Tudo fazia com que 
a empresa evitasse construir uma estrutura fortemente piramidal de bancos de investimento 
tradicionais e empresas de consultoria administrativa. 
Antes de ser contratada pela EZ, Mary Caroline Tillman, havia passado 13 anos na em uma 
empresa chamada JP Morgan, trabalhando como diretora operacional executiva da divisão de 
bancos de investimentos. 
A EZ exigia uma serie de critérios para a entrada de novos candidatos. Os que cumpriam os 
requisitos exigidos se aproximavam de ao percentual de 90% das escolhas de seus clientes. 
Um nível de acuracidade invejável para qualquer empresa do seu ramo de negócio. Seus 
concorrentes frequentemente tentavam recrutar seus consultores e parceiros, porém não 
costumavam ter sucesso em suas investidas. O relato de um funcionário da empresa dizia que 
“Os consultores da EZ pensam nos seus trabalhos, eles não o consideram transicional. Este é 
um lugar onde nunca paramos de aprender.” 
Em modo geral o trabalho da EZ era dividido em duas categorias: 
 
• Recrutamento de executivos e 
• Avaliação e desenvolvimento, 
 
O recrutamento de executivos era a principal atividade da empresa. 
Em 2014, 80% da receita da empresa foi de responsabilidade dessa atividade. 
O recrutamento era realizado através de cinco etapas, que incluíam: 
 
 
 
 
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1. Definição e avaliação das necessidades, 
2. Identificação dos candidatos, 
3. Avaliação dos candidatos, 
 
4. Conclusão e 
5. Integração. 
 
Depois de o cliente contratar a EZ, o principal passo era entender os objetos da organização 
no recrutamento e então, estabelecer uma explicitação inicial. Com os propósitos 
identificados, os consultores da EZ determinariam a estratégia de consulta adequada para 
garantir que a firma identificasse os melhores candidatos. Eram feitas entrevistas e avaliações 
dos históricos de referências dos mesmos, e essas entrevistas e análises eram feitas geralmente 
por dois associados da equipe. 
 
Foi investido tempo, dinheiro e capital intelectual pela EZ no desenvolvimento do seu modelo 
de competências, e com a passar dos anos, ela desencobriu nove competências-chave, bem 
como meios de avaliação para cada uma delas. Estas competências chave incluíam orientação 
estratégica, introspecção de mercado, liderança durante mudanças, impacto do cliente, 
orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de 
equipes e construção de competências organizacionais. 
 
A EZ focava nas quatro ou cinco competências que eram mais relevantes para a posição 
dependendo do tipo de competência ou avaliação. Tillman estava diante de uma situação 
delicada, ao confrontar o planejamento de sucessão do cargo de CEO da Dunnock Bank, que 
a Egon Zehnder estava realizando. Mary possuía mais um nome para ocupar a terceira vaga e 
sabia que seria amplamente questionada por sua opinião, pois duas das posições 
provavelmente seriam ocupadas pelos atuais chefes dos setores globais de varejo e banco de 
investimento, e para a terceira posição Andrew Jennings era apontado como favorito. Foi 
então que uma das sócias chamada Karen Strella juntamente com um consultor abordaram 
Mark Byford, sugerindo criação de ummodelo potencial e em busca de apoio financeiro para 
tal. O objetivo era criar um modelo que identificasse a capacidade de criar valor sustentável. 
Os testes iniciais foram feitos internamente. O modelo de potencial final era constituído de 
quatro dimensões, seu desenvolvimento foi baseado e fundamentado em pesquisas 
psicológicas. As dimensões eram as seguintes: curiosidade, introspecção, engajamento e 
determinação, dimensões essas que apontavam pessoas que mesmo sem possuírem uma 
vasta experiência, poderiam superar as competências cognitivas que lhes faltassem. 
 
Em várias situações, o modelo de competência confrontava o modelo de potencial, ambos 
eram colocados à prova. Em suma o modelo de potencial acabava se sobressaindo. Na 
avaliação do modelo de potencial, por outros membros da EZ era destacado como o 
entendimento e avaliação de candidatos exigia um equilíbrio delicado entre a análise e a 
intuição. Mesmo o modelo com base em entrevistas fosse extremamente prático para as 
avaliações dos executivos, a empresa também queria experimentar o modelo em outras 
funções, onde o tempo das entrevistas era inviável. Com base nesse modelo que Mary 
encontrou Catherine Schuler, que havia sido líder de empresas menores para a Dunnock em 
mercados emergentes. Schuler demonstrou um forte potencial no período das avaliações, e 
 
 
 
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estava em direção contraria ao conceito de experiência que estava empregada antes. Tillman 
estava ciente que seria alvo de grandes questionamentos por parte dos conselheiros. 
Justamente para respaldar- 
 
 
se, avaliava junto de seus argumentos, se era viável assumir o desenvolvimento de Catherine, 
e analisava se tal escolha evitaria que em um período futuro esse trabalho tivesse de ser feito 
visando o público externo. As avaliações se a semelhavam a pesquisas em várias formas, 
porém o processo tinha o foco interno. Os consultores da EZ entrevistavam executivos e 
outras pessoas, a fim de avaliar o seu desempenho passado, disponibilidade atual e potencial 
futuro, bem como avaliações de personalidade. Após a coleta de todas as informações, eram 
elaborados relatórios sobre as pessoas, e o objetivo não era apenas identificar os talentos, 
pontos fortes e fracos, mas também ajudar as pessoas a evoluírem e aprender. 
 
Ao fazer uma avaliação dos pontos fracos e fortes deste estudo de caso evidencio que 
processo de recrutamento e seleção para executivo implantado pela EZ foi de extrema 
importância para empresa e seus clientes. 
A EZ fundada 1964 passou por muitas mudanças e adaptações no decorrer dos anos. Vejo 
como sendo uma das mais importantes o desenvolvimento do seu modelo de potencial, que 
possibilitou fazer uma avaliação mais profunda e precisa dos candidatos. Onde o potencial 
passa a ser levado em consideração, e não somente as competências cognitivas como de feito 
costumeiramente por algumas organizações. 
As organizações tem carência de profissionais que se adaptem a essas mudanças, porém o 
texto deixa claro que para as organizações se manterem, fortes e resilistes as condições que o 
mercado atual impõe. É necessário que seus colaboradores também tenham esse perfil. 
 
O Modelo de Potencial por se tratar de um modelo baseado em pesquisas psicológicas e não 
somete intuição do recrutador. Possibilita que as empresas encontrem talentos que estejam 
dispostos a crescer e se desenvolverem junto à organização. Existem momentos em que sua 
inteligência cognitiva não é suficiente para resolver algumas situações adversas, é preciso 
fazer uso de inteligência emocional. O que as organizações devem continuar fazendo é buscar 
profissionais e talentos que estejam mais próximos e alinhados com os seus objetivos e ideais. 
Uma boa forma de fazer esse trabalho e capacitando suas áreas de RH, ou contratando 
empresas como a EZ, que tem conhecimento e experiência para encontrar profissionais e 
talentos que supram as necessidades da empresa. 
 
 
 
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