Tempos e Métodos Aplicados à Produção

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2018
Tempos e méTodos 
AplicAdos à produção
Prof. Diego Milnitz
Copyright © UNIASSELVI 2018
Elaboração:
Prof. Diego Milnitz
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
M659t
 Milnitz, Diego
 Tempos e métodos aplicados à produção. / Diego Milnitz – 
Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 200 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0169-6
1.Gestão da qualidade total – Brasil. 2.Administração da produção 
– Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658 562
 
III
ApresenTAção
Caro acadêmico! Bem-vindo ao Livro de Estudos da disciplina Tempos 
e Métodos Aplicados à Produção. Ele é dividido em três unidades: Unidade 
1 – Sistemas e métodos de mensuração de tempos produtivos; Unidade 2 – 
Racionalização e ergonomia no posto de trabalho; Unidade 3 – Metrologia.
Na Unidade 1 são apresentados os sistemas de medição e os principais 
conceitos sobre capacidade dos sistemas produtivos, produtividade e seus 
principais elementos (homem e máquina). Também são abordados os tempos 
fundamentais utilizados nos sistemas produtivos como: i) Lead Time; ii) Takt 
Time; iii) Tempo de Ciclo; iv) Set-up. Após a parte inicial, é apresentado o 
estudo do tempo padrão com sua definição conceitual, métodos mais 
utilizados e etapa para definição. Por fim, são discutidas as características e 
os procedimentos da cronometragem.
Na Unidade 2 são apresentados os principais elementos para a 
melhoria no posto de trabalho, seja pela racionalização, seja pela ergonomia. 
Esses assuntos são abordados em três tópicos. No primeiro é mostrado como 
realizar a análise e a melhoria na realização do trabalho; no segundo são 
apresentadas as principais ferramentas e métodos para realizar a melhoria 
dos métodos de trabalho; no terceiro são apresentados os principais aspectos 
relacionados à ergonomia nos postos de trabalho.
Por sua vez, a Unidade 3 trata do estudo da Metrologia, para isso, 
apresentam-se breve introdução sobre os sistemas de mensuração, dos 
principais instrumentos à calibração. Nesta unidade se busca o entendimento 
sobre os conceitos básicos dos sistemas de medida, das formas de leitura e 
como realizar a gestão dos equipamentos e instrumentos utilizados para a 
coleta dessas medidas.
Para tanto, este livro visa contribuir para sua formação acadêmica 
enquanto parte essencial da construção de um perfil profissional diferenciado 
a fim de torná-lo conhecedor de suas responsabilidades para com a sociedade 
cada vez mais ávida por pessoas que façam a diferença.
Boa leitura e bons estudos!
Prof. Diego Milnitz
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1 – SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS....... 1
TÓPICO 1 – MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS .......................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS PRODUTIVOS ......................................................................... 4
2.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE .................................................................. 5
3 PRODUTIVIDADE DOS SISTEMAS PRODUTIVOS ................................................................. 6
3.1 ELEMENTOS QUE DIMINUEM A PRODUTIVIDADE ............................................................ 8
4 ESTUDO DOS TEMPOS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS ....................................................... 10
4.1 LEAD TIME (TEMPO DE MANUFATURA) ................................................................................ 11
4.2 TAKT-TIME ....................................................................................................................................... 13
4.3 TEMPO DE CICLO .......................................................................................................................... 15
4.3.1 Aplicação prática do Tempo de Ciclo .................................................................................. 15
4.4 SET-UP .............................................................................................................................................. 17
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 18
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 24
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 25
TÓPICO 2 – TEMPO-PADRÃO ............................................................................................................ 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 27
2 DEFINIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO ................................................................................................ 28
3 MÉTODOS PARA DEFINIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO ............................................................. 30
3.1 TEMPOS HISTÓRICOS ................................................................................................................... 30
3.2 TEMPOS ESTIMADOS.................................................................................................................... 31
3.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO ................................................................................................ 31
3.4 METHODS-TIME MEASUREMENT (M.T.M) ............................................................................. 32
3.5 CRONOMETRAGEM ...................................................................................................................... 33
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 34
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – CRONOMETRAGEM ...................................................................................................... 43
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................43
2 ORIGENS DA CRONOMETRAGEM .............................................................................................. 44
3 TERMINOLOGIA NA CRONOMETRAGEM ................................................................................ 45
3.1 ELEMENTO ...................................................................................................................................... 45
3.2 ELEMENTO CONSTANTE ............................................................................................................ 46
3.3 ELEMENTO VARIÁVEL ................................................................................................................ 46
3.4 ELEMENTO CÍCLICO .................................................................................................................... 47
3.5 ELEMENTO NÃO CÍCLICO .......................................................................................................... 47
3.6 ELEMENTO ESTRANHO .............................................................................................................. 47
3.7 CICLO ................................................................................................................................................ 47
3.8 TEMPO ELEMENTAR NORMAL ................................................................................................. 48
3.9 RITMO NORMAL ............................................................................................................................ 48
sumário
VIII
3.10 TEMPO NORMAL ......................................................................................................................... 48
3.11 AVALIAÇÃO DO RITMO ............................................................................................................. 48
3.12 HORA-PADRÃO ............................................................................................................................ 48
3.13 TEMPO-PADRÃO .......................................................................................................................... 49
3.14 TOLERÂNCIAS ............................................................................................................................. 49
4 DEPARTAMENTO E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NA CRONOMETRAGEM ............. 49
5 PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM ................................................................................ 54
5.1 PROCEDIMENTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 54
6 AVALIAÇÃO DO RITMO DE TRABALHO ................................................................................... 56
6.1 DESEMPENHO DO RITMO ......................................................................................................... 57
6.2 SISTEMA WESTINGHOUSE ......................................................................................................... 57
6.3 AVALIAÇÃO POR PADRÕES SINTÉTICOS ............................................................................... 58
6.4 AVALIAÇÃO OBJETIVA POR ELEMENTO ................................................................................ 58
6.5 AVALIAÇÃO FISIOLÓGICA DO DESEMPENHO .................................................................... 58
7 TOLERÂNCIAS NA AVALIAÇÃO DO RITMO ............................................................................ 59
7.1 TOLERÂNCIA PESSOAL ............................................................................................................... 59
7.2 TOLERÂNCIA DE ESPERAS ......................................................................................................... 59
7.3 TOLERÂNCIA PARA FADIGA ..................................................................................................... 60
7.4 TOLERÂNCIAS ESPECIAIS .......................................................................................................... 60
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 64
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 65
UNIDADE 2 – RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO ............. 67
TÓPICO 1 – ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)...................... 69
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 69
2 A IMPORTÂNCIA DA ERGONOMIA NA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO ............ 71
3 ANÁLISE DO TRABALHO ................................................................................................................ 75
3.1 OBJETIVOS DA ANÁLISE DO TRABALHO .............................................................................. 76
3.2 ASPECTOS RELEVANTES DA ANÁLISE DO TRABALHO .................................................... 77
4 FASES DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 77
4.1 FASE DA DIVISÃO DO TRABALHO ........................................................................................... 78
4.2 FASE DA ÊNFASE NAS ATIVIDADES ........................................................................................ 79
4.3 FASE DA ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................... 80
4.4 FASE DA ÊNFASE NAS PESSOAS ............................................................................................... 80
4.5 FASE DA ÊNFASE SOCIOTÉCNICA ........................................................................................... 81
5 PASSOS PARA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 83
5.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................ 83
5.2 ANÁLISE E REGISTRO DO MÉTODO ATUAL ......................................................................... 83
5.3 CRÍTICA DO MÉTODO ATUAL ................................................................................................... 84
5.4 ELABORAÇÃO DO NOVO MÉTODO ........................................................................................ 84
5.5 TESTE E CORREÇÃO DO NOVO MÉTODO ............................................................................. 85
5.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO NOVO MÉTODO .............................................................. 85
5.7 IMPLANTAÇÃO DO NOVO MÉTODO ...................................................................................... 86
5.8 PADRONIZAR OS MÉTODOS DE TRABALHO ....................................................................... 86
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 87
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 90
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 91
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS .................... 93
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 93
IX
2 FERRAMENTAS PARA O ESTUDO DO TRABALHO ................................................................ 95
2.1 TABELAS DE INTER-RELACIONAMENTO .............................................................................. 96
2.1.1 Matriz De-Para ........................................................................................................................ 98
2.1.2 Matriz de relações ...................................................................................................................99
3 FLUXOGRAMA DE PROCESSO ...................................................................................................... 101
3.1 FLUXOGRAMA SINGULAR ......................................................................................................... 103
3.2 FLUXOGRAMA DE MONTAGEM ............................................................................................... 104
3.3 FLUXOGRAMA DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM (FFM) .................................................... 104
4 FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DE ATIVIDADES .................................................................... 107
4.1 CONSTRUÇÃO DA FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DA ATIVIDADE .............................. 109
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 111
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 112
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 113
TÓPICO 3 – ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO ........................................................ 115
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 115
2 PROJETO DO POSTO DE TRABALHO .......................................................................................... 118
3 ECONOMIA DOS MOVIMENTOS ................................................................................................. 120
4 QUANTIDADE DE TAREFAS POR JORNADA ............................................................................ 121
5 DISTRIBUIÇÃO DO POSTO DE TRABALHO ............................................................................. 124
5.1 ESPAÇOS DO POSTO DE TRABALHO ....................................................................................... 126
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 130
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 132
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 133
UNIDADE 3 – METROLOGIA ............................................................................................................. 135
TÓPICO 1 – SISTEMA DE MENSURAÇÃO ..................................................................................... 137
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 137
2 PROCESSO DE MENSURAÇÃO ...................................................................................................... 138
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MENSURAÇÃO ..................................................................................... 140
2.2 O RESULTADO DA MENSURAÇÃO .......................................................................................... 141
3 ERRO DE MENSURAÇÃO ................................................................................................................. 142
4 SISTEMA INTERNACIONAL DE UNIDADES ............................................................................. 145
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 150
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 151
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 152
TÓPICO 2 – FORMAS DE MENSURAÇÃO ...................................................................................... 153
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 153
2 RÉGUA, METRO E TRENA ................................................................................................................ 154
2.1 RÉGUA .............................................................................................................................................. 154
2.2 METRO .............................................................................................................................................. 157
2.3 TRENA .............................................................................................................................................. 158
3 PAQUÍMETRO ..................................................................................................................................... 159
4 MICRÔMETRO ..................................................................................................................................... 163
5 BLOCO PADRÃO E VERIFICADOR ............................................................................................... 166
6 VERIFICADOR ..................................................................................................................................... 168
7 RELÓGIO COMPARADOR ............................................................................................................... 170
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 174
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 176
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 177
X
TÓPICO 3 – CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO ............................................... 179
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 179
2 OPERAÇÕES BÁSICAS RELACIONADAS À CALIBRAÇÃO .................................................. 180
2.1 AJUSTE DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE MENSURAÇÃO ...................................... 181
2.2 REGULAGEM DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE MENSURAÇÃO .......................... 181
2.3 VERIFICAÇÃO DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE MENSURAÇÃO ........................ 182
3 CALIBRAÇÃO ....................................................................................................................................... 182
3.1 CALIBRAÇÃO DIRETA.................................................................................................................. 183
3.2 CALIBRAÇÃO INDIRETA ............................................................................................................. 184
3.3 PADRÕES PARA CALIBRAÇÃO .................................................................................................. 185
3.4 GESTÃO DA QUALIDADE E A CALIBRAÇÃO ....................................................................... 186
3.5 GESTÃO DOS EQUIPAMENTOS DE MENSURAÇÃO ........................................................... 187
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 189
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 196
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 197
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 199
1
UNIDADE 1
SISTEMAS E MÉTODOS DE 
MENSURAÇÃO DE TEMPOS 
PRODUTIVOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMPLANO DE ESTUDOS
A partir dos estudos desta unidade, você será capaz de:
• explicar os principais sistemas e métodos de mensuração dos tempos pro-
dutivos e realizar os devidos cálculos para a análise e melhoria dos siste-
mas;
• analisar, definir e melhorar os tempos padrões dos sistemas produtivos, 
aplicando os métodos mais conhecidos na literatura;
• realizar melhorias nos postos de trabalho a partir da aplicação de métodos 
relacionados com a racionalização e ergonomia no trabalho;
• reconhecer as diferenças básicas entre os principais tipos de instrumentos 
empregados no processo de mensuração;
• realizar atividades básicas relacionadas à área de metrologia.
Caro acadêmico! Esta unidade de estudos encontra-se dividida em três 
tópicos de conteúdos. Ao longo deles, você encontrará sugestões e dicas 
que visam potencializar os temas abordados e, ao final de cada um, estão 
disponíveis resumos e autoatividades que visam fixar os temas estudados.
TÓPICO 1 – MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
TÓPICO 2 – TEMPO-PADRÃO
TÓPICO 3 – CRONOMETRAGEM
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
1 INTRODUÇÃO
Para realizar qualquer trabalho se faz necessário o uso de recursos dos 
mais variados tipos, os quais estão relacionados à natureza do trabalho realizado 
(ex.: utilização de máquinas e ferramentas para o trabalho com cerâmica ou para 
o trabalho com tecidos). Além disso, outro elemento fundamental para realizá-lo 
é o tempo, e junto a ele está o método empregado, o qual determinará a duração 
temporal.
O estudo dos tempos e métodos, também chamado de estudo do trabalho, 
é um fator fundamental para avaliar a capacidade e a produtividade dentro das 
organizações. Assim, o estudo desse conteúdo, a saber, abrange o uso de técnicas, 
métodos e medições para mensurar o trabalho humano em todos os aspectos e 
os elementos que influenciam nos resultados dos casos de estudo, objetivando 
melhorar a capacidade e a produtividade do sistema de produção, além de 
proporcionar maior segurança no transcorrer do trabalho.
As melhorias decorrentes do estudo dos tempos e métodos são constatadas 
rapidamente, pois se trata de uma metodologia utilizada para qualquer tipo de 
trabalho, podendo ser empregada em projetos de novos sistemas de produção 
(postos de trabalho e/ou linhas de manufatura). Os sistemas de produção são 
compostos basicamente pelos recursos materiais como instalações e equipamentos; 
e pelos recursos humanos, em que as competências, as habilidades e a satisfação 
são fundamentais para a performance das unidades produtivas. Geralmente, 
o estudo dos tempos e métodos é direcionado à análise do tempo de trabalho 
exercido pelas pessoas ou em combinação com as máquinas.
Ao estudar o tempo que as máquinas usam para produzirem 
automaticamente os produtos que abrangem métodos considerados comuns, ele 
se definirá pelas condições técnicas de cada uma através do processo designado, 
como a velocidade de mistura, o tempo de avanço etc., por exemplo. Neste 
sentido, o estudo e a melhoria dos tempos são restringidos principalmente pela 
tecnologia existente na máquina.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
4
2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
O termo capacidade está relacionado à ideia de volume máximo de alguma 
coisa. Para uma organização isto signifi ca que a informação é indispensável para 
qualquer departamento. Neste sentido, a capacidade de produção relaciona-
se à quantidade máxima de produtos ou serviços que a organização ou um 
determinado posto de trabalho, em um espaço de tempo, conseguem produzir.
De modo geral, a capacidade de um posto de trabalho é determinada pela 
relação entre a disponibilidade de recursos e a demanda por eles, levando em 
consideração também o custo e o benefício da manufatura do bem, sendo produto 
ou serviço. A defi nição da capacidade de uma empresa incide sobre:
i. A velocidade de resposta da empresa a seus clientes.
ii. A estrutura dos custos dos recursos disponíveis utilizados na composição da 
força de trabalho. 
iii. O nível tecnológico existente na empresa. 
iv. Os métodos de gestão e de política de estoques aplicados. 
Portanto, a capacidade de uma empresa não é uma medida estática, 
mas depende dos diferentes aspectos relacionados à estratégia organizacional 
adotada. Na fi gura a seguir é apresentada a relação entre a disponibilidade de 
recursos e a demanda de mercado.
FIGURA 1 – ASPECTOS DA RELAÇÃO DA CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Roldão e Ribeira (2004)
Para Roldão e Ribeiro (2004), existem as seguintes defi nições de capacidade: 
i) capacidade; 
ii) capacidade nominal; 
iii) capacidade ótima; 
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
5
iv) capacidade máxima; 
v) capacidade efetiva.
A capacidade é definida como a quantidade de saída que um sistema 
pode realizar por unidade de tempo.
Por sua vez, a capacidade nominal, também conhecida como capacidade 
de projeto, é direcionada através do sistema desenvolvido e serve como suporte 
de funcionamento normal dos subsistemas e do uso integral dos elementos de 
produção.
A capacidade ótima é a saída de um sistema a custos unitários mínimos de 
produção, supondo o funcionamento normal dos subsistemas com a otimização 
dos elementos de produção.
A capacidade máxima é a saída máxima de um sistema quando os recursos 
são usados ao máximo, o que pode não representar, em termos de custo, como o 
mais eficiente.
A capacidade efetiva é a que realmente existe no sistema em função 
da variabilidade normal dos elementos de produção e do método de gestão 
organizacional empregado.
2.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE 
Os principais fatores que influenciam a capacidade de produção dentro 
de uma organização são resumidos como:
i. Desenvolvimento dos produtos (componentes, processos, sequências e 
materiais).
ii. Portfólio de produtos (proporções, programação e rotas).
iii. Pessoal (qualificação, métodos de trabalho, organização e habilidades).
iv. Fluxo do processo e balanceamento das operações.
v. Gestão de materiais (distribuição dos estoques, disponibilidade e 
movimentação).
A medida da capacidade depende dos processos e tecnologias empregadas, 
isto é, a partir da definição dos processos de produção, a capacidade está sujeita 
aos tempos padrões das operações, aos tempos de preparação, aos tempos de 
transferência (estoques e esperas) e aos lotes de produção. Portanto, na medida 
da capacidade está a eficiência do trabalho das pessoas nos respectivos postos de 
trabalho e na gestão dos processos.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
6
3 PRODUTIVIDADE DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
Produtividade é o resultado daquilo que se manufatura, definido aqui pela 
relação entre os recursos utilizados e a produção total (final). A produtividade de 
um posto de trabalho (conjunto de recursos) é caracterizada como a quantidade 
de produtos ou serviços obtidos com o conjunto de recursos relacionados ao 
posto de trabalho. Segundo Roldão e Ribeiro (2004), os recursos fundamentais à 
disposição de uma organização são: 
As instalações que são, por definição, as estruturas que compreendem o 
sistema produtivo, isto é, o edifício, o terreno, as instalações hidráulicas e elétricas, 
as quais possibilitam a realização do trabalho. Os materiais compreendem tanto 
as matérias-primas empregadas para a produção dos bens, quanto os insumos 
usados na produção.
As máquinas são os dispositivos que auxiliam na transformação dos 
materiais em bens finais (produtos e serviços). A mão de obra são as pessoas 
capacitadas para realizar um determinado trabalho, as quais devem conhecer o 
trabalho a fim de utilizar os equipamentos necessários para realizá-lo.
A energia gera a capacidade para o sistema produzir, neste caso, trata-se 
de energia elétrica. Nessa perspectiva, o conjunto de recursos é a soma de todos 
os que foram utilizados na produção de um determinado bem. Para produzir 
uma camisa de algodão, porexemplo, são necessários todos esses recursos. 
Reitera-se que o conjunto de recursos é igual à soma deles, isto é:
Conjunto de recursos = A+B+C+D+E. Eq. 1
Produtividade Global = Produção Total / Conjunto de recursos utilizados Eq. 2 
Quando os recursos são gastos/utilizados na produção, eles são 
contabilizados como gastos reais ou resultados medidos monetariamente. Nesse 
sentido, aumentar a produtividade é produzir mais utilizando os mesmos 
recursos, e isto também pode ser alcançado por meio da redução dos custos e 
otimização do uso dos recursos produtivos.
Considerando a natureza da produtividade e a relação entre o que é 
produzido e consumido, surge a necessidade de mensuração do tempo. Assim, 
para determinar a produtividade se deve considerar os produtos que se obtêm 
de uma máquina ou de um trabalhador em um intervalo de tempo, isto é, uma 
quantidade de horas-homem ou de horas-máquina.
• Hora-homem – é o trabalho de um homem no intervalo de uma hora.
• Hora-máquina – é o trabalho de uma máquina ou de parte de uma instalação 
no intervalo de uma hora.
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
7
O tempo gasto por um homem ou por uma máquina para executar 
uma operação ou produzir uma quantidade determinada de produtos pode 
ser decomposto em dois aspectos, que são: i) conteúdo de trabalho; ii) tempo 
improdutivo (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004). 
O conteúdo de trabalho também pode ser decomposto em trabalho 
fundamental, tempo adicional devido ao produto e tempo adicional devido ao 
método. Por sua vez, o tempo improdutivo é decomposto em tempo adicional 
devido aos métodos, tempo adicional devido à gestão e tempo adicional devido 
ao trabalho.
Na fi gura a seguir se apresenta um esquema que explica melhor 
como o tempo gasto pode ser decomposto segundo os aspectos mencionados 
anteriormente.
FIGURA 2 – DECOMPOSIÇÃO DO TEMPO TOTAL DE OPERAÇÃO
FONTE: Adaptado de Roldão e Ribeiro (2004)
Conteúdo de trabalho fundamental (A) – é o tempo mínimo e irreduzível 
necessário para alcançar uma certa quantidade de bens (produtos ou serviços). 
Seria o tempo para produzir ou para realizar uma atividade se o produto ou 
a especifi cação estivessem corretos; ou se o processo se realizasse de forma 
contínua, sem perda de tempo (exceto as paradas normais programadas para 
descanso) (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
Conteúdo de tempo adicional devido ao produto (B) – é o tempo adicional 
por causa de defeitos na produção do produto ou na especifi cação do produto em 
função das suas características (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
Conteúdo de tempo adicional devido aos métodos (C) – é o tempo devido 
aos métodos inefi cientes de produção ou de funcionamento, que é inerente aos 
métodos de trabalho da empresa (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
8
Tempo improdutivo devido à gestão (D) – é o tempo devido à 
administração ineficiente dos gestores da produção. Caracteriza-se pelo tempo 
em que o homem ou a máquina permanecem ociosos por deficiências no 
planejamento, ingerência ou falta de acompanhamento das operações produtivas 
(ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
Tempo improdutivo de responsabilidade do trabalhador (E) – quando o 
homem ou a máquina ficam inativos em função de atrasos, diminuição de ritmo 
ou outros fatores pessoais do trabalhador (ROLDÃO e RIBEIRO, 2004).
Produtividade é a diminuição do tempo consumidos para realizar um serviço, 
ou o aumento da qualidade de produtos manufaturados, com a melhoria dos níveis de 
qualidade, sem o aumento da quantidade de mão de obra ou dos recursos necessários.
IMPORTANT
E
3.1 ELEMENTOS QUE DIMINUEM A PRODUTIVIDADE
Os fatores que reduzem a produtividade têm relação com vários elementos, 
entre os quais estão: o desenvolvimento do produto deficiente, a falta de 
padronização, o excesso de materiais, as máquinas inadequadas etc. Com relação 
ao conteúdo complementar de trabalho devido ao produto, as características 
destes implicam no conteúdo de um processo laboral das seguintes formas: 
• Os produtos ou seus componentes podem estar desenvolvidos de tal forma 
que seja impossível aplicar qualquer procedimento de produção otimizado. 
• A deficiência na normalização do produto e/ou componentes resulta na 
produção de lotes menores de produção, no uso de equipamentos não 
especializados e na forma lenta de trabalho, se comparada às previsões na fase 
de desenvolvimento.
• O desenvolvimento errado de procedimentos de qualidade pode aumentar o 
retrabalho e perda de material, além de ajustes desnecessários de equipamentos.
• As partes de um produto podem ter um padrão de projeto conflitante com o 
processo de produção e/ou conhecimentos técnicos dos operadores.
Além do conteúdo complementar de trabalho devido ao produto, 
também se deve considerar o conteúdo relacionado aos métodos e aos processos 
de trabalho, que são:
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
9
1 Utilização inadequada de equipamentos com velocidade ou nível de qualidade 
inapropriados.
2 Utilização errada de ferramentas.
3 Layout de produção ineficiente, resultando em movimentações desnecessárias 
com perda de tempo e energia.
4 Aplicação de métodos de trabalho sem prévios estudos para otimizá-los.
5 Condições do ambiente de trabalho inapropriadas, como: temperatura, 
iluminação, disposição de bancadas etc.
A definição de conteúdo do trabalho em função do tempo se fundamenta 
na suposição de que o trabalho é realizado com a aplicação de um procedimento 
definido e a um ritmo adequado e constante. Os tempos suplementares são 
considerados improdutivos em relação aos padrões (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
Cada elemento que constitui a produção de um produto ou serviço 
apresenta várias possibilidades de estudos relacionados aos métodos de trabalho. 
Assim, a produtividade adequada será obtida quando o processo se realizar 
sem desperdícios de movimentos, tempos, esforços e em condições de eficiência 
elevada e adequada, seguindo um procedimento instituído. O quadro a seguir 
mostra várias possibilidades de melhorias na produtividade dos elementos de 
produção pertinentes aos métodos de trabalho.
Elementos da Produção Estudos de métodos de Trabalho
Processos
Layout
Fluxo e Sequenciamento
Movimentação de Materiais
Ferramental
Controles e automação
Produtos
Manuseio de Materiais
Sistema de Armazenagem
Métodos de Controle de Qualidade
Operações 
Sequenciamento
Ritmo de Trabalho
Divisão das Atividades
Local do trabalho (espaço)
Condições do Ambiente de Trabalho
Operadores
Segurança no Trabalho
Treinamentos
Seleção
Formação de Equipes
QUADRO 1 – POSSIBILIDADES DE MELHORIAS NOS ELEMENTOS DE PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de Roldão e Ribeiro (2004)
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
10
4 ESTUDO DOS TEMPOS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS
Nos sistemas produtivos são usados vários conceitos de tempo, os quais 
têm relação com variáveis de diversas naturezas e são empregados segundo a 
necessidade de medida de desempenho do sistema. O tempo padrão é uma das 
medidas do tempo na produção mais comum, porém, somente esta medida não é 
o bastante para esclarecer as variações no desempenho dos sistemas produtivos, 
que geralmente são infl uenciados por diversos elementos relacionados à medida 
do tempo. 
Segundo Camarott o (2007), pesquisas realizadas na Alemanha pelo 
Instituto de Sistemas de Produção analisaram diversos tipos de estratégias e 
metodologias de otimização de tempos nos processos produtivos de diferentes 
linhas de montagem em países como EUA, Espanha, Japão e Coreia do Sul, com 
o intuito de desenvolver um modelo dos tempos de sistemas produtivos que 
identifi que as origens e motivos de interrupções na produção.
Na fi gura a seguir é apresentada a estrutura geral de construção dos 
diversos tempos produtivos, levando em consideração o tempo de observação, 
defi nido como o tempo total de observação do sistema produtivo. Sendo que 
eleirá variar conforme a necessidade do estudo, podendo durar uma hora, duas 
horas ou o dia inteiro.
FIGURA 3 – DEMONSTRAÇÃO DOS INTERVALOS E TEMPOS DE PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de Olivério (1991)
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
11
O primeiro tempo mostrado na Figura 3 é o processo considerado ocioso 
ou literalmente parado, isto é, o tempo em que não existe produção. Retirando 
este tempo do Intervalo de observação, encontra-se o Tempo disponível (F), neste 
intervalo a produção sofre influência de dois tipos de paradas: Técnica e Não 
Planejada. Segundo Olivério (1991), as paradas técnicas estão relacionadas i) às 
cargas e descargas de peças; ii) aos defeitos de ciclo (ajustes); iii) às inspeções; iv) 
ao set-up; v) aos intervalos; vi) às limpezas. Por sua vez, as paradas não planejadas 
estão relacionadas i) às interrupções; ii) às manutenções não programadas; iii) à 
espera de material.
As Paradas técnicas representam um intervalo em que o tempo produtivo 
é influenciado por eventos relacionados com deliberações da organização, como: 
parada dos funcionários (descansos, higiene); preparação das máquinas (setup); 
manutenções programadas (corretiva e/ou preventiva); carga e descarga de 
peças, entre outros. A compreensão dessas paradas é fundamental na medida 
em que as variáveis que as influenciam são resultados de ações (formais ou não) 
e determinações que ocorrem no dia a dia da empresa, como: reuniões com 
supervisão, apresentação de instruções, reuniões de qualidade, 5s etc. Geralmente 
se inclue o tempo de parada técnica como tempo de tolerância, ou ainda, Tempo 
de Preparação.
As Paradas Não Planejadas representam um intervalo em que o tempo 
produtivo é influenciado por eventos que ocorrem sem uma determinação 
prévia, como: quebras do equipamento, falta de energia, paradas não planejadas 
do funcionário, manutenções emergenciais, esperas de material, entre outros. O 
entendimento dessas paradas é fundamental para que melhorias sejam realizadas 
e propiciem a redução ou eliminação deste tipo de parada nos processos.
O intervalo de Tempo livre de paradas, ou também chamado de Operação 
sem Paradas (B), é o tempo em que o processo produtivo é realmente realizado. 
Também chamado por Tempo de Processamento. Pelo conceito da Manufatura 
Enxuta, o Tempo de Processamento é o período de tempo que agrega valor ao 
produto, desta forma, para que o sistema aumente o tempo de agregação de 
valor, deve-se eliminar ou reduzir os desperdícios.
4.1 LEAD TIME (TEMPO DE MANUFATURA)
O Lead Time (LT) é definido como o tempo relacionado à transformação 
das matérias-primas e componentes em produtos acabados, considerando todos 
os tempos ocorridos ao longo da transformação. Geralmente este tempo se 
relaciona ao tempo de manufatura de produtos, os quais são o produto final ou 
componentes. 
O Lead Time é uma função dos tempos de transporte e de movimentação 
dos materiais; das esperas; do tempo de estoque no processo; da capacidade de 
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
12
operação dos equipamentos e dos tempos relativos aos controles de qualidade 
dos materiais processados e das atividades destinadas aos funcionários. 
Em geral, o LT é mensurado desde a chegada dos materiais nos estoques da 
empresa ou quando eles estão livres para a manufatura (preparação, acionamento 
de kanban (sinalização), ordem de produção etc.). O Lead Time se fi naliza com 
o término da última operação ou da área de trabalho na manufatura, podendo 
conter as atividades de acabamento (inspeções, montagens, embalamento) ou a 
expedição do produto, ou componente para o cliente.
A fi gura a seguir apresenta um esquema de produção em que o Lead Time é 
mensurado a partir das variáveis de tempo dos processos de transformação e das 
atividades produtivas como armazenagens, movimentação e emissões de ordens. 
Estas variáveis são infl uenciadas por decisões técnicas ou organizacionais.
FIGURA 4 – SISTEMA ELEMENTAR DE PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de Olivério (1991)
Geralmente, o LT é composto pelos seguintes tempos: 
• O Tempo de Set-up (TS) é compreendido como o tempo para preparação dos 
materiais, equipamentos, ferramentas e dispositivos de trabalho necessários 
para o funcionamento do posto de trabalho ou máquina.
• O Tempo de Processamento (TP) é o momento em que ocorre a transformação 
dos materiais em produto, incluindo as paradas técnicas de inspeções, limpezas, 
ajustes e quebras de máquina.
• O Tempo de Carga (TC) é o tempo de posicionamento dos materiais para a 
execução de cada operação do processo produtivo. É também chamado de 
tempo de carregamento de máquina.
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
13
• O Tempo de Descarga (TD) é o tempo de posicionamento dos produtos ou 
componentes após a execução de cada operação no processo produtivo. É 
também chamado de tempo de descarregamento de máquina.
• O Tempo de Estocagem (TE) é o tempo em que o material ou produto aguardam 
no processo produtivo em função da formação de lote e, para isto acontecer, o 
transporte aguarda o processamento.
• O Tempo de Transporte (TT) compreende o tempo de movimentação dos 
materiais e/ou produtos (lote) entre o final de processamento de um posto de 
trabalho até sua estocagem no próximo posto.
O Lead Time deve ser compreendido como uma quantidade definida de 
tempo mensurada a partir da criação de uma ordem, atravessando o caminho crítico da 
transformação de uma determinada demanda até a entrega ao cliente.
NOTA
4.2 TAKT-TIME
O takt-time é compreendido pela razão entre o tempo produtivo disponível 
e a demanda do cliente. Ele define o ritmo de produção conforme a demanda 
(WOMACK; JONES, 2015). Resumidamente, o takt-time é o ritmo de produção 
necessário para atender à demanda que resulta da divisão do tempo disponível 
para o processamento e a quantidade de produtos a serem produzidos.
Ter o entendimento sobre qual é o ritmo de trabalho adequado para o 
atendimento da demanda do cliente é fundamental. É também a partir desse 
tempo que a fábrica realiza seu planejamento produtivo. A determinação de um 
tempo adequado para produção implica que o takt-time não é calculado a partir 
da capacidade produtiva, mas sim, levando em consideração a necessidade de 
atender a uma demanda externa ao sistema de manufatura.
O Takt-Time também pode ser definido como o ritmo produtivo 
compulsório para atender a uma determinada demanda de produtos dadas as 
restrições de capacidade produtivas do sistema. O atrelamento desse tempo ao 
Planejamento e Controle da Produção é fundamental, pois evita que o sistema, 
mesmo tendo condições globais de atender à demanda, não seja sobrecarregado 
em períodos de pico e que apresente dificuldades de atendimento da demanda. 
De modo geral, essa medida de tempo é calculada conforme a Equação 3:
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
14
Tempo DisponívelTakt _ Time
Demanda do Cliente
= Eq. 3
O tempo takt pode ser compreendido como o que conduz o fluxo dos 
materiais em uma linha de produção ou posto de trabalho. Portanto, é importante 
ressaltar que a concepção do takt-time esteja diretamente relacionada à função 
processo, que aborda o fluxo de materiais ao longo do tempo e do espaço; e 
à função operação, a qual trata dos elementos de transformação (homens e 
máquinas) ao longo do tempo e do espaço. 
A função processo constitui o ritmo de trabalho baseado na demanda 
(Kanban, Make to Order), por outro lado, a função operação constitui a capacidade 
da produção, levando em consideração as restrições do sistema produtivo (lotes, 
set-ups, manutenção). Segundo Camarotto (2007), sob o ponto de vista operacional, 
o tempo disponível para a manufatura de um produto não é basicamente igual 
à duração da jornada de trabalho. Em circunstâncias reais, deve-se deduzir os 
tempos de paradas técnicas e não planejadas.
Em um sistema produtivo, a cada momento definido pelo takt-time, 
uma unidade de produto deve ser produzida.Por exemplo, para uma célula 
de montagem de roupas com demanda diária de 300 peças (unidades) e tempo 
disponível para produção de 10 horas (600 minutos), o takt-time será de dois 
minutos. Isto é, a cada dois minutos deve sair uma peça de roupa pronta no final 
da célula de montagem. 
Segue um detalhamento sobre o cálculo do tempo takt que se utiliza da 
equação 3: 
Tempo Disponível
Demanda do Cliente
Tempo Disponível 10h
Demanda do Cliente 300pç.
600 min
300 pç.
2 min / pç.
=
=
=
=
=
Takt Time
Takt Time
Takt Time
Para calcular o Takt-Time se convenciona que a unidade de tempo utilizada 
seja transformada em minutos, desta forma, evita-se que o valor final do Takt Time 
seja muito pequeno se mantido na unidade de horas. No exemplo anterior, os 
600min surgem da razão entre as 10h e os 60 minutos que equivalem a 1h.
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
15
4.3 TEMPO DE CICLO
O Tempo de Ciclo pode ser definido como o tempo necessário para 
concluir o ciclo de uma operação (WOMACK; JONES, 2015). O intervalo de 
tempo deste ciclo é representado pelo intervalo decorrido da repetição dele e 
que caracterize o início ou fim da operação em si, desconsiderando paradas entre 
ciclos ocasionadas por interrupções não planejadas. Em um sistema produtivo, o 
tempo de ciclo é estabelecido pelas condições da operação do posto ou da linha 
produtiva, além de ser definido em função de dois elementos:
• Tempos unitários de processamento em cada posto ou célula de produção.
• Número de operadores no posto ou célula de produção.
De forma genérica, para uma máquina ou equipamento o tempo de ciclo 
é essencial para a produção de uma peça, isto é, o tempo decorrido entre o início 
e o término da produção de duas peças consecutivas de um mesmo modelo em 
condição produtiva constante. Nos processos produtivos que utilizam máquinas e 
equipamentos totalmente automáticos, o tempo de ciclo pode ser constatado com 
certa simplicidade, no entanto, cada máquina ou equipamento tem um tempo 
de ciclo específico para cada operação (processamento) realizada. Em atividades 
manuais, este tempo é mais impreciso, pois o ritmo é variável em função de cada 
pessoa.
Por outro lado, quando se determina o tempo de ciclo de um sistema de 
produção (células, postos ou a fábrica inteira), o assunto se torna mais complexo. 
Para isso, é imprescindível levar em consideração as relações sistêmicas de 
dependência entre os equipamentos e as operações. O ritmo de um posto ou 
célula produtiva é sempre limitado, seja pela capacidade ou pela demanda.
Além da complexidade em determinar o tempo de ciclo em sistemas 
produtivos, existe outra possibilidade de equivalência entre o tempo de Ciclo e 
o Takt-Time. Se o tempo de ciclo de uma operação em um processo completo for 
equivalente a ele, os produtos podem, então, ser produzidos em fluxo contínuo. 
Este é o conceito-chave da produção nivelada, a base da estratégia da Manufatura 
Enxuta.
4.3.1 Aplicação prática do Tempo de Ciclo
Uma das possíveis aplicações para o Tempo de Ciclo se dá no balanceamento 
de linhas de produção. Uma “linha de produção” retrata o fluxo de atividades em 
um sistema ininterrupto, em que o bem (ou parte dele) é desmembrado por uma 
quantidade de atividades ou tarefas que são subdivididas em postos de operação. 
Para realizar o balanceamento de uma linha produtiva é necessário primeiramente 
definir o tempo de ciclo (TC), isto é, o tempo que um posto de operações leva para 
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
16
concluir um grupo de atividades definidas, quando demonstrada a frequência 
com que um bem sai da linha de produção, e de forma similar isso pode ser 
entendido como o intervalo de tempo entre dois bens consecutivos.
Num posto de operações, por exemplo, serão manufaturados 800 
componentes em seis horas de trabalho. Vejamos como calcular o tempo de ciclo.
O tempo de ciclo é expresso pela Equação 4:
( ) Tempo de produçãoTempo de Ciclo TC 
Quantidade produzida no tempo de produção
= Eq. 4
A seguir há um detalhamento sobre o cálculo do tempo takt utilizando a 
equação Eq. 4.
( )
( )
Tempo de produção 6h x 60 minutos 360 minutos
Quantidade a ser produzida 800 componentes
360 minutosTempo de Ciclo TC 
800 componetes
minutosTempo de Ciclo TC 0,45
componetes
= =
=
=
=
Portanto, a cada 0,45 minuto o posto de operações precisará finalizar um 
componente para que se obtenha a quantidade de 800 componentes no final das 
seis horas.
O tempo representa dinheiro, produtividade, qualidade e até mesmo inovação. 
O gerenciamento do tempo permite que as empresas não apenas reduzam custos, mas 
que também ofereçam um mix de produtos e serviços mais amplo, cobrindo assim mais 
nichos de mercado e atualizando tecnologicamente seus produtos.
IMPORTANT
E
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
17
4.4 SET-UP
O tempo de set-up, ou tempo de preparação, é compreendido como o 
tempo transcorrido na troca do processo no término da produção de um lote de 
produtos até a produção do primeiro produto bom do próximo lote (SLACK, 
1997). Para Shingo (1996), as atividades do set-up podem ser classificadas da 
seguinte forma:
• Atividades de set-up – preparativo antes e depois da atividade produtiva, 
como troca de ferramentas e troca de dispositivos. A aplicação da troca rápida 
de ferramentas (TRF) é uma das formas mais eficientes de otimizar o tempo de 
set-up.
Por definição existem dois tipos de set-up: i) set-up interno; ii) set-up 
externo.
i) Set-up interno: atividades de set-up são realizadas exclusivamente quando o 
equipamento se encontra parado, como na fixação e remoção de um molde.
ii) Set-up externo: atividades de set-up são realizadas exclusivamente quando 
o equipamento ainda está em operação, como na movimentação do molde, 
preparação dos insumos para troca, entre outros.
Em qualquer avaliação das atividades do set-up, é fundamental definir 
as atividades que podem ser realizadas com o equipamento em funcionamento 
e as que devem ser feitas com ele parado. O objetivo principal da melhoria deste 
tempo é converter uma atividade de set-up interno em uma de set-up externo.
Os tempos de set-up constituem, gradativamente, uma parte expressiva 
do tempo total de produção de uma organização, sobretudo, pela intenção das 
organizações de fornecerem um mix diversificado de produtos ao mercado, com 
pequenos e médios lotes produtivos. Os tempos de set-up dos equipamentos têm 
grande impacto nos resultados da organização e na constituição dos custos dos 
componentes e produtos produzidos. A diminuição e melhoria dos tempos de 
set-up tornam-se também interessantes devido aos custos envolvidos na obtenção 
e operação dos equipamentos.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
18
Metodologia de Troca Rápida de Ferramentas – TRF
Dalvio Ferrari Tubino
A troca rápida de ferramentas (TRF) é uma das ferramentas básicas da 
manufatura enxuta. Ela foi concebida por Shingo, no ano de 1970, após vários 
anos de conhecimentos práticos em fábricas japonesas, principalmente na fábrica 
da Toyota, em que alcançou set-ups extremamente reduzidos de prensas que 
gastavam três horas para três minutos. Todo seu conhecimento sobre TRF está 
apresentado no livro sobre esse tema, com o título A Revolution in Manufacturing: 
the S.M.E.D. System (SHINGO, 1985).
Dentro do escopo de distinguir a TRF no contexto da manufatura enxuta, 
em específico na diminuição dos leads times de manufatura, neste artigo será 
exposta a seguir uma síntese adaptada dessas considerações propostas por Shingo 
com relação à metodologia para reduzir os tempos de set-up.
Shingo, ao tratar sobre o problema dos set-ups convencionais demorados, 
identificou quatro grupos de funções tipicamente desenvolvidas durante esses 
setups de máquinas (SHINGO, 1985), distribuídas proporcionalmente no tempo, 
de acordo com a Figura 1. Conforme pode-se ver, apenas 5% do tempo gasto 
nesses set-ups eram referentes à remoçãoe fixação das matrizes e ferramentas. O 
restante do tempo era consumido com funções que podiam ser melhoradas, ou 
até eliminadas, desde que tratadas adequadamente (TUBINO, 1999).
LEITURA COMPLEMENTAR
FIGURA 1 – DISTRIBUIÇÃO DOS TEMPOS AO LONGO DO SET-UP
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
19
Como resultado de seu trabalho na busca por setups rápidos, Shingo 
chegou à formulação da teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro 
estágios sequenciais, cada um contendo um conjunto de técnicas específi cas, 
apresentados na Figura 2. Por ser simples e de fácil aplicação, a TRF deve ser 
implementada a partir do processo de TQC com a participação dos operadores 
das máquinas envolvidas, dentro dos grupos de CCQ ou equivalentes, apoiados 
pelas áreas técnicas de Engenharia Industrial e Ferramentaria na função de 
disseminar os conhecimentos e implementar as soluções encontradas. Serão os 
operadores que irão executar os setups, é importante que eles entendam o porquê 
e sintam-se responsáveis pelas soluções encontradas (TUBINO, 1999).
FIGURA 2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DA TRF
O primeiro passo para a TRF consiste em identifi car como as atividades 
de setup estão sendo feitas atualmente, buscando detalhar dentro dos conceitos 
de tempos e movimentos cada uma dessas atividades. A melhor forma de se fazer 
isso consiste em fi lmar várias trocas de ferramentas para serem discutidas com 
o grupo de melhoria. Nesse processo de obtenção de dados, deve-se usar uma 
planilha em que as atividades de setup serão classifi cadas como internas, externas 
e desnecessárias, com seus referidos tempos (TUBINO, 1999).
Uma atividade de setup interna é aquela executada enquanto a máquina 
está parada. Uma atividade de setup externa é aquela executada enquanto a 
máquina está operando. Já uma atividade desnecessária, como o próprio nome 
indica, é uma atividade que não faz parte das atividades necessárias para a 
realização do setup da máquina e que erroneamente está sendo realizada, por 
exemplo, aguardar que uma talha ou uma empilhadeira fi quem livres e venham 
auxiliar na movimentação do ferramental, ou esperar que um ferramenteiro 
venha ajudar na troca e regulagem da matriz (TUBINO, 1999).
O primeiro passo nesse estágio inicial da TRF consiste em eliminar as 
atividades desnecessárias. Um exemplo prático largamente utilizado para evitar 
esperas e dependências de equipamentos de movimentação dá-se pelo uso de 
carrinhos de movimentação manual de baixo custo para armazenar e movimentar 
as matrizes durante o processo de setup. Conforme pode ser visto na Figura 3, esse 
carrinho possui roletes em uma mesa giratória que permite a um único operador 
deslizar facilmente as matrizes antiga e nova para sua troca.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
20
 Evita-se assim a atividade de espera no processo de setup. Harmon 
e Peterson (1991) citam um exemplo de focalização dos dispositivos de setup 
implementado nas linhas de fabricação usadas na estampagem, moldagem e 
montagem de contatores elétricos da Siemens, na Alemanha, em que a simples 
focalização dos dispositivos às linhas conseguiu reduzir o tempo de troca das 
duas prensas perfuradoras de cada linha, que consumia de 15 a 30 minutos, para 
meros um a dois minutos.
FIGURA 3 – CARRINHO DE ROLETES PARA A TROCA DE MATRIZES
Eliminadas as atividades desnecessárias, deve-se proceder à separação 
criteriosa das atividades internas das externas. Quando a máquina estiver 
parada para a troca da matriz ou ferramenta, o operador deve executar apenas 
as operações do setup interno, ou seja, a remoção da matriz ou ferramenta 
antiga e a fi xação da nova. Todas as atividades referentes ao setup externo, como 
preparação e transporte das matrizes, gabaritos, ferramentas e dispositivos de 
fi xação, devem ser feitas enquanto a máquina ainda estiver operando. Shingo 
(1985) argumenta, com base em sua grande experiência prática, que a simples 
separação e organização das operações internas e externas pode reduzir o tempo 
de parada de máquina entre 30% a 50%.
Organizadas as atividades internas e externas do setup e eliminadas as 
desnecessárias, para se chegar a uma redução maior do tempo de máquina parada 
se deve proceder a uma análise criteriosa das atividades inicialmente classifi cadas 
como internas, no sentido de verifi car se realmente essa é uma atividade que só 
pode ser executada com a máquina parada, bem como, se não existe uma outra 
alternativa melhor que permita transferi-la, total ou parcialmente, para atividade 
externa (TUBINO, 1999).
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
21
Um exemplo simples da aplicação desse conceito consiste em rever 
a atividade interna de aquecimento de matrizes nos processos de fundição e 
forjamento. Deve-se utilizar o calor perdido pelo forno nessas operações para 
pré-aquecer as matrizes que irão entrar em operação, evitando-se assim, além da 
perda de tempo interno, custos decorrentes da produção de itens defeituosos no 
início da produção (TUBINO, 1999).
Outra atividade considerada convencionalmente como interna e que pode 
ser transferida, pelo menos parcialmente para externa, é o ajuste do ferramental, 
empregando-se dispositivos intermediários que padronizem a forma de fi xação. 
Os ajustes são demorados (de 50% a 70% do tempo total de setup interno) e 
requerem a habilidade de um ferramenteiro. Como seria muito dispendioso a 
curto prazo padronizar todas as matrizes, deve-se inicialmente promover a 
uniformização apenas das partes necessárias ao setup. Por exemplo, a altura das 
matrizes pode ser padronizada pela utilização de placas espaçadoras, conforme 
Figura 4, de forma a evitar que a prensa necessite regular sua abertura a cada 
mudança de matriz. Outro exemplo clássico consiste em padronizar a altura dos 
cabeçotes fi xadores de estampos (Figura 5), acelerando sua forma de fi xação e 
eliminando ajustes (TUBINO, 1999).
FIGURA 4 – ESPAÇADORES PARA A PADRONIZAÇÃO DA ALTURA DE 
MATRIZES
O emprego de uma ferramenta de fi xação suplementar padronizada para 
todas as matrizes é uma outra técnica usada para passar as atividades internas de 
ajuste para externa. Apesar de cada matriz ter sua regulagem diferente, conforme 
o item para a qual se destina, projeta-se um dispositivo padrão de fi xação 
intermediária no qual essa matriz é regulada e fi xada como uma atividade externa 
de setup, ou seja, com a máquina operando o item anterior. Quando a máquina 
para é realizada a troca do conjunto “matriz-dispositivo auxiliar” de forma rápida. 
Empregando-se ainda sistemas de guias para direcionar o posicionamento do 
conjunto, semelhante ao de um vídeo cassete, em que se chega ao chamado setup 
em um toque (OTED – One Touch Exchange of Die) (TUBINO, 1999).
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
22
FIGURA 5 – PADRONIZAÇÃO DA ALTURA DOS CABEÇOTES FIXADORES DE ESTAMPOS
Uma vez separadas as atividades internas das externas, e transferidas, 
tanto quanto possível, as atividades internas para externas, o terceiro estágio da 
TRF consiste em analisar detalhadamente essas atividades, buscando simplifi car 
e melhorar ainda mais alguns pontos relevantes do setup. Nesse sentido, algumas 
soluções propostas por Shingo podem ser exploradas, como usar operações 
paralelas, usar sistemas de colocações fi nitas (ou do mínimo múltiplo comum), 
empregar fi xadores rápidos e eliminar a tentativa e erro (TUBINO, 1999).
Eliminar a atividade de setup é o objetivo fi nal da TRF. O melhor setup é 
aquele que não existe, ou seja, ao invés de se supor que os setups são inevitáveis, 
deve-se responder à seguinte pergunta: como produzir itens diferentes sem 
promover setups? A resposta a essa pergunta pode ser uma simples modifi cação 
no projeto do produto, a produção focalizada em células, ou a produção de peças 
em grupos (TUBINO, 1999).
Projeto do produto: os produtos devem ser projetados de forma que seus 
itens componentes sejam padronizados. Reduzindo-se avariedade de itens, reduz-
se a necessidade de trocas de ferramentas. Um exemplo simples desse ponto, 
apresentado por Harmon (1993), diz respeito ao projeto de dois virabrequins 
em que os orifícios para a entrada de óleo tinham sido projetados com ângulos 
diferentes, resultando em um tempo de setup na usinagem desses orifícios de 
quase duas horas. Uma análise mais criteriosa identifi cou que a diferença nos 
ângulos provinha apenas do fato de que os projetos das peças foram feitos por 
engenheiros diferentes, portanto poderia se padronizar o ângulo e eliminar o 
setup (TUBINO, 1999).
Produção focalizada: a focalização da produção com células de fabricação 
permite uma visão mais clara do fl uxo produtivo. De nada adianta produzir itens 
em grandes lotes de máquinas potentes, se o fl uxo produtivo desse item está 
ligado ao seu tempo de ciclo, que é limitado pela demanda. Por exemplo, em 
vez de utilizar uma prensa com múltiplas funções para furar um item, pode-
TÓPICO 1 | MENSURAÇÃO DOS TEMPOS PRODUTIVOS
23
se introduzir dentro de uma célula uma máquina mais simples com a função 
específica de furação, acionada pelo operador, sempre que necessário, dentro do 
fluxo de produção unitário (TUBINO, 1999).
Produção em grupos: a produção de itens diferentes agrupados na mesma 
operação é uma forma de eliminar ou diluir o setup da máquina pelo grupo 
produzido. Os grupos podem ser formados por itens utilizados em um mesmo 
produto, como estampar os para-lamas direito e esquerdo de um automóvel 
simultaneamente, ou por itens diferentes empregados em produtos diferentes. 
Shingo (1996) cita um exemplo de dois tipos de botões para televisão, A e B, 
produzidos a partir de resinas diferentes em uma máquina injetora de plástico. A 
solução encontrada para evitar o setup foi desenvolver um molde com cavidades 
para os dois tipos de botões formando ângulos retos. Conforme o tipo de botão 
necessário, o molde é girado em 90 graus e a respectiva resina é injetada.
FONTE: Texto adaptado de TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produção: a produtividade 
no chão de fábrica. São Paulo, Bookman, 1999. Disponível em: <https://pt.scribd.com/
document/217224588/A-Produtividade-No-Chao-de-Fabrica>. Acesso em: 27 abr. 2018. 
24
Neste tópico, você aprendeu que: 
• Com relação a capacidade dos sistemas produtivos foram estudados aspectos 
relacionados aos tipos de capacidade, isto é, nominal, ótima, máxima e efetiva. 
Além disso, foram apresentados os principais fatores que influenciam na 
capacidade dos sistemas produtivos.
• Sobre a produtividade dos sistemas produtivos e os elementos que afetam tal 
produtividade. 
• O estudo dos temas capacidade e a produtividade dos sistemas produtivos 
são importantes. Além disso, abordou-se o estudo dos tempos nos sistemas 
produtivos, pelos quais foram apresentados os principais tempos que são 
utilizados nos sistemas produtivos, isto é, lead time, takt time, tempo de ciclo e 
set-up.
RESUMO DO TÓPICO 1
25
1 Uma empresa de refrigeradores está com uma demanda de 1000 unidades 
de um modelo especial que devem ser entregues até o final do mês para um 
dos seus clientes no Estado do Ceará. Para isso, é preciso definir qual é o 
tempo takt que deve ser operado na linha de montagem. Para essa produção 
a empresa dispõe de 20 horas para produzi-los. Qual é o takt-time que a 
empresa deve utilizar nesta produção?
AUTOATIVIDADE
26
27
TÓPICO 2
TEMPO-PADRÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO 
Com relação ao estudo do tempo padrão, este é empregado para a 
definição da capacidade de trabalho em postos de fabricação em que existem 
tarefas realizadas por operadores, seja em tarefas manuais, seja na interação 
operador e máquina. 
De outra forma, temos que “O tempo padrão pode ser compreendido 
como o tempo gasto por um operário adequadamente treinado, trabalhando 
em ritmo normal para realizar uma atividade ou operação padrão” (OLIVÉRIO, 
1991).
 Ou “O tempo necessário para finalizar um ciclo de uma tarefa quando 
executada por meio de um procedimento padrão adequado, em uma certa 
velocidade arbitrativa de trabalho, com definição de paradas e atrasos não 
influenciados pelo operador” (OLIVÉRIO, 1991).
Ou ainda, 
“O tempo padrão é uma função da quantidade de tempo necessário 
para realizar uma unidade de trabalho usando um procedimento e 
equipamentos adequados sob certas condições de trabalho por um 
operador que possua uma quantidade específica de habilidade na 
atividade e uma capacidade específica para o trabalho, operando em 
uma fase na qual empregará, num determinado período de tempo, 
seu esforço físico máximo para desenvolver tal trabalho sem ser 
prejudicado”(OLIVÉRIO, 1991, s.p).
Com relação a sua aplicação, o tempo padrão geralmente é utilizado 
nas áreas de custos, planejamento e controle da produção como parte para a 
determinação da produtividade da fábrica. Na área de custos, emprega-se no 
estabelecimento o custo dos produtos pelos custos de produção associados às 
instalações, equipamentos e mão de obra. 
Na área de planejamento e controle da produção, o tempo padrão é usado 
na medida do trabalho de pequenas séries de produção, medida do trabalho para 
serviços de manutenção, programação e controle de entregas aos clientes. Por fim, 
na determinação da produtividade, relaciona-se com o estudo da distribuição da 
produtividade do trabalho através do estabelecimento de tempos-padrão para 
as operações, por componente, por produto e por grupo de produção, a fim de 
estabelecer incentivos salariais.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
28
2 DEFINIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO
O Tempo-Padrão é formado por uma retifi cação do tempo observado 
a partir de um encadeamento de atividades de trabalho, por meio de um fator 
de análise de desempenho acrescidas de tolerâncias. As ressalvas mais comuns 
ao uso do Tempo-Padrão são ao existirem alterações no ciclo, procedimento, 
materiais ou condições operacionais; e nas disparidades de julgamentos dos 
distintos cronoanalistas.
Na fi gura a seguir é apresentado um esquema que mostra como é 
determinado o tempo-padrão, o fl uxo também é detalhado nos momentos em 
que são inseridos o fator de avaliação e tolerâncias.
FIGURA 5 – ETAPAS PARA DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO
FONTE: Adaptado de Olivério (1991)
O tempo selecionado é composto pelos tempos das atividades 
relacionadas ao trabalho executado, isto é, são os tempos coletados ao longo 
do acompanhamento, conhecido também como chamado de observação. Após 
o estudo de análise tem-se o tempo normal que, acrescido das tolerâncias 
necessárias, possibilita a formação do tempo-padrão da execução da atividade 
estudada. 
Para Olivério (1991), a relação entre o método empregado para a realização 
de uma atividade e o tempo necessário para realizá-la está resumida na expressão 
abaixo:
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
29
“O tempo de uma atividade será sempre um resultado do método empregado” 
(OLIVÉRIO, 1991).
ATENCAO
Os estudos sobre medida do trabalho iniciaram em 1881 com as verificações 
precursoras de Frederick W. Taylor. Ao empregar o cronômetro para medida do 
trabalho, começou-se um extraordinário campo da Gestão Industrial, conhecido 
atualmente como “Estudo do Tempos e Métodos”, “Cronoanálise” ou “Medida 
do Trabalho”.
O estudo do tempo está fortemente relacionado ao método do trabalho. 
Ambos os assuntos se inter-relacionam na prática e são conhecidos como “Estudo 
de Métodos e Tempos” ou “Estudo de Movimentos e Tempos”.
A finalidade foco ao buscar medir o trabalho realizado pelas pessoas é 
constituir qual a carga de atividades diária de um funcionário para então definir 
um valor imparcial do salário.
Por sua vez, isso estimula os funcionários a serem mais eficientes por meio 
de prêmios por produtividade sempre que ultrapassarem os valores normais 
estipulados. Esses prêmios por produtividade são atualmente conhecidos como 
“incentivos salariais”. Além dos objetivos citados anteriormente sobre a aplicação 
do tempo padrão, este tambémgera informações que auxiliam no:
• Melhoramento do planejamento, programação e no controle da produção.
• Bom emprego da mão de obra disponível.
• Cálculo de prêmios de produção.
• Controle do desempenho e eficiência do efetivo.
• Cálculo do custo da mão de obra.
• Cálculo do custo de operações mecanizadas.
• Estudos e melhoria do fluxo de materiais nas áreas de trabalho.
• Mudanças na distribuição do layout de fábrica.
• Otimização do uso dos recursos máquinas e equipamentos.
Para Coelho (1997), é indispensável que sejam aplicadas certas técnicas 
para definir o tempo necessário à realização de uma determinada atividades, por 
um operador adaptado e treinado e com um rendimento normal. A definição do 
método a ser empregado requer a avaliação de algumas características, como:
• Precisão da medida (tempo).
• Bom emprego do conhecimento sobre tempo.
• Agilidade para se definir os tempos.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
30
• Pessoal qualificado para realizar os estudos.
• Uniformização dos métodos operacionais.
É claro que a necessidade de precisão da medida (tempo) demanda 
métodos mais complexos. Estes, por sua vez, são mais demorados e necessitam 
de pessoal especializado, e são utilizados quando o método operacional for 
fundamentado e padronizado.
De outra forma, existem métodos simples que não necessitam de 
gente especializada e que permitem uma coleta rápida dos tempos de muitas 
atividades. Contudo, estas medidas podem apresentar baixa exatidão (margem 
de erro elevada) e são empregadas somente para algumas finalidades dentro de 
algumas condições.
3 MÉTODOS PARA DEFINIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO
A determinação do tempo pode ser realizada por diversas técnicas ou 
métodos para definição do tempo-padrão. Para Coelho (1997), os principais 
métodos empregados na obtenção do tempo-padrão são: i) tempos históricos; 
ii) tempos estimados; iii) amostragem do trabalho; iv) M.T.M (Methods-Time 
Measurement); v) cronoanálise.
3.1 TEMPOS HISTÓRICOS
O método dos tempos históricos é o mais acessível e comum. Ele se 
caracteriza por definir o tempo real de uma atividade com base em valores 
de produção ocorridos no passado recente (semanas ou meses passados). As 
informações necessárias para realização deste método são: 
• Código da peça. 
• Nome da atividade. 
• Designação do posto de operação. 
• Quantidade produzida. 
• Quantidade de tempo (em minutos) de produção consumido.
Com tais informações, o tempo histórico da operação será o resultado 
da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. No entanto, esta 
técnica não deve ser utilizada para medir ou avaliar a produção dos funcionários, 
devido à baixa precisão.
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
31
Esta técnica não deve ser utilizada para medir ou avaliar a produção dos 
funcionários, devido a sua baixa precisão.
IMPORTANT
E
3.2 TEMPOS ESTIMADOS
Constitui a estimação dos tempos para as atividades produtivas que 
ainda não foram realizadas. Tais atividades serão efetivadas futuramente, ou 
seja, ao se efetivar uma encomenda de componentes e/ou produtos ainda não 
manufaturados pela fábrica. A definição dos tempos segue as seguintes fases:
1ª Fase: Avaliar a atividade, isto é, definir os elementos que a compõem, 
considerando:
• Equipamento a ser utilizado.
• Características do material (dureza, dimensões, forma, entre outros).
• Ferramentas para operação.
• Posto da atividade.
2ª Fase: Definir o tempo dos elementos da atividade. 
Esta definição faz-se com base nas atividades parecidas cujos tempos 
tenham sido verificados. As tabelas de tempos de “elementos básicos” preparadas 
nas empresas são fontes importantes de dados para esse método.
3.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
A Amostragem do Trabalho é empregada para se definir, percentualmente, 
o conjunto de atividades de um posto operacional, pertencente a um setor ou 
a uma fábrica. Estas jornadas de trabalho são concebidas por categorias tais 
como: ‘máquina trabalhando”, “máquina parada”, “máquina sendo abastecida”, 
“operador afastado do posto”, entre outros.
Para todas as categorias calculam-se os percentuais em relação ao tempo 
da jornada de trabalho. Por exemplo, por meio da Amostragem de Trabalho 
se afirma que as máquinas de um posto operacional ficam paradas em 23,5% 
do tempo, este percentual cujo erro pode ser determinado pelas observações 
instantâneas efetivadas no referido posto.
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
32
A Amostragem do Trabalho segue este procedimento:
• Selecionar os eventos a serem avaliados.
• Registrá-los na “Folha de Observações”.
• Realizar observações preliminares para calcular o número de observações para 
um certo nível de confiança e erro relativo desejado.
• Realizar ao acaso as rondas para registrar as “observações” instantâneas.
• Efetuar os cálculos.
• Divulgar dados.
É fundamental que durante a realização das observações, o observador 
pondere o ritmo de trabalho. Neste sentido, pode-se tirar a média dessas 
ponderações para a análise de modo completo, para conjuntos específicos de 
atividades ou para elementos individuais.
Ao final de cada período de amostragem, os dados coletados pelas 
observações devem ser somados e calculados com os percentuais de acontecimento 
das diversas atividades. Estes cálculos serão diários e acumulativos. Os resultados 
das observações diárias podem ser registrados numa folha resumo em que 
são apresentados os gráficos e frequências delas. Além disso, é indispensável 
constatar o erro relativo para cada uma, a fim de conferir se está dentro dos 
limites predefinidos.
Após a realização da amostragem por observações instantâneas, passa-se 
à fase final do estudo, que é:
• Analisar os dados.
• Tirar conclusões.
• Fazer recomendações.
3.4 METHODS-TIME MEASUREMENT (M.T.M)
É um método de tempos sintéticos empregado, geralmente, nos países 
de avançada tecnologia para identificação do tempo das atividades manuais de 
curtíssima duração (menos de um minuto).
Consistindo em determinar os elementos fundamentais do trabalho e 
conferir a estes elementos os tempos sintéticos localizados em tabelas de tempo-
padrão. A unidade de medida do M.T.M é a TMU (Time Measurement Unit), que 
representa 0,00001 horas ou 0,0006 minutos ou 0,036 segundos.
Trata-se de um método de análise do gasto de tempo de qualquer atividade 
manual. Por meio deste método não é mais preciso medir o tempo da pessoa em 
específico, existem valores apropriados para cada movimento básico realizado 
por ela. De tal modo, o cronômetro enquanto equipamento de medição acaba 
sendo considerado como o resquício de uma fase de otimização posterior.
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
33
A finalidade deste método é impedir custos ao invés de reduzi-los. O 
tempo envolvido em todo o processo produtivo pode ser analisado e calculado na 
fase de planejamento das atividades. Os métodos de trabalho podem ser descritos 
e comparados de forma clara com base nos dados do MTM e, por conseguinte, é 
possível decidir qual o método de trabalho mais adequado em termos de custos 
de produção.
Para os movimentos individuais e para os grupos de movimento foram 
definidos tempos padronizados através de um método confiável sobre bases 
científicas mundialmente praticado. Existem tabelas adequadas para quase todos 
os tipos de atividades.
O método MTM sempre subdivide sequências de movimentos repetitivos 
em movimentos básicos. E a cada um desses movimentos é conferido um valor 
de tempo. Ele se aplica às atividades físicas nos postos de trabalho, assim como 
às atividades de escritórios das áreas administrativas.
3.5 CRONOMETRAGEM
A cronometragem é um método direto para determinação dos tempos 
de operações. Além disso, esse método é um dos mais aplicados no mundo 
industrializado. Sem a complexidade do MTM ou a simplicidade de Tempos 
Históricos, este método gera dados bastante confiáveis e de ampla utilização na 
gestão empresarial. 
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS34
LEITURA COMPLEMENTAR
OPERAÇÃO PADRÃO, TEMPO DE CICLO E POLIVALÊNCIA 
SOB A ÓTICA DA MANUFATURA ENXUTA
Dalvio Ferrari Tubino
INTRODUÇÃO
Os sistemas de produção enxuta (JIT) estão voltados para o atendimento 
“just in time” das necessidades dos clientes, isto é, buscam manufaturar os produtos 
solicitados na quantidade certa, no momento certo e na qualidade requerida. 
Para tanto, os sistemas de produção enxuta têm que ser flexíveis considerando os 
elementos produtivos. Essa flexibilidade está fundamentada no planejamento do 
sistema que tenha recursos que são ajustados à medida que pequenas variações 
da demanda aconteçam sem a constituição de estoques descomunais. 
Na visão do sistema de produção enxuta é necessário acertar a capacidade 
dos recursos humanos de acordo com a demanda em vez de manter alta a taxa de 
uso das máquinas. Nesse sentido, foram desenvolvidos os conceitos de células de 
produção em fluxo unitário, polivalência dos funcionários, automação para liberar 
os funcionários das máquinas, e os sistemas de produção puxada.
A norma geral de qualquer sistema produtivo é de que a flexibilidade 
diminui à medida que o sistema tem que tomar as decisões para implementar 
a manufatura de um produto. No longo prazo, a flexibilidade é total no sentido 
de que a partir do plano produtivo estratégico podem se modificar a forma e a 
capacidade do sistema produtivo de maneira a consentir a demanda agregada 
prognosticada. A produção focalizada ajuda nessa tarefa. 
No médio prazo, em função da não implementação imediata do plano 
mestre de produção, tem-se a flexibilidade dentro dos limites da estrutura de 
produção, tanto de mix como de volume. A parte variável do PMP é utilizada 
somente para o cálculo do tempo de ciclo e da quantidade de kanbans no processo, 
e não para a emissão de ordens. O tempo de ciclo determinará a quantidade de 
trabalho a ser distribuída, e a quantidade de kanbans, os estoques de comunicação 
entre os processos. 
No curto prazo, como o sistema é de puxar, existe também a flexibilidade 
de mix, pois a produção só se efetivará quando o cliente solicitar ao fornecedor 
determinada quantidade de produtos. Nos sistemas produtivos convencionais, a 
mudança na capacidade de produção passa pela compra de novos equipamentos 
que devem ser trabalhados no seu limite de capacidade para reduzir custos 
unitários, mesmo que apenas formando estoques, a alternativa de compor os ritmos 
de trabalho de acordo com a demanda dá aos sistemas de produção JIT o potencial 
de alterar sua capacidade produtiva em um horizonte de tempo de médio prazo 
sem a necessidade de manter estoques excessivos (TUBINO, 1999). 
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
35
Logicamente, conforme foi comentado, essa alternativa JIT de trabalhar 
com capacidade de máquina excedente para ser usada em momentos de pico leva 
em consideração que os investimentos em equipamentos serão absorvidos pelos 
produtos durante toda a vida operacional dos equipamentos, e não apenas no 
período contábil de sua depreciação, enquanto que os custos com a mão de obra 
são custos de curto prazo e devem ser minimizados pela distribuição adequada 
das operações (TUBINO, 1999).
O equilíbrio entre ritmos de trabalho e estoques é a chave para a flexibilidade 
do sistema JIT. Um sistema de produção JIT possui estoques reguladores, ou 
supermercados, entre os processos e processos produtivos balanceados (TUBINO, 
1999). Os supermercados são dimensionados a partir do cálculo do número de 
kanbans necessários para a produção e movimentação dos itens entre os processos 
(TUBINO, 1999). Por sua vez, o balanceamento de cada processo decorre da 
distribuição da rotina de operações padrão para cada operador e da quantidade 
de material padrão necessária à manutenção do fluxo interno de produção no 
processo. A rotina de operações padrão para cada operador em cada processo 
é obtida pela distribuição de um certo número de operações padrões dentro do 
tempo de ciclo (TUBINO, 1999).
Para obter um sistema de produção JIT equilibrado, tanto os estoques de 
comunicação entre os processos (supermercados), quanto o balanceamento dos 
processos devem ter sua origem na demanda dos itens para o qual se destinam 
(TUBINO, 1999). Sempre que a previsão de demanda por produtos acabados 
constante do PMP sofrer alterações significativas, o número de kanbans e o tempo 
de ciclo devem ser revistos e adequados a esse novo patamar (TUBINO, 1999). 
Daí a importância em se manter uma base de clientes estável, com 
negociações de longo prazo que visam o ganho global da cadeia produtiva 
(TUBINO, 1999). Da mesma forma com a aplicação do princípio de melhoramentos 
contínuos, a eliminação de desperdícios no processo produtivo irá alterar os 
padrões das operações e, consequentemente, a distribuição dessas operações pelos 
operadores (TUBINO, 1999). 
OPERAÇÕES PADRÃO
A segunda informação fundamental para se conseguir uma rotina de 
operações padrão, além do tempo de ciclo, diz respeito ao conjunto de operações 
padrões dentro de cada fase do processo de produção que precisa ser realizado 
durante a transformação das matérias-primas em produtos acabados. Essa 
informação constitui o roteiro de fabricação e montagem de cada produto. 
O roteiro de fabricação e montagem deve ser adquirido por meio de 
cronometragem, com o emprego de métodos de tempos e movimentos para 
definir o tempo consumido para realizar cada operação padrão em uma unidade 
do produto. Comumente com treinamento adequado pela Engenharia Industrial, 
o próprio mestre do posto pode fazer esse levantamento de tempos. 
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
36
Nos sistemas convencionais, os tempos padrões alçados para a elaboração 
dos roteiros de produção e montagem são adquiridos em cima de uma quantidade 
de itens equivalentes ao tamanho do lote. Nos sistemas de produção enxuta, como 
se busca a produção em fluxo unitário, os tempos padrões são adquiridos para 
cada unidade do item. Caso alguma operação derive na produção de dois ou mais 
itens, deve-se dividir seu tempo pela quantidade de itens produzidos. 
Um segundo ponto que diferencia o roteiro de fabricação do sistema enxuto 
dos convencionais é a separação do tempo padrão de operação em tempo manual 
e tempo de máquina. O tempo manual é o tempo em que o funcionário precisa 
estar junto à máquina para retirar a peça anterior e colocar a nova, ou fazer uma 
inspeção na peça, enquanto que o tempo de máquina se refere ao tempo em que ela 
está mecanicamente operando a peça sem a necessidade da presença do operador. 
O tempo do operador se deslocando entre as máquinas não deve ser 
estimado como tempo manual, porque esse tempo dependerá da distribuição 
das tarefas na célula, o que será feito quando há definição da rotina de operações 
padrão para cada operador (TUBINO, 1999). A separação entre os tempos manual 
e de máquina tem sua origem na aplicação do conceito de polivalência, em que se 
espera que os funcionários, após botarem a peça na máquina, possam se deslocar 
até a próxima máquina para operá-la, sem se atentarem à operação mecânica da 
máquina anterior. 
É importante pontuar que a finalidade da definição de tempos padrões 
no sistema de produção enxuta é o de manter uma distribuição homogênea de 
tarefas entre os funcionários dentro do tempo de ciclo, e não de fazer com que o 
funcionário tenha o máximo de velocidade em cada uma das tarefas. Portanto, 
os tempos padrões podem ser adquiridos de forma mais simples, relacionados à 
velocidade normal de trabalho dos funcionários, sem entrar em detalhes complexos 
de serem analisados e cumpridos na prática. Quando as tarefas forem realizadas 
por grupos de funcionários, como em uma montagem, por exemplo, a ajuda mútua 
entre eles proporcionará um balanceamento melhor na distribuição das atividades.
ROTINAS DE OPERAÇÃO PADRÃO
Constituído o ritmo de trabalho essencial para atender à determinada 
demanda, em termos de tempo de ciclo, e o roteiro de fabricaçãoou montagem 
para cada produto com as atividades padrões, a etapa seguinte corresponde à 
distribuição de um conjunto de atividades padrões para cada setor de trabalho 
dentro desse tempo de ciclo. 
A rotina de atividades padrão resultantes fornece a sequência de atividades 
padrões para cada funcionário realizar em seu setor de trabalho a fim de que o 
sistema de produção enxuta como um todo atenda às necessidades do cliente, 
demonstrada em termos de PMP, no momento certo (just in time). Isso se dá com 
a ajuda da folha de rotina de operações padrão.
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
37
A primeira etapa para montar a rotina de operações padrão consiste em 
identificar na folha o tempo de ciclo. Em seguida se deve, com a ajuda do roteiro de 
produção ou montagem do item, colocar tantas atividades possíveis para esse posto 
de trabalho, incluindo agora o tempo de deslocamento do funcionário, de forma 
que o conjunto de operações padrões e os deslocamentos acabem o mais próximo 
possível antes do tempo de ciclo apontado na folha, admitindo que o funcionário, 
ao final da rotina, regresse para a primeira tarefa e reinicie seu ciclo de trabalho. 
Na contagem para o tempo de ciclo se deve ponderar apenas os tempos que 
envolvem o funcionário, isto é, as operações padrões manuais e os deslocamentos, 
visto que as máquinas permanecerão realizando os tempos padrões mecânicos 
automaticamente. Os tempos de deslocamento serão proporcionais ao layout 
selecionado para o trabalho e devem ser diminuídos com o formato em “U”.
A rotina de operações padrão comumente está de acordo com o roteiro de 
produção do produto, ou seja, o funcionário em sua rotina segue o curso normal 
de produção. Apesar disso, nem sempre essa solução mais simples é viável, pois 
o tempo de ciclo pode ser menor ou maior do que a soma dos tempos padrões 
(TUBINO, 1999). Quando o tempo de ciclo for mais longo do que o roteiro de 
operações padrões de um item, outras atividades devem ser incluídas na rotina 
do operador para completar seu tempo de ciclo (TUBINO, 1999).
 Um layout celular apropriado admitirá que os funcionários possam realizar 
as tarefas em itens diferentes respectivamente, operando tanto na parte interna 
das células, quanto na parte externa delas, promovendo, portanto, a distribuição 
do tempo de ciclo entre eles.
Por outro lado, quando o tempo de ciclo for muito curto para que um 
único funcionário realize todas as operações padrões de um item em uma célula, 
o roteiro de produção do item deve ser distribuído para outros funcionários, 
cada um operando dentro do tempo de ciclo projetado. Nesse caso, a rotina de 
operações padrão de cada funcionário não segue de forma imediata o roteiro de 
produção do item. 
A necessidade de executar setups nas máquinas para a produção de itens 
diferentes é outra questão que deve ser tratada no que diz respeito à preparação 
da rotina de operações. Em células que fabricam um único tipo de item existe a 
necessidade de se modificar a ferramenta quando ocorre desgaste, entretanto, em 
células mistas, sempre que um lote (kanban) de um item for finalizado, um lote de 
outro item entrará na célula. 
Tendo em vista que internamente na célula se busca a produção em fluxo 
unitário, o setup das máquinas deve seguir o mesmo fluxo, ou seja, à medida que 
o novo item for passando de máquina para máquina, dentro de um tempo de 
ciclo, a troca de ferramenta vai se realizando também dentro de um tempo de ciclo 
(TUBINO, 1999). Logicamente, para se obter esse estágio de sincronismo entre 
setups e tempos de ciclo, é indispensável a redução dos tempos de preparação pela 
aplicação das técnicas de troca rápida de ferramentas (TRF).
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
38
POLIVALÊNCIA
A flexibilidade do sistema de produção enxuta tem por base a distribuição 
dos trabalhos entre funcionários polivalentes ou multifuncionais. A função dos 
funcionários polivalentes é a de concentrar no médio prazo as variações da 
demanda, manifestadas em termos de diferentes tempos de ciclos por causa da 
modificação de sua rotina de operações padrão. Isto é, um funcionário polivalente 
é aquele que tem condições técnicas de cumprir diferentes rotinas de operações 
padrões em seu setor de trabalho. A aquisição desses funcionários polivalentes 
passa por um processo de treinamento contínuo, com rotação de setor de trabalho, 
e pela montagem de um sistema de produção com layout celular e processos 
autônomos de identificação de problemas que beneficiam o desenvolvimento da 
multifuncionalidade.
Além de admitir maior flexibilidade ao sistema de produção, a polivalência 
dos funcionários permite uma série de vantagens suplementares se comparado ao 
sistema tradicional de trabalho monofuncional, as quais se mostram como:
• Compromisso com os objetivos globais – ao exercer várias funções no seu 
ambiente de trabalho, as quais podem ser alteradas através da rotação entre 
os postos, os operadores têm a oportunidade de ora serem clientes, ora serem 
fornecedores de cada uma das etapas do processo produtivo. Isso facilita o 
entendimento de quais são as reais necessidades de seus clientes internos e 
estimula o senso de propriedade dos operários, comprometendo-os com os 
objetivos globais do sistema produtivo (TUBINO, 1999).
• Reduz a fadiga e o estresse – com a diversificação das ações físicas e o 
deslocamento do operador entre os equipamentos da célula, quebra-se a 
excessiva repetição dos movimentos da operação monofuncional, tornando 
a rotina de trabalho menos monótona e eliminando o potencial de ocorrer 
doenças devido aos esforços repetitivos. Nesse sentido, os operadores ficam 
mais atentos ao cumprimento dos padrões das operações, evitando defeitos e 
acidentes de trabalho (TUBINO, 1999).
• Dissemina os conhecimentos – com a rotatividade entre os postos de trabalho, 
os operadores mais experientes são estimulados a passar seus conhecimentos e 
habilidades para os mais novos, pois a avaliação de desempenho do processo 
produtivo é feita sobre o resultado do trabalho em grupo. As folhas de operações 
padronizadas colocadas nos postos de trabalho formalizam essa disseminação 
dos conhecimentos (TUBINO, 1999).
• Facilita a aplicação das técnicas de TQC – o enfoque da “qualidade total” 
exige que os operadores tenham um conhecimento amplo do seu ambiente de 
trabalho e da noção da dinâmica de trabalho em grupo para que a aplicação 
de técnicas de identificação, análise e solução de problemas seja efetiva. Os 
grupos de CCQ podem ser formados naturalmente e todos podem contribuir 
TÓPICO 2 | TEMPO-PADRÃO
39
de forma efetiva. A polivalência dos operadores e a rotatividade nos postos 
de trabalho dão essa qualificação básica para a implementação das técnicas de 
TQC que os operadores monofuncionais não dispõem (TUBINO, 1999).
• Permite uma remuneração mais justa – a polivalência e o trabalho em grupo 
possibilitam a implantação de um sistema de remuneração mais justo, de 
acordo com o desempenho e habilidades do grupo. A remuneração deixa de 
ser em função apenas do tempo de trabalho do operador e passa a considerar 
principalmente o nível de habilidade, ou polivalência, dele. A política de 
estímulo, através da distribuição de lucros, pode ser devidamente aplicada ao 
grupo de trabalho que realmente gerou determinado lucro (TUBINO, 1999).
A obtenção de funcionários polivalentes não é uma atividade simples, 
ela está inserida dentro do princípio da Manufatura Enxuta de melhoramentos 
contínuos. Para preparar uma equipe de funcionários polivalentes, o setor de 
recursos humanos deve traçar um plano de ação de longo prazo, dentro do 
sistema conhecido como OJT (on-the-job-training), ou treinamento dentro do local 
de trabalho, fundamentado em três fases sequenciais:
• Treinamento e rotação dos supervisores – como serão os supervisores que 
irão desenvolver e implementar as rotinas de operações padrões em suas 
áreas de responsabilidade, é indispensável que conheçam detalhadamentecada operação padrão do roteiro de fabricação dos itens. O treinamento e a 
rotatividade dos supervisores dentro das minifábricas darão maior segurança 
na elaboração das rotinas e consistência entre as várias áreas do sistema 
produtivo (TUBINO, 1999).
• Treinamento dos operadores polivalentes – cada um dos operadores deve 
possuir um plano de ação para desenvolver suas habilidades em todas 
as operações padrões de sua área de trabalho. Os supervisores serão os 
responsáveis pela implementação desse plano de treinamento dentro de suas 
equipes (TUBINO, 1999).
• Rotação dos operadores – uma vez que os operadores dominam determinada 
gama de operações padrões, o supervisor deve ficar encarregado de planejar a 
troca de rotinas de operações padrões entre os operadores, uma ou mais vezes 
ao dia, a fim de manter o nível de habilidade adquirida (TUBINO, 1999).
É importante para o desenvolvimento da polivalência o conceito de ajuda 
mútua. Esse conceito estabelece que os pontos de contato entre as rotinas de 
operações padrões de dois ou mais funcionários não sejam fixos, mas uma partilha 
de área em que os funcionários podem atuar caso haja necessidade. Ohno (1997) 
faz uma analogia do local de trabalho a uma corrida de revezamento em que o 
item trabalhado é passado de funcionário para funcionário como se fosse o bastão 
levado pelo corredor em uma pista de atletismo. 
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
40
Diferentemente de uma corrida de revezamento na natação, na qual um 
nadador tem que esperar que o outro toque na borda da piscina para dar sua 
largada, em uma pista de atletismo existe uma área de alguns metros onde é 
permitida a passagem do bastão. Ou seja, caso um funcionário termine sua rotina 
antes do tempo de ciclo previsto, ele está autorizado a entrar na rotina de operações 
de seu colega e auxiliá-lo na sua conclusão. Ou ainda, dentro da lógica dos sistemas 
de produção puxados, caso algum problema ocorra com um de seus colegas, o 
auxílio deve ser imediato.
Além de fortalecer o espírito de trabalho em equipe, a ajuda mútua possibilita 
que a velocidade natural de cada funcionário possa ser empregada sem prejuízo 
do atendimento da rotina de operações padrão, compensando as tarefas dentro do 
grupo. Nesse aspecto, a busca por padrões de tempo teóricos muito detalhados e 
dispendiosos de se obter não tem tanto sentido. Basta ao gestor, conforme a rotação 
das rotinas entre os funcionários, instituir as tarefas de acordo com as habilidades 
pessoais de cada um. A longo prazo, com o treinamento contínuo e o espírito de 
competição inerente ao trabalho em grupo, essas diferenças tendem a diminuir.
Como forma de melhor operacionalizar o processo de ajuda mútua, 
deve-se colocar dispositivos de sinalizações ou quadros de avisos, chamados de 
andons, junto aos postos de trabalho, para facilitar a identificação da ocorrência de 
problemas. Quando um funcionário está com dificuldade em cumprir sua rotina de 
operações padrões dentro do tempo de ciclo, ele aciona o dispositivo para avisar 
aos demais companheiros e ao gestor que necessita de ajuda (TUBINO, 1999).
Um desses dispositivos empregados para direcionar a ação de ajuda mútua, 
conhecido como Yo-I-Don ou “pronto-colocado-adiante”, consiste em associar ao 
quadro de avisos (andon) um temporizador com o objetivo de sincronizar o tempo 
de ciclo entre processos adjacentes, garantindo que os funcionários só iniciarão um 
novo tempo de ciclo após todos os demais funcionários terem completado a sua 
rotina de operações padrão. Nesse sentido, busca-se a produção em fluxo unitário 
tanto dentro das células, quanto entre as demais (TUBINO, 1999).
Um emprego mais simples, bom, desse sistema, pode ser visto nas trocas 
de pneus das corridas de automobilismo. Enquanto cada um dos quatro mecânicos 
responsáveis pela troca de cada um dos pneus do carro não acabar sua atividade 
e erguer os braços como forma de aviso, o mecânico coordenador geral da troca 
que fica com uma placa de sinalização na frente do rosto do piloto não o autoriza 
a continuar a corrida. Caso algum problema aconteça e o mecânico não erga os 
braços, os demais correm, literalmente, para ajudá-lo a completar seu ciclo.
FONTE: TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. São 
Paulo: Bookman, 1999.
41
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que: 
• Sobre a definição do tempo-padrão e sobre as etapas para determinação dele e 
quais principais objetivos para a aplicação desse tipo de tempo produtivo.
• Os principais métodos para definição do tempo padrão. Neste sentido, foram 
apresentados os tempos históricos, os tempos estimados, amostragem do 
trabalho, o método de tempos sintéticos (M.T.M) e a cronometragem.
42
1 Uma empresa do ramo metalúrgico deseja determinar o tempo-padrão 
necessário com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5% para 
a fabricação de determinado componente que será utilizado na linha 
de montagem. O analista de processos realizou uma cronometragem 
preliminar de nove tomadas de tempo, obtendo os dados apresentados na 
tabela a seguir. 
AUTOATIVIDADE
TABELA 1 – DADOS DA CRONOMETRAGEM
FONTE: Peinado e Graeml (2007)
Pergunta-se:
a) Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
b) Qual o tempo padrão (TP) se a fábrica definir um percentual de tempo 
ocioso de 15%?
c) Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais, 15 minutos 
para lanches e 20 minutos para alívio de fadiga em um dia de oito horas de 
trabalho, qual será o novo tempo padrão?
Dados adicionais:
Fator de tolerância
1
1
=
-
FT
p 
Onde:
FT = fator de tolerância.
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo 
ocioso).
43
TÓPICO 3
CRONOMETRAGEM
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
No Chão de Fábrica (TUBINO,1999) existem vários aspectos que necessitam 
de análise quando se trata de gestão operacional. Em paralelo, é compreensível 
que, cada vez mais, as organizações procuram a excelência nos seus processos, 
melhorando seus recursos e o tempo de realização das atividades, além de 
desejar resultados mais significativos. Neste sentido, um dos métodos que pode 
ser utilizado com o objetivo de melhorar o controle das tarefas é a cronoanálise, 
a qual nem sempre é popular ou adequadamente entendida e cujo valor não é 
reconhecido por boa parte dos operadores e técnicos das fábricas.
Pode-se afirmar que a base do estudo sobre tempos e métodos encontra-
se nas pesquisas executadas por Frederick W. Taylor e pelo casal Frank e Lilian 
Gilbreth sobre esse tema. Frederick W. T., popularmente chamado de pai da 
“Administração Científica”, conseguiu explicar a racionalização do trabalho por 
meio do estudo de tempos e movimentos. Ele constatou que o trabalho pode 
ser realizado de forma melhorada e mais econômica através das avaliações do 
trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os movimentos indispensáveis 
à realização de cada atividade de um processo.
O estudo de tempos e métodos tem como objetivo a identificação da 
capacidade produtiva de um posto ou de uma linha de manufatura. Portanto, 
é admissível a paridade com a capacidade real, originando conhecimentos 
importantes para tomada de decisões organizacionais. Neste contexto, a 
cronometragem é de grande valor para a manufatura atualmente, pois é 
empregada como instrumento que, além de auxiliar na definição do tempo 
padrão, ajuda na estruturação dos processos, sendo um instrumento que segue o 
desenvolvimento contínuo das melhorias. Outra aplicação da cronometragem é 
o emprego do tempo padrão como um dos critérios para a composição do custo 
industrial por meio da analogia tempo-padrão x custo minuto do setor industrial.
A cronometragem é parte fundamental no estudo de tempos e métodos, 
porque ela determina parâmetros de várias formas, coerentemente, que 
culminam na racionalização do trabalho. O tempo-padrão determina um tempo 
produtivo pelo qual o técnico empregará na definição de parâmetrosrelativos à 
produtividade e qualidade.
44
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
Apesar da importância dessa ferramenta “cronometragem” na indústria, 
não é comum observar departamentos específicos responsáveis por essa tarefa, 
ou de métodos e processos ligados ao departamento da qualidade, além de não 
ser observado foco na cronoanálise a fim de se obter parâmetros reais, pois, 
normalmente, os tempos são estimados ou extraídos de valores históricos.
2 ORIGENS DA CRONOMETRAGEM
Se a grande estruturação obtida pelas indústrias norte-americanas se deve 
à alma empreendedora e ao civismo de seu povo, deve-se também à concepção 
que esse mesmo povo tem sobre o máximo bom emprego do tempo disponível, 
que leva à concepção de meios e técnicas para o uso sempre mais eficaz do tempo.
Um dos princípios fundamentais desta ciência espera do funcionário 
um dia de trabalho certo e justo por um pagamento certo e justo. Isto se obtém 
através de um padrão predefinido que admita à supervisão medir o que ela está 
recebendo dos postos de trabalho em troca de cada dinheiro gasto com mão de 
obra direta. Este instrumento é o tempo padrão constituído por meio dos métodos 
de cronometragem.
Levaria muito tempo e utilizaria muito espaço delinear as relações entre 
os resultados da cronometragem e da Administração Científica, mas não é essa 
a finalidade. No entanto, espera-se proporcionar aos gestores das fábricas os 
meios que essa prática possibilita para ajudá-los na execução de suas atividades 
(OLIVÉRIO, 1991).
Desde que o trabalho, na história das artes e das profissões, constituiu-se 
como valor de comercialização, apareceu o problema da unidade de medida para 
a sua justa gratificação (OLIVÉRIO, 1991). Cereais medem-se aos quilos, líquidos 
aos litros, áreas aos metros quadrados, e assim por diante. Todavia, como se 
mede o trabalho? A solução parcial foi determinar um valor em dinheiro por um 
dia de trabalho. Solução parcial, pois foi determinado o valor do dia de trabalho 
em dinheiro, mas não foi determinado o trabalho justo para determinado dia 
(CAMAROTTO, 2007).
Inicialmente, nas fábricas, os mestres e contramestres buscaram uma 
solução ao definir o que constituiria o trabalho de um dia. Para isso, utilizavam 
como base a experiência anterior, nos relatos arquivados, ou meramente definiam 
o quanto o funcionário precisaria produzir. É natural que esse sistema induzisse a 
aborrecimentos, a discórdias, além de ser a causa de discussões constantes entre 
os funcionários e a administração das fábricas. Entretanto, naquela época, não se 
dava valor algum à correção ou à justiça dos valores de tempo. Isto facilmente 
fazia com que alguns valores fossem muito altos, enquanto outros eram muito 
baixos. Não se considerava o fato de que alguns funcionários trabalhavam mais 
depressa que outros, nem que alguns eram mais hábeis, outros menos.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
45
Por causa de algum administrador previdente, desconhecido em meio a 
essa luta que aumentava, foi que se deram os primeiros passos para definir um 
processo justo e igual para a avaliação de um trabalho a ser realizado dentro de um 
período de tempo (OLIVÉRIO, 1991). Nesse sentido, as primeiras cronometragens 
de que temos notícia foram feitas na França, em meados do século XVIII, e na 
Inglaterra, cerca de 70 anos mais tarde (OLIVÉRIO, 1991). Entretanto, eram 
tomadas do tempo total de uma tarefa, nas quais não existia ainda a decomposição 
dos elementos, nem a avaliação do ritmo, fatores indispensáveis para uma boa 
análise. Foram, não obstante, os protótipos dos estudos que seriam realizados 
mais tarde, no fim do século XIX, por Frederick Winslow Taylor, na Midvale Steel 
Co., Filadélfia, Estados Unidos (OLIVÉRIO, 1991). 
Frederick Taylor, denominado de “o Pai da Administração Científica”, foi quem 
inicialmente utilizou os métodos de cronometragem para o estudo de eficiência e eficácia 
operacional na gestão industrial.
NOTA
3 TERMINOLOGIA NA CRONOMETRAGEM
A cronometragem, como qualquer outro método ou ciência, tem uma 
nomenclatura característica. De tal modo, convém apresentar alguns dos termos 
especiais utilizados na cronometragem. Algumas das significações expostas nesta 
seção foram extraídas e traduzidas da padronização A.S.M.E. (American Society of 
Mechanical Engineers).
3.1 ELEMENTO
É uma subdivisão de um ciclo de trabalho combinada por uma sequência 
de um ou vários movimentos principais (CAMAROTTO, 2007). Numa operação 
se verificam, comumente, três elementos fundamentais:
1. Preparar (ou carregar).
2. Fazer (ou processar).
3. Descarregar.
Existem múltiplas razões para se realizar a subdivisão do ciclo de trabalho 
em elementos, como:
46
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
• Conseguir a descrição detalhada e sistemática do processo cronometrado.
• Permitir uma reconstituição concisa do processo, quando indispensável.
• Constatar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e 
definir as causas de tempos exagerados quando acontecerem.
• Ponderar o ritmo do operador em cada elemento individual.
• Uniformizar o tempo para uma mesma sequência de movimentos.
• Balancear a linha produtiva.
Existem regras práticas que ajudam a definir qual a sequência de 
movimentos que compõem um elemento, que são:
a. Um elemento é a mínima amostra mensurável de tempo, tendo início e fim 
determinados.
b. Um elemento deve ter duração satisfatória para admitir uma tomada de tempo 
concisa. Ainda que existam sequências que admitam a leitura de elementos de 
uma duração de 0.02 (dois centésimos de minuto), a duração mínima de um 
elemento não deve ser inferior a 0.03 (três centésimos de minuto).
c. A decomposição da tarefa em elementos e a descrição dos elementos devem ser 
feitas com claridade e perfeição de detalhes, de modo a possibilitar o emprego 
rápido e fácil por outras pessoas, bem como a sua inclusão num sistema de 
padronização de elementos, sempre que possível. 
d. Os elementos manuais devem ser independentes dos elementos da máquina, 
bem como as constantes das variáveis, sempre que possível. 
3.2 ELEMENTO CONSTANTE
É um elemento em que o tempo normal é sempre o mesmo, isto é, o método 
e as condições de trabalho permanecerem inalterados. Apesar das circunstâncias, 
o tempo padrão é sempre o mesmo (CAMAROTTO, 2007), ex.: baixar a árvore de 
uma furadeira num curso determinado.
3.3 ELEMENTO VARIÁVEL
É um elemento em que o tempo normalizado é variável, embora o 
método e as condições do trabalho permaneçam inalterados. As variações são 
ocasionadas pelas características das peças: tamanho, peso, forma, densidade, 
dureza, viscosidade, tolerância de usinagem, acabamento etc. (CAMAROTTO, 
2007).
Na tomada de uma operação, considerando-se os vários ciclos 
cronometrados, a duração de um elemento está sujeita às variações, quer pela 
deficiência da leitura do cronômetro, quer pela imperícia do operário, quer ainda 
por motivos atinentes à própria operação, ou à máquina (CAMAROTTO, 2007). 
Deste modo, ocorrem os chamados elementos anormais, isto é, são aqueles 
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
47
elementos cujos tempos registrados durante uma observação são excessivamente 
mais longos ou mais curtos do que a maioria ou a média dos tempos decorridos 
(CAMAROTTO, 2007). Por outro lado, são elementos normais aqueles em que 
os tempos registrados durante a cronometragem se mantêm dentro de certa 
regularidade, de ciclo para ciclo (CAMAROTTO, 2007).
3.4 ELEMENTO CÍCLICO
É o elemento que se reproduz a cada vez que a tarefa é executada, ou 
seja, cada vez que um produto ou uma unidade é manufaturada em determinada 
máquina ou posto de serviço, ex.: pegar um componente e introduzi-lo no 
dispositivo da máquina.
3.5 ELEMENTO NÃO CÍCLICO
É um elemento que não ocorre em cada ciclo. É uma parte necessária da 
tarefa. No entanto, pode ser executado a cada cinco, dez ou cem itens, ou em 
intervalos aleatórios, ex.:
• Buscar um lote de componentesnum setor distante ou afastado do posto de 
trabalho.
• Aplicar graxa no instrumento.
• Controlar dimensões de usinagem etc.
3.6 ELEMENTO ESTRANHO
É o elemento representado por uma suspensão que não seja um 
acontecimento regular do ciclo de trabalho, e para o qual não se tem previsão de 
ocorrência na sequência normal dos elementos de uma cronometragem, ex.:
• Deixar cair uma ferramenta. 
• Conversar com um colega de trabalho. 
• Prestar informações ao supervisor etc.
3.7 CICLO
É a realização completa pelo operador de todos os elementos de uma 
tarefa, com início e fim definidos. Portanto, por exemplo, a soma dos seguintes 
elementos de uma tarefa simples de fazer um furo de 1/9 num produto compõe o 
ciclo da operação, o qual se repete para cada produto que recebe o furo:
48
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
Isto é: 
a. Pegar produto sobre a mesa da máquina e posicioná-lo abaixo da broca.
b. Baixar a árvore até a broca encostar no produto.
c. Fazer o furo.
d. Levantar a árvore.
e. Colocar o produto de lado sobre a mesa da máquina.
3.8 TEMPO ELEMENTAR NORMAL
É o tempo elementar médio ou selecionado, ajustado por avaliação de ritmo 
ou por outro método de ajuste que representa o tempo necessário de um operador 
qualificado para executar um elemento de uma operação (CAMAROTTO, 2007).
3.9 RITMO NORMAL
É o ritmo de trabalho realizado geralmente pelos operadores que 
trabalham sob supervisão capacitada. Este ritmo pode ser sustentado dia após 
dia, sem fadiga mental ou física excessiva, e é marcado pelo exercício quase 
contínuo de esforço razoável (CAMAROTTO, 2007).
3.10 TEMPO NORMAL
É o tempo necessário para um operador qualificado que trabalha no 
ritmo normal dos operadores, em geral, sob supervisão hábil para completar 
um elemento, ciclo ou operação ao seguir um método predefinido. É também a 
soma de todos os tempos elementares normais que compõem um ciclo ou uma 
operação (CAMAROTTO, 2007).
3.11 AVALIAÇÃO DO RITMO
É um método que compara a rapidez e a precisão com que um operador 
executa os movimentos necessários para realizar uma tarefa a partir da ideia de 
tempo normal que o observante tem.
3.12 HORA-PADRÃO
É uma hora de tempo em que uma quantidade específica de trabalho de 
qualidade admissível pode ser feita por um operador qualificado ao seguir um 
método definido, trabalhando em ritmo normal, sujeito às paradas e às fadigas 
normais.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
49
3.13 TEMPO-PADRÃO
É o tempo que se determina como indispensável para um operador 
qualificado que trabalha em um ritmo normal e está sujeito às demoras e às fadigas 
normais para realizar uma quantidade definida de trabalho de uma qualidade 
especificada, adotando um método predefinido. É o tempo normal adicionado 
das tolerâncias para fadigas e demoras.
3.14 TOLERÂNCIAS
São os acréscimos de tempo incluídos no tempo normal de uma tarefa 
a fim de compensar o operador pela produção perdida por causa de fadiga e 
das interrupções normalmente previstas, tais como as paradas pessoais e as 
inevitáveis.
4 DEPARTAMENTO E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NA 
CRONOMETRAGEM
Ainda que o método de cronometragem e o estudo dos movimentos 
possam ser utilizados para uma grande variedade de escopos, a função básica 
da cronometragem é a de definir e prover os meios necessários para a estimativa 
e o controle adequados do custo de mão de obra da manufatura. Para tanto, este 
subtópico será decomposto em duas partes para facilitar o estudo a respeito dos 
temas: Estudo de Movimentos e Estudo de Tempos.
O estudo de movimentos pode ser definido como um método para 
observação e análise dos movimentos básicos realizados por um operador 
na execução de um trabalho, objetivando realizar melhoramentos naqueles 
movimentos e permitir uma realização econômica com o mínimo de tempo 
e esforço. Essa definição induz à conclusão da necessidade do diagnóstico do 
método utilizado pelo operador e dos movimentos que ele realiza. O elemento da 
análise é a economia de esforço e de tempo. 
A cronometragem, por sua vez, pode ser entendida como 
“a análise de um serviço com o objetivo de definir o tempo gasto por 
um operador qualificado, trabalhando em ritmo normal, para executar 
o trabalho, empregando um método predefinido e padronizado, 
constituindo-se em seguida um tempo-padrão correto e justo para a 
tarefa” (CAMAROTTO, 2007).
A separação feita tem por objetivo somente a facilidade de definição. Na 
realidade, pelos termos das definições, o método e a análise são definitivamente 
inseparáveis. De fato, para se definir o movimento mais econômico, há que se 
distinguir o tempo e, para obtê-lo, deve existir o movimento.
50
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
Se por meio de um estudo robusto o departamento de Estudo de Tempos e 
Movimentos estabelece o padrão para um dia justo de trabalho, este também institui 
condições padronizadas de trabalho, reconhecendo cada operador como um elemento 
humano, e proporcionando meios e ferramentas adequadas para executar o trabalho, 
restringindo abusos, contrastando pelo que é justo e honesto, desenvolvendo assim 
melhores relações entre empregado e empregador, e vice-versa.
Excepcionalmente, nem sempre um departamento de Estudo de Tempos 
e Movimentos tem sido criado com tais finalidades. Por isso, em muitas fábricas e 
em diferentes períodos, este departamento gozou de má fama. Atualmente, porém, 
são raros os exemplos dos usos incorretos dos métodos de Estudo de Tempos 
e Movimentos. O crescente desenvolvimento da indústria, a manifestação de 
métodos e máquinas mais aprimoradas têm demandado dos analistas de tempo e 
movimento uma participação sempre mais ativa e influente no sentido de:
1 Constituir padrões de trabalho corretos e justos para todas as tarefas de 
trabalho.
2 Constituir controle diário ou semanal do custo produtivo.
3 Fornecer a supervisão de meios acurados de análise e controle do custo 
produtivo.
4 Capacitar o operador a executar a tarefa com maior facilidade e sob as melhores 
condições que tendem à boa saúde e à maior satisfação no trabalho.
Junto aos objetivos essenciais, um departamento de Estudo de Tempos 
e Movimentos tem uma série de responsabilidades. Abaixo segue uma 
sistematização das principais:
• Análise dos métodos e movimentos.
• Simplificação do trabalho e racionalização de métodos.
• Definição dos tempos padrões por unidade por meio da tomada dos tempos 
dos elementos.
• Amostragens para definir eficiência e utilização do homem e da máquina.
• Comparações e verificações para justificativa de equipamentos e de layout das 
máquinas.
• Preparação, apresentação e manutenção de programas de treinamento.
• Cronometragem das atividades.
• Preparação e manutenção de padrões.
• Auxílio a todas as chefias para o desenvolvimento de novas técnicas.
• Estimação da mão de obra.
• Preparação da carga de máquina.
• Descrição dos cargos dos operadores de máquina.
Neste sentido, relacionar as vantagens que podem ocorrer em uma fábrica 
por meio da disposição ou criação de um departamento de Estudo de Tempos 
e Movimentos seria um trabalho desnecessário, dada a grande quantidade de 
obras que tratam sobre o assunto. Embora seja correto correlacionar pelo menos 
algumas das vantagens mais importantes. 
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
51
São vantagens que tendem a mostrar o que o Estudo de Tempos e 
Movimentos pode fazer pela fábrica, e cuja finalidade não é outra senão a de 
assinalar o fato de que um tal departamento não pode ser desconhecido pela 
administração e nem pelos operadores de uma empresa moderna. Embora o 
dinamismo do assunto, não obstante a sua atuante realidade nos dias que correm, 
existem ainda empresas e gestores que desconhecem totalmente os seus métodos 
e as suas vantagens. 
Em alguns casos, é verdade, existem razões por que o Estudo de Tempos 
e Movimentos não tenha sido, ainda, utilizado por uma ou outra fábrica. É um 
programa relativamente custoso, e poderia onerar o orçamentode uma pequena 
empresa. Ademais, o conhecimento dos métodos, ainda que sem a existência 
oficial de um departamento especializado, poderia trazer muitos benefícios, se 
aplicado com real importância. Com relação aos instrumentos e equipamentos 
a serem utilizados pelo departamento de Estudo de Tempos e Movimentos para 
funcionar eficientemente, são estes: 
a) mesas;
b) cadeiras; 
c) arquivos; 
d) computador; 
e) formulários especiais etc. 
O desempenho dos métodos aplicados tem relação forte com os analistas 
que os aplicam do que dos equipamentos que se empregam. Contudo, os 
poucos instrumentos e objetos solicitados para uma cronometragem devem ser 
empregados com perícia se almejarem resultados satisfatórios. 
Tais objetos e instrumentos são:
• Lápis.
• Calculadora.
• Prancheta.
• Tacômetro.
• Cronômetro.
• Formulários.
No que diz respeito ao uso do lápis, ele deve ser de dureza tal que evite 
manchas e borrões no manejo dos formulários. Lápis para desenho "H" ou "F" são 
os indicados. A calculadora ajuda nos cálculos e reduz a probabilidade de erros. 
Além do mais, não é tão custosa, se for uma das mais simples.
A prancheta deve apresentar contornos anatômicos, de ebonite, adaptáveis 
à mão esquerda ou à direita. Na figura a seguir é apresentado um modelo simples 
que pode ser facilmente confeccionado de "duraplac" ou de alumínio.
52
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
FIGURA 6 – MODELO DE PRANCHETA
FONTE: Olivério (1991)
O tacômetro pode ser dos mais simples, embora existam mais complexos, 
para medir revoluções por minuto e velocidades periféricas com extensões e 
adaptadores para todos os tipos e tamanhos de centros. O uso do tacômetro é 
muito recomendável, porque nem sempre as velocidades constantes nas tabelas 
das máquinas conferem com as das máquinas que estão trabalhando. Caso se 
exija precisão, o que é muito frequente, tais tabelas não podem ser usadas mesmo 
se a máquina for nova, em virtude de uma série de condições locais que podem 
ocasionar variações das velocidades (OLIVÉRIO, 1991).
De todos os instrumentos, o cronômetro é, sem dúvida alguma, o mais 
importante. Existe atualmente grande variedade de tipos, dos mais simples aos 
mais complexos, que marcam o tempo decorrido em centésimos ou milésimos 
de minuto, em segundos, em quintos e/ou décimos de segundo, em centésimos 
de hora e até mesmo em centésimo milésimo de hora (0,00001 hora). Alguns são 
usados para a leitura contínua de tempo, outros são dotados de dois ponteiros, 
um pode retornar a zero, enquanto o outro continua registrando o tempo total 
decorrido (OLIVÉRIO, 1991).
A fi gura a seguir mostra um modelo de cronômetro centesimal. O 
ponteiro maior dá uma volta completa em um minuto e a leitura é feita em 
minutos decimais. A leitura mínima é de um centésimo de minuto. Totaliza até 
30 minutos. Para voltar a funcionar do ponto em que parou, basta um simples 
deslizar da trava A para cima ou para baixo. Ademais, aplicar pressão na haste B 
faz com que os ponteiros voltem a zero.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
53
FIGURA 7 – MODELO DE CRONÔMETRO CENTESIMAL
FONTE: Olivério (1991)
Cronômetro Decimal com dois ponteiros Cronômetro Decimal Simples
Tanto o cronômetro quanto o tacômetro requerem cuidados especiais 
comuns a qualquer instrumento de precisão. Convém que sejam periodicamente 
conferidos a fi m de se evitar erros na contagem do tempo.
Os formulários abaixo relacionados são os mais usados para contagem:
1. Requisição de Cronometragem.
2. Folha de Cronometragem.
3. Folha ou Ficha de Emissão da Hora Padrão.
A solicitação de cronometragem é iniciada pelos departamentos 
produtivos interessados e deve ser preenchida em duas vias, no mínimo, que serão 
enviadas ao Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos. Ela deve conter 
as informações básicas que admitam a rápida identifi cação do departamento 
solicitante, do item e da tarefa a ser estudada, bem como da máquina em que a 
tarefa será realizada.
O termo cronômetro faz referência a um certifi cado que assegura a alta 
precisão de um relógio. Na Suíça, apenas relógios certifi cados pelo instituto C.O.S.C. – 
Contrôle Offi ciel Suisse des Chronomètres têm permissão para serem denominados de 
cronômetro.
UNI
54
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
5 PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
Para a realização do método de cronometragem, também chamado de 
sistema de observação direta, são utilizadas as seguintes fases:
I. Processos preliminares – determinação do objeto de estudo e da sistemática a 
ser adotada:
• Registro das informações com distinção do local e das condições de 
trabalho.
• Determinação do número de ciclos a serem observados, técnicas de leitura, 
definição do desempenho, sistema de avaliação do empregado e o sistema 
de tolerâncias.
II. Coleta de dados – registro das leituras dos dados de tempos e os tipos de 
avaliações.
III. Processamento dos dados – seleção dos tempos significativos para o cálculo 
do tempo normal, tolerâncias e tempo padrão.
5.1 PROCEDIMENTOS PRELIMINARES
a) Registro das informações:
• Método padrão em estudo.
• Equipamento usado.
• Condições do local.
No registro das informações deve-se dar atenção especial às ocasiões 
em que existam mudanças nos métodos de trabalho e com influências nos 
procedimentos de medida dos tempos. As alterações mais comuns encontradas 
nos processos são:
• Variações casuais de um ciclo para outro e com modificações de trajetória.
• Variações de velocidades das operações causadas pelo operador.
• Complexidade dos movimentos que geram variações de tempo e trajetórias.
• Variações no método pela habilidade do operador.
b) Distinção dos elementos:
• Dividir as operações em elementos de ciclos mais curtos.
• Definir os pontos iniciais e finais do elemento, sobretudo de forma precisa.
• Elementos com duração de tempo ajustados ao instrumento utilizado.
• Uniformidade nos tipos de elementos para facilitar a comparação de dados.
• Separar o tempo da máquina do tempo do operador.
• Separar os elementos constantes e variáveis.
• Separar os elementos regulares e irregulares.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
55
c) Preparação do roteiro para os registros:
• Departamento.
• Produto.
• Croquis do posto de trabalho.
• Equipamento(s).
• Ferramentas e gabaritos.
• Condições ambientais.
d) Determinação do número de ciclos a serem observados:
• Etapas para um nível de confiança de 95%, e um erro relativo de + 5% (Método 
simplificado):
1ª Etapa – Cronometrar: 
a. 10 leituras para ciclos menores ou iguais a 2 minutos.
b. 5 leituras para ciclos maiores de 2 minutos de duração.
2ª Etapa – Calcular a amplitude R. A amplitude é obtida pela diferença 
entre o maior valor H e o menor valor L.
R = H – L
3ª Etapa – Calcular a média X. A média é a soma das leituras dividida pelo 
número total de observações (que será 5 ou 10). Esta média pode ser aproximada 
pelo valor maior mais o valor menor dividido por 2, ou seja:
(H + L)/2
4ª Etapa – Calcular R/X, ou seja, a amplitude dividida pela média. 
5ª Etapa – Definir o número de leituras necessárias por meio da tabela a 
seguir. Leia na primeira coluna o valor de R/X; na coluna relativa à dimensão da 
amostra será encontrado o número de observações necessárias (para um nível de 
confiança de 95%, e um erro relativo de 10%, divida o número encontrado por 4).
Eq. 5.
Eq. 6.
56
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
TABELA 2 – VALORES PARA DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE OBSERVAÇÕES NECESSÁRIAS
FONTE: Barnes (1982)
6 AVALIAÇÃO DO RITMO DE TRABALHO
É a análise de ritmo levando em consideração o funcionário, a técnica e o 
processo que serão empregados para a correção do tempo observado e que deve 
ser avaliada no momento das medidas dos tempos da amostra. Como podem 
existir diferenças nos sistemas de avaliação de cada analista, aconselha-se:
I. A utilização de um único sistema.
II. A fixação de valores normais para a fábrica.
III. Um treinamento dos analistaspor meio de filmes sobre estudo de tempos de 
operações.
Para o estabelecimento do desempenho de ritmo do funcionário podem 
ser empregados diferentes sistemas de avaliação, como: i) desempenho do ritmo; 
ii) sistema westinghouse; iii) avaliação por padrões sintéticos; iv) avaliação objetiva 
por elemento; v) sistema BEDAUX; vi) avaliação fisiológica do desempenho.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
57
6.1 DESEMPENHO DO RITMO 
A análise é realizada a partir de um único fator entre: velocidade, ritmo ou 
tempo. Este sistema se utiliza de registros anteriores para constituir os padrões 
normais, ex.: se a velocidade de 5 Km/h for considerada normal (100%), então 6 
Km/h representam 120% na avaliação de ritmo. A estimativa pode ser feita para 
um elemento ou para um ciclo completo de elementos.
6.2 SISTEMA WESTINGHOUSE 
A análise é realizada ao se levar em consideração quatro elementos:
• Habilidade para seguir um método.
• Esforço associado a um ritmo constante durante uma operação.
• Condições do ambiente, das máquinas, ferramentas etc.
• Consistência nos movimentos.
Para a análise por meio do sistema westinghouse é necessária a utilização de 
uma tabela padrão para auxiliar a graduação dos valores relativos de cada fator, em 
relação ao padrão normal. Esta análise pode ser realizada por elemento ou por ciclo.
TABELA 3 – AVALIAÇÃO DE RITMO DO SISTEMA WESTINGHOUSE
FONTE: Barnes (1982)
58
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
Ex.: para um tempo observado de 0,08min (Tempo Selecionado “TS”)
Análise dos elementos:
• Habilidade = B1 (+0,11)
• Esforço = C1 (+0,05)
• Condições = E (-0,03)
• Consistência = D (0,00)
O Fator de Avaliação será FA = 1 + (0,11+0,05-0,03+0,00) = 1,13 e o Tempo 
Normal (TN) será:
TN = TS x FA = 0,08 x 1,13 = 0,0904min.
6.3 AVALIAÇÃO POR PADRÕES SINTÉTICOS
A análise é realizada por meio da comparação dos valores obtidos por 
observação direta com os valores sintéticos para os elementos correspondentes, 
considerando-os valores normais.
6.4 AVALIAÇÃO OBJETIVA POR ELEMENTO
A análise é realizada por meio de dois fatores (ritmo e dificuldade de 
trabalho), a partir de duas etapas: 
1ª Etapa – análise do ritmo em comparação com o ritmo padrão, sem levar 
em consideração a dificuldade de trabalho.
2ª Etapa – adequações numéricas em percentuais e relacionadas aos 
fatores que influenciam na dificuldade do trabalho, como: i) quantidade do corpo 
utilizada; ii) pedais; iii) bimanualidade; iv) coordenação olhos/mãos; v) requisitos 
de manipulação ou sensoriais; vi) peso manipulado ou resistência encontrada.
6.5 AVALIAÇÃO FISIOLÓGICA DO DESEMPENHO
Essa análise leva em consideração a relação entre trabalho físico e a 
quantidade de oxigênio consumido e/ou batimento cardíaco. A medida do 
batimento cardíaco é realizada por meio do uso de estetoscópio e cronômetro, ou 
dispositivo telemétrico (registro contínuo sem interferir na atividade).
A metodologia se institui em fazer a pessoa realizar sua atividade por um 
período definido, medindo-se a pulsação ao final desse período e após 1, 2 e 3 
minutos de repouso, durante os quais a pessoa está sentada e repousando.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
59
Este sistema ainda é pouco empregado em função da disponibilidade dos 
recursos e equipamentos necessários para as medições, contudo é um sistema 
que admite julgamentos mais objetivos.
7 TOLERÂNCIAS NA AVALIAÇÃO DO RITMO
As tolerâncias são interrupções no trabalho provocadas por fatores: 
pessoais, esperas inevitáveis para o operador, fadiga e tolerâncias especiais. 
Podem ser determinadas por cronometragem, amostragem do trabalho ou 
estudos da produção.
7.1 TOLERÂNCIA PESSOAL
Define-se pelo tempo gasto com as necessidades fisiológicas e que se 
modifica a partir das condições ambientais, com o tipo de trabalho realizado e 
com o estado físico do funcionário. Pode ser determinada por amostragem do 
trabalho ou por estudo da produção e empregada para toda a fábrica ou nos 
postos de trabalho. Algumas estimativas:
• Proposta de MUNDEL
CONDIÇÃO AMBIENTAL TEMPO DE DESCANSO (minutos)P/ JORNADA DE 8h
Confortável 23
Ligeiramente desconfortável 30
Quente, barulhento, poeiras etc. 50
Pouco usual Conforme desejado
• Legislação do Trabalho – ver trabalhos em altas temperaturas, umidade etc. 
(legislação específica).
7.2 TOLERÂNCIA DE ESPERAS
São condições não controladas pelo funcionário que geram paradas, 
frequentemente por causa de:
• Manutenção de máquinas. 
• Ajustes ligeiros no processo/máquinas. 
• Substituição de ferramentas. 
• Variações de materiais.
• Interrupções de supervisão etc. 
60
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
Tais condições podem ser constituídas por amostragem, planos de 
produção ou estudos de produção, ou ainda projetadas no planejamento de 
produção (geralmente por acordos coletivos de trabalho ou políticas da empresa).
7.3 TOLERÂNCIA PARA FADIGA
Tempo gasto pelo funcionário no restabelecimento do desgaste físico e 
mental ocorrido pelo nível de atividade realizada. A formação do tempo de fadiga 
é complexa, necessitando conhecimentos de outras áreas (fisiologia, psicologia, 
sociologia, biomecânica etc.), sendo distinta para cada funcionário nas relações 
sociais no trabalho e com suas condições físicas. A estimativa é realizada pela 
definição de níveis de valores significativos de tolerâncias, sendo que o mais 
comum, atualmente, por parte das fábricas, é programar períodos de descanso 
(de manhã e de tarde) independentemente dos níveis.
7.4 TOLERÂNCIAS ESPECIAIS
São eventos em que existem gastos de tempo de trabalho em função de 
condições especiais no trabalho, como: 
• Falta de treinamento adequado para o trabalho. 
• Rotatividade no trabalho. 
• Condições sociais adversas. 
Das condições especiais, a mais comum analisada é a "tolerância de 
pequenos lotes", que aparece em função da falta de treinamento do funcionário 
nos casos em que o volume de produção é baixo, não existindo tempo satisfatório 
para que se complete a aprendizagem. A estimativa desta tolerância é difícil 
medir, sendo usual, nestes casos, o uso de amostragem do trabalho.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
61
LEITURA COMPLEMENTAR
Avaliação de Ritmo (eficiência do operador)
Douglas Moura Miranda
O Ritmo é exatamente o fator que mede a influência dos componentes 
“habilidade” e “esforço” na produtividade da operação.
O “esforço” pode ser definido como a quantidade de trabalho que o 
operador pode ou que dar. É influenciado por diversos fatores como: disposição 
física, entusiasmo do operador, cansaço em diferentes momentos do dia e outros. 
E esforço varia no dia a dia.
A “habilidade” é o que o operador traz para o trabalho como potencial 
próprio. Depende de fatores como: destreza manual, experiência, inteligência, 
poucas interrupções e hesitações durante o trabalho. A habilidade não varia no 
dia a dia.
Hoje, se aceita que um profissional de cronoanálise bem treinado consegue 
avaliar satisfatoriamente o ritmo do operador em relação a um padrão de eficiência. 
Não é algo complicado, mas requer treinamento e prática.
Por mais diferentes que sejam as operações estudadas, a maioria dos 
elementos de movimentos são comuns a todas as operações. Uma fábrica pode 
possuir centenas tarefas, mas os elementos que integram estas tarefas não passarão 
de algumas dezenas. Portanto, conhecer bem os elementos de movimentos torna 
possível avaliar a eficiência de um operador através de um fator percentual de 
correção.
A seguir é apresentada uma tabela com coeficientes percentuais para avaliar 
o ritmo do operador. A divisão em elementos e a experiência do profissional em 
cronoanálise servem de base para um julgamento adequado.
62
UNIDADE 1 | SISTEMAS E MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DE TEMPOS PRODUTIVOS
TABELA 1 – Percentuais para cálculo da eficiência do operador
TABELA 2 – Conceitos para classificação da habilidade e do esforço
A Tabela 2 deve ser utilizada para ajudar a classificar a faixa a ser aplicada 
na Tabela1. Quando a classificação entre habilidade e esforço for diferente, 
recomenda-se utilizar a média dos valores. Por exemplo, um operador com 
habilidade “B” e esforço “C2” teria um fator de correção de: (115 + 105)/2 = 110%. 
Logo, para uma operação com Tempo Real de 0,05min, o Tempo Normal 
seria de: (0,05) * (110/100), ou seja, 0,055 minutos.
TÓPICO 3 | CRONOMETRAGEM
63
Com o objetivo de aprimorar esta análise, fundamental num trabalho 
de Cronoanálise, e frequentemente realizada de forma incorreta, treinamentos 
baseados em vídeos que mostram a mesma operação realizada em ritmos 
diferentes são muito úteis. Também podem ser criadas operações com ritmo 
normal bem definido e a partir deste ponto variar-se o ritmo para medi-lo. 
FONTE: Disponível em: <https://www.artigos.com/index.php?option=com_mtree&task=att_
download&link_id=4091&cf_id=24>. Acesso em: 9 maio 2018.
64
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• A necessidade de medir os tempos e como a cronometragem contribuiu para a 
racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e métodos.
• Para uma melhor compreensão do processo de cronometragem foram 
apresentados os principais elementos deste processo, ou seja, a definição de 
elemento, ciclo, ritmo, tempo normal, entre outros.
• Além do entendimento sobre os principais elementos do processo de 
cronometragem foram apresentados os tipos de equipamentos empregados 
neste processo.
• O procedimento para realizar a cronometragem pode ser dividido em quatro 
partes: registro das informações, distinção dos elementos, preparação do roteiro 
para os registros e determinação do número de ciclos a serem observados.
• Sobre a avaliação do ritmo de trabalho são abordadas as principais tolerâncias 
que devem ser consideradas no estudo dos tempos e movimentos.
65
1 Em um processo produtivo, um analista de processos de uma grande 
fábrica de produtos de linha branca cronometrou a operação de montagem 
de determinada porta de um modelo de refrigerador. Foram feitas cinco 
cronometragens iniciais e obtidos os seguintes valores em segundos: 10,8; 
10,3; 9,3; 9,2; 9,5. A empresa determinou, como regra geral, que o grau de 
confiança para os tempos cronometrados fossem de 95%, com um erro 
relativo de +5%. Neste caso, qual é a quantidade de observações necessárias 
para realizar neste processo?
AUTOATIVIDADE
66
67
UNIDADE 2
RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA 
NO POSTO DE TRABALHO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir dos estudos desta unidade, você será capaz de:
• analisar e melhorar o trabalho nos sistemas produtivos;
• aplicar as principais ferramentas utilizadas na melhoria dos métodos de 
trabalho;
• projetar postos de trabalho levando em consideração aspectos ergonomi-
cos e de racionalização do trabalho;
• realizar análises e melhorias nos postos de trabalho, a partir da aplicação 
de métodos relacionados com a racionalização e ergonomia no trabalho.
Caro acadêmico! Esta unidade de estudos encontra-se dividida em três tó-
picos de conteúdos. Ao longo deles, você encontrará sugestões e dicas que 
visam potencializar os temas abordados e, ao final de cada um, estão dispo-
níveis resumos e autoatividades que visam fixar os temas estudados.
TÓPICO 1 – ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
TÓPICO 3 – ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
68
69
TÓPICO 1
ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A ideia de análise e melhoria do trabalho, isto é, a racionalização, 
especialmente discutindo-se sobre o trabalho operacional, refere-se a Taylor 
e Gilbreth e ao nascimento da administração científica na primeira década do 
século XX. Segundo Taylor, o funcionário era boêmio, descuidado e irresponsável. 
A desocupação tinha essencialmente a sua causa no ponto de vista de que o 
aumento do rendimento dos funcionários e máquinas originaria desemprego.
Taylor afirmava que modificar tal situação procurando gerar harmonia na 
relação entre a empresa e os funcionários era primordial para que os interesses 
das duas partes não conflitassem. Segundo Barnes (1977), os estudos de Taylor e 
de Gilbreth datam da mesma época, entretanto, foi a partir da década de 1930 que 
a superioridade da abordagem taylorista começou a reduzir. 
Ao mesmo tempo que Taylor deu enfoque ao estudo do tempo e à ideia 
de valor por produto, o engenheiro e pesquisador Gilbreth e sua companheira 
Lillian adicionaram conhecimentos de psicologia ao seu legado. Características 
humanas como a fadiga e a monotonia permearam as suas pesquisas e, mais do 
que a ênfase no tempo, como fez Taylor, os Gilbreth elucidaram a importância dos 
movimentos. Para Barnes (1977), foi a partir de 1930 que as pesquisas do trabalho 
em administração principiaram em conjunto com os estudos sobre tempos e 
movimentos, aparecendo então o termo “estudo dos tempos e movimentos” na 
racionalização do trabalho.
Para a racionalização do trabalho, além do estudo dos tempos e 
movimentos, é conveniente utilizar as técnicas de análise da distribuição do 
trabalho. Cury, em 1995, fez referência a esse tipo de análise do trabalho permitindo 
desde o diagnóstico de tempos mortos até a existência de desbalanceamentos 
na distribuição das atividades. Também foi possível definir as atividades de 
maior relevância, bem como a correlação entre treinamentos realizados pelos 
funcionários e as atividades atribuídas.
Focalizando principalmente na ideia do melhoramento de tempos e 
movimentos, é importante citar algumas informações sobre otimizações. O 
reconhecido estudo de Taylor sobre o uso da pá, concretizado na Bethlehen Steel 
Works, permitiu, em três anos de pesquisa, reduzir entre 50% a 57% o custo do 
manejo de material, acumulando uma economia de 78.000 dólares por ano. Além 
disso, Gilbreth, trabalhando com o melhoramento de movimentos de um pedreiro 
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
70
na construção civil, por meio da adaptação de andaimes e da uniformidade da 
argamassa, alcançou um acréscimo da produção média de 120 para 380 tijolos 
assentados por homem-hora (uma otimização de cerca de 317%). 
Outro exemplo de racionalização no trabalho foi um dispositivo 
muito simples, mas habilidoso, desenvolvido por Hollen, dispositivo que foi 
empregado na montagem de caixas de papelão e que promoveu uma economia 
de movimentos das funcionárias, conduzindo a um resultado de produção das 
próprias embalagens, e com redução de 20.000 dólares/ano no custo das caixas.
Para os gestores de empresas atualmente, o estudo de tempos é um 
instrumento para ser empregado para o aumento da eficiência geral da 
organização, possibilitando um aumento nos salários dos funcionários, preços 
mais justos dos produtos para os clientes e maiores lucros para as organizações.
No entanto, seria antiquado falar de Taylor e de racionalização do 
trabalho atualmente nos tempos da internet e de fábricas automatizadas? Este 
é um questionamento muito importante nesta área, todavia, verifica-se que 
nas empresas, hoje, convivem robôs, processos altamente automatizados e 
funcionários executando atividades extremamente operacionais. Algumas 
vezes, a automatização de determinadas atividades não é possível em virtude 
das limitações técnicas que ainda não admitem a mudança de uma máquina 
altamente sofisticada, isto é, o ser humano.
Comumente, a automatização apresenta custos altos que fazem com que 
a fábrica projete para o futuro as aquisições necessárias e, principalmente, nesses 
casos, o administrador entende que pode utilizar com vantagem a racionalização 
do trabalho, ou seja, os métodos de estudos de tempos e movimentos.
Contudo, apesar da atividade operacional estar em um contexto, tal como 
na época de Taylor e de Gilbreth, o mundo não está mais no século XIX ou início 
do século XX. Os trabalhadores não são mais os imigrantes europeus, os brancos 
ou ex-escravos sulistas americanos com os quais as fábricasconviviam na época. 
Aqueles eram trabalhadores habituados às atividades rudes, sem acesso aos meios 
de comunicação e aos confortos da vida atual. Eram funcionários acostumados a 
não protestar ou a protestar timidamente contra a autoridade empresarial, sem 
realizar críticas em relação ao mundo que os circundava. 
O funcionário atual vive uma realidade muito diferente, podendo até 
silenciar diante de uma postura autoritária do superior por causa de alguma 
necessidade econômica, mas interiormente não acolhe mais ordens. Nesta 
linha, as fábricas também não aspiram mais trabalhadores indiferentes e não 
participativos. Pelo contrário, o mercado, notadamente, deseja trabalhadores 
vigilantes e questionadores, capazes de detectar potenciais não conformidades 
no processo de produção e desencadear ações para resolvê-las.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
71
Deste modo, o administrador atual ainda pode empregar as técnicas para 
a racionalização do trabalho com base em estudos de tempos e movimentos, 
mas deve adaptá-las à nova realidade e fazê-las com a participação ativa do 
funcionário. Além do ganho pela ajuda do funcionário, terá a probabilidade de 
maior receptividade para as modificações por causa da participação.
Naturalmente, tal tática demandará muito mais a habilidade de negociação 
e conhecimento da psicologia e da sociologia por parte do administrador para 
sobrepujar a resistência natural humana, do funcionário, às alterações em sua 
rotina e espaço, permitindo assim uma racionalização mais adequada do seu 
trabalho.
Racionalização do trabalho nada mais é do que a relação dos colaboradores 
com o cotidiano do trabalho, executando suas atividades com dinâmica.
NOTA
2 A IMPORTÂNCIA DA ERGONOMIA NA RACIONALIZAÇÃO 
DO TRABALHO
Atualmente existem muitas definições para ergonomia e vários autores 
focam na ideia de metodologias arquitetadas para serem empregadas com o 
máximo de conforto, segurança e eficácia, e outros que recomendam focalizar a 
ideia do estudo do homem em relação ao trabalho numa visão mais clara sobre 
a relação entre ergonomia e racionalização do trabalho. Uma visão interessante 
encontrada na literatura sobre ergonomia é descrita a seguir:
“Ergonomia é definida como um conjunto de regras ou normas que regem 
o trabalho no aspecto de sua adequação ao homem.” (LIDA, 2005).
Etimologicamente, o termo tem origem no grego – erg, trabalho, e nomos, 
leis – elas são um produto da evolução das abordagens mais técnicas do início do 
século XX, nas quais Taylor e outros procuravam formas de elevar ao máximo a 
produção, agindo sobre a melhoria de métodos e movimentos para o funcionário. 
Essa evolução acarretou o surgimento de uma disciplina que passou a 
abarcar conhecimentos da medicina do trabalho, da psicologia, da sociologia e 
da arquitetura. O homem, até então visto como uma “máquina para atividades 
manuais”, passou a ser visto como um ser complexo, cuja performance está ligada 
à salubridade do ambiente de trabalho, de fatores psicológicos como satisfação, 
motivação e gratificação, além de elementos de relacionamento em grupo e 
fatores da estrutura do ambiente de trabalho. 
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
72
Do mesmo modo, passou a ser proeminente a valorização do funcionário 
como um ser com direito ao bem-estar psicológico e emocional sucedido pela 
realização do trabalho, e não apenas como um elemento descartável do qual se 
precisaria obter o máximo rendimento sem quaisquer outras considerações.
Na Antiguidade já se encontravam considerações sobre as propriedades 
tóxicas do chumbo, por Hipócrates (século IV a.C.), e as alusões do romano Plínio 
aos riscos ocupacionais e o emprego de máscara simples contra poeira (século I 
d.C.). Contudo, neste período, a classe operária era composta por escravos e não 
existia nenhuma preocupação com a saúde deles, pois qualquer consideração ética 
da parte dos senhores no sentido de respeito pelo ser humano seria descabida 
naqueles tempos e, de maneira econômica, a troca dos escravos – especialmente 
nas fases mais avançadas do Império Romano – era muito fácil, pela abastança 
desse tipo de mão de obra. 
Séculos depois permaneceram registros relacionados às doenças 
ocupacionais no século XVI e, no ano de 1700, foi publicada a obra Tratado sobre 
as doenças dos trabalhadores, de Bernardino Ramazzini. Além disso, nos Estados 
Unidos do início do século XX, a médica Alice Hamilton registrou observações, 
concretizando estudos sobre as condições do ambiente de trabalho e suas 
consequências sobre a saúde humana, ajudando, assim, a mostrar a importância 
da ergonomia na racionalização do trabalho.
O assunto sobre a saúde não está relacionado exclusivamente com 
a preocupação com o bem-estar do funcionário. Ela também tem relação com 
aspectos econômicos, pois impacta sobre os resultados do trabalho. Taylor, em 
seus estudos, descobriu que o aspecto de controle da energia gasta pelo homem em 
atividades pesadas estava relacionado aos períodos de atividade e descanso, bem 
como constância e frequência desse descanso. O uso dessa informação beneficiou 
os excelentes resultados de produtividade atingidos pelo próprio pesquisador.
Por volta de 1986, a empresa Volkswagen construiu em Wolfsburg, na 
Alemanha, uma “fábrica escura”, a ala 54. A consideração da fábrica escura fora 
disseminada nas décadas de 1970 e 1980 como as fábricas ideais do futuro, ou 
seja, ambientes totalmente automatizados que exonerariam a presença humana. 
Entretanto, a ala 54 falhou porque as máquinas não possuem a imaginação e a 
flexibilidade que os seres humanos têm. 
Por outro lado, as fábricas voltadas para a presença humana, levantadas 
no Brasil, fábricas como a montadora da Audi em São José dos Pinhais, no Paraná, 
a Springer Carrier em Canoas, no Rio Grande do Sul, e a Natura em Cajamar, 
São Paulo são exemplos de empresas modernas, com muita claridade interior 
e emprego intenso de grandes vidraças que unificam visualmente os jardins 
externos ao interior das edificações. Tais empresas fazem lembrar mais um 
shopping center do que uma indústria produtiva. É a percepção de empresa do 
futuro, que não exclui o ser humano, mas se adapta a ele.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
73
Avaliando o desenvolvimento histórico, constata-se que há 
contemporaneidade nos preconceitos a respeito de como a cultura organizacional 
se distribuiu diante de propostas de políticas e cuidados voltados à saúde 
biopsicossocial do trabalhador. Entre tantos preconceitos e desinformação sobre 
a necessidade de cuidado constante com a saúde dos trabalhadores, os mais 
comuns são: 
• Suportar a doença é ser forte.
• Trabalhar em ambiente insalubre é sinal de virilidade exacerbada.
• Trabalho leve, sem riscos, é coisa para mulher e criança;
• É vergonhoso ficar doente.
• Certas situações no trabalho são imutáveis e não há jeito de melhorá-las. 
• Trabalhar é sofrer.
• É preciso aguentar as dificuldades no trabalho para que os filhos ou filhas não 
passem por elas. 
Quando aspectos ergonômicos são negligenciados e o funcionário 
submete-se a esforços repetitivos sem quaisquer cuidados, advêm decorrências 
trágicas. A primeira delas é a fadiga, definida como:
“Estado físico e mental resultante do esforço delongado ou frequente 
que terá repercussões sobre múltiplos sistemas do organismo, gerando 
múltiplas alterações de funções, que acarreta uma diminuição da 
performance no trabalho tanto quantitativa como qualitativa, em 
graus variáveis, e também o absenteísmo no trabalho e uma série de 
distúrbios psicológicos, familiares e sociais” (LIDA, 2005).
É importante reforçar que as características da fadiga são: 
• Sentimento de desmotivação.
• Falta de vontade.
• Desatenção.
• Desligamento de tudo.
• Diminuição da capacidade de concentração.
• Comprometimento da memória.
A fadiga é considerada como um desgaste de energia física e mental que 
pode ser recuperada por meio derepouso, alimentação ou orientação clínica 
específica. O repouso é globalmente conhecido como o único meio capaz de 
extinguir a fadiga, reforçando que se deve considerar não apenas o repouso 
semanal ou diário, mas também as cessações de atividades, indiferentemente da 
natureza do trabalho.
Em se tratando do levantamento de peso e transporte de cargas pelos 
funcionários, são fatores ocasionadores de dor: a postura imprópria, a força 
exagerada, o estresse e a elevada carga de atividade. O peso máximo admissível 
para elevação de um objeto grande, do chão até a altura da cintura, é de 15 kg 
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
74
a cada minuto para 90% dos funcionários do sexo masculino. Para a precaução 
da dor lombar, são indicadas técnicas adequadas de levantamento, prática de 
exercícios e ginásticas e adoção de medidas de ergonomia.
Considerando as informações anteriores, as estruturas arquitetônicas das 
empresas do futuro concretizam a contribuição da arquitetura para a ergonomia, 
beneficiando o desempenho do ser complexo que é o homem, além de buscar a 
melhora dos resultados de trabalho. O cuidado com o bem-estar do funcionário 
não é só apenas uma questão eticamente apropriada a fim de valorizar o ser 
humano, mas se trata de uma postura inteligente do gestor que visa os resultados 
em um mercado competidor. Aquele que estiver descuidando o bem-estar do 
funcionário estará desprezando e mal aproveitando um importante recurso da 
empresa, o potencial do ser humano.
Algumas pesquisas nas indústrias reconhecem como apropriadas as 
informações relativas aos preconceitos da cultura organizacional com relação 
aos cuidados com a saúde e o bem-estar do funcionário. Entretanto, tanto os 
funcionários quanto os supervisores costumam reagir de forma contrária às 
propostas organizacionais para reduzir condições árduas de trabalho. Tais 
propostas são analisadas como “afeminadas”. As pessoas não têm precisamente 
uma responsabilidade total por esse tipo de conduta. Ela ocorre por não estarem 
acostumados a uma postura crítica com relação aos próprios posicionamentos 
e, dessa forma, concentram e espalham, sem perceber, as opiniões retrógradas 
vigorantes no meio.
Para aqueles que têm a qualidade admirável de foco no trabalho, a questão 
da fadiga é extremamente relevante. Distração, menor capacidade de concentração 
e comprometimento da memória são atributos da fadiga que compõem grande 
risco de não conformidades por parte dos funcionários. Máquinas que poderão ser 
mal operadas, apontamentos que deixarão de ser feitos, comentários equivocados 
etc. podem afetar seriamente a qualidade de produtos e serviços para o cliente, 
portanto, a ergonomia deve ser fundamentalmente considerada na racionalização 
do trabalho, por meio da análise do método do próprio trabalho.
A expressão Ergonomia vem do grego ergon, que sinaliza “trabalho”, e nomos, 
que consiste em “leis ou normas”. Dessa forma, pode-se denominar a Ergonomia como o 
estudo científico das relações entre “homem e máquina”.
UNI
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
75
3 ANÁLISE DO TRABALHO
A análise do trabalho é o termo geral para as metodologias que são 
empregadas no estudo do trabalho humano em sua totalidade e que leva 
ordenadamente à verificação de todos os aspectos que comprometam a eficiência 
e a economia.
A racionalização do trabalho se preocupa diretamente com a implantação 
de métodos mais eficientes e com a análise da carga de trabalho, propendendo 
a melhorar o resultado do trabalho e eliminar toda atividade desnecessária de 
uma operação, acrescentando, assim, a produtividade e diminuindo a fadiga do 
operador.
Geralmente, os setores de Engenharia de Processos, juntamente com o 
setor de Engenharia Industrial das Organizações, objetivam planejar e racionalizar 
a utilização de capital, de mão de obra, de material, de equipamentos, das 
ferramentas e dos dispositivos para conseguir produtos com alta qualidade, na 
quantidade solicitada, no prazo previsto e com o mínimo custo.
Todos os envolvidos na produção do produto necessitam ter conhecimento 
dos métodos necessários para a melhoria contínua do sistema e das técnicas a 
serem utilizadas no processo de manufatura, procurando sempre um progresso 
tecnológico.
A análise do trabalho tem sua história iniciada no século passado. Contudo, 
o principal estudo para a análise formal de tempos é atribuído a Frederick Taylor, 
o primeiro pesquisador americano a racionalizar o trabalho industrial.
Deve-se a Taylor, além desse trabalho, a introdução do sistema funcional 
de organização e o desenvolvimento desse sistema, conhecido com Organização 
Científica do Trabalho. Foi com grande maestria que ele respondeu a questões do 
tipo: 
• Qual é a melhor forma de realizar uma atividade?
• Qual necessitaria ser a carga de atividades diária de um funcionário?
Taylor buscou, então, descobrir a forma correta de realizar cada uma 
das atividades, instruindo as pessoas de como fazê-las, conservando, assim, 
constantes todas as condições ambientais, de forma que eles conseguiam realizar 
suas atividades sem dificuldades, instituindo tempos padrões. De todos os seus 
experimentos, derivou uma obra completa cuja finalidade pode ser resumida da 
seguinte forma: 
“Todas as vezes que oferecermos a um funcionário atividades bem 
definidas, a serem realizadas numa forma predeterminada, e sob um tempo 
predefinido, tem-se um acréscimo da produção” (PADILHA, 2013).
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
76
Enquanto Taylor permanecia ligado à análise de tempos, seu discípulo 
Gilbreth iniciou, junto com Lilian, a aprimorar os seus trabalhos ao colocar o 
estudo dos movimentos empregados na realização de uma dada atividade, com 
foco na diminuição da fadiga provocada pelo cumprimento da atividade.
Os conhecimentos de Lilian em psicologia e a formação em engenharia de 
Gilbreth se correlacionaram de forma a permitir-lhes levar adiante as pesquisas 
que envolviam a compreensão do fator humano, bem como, conhecimento de 
materiais, ferramentas e equipamentos. Neste sentido, o tempo gasto para a 
realização de uma atividade é o resultado do método de trabalho que está sendo 
empregado.
A análise do método é o apontamento sistemático e o exame crítico dos 
métodos vigentes e recomendados para realizar o trabalho como uma forma 
de desenvolver e aplicar metodologias mais simplificadas e mais eficazes, 
contribuindo, assim, para a redução dos custos envolvidos.
A forma como a atividade está sendo realizada denomina-se “Método de 
trabalho”. Se esta forma de trabalho for simplificada por meio de melhoramento, 
leva-se menos tempo em produzir um produto ou se fabrica mais produtos no 
mesmo tempo.
Este acréscimo de rendimento nunca pode ser atribuído a uma ampliação 
no empenho do funcionário, e sim a uma ampliação da produção devido a um 
emprego adequado de seus movimentos.
Na prática, não se pode aguardar por “inspirações criativas” para se 
requerer um programa de Melhorias do Trabalho (Racionalização do Trabalho). 
Há que se seguir um certo procedimento ao final do qual deriva uma melhoria 
dos métodos de trabalho.
A análise dos métodos por meio de racionalização facilita o trabalho, que 
uma vez estabelecida e com um funcionário treinado adequadamente, possibilita 
o balanceamento do posto de operação.
3.1 OBJETIVOS DA ANÁLISE DO TRABALHO
Dentre os mais diversos objetivos que justificam o estudo do método de 
trabalho, destacam-se os seguintes:
• Melhoria do posto de trabalho.
• Melhoria das máquinas e dos equipamentos.
• Melhoria das condições de trabalho – Ergonomia.
• Redução do esforço físico – Fadiga.
• Melhor utilização de recursos, instalações, materiais e mão de obra.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
77
3.2 ASPECTOS RELEVANTES DA ANÁLISE DO TRABALHO
Toda a análise do método de trabalho necessita dos seguintes cuidados:
• Não pensar em melhorar nada durante a observação.• Observar um evento por vez, seguindo uma sequência coerente.
• Examinar o que ocorre antes e depois da atividade.
• Observar tudo no local do evento.
• Assinalar tudo.
• Analisar o material, o funcionário, o equipamento, o fluxo de operações e o 
transporte.
4 FASES DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Existem diversas fases que podem ser relacionadas ao estudo do trabalho 
(racionalização). Ao longo dos anos, diferentes fases têm influenciado diferentes 
momentos. Nenhuma delas é mutuamente exclusiva em si, mas representam 
diferentes aspectos da racionalização do trabalho. Isto é devido especialmente 
ao fato dos avanços terem ocorrido em diferentes momentos da evolução da 
administração industrial. 
Neste sentido, a racionalização do trabalho pode ser distribuída nas 
seguintes fases: i) divisão do trabalho; ii) ênfase nas atividades, iii) ênfase na 
estrutura organizacional, iv) ênfase nas pessoas; v) ênfase sociotécnica. Essas 
fases são exemplificadas pela figura a seguir na forma de linha do tempo, para 
melhor entendimento sobre o assunto.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
78
FIGURA 1 – FASES DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
FONTE: Womack e Jones (2015) 
4.1 FASE DA DIVISÃO DO TRABALHO
Logo que uma operação alcança um porte tal que precisa empregar (ou 
utilizar) mais de um operador, gera um questionamento, ou a necessidade, 
da divisão do trabalho. Segundo Slack (1997), o conceito de repartir o total de 
atividades em pequenas partes, cada uma das quais exercida por um só operador, 
é denominada de divisão do trabalho. A divisão do trabalho é um conceito que 
se tornou evidente no projeto do trabalho, desde os tempos iniciais da atividade 
industrial.
Um marco da importância mais recente na fase da racionalização foi o 
conceito de Divisão do Trabalho, descrito por Adam Smith em seu livro intitulado 
Wealth of Nations, que proporciona as seguintes vantagens na divisão do trabalho:
• Proporcionar aprendizado mais rápido.
• Facilitar a automação. 
• Reduzir o trabalho não produtivo. 
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
79
4.2 FASE DA ÊNFASE NAS ATIVIDADES
Esta é a fase em que a administração e a organização do trabalho estão 
relacionadas com o planejamento e a racionalização das atividades que devem ser 
realizadas pelos funcionários. Nesta fase, a gestão tem como uma das finalidades 
a definição e descrição da forma pela qual os funcionários devem realizar o seu 
trabalho diário.
Na última década do século XIX, e nas duas primeiras do século XX, 
alguns pensadores criaram e ampliaram ideias e princípios de projeto do trabalho 
que amplamente ficaram conhecidos como a “administração científica”. O termo 
administração científica foi constituído em 1911 com a publicação do livro de 
mesmo nome por Taylor. Nesse livro, o autor definiu o que compreendeu como a 
doutrina básica da “administração científica”.
Por sua vez, a administração científica tem como base certa filosofia que 
busca como resultado a convenção de quatro princípios:
• Desenvolvimento de uma verdadeira ciência.
• Seleção científica do trabalhador.
• Educação e treinamento científico.
• Colaboração íntima e cordial entre administradores e funcionários.
É provável que o apogeu da fase de ênfase nas atividades esteja 
relacionado com a produção em massa e a linha de montagem, em que os 
produtos se movimentam ao longo de uma linha de produção e são montados 
por funcionários sempre repetindo uma única atividade.
A grande façanha de Ford foi o desenvolvimento e aplicação da linha de 
montagem móvel, em que o carro se movia em direção ao funcionário. Apesar 
de Ford ter sido muito bem-sucedido na montagem da linha de produção e nas 
estratégias de fornecimento, ele não se atentou à composição organizacional, 
atividades de engenharia e de marketing para gerenciar suas empresas distribuídas 
pelo mundo. Da mesma forma como Taylor, Ford não constituiu hipóteses para 
organizar a empresa como um todo.
Outro protagonista dos estudos sobre a distribuição das atividades foi 
Sloan, CEO da GM, que complementou o trabalho de Ford. Sloan desdobrou a 
especialização das funções e o controle externalizado para toda a fábrica, com 
intensa setorização e gestão por números, sendo o controle dos setores ou das 
unidades produtivas realizado à distância por meio de relatórios de desempenho.
Assim, os Princípios da Administração Científica de Taylor, o Sistema 
Ford de Produção em massa e a Estrutura Organizacional de Sloan se tornaram 
fundamentos da racionalização do trabalho corporativo por mais de meio século, 
servindo de referência para fábricas de todos os tipos ao redor do mundo.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
80
4.3 FASE DA ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A inquietação de Sloan com a composição organizacional pode ter sido 
influenciada pelo trabalho de Jules Henri Fayol. Este publicou os resultados 
de suas pesquisas em seu livro intitulado Administration Industriale et Générale, 
em que apresenta sua Teoria da Administração, originando a Teoria Clássica, 
marcada pela ênfase na composição organizacional.
Em paralelo às pesquisas de Taylor, Fayol defendia princípios análogos 
na Europa. Entretanto, ao contrário de Taylor, Fayol buscou gerar uma visão mais 
aberta e global, dando um destaque maior para a composição organizacional. 
O enfoque concebido por Fayol originou a Teoria Clássica da Administração, 
que, junto com a Administração Científica, compõem o que se denomina de 
Abordagem Clássica da Administração.
4.4 FASE DA ÊNFASE NAS PESSOAS
Esta é a fase em que administrar é, em especial, relacionar-se com as 
pessoas (funcionários). O enfoque deste tema na teoria da administração, no que 
tange à racionalização do trabalho, busca a melhoria do trabalho para o melhor 
desempenho das pessoas dentro das fábricas, admitindo deixar em segundo 
plano a composição, as atividades e a tecnologia. É denominada de Abordagem 
Humanística e se estende para duas teorias: As Relações Humanas e a Abordagem 
Comportamental. O quadro a seguir apresenta um resumo de alguns conceitos 
importantes sobre a Abordagem Humanística.
Relações 
Humanas
Aborda aspectos 
psicológicos 
e motivacionais 
dos seres 
humanos
Elton 
Mayo
Precursor das pesquisas que 
correlacionam fatores psicológicos 
com a produtividade dos 
indivíduos nas organizações.
Abraham 
Maslow
Formulou a tese em que admitiu 
que haveria uma “hierarquia 
de necessidades” que orienta o 
comportamento das pessoas.
Frederick 
Herzberg
Identificou fatores que satisfazem 
e/ou motivam os indivíduos no 
trabalho, nas organizações.
QUADRO 1 – CONCEITOS SOBRE ABORDAGEM HUMANÍSTICA
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
81
Abordagem 
Comportamental
Aborda os estilos 
de liderança 
e conflitos 
organizacionais
Douglas 
McGregor
Desenvolveu a abordagem sobre 
as estratégias de liderança que são 
influenciadas pelas crenças do líder 
acerca da natureza humana.
Chris 
Argyris
Desenvolveu estudos sobre o 
perfil organizacional e sobre como 
minimizar conflitos incompatíveis 
entre as necessidades dos 
indivíduos e as exigências da 
organização formal.
Rensis 
Likert
Desenvolveu uma série de pesquisas 
que concluiu que uma liderança 
mais centrada nos empregados, 
cujos líderes praticavam uma 
supervisão mais geral, alcançava 
maior produtividade do que os que 
se centravam nas tarefas com uma 
supervisão mais cerrada.
FONTE: Vroom (2000)
4.5 FASE DA ÊNFASE SOCIOTÉCNICA
A fase sociotécnica reflete uma corrente de pensamento que busca 
proporcionar uma alternativa ao Modelo Clássico e aos conceitos sobre as Relações 
Humanas e Teoria Comportamental. Nasce com base em estudos concretizados 
por pesquisadores reunidos no Tavistock Institute of Human Relations, em 
Londres. Foram testados e reavaliados certos casos práticos pioneiros, como o 
das minas de carvão de Durham na Inglaterra, em 1949; da empresa têxtil em 
Ahmedabad, na Índia, em 1952; e em diversasempresas norueguesas entre 1960 
e 1970.
Na mesma proporção que a Administração Científica acredita que a maior 
eficiência leva ao acréscimo da satisfação no trabalho por meio de um suposto 
acréscimo de salários, na Visão Humanística acredita-se que a máxima satisfação 
é originária de melhores relações que levam ao aumento da produção. Outra 
linha de desenvolvimento que se iniciou na metade do século XX defende que 
a eficiência e a satisfação no trabalho não são apenas causais, mas por vezes 
contrárias, necessitando serem tratadas conjuntamente, em uma visão dita 
“sistêmica”. 
É nesta linha que aparece a abordagem Sociotécnica, favorecendo o teor 
das tarefas e das atividades, tentando abranger as questões sociais, psicológicas e 
organizacionais na condição de trabalho junto às demandas tecnológicas. Nesse 
sentido, destacam-se os seguintes métodos de organização do trabalho:
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
82
• Enriquecimento da tarefa (job enrichment).
• Grupos semiautônomos (GSAs).
• Envolvimento (empowerment).
Em função das visões defendidas pelas escolas das Relações Humanas 
e Teoria Comportamental, se estabeleceu o conceito de que a principal forma 
de ter funcionários satisfeitos no trabalho – o que constituiria o mesmo que 
funcionários produtivos no trabalho – é estabelecer os cargos de forma apropriada 
à personalidade dos indivíduos. Isto porque, quando se trata de satisfação, as 
principais variáveis dominantes estão intimamente relacionadas à circunstância 
do trabalho.
A solução para a questão colocada anteriormente é exposta num grupo de 
ideias que se definiu como enriquecimento da atividade. Para tanto, isto poderia 
ser obtido por meio dos seguintes métodos:
• Rotação de cargos: sugere somente o revezamento entre os funcionários 
envolvidos nas atividades de um processo.
• Ampliação Horizontal: juntam-se diversas atividades de mesma natureza em 
uma única função; com isto se adiciona o número de habilidades solicitadas ao 
funcionário.
• Ampliação Vertical: é o caso em que se confere as atividades de diferentes 
naturezas para uma função; com isto haveria maior autonomia e controle do 
funcionário sobre a função.
• Evolução da Atividade: este é o caso em que a ampliação horizontal e a 
ampliação vertical seriam justapostas a uma única função; somariam, então, os 
efeitos favoráveis das duas.
Os Grupos Semiautônomos têm uma percepção mais apropriada para 
distinguir a visão sociotécnica do que o enriquecimento da atividade. A técnica 
de enriquecimento das atividades pode ser vista como um tipo de correção 
para os métodos da Administração Científica de Taylor, pois ressalta o sistema 
social, praticamente não considerando as restrições técnicas da produção; já a 
estruturação de Grupos Semiautônomos defende que tanto as propriedades 
sociais quanto as restrições técnicas são importantes, e não exclusivas.
Os Grupos Semiautônomos (GSA) podem ser classificados como 
alternativas organizacionais fundamentadas na crescente autonomia dos 
funcionários diretos que permitem às empresas melhorarem o desempenho 
funcional para responder com eficiência e eficácia aos requisitos de flexibilidade 
e às demais requisições do mercado de trabalho, uma vez que ao destacarem 
a autonomia e a flexibilidade, as direcionam para o atendimento de metas de 
eficiência e competitividade. Os GSAs também permitem aos funcionários o 
desenvolvimento de suas capacidades profissionais, possibilitando o incentivo 
e a motivação para sua inclusão desde a gestão de resultados locais e globais da 
empresa até as questões de inovação organizacional de produtos e processos.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
83
Os principais problemas, entretanto, originam-se da oposição às mudanças 
que de maneira inevitável ocasiona na introdução de GSA´s junto à estrutura 
organizacional. O que ocorre é que a natureza destas transformações provoca a 
democratização do ambiente e das relações de trabalho.
Sob a visão da democratização, característica da escola sociotécnica, 
destaca-se o Empowerment (envolvimento). O empowerment, ou envolvimento, 
pode ser entendido como um método utilizado para implantação e consolidação 
de esquemas relacionados à abordagem sociotécnica. 
5 PASSOS PARA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Para se obter resultados satisfatórios com a racionalização do trabalho 
deve-se observar as seguintes etapas: i) Formulação do Problema; ii) Análise e 
Registro do Método Atual; iii) Crítica do Método Atual; iv) Elaboração do Novo 
Método; v) Teste e Correção do Novo Método; vi) Avaliação e Aprovação do 
Novo Método; vii) Implantação do Novo Método; viii) Padronizar os Métodos 
de Trabalho.
5.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Nesta etapa se escolhem os trabalhos que serão averiguados e os objetivos 
que serão alcançados. Como guia básico, a escolha dos trabalhos para averiguação 
obedece aos seguintes critérios:
1. Operações repetitivas.
2. Operações demoradas.
3. Operações que causam refugos.
4. Operações em “pontos de estagnação”.
5. Operações realizadas por muitos operadores.
5.2 ANÁLISE E REGISTRO DO MÉTODO ATUAL
Nesta etapa se registram todas as informações e dados relacionados ao 
trabalho, como:
• Local onde é realizada.
• Posto de operação.
• Funcionário.
• Data da averiguação.
• Produto ou componente.
• Materiais empregados.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
84
• Ferramentas e dispositivos.
• Tipo de operação.
• Condições do ambiente de trabalho.
Na sequência, a atividade é desmembrada (analisada) em seus 
“elementos”. Cada elemento da atividade é uma parte minúscula, com início 
e término determinados. Portanto, uma atividade é um conjunto de elementos 
realizados numa sequência lógica.
O grau de análise (divisão da atividade) depende da importância do 
estudo e dos objetivos. Dessa forma, uma certa atividade pode ser dividida em 
5, 10, 20 elementos ou até mais. O diagnóstico do método deve em seguida ser 
registrado de forma apropriada, empregando diagramas fundamentais, como:
• Diagrama de Processos.
• Diagrama Homem-Máquina.
• Diagrama Mão esquerda Mão direita.
5.3 CRÍTICA DO MÉTODO ATUAL
Depois do apontamento analítico do método em estudo, o submetemos 
para a fase do julgamento, em que cada elemento do método é submetido às 
seguintes perguntas-chave:
ᵒ O QUÊ? (O que é feito?).
ᵒ ONDE? (Em que local é feito?).
ᵒ QUANDO? (Em que período é feito?).
ᵒ COMO? (De que forma é feito?).
ᵒ QUANTO? (Quanto é feito?) (Quantidade de tempo).
ᵒ QUEM? (Que operadores fazem?).
Cada uma das perguntas colocadas é acompanhada do termo por quê? 
O motivo básico para se empregar esta técnica interrogativa é que ela atende 
ao princípio da dúvida sistemática, ou seja, não acolher nada como verdade 
enquanto determinada razão não for convencida.
5.4 ELABORAÇÃO DO NOVO MÉTODO
Cada uma das falhas ou incoerências verificadas na fase anterior deve ser 
solucionada nesta fase. Isto demanda uma formulação de opções de solução por 
meio de um entendimento claro da situação e, em alguns momentos, de alguma 
criatividade. As ideias que aparecerão devem, todas, ser registradas.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
85
Dessa maneira, para cada “elemento” da atividade que apresentar falhas 
ou incoerências, define-se uma solução parcial, ou seja, solução de uma parte do 
problema global. As soluções parciais precisam ser integradas entre si. O conjunto 
das soluções parciais será o esboço do novo método. Na prática, poderão surgir 
vários novos métodos, soluções diferentes para o método atual. É evidente que, 
entre vários, é escolhido o melhor, que constituirá o Novo Método de Trabalho. 
Na maioria dos casos práticos, os novos métodos derivam de:
• Eliminação de elementos dispensáveis verificados no método avaliado e 
criticado.
• Combinação dos elementos indispensáveis.
• Remanejamento dos elementos indispensáveis.
5.5 TESTE E CORREÇÃO DO NOVO MÉTODO
Depois de preparado o novo método,agora o momento é de apresentá-lo, 
no entanto, deve-se testá-lo a fim de corrigir as eventuais falhas que possam surgir. 
Esta etapa é fundamental para que se alcance uma implementação adequada.
A clássica pergunta “Será que funciona?” é realizada por aqueles que 
irão usá-lo. Se a resposta, antes do teste, for “sim” e não funcionar ao longo da 
implementação, esta se torna complicada, pois a “resistência às mudanças” será 
reforçada.
O teste deve ser executado, de preferência, em um posto de trabalho piloto, 
fora do ambiente de produção normal. Depois do teste, realizadas as adequações 
necessárias, o novo método testado poderá, depois da concordância da diretoria, 
ser implementado.
5.6 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DO NOVO MÉTODO
A análise do novo método deve considerar uma comparação com o 
método anterior em vigor, demonstrando, em termos quantitativos, os benefícios, 
tais como: 
• Aumento da produção prevista.
• Redução de custo prevista.
• Melhoria da qualidade.
• Eliminação das perdas, entre outras.
Além disso, deve apresentar providências a serem tomadas para as 
implantações de:
• Dispositivos necessários.
• Mudanças físicas no local de trabalho.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
86
• Alterações de máquinas e/ou materiais.
• Treinamentos para os usuários, entre outros.
Outras informações pertinentes são:
• Despesas e custos da implantação.
• Retorno do capital investido na implantação.
5.7 IMPLANTAÇÃO DO NOVO MÉTODO
A implementação de qualquer modificação (métodos, sistemas, produtos) 
deve ser atenciosamente esquematizada e programada. O planejamento da 
implementação deve iniciar por uma relação das atividades básicas necessárias à 
implementação. E na sequência se deve definir o método de implementação: em 
paralelo ou substituição total.
Por sua vez, a implementação em paralelo constitui na implantação 
do novo método em alguns postos, enquanto que em outros postos opera o 
método atual. No que diz respeito à implementação por substituição total, ela se 
estabelece pela desistência dos métodos atuais em todos os postos de trabalho, 
substituindo-o pelo novo método.
5.8 PADRONIZAR OS MÉTODOS DE TRABALHO
Os principais objetivos para padronizar os novos métodos de trabalho:
• Facilitam o treinamento de novos funcionários.
• Permitem uma descrição de cargos mais completa.
• Promovem a administração salarial.
• Admitem a determinação dos “Tempos Padrões”.
• Ajudam na Programação e Controle de Produção.
Uma vez alcançado este ponto, pode-se aplicá-lo efetivamente à medida 
que o trabalho definir padrões de rendimento exatamente.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
87
LEITURA COMPLEMENTAR
Administração Científica de Taylor
Gustavo Periard
A Administração Científica tinha em sua essência o intuito de aplicar a 
ciência à administração. Possuía ênfase nas tarefas, buscando a eliminação do 
desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. Com o 
objetivo de garantir uma melhor relação custo/benefício aos sistemas produtivos 
das empresas da época.
Taylor buscava, com isso, uma forma de gestão que fizesse com que o 
trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção 
da empresa. Ele observou que o sistema de gestão da época continha muitas falhas, 
entre elas: a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento 
por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração 
utilizada nas empresas.
Seu trabalho foi dividido em dois períodos:
1º período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das fábricas 
da época.
2º período de Taylor: definição de princípios de administração aplicáveis 
em todas as situações do cotidiano da empresa.
Estudo dos tempos e movimentos
Em seu livro “Administração de Oficinas” (1903), Taylor propõe a 
racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Tal 
estudo visava definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os 
trabalhadores, pregando a padronização do método de trabalho e das ferramentas 
utilizadas.
Instrumento criado para promover a racionalização do trabalho do 
operário. Era a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à 
execução de cada operação em uma tarefa. Entre as vantagens dos estudos dos 
tempos e movimentos estão:
• Eliminação do desperdício de esforço e movimentos inúteis;
• Racionalização da seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho;
• Facilita o treinamento e melhora a eficiência e rendimento.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
88
Organização Racional do Trabalho (ORT)
A Organização Racional do Trabalho visava a eliminação de movimentos 
inúteis, fazendo com que os trabalhadores executassem suas tarefas de forma 
mais simples e rápida, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades 
fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de 
forma eficiente. A ORT pregava:
• Análise do trabalho operário;
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Fragmentação das tarefas;
• Especialização do trabalhador.
Com base nestes estudos, Taylor criou alguns princípios que em sua 
opinião norteavam a Administração Científica. A seguir veremos quais foram 
eles:
Princípios da Administração Científica (AC)
Em 1911, Taylor apresenta, em seu segundo livro “Principles of Scientific 
Management”, os princípios fundamentais da Administração Científica. São 
eles: Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por 
procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, 
o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de 
reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo 
com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e 
melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se 
certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida 
e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para 
que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Com a aplicação deste princípio, a AC conseguiu atingir alguns objetivos 
e identificar novas situações importantes para o processo de desenvolvimento da 
Administração. A cooperação dos operários foi obtida com planos de incentivos 
salariais e prêmios de produção. Os gestores da época pensavam que o salário era 
a única motivação do trabalhador (homo economicus).
O desenho de cargos e tarefas mostrou o trabalho simples e repetitivo das 
linhas de produção, a padronização e as condições de trabalho que asseguravam 
a eficiência. Verificou-se, também, que não adiantava racionalizar o trabalho do 
operário se o superior continuasse trabalhando como antes.
TÓPICO 1 | ANÁLISE E MELHORIA DO TRABALHO (RACIONALIZAÇÃO)
89
Críticas à Administração Científica
Como todo processo pioneiro e inovador, a Administração Científica teve 
seus críticos ferrenhos. E muitas destas críticas perduram até hoje, em virtude da 
abordagem criada por Taylor. Conheça abaixo as principais críticas:
• o mecanicismo da abordagem (teoria da máquina);
• a superespecialização que robotiza o operário;
• a visão microscópica do homem;
• ausência de comprovação científica;
• limitação do campo de aplicação à fabrica;
• abordagem de sistema fechado (limitada).
Mas apesar das críticas, a Administração Científica tem um papel 
importantíssimo na formação do que conhecemos hoje como Administração. Em 
seu livro “Introdução à teoria Geral da Administração”, Chiavenato afirma que 
a administração foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. Um 
passo pioneiro e irreversível.
FONTE: Disponível em:<http://www.sobreadministracao.com/tudo-sobre-a-administracao-
cientifica-de-taylor/>. Acesso em: 9 maio 2018.
90
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeuque:
• Para compreensão deste tema, foram abordados os seguintes assuntos: 
análise do trabalho; objetivos da análise do trabalho; aspectos relevantes da 
análise do trabalho; aspectos relevantes na melhoria do trabalho; passos para 
racionalização do trabalho. 
• Em relação à análise do trabalho foram apresentados os principais objetivos 
que justificam esse estudo, bem como os aspectos relevantes da análise do 
trabalho e as fases que determinam a evolução do processo de racionalização 
do trabalho industrial.
• Como são importantes as etapas para a realiação da melhoria do trabalho, isto é, 
formulação do problema, análise e registro do método atual, crítica do método 
atual, elaboração do novo método, teste, correção, aprovação e a implantação e 
padronização do novo método.
91
AUTOATIVIDADE
1 A ergonomia é também compreendida como a análise da relação entre o 
funcionário e o ambiente de trabalho. Podemos dizer que a ergonomia no 
ambiente de trabalho proporciona ao funcionário o conforto adequado e os 
métodos de prevenção de acidentes e de patologias específicas para cada 
tipo de atividade realizada. Com base nos estudos realizados neste primeiro 
tópico que trata da racionalização do trabalho, descreva algumas situações 
que podem gerar problemas de saúde ao funcionário que estão relacionadas 
com a ergonomia no ambiente de trabalho.
92
93
TÓPICO 2
FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
As melhorias dos métodos de trabalho geralmente são concebidas por 
meio da engenharia de métodos, que tem como responsabilidade projetar as 
formas pelas quais os funcionários ou o conjunto de funcionários realizam as 
atividades de trabalho em um sistema de manufatura.
A melhoria do método, ou projeto, é realizada em três fases: i) 
desenvolvimento de uma nova condição de trabalho; ii) melhoria de uma condição 
atual e iii) aperfeiçoamento dessa condição. O projeto de uma nova condição de 
trabalho se faz a partir da necessidade de um método de trabalho, mais adequado 
às condições do indivíduo, que não existe num determinado ambiente, buscando 
garantir uma condição mais elevada de produção dentro das condições definidas. 
Com base nos efeitos de análise da situação de trabalho atual, ao se conferir 
as metas não realizadas, aparece a necessidade de melhoria da condição de 
trabalho; e o projeto de melhoria dos métodos de trabalho ocasiona, geralmente, 
além das modificações no próprio método atual, também modificações nas 
condições de contorno. O projeto de melhoramento é o empenho contínuo 
e metódico de procura de soluções melhores (maior produtividade) para os 
métodos de trabalho atuais.
Nesse sentido, as condições de contorno para a melhoria dos métodos 
de trabalho estão relacionadas com: i) o conteúdo do trabalho; ii) o ambiente 
organizacional. 
i) O Conteúdo de Trabalho
É a quantidade de atividades definidas para cada funcionário, a 
distribuição das atividades entre vários funcionários de um posto de trabalho 
e a semelhança entre as atividades distribuídas, além das competências dos 
executores dessas atividades. 
A definição temporal do teor do trabalho leva em consideração uma 
divisão do trabalho entre indivíduos e máquinas, que determina as pertinências 
de cada elemento ou conjunto.
ii) O ambiente de trabalho
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
94
Está relacionado com toda a estrutura que abrange a condição de trabalho, 
composto por:
• Ambientes físicos: 
ᵒ	 Equipamento.
ᵒ	 Prédios. 
ᵒ	 Clima.
ᵒ	 Região. 
ᵒ	 Ventilação. 
ᵒ	 Iluminação. 
ᵒ	 Produtos e materiais, entre outros.
• Psicológico: 
ᵒ	 Tensões.
ᵒ	 Motivação. 
ᵒ	 Interesses etc.
• Sociológico: 
ᵒ	 Grupos.
ᵒ	 Classes. 
ᵒ	 Comunicação. 
ᵒ	 Conflitos.
ᵒ	 Liderança etc.
• Econômico:
ᵒ	 Tecnologia.
ᵒ	 Manutenção.
ᵒ	 Remuneração etc.
• Político: 
ᵒ	 Representações. 
ᵒ	 Leis.
ᵒ	 Repressão.
ᵒ	 Responsabilidades etc.
De maneira geral, qualquer mudança na produtividade com relação ao 
produto ou serviço, na racionalização do trabalho, promove a interferência da 
área de melhoria de métodos do trabalho. As principais intervenções relacionadas 
com essas mudanças são:
• Movimentação física e transporte de funcionários, materiais e informações 
dentro de um sistema de manufatura que envolvem dificuldades no fluxo e 
sequenciamento produtivo.
• Posicionamento físico dos elementos dos sistemas de trabalho.
• Conjunto dos fatores ambientais que abrangem a realização do trabalho 
(dimensões físicas, agentes ambientais, segurança etc.).
• Treinamento das equipes de trabalho.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
95
• Especificação e dimensionamento das atividades e dos períodos de trabalho.
• Controle da realização do trabalho.
Para facilitar a melhoria dos métodos de trabalho existem algumas 
ferramentas, também chamadas de técnicas e/ou métodos, que são empregadas 
durante os projetos de novos métodos de trabalho. Entre essas ferramentas 
estão: tabelas de inter-relacionamento, matriz De-Para, matriz de triangulação, 
fluxogramas, entre outros.
2 FERRAMENTAS PARA O ESTUDO DO TRABALHO
As condições de trabalho abrangem inúmeras variáveis que tornam 
muito complexa a sua compreensão. A análise e o projeto de métodos de trabalho 
demandam o desenvolvimento e o manuseio de ferramentas para diminuir o 
universo de variáveis e reduzir a complexidade durante a realização da melhoria 
do método de trabalho. 
Os principais objetivos da aplicação das ferramentas relacionadas com o 
estudo e projetos de métodos de trabalho são:
• Coleta, organização e apresentação de dados e informações sobre a condição 
de trabalho.
• Assistência na análise dos dados e das informações, e da condição de trabalho.
• Assistência na estruturação de novos métodos, melhorados ou aprimorados.
• Auxílio para o entendimento global ou particularizado da situação de trabalho.
• Auxílio na "venda" de inovações, melhoramentos ou aprimoramentos na 
situação de trabalho.
• Apoio aos mecanismos de controle da situação ou execução do trabalho.
Para atender aos objetivos citados, as ferramentas são classificadas 
conforme algumas características funcionais. 
Quanto às variáveis:
• Quantitativas: 
ᵒ	 Tempo. 
ᵒ	 Distância. 
ᵒ	 Dinheiro. 
ᵒ	 Frequência. 
ᵒ	 Densidade de fluxo.
• Qualitativas: 
ᵒ	 Relações de procedência ou interligação.
ᵒ	 Localização.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
96
Quanto ao elemento da análise:
• Homem. 
• Máquina.
• Materiais. 
• Informação.
Quanto ao tipo de melhoria (projeto):
• Ciclo de produção, arranjo físico em função do transporte de materiais, 
arranjo físico em função de movimentação de funcionários, transporte de 
materiais, arranjo físico do posto de trabalho, trabalho de grupos em máquinas 
automatizadas, movimentação de funcionário no posto de trabalho.
Quanto ao uso administrativo:
• Modelo de decisão ou planejamento, ou de comportamento ou de controle.
Além das ferramentas empregadas, são usados documentos de produção 
que ajudam no entendimento das diferentes atividades e operações, como roteiro 
de produção, lista de peças, componentes, entre outros.
2.1 TABELAS DE INTER-RELACIONAMENTO
A tabela de inter-relacionamento armazena a relação de transpasse que 
existe entre cada par de componentes de um sistema de produção ao longo de um 
intervalo de tempo. O sistema em avaliação pode ser:
Um grupo de estrutura produtiva, tipo:
• Uma Fábrica.
• Um Departamento.
• Um Posto de trabalho.
Ou um sistema de produção, tipo:
• Sistemas homem-máquina.
• Sistemas máquina-máquina.
• Sistemas homem-homem. 
Os componentes do sistema de produção são as partes de trabalho que 
realizam as atividades de produção, adquirindo funções distintas e integrantes 
no sistema.
Dependendo do nível de abrangência do sistema, os componentes podem 
ser:
 
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
97
• Homens.
• Equipamentos. 
• Ferramentas.
• Mesas ou bancadas.
• Máquinas.
• Postode trabalho com equipamentos completos.
• Seções.
• Grupos de máquinas.
• Departamentos.
• Plantas de produção.
Os fluxos do sistema de produção são compostos materialmente dos itens 
alternados em um dado sentido entre os componentes, sendo basicamente: 
• Pessoas.
• Materiais.
• Produtos. 
• Papéis e informações.
Para fazer a avaliação da afinidade de fluxo entre os componentes 
produtivos, em função de determinadas características que se almeja destacar 
no momento do trabalho, a definição do valor da afinidade é realizada segundo 
fatores de afinidade, segundo especificado no quadro a seguir:
Componentes do sistema 
produtivo
Fluxos entre os 
componentes Fatores de Afinidade
• Homens
• Equipamentos
• Ferramentas
• Mesas ou bancadas
• Máquinas
• Posto de trabalho com 
equipamentos completos
• Seções
• Grupos de máquinas 
• Departamentos
• Plantas de produção
• Pessoas
• Materiais
• Produtos
• Papéis e informações
• Distância
• Frequência
• Volume
• Peso
• Quantidades
• Custo
• Importância (pesos)
• Prioridades
• Dificuldade
• Periculosidade
• Precisão
• Tipo de via de transporte
QUADRO 2 – COMPONENTES, FLUXOS E FATORES DE AFINIDADE DA TABELA DE INTER-
RELACIONAMENTOS
FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
98
A forma de apontamento gráfi co da tabela de inter-relacionamento é uma 
tabela matricial, que pode ser disposta segundo duas percepções gráfi cas: 
• Matriz DE-PARA. 
• Matriz triangular.
2.1.1 Matriz De-Para
Quando existe a necessidade de especifi car o direcionamento do fl uxo 
alternado entre os pares, aplica-se uma matriz De-Para, segundo modelo ilustrado 
na fi gura a seguir:
FIGURA 2 – EXEMPLO DE MATRIZ DE-PARA
FONTE: Roldão e Ribeiro (2004)
Nesse caso, os itens colocados acima da diagonal principal são 
concernentes ao fl uxo de sentido positivo ou para frente em relação à ordem na 
qual os componentes foram anotados na tabela (1 para 2 para 3 para 4) e os itens 
abaixo da diagonal principal são concernentes aos fl uxos negativos ou para trás.
A matriz De-Para é empregada especialmente em:
• Arranjo físico
Empregada com o intuito de indicar as vizinhanças concernentes em 
função de um dado critério de efi cácia. Os critérios são comumente:
ᵒ Tornar mínimo o período de transporte total.
ᵒ Diminuir os retornos. 
ᵒ Tornar mínimo o número de viagens.
ᵒ Tornar mínimo o manejo de materiais, entre outros.
• Balanceamento da linha produtiva.
A tabela De-Para permite uma avaliação preliminar da divisão das cargas 
de trabalho por meio das unidades de produção que operam conforme um 
procedimento de trabalho. As mais comuns são para: 
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
99
ᵒ Constatação do balanceamento da carga de trabalho designada para o conjunto 
de unidades de produção envolvidas. 
ᵒ Constatação das cargas de trabalho pessoais.
• Vias de transporte ou canais de informação.
O apontamento quantitativo abastecido pela tabela de transporte pode ser 
utilizado como uma síntese ou coleta de dados para a determinação da capacidade 
ou especificação da construção das vias de transporte e dos canais de informação.
2.1.2 Matriz de relações
A matriz de relações avalia as relações entre dois ou mais grupos de 
dados, assinalando a ocorrência ou não dessa relação e sua intensidade. As 
valorizações numéricas podem ser atribuídas à intensidade das relações, a fim 
de estimar a dimensão relativa. Há quatro modelos fundamentais de matrizes de 
relacionamento: a tipo L, a tipo T, a tipo Y e a tipo X.
Neste livro será apresentada a matriz do tipo L, que é de vasta utilização 
e permite relacionar dois grupos de fatores, conforme Quadro 3. Os fatores do 
primeiro grupo são apresentados nas linhas da matriz e os do segundo grupo são 
correlacionados nas colunas. Cada par de fatores, um da linha e outro da coluna, 
resultado da intersecção das mesmas, atende a uma célula da matriz. 
Conjunto de 
Fatores A
Conjunto de Fatores B
Fator B1 Fator B2 Fator B3 Fator B4
Fator A1
Fator A2
Fator A3
Fator A4
Fator A5
QUADRO 3 – MATRIZ DE RELAÇÕES TIPO L
FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
Quando há afinidade entre os fatores, existe o emprego de um sinal que 
também indica a intensidade da relação. Frequentemente são três os símbolos 
utilizados, como no quadro a seguir:
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
100
Símbolo Exemplo 1 Exemplo 2
● Forte relação (9 pontos) Influência Forte
Ο Média relação (3 pontos) Influência Média
Δ Fraca relação (1 ponto) Influência Fraca
QUADRO 4 – SÍMBOLOS E INTENSIDADE DA MATRIZ DE RELAÇÃO
FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
Considerando o grupo de fatores e a matriz de relação do Quadro 3, por 
exemplo, pode-se realizar a descrição das células com os símbolos conforme 
apresentado no Quadro 5.
Conjunto de 
Fatores A
Conjunto de Fatores B
Fator B1 Fator B2 Fator B3 Fator B4
Fator A1 Δ ● ● ●
Fator A2 Ο Δ Δ ●
Fator A3 Ο Δ Δ ●
Fator A4 ● Δ Δ ●
Fator A5 Ο Ο ● ●
QUADRO 5 – MATRIZ DE RELAÇÕES DOS FATORES A X FATORES B
 FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
Para isto, é necessário realizar perguntas como: 
“ O Fator A1 influencia em que grau o Fator B1?”
A resposta foi que a influência é de média intensidade e, portanto, a 
atribuição foi com o símbolo “Δ”.
Outros questionamentos exemplificados são: 
“O Fator A6 influencia em que grau o Fator B3?”
A resposta foi que a influência é alta e, diante disso, o preenchimento foi 
com “●”. 
“O Fator A5 influencia em que grau o Fator B2?”
A resposta foi que a influência é fraca, portanto, o sinal atribuído (valor) 
foi “Ο”.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
101
3 FLUXOGRAMA DE PROCESSO
O fluxograma de processo tem o intuito de conceber um esquema do 
processo produtivo por meio dos encadeamentos de tarefas de transformação, 
análise, manuseio, movimentação e estoque por onde ocorrem os fluxos de 
componentes produtivos. 
O esquema mostra somente sequências fixas e contínuas de um trabalho. 
As tarefas assinaladas são concebidas no esquema por simbologias gráficas e o 
fluxo de componentes entre as tarefas consecutivas por partes que utilizam os 
símbolos apropriados. 
Essa representação gráfica possibilita uma compreensão global e 
simplificada do processo produtivo, ao salientar e definir as etapas do processo e 
a sua ordem de realização. A informação visual básica passada pelo fluxograma 
pode ser acrescentada de outras informações que permitam a clara compreensão 
do processo, como:
• Local de realização.
• Tempos de duração das atividades. 
• Distâncias movidas.
• Custo da atividade.
• Unidade produtiva, entre outras. 
Estas informações podem ser reunidas a partir de algumas concepções 
particulares, que são as concepções de construção e os símbolos utilizados no 
fluxograma relacionados com a especificidade do processo em análise, do tipo de 
elemento estudado e do grupo de informações solicitadas.
Os tipos básicos de Fluxogramas de processo são:
• Fluxograma singular. 
• Fluxograma de montagem.
• Fluxograma de fabricação e montagem.
Os símbolos utilizados nos fluxogramas de processo são padronizados 
pela Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos (ASME, sigla em 
inglês) e representada no Quadro 6.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
102
Símbolo Operação
Transformação
Inspeção
Transporte
Espera
Estoque
QUADRO 6 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NA CONSTRUÇÃO DE FLUXOGRAMAS 
SEGUNDO PADRONIZAÇÃO ASME
FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
Para o desenvolvimento do fluxograma de processo é necessário definir um 
encadeamento básico de etapas válido para um caso comum e para fluxogramas 
com finalidades específicas, conforme descrito na sequência a seguir:
1. Definir o nível de alcance e detalhamento do estudo.
2. Determinar o processo a ser estudado, cujo fluxo de trabalho será 
esquematizado.
3. Indicar pontos de fácil identificação, com início e fim, de forma a garantir todo 
o processo que se necessita avaliar.4. Caracterizar o fluxo de transformação, determinando as etapas, tarefas e as 
respectivas ordens sequenciais.
5. Coletar os dados e as propriedades adicionais, do processo e das tarefas 
componentes.
6. Empregar corretamente os símbolos selecionados.
7. Desenvolver o esquema do processo, através das linhas de fluxo e simbologias.
8. Adicionar ao diagrama básico as informações complementares necessárias.
9. Conferir a precisão das descrições.
10. Descrever e resumir as informações mais relevantes, de acordo com os critérios 
de análise.
O objetivo da representação em forma de fluxograma de processo é 
permitir ao analista estabelecer o problema, resolver, apresentar e implementar 
a solução. Para desempenhar essa função pode-se determinar para o fluxograma 
usos peculiares, mantendo-se dentro do processo de solução de problemas que 
obedece às seguintes etapas:
1. Apontamento da sequência de tarefas dos componentes de um processo 
de produção. Este apontamento está relacionado com a coleta, organização 
e observação de acontecimentos e informações pertinentes que acontecem 
durante a efetivação do processo, determinando uma sequência lógica de 
trabalho.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
103
2. Amparo no diagnóstico do processo pela separação e adaptação gráfi ca 
das fases do processo com a fi nalidade de compreender o processo geral de 
funcionamento das partes.
3. Amparo no desenvolvimento de metodologias de trabalho melhoradas, 
fornecendo ao analista uma visão geral do processo, bem como elementos de 
resposta rápida.
4. Exposição visual completa, simplifi cada e consistente do processo de produção.
3.1 FLUXOGRAMA SINGULAR
Esse fl uxograma de processo representa a sequência de tarefas de 
transformação de uma atividade singular. Por sua vez, a atividade singular é 
defi nida como uma atividade que durante o período de observação do processo 
não sofre integrações ou desintegrações de componentes.
Exemplo: atividade de um operador dos Correios na emissão e entrega de 
um telegrama na casa do cliente, conforme Figura 3.
FIGURA 3 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA SINGULAR
FONTE: Roldão e Ribeiro (2004)
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
104
3.2 FLUXOGRAMA DE MONTAGEM
O fl uxograma de montagem concebe o processo de agregação (ou de 
desagregação) de uma atividade composta por meio de indicação do esquema 
e da sequência em que seus componentes e submontagens são integrados ou 
desintegrados (ROLDÃO; RIBEIRO, 2004).
No diagrama, as integrações ou desintegrações das partes se fazem a 
partir de um elemento designado do corpo principal. As informações visuais 
básicas deste esquema são:
• O sequenciamento do corpo principal e das submontagens dos componentes.
• A defi nição dos componentes que formam cada submontagem.
• A situação de entrada dos componentes na montagem.
• A entrada de cada componente na submontagem e na montagem principal.
A construção deste esquema constitui-se de uma coluna vertical em que 
é apontada a montagem principal, na qual se conectam linhas horizontais que 
sugerem a entrada de cada componente e subcomponente da montagem. Para 
a desmontagem, emprega-se o mesmo esquema, com a inversão das setas para 
constituir saídas de componentes do corpo principal, ex.: aplicação de tijolo no 
processo de construção (montagem) de uma parede.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE MONTAGEM
FONTE: Roldão e Ribeiro (2004)
3.3 FLUXOGRAMA DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM (FFM)
O fl uxograma da Figura 4 proporciona a visão esquemática da 
transformação de componentes combinados que relacionam processos de 
produção, manejo, inspeção, estocagem e montagem das partes componentes. 
Em resumo, o esquema apresenta o modo pelo qual os diferentes componentes 
são manufaturados e reunidos para formar um produto completo.
O esquema mostra as sequências das atividades de transformação das 
partes, a formação de subconjuntos, os pontos de inserção de partes adquiridas, ou 
cuja transformação é considerada externa ao processo descrito, nos subconjuntos 
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
105
e no conjunto principal. O desenvolvimento do esquema gráfico incide numa 
linha de fluxo de transformação principal em que são ligadas várias linhas de 
transformações secundárias, segundo a ordem de conexão.
A sequência das atividades de transformação que ocorre sobre cada 
parte, subconjunto ou conjunto principal é configurada pela disposição dos 
símbolos nas linhas de fluxo verticais. Além disso, a entrada dos insumos a 
serem transformados, montados ou com transformação realizada externamente 
ao processo representado é representada por uma linha horizontal no início da 
linha vertical que mostra sua transformação ou entrada no fluxograma. A seguir 
é apresentado um exemplo de fluxograma de fabricação e montagem de uma 
moenda para usina de açúcar.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
106
FIGURA 5 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM
FONTE: Roldão e Ribeiro (2004)
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
107
O Fluxograma de processo é um método básico para se entender o processo 
de modo geral por meio do fluxo de atividades, informações e materiais, e para isso ele 
precisa ser preciso, completo e resumido para que todos entendam.
UNI
4 FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DE ATIVIDADES
Com a função de estruturar um conjunto de informações das atividades 
realizadas no posto produtivo, instituindo a relação dessas atividades com as 
informações sobre os condicionantes (das atividades) e suas determinantes que 
impactam no desempenho do operador. A Ficha de caracterização possibilita 
maior propriedade sobre os dados técnicos do processo de trabalho ao dar apoio 
à comunicação entre os distintos interlocutores dos setores produtivos e uma 
referência para a descrição e a interpretação dos dados causados pela análise da 
operação.
Nesta ficha são colocados os procedimentos da operação, os equipamentos 
e instrumentos indispensáveis à sua realização, os tempos das atividades ou 
elemento do processo e as atividades dos funcionários para dar conta de cada 
operação. Na figura a seguir é apresentado um modelo de ficha de caracterização 
de atividades para o processo de usinagem de uma peça mecânica.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
108
FIGURA 6 – FICHA DE ATIVIDADES PARA USINAGEM DE UMA PEÇA MECÂNICA
FONTE: Adaptado de:<https://www.logismarket.ind.br/takaimec/usinagem-de-
pecas/1733209914-1763594852-p.html>. Acesso em: 04 maio 2018. 
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TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
109
A ficha de caracterização pode ser utilizada, caso exista a necessidade 
de avaliações mais detalhadas sobre as atividades, como no desenvolvimento 
de indicadores de desempenho ena readequação de atividades por setor/posto, 
objetivando o trabalho de grupos ou de células em modificações de processos 
ou de produtos; e além das informações da ficha de atividade se acrescentam 
informações de:
• Parâmetros técnicos de cada processo ou operação.
• Tempo de setup para cada operação e procedimentos de troca de equipamentos.
• Disponibilidade de cada célula ou máquina para cada operação.
• Insumos de entrada: fornecedor, estoques, tempo de abastecimento, quantidade 
do lote, requisitos de qualidade etc.
• Materiais de saída: cliente, quantidade do lote, estoques, requisitos de 
qualidade, tempo de entrega.
• Auditorias: normas, período de inspeção, critérios, padrões, atividade básica.
• Resíduo: local de descarte, estoques, cuidados, quantidade do lote. 
4.1 CONSTRUÇÃO DA FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DA 
ATIVIDADE
A ficha de caracterização da atividade deve ser desenvolvida por 
observação direta de cada operação avaliada, buscando interação entre os 
funcionários e gestores para possibilitar uma melhor compreensão das atividades. 
As principais etapas desse desenvolvimento são:
1. Distinguir o local (célula ou posto) da operação a ser avaliada. 
2. Falar com o operador e explicar os objetivos da observação para que ele se sinta 
tranquilo para executar as atividades da operação no local analisado. 
3. Conseguir os documentos de produção da operação analisada. 
4. Caracterizar os processos efetivados na operação e as atividades executadas 
pelos operadores construindo uma lista de tarefas e métodos e ilustrando com 
fotos e imagens. 
5. Caracterizar os equipamentos e ferramentas usados para a efetivação de cada 
atividade, bem como os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e outros 
dispositivos de segurança do trabalho a serem utilizados. 
6. Marcar o tempo de duração de cada atividade. 
7. Realizar anotações sobre paradas no processo e explicar os motivos das 
paradas.
O quadro a seguir apresenta um modelo de ficha de caracterização 
da atividade com informações genéricas que podem ser utilizadas para sua 
construção.
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
110
Empresa: Produto: Data: Página:
Operação: Posto/célula: Documento: Responsável:
Ilustração 
da 
atividade
Operação 
ou 
tarefa
Descrição 
do 
processo
Tempo de 
duração
Máquinas ou 
dispositivos 
utilizados
Descrição 
da atividade
EPI's e 
precauções 
para realizar 
a atividade
Próxima 
operação
QUADRO 7 – MODELO DE FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DA ATIVIDADE
FONTE: Adaptado de Camarotto (2007)
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS UTILIZADAS NA MELHORIA DOS MÉTODOS
111
LEITURA COMPLEMENTAR
Padronização
Portal Educação
Considera-se a padronização como a formulação e a adoção sistemática 
de padrões. Muitas vezes, ela é acompanhada da redução de opções, tais como: 
restrição do número de itens usados, estocados, comprados ou fabricados.
A padronização sistemática e um programa de redução das variedades 
podem valer a pena serem lançados. Os benefícios que isso pode trazer, incluem-se:
• Menor número de itens em estoque e redução do trabalho de manuseio;
• Escolha mais ampla de fornecedores e maior escopo para a negociação;
• Pedidos maiores e possibilidade de preços menores;
• Redução do trabalho de design a apenas algumas peças;
• Simplificação do processo de pedido, de requisições e de outros documentos;
• Menor necessidade de explicações especiais por e-mail, telefone, entrevista, 
dentre outros.
Diferentes autores sugerem que não é adequado adotar uma padronização, 
tomando por base o menor preço. Quando muitas versões de um artigo forem 
compradas para praticamente a mesma aplicação, pode-se então esperar que 
algumas versões custem mais do que valem para o usuário e outras não sejam 
suficientemente boas. O objetivo, então, da padronização não consiste em 
selecionar a versão mais barata ou a mais cara, mas a qualidade certa para atender 
à necessidade.
Conforme advertem alguns autores, nenhum programa de padronização 
pode ser bem-sucedido a menos que os usuários estejam convencidos de que ele 
vale a pena. Ele necessita ser vendido desde o início, e é importante envolver os 
usuários em um processo de redução de variedade; quando possível, eles mesmos 
devem decidir que versão melhor atenderá as suas necessidades.
Exemplo como a simples publicação de um edital informando que todos 
devem aderir aos padrões não têm funcionado. Ao ignorar as diferenças legítimas 
de necessidade, as pessoas são então levadas a desenvolver preferências diferentes 
e a transformar diferenças aparentes em necessidades reais. Porém, limitar-se 
ao oferecimento de padrões como opções disponíveis não parece adequado em 
razão da inércia organizacional. Na prática, é possível observar que os padrões 
são frequentemente obrigatórios para itens menores, quando as necessidades 
dos usuários não diferem muito, mas para itens mais complexos tornam-se 
crescentemente opcionais.
FONTE: Disponível em:<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/pedagogia/
padronizacao/21222>. Acesso em: 9 maio 2018.
112
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Para facilitar a melhoria dos métodos de trabalho existem algumas ferramentas, 
também chamadas de técnicas e/ou métodos, que são empregadas durante os 
projetos de novos métodos de trabalho. Entre essas ferramentas estão: tabelas 
de inter-relacionamento, matriz De-Para, matriz de triangulação, fluxogramas, 
entre outros.
• Com relação às tabelas de inter-relacionamento, foram apresentadas a matriz 
De-Para e a triangular. Essas matrizes servem para analisar as inter-relações no 
trabalho, bem como as influências dos diveersos elementos.
• O fluxograma é uma ferramenta importante, e que tem o intuito de conceber 
um esquema do processo produtivo por meio dos encadeamentos de tarefas de 
transformação, análise, manuseio, movimentação e estoque por onde ocorrem 
os fluxos de componentes produtivos.
113
AUTOATIVIDADE
1 A utilização de fluxogramas permite, entre outras vantagens, sintetizar 
um conjunto de ações e tomadas de decisões de forma bastante clara. 
Frequentemente, aplicamos fluxogramas para descrever procedimentos 
padronizados, pois facilita o entendimento. 
Considere o seguinte procedimento: 
“Um atendente é responsável por atender os telefonemas externos de 
clientes em um terminal telefônico. O cliente, ao ligar para a central, digita seu 
código de matrícula. Se o cliente digita um código de matrícula inválido, a 
ligação não é completada. Se o código é digitado corretamente, ele é informado 
na tela do terminal para o atendente por um sinal de chamada. O funcionário 
atende ao telefone, realizando o atendimento. Se a dúvida do cliente foi 
esclarecida ao término do atendimento, o funcionário deve encerrar a chamada 
no sistema, indicando que foi realizado. Se a dúvida do cliente não puder 
ser esclarecida pelo funcionário, este deve encaminhar a ligação para o setor 
competente. Caso a ligação não retorne após o encaminhamento, o funcionário 
deve encerrar a chamada no sistema, indicando o que foi realizado. Caso a 
ligação retorne após o encaminhamento, o funcionário deve encaminhar para 
o setor de supervisão e finalizar a chamada, indicando o que foi realizado”. 
Utilizando a simbologia padrão ANSI, a seguir, crie um fluxograma que 
descreva claramente esse processo.
114
115
TÓPICO 3
ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A Ergonomia pode ser considerada a adequação do posto de trabalho, 
dos instrumentos, das máquinas, dos períodos e do ambiente às necessidades 
humanas. A concretização de tais adequações, em nível industrial, proporciona 
uma facilitação no trabalho realizado e um rendimento no esforço empreendido 
pelo colaborador.
Pode-se conceituar como o trabalho interprofissional que, fundamentado 
em uma relação de ciências e tecnologias, objetiva a adequação mútua entre o 
homem e seu ambiente de trabalho, proporcionando conforto e produtividade, 
essencialmente buscandoadequar o trabalho ao ser humano.
Nesse sentido, compreende não só máquinas e equipamentos usados, 
mas também toda a circunstância que sucede uma relação entre o operador e 
o trabalho. Entretanto, essa tarefa de adequação é muito mais complicada de 
adaptar o operador ao trabalho do que o trabalho ao operador.
A Ergonomia também é considerada uma disciplina científica pertinente 
para o entendimento das influências mútuas entre homens e outros elementos 
ou sistemas, além do emprego de teorias, princípios, dados e metodologias aos 
projetos que objetivam otimizar o bem-estar do homem e o desempenho no 
trabalho.
De acordo com a história, o termo ergonomia foi empregado, inicialmente, 
em 1857, por Jastrzebowski, que publicou o livro intitulado: Ensaio de ergonomia 
ou Ciência do trabalho baseada nas leis objetivas da ciência da natureza (LIDA, 2005).
A obra de Jastrzebowski – Ensaio de ergonomia ou Ciência do trabalho baseada 
nas leis objetivas da ciência da natureza trata da forma de considerar/utilizar quatro 
características da natureza psicológica, as quais seriam:
• A natureza físico-motora.
• A natureza estético-sensorial.
• A natureza mental-intelectual.
• A natureza espiritual-moral. 
116
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
A ergonomia enquanto ciência significa a ciência do esforço, jogo, 
pensamento e devoção. Um dos conceitos fundamentais de Jastrzebowski é a 
proposição-chave de que estas características do homem deflacionam e declinam 
em função do seu uso exagerado ou escasso (LIDA, 2005). 
A partir da Segunda Guerra Mundial foram construídas máquinas novas 
e complexas, inovações que não satisfizeram as perspectivas porque não foram 
levadas em consideração os aspectos e as capacidades do homem (LIDA, 2005). 
Nasceu a nova ciência, a ergonomia, que conectou esforços entre a tecnologia, as 
ciências humanas e biológicas. Fisiologistas, psicólogos, antropólogos, médicos 
e engenheiros trabalharam em conjunto para resolver os problemas ocasionados 
pela manipulação de instrumentos militares complicados. Os resultados desse 
trabalho interdisciplinar foram tão frutuosos que, mais tarde, foram aplicados 
pela indústria.
A indústria já tinha conhecimento de como implantar a nova ciência, pois, 
com a Revolução Industrial, uma série de problemas foi iniciada no âmbito das 
indústrias, tais como:
• Dificuldades de obter um único e correto procedimento de trabalho.
• Afastamento do funcionário no processo decisório.
• Escolhas física e psicológica severíssimas.
• Tarefas exaustivas até a fadiga.
• Restrição do trabalhador a uma só atividade ou posição.
• Desencadeamento de distúrbios osteomusculares por causa da sobrecarga 
funcional.
• Diminuição das possibilidades funcionais do trabalhador, entre outros.
Diante desses problemas oriundos da Revolução Industrial, foi criada 
a sociedade de ergonomia mundial, a Ergonomics Research Society, nascendo, 
assim, a corrente de ergonomia de fatores humanos (HUMAN FACTORS and 
ERGONOMICS ou HFE) (PADILHA, 2013).
Com a popularização da ciência da ergonomia, foi assistido o rápido 
crescimento e expansão desse estudo, pois a indústria tomou consciência dos seus 
impactos na concepção dos produtos e dos sistemas de trabalho (equipamentos, 
máquinas, ambiente, postura do operador, organização do trabalho, entre outros).
O método de trabalho é um dos principais causadores de problemas 
ergonômicos, apesar disso, é possível torná-lo mínimo ao utilizar a regra básica 
de emprego do corpo para o trabalho, conforme apresentado por Padilha (2013):
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
117
• As duas mãos devem começar e completar os movimentos de uma só vez: 
ocorrerá um melhor rendimento e maior conforto se a mão direita e a esquerda 
pegarem os componentes simultaneamente e os colocarem ao mesmo tempo 
no local de montagem.
• Os movimentos dos braços devem ser executados de forma simétrica, em 
direções opostas, simultaneamente: isso facilitará a manutenção do eixo 
corporal na posição vertical sem desvios.
• Os movimentos das mãos devem ser facilitados e simplificados: os diversos 
elementos e/ou os movimentos de trabalho devem ser simplificados e facilitados 
a fim de simplificar a atividade do trabalhador.
• Usar a força da gravidade para o transporte de peças: a força da gravidade 
pode facilitar a condução das peças, evitando sobrecarga física do trabalhador.
• Dar preferência aos movimentos angulares contínuos ao invés dos de linha 
reta com mudança brusca de direção; os movimentos em arco são bem mais 
rápidos, fáceis e precisos do que os retilíneos: os movimentos em semicírculos 
economizam energia e produzem o mesmo.
• O corpo deve trabalhar na vertical: nesta posição o gasto energético é mínimo 
e tal posição é fisiológica. 
Nas Ferramentas, Dispositivos e Postos de Trabalho, Padilha (2013) coloca 
que:
• Deverá haver um local fixo, definido, para as ferramentas e materiais: o 
trabalhador memorizará o esquema do posto de trabalho e realizará seu 
trabalho mais facilmente.
• Situar as ferramentas e materiais na ordem de sua utilização: isso evitará que o 
trabalhador desloque seu corpo para fora do eixo natural, evitando movimentos 
que possam ser nocivos.
• Sempre que possível, transferir para dispositivos o trabalho de segurança, fixar 
e sustentar as peças: quando a mão humana é utilizada para segurar algum 
dispositivo, é melhor fixá-lo em uma morsa, por exemplo.
• Combinar duas ou mais ferramentas, se necessário: o estudo da tarefa é 
fundamental para definir as melhores ferramentas.
• Adequar a empunhadura das ferramentas de forma a fazer contato com toda 
superfície da mão: para superfícies verticais os cabos devem ser em pistolas; 
para superfícies horizontais, retos.
• Evitar esforços manuais em pinça, somente admiti-los para atividade de 
precisão: o trabalhador que realiza o movimento de pinça forçado é mais 
suscetível aos distúrbios dos membros superiores.
• Evitar trabalhos na parte de trás de uma peça: esses movimentos costumam 
ocasionar movimentos de compressão nervosa e fora do eixo natural.
• Prover iluminação adequada à exigência visual da tarefa: evita desperdício de 
tempo na realização da tarefa.
• Acertar o plano de trabalho individualmente para cada operador: cada tipo 
de trabalho ou peso da peça tem uma altura adequada. Por exemplo: a altura 
do trabalho pesado é o osso púbis do operador, trabalhos moderados são no 
cotovelo e trabalhos leves ou de empenho visual são a 30cm dos olhos.
118
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
• Distribuir o trabalho de acordo com a capacidade das pernas, dedos e mãos: 
as pernas devem ser utilizadas para fazer força. A movimentação precisa é 
realizada pelos membros superiores e mãos, punhos retos e dedos devem 
realizar movimentos precisos e delicados.
A Ergonomia também é considerada uma disciplina científica pertinente ao 
entendimento das influências mútuas entre os homens e outros elementos ou sistemas, 
e o emprego de teorias, princípios, dados e metodologias a projetos com o objetivo de 
otimizar o bem-estar do homem e o desempenho no trabalho.
UNI
2 PROJETO DO POSTO DE TRABALHO
O posto de trabalho é a estrutura física do conjunto homem-máquina-
ambiente. É o ambiente produtivo que envolve o homem e o equipamento que 
ele usa para executar o trabalho, bem como a região que o circunda (PADILHA, 
2013).
Na visão industrial, o estudo dos movimentos corporais necessários 
para o trabalho e da medida do tempo gasto para a realização é chamado de 
estudo de tempos e movimentos. Tendo como base os fundamentos de economia 
de movimento. São análises realizadas em laboratórios com equipamentos 
característicos, compreendendo três fases (PADILHA, 2013).
• Primeira fase: desenvolver o método adequado ao determinar objetivos e ao 
apresentar as alternativas de métodos, testando e escolhendo o que melhor se 
encaixa.
• Segunda fase: preparar o método padrão apresentando minuciosamente 
o método,movimentos indispensáveis na sequência apropriada, e fazendo 
diagrama esquemático do posto com a disposição das peças, ferramentas e 
máquinas de trabalho e, por fim, listar as condições do ambiente de trabalho.
• Terceira fase: determinar o tempo padrão, para isso, é preciso que um operador 
experiente realize o método padrão, incluindo as tolerâncias de espera, as 
ineficiências do processo de produção e as tolerâncias para fadiga.
Um dos pontos negativos dessa metodologia é que ela induz à produção 
de métodos mais simples e repetitivos, causando fadiga localizada, além 
de monotonia, o que colabora para a redução da motivação e aumento do 
absenteísmo, da rotatividade e das doenças ocupacionais. Esses aspectos são tão 
graves que acabam neutralizando os princípios de economia dos movimentos 
(LIDA, 2005).
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
119
Quando os estudos priorizam aspectos ergonômicos, são desenvolvidos 
postos de trabalho que diminuam as exigências biomecânicas, alocando os 
objetos dentro da área de alcance das mãos e braços em posições que promovam 
o trabalho. É como se o posto de trabalho fizesse parte do trabalhador. A 
abordagem ergonômica considera máquinas, equipamentos, ferramentas e 
materiais adequando-os às propriedades do trabalho e à habilidade do operador, 
objetivando o balanceamento biomecânico e atenuando o estresse físico e mental.
Com relação aos ajustamentos do Posto de Trabalho, existem vários 
critérios que devem ser considerados para adaptar os postos de trabalho, como: 
• Tempo gasto pela operação.
• Índice de acidente e erros.
• Postura.
• Esforço exigido.
• Pontos de tensão, entre outros. 
Quando não existe balanceamento entre eles, o operador é sobrecarregado 
e acaba por experimentar dores, desconfortos, lesões. Um posto sem adaptação, 
por exemplo, é quando um operador necessita trabalhar com o tronco inclinado 
para frente (LIDA, 2005). A fim de realizar o projeto de um posto de trabalho, é 
imprescindível o planejamento, o qual pode ser realizado em três níveis:
• Nível 1 – Projeto Espaço Macro: é a análise do ambiente global da fábrica em 
que são determinadas as dimensões de cada setor, áreas auxiliares, manutenção 
e estoque. Determinam-se desde a entrada da matéria-prima até a saída do 
produto com seus responsáveis (PADILHA, 2013).
• Nível 2 – Projeto Espaço Micro: foca na unidade produtiva, abrangendo o 
operador e o ambiente de trabalho, os equipamentos empregados, a temperatura 
e o ruído (PADILHA, 2013).
• Nível 3 – Projeto Detalhado: está relacionado com homem-máquina-ambiente, 
que são os objetos da análise nessa etapa. Projetam e escolhem instrumentos de 
informação e controle adequados à efetivação do trabalho (PADILHA, 2013).
Para um projeto apropriado, é imprescindível coletar a maior quantidade 
de informações sobre a atividade: equipamentos, posturas, máquinas e ambiente, 
fadigas físicas e visuais, dores localizadas em distintas regiões do corpo, 
desconfortos ambientais (ruídos, poeiras, vibrações, calor, reflexo, sombras), 
prováveis doenças ocupacionais, absenteísmo e faltas (LIDA, 2005). 
Esses dados poderão ser informações fundamentais para um projeto 
mais global que abrange modificações em processos, equipamentos, mudanças 
nas organizações, entre outros; ou para um projeto mais modesto, que privilegia 
algumas características, como: ajustes de alturas de bancadas, mesas e cadeiras, 
ajustes de luz e acessórios (LIDA, 2005).
120
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
De modo geral, o projeto do posto de trabalho deve levar em consideração 
diversas atividades (LIDA, 2005), como:
• Levantamento das características da tarefa, equipamento e ambiente ao usar as 
técnicas de observações, entrevistas, questionários e filmagens.
• Identificação do grupo de usuários para realizar medidas antropométricas 
relevantes ou procurar obtê-las em tabelas publicadas.
• Determinação das faixas de variações das medidas antropométricas para altura 
de assentos, superfícies de trabalho, alcances e apoios em geral.
• Estabelecimento de prioridades para as operações manuais, colocando as 
principais áreas de alcance como preferenciais.
• Providência de espaços adequados para acomodações dos braços, pernas e 
tronco.
• Localização dos dispositivos visuais dentro da área normal de visão.
• Verificação das entradas e saídas de materiais e informações para outros postos.
• Elaboração do desenho do posto de trabalho em escala e posicionamento dos 
seus principais componentes.
• Construção de um modelo em tamanho natural para testes com sujeitos.
• Construção de um protótipo para testes em condições reais de operações.
3 ECONOMIA DOS MOVIMENTOS
Segundo Barnes (1977), os princípios de economia dos movimentos 
relacionados ao uso do corpo humano podem ser resumidos da seguinte forma:
• As duas mãos precisam iniciar e terminar os movimentos no mesmo momento.
• As duas mãos não precisam permanecer inativas ao mesmo tempo.
• Os braços precisam se mover em direções contrárias e simétricas.
• Precisam ser empregados movimentos manuais simples.
• É preciso empregar certa quantidade de movimento (massa x velocidade) para 
auxiliar o esforço muscular.
• Empregar movimentos suaves, curvos e retilíneos das mãos, evitando 
modificações bruscas de direção.
• Os movimentos balísticos ou soltos são mais simples e precisos do que os 
movimentos controlados (truncados ou limitados).
• O trabalho precisa acompanhar uma ordem combinada com ritmo suave e 
natural do corpo.
• As necessidades de acompanhamento visual precisam ser diminuídas.
Além disso, para Barnes (1977), os princípios de economia dos movimentos 
relacionados ao arranjo do posto de trabalho podem ser resumidos como:
• As ferramentas e os materiais que precisam ficar em lugares específicos e 
determinados.
• As ferramentas, materiais e os dispositivos de controle que precisam se 
encontrar próximos de seus lugares de uso.
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
121
• Os materiais que precisam ser abastecidos por gravidade até o ponto de 
utilização.
• As peças acabadas que precisam ser descarregadas por gravidade.
• Materiais e ferramentas que precisam se encontrar na mesma subsequência de 
uso.
• A iluminação que precisa comportar uma boa percepção visual dos elementos 
de trabalho.
• A altura do posto de trabalho que precisa comportar o trabalho em pé, 
alternando com o trabalho sentado.
• Cada operador que precisa arrumar uma cadeira que permita boa postura.
Por fim, Barnes (1977) pontua que os princípios de economia dos 
movimentos relacionados ao projeto de ferramentas e do equipamento se 
resumem em:
• As mãos que precisam ser substituídas por dispositivos, gabaritos ou 
mecanismos ativados por pedal.
• Precisar combinar a ação de dois ou mais equipamentos.
• Equipamentos e materiais que precisam ser pré-posicionados.
• As cargas no trabalho com os dedos precisam ser repartidas de acordo com as 
capacidades de cada dedo.
• Os controles, alavancas e volantes que precisam ser manuseados com alteração 
mínima da postura do corpo e com maior vantagem mecânica.
4 QUANTIDADE DE TAREFAS POR JORNADA
A quantidade de tarefas por jornada de trabalho está diretamente 
relacionada ao desempenho físico e mental do funcionário, por isso, esta deve 
ser considerada nos estudos de tempos e métodos como forma de melhorar 
a performance do homem no trabalho sem que as suas capacidades sejam 
extrapoladas. A fisiologia, a ergologia ou fadiga podem ser compreendidas como 
a realização de um trabalho que acionam os sistemas:
a) Intelectual ou Metal
• Concentração.
• Canais Sensoriais.
b) Mecânico
• Ósseo.
• Muscular.
• Nervoso.
c) Fisiológico
• Movimentos.
• Energia.
• Calor.
122
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
Uma forma de medida fisiológica de aplicação comum é o consumo de 
calorias ou o consumo de oxigênio do organismo:
1 litro de O2 = 4,8 Kcal
Além disso, o consumo de energia para um período de 24horas pode ser 
correlacionado da seguinte maneira:
• Metabolismo basal (24 horas) = 1.700 Kcal
• Atividade de repouso (16 horas) = 600 Kcal
• Trabalho (8 horas) = 2.000 Kcal
De acordo com a Norma Regulamentadora n° 15, do Ministério do 
Trabalho e Emprego (BRASIL, 2004, NR15, anexo 3 da Port. 3214), sobre Segurança 
e Medicina do Trabalho, para oito horas/dia, o consumo de calorias no trabalho, 
por jornada, pode ser classificado em:
• Trabalho leve até 1.500 Kcal
• Trabalho moderado de 1.500 até 2.200 Kcal
• Trabalho pesado acima de 2.200 até 3.000 Kcal
Quanto aos esforços musculares, o trabalho pode ser:
a) Estático ou isométrico
• Músculos tensos para suportar pesos. 
b) Dinâmico
• Contrações 
• Distensões 
O trabalho estático necessita da máxima quantidade de sangue para 
irrigação e torna o trabalhador mais favorável à fadiga muscular. Por sua vez, 
o estado de fadiga é uma redução da capacidade funcional dos órgãos, tanto 
fisiológica quanto psicológica, em que o trabalhador perde a concentração e o 
controle das ações, podendo até sentir dores que, na maioria das vezes, podem 
ser de natureza muscular.
Os componentes fundamentais para avaliação, redução ou prevenção da 
fadiga são: i) Ritmo de trabalho; ii) Pausas programadas; iii) Duração do trabalho; 
iv) Agentes ambientais. 
i) Ritmo de Trabalho
Diz respeito à quantidade de vezes que os movimentos são realizados 
de forma repetida ou à velocidade do ciclo de movimentos realizados com 
regularidade. O trabalho dentro de um ritmo, também conhecido como “ritmo 
ótimo”, é alcançado para cada caso em específico por meio de análise do tempo 
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
123
normal da tarefa com a aplicação dos princípios de economia de movimentos 
relacionados com o corpo do operador, relações antropométricas para coordenação 
dos envoltórios de alcance e treinamentos posturais.
ii) Pausas Programadas 
São intervalos de tempo de descanso ao longo de uma jornada de trabalho, 
destinados à recuperação do organismo (tolerâncias para fadiga). 
A cronobiologia (análise dos mecanismos de regulação fisiológica do 
organismo) define três tipos de intervalos para descansos ao longo da jornada de 
trabalho: 
• Pausas breves com duração de 2 a 3 minutos.
• Pausas curtas de 3 a 10 minutos.
• Pausas longas com duração de 10 minutos a 1 hora. 
As pausas devem ser distribuídas em função do tipo de tarefa e da 
modificação do ritmo:
• Nos períodos de máxima eficiência – Pausas breves.
• Em períodos de produção regular – Pausas curtas uniformemente distribuídas.
• Períodos de decréscimo de eficiência – Pausas longas ou curtas.
• Em situações de trabalhos pesados – Pausas breves.
• Em situações de trabalho com carga de calor – Pausas curtas ou longas.
iii) Duração do trabalho
Deve ser composto pela quantidade de esforços realizados com a 
distribuição de pausas programadas. A qualidade e a quantidade de tarefas 
realizadas não são diretamente proporcionais à quantidade de horas determinadas 
para uma jornada de trabalho. No quadro a seguir é apresentado um resumo 
sobre a evolução da quantidade de horas que compreende uma jornada de 
trabalho desde o século XIX. 
JORNADA DE TRABALHO (média) PeríodoDiária (horas) Semanal (horas)
14 80 Século XIX
12 66 Começo do século XX
10 55 Metade do século XX
9,5 45 Brasil nos anos 1990
7 36 Europa nos anos 1990
QUADRO 8 – EVOLUÇÃO DA QUANTIDADE DE HORAS QUE COMPREENDE UMA JORNADA 
DE TRABALHO
FONTE: adaptado de Padilha (2013)
124
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
iv) Agentes ambientais 
Os agentes ambientais influenciam sobre o organismo ocasionando a 
sobrecarga: dos músculos, dos canais sensoriais, da simultaneidade das tarefas, 
entre outros. Neste sentido, elas podem ser distribuídas da seguinte forma:
• Químicos – gases, vapores, poeiras, fumos, névoas, fumaças.
• Físicos – ruído, calor, iluminação, vibração, umidade, pressão, frio.
• Mecânicos – pisos, escadas, elementos de máquinas, rampas, eletricidade.
• Ergonômicos – posturas, ferramentas, arranjo do posto, ritmo.
• Biológicos – fungos, vírus, bactérias.
• Sociais – jornada, turnos, remuneração.
5 DISTRIBUIÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
A distribuição do posto de trabalho é o arranjo espacial ou o posicionamento 
dos múltiplos componentes que estão contidos no posto. Critérios a serem 
considerados:
a) Natureza dos elementos 
• Importância.
• Frequência de uso.
• Agrupamento funcional.
b) Interações entre os elementos
• Sequência de uso.
• Intensidade de fluxo.
• Ligações preferenciais.
c) Distribuições Físicas
• Espaços.
• Movimentos.
• Áreas.
A ciência que estuda as variáveis dos espaços correlacionados com o corpo 
humano é chamada de antropometria funcional, que é definida como a avaliação 
dos elementos corporais no trabalho. Sendo dividida entre: i) Antropometria 
estática; ii) Antropometria dinâmica.
Antropometria estática – medidas gerais do corpo humano em posição 
estática. São 36 principais medidas dos segmentos corporais usadas no 
dimensionamento das áreas de trabalho.
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
125
QUADRO 9 – DIMENSIONAMENTOS DO CORPO HUMANO
FONTE: Adaptado de Lida (2005)
Antropometria dinâmica – refere-se aos pequenos movimentos 
executados pelos elementos corporais nos três planos de secções anatômicas, que 
são: i) Movimentos das mãos; ii) Movimentos dos braços; iii) Movimentos das 
pernas.
Do ponto de vista da ergonomia, a quantidade de tarefas por jornada de 
trabalho está diretamente relacionada com o desempenho físico e mental do funcionário, 
por isso, esta deve ser considerada nos estudos de tempos e métodos como forma de 
melhorar a performance do homem no trabalho sem que suas capacidades sejam 
extrapoladas.
UNI
126
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
5.1 ESPAÇOS DO POSTO DE TRABALHO
Os espaços de trabalho são compreendidos como sendo as formas de 
trabalho, sendo as principais: trabalho em pé; trabalho sentado; área horizontal 
de trabalho e área visual de trabalho. 
a) Trabalho em Pé
Se a realização de uma tarefa contém diferentes necessidades, por 
exemplo, a manutenção de uma posição ou a combinação de diferentes atividades, 
a altura de trabalho é defi nida pela tarefa de maior demanda. Na fi gura a seguir 
é apresentado um exemplo para posto de trabalho em pé.
FIGURA 7 – POSTO DE TRABALHO – POSIÇÃO EM PÉ
FONTE: Barnes (1977)
b) Trabalho na Horizontal 
Todos os materiais, ferramentas e equipamentos devem estar localizados 
na superfície de trabalho, conforme as determinações das áreas: (1) área usual de 
trabalho; (2) atividades leves, (3) pegar materiais; (4) tarefas não frequentes que 
são empregadas somente quando a área 2 estiver totalmente preenchida. A fi gura 
a seguir exemplifi ca a distribuição das áreas citadas. 
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
127
FIGURA 8 – DISTRIBUIÇÃO DAS ÁREAS DE TRABALHO NA HORIZONTAL
FONTE: Barnes (1977)
Os controles devem ser alocados de acordo com o alcance natural 
do funcionário, que é de aproximadamente 65 cm para homens e 58 cm para 
mulheres, medidos a partir de seus ombros.
c) Trabalho sentado
Para a realização de atividades na posição sentada é necessária a altura 
da superfície de trabalho para atividades com os braços soltos (1); além disso, 
é necessário espaçamento para acomodar os membros inferiores (2); outro 
aspecto que também deve ser considerado é a altura de trabalho para apoio dos 
antebraços (3); e fi nalmente, a altura adequada para o assento. As fi guras a seguir 
exemplifi cam as distâncias para adequação do posto de trabalho nesta posição. 
FIGURA 9 – POSTO DE TRABALHO POSIÇÃO SENTADA (PARTE 1)
FONTE: Barnes (1977)
128
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
FIGURA 10 – POSTO DE TRABALHO POSIÇÃO SENTADA (PARTE 2)
FONTE: Barnes (1977)
d) Distância Visual 
A distância visual deve ser proporcional ao tamanho do objeto de 
trabalho, isto é, um objeto pequeno requer uma distância menor e umasuperfície 
de trabalho mais alta. Os objetos que são comparados continuamente em uma 
distância visual fi xa (menor que um metro) devem estar situados a uma mesma 
distância visual. A fi gura a seguir apresenta as principais distâncias conforme as 
demandas visuais necessárias para realização das tarefas, isto é, grande demanda 
visual, como montagem de pequenas peças (12 cm a 25 cm); alguma demanda 
visual, como costura, desenho (25cm a 35cm); demanda visual normal, como 
leitura, operação de torno mecânico (35cm a 50cm); e pequena demanda visual, 
como embalamento (acima de 50cm).
FIGURA 11 – DISTÂNCIAS VISUAIS CONFORME A DEMANDA DA TAREFA
FONTE: Barnes (1977)
Outro aspecto importante em relação à visão na realização do trabalho é o 
ângulo de visão. O objeto de maior frequência de observação deve ser centralizado 
em frente ao funcionário. 
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
129
45o com fl exão de pescoço
(trabalho na escrivaninha)
15o sem fl exão de pescoço
(por exemplo, trabalho em salas de controle)
0o
FIGURA 12 – ÂNGULO DE VISÃO PARA REALIZAÇÃO DAS TAREFAS DE TRABALHO
FONTE: Barnes (1977)
O ângulo de visão aconselhado (medido a partir da linha horizontal da visão) 
modifi ca entre 15° e 45°, dependendo do modo de trabalho. A Figura 12 apresentou 
as dimensões adequadas dependendo do tipo de tarefa a ser realizado.
130
UNIDADE 2 | RACIONALIZAÇÃO E ERGONOMIA NO POSTO DE TRABALHO
LEITURA COMPLEMENTAR
Benefícios da Ergonomia para melhorar a produtividade no trabalho para o 
funcionário e a empresa
A Ergonomia contribui na qualidade de vida, saúde e bem-estar dos 
funcionários e isso é importante ser visto com atenção tanto pela empresa 
(gestores), quanto pelos colaboradores. A má postura, equipamentos não 
adequados ou ajustados ao colaborador podem causar males para a saúde e 
reduzir a produtividade no trabalho.
Quando a ergonomia é aplicada na empresa, proporciona um ambiente 
favorável na jornada de trabalho de seus funcionários, diminuindo cansaço, 
estresse, evitando lesões e contribuindo na redução de gastos com afastamento. E 
também é importante salientar que os funcionários devem fazer o uso correto dos 
equipamentos, conforme orientações.
Algumas ações que podem ser aplicadas nas empresas são: ginástica 
laboral, intervalos e equipamentos que estejam de acordo com as normas do NR 
17 (Ministério do Trabalho), como: cadeira, suporte monitor, suporte para laptop, 
suporte antebraços, apoio para os pés, tapete ergonômico antifadiga.
Mas afinal, quais os benefícios que a empresa e os funcionários têm com 
a ergonomia?
PARA FUNCIONÁRIOS
Melhora a postura e previne doenças ocupacionais: sentar corretamente 
na cadeira, ajustar o monitor na altura correta, pernas alinhadas e braços 
posicionados corretamente, evitam as lesões, fadiga e dores a curto e a longo 
prazo. Inclusive doenças como a LER e DORT que são causadas pela má postura 
ou devido a movimentos repetitivos durante horas.
Reduz o sedentarismo e melhora o condicionamento físico: a ginástica 
laboral estimula o movimento, evitando que a pessoa fique horas na mesma 
posição. Os alongamentos atuam sobre a musculatura, tendões e articulações, 
previne lesões e aumenta a força muscular e flexibilidade do corpo, tornando o 
funcionário mais resistente.
Reduz a fadiga e o estresse: produtos ergonômicos, pausas e a ginástica 
laboral ajudam a relaxar e amenizar o cansaço.
PARA EMPRESAS
Reduz as ausências e afastamentos: o trabalho proporcionado pelas 
técnicas ergonômicas diminuem o número de ausência e afastamento, pois 
contribui na saúde e bem-estar do colaborador durante a jornada de trabalho.
TÓPICO 3 | ERGONOMIA DOS POSTOS DE TRABALHO
131
Valoriza o profissional: o funcionário sente-se valorizado e reconhecido, 
pois está recebendo suporte para exercer sua atividade na empresa.
Aumenta a produtividade: um funcionário com equipamentos 
ergonômicos, estação de trabalho adequada e ainda com a oportunidade de 
praticar a ginástica laboral se sente motivado, aumenta a disposição, eficiência e 
em consequência passa a produzir mais.
FONTE: Disponível em:<http://www.reliza.com.br/blog/2016/beneficios-da-ergonomia-para-
melhorar-a-produtividade-no-trabalho-para-o-funcionario-e-a-empresa/>. Acesso em: 9 maio 
2018.
132
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• A Ergonomia pode ser considerada a adequação do posto de trabalho, dos 
instrumentos, das máquinas, dos períodos e do ambiente às necessidades 
humanas. Para isso, é necessário realizar o projeto do posto de trabalho, o 
estudo da economia dos movimentos, a definição da quantidade de tarefas 
por jornada de trabalho, a distribuição dos postos de trabalho e o manuseio 
adequado dos materias e equipamentos.
133
1 Qual é a relação entre ERGONOMIA e SAÚDE e SEGURANÇA NO 
TRABALHO?
AUTOATIVIDADE
134
135
UNIDADE 3
METROLOGIA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir dos estudos desta unidade, você será capaz de:
• realizar atividades básicas relacionadas ao processo de medir, bem como 
identificar e adequar as unidades de medida conforme o S.I;
• reconhecer as diferenças básicas entre os principais tipos de instrumentos 
empregados no processo de mensuração;
• realizar atividades básicas relacionadas ao processo de calibração.
Caro acadêmico! Esta unidade de estudos encontra-se dividida em três tó-
picos de conteúdos. Ao longo deles, você encontrará sugestões e dicas que 
visam potencializar os temas abordados e, ao final de cada um, estão dispo-
níveis resumos e autoatividades que visam fixar os temas estudados.
TÓPICO 1 – SISTEMA DE MENSURAÇÃO
TÓPICO 2 – FORMAS DE MENSURAÇÃO
TÓPICO 3 – CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
136
137
TÓPICO 1
SISTEMA DE MENSURAÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A mensuração é uma atividade antiga e básica dentre as várias realizadas 
pelo homem. O comércio é uma atividade em que a mensuração é essencial para 
que negociações comerciais possam ser realizadas, é imprescindível identificar as 
quantidades negociadas segundo uma base referencial, isto é, de uma unidade 
padrão de mensuração. 
Com o desenvolvimento da manufatura ao longo do tempo, a necessidade 
de medir aumentou, hoje é necessário quantificar o “bem” produzido em termos 
de elementos que o quantifiquem, por exemplo, número de um sapato, tamanho 
de um objeto, volume em uma embalagem, entre outros. 
A intercambialidade esperada entre peças e elementos de uma máquina só 
é admissível por meio da identificação das propriedades geométricas e mecânicas 
desses elementos por meio da mensuração.
A tarefa de mensuração é uma forma de apresentar o mundo. Os grandes 
achados científicos, as grandes teorias clássicas foram, e ainda são, estabelecidas 
a partir de observações experimentais. Uma teoria apropriada é aquela que se 
constata na prática. A exposição das quantidades envolvidas em cada evento se 
dá por meio da mensuração.
A mensuração continua presente no desenvolvimento tecnológico. É 
por meio da medida do desempenho de um sistema que se analisa e promove 
seu aprimoramento. A qualidade, a segurança, o controle de um elemento ou 
processo sempre são garantidos por meio de uma atividade de mensuração.
Existe quem assegure que medir é simples. Por outro lado, cometer erros 
de mensuração é ainda mais fácil. De fato, há uma quantidade alta de elementos 
que podem motivar tais erros, conhecê-los e controlá-los não é uma atividade 
simples. Contudo, algumas metodologias tornam possível caracterizar e delimitar 
os erros que podem afetar os resultados. Nesta unidade serão apresentadas 
algumas técnicas e ferramentas que possibilitam a mensuração adequada ao 
considerar o erro de medida.
O resultado de uma mensuração séria deve manifestar o grau de confiança 
posto pelo experimentador. Como é improvável conseguir uma indicação 
perfeita, o erro admissível envolvido deve sempre ser apresentado por meio de 
UNIDADE 3 | METROLOGIA
138
um parâmetro designado de incerteza. Há diferentes metodologiase ferramentas 
que possibilitam determinar o nível de confiança de um resultado. Entretanto, 
bom senso e ceticismo são atributos suplementares imprescindíveis a quem se 
dispõe efetuar o processo de mensuração. 
O preceito é: “Duvidar sempre, até que se prove o contrário”.
UNI
A qualidade de uma mensuração é analisada por meio do nível dos erros 
relacionados. Contudo, nem sempre se deve procurar o "mais perfeito" resultado, 
com mínimos erros. Depende do fim ao qual se designam estes resultados. 
Aceitam-se erros de ± 20 g em uma balança de uso culinário, todavia estes erros 
não podem ser aceitos caso seja preciso mensurar a massa de pepitas de ouro. 
Aferir com mínimos erros tem um custo alto. À medida que se almeja erros 
cada vez menores, os custos se elevam exponencialmente. A escolha do sistema 
de medida a utilizar é, deste modo, uma ação de grande importância que deve 
contrabalançar as necessidades técnicas com os custos envolvidos.
2 PROCESSO DE MENSURAÇÃO
Medir é o procedimento experimental pelo qual o valor momentâneo de 
uma grandeza física (mensurando) é determinado como múltiplo ou fração de 
uma unidade estabelecida por um padrão e reconhecida internacionalmente.
A atividade de medir é executada por um equipamento específico para 
isso, ou de uma forma mais ampla, por um sistema de medição (SM), sendo que 
um SM pode ser constituído por múltiplos módulos.
Com essa atividade instrumentada obtém-se um indicativo direto 
(valor medido), que é o número observado pelo instrumentista diretamente do 
dispositivo mostrador, seguido da respectiva unidade mostrada no dispositivo. 
Para que a mensuração tenha sentido, é preciso definir a chamada indicação. A 
indicação corresponde ao valor instantâneo da medida no instante da mensuração, 
e é constituído de um número seguido da mesma unidade do mensurando.
A figura a seguir mostra a atividade de mensuração efetivada por meio de 
um instrumento de medição chamado “paquímetro”. A medida direta obtida é 
de 50,38 mm. Sabe-se que a constante multiplicativa deste instrumento é unitária. 
Logo, a indicação resulta em: I = 50,38 mm, que corresponde ao comprimento 
medido.
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
139
Paquímetro
U95 = 0,04mm
U95 = Incerteza de Medição 
para nível de confiança de 95%
Indicação direta ( Id ) = 50,38 mm
Indicação ( I ) = Id x Constante do SM
I = 50,38 ( mm) x 1
I = 50,38 mm
RM = (50,38 ± 0,04) mm
Mensurando:
- Comprimento dA
- Tipo: invariável
FIGURA 1 – PROCESSO DE MENSURAÇÃO POR MEIO DE UM PAQUÍMETRO
FONTE: Alves (1998)
A figura a seguir apresenta outro exemplo de sistema de medição. Faz 
parte desse sistema um relógio comparador, cuja indicação retrata o deslocamento 
vertical da sua haste. A mensuração é executada em três fases:
a) Primeiramente, um bloco padrão de comprimento conhecido de 50 mm é 
sobreposto sobre o instrumento.
b) O instrumento é ajustado para que, neste caso, a indicação direta seja zero.
c) O padrão de 50 mm é retirado e a peça a medir é colocada no instrumento.
A indicação direta adquirida, neste caso, é de 19 divisões, e está 
relacionada à diferença entre os comprimentos da peça a mensurar e o padrão 
de 50 mm. A determinação da indicação abrange uma constante aditiva igual ao 
comprimento do padrão de 50 mm e uma constante multiplicativa relacionada 
com a sensibilidade do equipamento, ou seja, com a relação mm/divisão desse 
relógio comparador. De tal modo, o valor da indicação é: I = 50 mm + 19 div . 0,02 
mm/div, ou seja, I = 50,38 mm.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
140
FIGURA 2 – OPERAÇÃO DE MEDIDA POR MEIO DE UM RELÓGIO COMPARADOR
FONTE: Alves (1998)
Mensurando:
- Comprimento dA
- Tipo: invariável
Indicação direta ( Id ) = 19 VDE
Indicação ( I ) = Id x Constante do SM + Comprimento do Bloco Padrão
I = (19 VDE x 0,02 mm/VDE) + 50 mm
I = (0,38 mm) + 50 mm
I = 50,38 mm
RM = (50,38 ± 0,01) mm
Padrão de Comprimento:
Bloco Padrão = 50 mm
40
30 20
10
dA
SISTEMA DE MEDIÇÃO ( SM ):
Medidor Diferencial
U95 = 0,01 mm
Valor de uma Divisão de Escala ( VDE ) = 0,02 mm
Constante de SM = 0,02 mm/VDE
Em boa parte dos SM comerciais, a indicação coincide numericamente 
com a indicação direta, caso em que a constante do instrumento é multiplicativa 
e unitária, o que torna bastante cômoda e prática a aplicação do SM. No entanto, 
deve-se estar atento para as diversas situações.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MENSURAÇÃO
Considerando-se a parte técnica, a mensuração é utilizada para monitorar, 
controlar ou averiguar um processo ou fato físico.
Nos momentos que envolvem a monitoração, os sistemas de medição 
somente mostram para o operador o valor instantâneo ou acumulado do elemento 
medido. Barômetros, termômetros e higrômetros, quando empregados para 
observar, são exemplos de utilizações relacionadas com a monitoração. Medidores 
do consumo de energia elétrica ou volume de água são outros exemplos, e nestes 
casos, geralmente nenhuma ação ou decisão é tomada em relação ao processo.
Com relação aos sistemas de controle, eles apresentam um elemento 
fundamental, isto é, o sensor, que constitui um sistema adequado para conservar 
uma grandeza ou processo dentro de limites predefinidos. O valor da grandeza 
a controlar é medido e comparado com o valor padrão definido e uma ação é 
adotada pelo controlador, objetivando aproximar a grandeza sob controle deste 
valor padrão. 
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
141
O sistema de controle da temperatura internamente em um refrigerador é 
um exemplo, em que um sensor mede a temperatura no interior do refrigerador e 
o confronta com o valor padrão definido. Se a temperatura estiver acima do valor 
máximo admissível, o compressor é ligado até que a temperatura alcance um 
nível mínimo, quando é desligado. O isolamento térmico da geladeira conserva 
a temperatura baixa por um certo tempo, e o compressor permanece desativado 
enquanto a temperatura no interior permanecer dentro da faixa permitida. 
As pesquisas experimentais foram e são imprescindíveis, e por elas 
várias descobertas científicas tornaram-se possíveis. Problemas nas fronteiras do 
conhecimento constantemente demandam consideráveis estudos experimentais 
em função de não haver ainda nenhuma teoria apropriada. Por meio da 
experimentação é possível, por exemplo, testar a validade de teorias e de suas 
simplificações, testar relações empíricas, determinar propriedades de materiais, 
componentes, sistemas ou desempenho.
2.2 O RESULTADO DA MENSURAÇÃO
A indicação apresentada por um sistema de medida é sempre demonstrada 
por meio de um número e a unidade do mensurando. A tarefa de mensuração 
não acaba com a obtenção da indicação.
A partir desse ponto, na realidade, começa a atividade do experimentalista. 
Ele precisará chegar até a informação denominada como resultado de uma 
medição.
O resultado de uma medição (RM) demonstra propriamente o que se 
pode definir como segurança sobre o valor do mensurando, a partir da utilização 
do equipamento que é composto de duas partes, a saber:
a) O Resultado Base (RB), que compreende o valor central da faixa que deve situar 
o valor verdadeiro do mensurando.
b) A Incerteza da Medição (IM), que demonstra a faixa de dúvida presente no 
resultado, que é gerada pelos erros presentes no equipamento de medida e/
ou variações do mensurando, e deve sempre ser seguido da unidade do 
mensurando.
 
Portanto, o Resultado de uma Medição (RM) deve ser sempre demonstrado 
por:
RM = (RB ± IM) [unidade]
O método de determinação do RM precisará ser concretizado com base 
no:
UNIDADE 3 | METROLOGIA
142
a) Conhecimento aprofundado do processo que define o mensurando (o evento 
físico e suas características).
b) Conhecimento do sistema de medição (características metrológicas e 
operacionais).
c) Bom senso do usuário.
Para se obter um resultado satisfatório do sistema de medição, é 
necessário o conhecimento das características metrológicas e operacionais para 
uma adequada utilização. Para esse fim é indispensável a definição de alguns 
parâmetrospara caracterizar de forma clara o seu desempenho. Antes de iniciar 
tal estudo é apropriado qualificar as partes que compõem um sistema de medição 
padrão e distinguir os métodos de medição, como veremos no próximo tópico.
3 ERRO DE MENSURAÇÃO
O erro de mensuração é compreendido como a diferença entre o valor 
da indicação pelo instrumento ou sistema de medida e o valor verdadeiro do 
mensurando, ou seja:
E = I – Vv
Em que:
E= erro de mensuração
I= indicação
Vv= valor verdadeiro
Geralmente, o valor “verdadeiro” não é conhecido. Utiliza-se dessa forma 
o valor verdadeiro convencional (Vvc), ou seja, o valor conhecido com erros não 
superiores a um décimo do erro de mensuração confiado. Portanto, o erro de 
mensuração pode ser calculado por:
E = I – Vvc
Em que:
Vvc= Valor verdadeiro convencional
Para suprimir totalmente o erro de mensuração, é indispensável utilizar 
equipamento ou sistema de mensuração correto sobre o mensurando, sendo este 
corretamente definido e constante. 
Na prática, não se consegue um sistema de mensuração perfeito e o 
mensurando pode exibir variações. Assim, é impraticável suprimir totalmente o 
erro de mensuração. Contudo é razoável delimitá-lo.
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
143
Com o conhecimento da existência do erro de mensuração é ainda 
admissível obter informações seguras da mensuração, desde que a ordem de 
grandeza e a natureza desse erro sejam conhecidas.
Para uma compreensão mais detalhada sobre o erro de medição, este pode 
ser analisado a partir das suas três parcelas aditivas, que são: i) erro sistemático; 
ii) erro aleatório; iii) erro grosseiro. Neste sentido, pode ser representado pela 
expressão:
E = Es + Ea + Eg
Em que:
E = erro de mensuração
Es = erro sistemático
Ea = erro aleatório
Eg = erro grosseiro
i) Erro sistemático
O erro sistemático (Es) é a parcela de erro sempre presente nas mensurações 
executadas em condições iguais de operacionalização. Um equipamento ou 
sistema de mensuração com mostrador com seu ponteiro “enviesado” é um 
exemplo básico de erro sistemático, que continuamente se reproduzirá enquanto 
o ponteiro estiver enviesado.
Pode ser ocasionado por um problema de ajuste ou de desgaste do 
equipamento ou sistema de mensuração, ou por aspectos relacionados à 
construção. Pode também estar relacionado ao próprio princípio de mensuração 
utilizado ou ser motivado por grandezas ou aspectos externos, como as condições 
do ambiente em que ocorreu a medição.
O cálculo do erro sistemático da indicação de um equipamento ou sistema 
de mensuração também é compreendido como Tendência (Td).
O erro sistemático, mesmo que se reproduza caso a mensuração seja 
executada em idênticas condições, comumente não é constante ao longo de toda 
a faixa em que o equipamento pode medir. Para cada valor do objeto medido é 
admissível ter um valor diferente para o erro sistemático. A forma como este se 
modifica ao longo da faixa de mensuração está amarrado a cada tipo de sistema 
de mensuração, sendo de complexa previsão.
ii) Erro aleatório
Quando uma mensuração é realizada várias vezes, em condições iguais, 
observam-se modificações nos valores observados. Levando em consideração o 
UNIDADE 3 | METROLOGIA
144
valor médio, nota-se que as alterações acontecem de forma aleatória, tanto para 
valores acima do valor médio, quanto para abaixo. Esse resultado é ocasionado 
pelo erro aleatório (Ea).
Diversas razões colaboram para o aparecimento do erro aleatório. A 
presença de folgas, fricção, trepidações, variações de tensão elétrica, condições do 
ambiente ou outras grandezas contribuem para o surgimento do erro aleatório.
A intensidade do erro aleatório de um mesmo equipamento ou sistema 
de mensuração pode mudar, ao longo da faixa de mensuração e com o tempo, as 
alterações das grandezas de influência, entre outros aspectos. 
A forma como o erro aleatório aparece ao longo da faixa de mensuração 
depende de cada sistema de mensuração, sendo igualmente ao erro sistemático 
de complexa previsão.
iii) Erro grosseiro
O erro grosseiro (Eg) ocorre, comumente, por causa do mau uso ou 
mau funcionamento do equipamento ou sistema de mensuração. Podendo, por 
exemplo, acontecer em função de uma leitura errada, operação indevida ou 
quebra de equipamento. Seu valor é completamente imprevisível, contudo, na 
maioria das vezes, sua aparição é prontamente detectada. 
Sua ocorrência pode ser delimitada aos casos muito ocasionais, desde que 
a operação de mensuração seja feita conscientemente. 
A figura a seguir explica um evento em que é possível distinguir erros 
sistemáticos e aleatórios. A pontaria de quatro atiradores está sendo colocada à 
prova. O objetivo é acertar os projéteis no centro do alvo colocado a uma mesma 
distância. Cada atirador tem direito a 15 tiros.
Os resultados da prova de tiro dos atiradores A, B, C e D são apresentadas 
na mesma figura. As marcas dos tiros do atirador “A” se distribuíram por uma área 
grande em volta do núcleo do alvo. Estas marcas podem ser registradas dentro 
do círculo tracejado, delineado na figura. Apesar do círculo proporcionar um raio 
grande, seu núcleo coincide quase com o centro do alvo. O raio do círculo tracejado 
está associado à distribuição dos tiros que provêm inteiramente do erro aleatório. 
A disposição média das marcas dos tiros, que coincide aproximadamente com a 
posição do centro do círculo tracejado, representa a influência do erro sistemático. 
Deste modo, pode-se assegurar que o atirador "A" exibe elevado nível de erros 
aleatórios ao mesmo tempo em que o erro sistemático é baixo.
Para o atirador “B”, além do raio do círculo tracejado ser grande, seu 
núcleo está afastado do centro do alvo. Diante disso, tanto os erros aleatórios 
como sistemáticos são grandes. Para o atirador “C”, a distribuição é muito menor, 
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
145
mas a localização do núcleo do círculo tracejado está afastada do centro do alvo, 
o que sugere erros aleatórios menores e grande erro sistemático. Por outro lado, o 
atirador “D” apresenta reduzidos erros aleatórios e também do erro sistemático.
Constata-se que, do ponto de vista da balística, o melhor dos atiradores 
é o atirador “D”, por acertar, quase sempre, muito próximo do centro do alvo e 
com boa repetitividade. Ao comparar os resultados do atirador “C” com o “A”, 
é possível afirmar que o atirador “C” é melhor. Apesar de que nenhum dos tiros 
disparados pelo atirador “C” chegou de maneira satisfatória próximo do centro 
do alvo, a sua distribuição é muito menor. Um pequeno ajuste na mira do atirador 
“C” o trará para uma condição de operação muito próxima do atirador “D”, o que 
jamais pode ser obtido com o atirador “A”.
A B C D
FIGURA 3 – EXEMPLO DE TIPOS DE ERROS DE MENSURAÇÃO
FONTE: Disponível em:<http://cotidianodeparnaiba.blogspot.com/2013/02/pm-
treina-pratica-de-tiro-ao-alvo.html> Acesso em: 07 maio 2018.
Tanto no exemplo da Figura 3, quanto nos problemas de mensuração, o 
erro sistemático não é um aspecto tão crucial como o erro aleatório. Por meio de 
um método adequado é possível estimá-lo relativamente bem a fim de realizar a 
sua regulagem, o que equivale ao ajuste da mira do atirador “C” da Figura 3. Já 
o erro aleatório não pode ser compensado, por mais que sua influência sobre o 
valor médio adquirido por meio de várias repetições se reduza na proporção de 
1/n, em que “n” é o número de repetições considerado como média. 
4 SISTEMA INTERNACIONAL DE UNIDADES
As unidades de medida são essenciais para a realização de uma 
mensuração, instituída por um padrão, segundo um acordo comum, regional, 
nacional ou internacional. Ao longo do tempo, vários foram os sistemas de 
unidades instituídas nas diversas regiões do mundo. Em função do escambo 
UNIDADE 3 | METROLOGIA
146
global de produtos e informações e da própria contradição entre unidades 
anteriormente seguidas, estabeleceu-se nos anos 1960, por meio do “Bureau 
Internacional de Pesos e Medidas – BIPM”, um conjunto coerente de unidades,o 
SISTEMA INTERNACIONAL DE UNIDADES (SI).
O Bureau Internacional de Pesos e Medidas tem por incumbência garantir 
a unificação mundial das medidas físicas, tendo como responsabilidade:
• Estabelecer os padrões básicos e as escalas das grandezas físicas fundamentais 
e manter os protótipos internacionais.
• Realizar a comparação dos padrões nacionais e internacionais.
• Garantir a coordenação das técnicas de medidas adequadas.
• Coordenar as determinações relativas às constantes físicas que interferem nas 
atividades de mensuração.
A adesão das unidades do SI no Brasil, uma exigência legal, ocasiona 
alguns pontos positivos, como:
• Clareza no entendimento das informações de caráter internacional (vantagem 
comercial e científica).
• Comprovação de maturidade técnico-científica por meio da renúncia de 
sistemas superados.
• Simplificação das equações que relatam os fenômenos físicos, pelo fato de 
existir consistência entre as unidades das grandezas envolvidas.
No Sistema Internacional distinguem-se três classes de unidades, que são: 
 
I. Unidades de base.
II. Unidades derivadas.
III. Unidades suplementares.
I) UNIDADES DE BASE
No Sistema Internacional de Unidades somente sete grandezas físicas 
independentes são definidas, as denominadas unidades de base. Todas as demais 
unidades são derivadas das sete. As definições dessas grandezas são expostas no 
quadro a seguir. Ainda que o valor de cada grandeza seja sempre fixo, não é raro 
que a forma de determinar uma grandeza apresente alteração.
Quando acontecem, as alterações são causadas por algum avanço 
tecnológico que cria melhores condições de representação do valor unitário desta 
grandeza, ou seja, facilidade e menores erros.
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
147
GRANDEZA 
FUNDAMENTAL UNIDADE DEFINIÇÃO
UNIDADE 
SÍMBOLO
Comprimento
O metro é o comprimento do trajeto percorrido 
pela luz no vácuo, durante o intervalo de tempo de 
1/299792458 de segundo.
m
Massa O quilograma é a unidade de massa, ele é igual à massa do protótipo internacional do quilograma. kg
Tempo
O segundo é a duração de 9.192.631.770 períodos da 
radiação correspondente à transição entre dois níveis 
hiperfinos do estado fundamental do césio 133.
s
Intensidade de 
corrente elétrica
O ampère é a intensidade de uma corrente elétrica 
constante que, mantida entre dois condutores 
paralelos, retilíneos, de comprimento infinito, de 
seção circular desprezível, e situada à distância 
de 1 metro entre si, no vácuo, produz entre estes 
condutores uma força igual a 2 x 10-7 newton por 
metro de comprimento.
A
Temperatura 
termodinâmica
O kelvin, unidade de temperatura termodinâmica, é a 
fração 1/273,16 da 
temperatura termodinâmica do ponto tríplice da 
água.
K
Intensidade 
luminosa
A candela é a intensidade luminosa, numa dada 
direção de uma fonte que emite uma radiação 
monocromática de frequência 540 x 1012 e cuja 
intensidade energética nessa direção é 1/683 watt por 
esteradiano.
cd
Quantidade de 
matéria
O mol é a quantidade de matéria de um sistema que 
contém tantas entidades elementares quanto átomos 
que existem em 0,012 quilogramas de carbono 12.
mol
QUADRO 1 – UNIDADES DE BASE DO SISTEMA INTERNACIONAL
FONTE: Alves (1988) 
II) UNIDADES DERIVADAS
Unidades derivadas são as unidades constituídas pela combinação das 
unidades de base segundo as relações algébricas que correlacionam as apropriadas 
grandezas, as quais compõem a grande maioria das grandezas utilizadas. 
O quadro a seguir apresenta algumas dessas grandezas. Por serem muito 
utilizadas, algumas grandezas recebem designação característica, como o newton, 
pascal, watt, hertz etc. (a escrita com iniciais em letras minúsculas é propositada 
e é para distinguir dos respectivos nomes próprios Newton, Pascal, Watt, Hertz 
etc.).
UNIDADE 3 | METROLOGIA
148
Grandeza Nome Símbolo
Superfície metro quadrado m²
Volume metro cúbico m³
Velocidade metro por segundo m/s
Aceleração metro por segundo ao quadrado m/s²
Número de ondas 1 por metro m-1
Massa específica quilograma por metro cúbico kg/m³
Concentração quant. matéria mol por metro cúbico mol/m³
Volume específico metro cúbico por quilograma m³/kg
Luminância candela por metro quadrado cd/m²
Frequência hertz Hz
Força newton N
Pressão pascal Pa
Energia, trabalho, quantidade de calor joule J
Potência, fluxo energético watt W
Carga elétrica coulomb C
Tensão elétrica volt V
Capacitância elétrica farad F
Resistência elétrica ohm Ω
Condutância siemens S
Fluxo de indução magnética weber Wb
Indução magnética tesla T
Indutância henry H
Fluxo luminoso lumen lm
Iluminamento ou aclaramento lux lx
Viscosidade dinâmica pascal segundo Pa.s
QUADRO 2 – UNIDADES SI DERIVADAS
FONTE: Alves (1998)
III) UNIDADES SUPLEMENTARES
No Sistema Internacional também são determinadas as unidades 
suplementares. Unidades cujos sentidos são puramente matemáticos, sem que 
um padrão ou elemento físico seja mandatório. Trata-se fundamentalmente das 
unidades de ângulo plano e ângulo sólido, como mostra o quadro a seguir. O 
ângulo plano é a relação entre dois comprimentos e o ângulo sólido é a relação 
entre uma área e o quadrado de um comprimento. 
São unidades sem dimensão. Nota-se que essas unidades também podem 
ser combinadas com as unidades base para formar novas unidades derivadas.
TÓPICO 1 | SISTEMA DE MENSURAÇÃO
149
Grandeza Nome Símbolo
Ângulo plano Radiano rad
Ângulo sólido Esteradiano sr
Velocidade angular Radiano por segundo rad/s
Aceleração angular Radiano por segundo quadrado rad/s2
Intensidade energética Watt por esteradiano W/sr
Luminância energética Watt por metro quadrado esteradiano W.m-2r-1
QUADRO 3 – UNIDADES SI SUPLEMENTARES E SUAS DERIVADAS
FONTE: Alves (1988)
O Bureau Internacional de Pesos e Medidas verificou que os usuários 
do Sistema Internacional terão necessidade de utilizar em conjunto algumas 
unidades que não fazem parte do SI, mas que estão vastamente difundidas. Estas 
unidades exercem papel tão importante que é indispensável conservá-las para 
uso geral com o Sistema Internacional de Unidades. Elas são apresentadas no 
quadro a seguir:
Nome Símbolo Valor
Minuto min 1 min = 60 s
Hora h 1 h = 60 min = 3.600 s
Dia d 1 d = 24 h = 86.400 s
Grau ° 1° = (p/180) rad
Minuto ' 1' = (1/60)° = (p/10.800) rad
Segundo " 1" = (1/60)' = (p/648.000) rad
Litro l, L 1l = 1dm3 = 10-3m3
Tonelada t 1 t = 103 kg
QUADRO 4 – UNIDADES QUE NÃO FAZEM PARTE DO SI, MAS SÃO AMPLAMENTE USADAS
FONTE: Alves (1988)
A associação de unidades desse quadro com unidades SI para formar 
unidades compostas não deve ser empregada senão em casos restritos, a fim de 
não perder as vantagens de consistência das unidades SI.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
150
LEITURA COMPLEMENTAR
A Origem do Metro
A palavra metro tem origem no grego métron, que significa “o que mede”. 
O sistema métrico surgiu por volta do ano de 1790. Antes disso, cada povo 
usava um sistema de unidades diferentes, o que, naturalmente, causava a maior 
confusão. Por exemplo: o mesmo comprimento era medido em um lugar usando-
se jardas e em outro com o uso de palmos. 
O resultado disso tornava praticamente impossível a comunicação entre 
os povos. Para solucionar esse problema, reformadores franceses escolheram uma 
comissão de cinco matemáticos para que elaborassem um sistema padronizado.
Essa comissão decidiu que a unidade de medida de comprimento se 
chamaria metro, e que corresponderia a décima milionésima parte da distância 
do equador terrestre ao polo norte, medida ao longo de um meridiano.
No entanto, a medida da distância do equador ao polo não era nada 
prática, tanto que ao efetuarem os cálculos os matemáticos acabaram cometendo 
um erro. Então em 1875 uma comissão internacional de cientistas foi convidada 
pelo governo francês para que reconsiderassem a unidade do Sistema Métrico, e 
dessa vez foi construída uma barra de uma liga de platina com irídio, com duas 
marcas, cuja distância define o comprimento do metro, e para evitar a influência 
da temperatura, esta barra é mantidaa zero grau centígrado, num museu na Suíça.
Todavia, os cientistas não pararam por aí, no decorrer do tempo foram 
sendo propostas novas definições para o metro. A última, e que passou a vigorar 
em 1983, é baseada na velocidade com que a luz se propaga no vácuo.
Resumidamente, pode-se dizer que um metro corresponde a fração 
1/300.000.000 da distância percorrida pela luz, no vácuo em um segundo.
FONTE: Disponível em:<https://www.colegioweb.com.br/historia-da-matematica/metro.html.>. 
Acesso em: 11 maio 2018.
151
Neste tópico, você aprendeu que:
• A atividade de medir é executada por um equipamento específico para isso, ou 
de uma forma mais ampla, por um sistema de medição (SM).
• A indicação, apresentada por um sistema de medida, é sempre demonstrada 
por meio de um número e a unidade do mensurando.
• Para suprimir totalmente o erro de mensuração é indispensável utilizar um 
equipamento ou sistema de mensuração correto sobre o mensurando.
• As unidades de medida são essencias para a realização de uma medição, 
instituída por um padrão, segundo um acordo comum, regional, nacional ou 
internacional.
RESUMO DO TÓPICO 1
152
1 O palmo, o pé, a jarda e a braça podem ser consideradas unidades de 
medida:
a) ( ) estatísticas.
b) ( ) atuais.
c) ( ) impróprias.
d) ( ) primitivas.
2 O padrão do metro aplicado no Brasil é indicado por qual instituição?
a) ( ) INMETRO.
b) ( ) IPTB.
c) ( ) MPB.
d) ( ) TRANSPETRO.
3 Os múltiplos e submúltiplos do metro estão entre:
a) ( ) metro e nanômetro.
b) ( ) tetrâmetro e metro.
c) ( ) quilômetro e decâmetro.
d) ( ) metro e milímetro.
4 Um quarto de polegada pode ser escrito do seguinte modo:
a) ( ) 1 . 4
b) ( ) 1 x 4
c) ( ) 1"/4
d) ( ) 1 – 4
5 2’’ convertidas em milímetro correspondem a:
a) ( ) 9,52 mm
b) ( ) 25,52 mm
c) ( ) 45,8 mm
d) ( ) 50,8 mm
AUTOATIVIDADE
153
TÓPICO 2
FORMAS DE MENSURAÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A importância de medir (mensurar) origina, em si, uma ideia de 
comparação. Como só se podem comparar “coisas” de classes iguais, convém 
apresentar para a mensuração a seguinte significação, que, como as demais, 
está sujeita a discussões: “Medir é comparar uma dada grandeza com outra de 
igual classe, tomada como unidade” (SENAI, 1996). Uma discussão que pode ser 
realizada é aquela que se refere à mensuração de temperatura, pois, nesse caso, 
não se comparam grandezas, mas, sim, condições. 
A expressão: “medida de temperatura”, ainda que aplicada, parece trazer 
em si alguma incerteza, além de não ser grandeza, ela não sustenta a condição 
de “soma” e “subtração”, o que pode ser subentendido pela definição de medir. 
Quando se fala de um determinado comprimento com três metros, pode-se 
afirmar que ele é metade de outro de seis metros, contudo, não se pode assegurar 
que a temperatura de vinte graus centígrados é duas vezes maior que uma de dez 
graus, e nem metade de outra de quarenta.
Assim, para mensurar um comprimento, deve-se inicialmente eleger 
outro que sirva como unidade e examinar quantas vezes a unidade pertence ao 
comprimento a ser mensurado. Uma superfície só pode ser medida com unidade 
de superfície; um volume, com unidade de volume; uma velocidade, com unidade 
de velocidade; uma pressão, com unidade de pressão, e assim por diante.
Os equipamentos utilizados para medir são empregados para identificar 
grandezas. A grandeza pode ser identificada por comparação e por leitura em 
escala. A precisão relativa das medidas está sujeita, evidentemente, à qualidade 
dos equipamentos de medida utilizados. 
Assim, a tomada de um comprimento com o “metro” imperfeito produzirá 
resultado impreciso, sujeito a discussões. Para a tomada de uma medida, é 
imprescindível que o equipamento se encontre aferido e que a sua aproximação 
admita avaliar a grandeza em causa, com a precisão estabelecida. É dever de todos 
os operadores cuidar do bom estado dos equipamentos de medição, mantendo-se 
de tal modo por um tempo maior sua real precisão.
154
UNIDADE 3 | METROLOGIA
O operador é, talvez, o elemento mais importante no processo de 
mensuração. É ele a parte inteligente na análise das medidas. De sua capacidade 
depende, em grande parte, a precisão obtida. Um bom operador, servindo-se de 
equipamentos relativamente precários, alcança melhores resultados do que um 
operador inábil com excelentes equipamentos.
Neste caso, o operador deve conhecer perfeitamente os equipamentos 
(instrumentos) que usa, ter iniciativa para moldar-se às situações e possuir 
conhecimentos sufi cientes para interpretar os resultados encontrados.
2 RÉGUA, METRO E TRENA
Os mais elementares equipamentos de mensuração empregados nas 
ofi cinas são a régua graduada, o metro e a trena. São usados para medidas lineares 
quando não existe requisição de grande precisão. Para que seja completa e tenha 
caráter universal, deverá ter graduações do sistema métrico e do sistema inglês 
(SENAI, 1996).
FIGURA 4 – EQUIPAMENTOS ELEMENTARES PARA MEDIDAS LINEARES (RÉGUA, 
METRO E TRENA)
FONTE: Vicente (2015)
2.1 RÉGUA
A régua apresenta-se, geralmente, no formato de lâmina de aço-carbono 
ou de aço inoxidável. Nessa lâmina estão gravadas as medidas em centímetro 
(cm) e milímetro (mm), conforme o sistema métrico, ou em polegada e suas 
frações, conforme o sistema inglês (VICENTE, 2015).
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
155
Para manter a conservação deste tipo de equipamento é necessário evitar 
que a régua caia ou a escala fique em contato com as ferramentas comuns de 
trabalho, além disso, deve-se:
• Evitar riscos que possam dificultar a leitura da graduação.
• Evitar a flexão da régua, pois pode empená-la ou quebrá-la.
• Não empregar para bater em outros objetos.
• Realizar a limpeza após sua utilização retirando a sujeira.
• Não deixar a régua sobre a mesa de solda ou peças que serão soldadas.
As réguas podem ser de vários tipos, dependendo da necessidade de 
mensuração, as principais são: i) Régua de encosto interno; ii) Régua sem encosto; 
iii) Régua com encosto; iv) Régua de profundidade. 
i) Régua de encosto interno: destinada às medições que apresentam faces internas 
de referência.
FIGURA 5 – RÉGUA DE ENCOSTO INTERNO
FONTE: Senai (1996)
ii) Régua sem encosto: nesse caso, devemos subtrair do resultado o valor do ponto 
de referência.
FIGURA 6 – RÉGUA SEM ENCOSTO
FONTE: Senai (1996)
156
UNIDADE 3 | METROLOGIA
iii) Régua com encosto: destinada à medição de comprimento a partir de uma 
face externa, a qual é utilizada como encosto.
FIGURA 7 – RÉGUA COM ENCOSTO
FONTE: Senai (1996)
iv) Régua de profundidade: utilizada nas medições de canais ou rebaixos internos.
FIGURA 8 – RÉGUA DE PROFUNDIDADE
FONTE: Senai (1996)
Em tese, uma escala de qualidade deve oferecer bom acabamento, bordas 
retas e bem definidas, e faces polidas. As réguas de manejo constante devem ser 
de aço inoxidável ou de metais tratados termicamente. É indispensável que os 
linhas da escala estejam gravados, bem definidos, uniformes, equidistantes e 
finos (VICENTE, 2015). A direiteza e o erro máximo aceitável das divisões devem 
satisfazer as normas internacionais.
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
157
Com relação à leitura no sistema métrico, cada centímetro na escala 
encontra-se dividido em 10 partes iguais e cada parte equivale a 1 mm. Assim, 
a leitura pode ser feita em milímetro. A ilustração a seguir mostra, de forma 
ampliada, como se faz isso. A figura a seguir apresenta um exemplo dessa leitura.
FIGURA 9 – LEITURA NO SISTEMA MÉTRICO
FONTE: Senai (1996)
2.2 METRO
O metro é um equipamento de medição linear, produzido de madeira, 
alumínio ou fibra. No comércio o metro é achado nas versões de 1 m e 2 m.
A leitura das escalas de um metro é muito simples, faz-se coincidir 
o zero da escala, isto é, o topo do instrumento com uma das extremidades do 
comprimento a medir. O traço da escala que coincidir com a outra extremidade 
indicará a medida (VICENTE, 2015).
Este equipamento também deve ser bem conservado para evitar problemascom a mensuração, deve-se:
• Abrir o metro articulado de maneira correta.
• Evitar que ele sofra quedas e choques.
• Lubrificar suas articulações.
A seguir, um exemplo de utilização desse tipo de equipamento.
Exemplo: O comprimento da rosca, segundo a figura a seguir, mede 2 cm, 
ou seja, 0,02 m.
158
UNIDADE 3 | METROLOGIA
FIGURA 10 – MENSURAÇÃO DO COMPRIMENTO DA ROSCA
FONTE: Disponível em:<https://www.1001cupomdedescontos.com.br/blog/
como-medir-parafusos-e-roscas/>. Acesso em: 7 maio 2018. 
2.3 TRENA
Trata-se de um equipamento de mensuração composto por uma fita de 
aço, fibra ou tecido, graduada em uma ou em ambas as faces, no sistema métrico 
e/ou no sistema inglês, ao longo de seu comprimento, com traços transversais. 
Geralmente, a fita está conectada a um estojo ou suporte dotado de um mecanismo 
que possibilita recolher a fita de modo manual ou automático. Tal mecanismo, 
por sua vez, pode ou não conter trava.
Quanto à geometria, as fitas das trenas podem ser planas ou curvas. As 
de geometria plana permitem medir perímetros de cilindros, por exemplo: Não 
se recomenda medir perímetros com trenas de bolso cujas fitas sejam curvas. As 
trenas apresentam, na extremidade livre, uma pequenina chapa metálica dobrada 
em ângulo de 90º. Essa chapa é chamada encosto de referência ou gancho de zero 
absoluto.
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
159
FIGURA 11 – ENCOSTO DE REFERÊNCIA DA TRENA
FONTE: Vicente (2015)
Para a conservação deste tipo de equipamento, deve-se:
• Evitar que o gancho de zero absoluto entre em choque com o corpo da trena, ao 
recolher a fita, pois isto desajusta a trena.
• Evite que a fita se dobre e torça, especialmente a fita de aço, pois pode romper-
se.
• Limpe a fita ao rebobinar, principalmente nos modelos que possuem uma caixa 
fechada.
3 PAQUÍMETRO 
O paquímetro é um instrumento usado para medir as dimensões lineares 
internas, externas e de profundidade de uma peça. Consiste em uma régua 
graduada, com encosto fixo, sobre a qual desliza um cursor (SENAI, 1996). A 
figura a seguir apresenta um paquímetro universal junto à denominação das 
diversas partes.
160
UNIDADE 3 | METROLOGIA
medições 
internas
orelha fixa
bico fixo
bico móvel
nônio ou 
vernier
impulsor escala
(mm)
régua
haste de 
profundidade
medições de 
profundidade
escala (pol)cursor
fixador
vernier (pol)
orelha 
móvel
encosto 
fixo
encosto 
móvel
medições 
externas
FIGURA 12 – DESCRIÇÃO DAS PARTES DO PAQUÍMETRO UNIVERSAL
FONTE: Vicente (2015)
Os paquímetros podem ser de vários tipos, dependendo da necessidade de 
mensuração, os principais são: i) paquímetro universal; ii) paquímetro universal 
com relógio; iii) paquímetro com bico móvel (basculante); iv) paquímetro de 
profundidade; v) paquímetro duplo; vi) paquímetro digital.
i) Paquímetro universal: Medições internas, externas, de profundidade e de 
ressaltos. Trata-se do tipo mais usado (VICENTE, 2015).
FIGURA 13 – PAQUÍMETRO UNIVERSAL
FONTE: SENAI (1996)
de ressalto de profundidadeinterna externo
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
161
ii) Paquímetro universal com relógio: o relógio acoplado ao cursor facilita a 
leitura, agilizando a medição (VICENTE, 2015).
FIGURA 14 – PAQUÍMETRO UNIVERSAL COM RELÓGIO
FONTE: Senai (1996)
iii) Paquímetro com bico móvel (basculante): utilizado para medida de peças 
cônicas ou peças com rebaixos de diâmetros diferentes (VICENTE, 2015).
FIGURA 15 – PAQUÍMETRO COM BICO MÓVEL (BASCULANTE)
FONTE: Senai (1996)
iv) Paquímetro de profundidade: serve para medida da profundidade de furos 
não vazados, rasgos, rebaixos etc. Esse tipo de paquímetro pode apresentar 
haste simples ou haste com gancho (VICENTE, 2015).
162
UNIDADE 3 | METROLOGIA
FIGURA 16 – PAQUÍMETRO DE PROFUNDIDADE
FONTE: Senai (1996)
v) Paquímetro duplo: serve para medir dentes de engrenagens (VICENTE, 2015). 
FIGURA 17 – PAQUÍMETRO DUPLO
FONTE: Senai (1996)
vi) Paquímetro digital: utilizado para leitura rápida, livre de erro de paralaxe, é 
ideal para controle estatístico (VICENTE, 2015).
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
163
FIGURA 18 – PAQUÍMETRO DIGITAL
FONTE: Senai (1996)
4 MICRÔMETRO
A precisão de medição que se obtém com o paquímetro, às vezes, não é 
suficiente. Para medições mais rigorosas, utiliza-se o micrômetro, que assegura 
uma exatidão de 0,01mm. O micrômetro é um instrumento de dimensão variável 
que permite medir, por leitura direta, as dimensões reais com uma aproximação 
de até 0,001mm (SENAI, 1996). 
FIGURA 19 – DESCRIÇÃO DAS PARTES DE UM MICRÔMETRO PADRÃO
FONTE: Senai (1996)
Os micrômetros podem ser de vários tipos, dependendo da necessidade 
de mensuração, os principais são: i) Micrômetro para medição de roscas; ii) 
Micrômetro para a medição de espessura de tubos; iii) Micrômetro com discos; 
iv) Micrômetro Oltilmeter; v) Micrômetro para a medição de profundidade. 
164
UNIDADE 3 | METROLOGIA
i) Micrômetro para medição de roscas: especialmente construído para medir 
roscas triangulares, este micrômetro possui as hastes furadas para que se possa 
encaixar as pontas intercambiáveis, conforme o passo para o tipo da rosca a 
medir (VICENTE, 2015).
FIGURA 20 – MICRÔMETRO PARA MEDIÇÃO DE ROSCAS
FONTE: Senai (1996)
ii) Micrômetro para a medição de espessura de tubos: ele é dotado de arco especial 
e possui o contato a 90º com a haste móvel, o que permite a introdução do 
contato fixo no furo do tubo (VICENTE, 2015).
FIGURA 21 – MICRÔMETRO PARA A MEDIÇÃO DE ESPESSURA DE 
TUBOS
FONTE: Senai (1996)
iii) Micrômetro com discos: o disco aumenta a área de contato possibilitando a 
medição de papel, cartolina, couro, borracha, pano etc. Também é empregado 
para medir dentes de engrenagens (VICENTE, 2015).
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
165
FIGURA 22 – MICRÔMETRO COM DISCOS
FONTE: Senai (1996)
iv) Micrômetro Oltilmeter: utilizado para a medição de diâmetros externos de 
peças com números ímpares de divisões, tais como: machos, fresas, eixos 
entalhados etc. (VICENTE, 2015).
FIGURA 23 – MICRÔMETRO OLTILMETER
FONTE: Senai (1996)
v) Micrômetro para a medição de profundidade: conforme a profundidade a ser 
medida, utilizam-se hastes de extensão que são fornecidas juntamente com o 
micrômetro (VICENTE, 2015).
166
UNIDADE 3 | METROLOGIA
FIGURA 24 – MICRÔMETRO PARA A MEDIÇÃO DE 
PROFUNDIDADE
FONTE: Senai (1996)
Para a conservação deste tipo de equipamento, deve-se:
• Evitar choques, quedas, arranhões e sujeira.
• Não forçar o micrômetro.
• Depois do uso, limpar cuidadosamente o instrumento.
• Guardar o micrômetro em estojo próprio.
• O micrômetro deve ser guardado destravado e com os contatores ligeiramente 
afastados.
5 BLOCO PADRÃO E VERIFICADOR
Para realizar qualquer medida, é necessário estabelecer previamente um 
padrão de referência. Ao longo do tempo, diversos padrões foram adotados: o 
pé, o braço etc. Mais tarde, no século XVIII, foi introduzido, na França, o sistema 
métrico (SENAI, 1996).
Em 1898, C. E. Johanson solicitou a patente de blocos-padrão: peças em 
forma de pequenos paralelepípedos, padronizados nas dimensões de 30 ou 35 
mm x 9 mm, variando de espessura a partir de 0,5 mm. Atualmente, nas indústrias 
são encontrados blocos-padrão em milímetro e em polegada (SENAI, 1996). Na 
figura a seguir é apresentado um exemplo de blocos-padrão empregados nas 
indústrias de manufatura.
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
167
FIGURA 25 – BLOCOS-PADRÃO 
FONTE: Senai (1996)
Muito empregados como padrão de referência na indústria de manufatura, 
desde o laboratório até a oficina, são de grande serventia nos dispositivos de 
medição, nas traçagens de peças e nas próprias máquinas operatrizes. Existem 
jogos de blocos-padrão com diferentes quantidades de peças. Não se deve, 
entretanto, adotá-los apenas por sua quantidade de peças, mas pela variação de 
valores existentes em seus blocos fracionários (VICENTE, 2015).
As dimensões dos blocos-padrão são muito exatas, mas o uso constante 
pode interferir nessa exatidão, por isso, são empregados os blocos-protetores,mais resistentes, com o intuito de impedir que os blocos-padrão entrem em 
contato direto com equipamentos ou ferramentas (VICENTE, 2015).
De acordo com a atividade, os blocos-padrão são localizados em quatro 
classes, conforme apresentado no quadro a seguir: 
DIN./ISO/JIS BS FS Aplicação
00 00 1 Para aplicação científica ou calibração de blocos-padrão.
0 0 2
Calibração de blocos-padrão destinados 
à operação de inspeção e calibração de 
instrumentos.
1 I 3 Para inspeção e ajuste de instrumentos de medição nas áreas de inspeção.
2 II B Para uso em oficinas e ferramentarias.
FONTE: Senai (1996)
QUADRO 5 – CLASSES DOS BLOCOS-PADRÃO
168
UNIDADE 3 | METROLOGIA
6 VERIFICADOR
Os verificadores são instrumentos usados para medição indireta. Nesse 
item são apresentados os seguintes verificadores: i) esquadro, ii) cilindro padrão; 
iii) gabarito e verificadores; iv) fieiras.
i) Esquadro: é um equipamento em forma de ângulo reto, produzido de aço ou 
granito. Usa-se para averiguação de superfícies em ângulo de 90º.
FIGURA 26 – ESQUADRO SIMPLES
FONTE: Vicente (2015)
ii) Cilindro padrão: é um esquadro de forma cilíndrica, produzido de aço-
carbono temperado e retificado. Emprega-se para averiguação de superfícies 
em ângulo de 90º, quando a face de referência é suficientemente ampla para 
proporcionar bom apoio (SENAI, 1996). O cilindro-padrão tem sua base 
rigorosamente perpendicular a qualquer geratriz da sua superfície cilíndrica. 
Também a coluna-padrão possui as duas bases rigorosamente perpendiculares 
a qualquer dos quatro planos estreitos talhados nas suas arestas longitudinais 
e cuidadosamente retificados (SENAI, 1996).
FIGURA 27 – CILINDRO-PADRÃO
FONTE: Senai (1996)
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
169
iii) Em determinadas atividades de manufatura existem necessidades para lidar 
com perfis complexos, com furações, suportes e montagens. Nesse caso, 
empregam-se gabaritos para verificação e controle, ou para facilitar certas 
tarefas. Os gabaritos são equipamentos simples, produzidos de aço-carbono, 
ou produzidos pelo próprio mecânico. Suas formas, tipos e tamanhos variam 
de acordo com a atividade a ser realizada. Existem verificadores de raios, 
de ângulo fixo para ferramentas de corte, escantilhões para rosca métrica e 
whithworth, entre outros.
FIGURA 28 – TIPOS DE VERIFICADORES
FONTE: Senai (1996)
iv) A fieira, ou verificador de chapas e fios, destina-se à verificação de espessuras 
e diâmetros. Os dois modelos apresentados na figura a seguir são de aço 
temperado. Caracterizam-se por uma série de entalhes. Cada entalhe 
corresponde, rigorosamente, a uma medida de diâmetro de fios ou espessuras 
de chapas, conforme a fieira adotada (SENAI, 1996).
170
UNIDADE 3 | METROLOGIA
FIGURA 29 – MODELOS DE FIEIRAS
FONTE: Senai (1996)
7 RELÓGIO COMPARADOR
É um instrumento de precisão de grande sensibilidade. É utilizado tanto 
na verificação de medidas, superfícies planas, concentricidade e paralelismo, 
como para leituras diretas. Por sua elevada precisão e versatilidade, o relógio 
pode ser usado medindo ou comparando diversas formas de peças (VICENTE, 
2015).
FIGURA 30 – RELÓGIO APALPADOR
FONTE: Senai (1996)
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
171
A ponta apalpadora deve ficar em contato com o objetivo mensurado. 
A diferença de medida do objeto gera um deslocamento retilíneo da ponta, 
transmitido por um sistema de amplificação ao ponteiro do relógio. A posição do 
ponteiro no mostrador indica a leitura da mensuração. A precisão do equipamento 
fundamenta-se no sistema de amplificação, na maioria das vezes empregado por 
meio de engrenagens, alavancas ou sistema misto (SENAI, 1996).
A figura a seguir mostra o sistema de engrenagens que consiste em um 
mecanismo formado por uma cremalheira e um conjunto de engrenagens, que 
alcança uma precisão de 0,01mm (SENAI, 1996).
FIGURA 31 – SISTEMA DE ENGRENAGENS DO RELÓGIO APALPADOR
FONTE: Senai (1996)
Outro sistema é o de alavanca, que consiste no movimento da mesma, 
provocado pela subida da ponta apalpadora. Este sistema, embora tenha um 
campo de medição restrito, alcança uma precisão de até 0,001mm (SENAI, 1996).
172
UNIDADE 3 | METROLOGIA
FIGURA 32 – SISTEMA DE ALAVANCA DO RELÓGIO APALPADOR
FONTE: Senai (1996) 
Para a utilização do relógio apalpador é necessário que alguns cuidados 
sejam tomados, como:
• Ao utilizar o relógio, desça suavemente o apalpador sobre a peça.
• Ao retirar a peça, levante ligeiramente o apalpador.
• O relógio deverá estar perpendicular à superfície da peça, para que não se 
cometam erros de medidas.
• Evite choques, arranhões e sujeiras.
• Mantenha o relógio guardado em estojo próprio.
Leitura do Relógio
Os valores são indicados por intermédio de dois ponteiros de tamanhos 
diferentes. O ponteiro grande, colocado no centro do mostrador, que está dividido 
em 100 partes, indica valores de 1 em 1 centésimo, completando 1 mm por volta 
(SENAI, 1996). O ponteiro pequeno, deslocado do centro, indica os valores de 
1 em 1 milímetro, sendo que uma volta completa é igual à capacidade total do 
instrumento: 10 mm (Figura 27).
Os mostradores dos relógios são giratórios. Esse movimento permite a 
colocação em zero, a uma posição inicial qualquer (SENAI, 1996).
Controle do Relógio
Antes de medirmos uma peça com o relógio, devemos estar certos de que 
este se encontra aferido. Para verificarmos possíveis erros, fazemos, com o auxílio 
de um suporte de relógio, a medição de blocos-padrão de medidas diferentes e 
observamos se as medidas registradas no relógio correspondem às dos blocos 
(SENAI, 1996).
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
173
FIGURA 33 – AFERIÇÃO DO RELÓGIO APALPADOR
FONTE: Senai (1996)
174
UNIDADE 3 | METROLOGIA
LEITURA COMPLEMENTAR
A História dos Instrumentos de Medição
Medição é o termo usado para definir o processo de determinar 
experimentalmente um valor para uma característica que possa ser atribuída a 
um objeto ou evento, permitindo assim que sejam realizadas comparações. Desta 
forma, a medição é um processo fundamental para o desenvolvimento humano 
nas ciências naturais, tecnologia, economia, engenharia, ciências sociais, entre 
outras.
Assim, para que a medição seja realizada, são necessários dispositivos 
que possam garantir um valor e uma unidade para determinada grandeza a 
ser medida. Desta forma, o dispositivo destinado a reproduzir ou fornecer, de 
maneira permanente durante seu uso, um ou mais valores conhecidos de uma 
grandeza é chamado de instrumento de medição.
Os instrumentos de medição são vários, podendo ser, por exemplo, uma 
régua para medir distâncias, um dinamômetro para medição de forças, um 
teodolito para medição de área, entre outros.
História dos instrumentos de medição
Das ferramentas inventadas pelo homem, a unidade de medição foi uma 
das primeiras. As sociedades primitivas já realizavam medições rudimentares 
para diversas tarefas, como: construções de habitações de tamanho e forma 
apropriados, moldagem de roupas, troca de alimentos ou matérias-primas, entre 
outros.
Inicialmente, as medidas eram inspiradas no corpo humano. Por exemplo, 
a unidade mais usada na antiguidade, principalmente pelos egípcios, era o 
Côvado, distância entre o cotovelo e a ponta do dedo médio. O padrão real desta 
medida correspondia a 7 palmos ou 28 dedos, equivalente hoje a 52,3 centímetros.
Assim, da necessidade do ser humano de gerar uma medição precisa, 
principalmente para o comércio, um dos primeiros instrumentos de medição 
de que se tem notícia é a balança, inventada pelos egípcios, 5 mil anos antes de 
Cristo. Esta invenção foi de suma importância, pois a economia nesta época era 
baseada na agricultura e os impostos cobrados, baseados no peso.
Com a evolução dos seres humanos, novas medidas foram se tornando 
necessárias e novos instrumentos de medida foram sendo criados.
TÓPICO 2 | FORMAS DE MENSURAÇÃO
175
Os instrumentos de medição e a metrologia
Com o advento de novas tecnologias, instrumentos de medição cada vez 
maisprecisos se tornaram essenciais para a evolução tecnológica da humanidade. 
Desta forma, pode-se afirmar que medidas precisas geram resultados tão 
importantes para a evolução humana que existe uma ciência especializada apenas 
nos critérios de medição, chamada de Metrologia. Esta ciência visa estudar e 
obter os melhores métodos para medições cada vez mais precisas de diversas 
grandezas, estabelecendo unidades e critérios aceitos universalmente.
Assim, através desta ciência e da evolução dos instrumentos de medição, 
é possível realizar medidas com a precisão adequada. Por exemplo, existem 
instrumentos delicados e precisos, para medição de dimensões bem pequenas, 
como o paquímetro e o micrômetro. Estes instrumentos são adequados para 
medição de esferas de rolamento, profundidade de sulcos em aparelhos de alta 
precisão, espessuras de folhas e diâmetros de tubos de alta precisão, por exemplo.
Apesar desta altíssima precisão, estes instrumentos não são adequados 
para a medição do comprimento e da largura de uma folha de papel. Neste caso, 
o mais adequado seria a utilização de uma régua.
Desta forma, podemos dizer que os instrumentos de medida e a medição 
sempre foram uma necessidade para os resultados adequados das atividades 
realizadas pelos seres humanos, para seu desenvolvimento e para sua vida 
cotidiana.
FONTE: Disponível em:<http://www.vonder.com.br/artigos/a-historia-dos-instrumentos-de-
medi%C3%A7ao.>. Acesso em: 11 maio 2018.
176
Neste tópico, você aprendeu que:
• Para realizar qualquer medida, é necessário estabelecer previamente um 
padrão de referência.
• A atividade de medir é executada por um equipamento específico.
• Os mais elementares instrumentos de medida são a régua graduada, o metro e 
a trena.
• O paquímetro é um instrumento usado para medir as dimensões lineares 
internas, externas e de profundidade de uma peça.
• Em determinadas operações produtivas, existe necessidade de se medir perfis 
complexos e, nesse caso, empregam-se gabaritos para verificação e controle, 
facilitando assim a execução da atividade medida.
RESUMO DO TÓPICO 2
177
AUTOATIVIDADE
1 Os equipamentos mais empregados para medidas lineares são:
a) ( ) Paquímetro, régua graduada, altímetro.
b) ( ) Régua graduada, metro articulado, trena.
c) ( ) Torquímetro, trena, paquímetro.
d) ( ) Esquadro, compasso, metro articulado.
2 Para mensurar tamanhos lineares internos, externos, de profundidade e de 
ressaltos, emprega-se qual tipo de equipamento?
a) ( ) Esquadro.
b) ( ) Régua graduada.
c) ( ) Compasso.
d) ( ) Paquímetro.
3 O micrômetro mais adequado para controle estatístico de processo é o:
a) ( ) Contador mecânico.
b) ( ) Digital eletrônico.
c) ( ) Com contatos em forma de V.
d) ( ) Com disco nas hastes.
4 Medição indireta é feita com:
a) ( ) Paquímetro.
b) ( ) Micrômetro.
c) ( ) Calibradores.
d) ( ) Escala.
5 Nos relógios comparadores comuns, cada volta completa do ponteiro 
equivale a 1 mm. Como o mostrador tem 100 divisões, cada divisão vale em 
mm:
a) ( ) 0,01
b) ( ) 0,002
c) ( ) 0,001
d) ( ) 0,1
178
179
TÓPICO 3
CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Um sistema de mensuração (SM) de qualidade precisa ser capaz de 
atuar com pequenos erros. Os elementos construtivos e funcionais precisam ser 
projetados para minimizar erros sistemáticos e aleatórios ao longo da sua faixa de 
mensuração e nas condições de operação nominais.
Contudo, por melhores que constituam as características de um SM, este 
sempre proporcionará erros, seja por fatores internos, seja por ação das grandezas 
de atuação externas. A caracterização ideal das incertezas relacionadas a estes erros 
é de grande valor para que o resultado da mensuração possa ser determinado de 
forma segura. Ainda que, em alguns casos, os erros de um sistema de mensuração 
possam ser analíticos ou numericamente determinados, na prática, geralmente, 
são empregados métodos experimentais.
Por meio do método experimental chamado calibração é possível 
correlacionar os valores indicados pelo sistema de mensuração e equivalência 
com a grandeza sendo mensurada. Esta tarefa é muito importante e é executada 
por um grande número de institutos credenciados.
As organizações precisam perceber que a calibração dos instrumentos 
de medição é um componente fundamental na gestão da qualidade no processo 
produtivo, e dessa forma precisam integrar as suas atividades habituais de 
manufatura. A calibração é uma oportunidade de melhoramento constante e 
proporciona benefícios, tais como: 
Diminuição na variação das especificações técnicas dos produtos. 
“Produtos mais uniformes proporcionam uma vantagem competitiva 
em relação aos concorrentes” (ALVES, 1988).
Prevenção dos defeitos. 
“A diminuição de perdas pela detecção rápida de desvios no processo 
produtivo evita o desperdício e a produção de não conformidades” (ALVES, 
1988).
Conformidade das mensurações. 
UNIDADE 3 | METROLOGIA
180
“Se as calibrações são realizadas segundo os padrões nacionais, ou 
internacionais, garantem o atendimento aos requisitos de desempenho” 
(ALVES, 1988).
Neste tópico serão abordados vários aspectos relacionados ao processo 
de calibração, desde as operações básicas, formas de calibração, qualidade da 
calibração e seu impacto na gestão da qualidade, até a gestão dos instrumentos 
de medida.
2 OPERAÇÕES BÁSICAS RELACIONADAS À CALIBRAÇÃO
A calibração é um processo experimental por meio do qual são 
constituídas, sob condições distintas, as relações entre os valores indicados por 
um equipamento ou sistema de mensuração, ou valores concebidos por uma 
medida materializada ou um material de referência, e os valores apropriados das 
grandezas determinados por meio de padrões.
Os valores resultantes de uma calibração possibilitam a determinação 
dos valores do mensurando para as indicações, como a indicação das correções 
a serem realizadas. Uma calibração também pode gerar outras características 
metrológicas, por exemplo, o comportamento metrológico de sistemas de 
mensuração em condições adversas de uso.
A calibração, na maioria das vezes, é registrada em um documento 
especial denominado “certificado de calibração” ou, algumas vezes, chamado 
de “relatório de calibração”. Este documento mostra várias informações sobre 
o desempenho metrológico do sistema de mensuração avaliado e apresenta 
abertamente os procedimentos executados. 
Geralmente, o principal resultado é demonstrado por meio de uma tabela 
ou gráfico, contendo para cada ponto medido ao longo da faixa de medição: 
• Estimativas da correção a ser aplicada.
• Estimativa da incerteza associada à correção. 
Levando em consideração os resultados obtidos, o desempenho do SM 
pode ser comparado com aquele definido nos critérios de uma norma técnica, ou 
outras deliberações legais, permitindo, assim, que um parecer de conformidade 
possa ser proferido.
O processo de calibração pode ser realizado por qualquer instituto, 
desde que este disponha dos padrões rastreados e de pessoal capacitado para 
executar a tarefa. Para que uma calibração apresente validade oficial, é preciso 
que seja realizada por um instituto legalmente credenciado. Por exemplo, no 
Brasil, existe a Rede Brasileira de Calibração (RBC), coordenada pelo INMETRO 
– Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. Essa 
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
181
cadeia é formada por vários laboratórios distribuídos pelo país e vinculados 
às universidades, empresas, fundações e outras instituições que recebem a 
credenciação do INMETRO e estão habilitados a emitir certificados de calibração 
oficiais.
A norma ISO 9000 procura disciplinar a gestão das empresas para melhorar 
e manter a qualidade dos seus processos. A calibração representa um papel muito 
importante nesse processo, uma vez que um dos requisitos indispensáveis para 
uma organização receber a certificação ISO 9000 é que os sistemas de mensuração 
e padrões de referênciausados nos processos produtivos contenham certificados 
de calibração oficiais.
Ainda que a calibração constitua uma atividade de qualificação de 
equipamentos e sistemas de mensuração, há outras operações frequentemente 
empregadas em conjunto, como: i) ajuste; ii) regulagem; iii) verificação.
2.1 AJUSTE DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE 
MENSURAÇÃO
É uma atividade complementar geralmente executada após uma 
calibração, quando o desempenho metrológico de um equipamento não está 
em conformidade com os padrões de desempenho acreditados. Trata-se de 
uma “regulagem interna” do equipamento realizada por operador qualificado 
com o objetivo de fazer coincidir o valor indicado no equipamento com o valor 
correspondente do mensurado medido. Alguns exemplos disso são:
• Modificação do fator de amplificação (sensibilidade) de um equipamento 
através de um potenciômetro interno.
• Regulagem do “zero” de um equipamento através de parafuso interno.
Para medidas consolidadas, o ajuste normalmente abrange uma 
modificação das suas propriedades físicas ou geométricas, como: 
• Adição de uma “tara” em uma massa padrão.
Após a operação de ajuste é preciso realizar uma recalibração com o objetivo 
de verificar o novo comportamento do equipamento depois dos ajustes realizados.
2.2 REGULAGEM DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE 
MENSURAÇÃO 
Também é considerada uma atividade complementar realizada após uma 
calibração quando o desempenho metrológico de um equipamento não está em 
conformidade com os padrões de desempenho acreditados. 
UNIDADE 3 | METROLOGIA
182
Abrange exclusivamente ajustes realizados em controles externos geralmente 
postos à disposição do usuário do equipamento ou do sistema de mensuração. 
Essa regulagem é indispensável para fazer o equipamento mensurar 
adequadamente, fazendo coincidir, da melhor forma possível, o valor indicado 
com o valor correspondente do mensurado analisado. Alguns exemplos são:
• Modificação do fator de amplificação (sensibilidade) de um equipamento 
através de um botão externo.
• Regulagem do “zero” de um equipamento através de um controle externo 
indicado para tal.
2.3 VERIFICAÇÃO DO EQUIPAMENTO OU SISTEMAS DE 
MENSURAÇÃO 
A atividade de verificação é empregada no âmbito da metrologia legal e 
precisa ser realizada por institutos oficiais denominados de Institutos de Pesos e 
Medidas Estaduais (IPEM), presentes nos distintos estados da Federação.
Neste sentido, tal atividade pode ser considerada uma atividade mais 
simples, que tem o intuito de evidenciar que:
• Um equipamento ou sistema de mensuração está atuando perfeitamente 
dentro das propriedades metrológicas instituídas por lei.
• Uma medida materializada apresenta características segundo especificações 
instituídas por normas ou outras determinações legais.
São examinados equipamentos como balanças, bombas de combustível, 
tacógrafos, termômetros clínicos e outros equipamentos, assim como medidas 
materializadas do tipo massa padrão empregadas no comércio e na área da saúde 
com a finalidade de proteger a população em geral.
A verificação é uma atividade de caráter legal, da qual deriva a emissão 
de selo ou plaqueta com o registro “VERIFICADO”, quando o equipamento 
ou sistema de mensuração testado atende às requisições legais. É realizada 
pelos órgãos estaduais chamados de Institutos de Pesos e Medidas (IPEM) ou 
diretamente pelo INMETRO.
3 CALIBRAÇÃO
De tempos em tempos, é indispensável verificar se os equipamentos de 
mensuração mantêm as características de medição adequadas. Há então a necessidade 
de realizar a calibração ou a verificação dos equipamentos, atividades fundamentais 
que validam (ou não) as indicações providas pelos equipamentos de mensuração.
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
183
As atividades de calibração e de verificação são ambas fundamentadas na 
comparação dos equipamentos de mensuração com um equipamento padrão de 
modo a identificar a exatidão e averiguar se a precisão está adequada de acordo 
com as determinações do fabricante.
A incerteza de calibração deve ser satisfatoriamente pequena se relacionada 
aos limites de erro aceitáveis para o equipamento a ser calibrado. Por exemplo, 
um equipamento com uma incerteza de 2% da leitura pode ser calibrado com um 
equipamento padrão de 0,2% de incerteza.
Com relação às atividades de calibração, esta deve e pode ser realizada de 
forma direta, indireta e por meio de padrões de calibração.
3.1 CALIBRAÇÃO DIRETA 
A figura a seguir apresenta de forma resumida o método de calibração 
direta. O mensurado é condicionado ao sistema de mensuração por meio de 
medidas materializadas, cada qual com seu valor verdadeiro convencional 
satisfatoriamente adequado e conhecido. Alguns exemplos de medidas 
materializadas são: i) blocos-padrão (comprimento), ii) massas-padrão, iii) pontos 
de fusão de substâncias puras, entre outras.
FIGURA 34 – MÉTODO DE CALIBRAÇÃO DIRETO
FONTE: Senai (1996)
É indispensável dispor de uma quantidade de medidas materializadas 
de maneira satisfatória, isto é, que possa ser considerada completa para garantir 
toda a faixa de mensuração do equipamento. As indicações dos sistemas de 
mensuração são conferidas com cada valor verdadeiro convencional e a correção 
e a incerteza são determinadas através de medições repetitivas.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
184
3.2 CALIBRAÇÃO INDIRETA
Não seria fácil calibrar o velocímetro de um carro aplicando a calibração 
direta. O conceito de medida materializada não utiliza a velocidade. As constantes 
físicas naturais, como a velocidade, por exemplo, são inadequadas para este fim. 
O recurso para este problema inevitavelmente advém da calibração indireta.
Esta metodologia é apresentada resumidamente na figura a seguir. O 
mensurado é submetido a um dispositivo auxiliar que atua simultaneamente no 
sistema de mensuração a calibrar (SMC) e também no sistema de mensuração 
padrão (SMP), ou seja, um segundo sistema de mensuração que não proporciona 
erros superiores a 1/10 dos erros do SMC. As indicações do SMC são conferidas 
com as do SMP, sendo estas aceitas como valor verdadeiro convencional (VVC) e 
os erros são estimados.
FIGURA 35 – MÉTODO DE CALIBRAÇÃO INDIRETO
FONTE: Senai (1996)
Para calibrar o velocímetro de um carro pela calibração indireta, o carro 
é colocado em movimento. Sua velocidade em relação ao solo, além de mostrada 
pelo velocímetro, é também medida através de um sistema de mensuração padrão, 
cujos erros sejam 10 vezes menores que os erros do velocímetro a calibrar. 
Este sistema de mensuração padrão pode ser composto por uma quinta 
roda, presa na parte traseira do carro ou por meio da utilização de sensores que 
utilizam um raio laser dirigido ao solo e pela avaliação do sinal que retorna, 
isto determina a velocidade real do carro com incertezas mínimas. Neste caso 
o próprio carro é o causador da grandeza padrão, ou seja, da velocidade, que é 
respectivamente submetida a ambos os sistemas de calibração. Nesse sentido, 
para construir a curva de erros, o carro deve se deslocar em diferentes velocidades 
repetidas vezes.
Em alguns casos não se possui um único sistema de mensuração padrão 
que compreenda toda a faixa de medição do SMC. Diante disso, é possível aplicar 
múltiplos SMPs de forma complementar à atividade de calibração, por exemplo: 
necessita-se calibrar um termômetro entre 20 e 35 °C; não há um padrão que, 
particularmente, cubra esta faixa por completo; utiliza-se, então, um termômetro 
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
185
padrão para a faixa de 20 a 30 °C e outro para 30 a 40 °C; o termômetro a calibrar 
é parcialmente calibrado para a faixa de 20 a 30 °C com o primeiro padrão; o 
remanescente da calibração, entre 30 e 35 °C é completado com o segundo padrão.
3.3 PADRÕES PARA CALIBRAÇÃO
Para que o valor da medida materializada, ou o mostrado pelo SMP, possa 
ser aceito como valor verdadeiro convencional (VVC), é preciso que os erros 
apresentados sejam menores que os erros esperadosno SMC. Naturalmente, 
quanto menores os erros do padrão, melhor. Entretanto, quanto menores os erros 
do padrão, mais caro é. Buscando um equilíbrio técnico-econômico, aceita-se 
como padrão um componente que, nas condições de calibração e para cada ponto 
de calibração, proporcione incerteza não superior a um décimo da incerteza 
esperada para o sistema de mensuração a calibrar.
Qualquer sistema de mensuração deve ser calibrado constantemente. O 
intervalo de tempo é, algumas vezes, determinado por normas, ou pelo fabricante 
do equipamento, ou outras instituições, como laboratórios de calibração, 
entretanto são influenciados pelas condições e/ou frequência de utilização. Para 
a calibração de um SM na indústria são usados, na maioria das vezes, padrões 
dos laboratórios da própria indústria. Contudo, estes padrões necessitam ser 
calibrados constantemente, o que é realizado por laboratórios secundários da 
RBC. E tais padrões precisam ser calibrados por outros que, por sua vez, também 
precisam de calibração e assim por diante. Estabelece-se de tal modo uma 
hierarquia que irá finalizar nos padrões primários internacionais, ou mesmo, na 
própria definição da grandeza. A figura a seguir mostra um exemplo dos níveis 
de hierarquia de rastreabilidade para equipamentos de mensuração.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
186
FIGURA 36 – NÍVEIS DE HIERARQUIA PARA RASTREABILIDADE DE MENSURAÇÃO
FONTE: Senai (1996)
Padrão de Tensão
JOSEPHSON
Calibrador de 
Tensão CC
Multímetro Digital 
de Precisão
Fonte de 
Tensão CC
Divisor de 
Tensão CC
Voltímetro 
CC
Padrão 
Nacional
Padrão 
de 
Referência
Padrão de Trabalho
Padrão de Comparação
Meios de Medição
Padrões de Tensão 
Elétrica
1V / 1,018V / 10V
Padrão de 
Transferência
SM Padrão
- Fonte de Tensão CC
- Voltímetro Digital
- Divisor de Tensão CC
3.4 GESTÃO DA QUALIDADE E A CALIBRAÇÃO 
A qualidade da calibração é um fator de grande importância dentro das 
empresas indústriais. Deste modo, é um dos requisitos básicos para a certificação 
ISSO 9001, e diante da importância dada a esse assunto, a norma dedica um item 
específico para a atividade de gestão metrológica.
A certificação segundo o modelo ISO 9001 envolve a avaliação da empresa 
em diversas áreas, das quais as seguintes estão relacionadas com os instrumentos 
de medição e a manutenção da sua qualidade:
• Inspeção e Teste.
• Equipamento de Inspeção, Medição e Teste.
Ainda com relação aos equipamentos de inspeção, medição e teste, 
sugere-se:
• Selecionar equipamento apropriado às medições a efetuar.
• Calibrar esse equipamento em intervalos regulares, segundo padrões 
reconhecidos.
• Utilizar procedimentos documentados.
• Assegurar que o equipamento dispõe da exatidão exigida.
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
187
• O equipamento deve indicar o estado de calibração, devendo ser mantidos os 
certificados de calibração.
• Quando o equipamento tiver sido calibrado, a validade dos resultados deve ser 
julgada.
• As condições ambientais, o armazenamento e manuseamento, e a segurança 
devem ser adequados de modo a manter a validade das calibrações.
É, portanto, notória a preocupação da comunidade internacional em fazer 
funcionar os padrões de qualidade a nível dos instrumentos de medição. Para 
isso, as empresas devem cuidar do seu equipamento de medição, procedendo à 
calibração a intervalos regulares. 
3.5 GESTÃO DOS EQUIPAMENTOS DE MENSURAÇÃO 
A gestão dos equipamentos de mensuração compreende o conjunto das 
ações a serem realizadas para manter os equipamentos de mensuração dentro 
das especificações das necessidades da empresa/indústria ou dos parâmetros 
especificados pelo fabricante. 
Esta gestão deve considerar três aspectos, que são:
1. A análise da necessidade e a escolha dos equipamentos de mensuração.
2. A recepção, a colocação em serviço e o acompanhamento dos equipamentos.
3. A calibração ou verificação e decisão com relação à utilização dos equipamentos.
Com relação à análise da necessidade e à escolha dos equipamentos 
de mensuração, existem alguns fatores que devem ser considerados antes de 
escolher os instrumentos de medição a serem adquiridos, como: i) necessidades 
técnicas; ii) condições comerciais; iii) experiência e avaliação anteriores desses 
instrumentos.
i) As necessidades técnicas da empresa irão delimitar as características técnicas 
dos equipamentos de mensuração a adquirir. Deve-se considerar, por exemplo, 
que a qualidade da mensuração dos equipamentos depende da exigência 
requerida pela empresa em termos de exatidão das mensurações.
ii) As condições comerciais devem ser estabelecidas conjuntamente pelo 
departamento de compras e pelo departamento (ou responsável) metrológico 
da empresa, especificando fatores como a opção entre comprar ou alugar um 
equipamento de mensuração, preços, prazos de entrega, garantias, contrato 
de manutenção, exigências de disponibilidade (tempo de indisponibilidade 
admissível, tempo de reparação), entre outros fatores.
iii) A escolha de um equipamento de mensuração também deve considerar 
avaliações resultantes da experiência adquirida na própria empresa ou em 
outras empresas, ou feitas por centros tecnológicos especializados no domínio 
em causa. Desta forma, garantindo que a escolha do equipamento será a 
melhor possível.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
188
A Recepção e Entrada em Serviço e o acompanhamento dos 
equipamentos está relacionada com a chegada do equipamento de mensuração 
à empresa e antes da entrada em serviço. Para isso, é indispensável realizar a 
sua calibração ou verificação, que possibilita determinar ou confirmar a classe 
do equipamento. Após esta atividade, deve-se realizar uma marcação relativa 
a esta “primeira” calibração ou verificação, iniciando, assim, a contagem da 
periodicidade de calibração.
A calibração ou verificação e decisão com relação à utilização dos 
equipamentos são baseadas na comparação do equipamento de mensuração 
com um equipamento padrão de modo a determinar a precisão e verificar se essa 
precisão continua de acordo com a determinação do fabricante.
O resultado de uma calibração é considerado como o conjunto dos valores 
resultantes da comparação dos resultados fornecidos pelo equipamento de 
mensuração com os valores materializados pelo padrão. O resultado da calibração 
pode ser registrado em um documento, por vezes chamado de certificado de 
calibração, cuja exploração permite diminuir a incerteza das medições obtidas 
com o equipamento (SENAI, 1996).
O resultado de uma verificação permite afirmar se o equipamento de 
mensuração satisfaz ou não às especificações regulamentares previamente 
fixadas que permitem a sua entrada ou continuação em serviço. Uma verificação 
poderá ser realizada comparando os resultados de uma calibração com os limites 
de erro admissíveis ou diretamente com um padrão que materializa as indicações 
limites admissíveis do equipamento. Este último método não requer a obtenção 
de resultados numéricos (SENAI, 1996).
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
189
LEITURA COMPLEMENTAR
METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E CONFORMIDADE
Confederação Nacional das Indústrias
A harmonização das atividades de normalização, metrologia e avaliação da 
conformidade, junto ao credenciamento de laboratórios, organismos de inspeção 
e organismos de certifi cação, é um passo concreto na direção do conceito, de uma 
norma, de um ensaio e de um certifi cado de conformidade aceitos universalmente. 
Essa expressão vem sendo utilizada no mundo como um estágio que poderá frear 
os crescentes custos decorrentes de demonstração da conformidade de sistemas, 
produtos e serviços, hoje dependentes de estruturas dispersas e muitas vezes não 
harmônicas e, portanto, não reconhecidas entre os países.
Nesse universo bem amplo podemos citar algumas normas, como a ISO 
9001 e ISO 14001 para a conformidade de Sistemas de Gestão da Qualidade e 
Sistemas de Gestão Ambiental, respectivamente, a QS 9000 aplicada à indústria 
automobilística, a ISO/IEC17025 para o credenciamento de laboratórios de 
calibração e de ensaios, o credenciamento de laboratórios de ensaios segundo os 
princípios de boas práticas laboratoriais (BPL) e algumas considerações sobre a 
certifi cação de produtos.
METROLOGIA E AS NORMAS SÉRIE ISO 9000
As empresas interessadas em comercializar internacionalmente seus 
produtos adotaram as normas da série ISO 9000 para seus Sistemas da Qualidade. 
Atualmente, mais de 200 mil organizações espalhadas pelo mundo utilizam as 
normas da série ISO 9000.
EQUIPAMENTO CALIBRADO 
EM 29/12/1999
Os requisitos dessas normas, com relação aos instrumentos de medição, 
existem com o objetivo de aprimorar a qualidade da medição. Para a garantia 
de que o equipamento de medição opere efetivamente e forneça resultados 
confi áveis, é preciso:
UNIDADE 3 | METROLOGIA
190
• Assegurar-se de que ele é cuidado, calibrado e ajustado regularmente conforme 
necessário.
• Descrever como isso será feito, de modo que os registros estejam disponíveis 
e mostrem que a calibração é rastreável em relação a padrões nacionais ou 
internacionais.
• Assegurar-se de que é possível identifi car quais equipamentos estão calibrados 
e que são adequados ao uso (por exemplo, etiquetar o equipamento).
Se um equipamento defeituoso for encontrado é preciso decidir se é 
necessário fazer alguma coisa com relação ao produto que foi aprovado utilizando 
aquele equipamento. O resultado de qualquer análise crítica pode indicar se uma 
ação é necessária ou não. Além da calibração dos equipamentos, é necessário que 
se mantenham registros para mostrar:
• Quando e quem executou a última calibração e qual a data da próxima.
• Qual foi o procedimento de calibração utilizado, o critério de aceitação, o 
resultado e se o equipamento foi aceito.
ISO/IEC 17025: REQUISITOS GERAIS PARA A COMPETÊNCIA DE 
LABORATÓRIOS DE ENSAIO E CALIBRAÇÃO
Esta norma, publicada em 2001 em substituição ao ISO/IEC Guia 25 
de 1993, estabelece um mecanismo para evidenciar a competência técnica dos 
laboratórios na realização de calibrações e de ensaios. Tem como objetivo principal 
evidenciar que os laboratórios se utilizam de um Sistema da Qualidade e que 
possuem competência para realizar seus serviços. Dessa forma, a norma assegura 
aos laboratórios a capacidade de obter resultados de acordo com métodos e 
técnicas reconhecidos nacional e internacionalmente.
A norma ISO/IEC 17025 é adotada por diversos países para o reconhecimento 
da competência dos laboratórios perante o organismo de credenciamento.
No Brasil, denominada NBR ISO/IEC 17025, é utilizada pelo INMETRO 
no credenciamento de laboratórios a serem integrados à RBLE – Rede Brasileira 
de Laboratórios de Ensaios, e à RBC – Rede Brasileira de Calibração.
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
191
O credenciamento pela NBR ISO/IEC 17025 é um processo voluntário, 
mas traz uma série de vantagens ao laboratório e aos usuários dos serviços 
laboratoriais, tais como:
Para os laboratórios:
• diferencial competitivo;
• marketing;
• confiabilidade dos clientes nos seus resultados;
• critérios e padrões aceitos internacionalmente;
• eliminação de múltiplas auditorias;
• acesso aos programas interlaboratoriais.
Para os usuários:
• confiança nos resultados;
• ensaios e calibrações segundo critérios reconhecidos internacionalmente;
• superação de barreiras técnicas à exportação;
• seleção de fornecedores;
• atendimentos a requisitos legais e/ou comerciais.
“Os laboratórios credenciados mantêm seus padrões e instrumentos 
de medições utilizados nos ensaios e nas calibrações rastreados aos padrões 
nacionais, segundo a cadeia hierárquica já apresentada anteriormente”.
REDE BRASILEIRA DE CALIBRAÇÃO – RBC E REDE BRASILEIRA DE 
LABORATÓRIOS DE ENSAIOS – RBLE
Tanto a Rede Brasileira de Calibração quanto a Rede Brasileira de 
Laboratórios de Ensaios são constituídas por um conjunto de laboratórios aos 
quais foi concedido o credenciamento pelo INMETRO, segundo os critérios e 
requisitos da NBR ISO/IEC 17025.
Os laboratórios da RBC prestam serviços de calibração, em geral, 
para empresas produtoras e prestadoras de serviços e para laboratórios de 
universidades e centros de pesquisas. Os laboratórios credenciados abrangem as 
seguintes áreas: dimensional, força e dureza, massa, acústica, vazão, viscosidade, 
pressão, eletricidade, tempo e frequência, temperatura e umidade, volume e 
massa específica, óptica e radiofrequência.
Atualmente a RBC possui 153 laboratórios credenciados. (Dados de 
set/01). Os laboratórios da RBLE são utilizados, basicamente, para a realização 
de ensaios e testes de funcionamento e/ou performance em produtos que 
possuam certificação compulsória ou voluntária. Atualmente a RBLE possui 118 
laboratórios credenciados. (Dados de set/01).
UNIDADE 3 | METROLOGIA
192
PROGRAMAS DE COMPARAÇÃO INTERLABORATORIAL
Entende-se por "Comparação Interlaboratorial" uma série de medições, 
de uma ou mais propriedades, realizadas independentemente por um grupo de 
laboratórios em amostras de um determinado material.
São programas indispensáveis e extremamente importantes, permitindo 
aos participantes:
• acompanhar o desempenho de seus laboratórios;
• verificar a necessidade de calibração de equipamentos;
• treinar técnicos;
• alterar/corrigir os procedimentos e métodos;
• calcular a incerteza dos resultados emitidos.
Os laboratórios credenciados pelo INMETRO participam obrigatoriamente 
das intercomparações realizadas pelo instituto, além de participarem de outras 
organizadas por entidades nacionais e estrangeiras (algumas destas obrigatórias 
para o reconhecimento internacional). Entre 2000 e 2001, os laboratórios 
credenciados junto à RBC participaram de 16 comparações internacionais. 
O INMETRO realizou cerca de 300 auditorias de medição nos laboratórios 
de calibração credenciados, e 60 laboratórios de ensaios, do total de 118, já 
participaram de ensaios de proficiência. Algumas entidades, como o INT, CNEN 
e IPT coordenam outros programas de comparação.
METROLOGIA E AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE
A avaliação da conformidade é um mecanismo de grande importância 
para o desenvolvimento industrial, para o comércio exterior e para a proteção do 
consumidor. Por meio desta avaliação é possível demonstrar que um produto ou 
processo de fabricação ou um serviço está em conformidade com determinadas 
normas ou especificações técnicas. Alguns exemplos de perdas pela não 
certificação de produtos:
• dados fornecidos pela ABILUX – Associação Brasileira de Iluminação – 
permitem estimar uma perda para a indústria brasileira de iluminação de 
cerca de USD$ 280 milhões por ano por não conseguir certificar seus sistemas 
e componentes;
• no mercado de fibras ópticas o Brasil perde uma parcela superior a USD$ 350 
milhões anuais do mercado internacional por não dispor de um sistema de 
certificação internacionalmente homologado para qualificar as propriedades do 
produto (apesar de o Brasil ser detentor de mais de 60% das reservas mundiais 
de quartzo e de possuir tecnologia própria desenvolvida pela UNICAMP – 
Universidade de Campinas).
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
193
A avaliação da conformidade induz à busca contínua da melhoria da 
qualidade, e as empresas que se engajam nesse processo se beneficiam pelo 
aumento da competitividade, por meio da redução de custos e desperdícios. Para 
os consumidores, a certificação (uma das formas de garantia da conformidade 
mais usadas) assegura que o produto ou serviço atende aos padrões mínimos de 
qualidade.
No Brasil, a certificação pode ser voluntária ou compulsória. A certificação 
voluntária é de livre decisão da empresa que fabrica ou presta o serviço e tem, 
portanto, objetivo mercadológico. A certificação compulsória é uma exigência 
governamental e restringe-se aos produtos e serviços com impacto nas áreas de 
saúde, segurança e meio ambiente.
O aumento do nível de exigência dos consumidores está levando os 
órgãos governamentais a promoverem umexpressivo crescimento do número 
de produtos sujeitos à certificação compulsória, com base em Regulamentos 
Técnicos. Dessa forma, criou-se um consequente aumento da demanda sobre 
ensaios e sobre a própria metrologia.
A certificação compulsória de produtos é executada por Organismos de 
Certificação Credenciados (OCCs) com o apoio dos Organismos de Inspeção 
(OI), todos supervisionados pelo INMETRO e demais órgãos públicos. Alguns 
produtos com certificação compulsória são:
• Brinquedos.
• Extintores de incêndio.
• Preservativo masculino.
• Capacete para motociclistas.
• Botijão doméstico de gás.
• Mangueira de plástico para gás.
• Regulador de pressão para botijão de gás.
• Embalagem para álcool.
• Fios e cabos elétricos.
• Pneus para automóveis.
Como a metrologia se encaixa no processo? A avaliação da conformidade 
exige a realização de ensaios e testes necessários à verificação dos produtos de 
acordo com as respectivas normas e especificações técnicas. Como regra geral, 
esses ensaios são executados por laboratórios credenciados à RBLE, o que garante 
a confiabilidade metrológica com a rastreabilidade das medições aos padrões 
nacionais.
No caso de serviços, a metrologia está presente nos instrumentos 
utilizados na execução desses serviços, uma vez que estes instrumentos devem 
ser calibrados por laboratórios pertencentes à RBC.
UNIDADE 3 | METROLOGIA
194
ORGANISMOS DE CERTIFICAÇÃO CREDENCIADOS – OCCS
Os Organismos de Certificação Credenciados são organismos credenciados 
pelo INMETRO para proceder à certificação de terceira parte. A certificação de 
terceira parte é aquela realizada por uma organização independente das partes 
envolvidas, ou seja, fornecedor-cliente.
Toda e qualquer organização que desejar certificar um produto, sistema de 
gestão e/ou pessoal técnico deve procurar um OCC, que fornecerá as informações 
e a documentação necessárias ao processo de certificação. No site do INMETRO 
(www.inmetro.gov.br) é possível verificar a relação nominal dos OCCs para cada 
categoria acima (produto, sistema e pessoal).
No processo de credenciamento de um OCC, o INMETRO segue os 
requisitos estabelecidos pelos seguintes guias ABNT ISO/IEC:
• Guia 60: código de boas práticas para avaliação da conformidade.
• Guia 61: requisitos gerais para avaliação e credenciamento de organismos de 
certificação/registro.
• Guia 62: requisitos gerais para organismos que operam avaliação e certificação/
registro de sistemas da qualidade.
• Guia 65: requisitos gerais para organismos que operam sistemas de certificação 
de produtos.
Algumas atribuições dos OCCs:
• Emissão de certificados de conformidade.
• Concessão de licença para uso da Marca de Conformidade do Sistema Brasileiro 
de Certificação – SBC.
• Coordenação da atuação dos laboratórios de ensaio, inspetores e auditores em 
termos de certificação de conformidade.
• Participação, apoio técnico e financeiro à elaboração de normas brasileiras de 
forma a retroalimentar o SBC.
ORGANISMOS DE INSPEÇÃO – OI
Os Organismos de Inspeção são organizações credenciadas pelo 
INMETRO segundo o ABNT ISO/IEC Guia 39: Requisitos gerais para aceitação 
de organismos de inspeção.
O ABNT ISO/IEC Guia 39 define OI como: “Organismo imparcial de terceira 
parte que possui organização, equipe, competência e integridade para realizar 
serviços de inspeção com critérios especificados. Os serviços de inspeção incluem 
funções, tais como avaliação, recomendação de aceitação e subsequente auditoria 
da produção de fornecedores, suas instalações de ensaio, pessoal e operações de 
controle da qualidade, bem como seleção e avaliação de produtos no mercado ou 
em fábricas, em laboratórios ou em outro lugar, conforme determinado.”
TÓPICO 3 | CALIBRAÇÃO DE SISTEMAS DE MENSURAÇÃO
195
Os OIs – Organismos de Inspeção realizam serviços de auditoria e de 
inspeção normalmente como subcontratados de um Organismo de Certificação 
Credenciado. Fornecem serviços técnicos especializados que subsidiam os OCCs 
nas auditorias das empresas e nas avaliações dos produtos certificados.
ACORDOS DE RECONHECIMENTO MÚTUO
Os acordos internacionais de comércio estão cada vez mais necessitados 
de um reconhecimento mútuo para o conjunto de medições e ensaios realizados 
entre as nações. A ausência de tal reconhecimento mútuo é considerada uma 
barreira técnica ao comércio. Nos últimos anos, acordos de reconhecimento 
mútuo foram estabelecidos e relacionados aos serviços de ensaios e calibrações 
e em relação às atividades dos organismos de credenciamento. Estes acordos 
baseiam-se na suposição da equivalência dos padrões de medição nacionais e 
na confiabilidade da relação entre os padrões de medição nacionais e os serviços 
pertinentes às atividades de calibração e ensaios de cada país.
O Brasil, por meio do INMETRO, é signatário dos seguintes acordos de 
reconhecimento mútuo:
• IAF – Fórum Internacional de Acreditação (credenciamento): assinado em 
1999 para o reconhecimento da certificação de sistemas de gestão. Ainda em 
discussão a certificação de produtos.
• CIPM – Comitê Internacional de Pesos e Medidas: assinado em 1999 para o 
reconhecimento mútuo dos padrões nacionais de medida e dos certificados de 
calibração e medição emitidos pelos Institutos Nacionais de Metrologia.
• ILAC – Cooperação Internacional de Acreditação de Laboratórios: assinado em 
2000 para o reconhecimento da sistemática de acreditação de laboratórios de 
calibração e de ensaios.
• EA – Cooperação Europeia para Acreditação: assinado em 2001 para o 
reconhecimento dos certificados de calibração e laudos de ensaios.
O INMETRO está em negociação e preparação para assinatura dos 
seguintes acordos:
• IATCA – Associação Internacional de Treinamento e Acreditação de Auditores: 
reconhecimento da capacitação dos organismos de treinamento e dos auditores 
de sistemas de gestão (previsão para 2002).
• OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico: 
aplicado aos laboratórios de ensaios credenciados segundo os princípios de 
boas práticas laboratoriais – BPL (previsão para 2005).
FONTE: CNI. Metrologia: conhecendo e aplicando na sua empresa. 2. ed. Brasília, 2002.
196
Neste tópico, você aprendeu que:
• Um sistema de mensuração (SM) de qualidade precisa ser capaz de atuar com 
pequenos erros.
• As calibrações são realizadas segundo os padrões nacionais, ou internacionais, 
e garantem o atendimento aos requisitos de desempenho.
• O processo de calibração pode ser realizado por qualquer instituto, desde 
que disponha dos padrões rastreados e de pessoal capacitado para executar a 
tarefa.
• A incerteza de calibração deve ser satisfatoriamente pequena se relacionada 
aos limites de erro aceitáveis para o equipamento a ser calibrado.
• A gestão dos instrumentos de medida compreende o conjunto das ações a 
serem realizadas para se manter dentro das especificações da empresa ou dos 
parâmetros definidos pelo fabricante.
RESUMO DO TÓPICO 3
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AUTOATIVIDADE
1 A ciência das medidas e das medições denomina-se:
a) ( ) simbologia;
b) ( ) fisiologia;
c) ( ) metrologia;
d) ( ) numerologia.
2 Um padrão tem a função básica de servir como uma referência para as 
medições realizadas. Pode ser:
I) Uma medida materializada.
II) Um instrumento de medição.
III) Um material de referência.
V) Um sistema de medição destinado a definir, realizar, conservar ou 
reproduzir uma unidade. 
Indique a sequência para os exemplos das alternativas acima:
( ) Massas padrões de uma balança.
( ) Termômetro.
( ) Escala Internacional de temperatura de 1990.
( ) Solução tampão de ph.
Marque a sequência CORRETA:
( ) 
( )
( )
( )
3 Antes de calibrarmos os relógios, eles foram relacionados com o 
Observatório Nacional, isto é, as medidas feitas têm como referência o valor 
informado pelo Observatório Nacional. Este relacionamento é denominado 
rastreabilidade de uma medição. Explique a definição sobre rastreabilidade.
198
199
REFERÊNCIAS
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posto de trabalho. São Carlos: Departamento da Universidade Federal de São 
Carlos (DEP-UFSCar), 2007.
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modernos de produtividade aplicados na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
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motivação e avaliação de Desempenho – Harvard Business Review Book. São 
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