Gestão de Conflitos

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Universidade Católica de Moçambique
Faculdade de Gestão de Recursos Florestais e Faunísticos
Licenciatura em Administração e Gestão Hospitalar
Processo de gestão dos conflitos laborais nas instituições hospitalares
Cecílio Manuel Amur
Lichinga, Maio de 2019
Universidade Católica de Moçambique
Faculdade de Gestão de Recursos Florestais e Faunísticos
Licenciatura em Gestão e Administração Hospitalar
Processo de gestão dos conflitos laborais nas instituições hospitalares
Cecílio Manuel Amur
 (
Monografia Submetida à Universidade Católica de Moçambique, Faculdade de Recursos Florestais e Faunísticos, para obtenção do 
g
rau
 académico
 de Licenciatura
 em Administração e Gestão Hospitalar.
)
Tutor: Dra. Victória Mussa
___________________________________
Lichinga, Maio de 2019
DECLARAÇÃO
Declaro que este trabalho é o resultado da minha investigação e que todas as fontes estão devidamente referenciadas, não contendo nenhum plágio. Declaro ainda, que esta monografia nunca foi apresentada para aprovação de qualquer disciplina nesta instituição ou qualquer outra instituição. O seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas para a sua elaboração estão devidamente mencionadas no texto e na página bibliográfica.
Lichinga, Maio de 2019
__________________________
Cecílio Manuel Amur
AGRADECIMENTOS
Ao redigir este Trabalho de Conclusão do Curso e fazendo o balanço destes quatro anos de vivência académica, profissional e familiar foi notório não só o esforço levado a cabo, como também o esforço de todos os restantes integrantes neste processo de aprendizagem. No âmbito profissional, manifesto o meu agradecimento a todos aqueles que comigo colaboram e também aqueles para quem sou colaborador, são inúmeros os profissionais de saúde e agentes de serviço a quem este agradecimento é extensivo, nos vários locais em que tive o privilégio de desenvolver as minhas habilidades práticas relativamente ao estágio do curso.
Agradeço minha família que durante os quatro anos de Licenciatura, tornou possível a demonstração do Eu pai, filho marido. Enaltecer todo empenho, carinho e vontade de estar colocado por todos momentos passados em conjunto. Coube-me a mim retirar desses momentos a energia necessárias para minha vida partilha, encantar e encantar se nesses momentos, fazendo Jus ao ditado que os momentos são para se viver.
Em seguida vai um agradecimento a equipe de docentes de Licenciatura da Universidade Católica de Moçambique Lichinga, pela capacidade em criar um espaço necessário para que todo conhecimento e saber dos docentes pudessem ser evidenciado, e partilhado, e, sobretudo pelo sentido prático colocado nas temáticas, demonstrando toda a capacidade e operacionalização duma administração hospitalar sustentada nas várias vertentes do saber.
Personalizo o PhD João Baptista Amide, um agradecimento especial por acreditar, incentivar e orientar ideias e comportamentos soltos, tornando todo sentido de parceria de conhecimento científico e prático. Obrigado!
LISTA DE ABREVIATURAS
FAGRFF - Faculdade de Gestão de Recursos Florestais e Faunísticos
RCAAP - Repositórios Científicos de Acesso Aberto de Portugal
SCIELO -ScientificElectronicLibrary Online
UCB -Universidade Católica do Brasil
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cronograma de actividades	32
Tabela 2: Orçamento	33
RESUMO
O presente estudo tem como tema, Processo de gestão dos conflitos laborais nas instituições hospitalares. Os profissionais de saúde são confrontados dia após dia com diversos conflitos no ambiente de trabalho, causados tanto pela própria organização, assim como pela própria equipa de trabalho em que estes profissionais estão inseridos no seu dia-a-dia. Foi nessa tendência que surgiu o seguinte questionamento: Como devem ser geridos os conflitos no ambiente de trabalho? O trabalho, teve como objectivo analisar, sob um ponto de vista teórico, o processo gestão de conflitos laborais. Tendo em conta a teoria das relações humanas que afirma que existe um forte impacto da interacção dos trabalhadores entre si e outros grupos na produtividade, no qual o homem é um ser social e seu rendimento e produtividade está relacionado a isto, é fácil perceber que no ambiente de trabalho tende sempre a ocorrer situações que de certa forma levam as partes integrantes da organização ao conflito. O estudo foi baseado em uma pesquisa do tipo bibliográfica, através de 21 fontes secundárias, obtidas a partir dos reportórios RCAAP e SCIELO, assim como material físico obtido na biblioteca da faculdade. Assim sendo, o pesquisador seleccionou fontes que incidem mais no seu objecto de estudo, que nesse caso são os conflitos laborais. Diante disto, os resultados evidenciaram que a colaboração é a melhor forma para a gestão dos conflitos nas instituições hospitalares. Tendo em conta os diversos autores que abordam sobre esta temática, chegou-se a conclusão que a colaboração é e a mediação são as formas mais eficazes para a gestão dos conflitos rumo ao alcance da qualidade e excelências nos serviços prestados pelas organizações.
Palavras-chave: Conflitos, Gestão, Colaboração, Mediação.
ABSTRACT
The present study has as its theme, Labor Conflict Management Process in Hospital Institutions. Health professionals are confronted day after day with various conflicts in the workplace, caused both by the organization itself, as well as by the work team in which these professionals are inserted in their daily lives. It was in this tendency that the following question arose: How should conflicts in the workplace be managed? The objective of this paper was to analyze, from a theoretical point of view, the labor conflict management process. Given the theory of human relations that states that there is a strong impact of workers' interaction with each other and other groups on productivity, in which man is a social being and his income and productivity is related to this, it is easy to see that in Work environment always tends to occur situations that somehow lead the integral parts of the organization to conflict. The study was based on a bibliographic research through 21 secondary sources, obtained from the RCAAP and SCIELO repertoires, as well as physical material obtained from the college library. Thus, the researcher selected sources that focus more on his object of study, which in this case are labor conflicts. Given this, the results showed that collaboration is the best way for conflict management in hospital institutions. Taking into account the various authors approaching this theme, it was concluded that collaboration is and mediation are the most effective ways to manage conflicts towards the achievement of quality and excellence in the services provided by organizations.
Keywords: Conflicts, Management, Collaboration, Mediation.
Índice
DECLARAÇÃO	i
AGRADECIMENTOS	ii
LISTA DE ABREVIATURAS	iii
LISTA DE TABELAS	iv
RESUMO	v
ABSTRACT	vi
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO	1
1.1. Contextualização	1
1.2. Problematização	2
1.2.1. Pergunta de partida	3
1.3. OBJECTIVOS	3
1.3.1.Objectivo Geral	3
1.3.2. Objectivos específicos	3
1.4. Justificativa	4
1.5. Estrutura	5
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO	6
2.1. Conflito	6
2.2. Partes constituintes do conflito	7
2.3. Tipos de conflitos nas instituições hospitalares	8
2.4. O processo do conflito	9
2.4.1. Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade	9
2.4.2. Estágio II: Cognição e personalização	10
2.4.3. Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos	11
2.4.4. Estágio IV: Comportamento	12
2.4.5. Estágio V: Consequências	14
2.5. Melhor forma de gestão dos conflitos organizacionais	15
2.6. Teorias	17
2.6.1. Teoria das Relações Humanas	17
2.6.2. Teoria dos dois factores de Herzberg	18
CAPITULO III: METODOLOGIA	20
3.1. Tipo de pesquisa	20
3.2. População	20
3.3. Amostra	20
3.4. Instrumentos da recolha de dados	21
3.5. Procedimentos de Processamento e Analise de Dados	21
3.6. Aspectos éticos da pesquisa	21
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS	22
4.1. Factores associados ao surgimento dos conflitos
na saúde	22
4.2. Estratégias e técnicas adequadas para a gestão de conflitos nas instituições de saúde	24
CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES	27
5.1. Conclusão	27
5.2. Sugestões	28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	29
Apêndices	31
Tabela 1: Cronograma de actividades	32
Tabela 2: Orçamento	33
vii
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Para abordagem deste trabalho, como parte de pré-requisitos para obtenção do grau de licenciatura cingir-se-á na Gestão de conflitos laborais, especialmente no relacionamento interpessoal entre os funcionários das instituições de saúde, tendo em vista, trazer teoricamente, aspectos relacionados aos conflitos que surgem no ambiente de trabalho em várias organizações. 
Os conflitos são presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias, objectivos, entre outros factores. O conflito sempre fez parte humanidade ao longo dos séculos, sendo um fenómeno característico das relações sociais, pessoais e profissionais. Nesse sentido, o conflito é visto como inevitável, podendo ocorrer entre dois ou mais indivíduos pertencentes a diversos sectores que compõem a sociedade.
É importante antes de mais, salientar que o conflito nas organizações, surge devido a diferenças relacionadas às metas, percepções, necessidades, responsabilidades, e ideias dos membros que compõem as organizações. Na organização de saúde o conflito pode emergir entre médicos, enfermeiros, gestores, entre outros actores que compõem este tipo de organização, conforme dito anteriormente, é inevitável a existência dos conflitos, os profissionais de saúde estão regularmente expostos aos conflitos laborais. Diante disto, surge a necessidade de arranjar meios que garantam que esses conflitos sejam geridos da melhor maneira possível, tendo em conta as diferenças dos indivíduos que compõem as organizações, especificamente as organizações de saúde, que comportam consigo um ambiente tenso.
Tendo em conta que os serviços de saúde são exercidos em ambientes restritos, é importante que os profissionais de saúde procurem meios de superar divergências e incompatibilidades diante do trabalho profissional, de modo que não possam comprometer a prestação de cuidados de saúde consequentemente reduzindo a qualidade dos serviços.
Com esses elementos expostos acima, o presente estudo, baseado em uma pesquisa do tipo bibliográfica, propõe identificar os factores que possam originar os conflitos laborais e analisar os modelos de gestão dos mesmos pelas organizações hospitalares.
1.2. Problematização
Tanto na sociedade, como em qualquer sector de actividades, a ocorrência de conflitos é inevitável. Ele pode vir a ocorrer nos diferentes ambientes. No caso especifico do ambiente de trabalho, o conflito esta relacionado ao convívio das pessoas, caracterizada pelas diferenças entre os mesmos, no âmbito cultural, valores e diferentes interesses, embora todos lutem pela mesma causa que é a prestação de serviços públicos. 
As organizações sendo compostas por pessoas, são bastante susceptíveis a ocorrência de conflitos, o que de alguma forma exige que sejam geridos da melhor forma, no sentido que possam conduzir a melhores resultados.
Figueiredo (2012, p. 1) reconhece que “um dos desafios que se coloca às organizações no momento em que vivemos prende-se com a gestão de conflitos e a satisfação dos trabalhadores. Estes temas permitem às organizações garantir um nível de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente”.
Segundo o autor, um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização. (Figueiredo, 2012).
As organizações por comportarem consigo um conjunto vasto de profissionais tendem a gerar situações que de alguma forma podem não convergir com aquilo que são as expectativas dos seus colaboradores, criando assim os conflitos.
Um dos ambientes mais propensos a conflitos é também nas equipas de trabalho. O autor Taveira (2015) reconhece esta fundamentação, afirmando que “o trabalho em equipa não deixa de estar susceptível ao conflito, pondo assim em causa o seu funcionamento impedindo a eficácia e o desempenho na realização de objectivos da organização”.(p. 1).
De todos os sectores que compõem a nossa sociedade, o sector da Saúde é o mais susceptível a ocorrência de situações conflituantes entre os diversos intervenientes que compõem este sector, devido à própria natureza de trabalho que se desenvolve nestas organizações. De acordo com Claro e Cunha (2017, p. 56) “a área da saúde traduz-se num campo em que são executados julgamentos éticos e morais, nomeadamente esclarecimento, avaliação e tomada de decisões que envolvem situações onde as normas de conduta, valores e crenças podem entrar em conflito”. Tendo em conta as afirmações destes autores verifica-se que o ambiente hospitalar esta mais propenso à situações de conflitos laborais, devido a uma serie de factores que se podem verificar nestes ambientes, factores estes tais como, uma carga elevada de trabalho, falta de profissionais em algumas áreas, pacientes com diversos tipos de doenças, falta de motivação dos profissionais, entre outros factores.
Os profissionais de saúde são confrontados dia após dia com diversos conflitos no ambiente de trabalho, causados tanto pela própria organização, assim como pela própria equipa de trabalho em que estes profissionais estão inseridos no seu dia-a-dia.
1.2.1. Pergunta de partida
Em conexão com o tema, surge a seguinte pergunta: Como devem ser geridos os conflitos no ambiente de trabalho?
1.3. OBJECTIVOS
1.3.1. Objectivo Geral
Analisar sob um ponto de vista teórico, o processo de gestão de conflitos laborais.
1.3.2. Objectivos específicos
Tem em vista alcançar o objectivo geral acima proposto, o presente estudo tem com objectivos específicos:
· Caracterizar os tipos de conflitos presentes nas organizações hospitalares
· Identificar os factores que propiciam os conflitos laborais entre os profissionais nas instituições hospitalares;
· Encontrar diversas formas possíveis de gestão de conflitos laborais a serem adoptados pelas instituições de saúde;
1.4. Justificativa
A gestão de conflitos passa pelo “diálogo, a procura de acordos, a exploração de objectivos comuns, ou seja, solucionar construtivamente os conflitos, havendo uma maior consciencialização de que a resolução de conflitos pode ser mais positiva e menos nefasta que as práticas de confrontação” (Moreira, Silva & Cunha, 2003, p. 45). No ambiente hospitalar, estes e outros factores, são a grande base que visa o melhoramento da qualidade na prestação dos serviços aos funcionários para um fim único que é a melhoria de qualidade no atendimento do paciente.
A motivação que levou o desenvolvimento do presente estudo, surge, a partir da curiosidade do autor, após ter ouvido, vivido e presenciado frequentes episódios relacionados aos conflitos laborais nas organizações prestadoras dos cuidados de saúde. Outro factor que levou ao desenvolvimento deste estudo são os escassos estudos realizados no campo da saúde, ligados a temática da gestão de conflitos, havendo necessidade assim da realização de um estudo, que mesmo sob um eixo teórico, trouxesse bases para o desenvolvimento de mais pesquisas nessa área.
Tendo em conta que os conflitos ocorrem nos diversos contextos em que as organizações e indivíduos estão inseridos, este é um estudo com grande impacto para sociedade, visto que os conflitos ocorrem nas diversas camadas sociais, e assim, chama-se a sociedade a emergir-se nas diversas formas de gerir e lidar com os mesmos, sendo que, quando mal geridos, os conflitos podem originar prejuízos incontornáveis para a camada social.
Para as instituições hospitalares, este estudo se mostra pertinente na medida
em que o mesmo oferece modelos que visam revestir as instituições de meios que ajudarão na resolução de diversas situações conflituantes que surgem no ambiente de trabalho. Assim para o alcance das metas e objectivos das instituições, os conflitos laborais devem ser geridos, tendo com base os diversos modelos que serão aqui propostos.
Portanto, no geral é um estudo que tem o seu impacto laboral, social e educativo visto que chama os funcionários a pautar por uma conduta profissional seguindo os princípios de justiça, imparcialidade, igualdade, legalidade, equidade de forma a servir melhor o público doente. 
1.5. 
Estrutura
O estudo ira sequenciar se da seguinte forma: 
Capitulo I: Introdução – onde ira consta a contextualização, Problematização, Objectivos da pesquisa (objectivo geral e objectivos específicos) e justificativa
Capitulo II: Marco teórico – Constituído pelos principais aspectos de carácter teórico sobre o tema em estudo 
Capitulo III: Metodologia da pesquisa – composto pelo tipo de pesquisa empregue no estudo, universo e amostra, Instrumentos ou ferramentas de recolha de dados, Procedimento de processamento e análise de dados, limitação e aspectos éticos da pesquisa.
Capitulo IV: Apresentação e discussão de resultados
Capitulo V: Conclusão e recomendações
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Conflito
Segundo Nascimento e Sayed (2002, cit. em Silva 2012) “os conflitos existem desde o início da humanidade, fazendo parte do processo de evolução dos seres humanos, sendo necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional”. (p. 47).
De acordo com Rondeau (1996, cit. em Spinaet al., 2012):
A Existência de um conflito em uma organização instala-se quando uma parte (um indivíduo, um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte. (pp. 206-207).
De acordo com Thomas (1990, cit. em Cá, 2012) “o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afectou de forma negativa, ou que a irá afectar de igual forma”. (p. 653).
De acordo com Cá (2012) Esta definição tem três características: 
· O conflito tem que ser percebido, senão, não existe conflito;
· Tem que existir uma interacção; 
· Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.
Pruitt e Rubin (1986, cit. em Cá (2012) “definem o conflito como “uma divergência de interesses ou da crença em que as aspirações das partes não podem ser atingidas simultaneamente” (p. 4).
De acordo com as exposições acima, percebemos que o conflito nas organizações, inevitavelmente tem surgido. Podemos, portanto, considerar como conflito, com base nos diversos autores acima citados, como um processo que tem início quando tem principalmente duas partes entrando em discórdia, no qual uma das partes percebe que a outra prejudica, ou pode prejudicar, os seus objectivos, constituindo assim algum obstáculo para alguma coisa que a primeira considera importante. Nas organizações, os conflitos surgem quando há divergências de opiniões entre as equipes de trabalho, ou mesmo quando a organização não satisfaz as necessidades e pretensões dos seus funcionários, gerando assim um ambiente de tensão e menos favorável para execução das actividades.
2.2. Partes constituintes do conflito
Há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma acção efectiva sobre a parte B, tornando-se necessária a sua reacção. (Silva, 2006, cit. em Costa, 2015).
Para se reconhecer a melhor forma de resolução, é importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo.
Segundo Silva (2005, cit. em Costa, 2015, p. 7), as partes de um conflito são:
1) Primeira Parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais.
2) Segunda Parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afectada. É a segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas implicações, considerando as acções da primeira parte.
3) Terceira Parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.
4) Parte Intermediária Directa: faz parte do conflito e muitas vezes constituem a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos conflitos.
5) Parte Intermediária Indirecta: não faz parte do conflito, mas é afectada indirectamente através dos resultados da negociação.
Conforme acima observado, percebe-se que varias são as partes que compõem o conflito, porém em importante salientar que o conflito surge principalmente pela actuação da primeira e segunda parte, no qual a primeira parte percebe que a segunda está de alguma forma a interferir negativamente nos objectivos que a primeira considera ser importantes. As outras partes (terceira, intermediaria directa e intermediaria indirecta) fazem parte do conflito através do desenvolvimento do mesmo, no qual na medida em que o conflito vai tomando rumos prejudicais, há intervenção das outras partes, com vista a apaziguar a situação entre a primeira e segunda parte.
Em suma, o conflito geralmente surge de questões de discordância de objectivos, de opiniões ou mesmo por oposição e incompatibilidade entre a primeira e segunda parte.
2.3. Tipos de conflitos nas instituições hospitalares
De acordo com Fraga (1993, cit. em Figueiredo, 2012) “O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito – hábitos, ideologias, personalidades, concorrência quanto a recursos e muito mais”. (p. 33).
Robbins (2003, cit. em Alméri et. al., 2014) afirma que existem três (3) tipos de conflitos: os de relacionamento, os de tarefa e os de processo. (p. 56).
· De acordo com Robbins (2003, cit. em Alméri et. al., 2014) os conflitos de relacionamentos:
“Ocorrem nos relacionamentos interpessoais, na forma em como as pessoas e grupos se relacionam, na maioria das vezes são prejudiciais à organização e aos grupos, pois as organizações estão cada vez mais diversificando seu capital intelectual em termos de idade, raça, sexo, orientação sexual, e etnia, gerando divergências de valores gerais, que muitas vezes afloram nas interacções de trabalho e geram conflitos interpessoais, que em sua maioria despendem tempo e energia para sua autoalimentação, tempo e energia que poderiam ser usados para resolução dos objectivos da organização”. (p. 56). 
· O conflito de tarefa está ligado ao conteúdo e as metas do trabalho;
· O conflito de processo está ligado na maneira de como o trabalho é realizado.
Hitt et al. (2011, cit. em Alméri et al., 2014) também aborda os mesmos tipos de conflitos. “O conflito de relacionamento é causado pela diferença pessoal entre os integrantes e é muitas vezes considerado um conflito disfuncional, o conflito de tarefas envolve os objectivos do trabalho e o de processos que emergem da execução do trabalho”. (p. 57).
Portanto, nas instituições hospitalares identificam-se os três tipos de conflitos acima citados. Conforme observou-se, podemos em suma afirmar que, o conflito de relacionamentos é baseado nas relações que os profissionais de saúde estabelecem dentro do contexto de trabalho. É importante salientar que os conflitos entre as pessoas que compõem as instituições hospitalares muitas das vezes são prejudiciais, visto que as divergências interpessoais diminuem o foco nas tarefas da instituição. O conflito de tarefas esta basicamente ligado ao com os objectivos (o que fazer). Esse tipo de conflito por vezes é positivo quando apresenta um baixo nível visto que pode vir a estimular discussões de ideias que na sua essência podem ajudar no desempenho do trabalho do grupo. Por final, o conflito de processo esta relacionado com a forma de realização,
isto é, aspectos ligados a quem e como fazer. Esse conflito é positivo quando o seu nível é baixo, pois quando há um grande nível de discussão e divergências acerca da realização do trabalho origina muitas incertezas no que concerne ao papel de cada um e consequentemente aumentando o tempo da realização das actividades, dificultando assim a eficiência das metas.
Tratando-se de organizações hospitalares, que lidam com o bem mais precioso que é a vida, há necessidades que criar formas de ultrapassar os conflitos para que assim não se comprometa a vida dos utentes. Portanto, é essencial antes de mais propiciar aos funcionários, um ambiente muito agradável. É importantes ficar sempre atento ao que ocorre dentro destas instituições.
Neste sentido, tendo como foco a excelência nos serviços hospitalares, adiante serão exploradas as diferentes estratégias e técnicas que visam na sua essência ultrapassar estes tipos de conflitos que surgem nas instituições hospitalares.
2.4. O processo do conflito
De acordo com Robbins et al. (2010) o processo do conflito pode ser visto como composto de cinco estágios: 
I. Oposição potencial ou incompatibilidade;
II. Cognição e personalização;
III. Definição das estratégias de resolução do conflito;
IV. Comportamento;
V. Consequências.
2.4.1. Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade
Caracteriza-se pela presença de condições que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condições foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. (Robbins et al., 2010).
· Comunicação: Diferentes conotações de palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais antecedentes para os conflitos. (Robbins et. al., 2010).
· Estrutura: os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Essa diversificação de objectivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos. De acordo com Nascimento (2008, p. 184) “é muito comum estabelecermos ou recebermos metas e objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva a geração de tensões em busca de seu atingimento”. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito.
· Variáveis pessoais: Uma das variáveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para as diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa merecida. As diferenças nesses sistemas de valores são uma fonte importante de conflitos potenciais. (Robbins et. al., 2010).
Aqui os autores nos apresentam os factores que levam com que o conflito se inicie, que são a comunicação, estrutura e as variáveis pessoais. Pode justificar-se isso tendo em conta que quando não há uma comunicação eficaz entre os membros de uma instituição isso facilmente pode vir a originar os conflitos. Quando na organização os grupos não estão focalizados e comprometidos com o alcance de um objectivo, faz com que haja divergências propiciando assim um ambiente tenso e de alguma forma conflituante. Chama-se aqui as instituições a definirem melhor a sua estrutura, procurando de certa forma definir melhor a sua missão e fazer com que os colaboradores estejam comprometidos com essa missão. O último factor relacionado ao estágio I do processo de conflitos são a variáveis pessoais, pois sabe-se muito bem que diferenças culturais étnicas dentro das instituições, podem de alguma forma gerar divergências. No geral, o conflito se inicia quando se verificam falhas nestes três aspectos.
2.4.2. Estágio II: Cognição e personalização
Para Robbins et al. (2010) É o estágio em que as questões do conflito costumam ser definidas. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afectadas e estiverem conscientes disso. 
De acordo com Robbins (2005, p. 330) “o estágio II é importante por ser onde as questões do conflito costumam ser definidas. É a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito”. 
Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em que o conflito é sentido.
· Conflito percebido - é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. (Robbins et. al., 2010).
· Conflito sentido – De acordo com Robbins et. al., (2010) é o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
A cognição e personalização é o estágio em que as partes envolvidas materializam a existência do conflito. De acordo com o exposto pelos autores fica evidente que o estagio II define a existência do conflito em duas vertentes. Na primeira vertente tem-se o conflito percebido, no qual o mesmo ocorre quando as partes chegam de perceber por si só que há uma situação de divergências, porque de algum modo sentem que seus propósitos são efectivamente divergentes dos propósitos dos outros. 
Já na outra vertente o conflito é sentido, que ocorre quando o conflito é exposto através do comportamento expresso por uma das partes, ou seja aqui as partes envolvidas já demonstram através de comportamentos e emoções que realmente existe uma situação conflituante. Portanto, o conflito surge quando uma das partes envolvidas percebe a existência de divergências e tomando atitudes que fazem com que a outra parte também materialize esta situação. 
2.4.3. Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos
Robbins et al. (2010, p. 330) o estágio III “consiste na escolha de uma estratégia que lhe permita resolver o conflito entre as partes. Estas estratégias representam predisposições para agir de determinada maneira durante um conflito”.
Segundo o autor acima, Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenções para a administração de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.
· Competir: De acordo com Robbins (2005, p. 331) esta estratégia verifica-se “quando uma pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito, ela está competindo”.
· Colaborar: De acordo com Albuquerque (2008 p. 7) “remete para a elevada preocupação em satisfazer os interesses de ambas as partes procedendo-se à busca de uma solução óptima para todos os envolvidos”.
· Evitar: Segundo Pais (2013, p. 8) o estilo de evitamento é impulsionado por um desejo de retirar ou suprimir um conflito, podendo ocorrer a negação do sujeito, da questão ou da situação em causa.
· Acomodar-se: Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode se dispor a colocar os interesses dela antes dos seus. Em outras palavras, uma das partes pode se sacrificar para que o relacionamento se mantenha. (Robbins, 2005, p. 331).
· Conceder: de acordo com Pais (2013, p. 8)esta estratégia “passa pela vontade de cada parte desistir de algo, isto é, cada uma das partes procura uma solução para o conflito, que traga consequências semelhantes a todos os envolvidos”.
De acordo com o exposto pelos autores acima, a definição das estratégias de resolução é feita com base na percepção do conflito pelas partes envolvidas. Cada pessoa define uma estratégia no sentido de superar o conflito em causa. Sendo Assim, quando as partes se vê diante de uma situação de conflito, algumas pessoas querem ganhar sem importar com os danos ou efeitos colaterais que provocarão a outra parte, outras pessoas procuram uma solução óptima que deixe ambos satisfeitos, porem existem outras que de alguma forma tentam fugir do conflito. Outras tentam colocar o bem do outro enfrente aos seus interesses e por final existem, pessoas que estão dispostas a sacrificar algo como forma de ultrapassar a situação conflituante. Portanto, o estagio III, supõe que, as partes envolvidas após perceberem e sentirem
que existe uma incompatibilidade ou oposição, procuram de alguma forma definir estratégias, que acham ser conveniente para ultrapassar a situação desconfortante.
2.4.4. Estágio IV: Comportamento
De acordo com Robbins (2005, p. 332) “é neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as acções e as reacções das partes envolvidas no conflito”. 
De acordo com o autor acima citado, quando o conflito atinge o estágio IV, a alta administração deve envidar esforços, criando as técnicas de administração dos conflitos.
Para Robbins (2005, p. 333) as técnicas a ser usadas pela alta administração quando um conflito se torna visível são:
· Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflituantes, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta.
· Metas super-ordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflituantes.
· Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
· Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
· Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflituantes, enfatizando seus interesses comuns.
· Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
· Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
· Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
· Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes conflituantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.
Com o exposto acima, fica evidente que é no estágio IV em que o conflito atinge o seu nível mais elevando, visto que aqui as partes envolvidas já demonstram por meio de acções e atitudes, gerando assim um ambiente de trabalho muito desconfortável para a realização plena das actividades laborais. Portanto é nesse estágio em que a alta a administração é chamada a intervir no sentido de minimizar ou eliminar a situação conflituante. Neste sentido, a alta administração deve usar as diferentes técnicas de resolução dos conflitos acima expostas. Cabe salientar que cada técnica se enquadra de acordo com a natureza do conflito que se verifica na instituição e com base no factor ou motivo que levou a incompatibilidade entre as partes envolvidas.
2.4.5. Estágio V: Consequências
De acordo com a Universidade Católica do Brasil – UCB (2007) no último estágio do processo de conflito, chegamos às consequências das acções do estágio anterior (comportamento). De acordo com a UCB, os resultados dos conflitos podem ser benéficos ou não para a organização ou grupo de trabalho.
· Consequências Funcionais do conflito (Efeitos positivos)
De acordo com Robbins (2005, p. 332):
Os conflitos são construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para o arejar os problemas e liberar as tensões, e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudança. As evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles que não são usuais ou que são defendidos por minorias.As consequências funcionais Contribuem de forma positiva para o crescimento do grupo, voltado para as actividades ou processos e nunca para um indivíduo ou relacionamento.
Segundo o autor acima citado, os efeitos positivos são importantes até para manter uma organização funcionando, o que o torna indispensável. Factores como a discussão oferecem a oportunidade de expor ideias e opiniões, isso é construtivo e alavanca formação de novos conceitos para a equipe de forma positiva e construtiva.
· Consequências Disfuncionais do conflito (efeitos negativos)
De acordo com a UCB (2007 p. 74) “conflito disfuncional gera consequências indesejáveis, como atraso de comunicação, redução na coesão do grupo e prioridade às disputas entre os membros, em detrimento das metas do grupo”.
Segundo o autor, a consequência negativa do conflito, se verifica quando as partes envolvidas no mesmo, perdem o foco principal da organização, para dar prioridade ao conflito, nisto, grande parte da energia e disposição que podia ser usada em situações de relevantes para a instituição é dirigida no conflito. 
As consequências ou efeitos gerados pelos conflitos organizacionais podem ser positivos ou negativos, se os mesmos forem relacionados com os resultados de uma organização como um todo. As consequências funcionais trazem um ganho para as organizações, permitindo através dos conflitos, fazer uma autoavaliação e potencializar as forças no sentido de melhorar os aspectos negativos da instituição. Os efeitos negativos porem, trazem prejuízos e grandes desvantagens para as organizações, primeiro porque desviam o foco dos funcionários na organização, e segundo porque valorizam mais o aspecto individual em detrimento do trabalho em equipa, pois, ganhar o conflito passa a ser prioridade por parte destes. Apesar disto, cabe aos gestores e a alta administração, com base nas técnicas de resolução de conflitos, arranjar meios que possam minimizar os conflitos ou potencializar as consequências funcionais. 
2.5. Melhor forma de gestão dos conflitos organizacionais
De acordo com Fraga (1993, cit. em Figueiredo, 2012) “ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de saber também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente”. (p. 69).
Segundo Figueiredo (2012) a resolução de conflitos apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matéria da gestão de conflitos e consiste na cessação do conflito através do acordo entre as partes envolvidas, satisfazendo os objectivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito.
Evidencia-se, através de vários estudos, que o estilo mais utilizado é a Integração. (Figueiredo, 2012). 
De acordo com o autor supracitado, a Integração tem como finalidade encontrar uma solução benéfica para ambas as partes, através da partilha de informação. Para isso é fundamental que se sigam duas fases Prein (1976, cit. em Figueiredo, 2012): 
“A fase da confrontação onde as partes exploram as diferentes formas de percepcionar o problema, falam abertamente sobre as divergências e procuram as causas dos conflitos; e a fase da resolução do problema onde as partes procuram soluções adequadas aos interesses envolvidos”. (p. 42).
A integração é vista como a melhor a técnica para gerir o conflito organizacional de forma construtiva, pois estimula a criatividade e beneficia as partes envolvidas.
Em contrapartida, nem todos os autores estão de acordo com as afirmações que fundamentam a integração como melhor forma de gerir os conflitos organizacionais.
Alguns teóricos comportamentais referem o estilo colaboração (cooperação ou resolução de problemas) como o mais adequado na gestão de conflitos. De acordo com Figueiredo (2012) a colaboração significa assertividade, enfrentar o conflito e tentar resolvê-lo. Ambas as partes ganham, enquanto utiliza a negociação e o consenso para reduzir diferenças, onde os assuntos são discutidos e ouvidos dando atenção ao necessário para benefício mútuo. É o meio mais eficaz de resolução de conflito, mas também é o que exige o mais alto grau de profissionalismo dos envolvidos.
Segundo Fischer (1981, cit. em Figueiredo, 2012):
“O estilo de gestão de conflitos colaboração é o modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilita a exposição das expectativas individuais, estimula a criatividade e beneficia os intervenientes na interacção, em oposição ao uso de um estilo de competição ou dominação que acaba por resultar em
níveis de eficácia reduzidos”. (p. 43).
Portanto, com base no exposto acima pode perceber-se que as organizações podem adoptar cada um dos estilos acima referenciado para gerir o conflito, o estilo usado por uma organização pode não ser viável nas outras, desta forma deve-se de antemão analisar as condições para as quais cada estilo é apropriado. Deve-se usar o estilo mais apropriado perante cada situação de conflito.
É importante chamar atenção que na resolução de conflitos nas organizações, os comportamentos agressivos não ajudam em nada, visto que dificultam bastante para o estabelecimento de relações de confiança mútua, originam respostas agressivas na outra parte, insatisfação a longo. Por isso é muito importante antes de mais compreender a natureza do conflito e suas variáveis, isto é, fazer o diagnóstico do conflito para então poder enfrentá-lo e resolvê-lo adequadamente.
As medidas de gestão dos conflitos nas instituições hospitalares devem ser adoptadas com a finalidade de minimizar as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores visto que o bem-estar entre os profissionais é a base para a prestação de serviços de saúde de qualidade. Olhando pela perspectiva da missão das organizações hospitalares, que é a prestação de cuidados de saúde, os conflitos devem ser geridos com vista a preservar a saúde de todos aqueles que procuram pelos serviços de saúde. Olhando pelo slogan adoptado pelo Ministério da Saúde de Moçambique “O nosso maior valor é vida”, podemos perceber que a gestão dos conflitos por meio da integração e colaboração devem pautar a actuação dos profissionais nas instituições hospitalares com vista a priorizar antes de mais a vida.
2.6. Teorias
2.6.1. Teoria das Relações Humanas
Existiram três autores que influenciaram na transição da Administração Científica e o desabrochar do movimento das Relações Humanas.
· “Elton George Mayo (1880-1949) realizou estudos em Hawthorne, distrito de Chicago que apresentou as seguintes conclusões: que as condições físicas não eram as únicas a afectar a produtividade do trabalhador; que existe um forte impacto da interacção dos trabalhadores entre si e outros grupos na produtividade; os anseios e angústias do trabalhador também devem ser considerados; a questão dos grupos informais e sua dinâmica”. (Cardoso, 1998, p. 17).
Estes estudos possibilitaram a Mayo uma crítica ao Modelo do Homem Económico e se estabelece reconhecimento de que o homem é um ser social e seu rendimento e produtividade está relacionado a isto.
· Mary Parker Follett (1868-1933) “estudou sobre as relações humanas e sua importante influência sobre as organizações. Acreditava na possibilidade da cooperação entre gerentes e empregados desde que se empregasse uma comunicação apropriada”. (Cardoso, 1998, p. 17).
· “Chester Barnard (1886-1961) conseguiu fazer uma relação entre as pessoas e a organização. Acreditava que as pessoas têm suas próprias motivações e estas estão relacionadas também ao papel que desempenham na organização. A cooperação surge no sentido de atingir seus próprios objectivos e ideais. Para o autor a cooperação depende da comunicação efectiva entre as pessoas, da disposição para contribuir com os objectivos da organização e um propósito comum”. (Cardoso, 1998, p. 17).
Com base nos fundamentos apresentados acima, podemos afirma que os conflitos existem e são inevitáveis, considerando que as pessoas são diferentes.
Sendo que nas instituições há uma relação social entre as pessoas que ocupam posições de chefia e os subordinados, torna-se essencial fazer uma análise profunda acerca do processo dos conflitos laborais que ocorrem nesse meio tendo em conta as regras ou normas a que esta organização obedece. Portanto a gestão desses conflitos é a chave para o alcance de resultados favoráveis.
Tendo em conta que o homem na sua essência vive em sociedade, onde cria seus laços, a teoria das relações humanas tem o seu contributo neste estudo, na medida em que a mesma focaliza nas relações sociais dentro das organizações, no qual no meio desses relacionamentos interpessoais podem facilmente surgir situações de conflito.
2.6.2. Teoria dos dois factores de Herzberg
Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois factores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiénicos e os motivacionais.
· Factores higiénicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são extrínsecos a ela. Estes factores, quando presentes, deixam de causar insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No entanto, se ausentes, são capazes de causar insatisfação. 
Conforme Chiavenato (2003), a expressão “higiene” serve exactamente para reflectir seu carácter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis. Entre tais factores, podem ser destacados:
· Condições de trabalho e conforto;
· Políticas da organização e administração;
· Relações com os superiores;
· Salários;
· Segurança no cargo;
· Relação com os colegas;
· Benefícios sociais;
· Modelo de gestão.
· Factores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. (Chiavenato, 2003).
Ainda conforme Chiavenato (2003), o termo “motivação” envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados:
· Delegação de responsabilidade;
· Liberdade de decidir como executar o trabalho;
· Promoção;
· Uso pleno das habilidades pessoais;
· Ampliação ou enriquecimento do cargo.
Portanto, com base no apresentado acima, nota-se que, quando não há satisfação dos funcionários nas instituições, facilmente os conflitos podem vir a propagar-se. Esta teoria vem basicamente para mostrar que os funcionários precisam que suas condições de trabalho sejam adequadas para que com isso possam exercer as suas actividades da melhor maneira possível e consequentemente evitar a propagação de conflitos devido a insatisfação perante o trabalho que os mesmos executam.
Factores higiénicos e motivacionais podem vir a causar situação de conflitos quando os mesmos estão ausentes, é nesse sentido que os gestores devem arranjar meios que garantam que o conflito seja melhor gerido, evitando assim descontentamento no seio dos colaboradores. Para tal a organização deve procurar na sua essência fornecer melhores condições de trabalho aos funcionários.
Nas organizações hospitalares, onde a vida ocupa em primeiro lugar, esta teoria tem uma grande relevância, tendo em conta que profissionais que trabalham em óptimas condições de trabalho e isentos aos conflitos, prestam melhor os serviços de saúde à comunidade, gerando ganhos no que concerne à qualidade e excelência.
CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1. Tipo de pesquisa
Para a realização do presente estudo, será usada uma pesquisa do tipo bibliográfica. De acordo com Gil (2008, p. 61) “se torna necessária a consulta ao material já publicado tendo em vista identificar o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema que está sendo investigado”.
Para Manzo (1971, cit. em Marconi e Lakatos, 2003, p. 183) a bibliografia pertinente "oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente".
Dessa forma, a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. (Marconi & Lakatos, 2003, p. 183).
Portanto, com base nos autores acima citados, pode afirmar-se que a pesquisa bibliográfica é aquela que se fundamenta com obras e materiais já publicados
por diversos autores. Aqui o pesquisador procura fundamentar uma nova pesquisa sobre o tema, buscando por obras já publicadas. Após o pesquisador fazer a escolha de um determinado tema relacionado a uma área, a pesquisa bibliográfica se limita na recolha de informações relativos ao tema que foi escolhido. De salientar que para a realização de um novo estudo, que traga resultados mais claros, a pesquisa bibliográfica é essencial na medida em que a mesma ajuda a identificar contradições e semelhanças em estudos já publicados.
3.2. População
A população do presente estudo são todas as obras bibliográficas referentes ao tema conflitos laborais, disponíveis em formato electrónico, assim como em formato físico, disponíveis na biblioteca da faculdade, fontes que de algum modo englobam o assunto “conflitos laborais”.
3.3. Amostra
Quando o pesquisador selecciona uma parte da população, espera que ela seja representativa dessa população que se pretende estudar (Gil, 2008).Assim, na amostragem deve-se ter em conta o universo da população.
Portanto, para o presente estudo, o pesquisador seleccionou 21 fontes secundárias, obtidas a partir dos reportórios RCAAP e SCIELO, assim como material físico obtido na biblioteca da faculdade. Assim sendo, o pesquisador seleccionou fontes que incidem mais no seu objecto de estudo, que nesse caso são os conflitos laborais.
3.4. Instrumentos da recolha de dados
Para a realização do presente estudo, o pesquisador foi atrás de material e obras que tem maior incidência sobre o tema. Sendo assim os estudos e obras presentes no reportório RCAAP - Repositórios Científicos de Acesso Aberto de Portugal, SCIELO – Scientific Electronic Library Online a biblioteca da instituição onde o pesquisador frequenta, neste caso a FAGRFF – Faculdade de Gestão de Recursos Florestais e Faunísticos, constituíram instrumentos de recolha de dados para a realização do presente estudo, tendo em conta que o mesmo se baseia em uma pesquisa de carácter bibliográfico.
3.5. Procedimentos de Processamento e Analise de Dados
Tratando-se de um estudo que envolve fontes secundárias, após a colecta de dados, foi feita uma leitura minuciosa de todo material seleccionado, procurando assim fazer a extracção de informações mais importantes para a sua respectiva compilação. De seguida foi utilizada uma análise descritiva, no sentido de estabelecer uma compreensão com base nos autores e assim ampliar os conhecimentos sobre o tema em estudo.
3.6. Aspectos éticos da pesquisa
De acordo com Spink (2012) A ética na pesquisa refere-se, primordialmente, à utilidade do conteúdo investigado e para quem ele será direccionado.
Ainda segundo o autor, a ética na pesquisa científica não se reduz ao como fazer, como comunicar e aos limites do que dizer. Antes de mais nada, refere-se ao que foi investigado e para quem, eis a “questão” que precisamos aprender a desembrulhar. Se não, corremos o risco de ter uma ciência correctíssima, com procedimentos auditados, códigos de publicação e manuais de melhores práticas, mas moralmente irresponsável.
Tendo em conta com o regulamento da instituição, relativamente aos trabalhos científicos. O presente estudo, foi baseado em princípios éticos no que se refere a obtenção das informações, sendo que toda informação presente no trabalho, que não seja do pesquisador foi citada e referenciada nas referências bibliográficas, como forma de evitar o plágio.
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O conflito sempre foi inevitável no meio laboral dos profissionais de saúde. Estes profissionais nalgumas vezes são confrontados com situações adversas, originando assim o conflito com outros profissionais.
Andrade (2007, cit. em Caro & Cunha, 2017, p. 62) refere que, “as práticas médicas exigem do profissional de saúde um equilíbrio e especial sensibilidade, o facto destes profissionais estarem constantemente envolvidos em tensões pode, de certa forma, condicionar os seus comportamentos”.
Fazendo uma analise geral do material usado para constituição desta pesquisa, todos autores chegam ao consenso de que, na sua maioria os conflitos são vistos como factores que geram impactos negativos para o alcance dos objectivos da instituição, porem, na verdade a forma como os mesmos são geridos é que determina os resultados, visto que quando bem geridos constituem um ponto positivo para a instituição.
Acerca disso, o autor Gonçalves (2017, p. 54) na sua investigação evidencia que:
“O conflito desencadeia na equipa de trabalho divergências, desavenças, competição e discussão entre os enfermeiros. Nos dias de hoje é encarado como uma forma de inovação, uma oportunidade para propor novas estratégias, promovendo uma procura pelos saberes e melhorando a comunicação e negociação entre os enfermeiros na equipe”.
É evidente que no ambiente hospitalar, devido ao ambiente tenso que se vive, os conflitos estão propensos a acorrerem. No entanto, chega-se ao consenso com base nos materiais investigados que os conflitos na sua essência geram dois resultados possíveis (positivo e negativo). Os resultados dependem da forma de como as partes envolvidas e a alta administração das instituições hospitalares lidam com os conflitos. 
4.1. Factores associados ao surgimento dos conflitos na saúde
Conforme visto acima, os conflitos laborais são o facto para as instituições de saúde, e os mesmos surgem por diversos factores.
Claro e Cunha (2017) no seu estudo evidenciam que os profissionais de saúde lidam com conflitos no exercício das suas funções laborais, nomeadamente conflitos relacionados com pacientes, ao nível das expectativas que detêm, que muitas vezes não correspondem à realidade possível, e ao nível do tempo de espera, relacionado com o não cumprimento de horários.
Os autores supracitados, referem no seu estudo que:
“Na génese dos conflitos estão questões económicas, questões relacionadas com níveis de insatisfação do paciente, questões relacionadas com a falta de comunicação e questões relacionadas com o não cumprimento das funções que a cada colaborador compete realizar”. (Claro & Cunha, 2017, p. 65).
Alinhado a ideia dos autores acima, Vargas (2010) afirma que algumas das razões que conduzem aos conflitos são: 
· Percepção diferente da realidade 
· Interesses, valores, crenças, informações e desejos divergentes 
· Carência de recursos materiais ou humanos 
· Competição entre os indivíduos 
· Erros de comunicação 
· Meio ambiente conflituoso
Nos estudos feitos pelos autores Pavlakis et al., (2011, cit. em Gonçalves, 2017) acerca dos conflitos na equipe de enfermagem acrescenta que as lacunas na comunicação entre os enfermeiros estão na origem do conflito e têm implicações para a prática de enfermagem.
Conforme o exposto pelos autores acima mencionados, pode notar-se que os conflitos na área da saúde surgem por diversos factores, no qual esses factores de algum modo originam uma divergência de opiniões por parte dos profissionais de saúde, surgindo assim o conflito. Para muitos autores, aspectos ligados as relações interpessoais, problemas de comunicação, dificuldades no que concerne aos recursos (humanos, financeiros e materiais) são os principais factores geradores dos conflitos laborais nas instituições hospitalares.
As instituições de saúde no nosso país não estão de lado no que concerne aos conflitos laborais. Por exemplo o que se tem verificado nos pais é que poucos profissionais beneficiam-se dos actos administrativos, como é o caso das Progressões, principalmente as Mudanças de Carreira, neste caso alegadamente porque o “Bolo” atribuído é sempre menor. Diante disto, este cenário origina os conflitos laborais que de acordo com Ferreira et al. (2001) o conflito existe quando há divergências entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos das partes. Neste caso particular verifica-se que há oposição daquilo que realmente vários funcionários queriam e aquilo que foi realizado, originando assim um ambiente propenso ao conflito laboral.
4.2. Estratégias e técnicas adequadas
para a gestão de conflitos nas instituições de saúde
Levando em consideração de que já se provou que os conflitos existem nas organizações hospitalares e que os mesmos estão se intensificando dia após dia, estas organizações podem recorrer também a diversas técnicas e estratégias como forma de resolver os diversos conflitos que surgem no ambiente de trabalho, garantido que os profissionais trabalhem de forma mais motivada e eficiente.
O estudo do autor Pais (2013) mostrou nos seus resultados que a opção pela aplicação das diferentes estratégias de gestão de conflitos em equipas de trabalho tende a afectar o desenvolvimento da confiança e dos seus indicadores dentro dessas mesmas equipas.
Os resultados do autor Gonçalves (2017) evidenciam que relativamente às estratégias de resolução de conflitos, a colaboração, foi a mais adoptada pelos profissionais de saúde.
O autor Varela (2010) chegou a conclusão que o público-alvo do seu estudo privilegiava o uso de estratégias de colaboração, no qual procuravam uma solução para o conflito assente numa perspectiva integrativa, win-win (ganha-ganha), originando ganhos quer para o profissional, quer para o utente.
Na mesma senda, o autor Silva (2012) também chegou a conclusão de que a estratégia primária de resolução de conflitos a que os enfermeiros do seu estudo mais recorrem é a colaboração.
Segundo o autor acima citado, sugere que as estratégias colaborativas são consideradas como o modo mais construtivo de gerir o conflito e são utilizadas com mais frequência, do que as que manifestam uma baixa preocupação com a outra parte (evitamento e dominação).
Os autores acima citados, estão de acordo, visto que nos seus estudo, os mesmo evidenciam que a colaboração é a estratégia ideal quando trata-se de instituições hospitalares, que obrigam que nas suas actividades haja uma maior colaboração entre os profissionais de saúde. Nisso, as partes envolvidas devem dentro das suas possibilidades encontrarem um meio que satisfaça a ambas as partes.
Em contrapartida, verifica-se que em muitos casos, as partes envolvidas no conflito não conseguem entrar em acordo entre si, não havendo colaboração e assim comprometendo o funcionamento das organizações hospitalares, nesse sentido, é chamada a alta administração a actuar, através de técnicas que visam minimizar ou eliminar a situação conflituante na organização, tem em vista o foco principal das instituições hospitalares, que é o de prover cuidados de saúde.
Nessa óptica de ideia, diversos autores chegam a conclusão de que a técnica de Mediação é a mais adequada para as instituições hospitalares.
Nessa senda, os autores Claro e Cunha (2017) salientam que:
“A Mediação é um método que promove o diálogo e a cooperação entre os indivíduos, o que contribui de forma eficaz para o crescimento do empoderamento individual e colectivo, uma vez que promove reflexões sobre comportamentos, direitos e deveres. A Mediação de conflitos é tida ainda como um método de resolução de conflitos célere e económico aplicável na resolução de conflitos que surjam no domínio da saúde”. (p. 65).
Segundo os autores, a mediação uma técnica proveitosa para uma gestão construtiva de conflitos, bem como necessária para o campo da saúde, tendo em conta que a mesma é eficaz, de simples utilização.
Na mesma senda, os autores Cunha et al. (2013) apostam na mediação como a técnica mais eficaz de gerir os conflitos nas instituições hospitalares, segundo estes autores a mediação é um processo que valoriza a condição humana e favorece a produção de mudança através de uma terceira parte (o mediador). 
Os estudos analisados, evidenciam a colaboração e a mediação como as formas mais eficazes para gerir os conflitos nas instituições hospitalares. A colaboração pode se verificar entre as partes envolvidas no conflito, porem existem situações no qual as duas partes não conseguem lidar com o conflito, e ai a alta administração assume o papel de uma terceira parte, na qual, é chamada a intervir através da mediação, sentando com as duas partes, no sentido de negociar e tomar decisões que visam beneficiar a todos tendo em vista os objectivos que a instituição pretende atingir, e por isso os autores consideram como sendo o método mais eficaz para minimizar ou eliminar o conflito entre as partes envolvidas.
Sabe-se muito bem que as organizações hospitalares lidam com algo muito precioso, que são as vidas humanas e nesse sentido para que possa se preservar o propósito das instituições hospitalares, necessita-se de uma maior colaboração entre seus integrantes e para tal, é necessário que os profissionais de saúde, deixem as diferenças de lado e abracem a causa principal da Saúde. Nas situações em que tal colaboração na se verifica, a administração age como forma de garantir o pleno funcionamento das instituições hospitalares.
Com base nas diversas formas e estratégias e técnicas verificadas durante o referencial teórico, é unânime afirmar que a colaboração e a mediação são as que mais se enquadram para o ambiente hospitalar, isso devido ao tipo de serviço que estas instituições executam. É importantes antes de mais preservar a Saúde.
CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1. Conclusão
Com base no que foi observado no desenvolvimento do trabalho, importa referir que foram alcançados todos os objectivos inicialmente traçados.
O primeiro objectivo propunha-se em caracterizar os tipos de conflitos presentes nas organizações hospitalares. No que concerne a este objectivo conclui-se que as organizações hospitalares são compostas por três tipos de conflitos, que são os conflitos de relacionamentos, conflitos de tarefa e de processo. Os conflitos de relacionamento ocorrem nas relações que os profissionais estabelecem no seu dia-a-dia. Os conflitos de tarefa verificam-se na medida em que há incongruência de metas e objectos. Já os conflitos de processo estão relacionados a divergências no que diz respeito a realização do próprio trabalho.
No segundo objectivo o intuito era de identificar os factores que propiciam os conflitos laborais entre os profissionais nas instituições hospitalares, os resultados demonstraram que divergências nas relações interpessoais, problemas de comunicação, dificuldades no que concerne aos recursos (humanos, financeiros e materiais) são os principais factores geradores dos conflitos laborais nas instituições hospitalares. 
O último objectivo cingia-se em encontrar diversas formas possíveis de gestão de conflitos laborais a serem adoptados pelas instituições de saúde, assim sendo, conclui-se que o conflito no ambiente hospitalar pode ser gerido mediante a aplicação de estratégias e técnicas que se adeqúem ao próprio ambiente. Importa salientar que as estratégias identificam-se pelo comportamento das duas partes envolvidas no conflito como forma de resolver a situação, no qual constam estratégias como competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. Porém a técnica consiste na intervenção da administração como forma de amenizar o conflito, nas técnicas constam a resolução de problemas, metas super-ordenadas, expansão de recursos, não-enfrentamento, concessão, comando autoritário, alteração de variáveis humanas e alteração de variáveis estruturais
Sendo que o ambiente hospitalar é por natureza um ambiente muito hostil, a colaboração é a melhor forma para a gestão dos conflitos, no qual partir do momento em que as partes devem forçam o acordo, para disfarçar os problemas, buscando apenas seus objectivos pré-definidos pela organização, que é a prestação de cuidados de saúde.
Portanto, segundo a recomendação de diversos autores, conclui-se que a colaboração é e a mediação são as formas mais eficazes para a gestão dos conflitos nas organizações hospitalares rumo ao alcance da qualidade e excelências nos serviços prestados por estas organizações.
5.2. Sugestões 
Para finalizar a presente pesquisa, importa sugerir o desenvolvimento de mais estudos relacionados a gestão dos conflitos na área da saúde, pois o que se tem verificado, é que estudos ligados aos conflitos nas
instituições hospitalares não são levados em conta e devido a complexidade dos serviços destas instituições, situações conflituantes tendem a expandir-se dia após dia.
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22. Spink, P. K. (2012). Ética na pesquisa científica. Especial ética em tempos de crise
23. Taveira, M. C. S. (2015). Comportamentos de liderança na gestão de conflitos em equipas de trabalho. Rosinha: Academia Militar
24. Universidade Católica do Brasil – UCB (2007). Psicologia nas organizações. Brasília: EAD.
25. Varela, V. C. B. (2010). Gestão de conflitos e negociação: Estudo Aplicado aos Técnicos de Diagnóstico e Terapêutica. Lisboa: ISCTE Business School
26. Vargas, M. C. F. (2010). Gestão de conflitos e desgaste profissional no bloco operatório. Lisboa: Universidade Aberta.
27. Woitchunas, L. F. & Silva, M. (2008). Fundamentos da gestão organizacional. Ijuí: Ed. Unijuí
Apêndices
Tabela 1: Cronograma de actividades
	
	Actividades
	Peridicidade (Meses)
	
	
	Janeiro.
	Fevereiro.
	Março
	Abril.
	Maio.
	Junho.
	1
	Levantamento Bibliográfico
	
	
	
	
	
	
	2
	Elaboração do Projecto
	
	
	
	
	
	
	3
	Entrega do Projecto para a sua aprovação
	
	
	
	
	
	
	4
	Redacção do I e II capítulo
	
	
	
	
	
	
	5
	Redacção do III e IV capítulo
	
	
	
	
	
	
	6
	Redacção do V capítulo
	
	
	
	
	
	
	7
	Revisão final
	
	
	
	
	
	
	8
	Entrega
	
	
	
	
	
	
Fonte: Adaptado pelo autor, (2019).
Tabela 2: Orçamento
	No
	ITEM
	DESPESAS (MZN)
	1
	Duas Resmas de A4 x 350,00 MT
	700,00 MT
	2
	5 Canetas azuis x 7,00 MT
	35,00 MT
	3
	1 Agrafador x 500
	500,00 MT
	4
	Computador
	12, 000,00 MT
	5
	Fotocópia
	500,00 MT
	6
	Custos de Supervisão
	9.900,00 MT
	-------
	TOTAL
	23.635,00 MT
Fonte: Adaptado pelo autor, (2019).
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