GESTAO DE NEGOCIOS

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Introdução à Gestão de neGócIos
3e
Introdução à
Gestão de Negócios
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Índice
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Apresentação ............................................................................................................ 9
Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento Administrativo
Introdução .............................................................................................................. 11
1. Origens ........................................................................................................... 11
2. Administração Científica ............................................................................ 12
3. Teoria Clássica da Administração .............................................................. 13
4. Visão Administrativa de Henry Ford ......................................................... 15
5. Escola de Relações Humanas ....................................................................... 16
Exercícios Propostos .............................................................................................. 19
 
Lição 2 - Administração e Organização
Introdução .............................................................................................................. 21
1. Definindo a Administração .......................................................................... 22
2. Conceito de Organização .............................................................................. 21
3. Pirâmide Hierárquica ................................................................................... 22
4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos ...................................... 24
Exercícios Propostos .............................................................................................. 25 
Lição 3 - Empresas
Introdução .............................................................................................................. 27
1. Conceito ......................................................................................................... 27
2. Objetivos da Empresa .................................................................................. 27
3. Constituição e Forma Jurídica .................................................................... 28
3.1 Pessoa Jurídica ........................................................................................ 28
3.2 Sociedades ............................................................................................... 28
4. Aspectos Legais para Registro de Empresas .............................................. 31
4.1 Contrato Social ....................................................................................... 31
4.2 Junta Comercial ...................................................................................... 31
5. Classificação das Empresas ......................................................................... 32
5.1 Quanto à Propriedade ............................................................................ 32
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica ............................................. 32
5.3 Quanto à Tributação ............................................................................... 33
Exercícios Propostos .............................................................................................. 35
Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas
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Introdução .............................................................................................................. 37
1. Conceito ......................................................................................................... 37
2. Componentes de um Sistema ....................................................................... 37
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................ 38
3. Subsistemas Empresariais .......................................................................... 38
3.1 Áreas Funcionais “Fim” ......................................................................... 39
3.2 Áreas Funcionais “Meio” ....................................................................... 42
Exercícios Propostos .............................................................................................. 53
Lição 5 - Estrutura da Organização
Introdução .............................................................................................................. 57
1. Conceito ......................................................................................................... 57
2. Organograma ................................................................................................ 57
2.1 Organização Linear ................................................................................ 58
2.2 Organização Funcional .......................................................................... 59
2.3 Organização de Assessoria e Linha ....................................................... 59
3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 61
3.1 Componentes ........................................................................................... 61
3.2 Tipos e Características ........................................................................... 61
4. Departamentalização ................................................................................... 62
4.1 Tipos de Departamentalização .............................................................. 63
Exercícios Propostos .............................................................................................. 66
Lição 6 - Funções Administrativas
Introdução ..............................................................................................................69
1. Planejamento ................................................................................................ 69
1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento .......................................... 70
1.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação” ........................... 70
2. Organização .................................................................................................. 71
3. Controle ......................................................................................................... 71
4. Direção .......................................................................................................... 72
4.1 Princípios de Direção ............................................................................. 72
4.2 Meios de Direção ..................................................................................... 73
4.3 Comunicação ........................................................................................... 74
4.4 Motivação ................................................................................................ 74
4.5 Ordens e Instruções ................................................................................ 75
4.6 Coordenação ............................................................................................ 75
4.7 Liderança ................................................................................................. 75
Exercícios Propostos .............................................................................................. 78
Lição 7 - Empreendedorismo
Introdução .............................................................................................................. 85
1. Conceito ......................................................................................................... 85
1.1 Características de Realizações ............................................................... 85
1.2 Características de Planejamento ........................................................... 85
1.3 Características de Poder ........................................................................ 86
Exercícios Propostos .............................................................................................. 87
Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema Adaptativo
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Introdução .............................................................................................................. 89
1. Conceito ......................................................................................................... 89
2. Fatores Controláveis .................................................................................... 89
3. Fatores Incontroláveis.................................................................................. 89
3.1 Fatores Tecnológicos .............................................................................. 90
3.2 Fatores Políticos ..................................................................................... 90
3.3 Fatores Econômicos ................................................................................ 90
3.4 Fatores Legais ......................................................................................... 90
3.5 Fatores Sociais ........................................................................................ 90
3.6 Fatores Demográficos ............................................................................. 91
3.7 Fatores Ecológicos .................................................................................. 91
4. Mapeamento Perceptivo ............................................................................... 91
5. Responsabilidades da Empresa ................................................................... 91
5.1 Função Social .......................................................................................... 92
5.2 Função Econômica .................................................................................. 92
Exercícios Propostos .............................................................................................. 93
Lição 9 - Cultura e Clima Organizacional
Introdução .............................................................................................................. 95
1. Conceito ......................................................................................................... 95
2. Mudança Organizacional ............................................................................. 96
3. Processo de Mudança ................................................................................... 97
4. Resistência à Mudança ................................................................................. 98
Exercícios Propostos ............................................................................................ 100
Lição 10 - Missão e Objetivos
Introdução ............................................................................................................ 103
1. Missão .......................................................................................................... 103
1.1 Exemplos de Declarações de Missão ................................................... 104
2. Objetivos...................................................................................................... 104
2.1 Exemplos de Objetivos ......................................................................... 105
Exercícios Propostos ............................................................................................ 106
Lição 11 - Políticas Organizacionais
Introdução ............................................................................................................ 107
1. Conceito ....................................................................................................... 107
2. Características das Políticas ...................................................................... 108
Exercícios Propostos ............................................................................................ 111
Lição 12 - Qualidade Total
Introdução ............................................................................................................ 113
1. Histórico ...................................................................................................... 113
2. Conceito ....................................................................................................... 114
3. Auditoria da Qualidade ............................................................................ 114
4. Ferramentas da Qualidade ........................................................................ 115
4.1 Diagrama de Pareto .............................................................................. 115
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................. 115
4.3 Gráfico de Tendência ............................................................................ 116
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4.4 Folha de Verificação ............................................................................. 117
4.5 Histograma ............................................................................................ 117
4.6 Diagrama de Dispersão ........................................................................ 119
5. Sistemas de Qualidade ...............................................................................119
5.1 Housekeeping - 5 S´s ............................................................................ 119
5.2 Série ISO 9000 ....................................................................................... 122
5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental ............................... 124
Exercícios Propostos ............................................................................................ 126
Lição 13 - Logística
Introdução ............................................................................................................ 129
1. Conceito ....................................................................................................... 129
2. Técnica ABC................................................................................................ 130
3. Glosário ....................................................................................................... 131
Exercícios Propostos ............................................................................................ 133
Lição 14 - A Empresa do Século XXI
Introdução ............................................................................................................ 135
1. Megafusão ................................................................................................... 135
2. Agilidade ..................................................................................................... 136
Exercícios Propostos ............................................................................................ 137
Respostas dos Exercícios Propostos ................................................................... 138
Bibliografia ........................................................................................................... 147 
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Todo trabalhador está vinculado a um sistema organizacional e a diferentes impactos 
oriundos de procedimentos e técnicas administrativas. 
Líder ou liderado, o homem, não importando sua posição dentro de um empreendimento, 
é influenciado e influencia a moderna concepção do que é administrar.
A sobrevivência de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores desen-
volvem suas estratégias, planejando, organizando e avaliando constantemente os processos 
que permeiam a atividade empresarial.
O estudo das estruturas organizacionais e técnicas administrativas não deve ficar 
restrito à classe dos dirigentes de empresas e entidades, bem como ao círculo acadêmico. 
Todos nós precisamos adquirir uma base sólida sobre este assunto, para que possamos nos 
posicionar quanto às influências que estes processos nos causam.
 O fenômeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas em nosso país torna 
imprescindível a intensificação do estudo da Administração, pois, apesar do aspecto po-
sitivo do espírito empreendedor de nossa sociedade, muitas empresas “falecem” antes de 
completar um ano.
Assumir o desafio de empreender seu próprio negócio, constituindo uma empresa, é 
decisão que deve estar alicerçada em diversos pilares, que possam garantir a segurança da 
operacionalização do empreendimento. Para tanto, só a composição da empresa em termos 
de recursos humanos, materiais e técnicos não é suficiente. São necessários conhecimentos 
de empreendedorismo e noções básicas das ferramentas da Administração, tais como a 
constituição e classificação das empresas, a estrutura da organização, as diferentes funções 
administrativas, a dinâmica empresarial, a qualidade total, dentre outras. 
Todos estes elementos básicos de Administração de Empresas são abordados neste 
fascículo.
Atuando como gestor de empresa própria ou de terceiros, seu sucesso dependerá sempre 
da continuidade constante do aprimoramento profissional, muita dedicação e persistência 
para enfrentar os obstáculos. 
Nossa intenção é a de informar para formar. Temos certeza de que o conteúdo deste 
fascículo, bastante diversificado, fornecerá subsídios indispensáveis para suas futuras 
conquistas!
Bom estudo!
Apresentação
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Introdução
A informatização crescente dos escritórios 
trouxe muitos benefícios: agilidade, precisão 
e flexibilidade no trabalho de profissionais 
de todas as áreas, tornando-os verdadeiros 
consultores e analistas da perfor mance das 
empresas. 
Atualmente, é imprescindível ter uma 
formação que conduza ao conhecimento de 
diferentes estruturas organizacionais e às 
respectivas rotinas desenvolvidas quanto à 
gestão empresarial.
Nesta primeira lição apresentamos as 
origens da Administração como ciência, e os 
primeiros pensadores que se destacaram no 
estudo sistemático da aplicação de princípios 
administrativos. O objetivo aqui é fazer com 
que você identifique as diferentes abordagens 
e perceba, ao final, que todas as linhas de 
pensamento convergem para a otimização da 
performance das organizações.
1. Origens
A dissociação entre propriedade e admi-
nistração, ocorrida ainda na Idade Média, 
fazendo surgir a figura do administrador, re-
presentou um pequeno avanço para as origens 
do pensamento administrativo. Entretanto, 
foi somente a partir do século XVIII, como 
conseqüência do advento da Revolução In-
dustrial, que passou-se a ter uma maior preo-
cupação com o tema administração, surgindo, 
então, estudos sistematizados sobre o assunto.
Essa preocupação ocorreu pelo fato de 
que, naquela época, o processo de mecani-
zação das fábricas fez com que as mesmas se 
multiplicassem, produzindo em maior quan-
tidade e movimentando maiores valores, o 
que tornava as formas de direção e controle, 
utilizadas até então, inadequadas para a nova 
situação.
O aspecto humano, ou seja, a força de 
trabalho, passou a ganhar maior relevância 
em função dos altos índices de desemprego e 
das pressões dos trabalhadores, da Igreja, do 
Governo, enfim, da sociedade como um todo. 
Quem quer que estivesse gerenciando uma 
fábrica, não podia deixar de considerar essas 
questões.
Na verdade, a história da administração 
tem origem na escola clássica da economia, 
que cresceu em evidência devido às mudanças 
sociais ocorridas na Revolução Industrial.
Em 1776, Adam Smith, economista inglês, 
mencionava o princípio da especialização dos 
operários na manufatura de agulhas para 
salientar a necessidade de racionalização da 
produção, sugerindo também alguns conceitos 
de controle e remuneração.
Embora essas questões tenham sido 
debatidas e, mesmo havendo uma série de 
propostas para solução de alguns problemas 
peculiares das empresas naquela época, foi 
somente no final do século XIX e início do 
século XX que se aprofundaram e sistemati-
zaram os estudos relativos à Administração. 
Breve Histórico do
Pensamento Administrativo 
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Novas idéias e teorias administrativas foram 
lançadas e surgiram as primeiras publicações 
que tratavam desse assunto.
2. Administração Científica 
O marco desse avanço acontece com 
a Administração Científica de Frederick 
Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos 
Estados Unidos, trabalhou como operário e 
depois como engenheiro, chegando a ocupar 
altos postos administrativos em empresas 
norte-americanas.
Reunindo grande experiência de traba-
lho na própria linha de produção, foi um dos 
primeiros a ressaltar a necessidade de racio-
nalizar o trabalho industrial para aumentar 
a eficiência nas fábricas. 
Em seu livro Os Princípios da Admi-
nistração Científica, publicado em 1911, 
Taylor afirma a necessidade de executar o 
trabalho administrativo em bases científicas 
e objetivas.
Pode-se dizer que sua grande contribui-
ção teórica reside nas diretrizes que fixou 
para a racionalização do trabalho industrial 
e na divisão da autoridade e supervisão ao 
nível de linha. 
A aplicação dos princípios de Taylor 
criou a base para a formação das grandes 
potências industriais da atualidade. Os 
principais impérios industriais no início do 
século XX tiveram sua origem através do 
modelo de Taylor.
Os principais pontos da sua teoria são:
•	Princípios científicos em substituição ao 
empirismo: objetivando uma prática admi-
nistrativa científica, baseada em princípios 
e não no processo de tentativa sob risco.
•	Divisão do trabalho: determinando, atra-
vés de regras básicas, a divisão em dife-
rentes etapas das diversas atividades.
•	Divisão de autoridade e responsabilidade: 
distinguindo as tarefas de planejamento e 
direção daquelas referentes à execução do 
trabalho.
•	Treinamento e seleção do trabalhador: 
permitindo a qualificação do trabalhador 
mediante a seleção e aperfeiçoamento 
técnico.
•	Coordenação entre as atividades: articu-
lando a atuação dos trabalhadores com a 
dos supervisores e administradores.
Os principais elementos a serem aplicados 
na Administração Científica de Taylor são:
•	Estudo	de	tempo	e	padrões	de	produção.
•	Supervisão	funcional.
•	Padronização	de	ferramentas	e	instrumen-
tos.
•	Planejamento	das	tarefas	e	cargos.
•	Princípio	da	exceção:	os	administradores	
devem concentrar-se apenas nos desvios 
dos processos.
•	Fichas	de	instrução	de	serviços.
•	A	idéia	de	tarefa,	associada	a	prêmios	de	
produção pela sua execução eficiente.
•	Sistemas	para	classificação	dos	produtos	
e de material utilizado na manufatura.
•	Sistema	 de	 delineamento	 da	 rotina	 de	
trabalho.
A importância de Taylor para o estudo da 
Administração reside, sobretudo, no fato de 
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ter enfatizado o papel da ciência na atividade 
administrativa.
3. Teoria Clássica da Administração
Ao contrário de Taylor, que se dedicou 
mais especificamente aos aspectos relativos 
à linha de produção, o francês Henry Fayol 
(1841-1925), autor do livro Administração 
Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou 
uma teoria mais global da ação administra-
tiva, a partir de uma visão geral da empresa.
Entre Taylor e Fayol, contudo, não exis-
te divergência ou oposição, mas diferentes 
pontos de vista e âmbitos de abordagem, que 
podem, até certo ponto, se complementar.
O fundamento da Teoria Clássica de 
Fayol está num conjunto de seis funções 
básicas existentes dentro da empresa, esta-
belecidas por ele da seguinte forma: 
•	Função técnica: corresponde à atividade 
produtiva da empresa.
•	Função comercial: abrange as tarefas de 
compra de mercadorias (matéria-prima, 
materiais de consumo, etc.), necessárias 
ao desenvolvimento das atividades da 
empresa, assim como a venda dos bens e 
serviços por ela produzidos.
•	Função financeira: refere-se à atividade de 
obtenção e gerência dos recursos financei-
ros, em termos de dinheiro ou crédito.
•	Função contábil: corresponde à tarefa de 
classificação e registro dos fatos econômi-
co-financeiros ocorridos na empresa, com 
a finalidade de apurar seus bens, direitos 
e obrigações, lucros ou prejuízos.
•	Função de segurança: diz respeito ao con-
trole de um conjunto de normas e mate-
riais, visando a proteção humana (salubri-
dade do ambiente de trabalho, condições 
de iluminação, temperatura e cuidados 
contra acidentes) e a proteção material 
(segurança de equipamentos, instalações 
e construções).
•	Função administrativa: refere-se ao 
trabalho de gerência, direção e controle 
das atividades para que a empresa possa 
atingir seus objetivos. É esta função, para 
muitos, a mais importante, pois dela de-
pende a obtenção de resultados positivos 
na execução de todas as outras funções.
Para desenvolvimento de cada função, 
Fayol considera necessário um conjunto de 
seis qualidades pessoais, a saber:
1. Físicas: saúde, destreza e vigor.
2. Intelectuais: aptidão para compreender e 
aprender, discernimento, força e agilidade 
intelectual.
3. Morais: energia, firmeza, coragem de acei-
tar responsabilidades, iniciativa, decisão, 
tato e dignidade.
4. Cultura geral: conhecimentos variados.
5. Conhecimentos especiais: relativos à fun-
ção.
6. Experiência: conhecimento prático.
Além destas, Fayol enumera quatorze 
princípios administrativos. O administrador, 
ao aplicá-los, deve levar em conta a realidade 
de cada empresa:
1. Divisão de trabalho: tanto no tempo como 
no espaço, isto é, abrangendo fases, etapas 
de um mesmo trabalho e os diversos tra-
balhos de um mesmo conjunto.
2. Autoridade e responsabilidade: tanto do 
ponto de vista da posição na empresa 
como pessoal, ou seja, moral e em termos 
de qualificação.
3. Disciplina: mediante regras de subordina-
ção aos superiores.
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4. Unidade de comando: um certo número de 
subordinados recebe e acata ordens de um 
único superior.
5. Unidade de direção: um certo número de 
atividades obedece à supervisão de um 
único superior.
6. Subordinação do interesse individual ao 
coletivo: o interesse de um indivíduo não 
deve prevalecer contra o interesse coletivo.
7. Remuneração: salários justos do ponto de 
vista da empresa e do trabalhador.
8. Centralização: concentrando a maior soma 
de direção possível nas mãos de um único 
controle e direção.
9. Cadeias hierárquicas: definindo uma rigo-
rosa estrutura de autoridade e responsa-
bilidade.
10. Ordem: a perfeita ordenação humana e 
material.
11. Eqüidade: garantindo a conciliação mais 
justa entre os interesses empresariais e 
trabalhistas.
12. Estabilidade: contra a rotatividade de 
mão-de-obra, julgando mais eficiente sua 
permanência.
13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo, 
desde o principal executivo até os mais 
baixos níveis de autoridade.
14. Cooperação: estimulando o espírito de 
equipe e a conjugação dos esforços para 
a meta final.
Salientamos como ponto forte do Fayo-
lismo a análise na relação capacidade 
técnica/capacidade administrativa: “A ca-
pacidade técnica domina a base da escala 
hierárquica, enquanto a capacidade admi-
nistrativa domina o topo e, à medida que 
alguém se eleva na escala hierárquica, a 
importância relativa da capacidadeadminis-
trativa aumenta, enquanto a da capacidade 
técnica diminui”.
Este princípio dá forma à pirâmide hie-
rárquica e nos leva à compreensão de que, 
dependendo do nível de poder, as habilidades 
técnicas passam a ser cada vez mais admi-
nistrativas.
4. Visão Administrativa
 de Henry Ford 
Outros homens de negócios e administra-
dores publicaram estudos e reflexões sobre 
suas experiências administrativas. Entre eles 
cabe destacar, ainda, o industrial do automo-
bilismo Henry Ford (1863-1947), mecânico 
americano que, após trabalhar para várias 
oficinas, conseguiu construir um automóvel, 
montando-o peça por peça. 
Dando seqüência a seus empreendimen-
tos, criou, juntamente com alguns homens de 
negócios, a Ford Motor Company, empresa 
automobilística que veio a se tornar uma das 
maiores produtoras de veículos em todos os 
tempos.
Em 1908, ano de lançamento do modelo 
T da Ford, a montagem de um automóvel 
demorava doze horas e vinte minutos. Na 
década de 20, uma hora e vinte minutos 
bastavam. O modelo vendeu 15 milhões de 
unidades. 
Para conseguir isso, Henry Ford agiu, 
planejou, trabalhou e acabou por fazer uma 
decomposição da montagem do Ford T, 
chegando a 7.882 operações. Nesta análise, 
concluiu que parte das tarefas exigiam pes-
soas robustas e o restante homens com força 
física normal. Quanto às demais tarefas, as 
mesmas poderiam ser realizadas por “mu-
lheres ou crian ças grandes”; mais de 2.000 
operações poderiam ser por deficientes sem 
uma perna, por pessoas sem um braço, por 
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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deficientes sem ambas as pernas, por cegos 
e por pessoas amputadas dos dois braços. 
Decompor o trabalho em gestos elemen-
tares, racionalizar a produção, aumentando 
o rendimento, segundo Ford, era plenamente 
possível, tornando seu empreendimento pro-
dutivo, dentro de princípios éticos e politi-
camente corretos.
Em seus livros Minha Filosofia de In-
dústria e Minha Vida e Minha Obra, Ford 
reuniu grande parte de suas idéias sobre 
Administração. Ao contrário de Fayol, que 
centra sua análise no aspecto administrativo 
da empresa, Ford se ocupa do sistema de pro-
dução empresarial como um todo, visando 
sua maior eficiência.
Ford introduziu conceitos modernos de 
produção em série e de linhas de montagem, 
concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, 
para poupar tempo e custos. Estabeleceu 
também três princípios pelos quais deve se 
orientar a produção:
1. Princípio de Intensificação: consiste na 
diminuição do tempo de produção, com 
o emprego imediato dos equipamentos e 
da matéria-prima e rápida colocação do 
produto no mercado, permitindo o rápido 
retorno do capital investido. Busca-se 
eliminar a capacidade ociosa tanto de 
trabalhadores, quanto de equipamentos.
2. Princípio de Economicidade: consiste em 
reduzir ao mínimo o volume do estoque da 
matéria-prima em transformação. Ford, 
por meio deste princípio, conseguia fazer 
com que o trator ou automóvel fossem 
pagos à sua empresa antes de vencido o 
prazo de pagamento da matéria-prima 
adquirida, bem como do pagamento de 
salários. Famosa é a frase : “O minério 
sai da mina no sábado e é entregue sob 
a forma de um carro, ao consumidor, na 
terça-feira, à tarde”, que aparece em um 
de seus livros, sintetizando sua obsessão 
pela velocidade de produção.
3. Princípio de Produtividade: consiste no 
aumento da capacidade produtiva do 
trabalho. A especialização do homem e a 
linha de montagem permitia a obtenção 
deste objetivo, resultando em maior pro-
dução, beneficiando 
o empresário e pos-
sibilitando maiores 
ganhos ao operário. 
Não é mais o operário 
que vai até as peças de 
montagem do auto-
móvel, elas é que vão, 
através de esteiras, de 
forma ordenada, até 
cada setor de produ-
ção. Cadenciar movi-
mento e padronizar o 
todo é a solução.
Henry Ford, industrial inovador, extre-
mamente ousado para a época, defendia a 
idéia de que uma empresa deveria, na medida 
do possível, contemplar todos os estágios do 
processo produtivo, chegando, inclusive, a 
dominar as fontes de matéria-prima, que no 
seu caso específico eram a borracha, o ferro 
e o carvão. Assim, Ford foi proprietário de 
várias empresas que eram fornecedoras de 
seu complexo automobilístico.
O que se pode verificar, mesmo com 
algumas diferenças de enfoque, é que esses 
três autores - Taylor, Fayol e Ford - procu-
ravam elaborar e aperfeiçoar a produção em 
massa, com ênfase na eficiência produtiva e 
conseqüente diminuição do custo unitário 
dos produtos.
5. Escola de Relações Humanas
A partir das décadas de 1920 e 1930, 
novas teorias começaram a ser elaboradas. 
A ênfase não mais residia no aspecto pu-
ramente material do processo (máquinas, 
equipamentos e métodos de trabalho), mas 
destacava a importância do aspecto humano 
(os trabalhadores).
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No final da década de 1920, foi realizada uma experiência 
numa fábrica da empresa Western Electric Company, na cidade 
de Hawthorne, nas proximidades de Chicago, EUA, para verifi-
car a influência das condições de trabalho na produtividade dos 
trabalhadores. 
O primeiro aspecto a ser experimentado foi a iluminação do 
ambiente. O experimento consistia em aumentar a quantidade 
de luz e observar se isso proporcionaria aumento da produção. 
Depois, diminuía-se a iluminação e comparavam-se os resultados. 
Alguns outros experimentos similares foram realizados, contudo 
o resultado das pesquisas apontou que não havia relação direta 
entre os fatores estudados e a produtividade.
Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano 
radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com alguns colabo-
radores, uma análise profunda, com pesquisas e entrevistas, para 
tentar decifrar os resultados desse experimento. As conclusões 
obtidas criaram uma nova teoria de administração, que afirmava 
que o desempenho dos trabalhadores não dependia apenas de 
um correto método de trabalho para a execução das tarefas, mas 
também – e principalmente – da motivação deles para realizar tais 
atividades. Para Mayo, se uma empresa realmente quer aumentar 
o desempenho de seus trabalhadores, deve se preocupar em:
•	Demonstrar	interesse pelo empregado e não somente por má-
quinas e produtividade. Mayo sugeria que, se os empregados 
fossem consultados sobre possíveis modificações nos processos 
de trabalho, poderiam se sentir importantes no contexto do 
negócio e, assim, produziriam mais.
•	Criar	um	novo estilo de supervisão, não de forma impositiva, 
mas com maior participação dos trabalhadores.
•	Fortalecer as relações com o grupo de trabalho, em vez de tratar 
o indivíduo isoladamente.
Elton Mayo constatou que o aumento da produtividade não 
resultava das modificações nas condições físicas do trabalho e 
nem da concessão de incentivos materiais, mas sim do fato de os 
empregados da fábrica se sentirem parte importante da organi-
zação, em virtude da atenção recebida de seus supervisores e dos 
condutores das pesquisas.
As conclusões das experiências realizadas em Hawthorne des-
tacaram a necessidade de a Administração estudar e compreender 
as relações entre as pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o 
autogoverno e a cooperação entre todos. Isso determinou acon-
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tinuação dos estudos de Administração nas décadas seguintes, 
chegando até os dias de hoje. 
Muitas abordagens, com ênfases diferenciadas, podem ser 
enumeradas quando estudamos os principais pensadores da Admi-
nistração. De maneira geral, podemos dizer que o principal divisor 
de enfoque é uma visão mais mecanicista nos primeiros estudos, 
passando por uma abordagem mais voltada para a valorização do 
elemento humano e, finalmente, caminhando para abordagens mais 
contingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade 
que existe em todos os setores da economia mundial.
No quadro a seguir você terá uma visão de conjunto, resumida, 
de como evoluiu o processo administrativo.
Learning organization e visão compartilhada.
ênFASE
nas Tarefas
na Estrutura
nas Pessoas
no Ambiente
na Tecnologia
na 
Competitividade
no Conhecimento
SInOPSE DA EvOlUçãO DO PROCESSO ADMInISTRATIvO
Administração Científica (Taylor) Racionalização do trabalho.
Clássica (Fayol)/Neoclássica
Organização formal, princípios gerais e 
funções do administrador.
Burocrática (Weber) Organização formal, racionalidade/
previsibilidade e poder.
Das Relações Humanas (Mayo)
Organização informal e dimensão humana da
administração.
Comportamental (Simon) Estilos de administração, decisão e aspectos
comportamentais.
Estruturalista
Organização com unidade social e visão crítica
da organização.
Desenvolvimento Organizacional Organização como sistema aberto.
Contingência
Mudança organizacional e análise dos ambientes
internos e externos.
Abordagem Tecnológica
A tecnologia determina a estrutura e o
comportamento organizacional e incrementos
nos sistemas de informações.
Abordagem Holística
Visão do todo organizacional onde as partes
interagem.
Abordagem Ecológica Interação da organização com o meio ambiente.
Abordagem Estratégica
Administração com foco na ação e vantagem
competitiva.
Abordagem Virtual Faculdade de existência da concepção física.
Abordagem da Apendizagem
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Exercícios Propostos
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1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administração, partindo da 
linha de produção para a alta administração, enfatizando a substituição do 
empirismo por princípios científicos:
( ) a) Princípios de Weber.
( ) b) Princípios de Ford.
( ) c) Administração Científica de Taylor.
( ) d) Teoria Clássica de Fayol.
2 - Segundo o “Pai da Administração Científica”, qual princípio permite a qua-
lificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico?
( ) a) Coordenação do trabalhador.
( ) b) Divisão de autoridade e responsabilidade.
( ) c) Divisão do trabalho.
( ) d) Treinamento e seleção do trabalhador.
3 - Henry Fayol estabeleceu seis funções. A função que corresponde à tarefa de 
classificação e registro dos fatos econômico-financeiros, para apurar bens, 
direitos e obrigações, lucros ou prejuízos é:
( ) a) técnica. 
( ) b) financeira.
( ) c) contábil.
( ) d) administrativa.
4 - Definir uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este prin-
cípio de Fayol diz respeito a:
( ) a) cadeias hierárquicas.
( ) b) eqüidade.
( ) c) ordem.
( ) d) estabilidade.
5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princípio da unidade de di-
reção,
( ) a) o interesse de um indivíduo não deve prevalecer sobre o interesse coletivo.
( ) b) há dinamismo desde os executivos até os mais baixos níveis de autoridade.
( ) c) um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.
( ) d) há perfeita ordenação humana e material.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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6 - Para Ford, uma empresa devia preocupar-se com três princípios básicos. 
Quando mencionava a importância de reduzir ao mínimo o volume do estoque 
da matéria-prima em transformação, referia-se a qual princípio?
( ) a) Princípio de intensificação.
( ) b) Princípio de combate ao empirismo.
( ) c) Princípio da economicidade.
( ) d) Princípio da produtividade.
7 - A formação de uma nova visão da Administração, voltada para o interesse 
pelo empregado, novo estilo de supervisão e fortalecimento de relações com 
o grupo de trabalho, originou a:
( ) a) Escola de Administração Moderna.
( ) b) Escola de Relações Humanas.
( ) c) Administração Científica.
( ) d) Teoria Clássica.
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2liç
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Introdução
Nesta lição você analisará as várias defi-
nições possíveis para o termo Administração. 
Compreenderá que, apesar da variedade de 
conceitos, o fundamental está na atuação do 
homem como agente que planeja, decide, ope-
ra, controla e realiza tantas outras atividades 
dentro de uma organização, em busca de uma 
meta específica.
Também a conceituação de Organização 
será estudada. Após a análise do que é hierar-
quia, abordaremos as estratificações de níveis 
de poder, de acordo com uma escala de tomada 
de decisões. Nesta distribuição de poder, co-
nheceremos quais diferentes habilidades são 
pré-requisitos para as pessoas que estiverem 
nestes diferentes níveis.
Diferenciar organizações lucrativas de 
não-lucrativas encerra a presente lição. Os 
objetivos principais deste tópico são a fixação 
do conceito de Administração e Organização, 
o entendimento da formatação da pirâmide 
hierárquica das organizações e a compreensão 
de que qualquer tipo de organização precisa 
de administração.
1. Definindo Administração
«Gestão de negócios públicos ou particu-
lares, governo, regência. Conjunto de prin-
cípios, normas e funções que têm por fim 
ordenar os fatores de produção e controlar 
sua produtividade e eficiência, para se ob-
ter determinado resultado. Prática desses 
princípios, normas e funções.»
Gilmar Masiero1
«Administração é a atividade de dirigir, 
comandar e coordenar atividades pró prias 
ou alheias, públicas ou privadas.»
Sinclayr Luiz2
«Trabalhar com as pessoas para determinar, 
interpretar e alcançar os objetivos organi-
zacionais, pelo desempenho das funções de 
planejamento, organização, preenchimento 
de vagas, direção e controle.»
Leon C. Megginson3
Todas estas formas de conceituar a Ciên cia 
da Administração são pertinentes. Sintetiza-
mos estes conceitos, enfatizando a atividade 
humana na busca de objetivos, englobando 
estas citações “Administração é a atividade 
humana que direciona recursos de um em-
preendimento, coordenando-os, decidindo, 
avaliandoe controlando, para que se alcancem 
os objetivos propostos.”
Administração e 
Organização
1 Gilmar Masiero: professor de Administração e 
Negócios Internacionais, do Departamento de Ad-
ministração da Universidade Estadual de Maringá.
2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organização e Técni-
cas Comerciais: Introdução à Administração.
3 Leon Megginson: professor emérito da Universidade 
Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os 
títulos de Pós-graduação, MBA e PhD. Também 
pós-graduado pela Universidade de Madri - Espa-
nha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola 
de Negócios de Harvard.
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2. Conceito de Organização
Poderíamos conceituar Organização de 
várias formas. Inicialmente, devemos enten-
der que este conceito aplica-se a qualquer 
tipo de estrutura, não importando se visa 
lucro ou não (empresas ou entidades).
“Organização é um grupo de indivíduos 
com uma meta comum, reunidos por um 
conjunto de relacionamentos de autorida-
de e de responsabilidade.”
Organizar significa ordenar “órgãos”, 
departamentos, setores, etc., todos com suas 
atribuições específicas, com seus funcioná-
rios treinados e, de preferência, especiali-
zados. Assim, também podemos conceituar 
Organização como estrutura de um empre-
endimento, em termos de recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros.
Ao estudarmos princípios organizacio-
nais, concluímos que não existe setor sem 
importância. A responsabilidade do indi-
víduo está presente não só nas atividades 
ligadas às decisões estratégicas (executivos 
da empresa); as relações de responsabilidade 
e autoridade ampliam-se por toda a estru-
tura empresarial, criando o que chamamos 
de hie rarquia. 
3. Pirâmide Hierárquica
Podemos afirmar que todas as estruturas 
organizacionais têm como base uma estra-
tificação dos níveis de poder em termos de 
administração, formando-se assim uma pi-
râmide hierárquica. Abaixo, representamos 
estas esferas de tomada de decisão:
Representação Piramidal
Neste modelo observa-se a existência de 
quatro níveis, cada qual com incumbência e 
habilidades específicas. Estamos falando de 
habilidades:
•	Habilidade Técnica (HT) – Pode ser en-
tendida como a capacidade de usar os 
conhecimentos específicos de determinada 
especialidade e de concretizar a mecânica 
do trabalho, pela qual o respectivo admi-
nistrador é responsável.
Profissionais como enfermeiras, opera-
dores de máquinas, guias de turismo, 
vendedores, auxiliares de escritório, por 
exemplo, para atuarem em seus respecti-
vos cargos, precisam dispor de habilidades 
técnicas específicas.
•	Habilidade Humana (HH) – É a capacidade 
de se relacionar com as pessoas.
Entendendo a Administração como sendo 
um processo que passa invariavelmente 
ALTA ADMINISTRAÇÃO
(DIRETORIA)
ADMINISTRAÇÃO INTERMEDIÁRIA
(GERÊNCIA)
ADMINISTRAÇÃO DE PRIMEIRA LINHA
(SUPERVISÃO)
OPERACIONAL OU EXECUÇÃO
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pela condução de pessoas para que objetivos sejam alcançados, 
encontramos nessa habilidade um dos pontos de destaque para a 
eficácia administrativa. Na gestão participativa contemporânea, 
essa habilidade é essencial para o administrador, para a equipe 
e para a empresa como um todo. 
•	Habilidade Conceitual (HC) – É aquela desenvolvida pelo ad-
ministrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua 
organização como um todo e esse todo inserido em uma reali-
dade maior, um macrossistema – o mercado, por exemplo.
Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as 
diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade 
intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização 
como um todo sistêmico.
Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode 
sofrer algumas modificações, de acordo com as características de 
cada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto 
ocorre devido às necessidades impostas atualmente, por uma com-
petitividade cada vez mais acirrada, onde as decisões precisam ser 
tomadas rapidamente.
No entanto, a obtenção de resultados positivos pelo desempe-
nho das habilidades e competências do administrador, sempre vai 
depender de alguns fatores que influenciam decisivamente no pro-
cesso administrativo: visão empresarial, competência profissional, 
existência do fator motivacional (incentivo), disponibilidade de 
recursos e, finalmente, um bom plano de ação, que agem como um 
conjunto de instrumentos indispensáveis para o êxito administra-
tivo. Veja o modelo a seguir:
Fatores Conseqüência
Falta de Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Confusão
Visão + Incompetência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resistência
Visão + Competência + Desmotivação + Recursos + Plano de Ação = Falta Motivação
Visão + Competência + Incentivo + Ausência de Recursos + Plano de Ação = Frustação
Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Fracasso
Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resultado
4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos
O homem, incansável na busca de soluções para todo tipo de 
necessidade, atravessa a história da civilização modificando a 
natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para 
criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e 
outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a socie-
dade onde vive.
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Assim, seu espírito empreendedor é responsável pela geração 
de inúmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem, 
reaparecem modificados e demonstram o poder da dinâmica evo-
lutiva das sociedades. 
Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento 
de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar 
lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que são orga-
nizações regidas por estatutos sociais, que não visam lucros e sua 
rentabilidade é destinada à ampliação de suas atividades. Exem-
plos: clubes, associações religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.
Caso o empreendimento seja criado para a exploração de 
qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empre-
endedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Administrar é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.
( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os, 
decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos pro-
postos.
( ) Organização é um grupode indivíduos com uma meta comum, reunidos por 
um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.
( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade 
de recursos humanos.
2 - Habilidade técnica é a capacidade de:
( ) a) usar os conhecimentos específicos de determinada especialidade.
( ) b) se relacionar com as pessoas.
( ) c) organizar, estruturar, entender sua organização como um todo.
( ) d) coordenar.
3 - Quais são os tipos de habilidades que o administrador precisa possuir?
( ) a) Funcional, técnica e psicológica.
( ) b) Técnica, humana e conceitual.
( ) c) Técnica e política.
( ) d) Humana e de negociação.
4 - São organizações regidas por estatutos que não visam lucro:
( ) a) Assistenciais.
( ) b) Filantrópicas.
( ) c) Entidades.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - Como é formada a pirâmide hierárquica de uma organização?
( ) a) Níveis de diretoria.
( ) b) Níveis de conhecimento.
( ) c) Níveis de poder administrativo.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
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6 - Quem atua na administração de primeira linha?
( ) a) Diretoria.
( ) b) Supervisores.
( ) c) Gerentes.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - Se faltar um plano de ação, mesmo que haja visão, competência, incentivo e 
recursos, um empreendimento terá como conseqüência:
( ) a) Resistência.
( ) b) Frustração.
( ) c) Confusão.
( ) d) Fracasso.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Introdução
É chegada a hora de direcionarmos nossos 
estudos para o conhecimento do que é uma em-
presa. Após interpretar seu conceito, você co-
nhecerá quais os objetivos principais que um 
empreendimento persegue: lucro, crescimento 
e perpetuação. Na seqüência, com preen derá 
as diferentes formas de constituição de um 
negócio e um roteiro para registro formal da 
empresa junto a diferentes órgãos públicos. 
A classificação de empresas pode ser rea-
lizada de várias formas. Você identificará três 
categorias de classificação: quanto à proprie-
dade das quotas de capital social, quanto 
ao tipo de atividade econômica e quanto à 
incidência de tributação. Dentro destes crité-
rios, você conhecerá formas interessantes de 
concepção organizacional.
Nosso objetivo no desenvolvimento deste 
conteúdo é permitir a sua reflexão quanto à 
atuação empresarial, seus objetivos, a análise 
da formação do complexo empresarial de nos-
so país e a influência da carga tributária na 
decisão de se criar um organismo econômico.
1. Conceito
Empresa é a unidade produtora através da 
qual são reunidos e combinados os fatores de 
produção, tendo em vista o desenvolvimento 
de um determinado ramo de atividade eco-
nômica. Este organismo econômico sempre 
desenvolverá estratégias para a criação de um 
bem ou serviço, visando a obtenção de lucros, 
crescimento e continuidade.
É um negócio ou organização de negó cios 
por pessoa ou grupo de pessoas asso ciadas, 
para exploração de uma atividade comercial 
ou industrial.
2. Objetivos da Empresa
Explorar um ramo de atividade comercial 
ou industrial, visando lucro, é uma forma 
muito sintética de se justificar a formação de 
uma empresa. Um empreendimento só evolui 
verdadeiramente se perseguir os objetivos a 
que se propõe.
Os objetivos empresariais básicos preva-
lecem com o passar do tempo. Objetivos 
secun dários podem ser modificados de confor-
midade com a realidade da empresa e outras 
situações específicas, como, por exemplo, a 
alteração no quadro de sócios, tecnologia, 
influência mercadológica, legislação, etc.
Vamos detalhar melhor os objetivos bá-
sicos da empresa: 
1. lucrar: é óbvio que se busca o retorno do 
investimento efetuado, trazendo dividendos 
para os sócios e demais investidores. Uma 
empresa pode até encerrar um exercício fis-
cal com prejuízo (balanço anual deficitário), 
mas persistindo este problema por alguns 
anos, torna-se inviável a continuidade dos 
negócios.
2. Crescer: empresários éticos, responsáveis 
e idealistas, almejam que sua criação, seu 
empreendimento, se fortaleça e cresça 
continuamente. O crescimento empresarial 
Empresas
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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atende não só aos anseios da cúpula de 
diretores, mas também à sociedade como 
um todo, pela contribuição no desenvol-
vimento econômico.
3. Perpetuar: empresas hoje sólidas trilharam 
caminhos difíceis, mas sempre direcio-
nados para um objetivo, visando o futuro, 
pretendendo e criando condições para sua 
permanência no mercado, atravessando 
gerações.
A busca da lucratividade, crescimento e 
perpetuação da empresa sempre dependerá 
da maneira como os administradores geren-
ciam as diversas influências internas e exter-
nas, dando tratamento especial às inúmeras 
relações humanas existentes nas atividades 
empresariais. 
No entanto, em busca de atingir os obje-
tivos, muitos empresários não assumem res-
ponsabilidades sociais e deixam de respeitar:
•	a	qualidade	e	garantia	do	produto;
•	 a	segurança	dos	consumidores;
•	 o	meio	ambiente;
•	 o	recolhimento	de	impostos;
•	 a	remuneração	dos	trabalhadores;
•	 o	preço	do	produto.
3. Constituição e Forma Jurídica
3.1 Pessoa Jurídica
Quando se constitui um empreendimento 
através da decisão da associação de duas 
ou mais pessoas ou, como pode acontecer, 
da decisão de uma única pessoa, temos uma 
personalidade jurídica.
Chama-se Pessoa Jurídica porque a 
empresa possui direitos e deveres próprios, 
distintos daqueles atribuídos às pessoas fí-
sicas que a compõem.
Toda empresa sempre se apresenta na 
forma de pessoa jurídica e nunca na forma 
de pessoa física, que é o indivíduo possuidor 
de direitos e obrigações.
Se a firma possuir um único proprie-
tário (empresário), será chamada de firma 
individual. É importante lembrar que, para 
fins tributários, a firma individual é pessoa 
jurídica.
3.2 Sociedades
São empresas constituídas por dois ou 
mais empreendedores. Uma empresa pode 
pertencer ao quadro social de outra. Isto 
significa que, dentre os sócios de uma pessoa 
jurídica, poderá constar outra pessoa jurídica.
No Brasil, as sociedades comerciais 
podem apresentar várias formas de consti-
tuição. Capacidade financeira, acordo entre 
os sócios, interesses estratégicos, tipo de 
negócio e outros fatores influenciam nestas 
formas de constituição. Vamos conhecer 
algumas delas: 
a) Sociedade por Quotas de 
Responsabilidade limitada
Nas sociedades desta natureza, as res-
ponsa bilidades dos sócios pelas obrigações 
sociais, direitos e deveres são limitadas ao 
valor do capital social que constar no contra-
to social. Essa sociedade pode adotar firma 
(nome de algum dos sócios) ou denominação 
social. Será indispensável acrescentar a 
expressão Limitada ou simplesmente Ltda.
b) Sociedade por Firma ou nome Coletivo
Regulamentada pelo disposto nos artigos 
315 e 316 do Código Comercial, a responsa-
bilidade dos sócios é ilimitada,solidária e 
subsidiária. Usará obrigatoriamente firma, 
indicando no contrato social quem, dentre 
os sócios, exercerá a gerência. Não havendo 
esta identificação, entende-se que todos po-
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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dem fazê-lo. Não podem fazer parte da firma 
social nomes de pessoas que não sejam sócios 
comerciantes.
c) Sociedade de Capital e Indústria
Duas espécies de sócios formam este tipo 
de empresa:
•	o	sócio capitalista, que contribui para a 
formação do capital social com recursos 
materiais (dinheiro, bens, créditos) e 
responde ilimitadamente pelas obriga-
ções da sociedade, além de emprestar 
seu nome civil para a formação da firma 
social (obrigatória);
•	o	sócio de indústria, que contribui para 
a formação da sociedade pelas obriga-
ções sociais, não tendo ainda poderes de 
gerência. 
O contrato social desta sociedade deverá 
prever, necessariamente, a discriminação 
dos serviços com que o sócio de indústria 
contribuirá para a sociedade, bem como a 
parcela dos lucros a que terá direito, sendo-
lhe devida quota igual à do sócio capitalista 
em caso de omissão. O sócio de indústria 
não pode empregar-se em negócio estranho 
à sociedade.
d) Sociedade Anônima
O capital nesse tipo de sociedade é divi-
dido em ações (subscrições). Composta por 
diversos acionistas, geralmente existe uma 
variação nas quantidades de ações em posse 
dos mesmos. A responsabilidade dos sócios 
(acionistas) pelas obrigações, bem como seus 
direitos, são assumidos em função das ações 
cujo poder detêm.
Qualquer que seja seu objeto, a sociedade 
anônima será sempre mercantil, o que não 
ocorre com as demais sociedades, que podem, 
em função da natureza de sua atividade, ser 
civil ou comercial. A sociedade anônima 
também pode ser denominada companhia, 
adotando-se em sua razão social as expres-
sões: Sociedade Anônima, S/A ou S.A. ou, 
Companhia ou Cia., sendo que esta última 
expressão somente poderá ser utilizada no 
início ou no meio do nome comercial.
e) Sociedade em Comandita Simples
Neste tipo de formação existem alguns 
sócios denominados “comanditados”, ou 
seja, que têm responsabilidade ilimitada pe-
las obrigações sociais, e outros denominados 
“comanditários”, com responsabilidade li-
mitada por tais obrigações. Apenas os sócios 
comanditados podem exercer a gerência da 
sociedade e emprestam seus nomes para a 
composição da firma social.
Não existe mais a faculdade prevista no 
artigo 312 do Código Comercial, no sentido 
da dispensa dos nomes dos sócios coman-
ditários do contrato social. Pelo artigo 6o, 
inciso IV, “d”, da Lei nº 6.939/81, o nome de 
cada sócio deve constar no contrato social, 
sendo possível, entretanto, a omissão dos 
nomes dos sócios comanditários das publi-
cações e das certidões relativas à sociedade.
Este tipo de sociedade atende a neces-
sidade de empresários que não possuem 
capital suficiente, e querem para si a res-
ponsabilidade de administração do negócio.
f) Sociedade em Comandita por Ações
Também utiliza duas categorias de só-
cios: comanditários e comanditados, mas, 
a participação é determinada pela posse ou 
subscrição de ações, com a mesma divisão de 
direitos e deveres da sociedade em comandita 
simples. Esta formação de empresa no Brasil 
é rara, sendo mais freqüente a instituição de 
sociedades anônimas.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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g) Sociedade em Conta de Participação
É regulamentada pelos artigos 325 a 328 
do Código Comercial, apresentando caracte-
rísticas peculiares, seja por sua desper-
sonalização, seja por seu caráter de sociedade 
secreta. Nela estão presentes duas espé cies de 
sócios, o oculto e o ostensivo. O sócio oculto 
não tem personalidade jurídica; não assume, 
em seu nome, nenhuma obrigação. Os sócios 
ostensivos assumem, como obrigação pesso-
al, as obrigações da sociedade, respondendo 
ilimitadamente pelas obrigações que pes-
soalmente contraíram. Os sócios ocultos não 
respondem senão perante os ostensivos e na 
forma do contrato firmado entre eles. Os cre-
dores da sociedade têm ação somente contra 
os sócios ostensivos e estes, pagando as dívi-
das da sociedade, têm ação regressiva contra 
os sócios ocultos. Tal sociedade é constituída 
mediante contrato, o qual não admite registro 
no Registro do Comércio, daí o caráter secre-
to. Sendo uma sociedade despersonalizada e 
secreta, não adota nenhum nome comercial.
h) Sociedade Cooperativa
Uma sociedade cooperativa tem a fina-
lidade de atender às necessidades de seus 
associados. Estas necessidades podem ser 
de consumo, produção, habitação, traba-
lho, crédito, etc. A formação do capital é 
variável, dependendo da quantidade de 
associados. 
Quotas-partes são entregues aos sócios 
e não podem ser transferidas a terceiros. A 
quantidade de sócios é ilimitada, sendo que 
todo associado pode e deve participar das 
deliberações tomadas em assembléias gerais, 
através de voto. São as cooperativas habita-
cionais, de consumo, de crédito, etc.
4. Aspectos Legais para
 Registro de Empresas
Dar forma a um empreendimento é uma 
tarefa complexa. Os registros a serem reali-
zados são variados, dependendo da singula-
ridade de cada empresa.
Atualmente, atendendo à necessidade 
de desburocratização, determinados órgãos 
públicos têm centralizado alguns destes 
registros.
 
Os contabilistas, profissionais especiali-
zados neste tipo tarefa, costumam dizer que 
se formalizar uma empresa é complexo, para 
encerrar é mais difícil ainda. Isto porque ne-
nhuma empresa consegue encerrar definitiva-
mente seus registros se estiver inadim-plente 
com algum encargo social, tributo ou taxa.
 
4.1 Contrato Social
É o documento que certifica o nascimento 
de uma empresa. Por ser um contrato, estabe-
lece juridicamente responsabilidades e direi-
tos entre duas ou mais pessoas, que se unem 
para constituição de um empreendimento. 
O contrato social de uma sociedade por 
quotas de responsabilidade limitada apre-
senta como elementos básicos os seguintes 
itens:
1. Nome completo e qualificação (naciona-
lidade, estado civil, profissão, RG, CPF, 
endereço, etc.) dos sócios.
2. Denominação Social.
3. Objeto Social (atividade econômica a que 
se destina a empresa).
4. Capital Social: forma de participação dos 
sócios na sociedade.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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5. Responsabilidades dos sócios.
6. Responsabilidade pela gerência da empresa.
7. Forma de remuneração dos sócios – pró-
labore.
8. Hipótese de falecimento: destino da quota-
parte do falecido.
4.2 Junta Comercial
Após o registro do contrato social em 
cartório específico, é necessário o registro na 
Junta Comercial da jurisdição da empresa, 
para que a mesma adquira direitos e possa 
ter seus livros legalizados, solicitar falência 
de devedores e demais prerrogativas que 
uma empresa formalmente legalizada possui, 
como emissão de notas fiscais, obter emprés-
timos, etc., após a devida complementação de 
registros.Em São Paulo, a Junta Comercial 
é denominada pela sigla JUCESP.
O registro na Junta Comercial viabiliza 
outros registros, como:
•	Ministério	da	Fazenda	(Secretaria	da	Re-
ceita Federal).
•	Estado	(Secretaria	da	Fazenda	Estadual).
•	Prefeitura	(Secretaria	das	Finanças).
•	 Instituto	Nacional	do	Seguro	Social	(INSS).
•	Sindicato	Patronal,	Delegacia	Regional	do	
Trabalho e outros órgãos públicos.
Destacamos o registro realizado junto à 
Secretaria da Receita Federal, para fins de 
cumprimento de suas obrigações tributárias 
(impostos e taxas) no âmbito federal.
Na Secretaria da Receita Federal é que 
se expede o CnPJ – Cadastro nacional das 
Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda, 
antigamente denominado CGC.
Estando realizada a inscrição, o Minis-
tério da Fazenda fornece à empresa o cartão 
do CNPJ, o qual estará sujeito à reva lidação.
5. Classificação das Empresas
5.1 Quanto à Propriedade
Analisando a posse das quotas sociais, 
no que diz respeito a estarem sob domínio 
público ou privado, as empresas podem ser 
classificadas como:
• Empresas Públicas: o proprietário é o 
Estado. Suas atividades, concentradas 
no poder público, estão ligadas sempre a 
interesse social, segurança ou áreas estra-
tégicas de infra-estrutura. Estas empresas 
têm no Estado a origem das verbas que 
viabilizam sua administração e respectivo 
funcionamento. 
• Empresas Privadas: os proprietários pode-
rão ser quaisquer indivíduos, tendo como 
objetivo primordial a obtenção do lucro, 
constituindo o setor privado. Empresas 
privadas são administradas por particula-
res, sob os quais recaem todos os direitos e 
obrigações. Poderão ser firmas individuais 
ou sociedades, conforme já estudado.
• Empresas de Economia Mista: os pro-
prietários são simultaneamente o Estado, 
como setor público e particulares do setor 
privado. Conhecida como sociedade por 
ações de participação pública e privada, 
geralmente objetiva a realização de ser-
viços de utilidade pública, exploração 
de energia e segurança nacional. Nessas 
empresas geralmente o Estado é o sócio 
majoritário, tendo assim o controle admi-
nistrativo.
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica
Quanto ao tipo de atividade econômica 
ou produção, relacionadas aos setores da 
economia, as empresas podem ser:
• Empresas Primárias: são aquelas que de-
senvolvem atividades ligadas à natureza, 
seja de extração, cultivo ou criação. São 
subdivididas em:
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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a) Extrativas: praticam a extração ou coleta 
de recursos naturais, que podem ser mi-
nerais, vegetais ou animais (mineradoras, 
extração vegetal, como da borracha, ou 
animal, como a pesca).
b) Agropecuárias: são empreendimentos que 
atuam cultivando e colhendo quaisquer 
produtos agrícolas ou criando, reprodu-
zindo e explorando atividades ligadas a 
animais bovinos, caprinos, suínos, gali-
náceos, etc.
• Empresas Secundárias: conhecidas como 
empresas de transformação, são aquelas 
destinadas ao processamento e transfor-
mação de matérias-primas em produtos 
finais. Compõem o parque industrial de 
um país.
• Empresas Terciárias: prestadoras de servi-
ços em geral e o comércio (que intermedia o 
produtor e o consumidor) formam este tipo 
de empresas. Exatamente por este motivo, 
subdividem-se em:
a) Empresas Comerciais: executam a compra 
e venda de mercadorias, comercializando 
bens, participando da distribuição das 
riquezas da economia. São lojas, feiras, 
drogarias, postos de gasolina, lanchonetes, 
restaurantes, papelarias, supermercados, 
etc.
b) Empresas de Serviços: abrangem os mais 
diversificados tipos de prestação de servi-
ços: financeiros, transportes, hospitalares, 
turismo, comunicações, educacionais, 
profissionais liberais, etc.
5.3 Quanto à Tributação
Sob o ponto de vista fiscal, ou seja, a inci-
dência de impostos e taxas, as empresas têm 
uma classificação especial que vai depender 
de muitos fatores.
Alguns estados ou municípios, através 
de legislação tributária própria, podem 
diferenciar-se de outros. Assim, portarias, 
decretos, instruções normativas e leis mu-
nicipais, estaduais e do governo federal vão 
determinar e regular esta classificação.
Em linhas gerais, as empresas, de acordo 
com seu volume de faturamento e/ou volume 
de capital aplicado, podem ser divididas em 
dois grandes grupos:
• Empresas Multinacionais, de Grande e 
Médio Porte: alta tecnologia, grandes 
instalações e quantidade considerável de 
funcionários caracterizam estes tipos de 
organizações. Estas características reque-
rem investimentos elevados, que são pesa-
damente tributados. 
O poder público, principalmente no Bra-
sil, onera estas empresas com uma quantida-
de muito grande de impostos, taxas e outras 
contribuições cobradas pelas três diferentes 
esferas de governo.
• Microempresas (ME) e Empresas de Peque-
no Porte: a Lei nº 9.317 de 5 de dezembro 
de 1996, com vigência desde 1997, criou 
condições para a proliferação de mais em-
presas, com menor carga tributária.
As microempresas (ME) são sociedades 
ou firmas individuais que possuem receita 
bruta anual limitada a R$ 120.000,00.
Já as empresas de pequeno porte 
(EPP) são sociedades, incluindo 
firmas individuais, que pos-
suem receita bruta anual 
entre R$120.000,00 e R$ 
1.200.000,00 (dados de 
1997).
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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A possibilidade do pagamento de tributos unificados, estabe lecido pelo 
Siste ma Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições, o Simples 
e eventuais isenções de tributos favoreceram muito a ampliação 
de novos negócios e regu la rização de empreen dimentos não legal-
mente constituí dos.
Apesar de o fatura mento ser princípio fun damental para o en-
qua dra mento nestas modali dades de empresa, a na ture za de ativi-
dade, forma de constituição, regularidade fiscal, legislação local e 
condição dos sócios são fatores também levados em consideração. 
De qualquer forma, a diminuição da burocracia é muito útil, 
pois a contabilidade é simplificada, gerando facilidade de operação 
e administração. 
A crescente expansão de negócios desenvolvidos por micro-
empresas e empresas de pequeno porte representa um importante 
fator social, pois são significativas geradoras de empregos e for-
madoras de mão-de-obra.
Anotações e Dicas
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Exercícios Propostos
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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Empresa é a unidade produtora existente no setor secundário, ou seja, fábri-
cas.
( ) Empresa é a unidade produtora que reúne e combina fatores produtivos. 
( ) Uma empresa tem como único objetivo o retorno sobre o investimento efetu-
ado.
( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se são objetivos de toda empresa.
2 - A permanência de uma empresa no cenário mercadológico, através das gera-
ções, depende de qual fator?
( ) a) Lucro.
( ) b) Perpetuação.
( ) c) Crescimento.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
3 - A associaçãode uma ou mais pessoas na formação de um empreendimento 
origina uma:
( ) a) pessoa física.
( ) b) pessoa jurídica.
( ) c) empresa lucrativa.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
4 - São empresas constituídas por no mínimo duas pessoas:
( ) a) sociedades.
( ) b) cooperativas.
( ) c) entidades.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - O que é Contrato Social?
( ) a) Documento que certifica o nascimento de uma transação comercial.
( ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos 
entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.
( ) c) Documento que atesta a legalização total de uma empresa.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
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6 - O que faz a Junta Comercial?
( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartório.
( ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte.
( ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comércio.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - É responsável pelo cadastro nacional das pessoas jurídicas, para efeitos de 
tributos federais e demais cadastros para fins tributários municipais e esta-
duais, bem como encargos sobre folha de pagamento:
( ) a) Ministério da Previdência.
( ) b) Ministério do Trabalho.
( ) c) Ministério da Fazenda.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
8 - O que é uma empresa pública?
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9 - Como podem ser as empresas quanto à tributação?
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10 - Quanto à atividade econômica, como se classificam as empresas?
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Teoria Geral de Sistemas
Introdução
 
A absorção de uma idéia extremamente 
abstrata, mas ao mesmo tempo concreta 
na operacionalização dos negócios, é nosso 
objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de 
Sistemas. Você entenderá perfeitamente a 
importância da análise dos diferentes sis-
temas de uma empresa, os quais precisam 
estar sincronizados entre si, para melhor 
performance da organização.
Veremos que todo sistema tem um objeti-
vo e uma mecânica que é cíclica, pois depois 
da obtenção do resultado do sistema em ação, 
existirá uma espécie de “retroali mentação” 
através de novas informações que comporão 
a dinâmica dos sistemas.
Quando do estudo dos sistemas de uma 
organização, você saberá diferenciar sub-
sistemas mais importantes - subsis temas 
principais - de subsistemas complementares 
e de apoio, nos quais as áreas funcionais 
são identificadas como “áreas fim” e “áreas 
meio”. E ainda, você identificará as principais 
atividades desenvolvidas nestas áreas.
1. Conceito
Sistema é o conjunto de partes integran-
tes e interdependentes que formam um todo 
unitário com determinado objetivo e que 
exerce determinada função.
O moderno enfoque de sistemas procura 
desenvolver:
•	uma	 técnica	para	 lidar	 com	a	 grande	 e	
complexa empresa;
•	um	enfoque	sintético	do	todo,	o	qual	não	
permite a análise em separado das partes, 
em virtude das intrincadas inter-relações 
das partes entre si e com o todo, as quais 
não podem ser tratadas fora do contexto;
•	 estudo	 das	 relações	 entre	 os	 elementos	
componentes, em preferência ao estudo 
dos elementos em si, destacando-se o 
processo e as probabilidades de transição, 
especificados em função dos seus arranjos 
estruturais e da sua dinâmica.
2. Componentes de um Sistema
Os componentes de um sistema são:
a) Objetivo - É a própria razão de existência 
do sistema, ou seja, a finalidade para a qual 
o sistema foi criado; o que se pretende; o 
resultado que se espera alcançar.
b) Entrada do Sistema - É caracterizada 
pelas forças que fornecem ao sistema o 
material, a informação e a energia para a 
operação ou processo, o qual gerará deter-
minadas saídas do sistema que devem estar 
em sintonia com os objetivos estabelecidos.
c) Processo de Transformação - É definido 
como a função que possibilita a trans-
formação de um insumo (entrada) em um 
produto, serviço ou resultado (saída).
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d) Saída do Sistema - Corresponde ao resul-
tado do processo de transformação. As saí-
das devem ser coerentes com os objetivos 
do sistema; e, tendo em vista o processo de 
controle e avaliação, as saídas devem ser 
quantificáveis, de acordo com parâmetros 
previamente fixados.
e) Controle e Avaliação do Sistema - Existe 
principalmente para verificar se as saídas 
estão coerentes com os objetivos estabele-
cidos. Para realizar o controle e avaliação 
de maneira adequada, é necessária uma 
medida do desempenho do sistema, cha-
mada padrão.
f) Realimentação ou Feedback – É conside-
rada uma reintrodução de uma saída sob a 
forma de informação. Essa realimentação 
é um instrumento de controle, em que as 
informações realimentadas são resulta-
dos das divergências verificadas entre as 
respostas de um sistema e os parâmetros 
previamente estabelecidos.
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial
Define-se ambiente como o conjunto de 
todos os fatores que, dentro de um limite 
específico, tem alguma influência sobre a 
operação do sistema. Desta forma, o ambien-
te não pertence ao sistema, porém qualquer 
alteração pode mudar ou alterar os elemen-
tos, e qualquer alteração nos elementos pode 
mudar ou alterar o sistema.
3. Subsistemas Empresariais
Quando analisamos a estrutura orga-nizacional como um todo, estamos anali-
sando o sistema. O grau de complexidade 
dos elementos que integram o processo de 
transformação de um sistema depende da 
dinâmica de funcionamento dos subsistemas 
que o integram.
Os subsistemas empresariais variam de 
empresa para empresa; porém, devem con-
tribuir para o alcance dos objetivos com a 
máxima eficiência.
Os subsistemas podem ser classificados 
da seguinte forma:
a) Subsistemas principais:
•	Técnico	de	produção.
•	Mercadológico.
b) Subsistemas complementares:
•	Contábil.
•	Financeiro.
•	Recursos	Humanos.
Anotações e Dicas
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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c) Subsistemas de apoio:
•	Processamento	de	Dados.
•	Organização	e	Métodos.
•	 Jurídico,	etc.
Áreas Funcionais “Fim” - Abrangem as funções e atividades en-
volvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em 
produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Pertencem 
a esta categoria Produção e Marketing.
Áreas Funcionais “Meio” - Englobam as funções e atividades que 
proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos 
em produtos ou serviços e sua respectiva colocação no mercado. 
São elas:
•	Administração	Financeira.
•	Administração	de	Materiais.
•	Administração	de	Recursos	Humanos.
•	Administração	de	Serviços.
•	Gestão	Empresarial.
A seguir, apresentamos as áreas funcionais e suas respectivas 
atividades básicas:
3.1 Áreas Funcionais “Fim”
3.1.1 Produção
O cumprimento de ordens de serviço, alocando recursos pro-
fissionais, técnicos e materiais, bem como coordenação e super-
visão do trabalho executado, são atribuições do Departamento 
de Produção. 
Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas indús-
trias, devemos evidenciar que a administração da produção, obje-
tivando sempre resultados qualitativos, está presente em qualquer 
tipo de negócio: bancos, escolas, escritórios diversos, etc. 
É óbvio que quantidade crescente com redução de tempo são 
objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade é 
o objetivo principal para manter a empresa competitiva.
A área de produção apresenta as seguintes atividades básicas, 
desde a etapa de planejamento até seu efetivo controle:
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a) Fabricação:
•	processo	produtivo;
•	programação;
•	 controle.
b) Qualidade:
•	programação;
•	 controle.
c) Manutenção:
•	preventiva;
•	 corretiva.
As atividades básicas propostas para a área funcional de Pro-
dução podem ser visualizadas na figura abaixo:
A T I V I D A D E S
FUNÇÕES
PROGRAM
AÇÃO
PRE
VEN
TIVA PROCESSO
PRODUTIVO
QUALIDADE
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3.1.2 Marketing
O marketing da empresa é o meio pelo 
qual ela planeja a colocação de seus produtos 
ou serviços no mercado, objetivando a aqui-
sição e consumo por parte do consumidor 
final. De nada adiantará um plano em que o 
produto ou serviço fique de posse dos inter-
mediários e os mesmos não consigam fazer 
fluir as vendas.
É este departamento que, auxiliado por 
vários setores, desenvolve estratégias mer-
cadológicas para assegurar a aceitabilidade 
e permanência dos produtos na competição 
acirrada que existe em todos os tipos de 
mercado. Para isso, são realizados estudos 
mercadológicos quantitativos e, principal-
mente, qualitativos. Quantificação de clien-
tes reais, identificação e estudo de clien tes 
potenciais e estabelecimento de parâ metros 
para aumento da clientela é tarefa da área 
de marketing.
Outras tarefas também realizadas pelo 
pessoal de marketing são: desenvolvimen-
to de estratégias de distribuição/logística, 
técnicas de exposição do produto (merchan-
dising) e formas de acelerar o consumo atra-
vés de promoções.
Não podemos ignorar que a comunicação 
mercadológica, via propaganda e suas diver-
sas formas, são de responsabilidade do ma-
rketing. As empresas podem contratar uma 
agência ou desenvolver internamente estes 
trabalhos, constituindo o que comumente 
se denomina house-organ, uma espécie de 
agência própria da empresa.
A formação, coordenação e motivação 
constante da equipe de vendas demanda 
programas motivacionais, planos de incen-
tivos e outras formas de estimular a equipe 
de vendas. Mais uma tarefa para a divisão de 
marketing, que planeja, implanta e analisa 
os resultados das metas a serem atingidas 
pela equipe de vendas.
Centralizando todas estas atividades e 
outras pertinentes à ação mercadológica, o 
executivo de Administração de Marketing 
da empresa assume sua relevância na gestão 
de negócios. Profissional muito valorizado 
nas grandes corporações, de suas decisões 
depende a receita da empresa. 
As atividades básicas propostas para 
esta importante área funcional são:
a) Produto:
•	Desenvolvimento	dos	produtos	atuais.
•	Lançamento	de	novos	produtos.
•	Estudo	de	mercado.
•	Forma	de	apresentação.
•	Embalagem.
b) Distribuição (Praça/Ponto de venda):
•	Venda	direta.
•	Venda	por	atacado.
•	Expedição.
•	Estudo	dos	pontos	de	venda.
•	Análise	dos	intermediários	de	venda.
•	Representantes	comerciais.
c) Promoção:
•	Material	promocional.
•	Promoção.
•	Publicidade.
•	Propaganda.
•	Amostra	grátis.
d) Preço:
•	Estudos	e	análises.
•	Estrutura	de	preços,	descontos	e	prazos.
As atividades básicas propostas para a 
área funcional de marketing podem ser vi-
sualizadas na figura a seguir:
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3.2 Áreas Funcionais “Meio”
3.2.1 Administração Financeira
As atividades da área financeira podem ser resumidas por um 
objetivo específico: gestão dos recursos financeiros do empreen-
dimento. Esta gestão deverá estar preparada para dois tipos de 
situações. 
A primeira situação diz respeito à disponibilidade de recur-
sos financeiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a 
incumbência de, além das rotinas de execução de pagamentos e 
recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja 
devidamente destinado. Este destino dos recursos financeiros 
geralmente é discutido nos altos escalões da empresa, podendo 
ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou in-
vestimentos diversos. Por ser decisão estratégica, cabe à área de 
executivos decidir qual a melhor combinação de investimentos 
que a empresa utilizará.
PROMOçãO
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A segunda situação que o administrador financeiro pode 
enfrentar é a da ausência de recursos financeiros. Desafio com-
plicado é identificar como cumprir as obrigações para com ter-
ceiros, para com os funcionários e outros compromissos, quando 
não existe disponibilidade de caixa. Técnicos financeiros devem 
providenciar soluções que melhor se enquadrem à necessidade do 
mínimo de dispêndio (juros financeiros, por exemplo). Este é um 
trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado 
de um empreendimento pode causar sua insolvência, levando a 
empresa à falência.
Nas atividades do dia-a-dia financeiro de um empreendimento, 
localizamos setores que têm a tarefa de controlar pagamentos, re-
cebimentos, aplicações, crédito, cobrança e fluxo de caixa, dentre 
outros. Seus principais setores são:
a) Planejamento de Recursos Financeiros:
•	Orçamentos.
•	Programação	das	necessidades	de	recursos	financeiros.
•	Projeções	financeiras.
•	Análise	do	mercado	de	capitais.
b) Captação de Recursos Financeiros:
•	Títulos.
•	Empréstimos	e	financiamentos	(negociação	e	contratação	de	
recursos).
•	Administração	de	contratos	de	empréstimos	e	financiamentos	
(prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização, 
correção e encargos financeiros dos contratos).
c) Gestão dos Recursos Disponíveis:
•	Pagamentos	(fundo	fixo	de	caixa,	controle	de	vencimentos,	
borderôs, reajustes de preços).
•	Recebimentos	(controle	e	registros	de	recebimentos).
•	Operações	bancárias	 (abertura	 e	 encerramento	de	 contas,	
transferências, conciliações).
•	Fluxo	de	caixa.
•	Acompanhamento	do	orçamento	financeiro.
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d) Seguros:
•	Análise	do	mercado	securitário.
•	Contratação	de	apólices.
•	Administração	das	apólices.
•	Liquidação	de	sinistros.
e) Contabilidade:
•	Contabilidade	 patrimonial	 (análise,	 registro	 patrimonial,	
correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo).
•	Contabilidade	de	custos	(apropriação,	rateios	e	relatórios	de	
custos).
•	Contabilidade	geral	 (demonstrações	financeiras,	 relatórios	
contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e fi-
nanciamentos e controle de correntistas).
As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-
ministração Financeira são visualizadas através da figura abaixo:
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3.2.2 Administração de Recursos Humanos
Esta sensível área das organizações é responsável pela compo-
sição, manutenção e busca da ampliação do “capital intelectual” 
empresarial, como já se denominam em muitas organizações os 
recursos humanos. Futuramente, deverá ser univer salizada esta 
forma de definição para “potencial humano”, pois, na verdade, é 
o intelecto que pesa. 
O diferencial de uma empresa, com relação à concorrência, cada 
vez mais está na sua capacidade de pensar em soluções para seus 
clientes, ou seja, sua inteligência. É simples entender que quanto 
mais “inteligente”, mais facilmente a empresa sobrevive.
Pequenas corporações não dispõem de recursos para altos 
investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a 
referência do que é moderno serve para que, dentro de suas limi-
tações, se torne menos penosa a busca de soluções de RH.
As principais tarefas propostas para a área são:
a) Planejamento:
•	Programação	de	necessidades	de	pessoal	(quem,	quando,	para	
onde, quantos).
•	Análise	do	mercado	de	trabalho.
•	Pesquisa	de	recursos	humanos.
•	Orçamento	de	pessoal.
b) Suprimento do Quadro:
•	Cadastramento	de	candidatos	a	emprego.
•	Recrutamento.
•	Seleção	(exames	psicotécnicos,	médico,	teste	de	conhecimento	
profissional).
•	Registro	e	cadastramento.
•	Contratação	de	mão-de-obra	de	terceiros.
c) Gestão de Recursos Humanos:
•	Movimentação	de	pessoal	(transferência,	promoções,	trans-
formação de vagas, admissões, demissões).
•	Cargos	e	salários.
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•	Controle	de	pessoal	(ponto,	distribuição	de	efetivo,	controle	
de produtividade).
•	Acompanhamento	de	orçamento	de	pessoal.
•	Relações	com	sindicatos.
d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:
•	Avaliação	de	desempenho.
•	Acompanhamento	de	pessoal.
•	Treinamento.
e) Pagamentos e Recolhimentos:
•	Folha	de	pagamento.
•	Encargos	sociais.
•	Rescisões	dos	contratos	de	trabalho.
•	Auxílios.
f) Benefícios:
•	Assistência	médica.
•	Empréstimos	e	financiamentos.
•	Lazer.
•	Assistência	social.
g) Obrigações Sociais:
•	Medicina	do	trabalho.
•	Segurança	do	trabalho.
•	Ações	trabalhistas.
•	Relatórios	fiscais.
As atividades básicas propostas para a área funcional de 
Administração de Recursos Humanos podem ser visualizadas na 
figura a seguir:
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3.2.3 Administração de Materiais
Diz-se que a matéria-prima é o “oxigênio” das grandes indús-
trias. Sua eventual ausência, por falha no controle de materiais, 
pode asfixiar a empresa. Daí a importância da Administração de 
Materiais, que se encarrega de toda a gestão de materiais e equi-
pamentos necessários à organização. Suas principais atividades 
propostas são:
a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:
•	Programação	das	necessidades	de	materiais	e	equipamentos.
•	Análise	de	estoques	(classificação	ABC,	lote	econômico,	esto-
que de segurança, etc.).
•	Normatização	e	padronização.
•	Orçamento	de	compras.
b) Aquisições:
•	Seleção	e	cadastramento	de	fornecedores	(contatos,	coleta	de	
dados sobre fornecedores, avaliação, etc.).
FUNÇÕES
AT IV IDADES
PESQUISAS
ORÇAMENTODE PESSOAL
ANÁLISE DOMERCADO DETRABALHO
PROGRAMAÇÃO
DA
 NECESSIDADE
DE PESSOAL
CADASTRO DE
CANDIDATOS
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•	Compra	de	materiais	e	equipamentos	(licitação,	emissão	de	
encomendas, acompanhamento de entregas).
•	Contratação	de	serviços	e	obras.
c) Gestão de Materiais e Equipamentos:
•	 Inspeção	e	recebimento	(verificação	de	qualidade,	quantidade,	
especificação, etc.).
•	Movimentação	de	materiais	(transporte).
•	Alienação	de	materiais	e	equipamentos.
•	Controle	de	estoques	(localização	física,	controle	das	entradas,	
requisições, quantidades em estoque, separação de materiais, 
armazenagem, etc.).
•	Distribuição	e	armazenagem	dos	materiais	e	equipamentos	
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-
ministração de Materiais podem ser visualizadas na figura a seguir:
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3.2.4 Administração de Serviços
Apesar de aparentemente secundárias, as tarefas da Adminis-
tração de Serviços são indispensáveis para qualquer empreendi-
mento. Podemos destacar as seguintes atividades:
a) Transportes:
•	Planejamento	da	frota	de	veículos	e	normatização	do	uso	dos	
transportes na empresa.
•	Administração	da	 frota	de	 veículos	 (controles,	 alienações,	
programação do uso, relatórios sobre acidentes, etc).
b) Serviços de Apoio:
•	Manutenção,	conservação	e	reformas	dos	locais,	instalações	
civis, elétricas e hidráulicas.
•	Administração	de	móveis	e	equipamentos	de	escritório	(nor-
matização, padronização, controle físico, orçamento, inven-
tário).
•	Planejamento	e	operação	do	sistema	de	comunicação	telefô-
nica.
•	Serviço	de	zeladoria,	limpeza	e	copa.
•	Manutenção	da	correspondência	da	empresa	 (recebimento,	
expedição e classificação, serviço de malote).
•	Administração	dos	arquivos	(normatização,	padronização	e	
organização de arquivos).
•	Serviços	de	gráfica.
•	Relações	públicas.
•	Segurança.
•	Serviços	jurídicos.
•	 Informações	técnicas	e	acervo	bibliográfico.
c) Patrimônio Imobiliário:
•	Cadastro	do	patrimônio	imobiliário.
•	Alienação	e	locação	de	imóveis.
•	Administração	do	patrimônio	imobiliário	(reformas,	modifi-
cações, construções de edificações, documentação e regulari-
zação).
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-
ministração de Serviços podem ser visualizadas na figura a seguir:
3.2.5 Gestão Empresarial
As principais atividades desenvolvidas pela área de Gestão 
Empresarial são mais estratégicas e de controle do que operacio-
nais: 
a) Planejamento e Controle Empresarial:
•	Planejamento	estratégico.
•	Acompanhamento	das	atividades	da	empresa.
•	Auditoria.
b) Sistema de Informações:
•	Planejamento	do	sistema	de	informações.
•	Desenvolvimento	e	manutenção	de	sistema	de	informações.
•	Processamento	de	dados.
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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ges-
tão Empresarial podem ser visualizadas na figura abaixo:
3.2.6 Sistema de Informações
É o processo de transformação de dados em informações. Se 
este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada 
de decisões gerenciais, diz-se que esse é um sistema de informa-
ções gerenciais.
O sistema de informações é representado pelo conjunto de 
subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informações ne-
cessárias ao processo decisório. Um sistema de informações geren-
ciais identifica áreas funcionais “fim” e áreas funcionais “meio”.
É através da execução das funções que se alcança um produto 
bem definido. Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as 
informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da 
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empresa. Da análise desse esquema, pode-se 
identificar as origens e os destinos das infor-
mações, suas características e freqüência.
3.2.7 Sistema de Informações Gerenciais
Informações confiáveis, plenamente va-
lidadas, constituem preciosa matéria-prima 
na tomada de decisões, no dia-a-dia dos ges-
tores organizacionais. Geralmente, um gran-
de volume de dados são gerados ou obtidos 
no âmbito organizacional, os quais precisam 
ser processados para gerarem informações 
que permitam acertos no processo decisório.
Diferencia-se dado de informação da 
seguinte maneira: dado é qualquer elemento 
identificado em sua forma bruta, que não 
representa compreensão de determinado fato 
ou situação. Já a palavra informação pode 
ser entendida como resultado da análise de 
dados.
Informatizar um empreendimento é 
torná-lo mais preciso, mais ágil, mais com-
petitivo. Formas modernas de gerenciamento 
de negócios passam, quase que obrigatoria-
mente, por ferramentas relacionadas com a 
informática.
É no Departamento de Informática 
que analistas de sistemas e programadores 
formulam soluções para informatização de 
todos os processos desenvolvidos na empre-
sa, seja de produção, finanças, marketing ou 
recursos humanos. Na medida do possível, 
estes sistemas devem estar totalmente inte-
grados, como acontece em sistemas em rede, 
para que esta interação traga fluidez nas to-
madas de decisão e a agilidade que qualquer 
empreendimento necessita. 
Os setores ora propostos são apresen-
tados como figuram em corporações mais 
estruturadas; entretanto, renovamos nossa 
posição de que cada administrador tem visão 
própria de suas necessidades, devendo ser 
flexível à realidade empresarial, organizan-
do sua estrutura de conformidade com seus 
recursos.
Anotações e Dicas
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Exercícios Propostos
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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjun-
tamente formam um todo unitário.
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que con-
juntamente formam um todounitário.
( ) Reintrodução de informação é feedback.
( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliação.
2 - São subsistemas principais:
( ) a) técnico de produção e mercadológico.
( ) b) marketing e jurídico.
( ) c) contábil e recursos humanos.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:
( ) a) processamento de dados e merca-dológico.
( ) b) jurídico e organização e métodos.
( ) c) financeiro e contábil.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
4 - São áreas que têm funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de 
transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no 
mercado:
( ) a) áreas “fim”.
( ) b) áreas “meio”.
( ) c) recursos humanos e materiais.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Produção.
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6 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Marketing.
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7 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Financeira.
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8 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Recursos Humanos.
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9 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração 
de Materiais.
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10 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração 
de Serviços.
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11 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial.
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5liç
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Estrutura da Organização
Introdução
Esta lição reforça a importância da estru-
turação adequada de uma empresa, enfati-
zando os procedimentos que devem ser feitos 
durante um planejamento organi zacional. 
Identificaremos o que é um orga nograma, 
conhecendo suas principais forma tações. 
Você terá uma visão de como funcionam 
sistemas de responsabilidade, autoridade, 
comunicação e decisão dentro de uma estru-
tura empresarial.
Dedicada especificamente à análise de 
estruturas organizacionais, esta lição identi-
fica diferentes formas de departamentaliza-
ção e respectivas vantagens e desvantagens.
Nosso objetivo principal, além de trazer 
estas variadas formas de estrutura, é incitar 
o aluno à análise comparativa de diferentes 
empreendimentos.
1. Conceito
Estrutura organizacional é o conjunto 
ordenado de responsabilidades, autorida-
des, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa. A estru-
tura representa, na verdade, a forma como 
a empresa é organizada.
A estrutura organizacional é bastante 
dinâmica e suas mudanças são os meios mais 
eficazes de melhorar o desempenho do sistema.
Quando se planeja uma estrutura orga-
nizacional, deve-se levar em conta os seguin-
tes objetivos:
a) identificar as tarefas físicas e mentais que 
precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funções que possam 
ser bem desempenhadas e atribuir sua res-
ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, 
organizar funções e responsabilidades;
c) proporcionar aos empregados de todos 
os níveis, informações e outros recursos 
para trabalharem de maneira tão eficaz 
quanto possível, incluindo retorno avalia-
tivo sobre seus desempenhos; medidas de 
desempenho devem ser compatíveis com 
os objetivos e metas empresariais;
d) motivação para o melhor desempenho 
possível.
2. Organograma
Organograma é a representação gráfica 
dos níveis hierárquicos e departamentais de 
um empreendimento. É um gráfico que apre-
senta o “esqueleto” da organização, no qual 
se procura retratar,sucintamente, como se 
constitui cada uma das partes, a hierarquia 
e as inter-relações existentes entre essas 
partes e até mesmo o limite das atribuições 
de cada um.
De maneira genérica, os organogramas 
podem ser de três tipos:
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2.1 Organização Linear
É a forma mais simples de organograma, caracterizando-se 
exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja, 
entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e única 
da autoridade e responsabilidade. 
Este tipo de organização não é muito utilizado por empresas 
mais desenvolvidas, pois limita a tomada de decisão e, por con-
seqüência, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo 
surgiu o princípio da departamentalização.
Departamentalizar é dividir a organização por departamen-
tos e setores, de acordo com a divisão do trabalho e direção, num 
mesmo nível de autoridade. 
No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor 
forma de departamentalização, alocando-se os recursos de acordo 
com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se in-
terdependem, não havendo razão para se desprezar uma atividade 
menos técnica.
Organização Linear
(Centralizadora do Poder)
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2.2 Organização Funcional
A autoridade neste tipo de organização é mais ampla no sen-
tido horizontal. 
A organização funcional permite, através da divisão da admi-
nistração, direção e demais comandos por funções, que o poder de 
determinado superior interfira em qualquer outro departamento 
ou setor. 
Podemos exemplificar, analisando as decisões de um diretor de 
recursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos, 
decide não mais permitir horas-extras. Esta decisão atingirá todo 
o âmbito empresarial.
Observa-se que o comando e direção são limitados à compe-
tência da função pertinente à pessoa investida de autoridade.
Organização Funcional
2.3 Organização de Assessoria e Linha
São organizações que se utilizam do princípio de departamen-
talização adotando a forma funcional, combinada com departa-
mentos ou setores exclusivos de assessoria.
Cabe esclarecer que, quando nos referimos à linha, a autori-
dade é direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus 
subordinados.
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Assessoria, como o próprio nome diz, representa tarefas de con-
sultoria, pareceres técnicos e auxílio na obtenção de conhecimentos 
técnicos com a finalidade de prestar assistência à administração. 
No organograma, que representa graficamente a estrutura orga-
nizacional, linhas cheias são utilizadas para autoridade de linha 
e pontilhadas para áreas de assessoria.
O profissional de assessoria não comanda, não decide, não 
instrui, ou seja, é desprovido de poder. Apenas assessora, emite 
parecer para análise e decisão de seus superiores. Temos exem-
plos clássicos de assessoria para assuntos jurídicos, comunicação, 
pesquisa, estudos econômicos, etc.
Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas mul-
tinacionais, de grande e médio porte. A divisão departamental e 
autoridade do tipo funcional é largamente utilizada, com a exis-
tência, geralmente, de atividades de assessoria muito úteis para 
os executivos, que necessitam de soluções rápidas para problemas 
fora de seu domínio técnico.
Organização de Assessoria e Linha
* consultores e assessores são representados por linhas pontilhadas.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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3. Estrutura Organizacional
3.1 Componentes
São quatro os componentes da estrutura 
organizacional:
3.1.1 Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação 
que uma pessoa tem para com outra. O sis-
tema de responsabilidade propõe a alocação 
das diferentes atividades inerentes às res-
pectivas obrigações. Portanto, quando um 
subordinado assume determinada obrigação, 
deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu 
a responsabilidade.
3.1.2 Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito de fazer alguma 
coisa, como tomar decisões, dar ordens e 
requerer obediência, ou simplesmente o di-
reito de desempenhar um trabalho que foi 
designado. A autoridade pode ser formal ou 
informal.
A autoridade formal representa aquela 
que foi delegada pelo superior hierárquico 
imediato. Já a autoridade informal é uma 
espécie de “autoridade adquirida”, desen-
volvida por meio de relações informais entre 
as pessoas da empresa, que o fazem volun-
tariamente e por deferência à sua posição 
ou status.
3.1.3 Sistema de Comunicação
Comunicação é o processo pelo qual uma 
mensagem é enviada por um emissor, atra-
vés de determinado canal e entendida por 
um receptor. O sistema de comunicação é a 
rede por meio da qual fluem as informações 
que permitem o funcionamento da estrutura 
de forma integrada e eficaz. No sistema de 
comunicação deve ser considerado:
 O que deve ser comunicado?
 Como deve ser comunicado?
 Quando deve ser comunicado?
 De quem deve vir a informação?
 Para quem deve ir a informação?
 Por que deve ser comunicado?
 Quanto deve ser comunicado?
3.1.4 Sistema de Decisão
Este sistema deve ser analisado para se 
estabelecer qual a estrutura organizacional 
ideal. O sucesso de uma decisão pode depen-
der da escolha adequada e, desta forma, a 
decisão pode ter as seguinte fases:
•	 Identificação	do	problema.
•	Análise	do	problema.
•	Estabelecimento	de	soluções	alternativas.
•	Análise	e	comparação	das	soluções	alter-
nativas (vantagens e desvantagens).
•	Seleção	de	alternativas	mais	adequadas.
•	 Implantação	da	alternativa	selecionada.
•	Avaliação	da	alternativa	selecionada.
3.2 Tipos e Características
3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista
•	Poder	centralizado	em	uma	única	pessoa.
•	Desenvolvimento	da	cultura	de	lealdade	e	
confiança.
•	O	modelo	de	empresa	é	condicionado	às	
características do proprietário.
3.2.2 Estrutura Burocrática
•	Empresas	de	grande	porte.
•	Ações	baseadas	em	normas	e	regulamen-
tos.
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•	Departamentos	distribuídos	de	forma	hie-
rárquica.
•	Autonomia	dos	cargos	gerenciais	bastante	
reduzida.
•	Dificuldade	de	realizar	mudanças	(as	pes-
soas preferem seguir o regulamento).
•	Foco	nas	operações	(maneira	como	as	ta-
refas devem ser executadas).
3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados
•	Autonomia	de	poder	gerencial.
•	Decisões	rápidas	edescentralizadas.
•	Não	há	regras	pré-estabelecidas	de	ação.
•	Ênfase		no	mercado	e	ações	de	curto	prazo.
3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc
•	Ad Hoc, do latim, significa “para isso” ou 
“para esse caso”.
•	Ênfase	na	especialização	(perito).
•	Cultura	do	individualismo.
•	Ambientes	complexos	e	dinâmicos.
Exemplos: empresas de alta tecnologia, 
design, publicidade e propaganda, consul-
toria, etc.
4. Departamentalização
 
Conforme já mencionado, o termo de-
partamentalização é empregado quando do 
processo de estruturação organizacional, 
alo cando-se recursos de acordo com as reais 
necessidades de cada tarefa a ser desenvol-
vida na empresa. 
Dependendo do tipo de atividade em-
presarial, variadas formas de departamen-
talização são utilizadas. Entende-se por 
departamento a divisão, setor ou órgão de 
uma organização, encarregado de um con-
junto específico de atividades, tarefas ou 
res ponsabilidades.
Uma departamentalização visa oferecer, 
a uma empresa, os seguintes benefícios:
•	Tornar	claras	a	responsabilidade	e	a	au-
toridade.
•	Facilitar	a	comunicação	e	o	controle.
•	Melhorar	a	tomada	de	decisão.
•	Diferenciar	as	atividades.
A abordagem racional para o projeto 
organizacional requer que se identifiquem, 
na organização, as condições particulares de 
estratégia, tecnologia e ambiente e se selecio-
ne o tipo de estrutura associada ao melhor 
desempenho nessas condições.
4.1 Tipos de Departamentalização
4.1.1 Funcional
Divide as unidades de acordo com fun-
ções específicas. É o modelo mais indicado 
para agrupar atividades especializadas. É in-
dicado, também, quando a estratégia requer 
que se façam produtos de qualidade superior 
e quando existe um ambiente estável. Porém, 
não é indicado quando a estratégia requer 
cooperação forte entre os departamentos e 
o meio ambiente for instável.
vantagens:
•	 Indicado	 para	 tarefas	 especializadas	 e	
seqüenciais (rotineiras).
•	Concentra	competência	de	modo	eficiente.
•	 Ideal	para	ambientes	estáveis.
Desvantagens:
•	Não	é	indicado	para	empresas	com	diver-
sidade de produtos ou serviços.
•	Dá	menor	 ênfase	 na	 cooperação	 inter-
departamental.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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•	Gera	 competição,	 uma	 vez	 que	 a	 alta	
administração estabelece desempenho e 
orçamento diferenciados para cada depar-
tamento.
4.1.2 Por Produto
Divide as unidades com base nos produ-
tos, projetos ou programas. É indicado quan-
do a estratégia dá ênfase a cronogramas, 
custos e outras considerações empresariais; 
quando a cooperação entre os especialistas 
é ótima e quando há necessidade constante 
de inovação de produtos. Não é indicado, 
porém, quando se exige especialização ex-
tremamente variada, o ambiente é estável e 
com poucos produtos.
vantagens:
•	Orientado	para	o	cumprimento	de	crono-
grama e controle de custos e lucros por 
produto.
•	Enfatiza	a	responsabilidade	gerencial	de	
cada departamento, de modo a formar 
uma espécie de mini-empresa de linha de 
produção.
•	Proporciona	facilidade	de	inovação.
•	A	cooperação	de	vários	grupos	é	centrada	
no produto.
•	 Ideal	para	ambientes	instáveis.
Desvantagens:
•	Por	 se	 tratar	de	ambiente	 instável,	 seus	
trabalhadores mostram receios e ansieda-
des com relação aos seus empregos.
•	Há	menor	lealdade	dos	funcionários.
•	Gera	deficiência	na	especialização.
4.1.3 Territorial
Divide as unidades com base em elemen-
tos geográficos. É indicado quando a estra-
tégia e circunstâncias indicam que o sucesso 
depende particularmente de um ajuste às 
condições locais. É ideal para organizações 
com foco em vendas. 
vantagens:
•	Fixa	responsabilidades	por	lucro	em	uma	
única unidade empresarial (por território).
•	O	administrador	se	concentra	no	sucesso	
de desempenho do seu território/área.
•	Há	flexibilidade	administrativa.
•	Ocorre	 adaptação	 às	 características	 de	
cada território.
Desvantagens:
•	Por	 se	 tratar	de	ambiente	 instável,	 seus	
trabalhadores mostram receios e ansieda-
des com relação aos seus empregos.
•	Há	menor	lealdade	dos	funcionários.
•	Gera	deficiência	na	especialização.
4.1.4 Por Cliente
As unidades são divididas de modo a 
atender clientes diferenciais e com fatura-
mento significativo. Exemplo típico são as 
indústrias de material aeronáutico (produtos 
por encomenda), eletrônicos, algumas auto-
peças, etc.
vantagens e Desvantagens:
•	As	vantagens	e	desvantagens	são	semelhan-
tes às do tipo territorial; no entanto, o que 
predomina é o porte ou potencial do cliente. 
Uma vez que as unidades são centradas no 
atendimento personalizado, a grande van-
tagem é a satisfação do cliente.
4.1.5 Matriz
Une as estruturas funcional e por produ-
to. Ideal para pessoas com formação e expe-
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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riências diferentes, que recebem um projeto 
específico para ser realizado em certo período 
de tempo.
vantagens:
•	Fortalece	 as	 estruturas	 (funcional	 e	por	
produto), evitando os pontos fracos das 
duas.
•	Suporta	 pressões	 de	 ambientes	 confli-
tantes.
•	Proporciona	melhor	uso	de	recursos.
•	Facilidade	de	comunicação	para	uma	es-
trutura complexa.
•	Funcionários	tornam-se	multifuncionais.
•	Há	menor	rigidez	entre	os	departamentos.
•	As	prioridades	seguem	os	interesses	glo-
bais da empresa.
Desvantagens:
•	Há	tendência	para	anarquia,	gerando	con-
fusão sobre quem deve obedecer a quem 
terminando por se obedecer ninguém.
•	Provoca	excessivas	disputas	pelo	poder.
•	Gera	 excesso	 de	 reuniões	 e	muitas	 to-
madas de decisão em grupo, a ponto de 
envolver os participantes em detalhes sem 
importância e inúteis, desconhecidos dos 
mesmos.
4.1.6 Estruturas Compostas
As organizações usam e combinam, 
com liberdade, todos os tipos de estruturas 
apresentados, tentando ajustar as diferentes 
partes da organização a condições diferentes. 
Por exemplo, embora a estrutura da General 
Motors seja por produto, os departamentos 
dentro de cada divisão estão divididos com 
base na sua função. Do mesmo modo, uma 
companhia de aviação pode estar dividida 
geograficamente em três regiões principais; 
em cada região, no entanto, haveria vários 
departamentos funcionais, como operações 
de vôo, serviços de terra, serviços de reser-
vas, etc.
Especialmente nas grandes organizações 
encontram-se praticamente quase todos os 
tipos de estruturas organizacionais.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma 
estrutura organizacional.
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__________________________________________________________________________2 - O que é um organograma?
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__________________________________________________________________________
3 - O que significa departamentalizar?
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4 - O que são Organizações de Assessoria e Linha?
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organização.
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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organização.
__________________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
7 - Comente sobre o Sistema de Comunicação de uma organização.
__________________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
8 - Comente sobre o Sistema de Decisão de uma organização.
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9 - Faça uma análise sobre uma das formas de departamentalização estudadas, 
explicando quais suas vantagens e desvantagens.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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ão
liç
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Funções Administrativas
Introdução
Para administrar um empreendimento, 
os gestores necessitam de várias ferramentas. 
Falamos de instrumentos fundamentais que, 
no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento 
dos negócios, a estruturação, a correção de 
eventuais problemas, o acompanhamento e 
demais tarefas administrativas. 
Nesta lição estudaremos as funções 
principais da Administração, que são: Pla-
nejamento, Organização, Direção e Controle. 
Você conhecerá não apenas a importância 
destas funções, mas principalmente como 
se desenrolam durante a operacionalização 
dos negócios.
A Administração, em linhas gerais, 
compõe-se de um conjunto de ações para 
obtenção de determinados objetivos, sendo 
desempenhadas certas funções neste pro-
cesso. Alguns autores, Fayol, por exemplo, 
identificaram como funções principais o 
planejamento, a organização, a coordenação, 
o comando e o controle. 
Leon C. Megginson, autor de Adminis-
tração Conceitos e Aplicações, Ed. Harbra, 
1ª edição, menciona: “não importando o tipo 
de indústria, o nível organizacional ou a fun-
ção organizacional envolvidos, pelo menos 
cinco funções precisam ser desempenhadas 
por quem quer que seja o administrador - 
planejamento, organização, preenchimento 
de vagas, direção e controle das atividades 
organizacionais”.
Entre a maioria dos autores, no entan-
to, há um consenso de que o processo de 
administrar consiste em tomar decisões que 
envolvem quatro funções básicas: Planejar, 
Organizar, Dirigir e Controlar.
1. Planejamento
O planejamento constitui a primeira 
etapa do processo administrativo. É a função 
da administração que determina antecipada-
mente quais os objetivos almejados.
A necessidade do planejamento reside na 
racionalidade que ele imprime às decisões. 
Por racionalidade entendemos a escolha 
dos meios mais adequados para atingir os 
objetivos.
Partindo da fixação dos objetivos, de-
terminam-se as prioridades: o que se deve 
fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de 
que maneira (como).
O planejamento pode ser subdividido em:
•	Plano	 fim:	 objetivo	 global	 da	 empresa.	
Exemplo: aumentar em 2% as vendas. 
•	Plano	meio:	atender	objetivos	intermedi-
ários. Exemplo: estabelecer novos pontos 
de vendas.
O sucesso de um bom planejamento 
dependerá, dentre muitas coisas, da adap-
tação às condições peculiares do ambiente 
organizacional.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento
• Fator Restritivo: quanto mais forem reco-
nhecidos os fatores restritivos ou critérios 
para se atingir uma meta, maior clareza e 
exatidão haverá para optar por uma alter-
nativa mais favorável.
• Compromisso: prazo para concretização 
dos compromissos/tarefas (elaboração de 
crono grama). 
• Flexibilidade: adaptação a situações im-
previstas.
1.2 Princípio da Modificação 
do Rumo de “Navegação”
Se, por analogia, analisarmos a operacio-
nalização de um empreendimento, poderemos 
concluir que o planejamento é semelhante a um 
projeto de navegação, em que o administrador 
pretende chegar a “algum destino/meta”. Isto 
significa que, antes da partida, antes do início 
das operações, um plano, um projeto deve ser 
estudado e colocado em prática.
Como em qualquer tipo de viagem, há a 
possibilidade de encontrarmos situações que 
atrapalhem o trajeto.Assim, quando ocorrem 
estes problemas, nada mais lógico do que 
reavaliar os planos e verificar a necessidade 
de modificação do rumo de navegação, em 
face das imprevisibilidades. 
É exatamente isto o que acontece nas 
organizações. O planejamento é fundamen-
tal, sob todos os aspectos de gerenciamento 
de negócios, principalmente quando se de-
para com as mudanças impostas por fatores 
incontroláveis, muitas vezes vindos de fora 
da empresa.
O planejamento pode ser de dois tipos: 
estratégico ou operacional. 
1.2.1 Planejamento Estratégico
É o planejamento de maior alcance que 
os gerenciadores fazem para suas empresas, 
envolvendo os objetivos organizacionais, 
políticas e estrutura para o planejamento 
operacional. 
São características do planejamento 
estratégico:
a) Exige visão do ambiente externo:
AMEAçAS OPORTUNIDADES
b) Exige que se olhe para dentro da empresa, 
reconhecendo e explorando os recursos 
internos:
FORçAS FRAQUEZAS
c) Exige uma visão ampla e foco no futuro: 
a vida útil do planejamento estratégico 
é fator determinante do ciclo de vida da 
empresa. Muitas vezes este planejamento 
é refeito, inovado ou totalmente alterado, 
pois sua flexibilidade deve ser constante.
d) Tende a ser responsabilidade da alta ad-
ministração, porém reflete uma mentali-
dade em todos os níveis.
1.2.2 Planejamento Operacional
a) Programas: são planos abrangentes que 
reúnem em si um conjunto integrado de 
vários planos relacionados com assuntos 
diferentes entre si. Exemplo: programação 
da produção, suprimentos, manutenção, 
etc.
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b) Procedimentos: são planos que determinam a seqüência crono-
lógica das tarefas a serem executadas. São mais utilizados para 
mostrar a seqüência das rotinas.
2. Organização
O processo de organizar compreende dividir atividades para 
a realização de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de 
uma visão integrada de administração, a organização está implícita 
no processo de planejamento e controle, visto que para se obter 
um efetivo controle das atividades planejadas, é preciso que tudo 
esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.
A importância passa a estar no grau de envolvimento das 
partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais. 
Neste aspecto, é importante a efetiva participação da gerência 
nesse processo.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:
•	as	metas	e	os	planos	propostos	em	função	dos	objetivos	essenciais	
da empresa;
•	a	melhor	distribuição	possível	das	atividades	e	serviços	em	ter-
mos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;
•	 a	distribuição	de	autoridade	e	responsabilidade	para	cada	órgão	
ou setor da empresa;
•	a	rede	de	interação	entre	esses	órgãos,	fixando	os	fluxos	de	in-
formação e autoridade entre eles.
3. Controle
A monitoração das tarefas operacionais é função que implica 
não apenas no controle de qualidade, mas também na revisão de 
procedimentos que, porventura, precisem ser modificados.
A função do controle é a verificação dos planos, tarefas, or-
dens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e sobre 
a existência de imperfeições.
Os principais passos a serem utilizados são:
 
•	Estabelecimento	de	padrões,	que	sirvam	de	referência	para	o	
exercício do controle.
•	Localizar/detectar	os	desvios	em	relação	aos	padrões.
•	Executar	prontamente	as	correções.
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•	 Implementar	medidas	preventivas	para	que	se	diminua	ou	eli-
mine a incidência de erros.
A rigor, todas as áreas e assuntos da empresa devem estar sob 
controle. Quando dizemos que algo está sob controle, significa que 
esse algo está sendo acompanhado ou sob monitoração.
PRINCIPAIS ÁREAS DE CONTROLE
4. Direção
É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na 
execução das atividades planejadas e organizadas.
4.1 Princípios de Direção
4.1.1 Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, 
superior. A recíproca desse princípio é a de que deve haver uma 
autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a 
duplicidade. 
4.1.2 Princípio da Delegação
É preciso que todas as atividades necessárias à realização 
dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárqui-
co que possa executá-las adequadamente. A delegação significa 
designação de tarefas, transferência de autoridade e exigência 
de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é 
transferir responsabilidade para alguém.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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4.1.3 Princípio da Amplitude de Controle
Analisando-se o nível de complexidade da organização, 
conclui-se que quanto mais complexa, maior será a atividade de 
controle. Por conseqüência, sua amplitude também aumentará.
TI
PO
 
D
E 
EM
PR
ES
A
COMPLEXA
SIMPLES
AMPLITUDE
DE CONTROLE
ATIVIDADES
DE CONTROLE
4.1.4 Princípio da Coordenação
Também chamado de Princípio das Relações Funcionais, sig-
nifica que todas as atividades devem ser coordenadas e integra-
das, tendo em vista um objetivo comum. A coordenação é um dos 
maiores desafios das empresas, pois visa sincronizar diferentes 
atividades e diferentes especialidades.
4.2 Meios de Direção
Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer 
nível da organização onde esteja situado, deve utilizar os meios 
de direção.
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O talento do bom administrador reside em saber utilizar ade-
quadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas.
4.3 Comunicação
A comunicação como recurso gerencial possui dois propósitos 
fundamentais:
proporcionar a informação e 
compreensão necessárias 
para realização das tarefas
habilidade de trabalhar
TRABALhO 
EM EQUIPE

vontade de trabalhar
proporcionar as atitudes
necessárias para motivação,
cooperação e satisfação

⇒
1
2
4.4 Motivação
Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-
terminada maneira; é tudo aquilo que origina alguma propensão 
a um comportamento específico.
A motivação é um ponto fundamental para o desempenho 
individual, mas não é o único. Deve-se sempre observar: esforço 
pessoal, capacidade e experiências anteriores.
As necessidades pessoais e profissionais mudam com o passar 
do tempo e, dessa forma, compete aos administradores motivarem 
os profissionais de diversas maneiras, propondo metas, estipulando 
recompensas salariais, melhores condições de trabalho, status, 
responsabilidades e, até mesmo, o reconhecimento verbal, como: 
“Isso ficou muito bom! Parabéns!” ou “Você está cada vez melhor, 
continue assim e irá longe!”.Tudo isso pode parecer muito pouco, mas o bom profissional 
trabalha baseado em expectativas, sejam elas quais forem.
4.5 Ordens e Instruções
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens 
e instruções, para que eles saibam o que devem manter e quando 
fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer iniciar, 
modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se a 
o que fazer e quando fazer, enquanto a instrução se refere a como 
fazer alguma tarefa ou atividade. 
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Enquanto a ordem é um imperativo de 
fazer algo, a instrução é uma orientação so-
bre a maneira de fazer algo. 
Quanto à amplitude, as ordens podem 
ser:
a) Gerais: são aquelas destinadas a todas as 
pessoas da empresa, indistintamente. As 
ordens gerais constituem obrigações de 
todos os funcionários da empresa.
b) Específicas: são aquelas destinadas a de-
terminadas pessoas. As ordens específicas 
constituem obrigações de algumas pes soas 
relacionadas com algum serviço ou órgão 
da empresa.
Quanto à forma pela qual são transmi-
tidas, as ordens podem ser:
a) verbais (orais): são as ordens transmiti-
das de viva voz. São as mais freqüentes 
nas empresas, nos contatos diretos entre 
superior e seus subordinados. Entretanto, 
as ordens verbais precisam ser muito bem 
explicadas a fim de se assegurar a adequa-
da compreensão.
b) Escritas: são aquelas transmitidas por 
escrito, mediante alguma correspondência 
ou documento. Quanto maior o porte da 
empresa, maior será a necessidade de se 
formalizar e documentar as ordens. Al-
gumas empresas desenvolvem formulários 
específicos para transmitir ordens escritas, 
como a ordem de serviços de manutenção 
de máquinas, ordem de compra, requisição 
de materiais. Com a informatização, as 
ordens escritas são recebidas e enviadas 
via rede interna.
4.6 Coordenação
 
Para dirigir os subordinados, o adminis-
trador deve também coordenar as diferentes 
atividades. Já no início de nossos estudos, 
aprendemos que articular a atuação dos traba-
lhadores, principalmente nas diferentes tarefas 
exercidas dentro de uma empresa, com a dos 
supervisores e administradores, é fundamen-
tal, sendo um importante meio de direção.
4.7 Liderança
A liderança do grupo é de fundamental 
importância, pois o líder exerce influência 
sobre todos os membros do grupo, ajudando-
os a atingir suas metas, possibilitando a 
satisfação das necessidades dos membros, 
assumindo os valores do grupo.
O líder atua, também, como um pacifica-
dor, sanando os conflitos internos e fazendo 
com que o grupo permaneça unido. 
Todo aquele que tem facilidades para 
relacionar-se profissionalmente (não confun-
dir com relacionamento pessoal), é candidato 
a exercer cargo de liderança, pois dentre os 
vários atributos necessários a um líder, com 
certeza, esta qualificação é indispensável. 
Não se formam líderes da noite para o 
dia. Trata-se de um processo que combina 
atributos pessoais com conhecimentos espe-
cíficos e que são de grande valia para qual-
quer empresa. Um bom comunicador, um 
homem que está sempre motivado e motiva 
o grupo, que comanda sem dificuldades, é 
imprescindível para qualquer organização.
O papel do líder, de criar visão e valores, 
é tão importante que, às vezes, ignoramos 
sua função primordial de criar sistemas que 
apóiem e guiem a liberdade dentro da em-
presa.
Gerar economia em rede, organizando 
projetos seqüenciais e sincronizados de vários 
tamanhos e profundidade, com várias combi-
nações de tarefas e pessoas, é outra atribui-
ção que se espera de um líder empresarial.
Ser capaz de promover mudanças tam-
bém é desafio de um verdadeiro líder.
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A capacidade de influenciar, persuadir 
e motivar os liderados está ligada ao poder 
que se percebe do líder. As formas de poder 
de um líder podem ser:
Poder Coercitivo
O poder coercitivo baseia-se no temor 
que o liderado tem ao perceber que o fra-
casso na resposta às exigências de seu líder 
sofrerá algum tipo de punição, como a repre-
ensão e, em casos mais graves, a elimi nação 
do grupo.
Poder Recompensador
Apóia-se na esperança do elogio, do 
reconhecimento ou no lucro pelo fato de se 
ajustar às exigências do líder.
Poder legitimado
O poder legitimado flui do cargo do in-
divíduo no grupo ou na hierarquia organi-
zacional da empresa.
Poder Apoiado na Especialização
Baseia-se na especialidade, nas aptidões 
ou no conhecimento do líder.
Poder Referencial 
É baseado na atuação e no apelo, ou 
seja, o líder é admirado por certos traços que 
possui, e acaba sendo um referencial para o 
subordinado. Este tipo de poder é conhecido 
popularmente como carisma ou, simplesmente, 
simpatia.
Liderança segundo J. B. Kassarjian4: 
“A liderança é mais necessária, quanto 
mais instável for a situação”.
“Cada empresa terá que encontrar sua pró-
pria fórmula de liderança, adequada à sua 
cultura, ao seu negócio e ao seu mercado”.
“Os líderes aptos a dominar tendências 
da organização farão o melhor trabalho”.
“O líder do passado costumava erguer 
barreiras. Agora o líder tem que destruir 
essas barreiras e construir pontes”.
“Deve ser um expert (especialista) em in-
sights (discernimentos) e sutilezas”.
Segundo C. K. Prahalad5, o líder se des-
taca por:
•	Pensamento sistêmico: capacidade de con-
siderar as várias áreas da empresa e suas 
relações com as outras.
•	Competência intercultural: capacidade de 
compreender as diferenças.
•	Treinamento contínuo e extensivo.
•	Padrões pessoais e de comportamento: o 
líder tem que entender do negócio para 
poder dar autonomia aos seus subordi-
nados.
4. J. B. Kassarjian é professor de Estratégias no IMD - Ins-
tituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão, com 
sede em Lausanne, na Suíça.
5. C. K. Prahalad é professor de Administração na Escola 
de pós-graduação de Administração de Empresas - Uni-
versidade de Michigan e consultor de empresas como 
AT&T, Motorola e Philips.
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Exercícios Propostos
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1 - Faça uma dissertação sobre a função Planejamento.
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2 - Faça uma dissertação sobre a função Organização.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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3 - Faça uma dissertação sobre a função Direção.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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4 - Faça uma dissertação sobre a função Controle.
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5 - Qual a importância do princípio da Delegação na função de Direção?
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6 - Faça uma dissertação sobre um dos meios de direção estudados.
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7 - Faça uma dissertação sobre Liderança.
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Empreendedorismo
Introdução
A cultura empreendedora que se instala 
em nosso país é abordada nesta lição. A abor-
dagem é sintética, masde relevância. Temos 
o objetivo de apresentar quais as principais 
características possui um empreendedor, 
separando-as como características especí-
ficas de realização, planejamento e poder.
Desta onda de empreendedorismo, ob-
servamos a absorção de muita mão-de-obra, 
minimizando o impacto dos níveis de de-
semprego, e visualizamos uma infinidade de 
novos negócios que melhoram a performance 
econômica de nosso país.
1. Conceito
Empreendedores são pessoas com capa-
cidade de ver o que os outros não vêem, de 
visualizar o ausente, inovando, identificando 
e criando novas oportunidades de negócios. 
Nas últimas décadas, cientistas estuda-
ram o empreendedorismo sob o enfoque das 
ciências humanas. O perfil do empreendedor 
deve variar segundo os contextos socioeco-
nômicos.
O comportamento empreendedor, con-
forme pesquisas realizadas para este fim, tem 
as seguintes características:
1.1 Características de Realizações
Busca de oportunidade e iniciativa: ad-
quirir o hábito de se antecipar aos fatos 
e criar novas oportunidades de negócios, 
desenvolver novos produtos e serviços, 
propor soluções inovadoras.
Persistência: enfrentar os obstáculos 
decididamente, buscando sempre o 
sucesso, mantendo ou mudando as es-
tratégias, de acordo com as situações.
Correr riscos calculados: dispor-se a 
assumir desafios ou riscos moderados e 
responder pessoalmente por eles.
Exigência de qualidade e eficiência: 
decidir que fará sempre mais e me-
lhor, buscando satisfazer ou superar 
as expectativas de prazos e padrões de 
qualidade.
Comprometimento: fazer sacrifícios pes-
soais e despender esforços extras para 
completar uma tarefa, colaborar com 
os subordinados e até mesmo assumir o 
lugar deles para terminar um trabalho, 
esmerar-se para manter os clientes sa-
tisfeitos e colocar boa vontade a longo 
prazo acima de lucro a curto prazo.
1.2 Características de Planejamento
✓ Busca de informações: interessar-se pes-
soalmente por obter informações sobre 
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clientes, fornecedores ou concorrentes; 
investigar pessoalmente como fabricar um 
produto ou prestar um serviço; consultar 
especialistas para obter assessoria técnica 
ou comercial.
✓ Estabelecimento de metas: assumir metas 
e objetivos que representem desafios e 
tenham significado pessoal, definir com 
clareza e objetividade as metas de longo 
prazo, estabelecer metas de curto prazo 
mensuráveis.
✓ Planejamento e monitoramento sistemá-
tico: planejar dividindo tarefas de grande 
porte em subtarefas com prazos definidos; 
revisar constantemente seus planos, con-
siderando resultados obtidos e mudanças 
circunstanciais; manter registros financei-
ros e utilizá-los para tomar decisões.
1.3 Características de Poder
Persuasão e rede de contatos: utilizar es-
tratégias para influenciar ou persuadir 
os outros; utilizar pessoas-chave como 
agentes para atingir seus objetivos, de-
senvolver e manter relações de negócios.
Anotações e Dicas
Independência e autoconfiança: bus-
car autonomia em relação a normas e 
procedimentos, manter seus pontos de 
vista mesmo diante da oposição ou de 
resultados desanima dores, expressar 
confiança na sua própria capacidade 
de complementar tarefa difícil ou de 
enfrentar desafios.
Nossas características pessoais sempre 
marcam o estilo com que realizamos as 
coisas em nossa vida. O comportamento 
empreendedor está presente em todas as 
nossas ações, sejam elas pessoais, familiares 
e profissionais.
Segundo o Sebrae - Serviço de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas, em seu progra-
ma Brasil Empreendedor, “Cabe a cada um 
de nós descobrir destas características, quais 
são pontos fortes nossos e utilizá-las em tudo 
que fizermos. Não menos importante é reco-
nhecer e refletir a respeito de nossos pontos 
fracos e desenvolver características que não 
temos. Como se pode ver, é longo o caminho 
do empreendedor. Longo e gratificante”.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Exercícios Propostos
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1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometi-
mento são características de comportamento do empreendedor de que tipo?
( ) a) De poder.
( ) b) De planejamento.
( ) c) De realizações.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
2 - O que é um empreendedor?
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3 - Como se caracteriza a busca de oportunidades?
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4 - O que fazer para cumprir a exigência de qualidade e eficiência?
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5 - Como se manifesta o atributo de independência e autoconfiança?
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6 - Como se caracteriza a persistência? 
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Dinâmica Empresarial
Sistema Adaptativo
Introdução
Nesta etapa de nossos estudos, você toma-
rá contato com fatores que justificam a dina-
micidade de um empreendimento. Entenderá 
que fatores de múltiplas origens (controláveis 
e incontroláveis) podem interferir na atua ção 
de uma empresa. Partindo desta realidade, 
compreenderá que cabe aos gestores da em-
presa suportar estas influências e adaptar-se 
às imposições que aparecem todos os dias.
Objetivamos que você absorva este im-
portante conceito, bem como as responsa-
bilidades que um empreendedor assume ao 
compor um negócio.
1. Conceito
Toda estrutura organizacional é dinâmi-
ca, ou seja, pode mudar a qualquer momento, 
pois uma empresa é como um ser vivo: sofre 
e exerce influências, estando suscetível a 
adaptações.
 
Em administração, chama-se Sistema 
Adaptativo à teoria aceita universalmente 
de que toda e qualquer empresa precisa 
adaptar-se aos fatores controláveis e incon-
troláveis que constantemente interferem nos 
negócios. Podemos identificar estes fatores 
como descreveremos a seguir.
2. Fatores Controláveis
São as variáveis internas que estão rela-
cionadas à operacionalização do empreendi-
mento, ou seja, variáveis que dizem respeito 
às questões existentes dentro da empresa, 
sendo passíveis de controle.
Para que a administração consiga viabi-
lizar a continuidade dos negócios, precisa 
gerir com tato e profissionalismo os processos 
que envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas 
variáveis dependem do esforço empresarial 
para solução dos problemas, desde que fa-
tores externos não interfiram. 
Os fatores controláveis estão presentes 
nas quatro grandes áreas organizacionais 
já estudadas: Produção, Recursos Humanos, 
Marketing e Finanças.
É necessário salientar a atuação dos 
sistemas informatizados que integram todas 
estas áreas, funcionando como verdadeiros 
elos que confirmam a interdependência entre 
setores e departamentos.
3. Fatores Incontroláveis
Estes fatores interferem muitas vezes 
de forma definitiva nas atividades empresa-
riais. Cabe à administração promover os 
ajustes nos processos que envolvem a em-
presa, no sentido de melhor adaptá-la a 
estas variáveis, geralmente externas. Os 
fatores incontroláveis apresentam-se, qua-
se sempre, de forma implacável, exigindo 
flexibilidade dos dirigentes e dinamismo 
nas decisões. Os mais comuns envolvem os 
seguintes aspectos:
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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3.1 Fatores Tecnológicos
A permanência de qualquer atividade 
empresarial num mercado cada vez mais 
competitivo exige constante atualização tec-
nológica. A tecnologia há muito tempo não é 
ferramenta exclusiva dos setores indus triais. 
Ela está presente dentro dos escritórios, nas 
lojas, supermercados, nos mais variados ti-
pos de empreendimentos.
3.2 Fatores Políticos 
Mesmo nas economias de mercado, como 
a nossa, o Estado sempre acaba interferindo 
na atividade econômica e, por conseqüência, 
na atividade empresarial. Especialmente no 
Brasil, alguns governos estaduais buscam 
atrair grandes investimentos, facilitando a 
instalação de empresas, através de incenti-
vos fiscais.
O Estado pode também fomentar6 de-
terminado tipo de atividade econômica em 
detrimento de outra, prejudicando ou benefi-
ciando as partes envolvidas.
3.3 Fatores Econômicos
Muito próximos das decisões políticas, 
os aspectos econômicos envolvem também 
situa ções relacionadas com o que acontece 
externamente. Quaisquer problemas de or-
dem econômica interna ou externa, como, 
por exemplo, inflação, desemprego, proble-
mas em países com os quais a empresa se 
relaciona, entrada no país de concorrentes 
novos, importação crescente, alta de juros 
internos e externos, afetam o desempenho 
no desenvolvimento de negócios.
3.4 Fatores Legais
As leis, também associadas ao aspecto 
político, podem interferir. O Poder Legislati-
vo, na esfera municipal, estadual ou federal, 
tem participação no conjunto de fatores que 
podem limitar, controlar e fiscalizar a pro-
dução de um bem ou serviço.
3.5 Fatores Sociais
As empresas dependem das reações da 
sociedade. Se a comunidade é afetada po-
sitivamente pelo empreendimento, gerando 
emprego para a população local, a possibi-
lidade de solidificar sua imagem é maior. Se 
seu produto, aos olhos da sociedade que o 
consome, é qualitativo e capaz de suprir uma 
necessidade, resolve-se um dos problemas-
chave de qualquer empresa: conquistar um 
espaço no mercado.
Também como aspecto social, devemos 
lembrar situações de conflitos e carências 
sociais, como o próprio poder aquisitivo 
das pessoas e a questão do desemprego, 
dificultando a penetração de determinados 
produtos no mercado. 
3.6 Fatores Demográficos
A variável demográfica diz respeito à 
existência de características populacionais 
que têm vínculos tanto econômicos, como 
políticos e sociais. Os aspectos demográficos 
incluem o perfil da população com relação 
a costumes, nível educacional, faixa etária, 
qualificação, população economicamente 
ativa e população ocupada, ou seja, aquela 
que realmente está produzindo para o siste-
ma, gerando riqueza e recebendo uma renda.
3.7 Fatores Ecológicos
É inegável a existência de responsa-
bilidades de toda a sociedade, em especial 
da classe empresarial, pela preservação do 
ambiente. Assim, este aspecto, atrelado às 
questões legais e/ou governamentais, tam-
bém atua de forma importante nas ações do 
administrador.6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o 
progresso de. Desenvolver, excitar.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Podemos concluir que todas estas variá-
veis abrangem o relacionamento das empre-
sas com o governo, clientes, fornecedores, 
concorrentes, setor externo e a sociedade 
como um todo.
4. Mapeamento Perceptivo
Embora tenhamos utilizado o termo 
“incontroláveis”, é exatamente aqui que o 
administrador assume uma função prepon-
derante: através de um mapeamento per-
ceptivo, identifica o impacto destes fatores 
e assimila a necessidade de adaptação como 
única forma de trazer soluções para cada tipo 
de situação. É óbvio que o desafio sempre 
dependerá dos recursos disponíveis, mas a 
antecipação do diagnóstico sempre será um 
diferencial para a busca de superação dos 
problemas. 
Mas, afinal, o que é um mapeamento 
perceptivo? 
Não é um gráfico isolado, evidencian-
do problemas organizacionais. Deve ser 
utilizado como rotina administrativa em 
que se emprega uma espécie de técnica de 
“moni toração geral” do empreendimento, 
onde são apurados os problemas existentes 
e discutidas as melhores soluções. Podemos 
dizer que em todas as reuniões administra-
tivas, principalmente do corpo diretivo, este 
mapea mento deve ser realizado.
O mapeamento possibilita a antecipação 
de medidas para prevenção de interferências 
negativas de fatores incontroláveis, bem como 
a percepção de tendências futuras que possam 
significar oportunidades de negócios.
5. Responsabilidades da Empresa
Um empreendedor precisa de muitasqualificações, além de ter um espírito sem-
pre aberto a novos desafios. Constituir uma 
empresa, antes de significar a possibilidade 
de gerar riqueza econômica e lucratividade, 
significa muitas responsabilidades.
Sob uma ótica econômica, interpreta-se 
a importância das empresas como geradoras 
de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-
se em conta o fato de as mesmas produzirem 
bens ou serviços e realizarem a remuneração 
dos fatores produtivos envolvidos (trabalho, 
capital e recursos naturais).
Em Administração, analisam-se as res-
ponsabilidades empresariais sob dois ângulos:
5.1 Função Social
Nesta função, a responsabilidade empre-
sarial relaciona-se com dois públicos distintos:
• Público Interno: fornecer satisfação aos 
participantes do processo produtivo, não 
apenas sob a forma de remuneração direta 
(salários), gerando a renda do trabalhador, 
mas também através de benefícios sociais, 
programas motivacionais, etc.
• Público Externo: operar de forma condi-
zente com a legislação vigente, atender à 
necessidade do consumidor, não agredir o 
meio ambiente, e, na medida do possível, 
promover o desenvolvimento da comuni-
dade.
5.2 Função Econômica
A responsabilidade de produzir um 
bem ou serviço é de extrema importância, 
sob vários aspectos. Toda nação procura 
fomentar o crescimento dos negócios, pois 
sabe que a proliferação de empresas acelera 
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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o desenvolvimento econômico, contribuindo para a diminuição da 
dependência externa, seja de bens e serviços, seja de tecnologia. 
Esta função econômica está diretamente ligada às conseqüências 
sociais.
Com o desenvolvimento adequado das funções social e eco-
nômica das empresas, o equilíbrio interno e também o equilíbrio 
externo ficam mais fáceis de serem conquistados, diminuindo-se 
os conflitos e dificuldades operacionais.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - Quais são os fatores controláveis no Sistema Adaptativo?
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2 - Explique um dos “fatores incontroláveis”, mencionando como ele afeta o 
desenvolvimento de uma organização.
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3 - Qual a importância do Mapeamento Perceptivo?
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4 - Quais são as principais responsabilidades da empresa?
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Cultura e Clima 
Organizacional
Introdução
Toda organização possui uma peculiari-
dade quanto à sua cultura. Associado a esta 
cultura existe o conceito de “clima organi-
zacional”. Você terá informações sobre estas 
variáveis que identificam a “personalidade” 
da empresa. Conhecerá também como é 
normal, nos dias atuais, a implementação 
de constantes mudanças nas estruturas or-
ganizacionais. 
Analisar os impactos e as resistências 
às mudanças faz parte de nossos estudos. 
Refletir sobre estes conceitos e compará-los 
com a realidade de algumas instituições é o 
nosso objetivo nesta lição.
1. Conceito
Vamos nos reportar ao conceito de cul-
tura organizacional como sendo composto 
de três dimensões:
•	Material: sistemaprodutivo.
•	Psicossocial: sistema de comunicação e 
interação dos envolvidos.
•	 Ideológica: sistema de valores vigentes na 
organização.
Ao analisarmos as relações interpessoais 
em dado contexto organizacional, identifica-
remos as sinalizações para a caracterização 
da cultura existente. Tais interações retra-
tam o grau de formalidade e de informali-
dade presentes nos respectivos ambientes 
organizacionais, mostrando a maior ou a 
menor flexibilidade das relações entre mem-
bros, e em que nível os mesmos respondem e 
participam das condições vigentes.
As relações de poder e autoridade re-
fletem as posições ocupadas pelo indivíduo 
no contexto organizacional; esta situação 
assinala o conjunto delimitado pelo sistema 
de papéis e status, o conjunto de normas e 
valores e o fluxo de informações que refor-
çam as posições socialmente mantidas. Estas 
posições refletem os graus de influência e 
realizações dos respectivos indivíduos.
O nível de cooperação existente em 
um sistema organizacional dependerá das 
energias emanadas por este sistema, via 
intercâmbios ambientais, cujo conjunto de 
elementos gradativamente delineiam o qua-
dro geral das interações sociais.
Tais interações refletem um conjunto 
de possibilidades que vão desde as relações 
facilitadoras como cooperação, colaboração 
e participação, até as relações que impe-
dem seu funcionamento adequado, ou seja, 
conflitos não administrados e competições 
exacerbadas, rivalidade, disputas pelo poder.
O conjunto dessas relações e interações so-
ciais, aliado aos papéis profissionais desempe-
nhados pelos indivíduos e grupos, as condições 
mercadológicas, a tecnologia empregada e o 
estilo de gestão, refletirão as possibilidades de 
sucesso das organizações. Isto se houver condi-
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ções que propiciem um intercâmbio entre, de 
um lado, os papéis instituídos e as expectativas 
dos sujeitos decorrentes de suas necessidades 
e, de outro lado, as condições emergentes do 
contexto social mais amplo: governo, concor-
rentes, fornecedores, clientes, etc.
Expectativas, anseios e necessidades dos 
funcionários e o conjunto das respectivas 
relações interpessoais identificam o clima 
organizacional presente em dado momento 
do contexto organizacional.
Quando se consegue criar um clima or-
ganizacional que propicie a satisfação das 
necessidades de seus participantes e que ca-
nalize seus comportamentos motivados para 
a realização dos objetivos da organização, 
simultaneamente, tem-se um clima propício 
ao aumento da eficácia da mesma.
Nesse sentido, as organizações, buscando 
melhorar seu clima, estão adotando estruturas 
horizontalizadas, enxutas, onde as pessoas têm 
a tendência de participar, efetivamente, do 
negócio da empresa, recebendo as informa-
ções e colaborando na realização do traba-
lho em equipe, bem como no planejamento 
estratégico. 
Alternativas como remuneração vari-
ável e flexibilidade no horário de trabalho 
têm colaborado para que ocorra um clima 
de comprometimento com os objetivos or-
ganizacionais. 
Do exposto, você pode concluir que os 
conceitos de clima e cultura organizacional 
contribuem de maneira satisfatória para 
compreender o estágio no qual a organiza-
ção se situa. O conjunto de status e papéis 
assinala também os vetores da dinâmica 
organizacional.
2. Mudança Organizacional
A Culpa é do Tronco
Cinco sapos estão em um tronco.
Quatro decidiram pular.
Quantos ficaram?
Uma hipótese comum entre os teóricos 
da Administração é que as condições, tanto 
dentro como fora das empresas, estão mu-
dando de forma rápida e profunda.
Fora da empresa, as condições ambien-
tais estão se tornando em geral menos está-
veis; estão ficando turbulentas. As condições 
econômicas, a concorrência, o custo do go-
verno, tudo isso pode mudar rapidamente.
Dentro da empresa, os empregados estão 
mudando, obtendo maiores níveis educa-
cionais, colocando maior ênfase nos valores 
humanos e pondo em dúvida a autoridade. 
Eles levantam questões sobre justiça e sensi-
bilidade nas decisões e atos administrativos. 
Conhecem mais sobre maiores proteções 
contra o tratamento ilegal e arbitrário. 
Garantem seus direitos por meio de ação 
positiva, segurança, compensação e outras 
leis. Buscam também um lugar para a indi-
vidualidade e a auto-expressão no trabalho. 
Em suma, procuram melhorar a qualidade 
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de suas vidas de trabalho. Novas normas e novas exigências daí 
resultam, desafiando os gerentes.
3. Processo de Mudança
Podem ser mudados os métodos e equipamentos de trabalho, 
normas, estruturas da organização, práticas de controle, padrões 
de comunicação entre as pessoas, projeto de trabalho, técnicas de 
planejamento e muitos outros aspectos das empresas. 
Todo processo de mudança pode ser traumático, caso não haja 
um cuidado especial para que todos os envolvidos atravessem o 
processo da forma mais natural possível. A mudança deverá ser 
decidida a partir de um diagnóstico da situação, planejamento 
efetivo, implementação e dispositivo de controle.
Em alguns casos, a implantação pode ser feita sem planeja-
mento. O modo como várias etapas são executadas pode variar de 
um caso para outro. 
PROCESSO DE MuDANçA
A expansão ou difusão - colocar em prática a mudança em 
outros departamentos, baseado na avaliação da primeira mudança 
- deve ser cuidadosamente monitorada. 
Anotações e Dicas
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4. Resistência à Mudança
Com muita freqüência os esforços para a 
mudança encontram problemas. O principal 
deles é a resistência a mudanças.
Pesquisadores analisaram dezenas de 
mudanças empresariais e constataram qua-
tro causas comuns de resistência:
• Egoísmo Provinciano: o diretor de uma em-
presa resolve criar uma nova vice-diretoria 
para planejamento e desenvolvimento de 
novos produtos. Os vice-diretores existen-
tes nas áreas de marketing, engenharia e 
produção resistiram, para não perderem o 
poder de tomada de decisões e autoridade 
no planejamento e desenvolvimento de 
novos produtos.
• Má Compreensão e Falta de Confiança: 
um sindicato, atendendo um grupo de tra-
balhadores, resistiu com êxito à pretensa 
introdução de horário flexível de trabalho 
por uma empresa da região. O sistema con-
cederia aos funcionários opções nas horas 
de entrar e sair do trabalho durante o dia. 
Os empregados ouviram boatos sobre esse 
programa e, embora não o entendessem 
de modo correto, insistiram para que ele 
fosse rejeitado, porque eles não confiavam 
no vice-diretor da empresa.
• Avaliações Diferentes: um diretor de 
banco resolveu reorganizar a divisão de 
investimento em imóveis, com base em 
perdas recentes. Naquela divisão alguns 
empregados estavam com o moral baixo e 
resistiram à mudança, porque já haviam 
tomado providências para melhorar os re-
sultados financeiros e o diretor não levou 
essa informação em consideração.
•	BaixaTolerância à Mudança: as pessoas às 
vezes resistem a mudanças por sentirem-
se ameaçadas em seus hábitos e relações. 
A perspectiva de mudança pode despertar 
temores sobre a falta de capacidade para 
satisfazer os novos requisitos e a perda de 
padrões cômodos de relações pessoais.
Naturalmente, a resistência que provém 
de qualquer dessas causas é muitas vezes 
disfarçada de várias maneiras por pessoas 
que resistem de modo requintado e criativo. 
A maioria das pessoas, consciente ou in-
conscientemente, acharia difícil argumentar 
abertamente a favor de um interesse próprio 
limitado em comparação com um interesse 
maior da empresa. Em lugar disso, elas ten-
dem a racionalizar ou buscar justificativa 
à sua posição em termos mais convincentes 
para os outros do que para si mesmas. 
Quando empenhado nessa prática, um 
político busca uma vantagem limitada 
questionando em favor do interesse geral. 
De maneira idêntica, um gerente que queira 
conquistar ou evitar a perda de uma região, 
status, conforto, argumenta a favor dos “ob-
jetivos da empresa”.
Uma apreciação da possibilidade de que 
as objeções apresentadas à mudança podem 
mascarar outras objeções menos convin-
centes, pode alertar o executivo a explorar 
a natureza da resistência com maior cuida-
do. Identificada a natureza da resistência, 
facilita-se o estudo mais profundo dos prós 
e contras de uma mudança proposta.
Uma afirmação não declarada em muitos 
debates sobre a resistência à mudança é que 
ela é indesejável e deve ser tratada de modo 
invariável para ser superada. Entretanto, a 
simples declaração dessa afirmação sugere 
a sua falsidade. A mudança nem sempre é 
desejável. 
Há um consenso geral de que certas mu-
danças mal-concebidas estão sujeitas a re-
sistências bem-sucedidas. Isto ocorre quando 
as pessoas que resistem às mudanças têm 
respaldo para se posicionarem e, de forma 
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objetiva e inquestionável, apresentam justificativas consistentes 
para a remodelação ou cancelamento da mudança. Neste caso, as 
pessoas que resistem mereciam aprovação por bloquear mudan-
ças que contenham situações negativas à operacionalização da 
empresa.
Os gerentes que têm grande dificuldade para introduzir uma 
mudança assemelham-se, em um aspecto, àqueles que têm di-
ficuldade para planejar, organizar, dirigir e controlar. Os mais 
flexíveis e adaptáveis parecem, ao contrário, apoiar o ponto de 
vista expresso por Henry Fayol: “...Não existe nada mais rígido 
ou absoluto, em questões de administração; tudo é uma questão 
de proporção”.
Quanto aos sapos...
Resposta: os cinco ficaram no tronco.
Por quê?
Só decidiram, nenhum saltou.
Do livro Cinco Sapos em Um Tronco – Decisão ver-
sus Ação, de Mark L. Feldman e Michael F. Spratt, 
Makron Books.
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1 - Quais são as dimensões da cultura organi zacional?
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2 - O que dizem as relações interpessoais sobre a cultura de uma organização?
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3 - O que você entende por clima organi za cional?
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4 - Cite um dos motivos que levam à resistência a mudanças dentro da empresa.
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108/99Missão e Objetivos
Introdução
Toda organização deve estudar, discu-
tir e chegar a uma conclusão quanto à sua 
identidade e caminho a seguir (direção). A 
missão deverá ser declarada a todo público 
interno, para que haja sinergia (cooperação) 
dentro da organização; a exterio rização não 
deve ser apenas na proposta, mas, princi-
palmente, nos atos. 
Este universo de missão e objetivo é a 
matéria-prima desta lição. Pretendemos 
fazer com que você analise e discuta missão 
e objetivo, desde seu conceito até sua aplica-
bilidade e, se possível, que você possa anali-
sar missões reais de algumas organizações.
1. Missão
A missão articula o que a empresa é e o 
que procura alcançar.
A missão não é um conceito, mas uma 
declaração. A declaração de missão de uma 
empresa fornece a anunciação das metas ge-
rais para temas principais de sua estratégia, 
assim como representa a declaração mais 
ampla dessa estratégia. 
Por ser considerada uma declaração de 
identidade e de direção de longo prazo (se-
não permanente) da empresa, é importante 
que a missão proporcione orientação, não 
restringindo a oportunidade e a flexibilidade. 
Como característica principal, a decla-
ração da missão inclui a declaração do 
negó cio em que a empresa está inserida, os 
interesses de quem opera (acionistas, empre-
gados, clientes, etc.) e os critérios pelos quais 
seu desempenho deve ser julgado.
A principal finalidade de uma declara-
ção de missão é a comunicação. Na medida 
em que uma das principais finalidades da 
estratégia é a criação de consenso dentro da 
organização, quanto à orientação geral que 
ela vai obedecer e quanto ao que está procu-
rando alcançar, a declaração de missão pode 
ser vista como uma base para o entendimento 
comum. 
Entretanto, a experiência de quase todas 
as empresas que têm adotado declarações 
de missão mostrou que seu valor principal, 
como veículo de facilitação de consenso, 
não está na transmissão da decla ração, mas 
na sua elaboração. Para muitas empresas, a 
tarefa de elaborar uma declara ção de mis-
são envolve um processo de comunicação 
e debate aberto e intenso, que demonstra 
ser um mecanismo poderoso para se atingir 
consenso em relação às suas metas, valores 
e iden tidade.
A tentação de empreendedores publi-
carem uma missão extensa e pomposa para 
suas empresas é visível em muitas corpora-
ções. Apresentar uma missão curta e objetiva 
não quer dizer que o negócio seja simples ou 
pequeno.
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1.1 Exemplos de Declarações de Missão
American Airlines:
 
“Seremos o líder do mercado global no 
transporte aéreo e nos serviços de infor-
mação relacionados. Essa liderança será 
alcançada por meio das seguintes ações:
•	 estabelecer	padrões	de	segurança	para	
o setor;
•	 fornecer	serviço	de	classe	internacional	
para os clientes;
•	 criar	um	ambiente	de	 trabalho	aberto	
e participativo que procure mudanças 
positivas, recompense a inovação e pro-
porcione crescimento, segurança e opor-
tunidades para todos os empregados;
•	 proporcionar,	 de	maneira	 constante,	
retorno financeiro elevado aos seus acio-
nistas.”
Metrô:
“A missão da empresa provém da mobili-
dade, ou seja, disponibilizar recursos para 
maior conforto, segurança, facilidade e 
rapidez para seus usuários.”
General Motors:
“O propósito fundamental da General 
Motors é fornecer produtos e serviços de 
qualidade tal que nossos clientes recebam 
um valor superior, nossos funcionários 
e parceiros partilhem de nosso sucesso 
e nossos acionistas recebam um retorno 
sustentado e superior sobre seus investi-
mentos.”
2. Objetivos
Embora a declaração de missão cubra 
metas de identidade, direção e desempenho 
básico, essas diretrizes são tipicamente 
qualitativas e sem vínculo com o tempo. O 
delineamento de objetivos implica a tra-
dução da declaração de missão para alvos 
organizacionais mais precisos.
Os objetivos enfocam o desempenho, 
especialmente, o mensurável. 
Portanto, enquanto a declaração da 
missão incorpora a filosofia, o conceito e 
as ambições do negócio, e os objetivos da 
organização tendem a ser quantitativos. As 
vantagens de estabelecer objetivos específi-
cos, mensuráveis e relacionados a períodos 
de tempo específico incluem o seguinte:
•	Os	objetivos	atuam	como	alvos	da	orga-
nização. Para que um objetivo aumente 
o desempenho, ele deve promover o com-
prometimento de todos os membros da 
organização, estabelecendo um alvo signi-
ficativamente além do nível de desempe-
nho atual. O desempenho visado deve ser 
sempre exeqüível7.
•	Os	 objetivos	 podem	 reduzir	 conflitos	 e	
facilitar os intercâmbios e compromissos 
entre os objetivos secundários. Assim, o 
estabelecimento de metas claras de renta-
bilidade, em termos de retorno sobre o pa-
trimônio líquido e retorno sobre o capital 
empregado, proporcionam um centro de 
atenções para a solução de questões con-
troversas, tais como o mau desempenho de 
uma divisão, o nível apropriado dos gastos 
com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento, 
a adequação de um empreendimento com 
grande ampliação da capacidade. De 
7. Exeqüível: que se pode executar.
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maneira similar, objetivos corporativos claros podem propor-
cionar um critério de desempenho global, em relação ao qual 
substituições e compromissos podem ser feitos entre desejos 
conflitantes de eficiência e segurança do emprego, entre gastos 
com marketing e contenção de custos, e entre crescimento por 
aquisição e índice de endividamento.
Estabelecidos os métodos, os objetivos também fornecem uma 
escala de monitoramento de desempenho. Além disso, oferecem 
um elo de comunicação por toda a organização. O processo de es-
tabelecimento de objetivos pode provocar um diálogo que resulta 
em todos estarem bem-informados a respeito de várias divisões, 
de departamentos e funções da companhia e do potencial para a 
melhoria do desempenho.
2.1 Exemplos de Objetivos
Boeing:
“A rentabilidade é medida com base em nossa capacidade de 
atingir e manter um retorno médio anual de 20% sobre o valor 
patrimonial”.
General Electric:
“Administrar negócios que sejam número 1 ou número 2 em 
seus mercados globais”.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - Qual é a finalidade de uma missão dentro de uma empresa?
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2 - O que você entende por objetivo organizacional?
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Políticas Organizacionais
Introdução
Política é a ação pública que revela o 
grau de habilidade com que alguém trata as 
relações humanas. Dentro de uma institui-
ção, seja ela lucrativa ou não, há a necessida-
de do estabelecimento de diversas políticas 
que, de uma forma ou de outra, estarão vin-
culadas ao relacionamento humano. 
Assim, nesta lição, você estudará o que 
são políticas organizacionais e compreende-
rá que elas se subdividem em políticas para 
compras, vendas, salários, produção, gestão 
de estoques, etc.
Nosso objetivo aqui é permitir que você 
conheça e raciocine sobre a amplitude das 
políticas organizacionais, de acordo com a 
complexidade de cada empresa.
1. Conceito
Política é um termo mal compreendido 
na prática da Administração. Além de se tra-
tar de uma idéia, de um conceito e, portanto, 
de algo intangível, tem sido tão amplamente 
empregada e com tantos sentidos que talvez 
tenha acabado por perder seu significado 
preciso.
Existem vários níveis de políticas. Al-
guns são simples regras de trabalho, outras 
afetam o comportamento da empresa como 
um todo, mas todos representam um papel 
na sua gerência.
Políticas são guias de raciocínio para a 
tomada de decisões repetitivas no sentido dos 
objetivos. O que está implícito neste conceito? 
a) Orientação das ações para os objetivos 
- A ação é precedida pela decisão. Por 
mais improvável que possa parecer, po-
dem acontecer decisões que não estejam 
em conformidade com os objetivos ou até 
mesmo que sejam antagônicas a eles. Isso 
para não falar de decisões descoordenadas 
entre si e, por conseguinte, não orienta-
das para um objetivo comum. O conceito 
enfatiza a idéia de que a política é função 
do objetivo.
b) Decisões repetitivas - A maior parte das 
decisões que acontecem no dia-a-dia da 
empresa é aplicável a situações análogas 
e repetitivas. Alguém precisa decidir a 
cada dia, a cada semana ou a cada ins-
tante sobre a condição de uma venda, a 
aprovação do crédito para um cliente, o 
nível de manutenção dos equipamentos, 
o aumento de salário, a concessão de um 
benefício, a qualidade de um produto, a 
introdução de um novo produto, etc. Uma 
decisão que nunca tinha sido necessária 
não pode contar com um parâmetro pré-
estabelecido numa política. As políticas 
são especificamente voltadas para orientar 
decisões sobre temas de caráter repetitivo.
c) Ser um guia de raciocínio planejado - Se 
inúmeras vezes um gerente decide sobre 
uma mesma questão colocada repetidas 
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vezes por um subordinado, é possível que 
o gerente lhe diga: “Quando surgir esta 
questão novamente, decida dessa mesma 
forma, sem que seja preciso consultar-
me”. De certa maneira, surgiu uma po-
lítica. Entretanto, o conceito de política 
implica numa atitude de planejamento, em 
um estudo das alternativas de definição, e 
das condições que as cercam. A partir daí 
devem-se fixar políticas, planejá-las, ou 
seja, um administrador competente deve 
encarar as políticas como um instrumento 
de grande valia, planejá-las, implantá-las 
para auxiliá-lo na condução consistente 
das ações, rumo aos objetivos.
2. Características das Políticas
Por maior que seja o esforço em fixar 
claramente o conceito de política, em certas 
situações práticas tornam-se difíceis o diag-
nóstico e a solução de um problema adminis-
trativo, se a causa é a falta ou a inade quação 
de políticas, justamente pela não identifica-
ção de que se trata de uma questão inerente 
ao estabelecimento de políticas. 
Os pontos seguintes ajudam na caracte-
rização das políticas:
•	Elas	definem	caminhos	até	os	objetivos.
•	Elas	permitem	arbítrio:	por	si	sós	não	são	
decisão. Alguém tem de julgar cada caso 
Anotações e Dicas
para decidir, com base na política. Assim, 
embora variando em complexidade con-
forme o nível da política, algum grau de 
julgamento deve ser exercido por quem 
está decidindo. Por exemplo, uma política 
sobre a introdução de novos produtos, que 
estabelece critérios relacionados à deman-
da prevista para o produto, margens de 
rentabilidade, etc., pode exigir alto grau 
de discernimento e até de preparo especia-
lizado. Já uma política sobre condições 
de venda pode estabelecer parâmetros, 
por exemplo, sobre prazos de pagamento 
e descontos “facilmente interpretáveis”, 
usados cotidianamente pelos vendedores.
•	Não	é	mérito	da	política	o	estabelecimento	
de procedimentos ou definição de funções 
e responsabilidades.
•	Elas	refletem	o	desejo	da	administração:	
a política “representa” o administrador 
que a concebeu no instante da tomada de 
decisão. Isso significa que, se ele próprio 
fosse decidir caso a caso, certamente deci-
diria de acordo com o raciocínio implícito 
na política por ele determinada.
•	Elas	 são	 aplicadas	 a	 todos	 os	 casos	 se-
melhantes e não a um caso específico: se, 
por exemplo, for definida uma política de 
promoções de funcionários, todos os casos 
de promoção serão tratados de acordo com 
essa política.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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As características mencionadas ajudam a discernir, portanto, o 
que é e o que não é política. Quando se pretende obter ações sólidas, 
as políticas são necessárias em praticamente todas as atividades, 
como: publicidade, vendas, relações públicas, auditoria, contas 
bancárias, padrões de qualidade, contribuições à comunidade, 
despesas de viagem, recursos humanos, utilização de consultores, 
contabilidade, seguros, avaliação de inventá rios, desembolso de 
capital, orçamento, treinamento, compras, sistemas, segurança 
industrial, etc.
As pessoas não podem trabalhar com eficiência no nível ope-
racional, nem tomar uma decisão em harmonia com aquela que o 
próprio gerente geral teria tomado, se não conhecerem as políticas 
de suas próprias áreas.
Na verdade, pode-se operar uma organização bastante espa-
lhada fisicamente com base em políticas enérgicas, sólidas e bem 
compreendidas. Todavia, isso se torna impossível quando se tenta 
agir numa estrutura organizacionalde um chefe único e sem po-
líticas comunicadas.
São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a 
organização faça. Se o chefe não define o que a empresa deve fazer, 
não haverá oportunidade para identificar, nem haverá limites, e 
as pessoas tomarão muitas direções.
Em qualquer empresa são necessárias decisões em questões 
como estas:
•	Vender	 através	de	distribuidores	 ou	diretamente	 através	de	
vendedores?
•	Aproveitar	ou	não	os	descontos	nas	faturas?
•	Oferecer	ou	não	descontos	aos	clientes?
Uma vez que a empresa tenha 
chegado a uma orientação quanto a 
esses problemas, terá estabelecido 
políticas que governem suas ações.
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Há outros benefícios relevantes que as políticas introduzem 
na prática gerencial:
• Decisões econômicas: as políticas evitam estudos e análises 
contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.
• Decisões rápidas: estimulam e facilitam a delegação de auto-
ridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decisões.
• Comunicação de orientação: políticas escritas são um meio pelo 
qual a administração comunica parâmetros para decisões através 
da organização. Como podem ser lidas por todos, um funcionário 
pode entender que tipo de comportamento é esperado dele e o 
que pode esperar da gerência.
• Proteção contra pressões das emergências: podem impedir a to-
mada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do 
momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.
• Uniformidade e coerência: as políticas fazem com que casos 
análogos sejam tratados de forma semelhante.
• Evitar áreas de atritos: algumas polêmicas entre áreas funcio-
nais, na ausência de políticas, tendem a ser intermináveis. Por 
exemplo, é pouco provável que o gerente de controle de qualidade 
esteja de acordo com o gerente de produção, para decidir sobre 
rejeições, qualidade, etc.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - Como você conceitua Política Organizacional?
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2 - Uma política organizacional é um guia de raciocínio planejado. Justifique 
esta afirmação.
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3 - Escreva sobre um dos benefícios relevantes que as políticas introduzem na 
prática gerencial.
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Qualidade Total
Introdução
A abordagem da questão da qualidade 
se faz imprescindível para quem estuda Ad-
ministração. Se administrar é cuidar de um 
negócio ou empreendimento, espera-se que 
esta gestão seja, no mínimo, para mantê-lo 
competitivo. Não se é competitivo sem qua-
lidade. 
Assim, o estudo aqui é voltado não ape-
nas para o conceito, mas principalmente para 
o funcionamento de alguns instrumentos que 
possibilitam a obtenção de níveis de quali-
dade compatíveis com a necessidade de cada 
mercado ou cada empresa em seu segmento.
Com este conteúdo, objetivamos que você 
desenvolva a consciência de que um empreen-
dedor deve, antes de mais nada, primar pela 
qualidade daquilo que oferece ao mercado.
1. Histórico
Durante o período de reconstrução da 
economia japonesa, nos anos 50, foram de-
senvolvidas não só técnicas americanas de 
racionalização e liderança, nos cursos de TWI 
– Training Within Industry (Treinamento 
dentro da Empresa) e MTP - Management 
Trai ning Program (Programa de Treina-
mento da Gerência), mas também técnicas 
estatísticas de controle de qualidade.
As indústrias japonesas têm importado 
e adaptado a seus contextos muitas técnicas 
da administração ocidental. O melhor exem-
plo disto é o controle de qualidade. Inicial-
mente importado como controle estatístico 
de processo, foi mais tarde desenvolvido 
como movimento dos círculos de controle de 
qualidade, como controle de qualidade por 
toda a empresa e atualmente como controle 
e garantia de qualidade total.
Os gurus americanos do controle da qua-
lidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o 
Japão no início dos anos 50 e introduziram 
modernas técnicas de controle da qualida-
de de produtos e processos nas fábricas. As 
forças armadas americanas, que lutavam 
na Coréia, necessitavam de produtos de alta 
qualidade e boa parte destes era fornecida 
por empresas japonesas.
A qualidade dos produtos japoneses é 
garantida pelo envolvimento de todos, não 
somente gerentes e engenheiros, mas também 
de todos os operários, trabalhadores de escri-
tório, representantes de vendas e até mesmo 
das empresas subcontratadas. Tecnicamente, 
o controle da qualidade começa com a eli-
minação de produtos defeituosos, passando 
pela inclusão de mecanismos e procedimen-
tos preventivos e, finalmente, busca-se o 
desenvolvimento de melhores produtos.
A ênfase na qualidade é fundamental em 
todas as atividades da empresa. Na Toyota, 
por exemplo, os trabalhadores devem de-
senvolver suas tarefas com o senso de que 
são os maiores responsáveis na prestação de 
serviços para o seu cliente interno. Eles con-
sideram as operações subseqüentes às suas 
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próprias como clientes e, dessa maneira, não 
podem entregar peças defeituosas.
Não devem consertar uma anormalida-
de após o término de uma montagem. Ao 
contrário, devem antecipar-se, tomando 
providências tão logo surgir o problema, no 
sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato, 
descobrem-se com maior facilidade as causas 
dos defeitos e tomam-se as medidas cabíveis 
para que não se repitam.
2. Conceito
O sistema de qualidade pode ser definido 
como: “Um conjunto de regras mínimas, com 
o objetivo de orientar cada parte da empresa 
para que execute corretamente, e no tempo 
definido, a sua tarefa, em harmonia com ou-
tras, estando direcionadas para o objetivo 
comum da empresa”.
Muito se fala em qualidade, mas o que 
entendemos como qualidade?
•	Excelência,	ou	seja,	ser	o	melhor.	
•	Agregação	de	valor	ao	produto	e	ao	serviço	
prestado interna e externamente.
•	Especificação	do	padrão:	 como	deve	 ser	
feito.
•	Conformidade:	de	 acordo	 com	o	padrão	
estabelecido.
Anotações e Dicas
•	Regularidade:	uniformidade.
•	Adequação	ao	uso:	ausência	de	deficiên-
cias.
A busca do “zero defeito” não se dá 
apenas por meio de controles estatísticos 
da produção, mas também pela garantia 
da excelência na qualidade de produtos 
e serviços. 
Garantia da qualidade significa garantia 
do sistema, mesmo que não se possa garantir 
100% de qualidade dos produtos. No entan-
to, não se pode garantir 100% de qualidade 
dos produtos.
A Qualidade Total somente será uma 
rea lidade se existir um padrão de qualidade 
não apenas em um determinado departamen-
to ou setor da empresa: toda a organização 
deve estar integrada para que se alcance o 
objetivo da Qualidade Total. 
O resultado é a satisfação da clientela, 
assegurando que a empresa se mantenha 
competitiva no mercado em que atua. 
3. Auditoria da Qualidade 
A auditoria da qualidade pode ser:
a) Auditoria interna: efetuada por equipes do 
quadro de funcionários da própria empresa.
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b) Auditoria do comprador: efetuada por 
equipes deste no fornecedor.
c) Auditoria de órgãos independentes: efetua-
da por auditores escolhidos pelo cliente e 
pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de 
certificação ou de revalidação dessa.
A auditoria do sistema envolve:
•	 Organização	do	sistema	da	qualidade.
•	 Controle	de	materiais	recebidos.
•	 Controle	do	processo.
•	 Inspeção	dos	produtos	acabados.
•	 Embalagem	e	armazenagem.
•	 Atitude	gerencial.
4. Ferramentas da Qualidade
Na busca do controle de qualidade total, 
foram desenvolvidas várias ferramentas es-
tatísticas, que contribuem para a obtenção 
daquilo que se conhece como Qualidade 
Total. Vamos conhecer algumas delas:
4.1 Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras verticais, cons-
truído para determinar quais problemas 
devem ser resolvidos e qual a prioridade. 
No eixo horizontal estabelece-se a variável 
“categoria” que se deseja estudar e no eixo 
vertical uma freqüência (qualquer unidade), 
que podem ser problemas como atraso na 
entrega, assistência técnica, etc.
É preciso enumerar e hierarquizar as 
principais reclamações. Após a classificação 
dos problemas, deve-se também ordená-los 
pelos custos. Nem sempre os problemas mais 
freqüentes são os mais caros.
Com o Diagrama de Pareto sabe-se, 
portanto, quais os principais problemas da 
empresa e seus respectivos custos, podendo-
se abordá-los corretamente. Outro exemplo 
simples de sua utilização é a análise da 
ocorrência de acidentes de trabalho. Após 
descobrir quais os casos mais comuns, é 
possível identificar as áreas mais perigosas e 
implantar mecanismos que diminuam os ris-
cos de acidentes em determinadas atividades.
Diagrama de Pareto
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Também conhecido como diagrama “es-
pinha de peixe” ou de Ishikawa, serve para 
estabelecer corretamente a relação existente 
entre a causa e o efeito de problemas exis-
tentes nas organizações.
Muitas vezes, ao tentar solucionar um 
problema, as pessoas focalizam um dos 
efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s) 
causa(s) do problema. Antes de decidir por 
uma medida corretiva qualquer, é funda-
mental identificar corretamente o problema, 
conhecer suas verdadeiras causas e somente 
depois implementar as mudanças necessá-
rias.
O dono de uma panificadora, por exem-
plo, pode demitir os padeiros responsáveis 
por não conseguirem produzir o pão de 
forma homogênea. Entretanto, o problema 
pode estar no forno ou na matéria-prima. 
Assim, terá demitido os padeiros, mas o 
problema não terá sido solucionado. Para 
não incorrer em equívocos dessa natureza, 
existem seis grandes causas que sempre de-
vem ser investigadas; são os chamados 6 M’s: 
mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, 
medidas e meio ambiente.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Diagrama de Causa e Efeito (6 M´s)
Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais 
causas. Em se tratando de mão-de-obra, o problema pode estar no 
treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com 
um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos pro-
dutos; em máquinas, a falta de manutenção preventiva periódica 
pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.
O Diagrama de Causa e Efeito é um importante instrumento a 
ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as corre-
ções necessárias. É uma ferramenta simples que possui um efeito 
visual de fácil assimilação e que, sem dúvida, sistematiza e separa 
corretamente as causas dos efeitos. É um exercício que serve não 
somente para a empresa (fábrica e escritórios), mas também para 
a sua vida particular.
4.3 Gráfico de Tendência
Mostra o comportamento de uma característica da qualidade 
de um produto, serviço ou processo, com a passagem do tempo. 
No eixo vertical são registrados os valores da variável em estudo 
e, no horizontal, a ordem cronológica. O gráfico permite análise 
pela seqüência dos eventos.
Gráfico de Tendência
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4.4 Folha de Verificação
É uma forma de se acompanhar e verificar a produção a partir 
de padrões de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro 
lugar, é preciso saber exatamente o que deve ser observado, e 
não simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo di-
ferente. Depois é preciso estabelecer a periodicidade com que os 
dados devem ser coletados. E, finalmente, fazer as anotações de 
todos os dados coletados em um formulário padronizado: a Folha 
de Verificação. Isto pode ser feito, por exemplo, para analisar a 
qualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pon-
tos necessários a serem verificados, marca-se um período para a 
coleta, preenche-se a Folha de Verificação e depois se analisam 
os resultadosobtidos.
4.5 Histograma
É a representação de uma distribuição de seqüência ou série 
de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos. 
Nestes retângulos, a largura da barra representa determinado 
intervalo de classe variável e a altura corresponde à freqüência 
de ocorrência daquele valor.
Através da organização de muitos dados num histograma, é 
possível, num rápido exame, obter informações úteis sobre um 
conjunto de dados, amostra, lote ou população, incluindo uma 
visão geral da variabilidade dos dados.
Na construção do histograma, são necessários conhecimentos 
básicos na área da estatística descritiva, pois compreende passos 
que iniciam com a coleta e contagem de dados, cálculo de sua am-
plitude, classes de dados, determinação dos intervalos e limites de 
classe, número de elementos em cada classe, tabela de freqüência 
e construção do histograma propriamente dito.
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Várias são as situações que podem ser representadas em um 
histograma: produção ou vendas de determinados produtos, lucra-
tividade no decorrer do ano, quantidade de peças com defeitos, etc. 
Observe abaixo uma distribuição de freqüência cujo histo-
grama evidencia, durante um determinado período, incidência de 
itens a serem reparados, quando da revisão mecânica/elétrica de 
um lote de automóveis realizada em uma concessionária. Note que 
existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).
Histograma
4.6 Diagrama de Dispersão
É um método utilizado para representar graficamente se existe 
ou não relação entre duas variáveis estudadas. Pode-se usar o dia-
grama para verificar se existe ou não relação entre o treinamento 
de um empregado e o número de defeitos dos produtos, entre a 
iluminação e os erros de digitação, ou entre os acidentes de tra-
balho e alimentação e assim por diante.
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Diagrama de Dispersão
VARIÁVEL A
VARIÁVEL B
5. Sistemas de Qualidade
5.1 Housekeeping - 5 S’s
A concepção deste programa veio como uma complementação 
dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas 
desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em 
condições padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior 
qualidade e produtividade. Isso ocorre pela influência do ambiente 
no comportamento das pessoas.
A implantação exige:
 
•	Perseverança.
•	Determinação.
•	Esforços	constantes.
Resultados alcançados:
•	Formas	mais	convenientes	de	trabalho.
•	Diminuição	do	tempo	de	manutenção.
•	Trabalhadores	que	se	orgulham	do	que	fazem.
•	Maior	produtividade	e	qualidade.
•	Capacidade	de	reconhecer	o	
que é importante.
•	Atenção	aos	detalhes.
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Com o Housekeeping obtém-se um efeito 
sinérgico (cooperativismo), chegando-se à 
conclusão de que “O time realmente bom é 
mais do que a soma de seus jogadores. Em 
vez de ter uma única estrela, o time inteiro 
é uma constelação”.
5.1.1 Quando implantar os 5 S’s?
Quando existirem os seguintes sintomas:
•	Relações	interpessoais	ruins.
•	As	pessoas	não	se	cumprimentam.
•	Todos	parecem	cansados.
•	Alto	índice	de	absenteísmo	(faltas	ao	tra-
balho).
•	Os	trabalhadores	não	se	preocupam	com	
o que fazem.
•	A	linha	de	montagem	apresenta	produtos	
defeituosos e alto índice de reprocessos.
•	Equipamentos	sujos	e	ferramentas	espa-
lhadas.
•	O	local	é	uma	bagunça,	sujo	e	desorgani-
zado.
•	Pilhas	de	papel.
•	Não	há	cronograma/procedimentos	defi-
nidos.
É evidente que nestas situações o básico 
está sendo ignorado, como por exemplo: a en-
trega, a qualidade dos produtos e/ou serviço, 
o relacionamento interpessoal, o desempenho 
operacional, o gerenciamento, etc.
 
A negligência à rotina provoca con-
seqüên cias como pânico e estresse, porque, 
na verdade, apagamos incêndios tratando 
dos sintomas. As causas dos problemas de-
mandam tempo e dedicação. Para identificá-
las, deve-se realizar uma análise do processo 
e do ambiente. 
Para a implantação dos 5 S’s é preciso 
mudança de atitude:
•	Qualidade	de	comportamento.
•	Seguir	as	instruções.
•	Fazer	a	coisa	certa	na	primeira	vez.
•	Rever	o	processo	antes	de	agir.
As cinco etapas para implantação dos 
5.S’s são:
a) Seiri = Organizar (estratificar)
Separar o necessário do inútil, dando um 
destino final a o que deixou de ser útil.
Ênfase	no	Gerenciamento	pela	Estratificação:
1º) separar tudo que será organizado;
2º) agrupar as coisas pelo grau de impor-
tância.
b) Seiton = Ordenar
Colocar as coisas nos lugares certos ou 
dispostas de forma correta, para que possam 
ser localizadas facilmente.
Ênfase	no	Gerenciamento	Funcional:
1º) o que não usamos, jogamos fora ou ven-
demos;
2º) o que não usamos, mas queremos ter à 
mão, caso seja preciso, mantemos como 
itens de reserva;
3º) o que usamos com pouca freqüência, 
guardamos em locais de acesso mais di-
fícil;
4º) o que usamos às vezes, guardamos em 
local de fácil acesso;
5º) o que usamos com freqüência, deixamos 
em locais próximos e acessíveis. 
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Nessa etapa, é importante responder às 
seguintes questões de layout e tempo: o que, 
quando, onde, por quê, quem e como para 
cada item.
c) Seiso = limpar
Controlar o ambiente, os equipamentos 
e as pessoas. Deve-se identificar e eliminar 
as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo 
o que é estranho ao processo.
Ênfase	no	Gerenciamento	de	Inspeção:
1º) asseio e local de trabalho impecáveis.
d) Seiketsu = Padronizar
Manter a organização, arrumação e lim-
peza contínua e constantemente.
Ênfase	no	Gerenciamento	Visual:
1º) criar condições-padrão permitindo a 
compreensão e rapidez. Por exemplo, 
utilizando cores para identificação.
e) Shitsuke = Disciplina
Ter ética, cumprir as normas e os de-
veres. É uma forma de respeito ao próximo 
(empatia), ser educado sob todos os pontos 
de vista.
Ênfase	no	Gerenciamento	de	Hábitos	e	
Disciplina: 
1º) trabalhar com os funcionários para que 
os itens anteriores façam parte da rotina 
diária de cada um.
Na verdade, o Housekeeping ou 5 S’s é 
uma tarefa diária que, se for padronizada, 
fará automaticamente parte do processo 
produtivo. 
Benefícios:
•	Motivação,	produtividade	e	segurança.
•	Todos	sabem	onde	as	coisas	estão.
•	Todos	têm	acesso	às	informações.
•	Qualidade	nas	atividades	diárias.
•	Conclusão	das	tarefas.
•	Eliminação	da	procrastinação	(atrasos	nas	
programações).
•	Maior	agilidade	e	menor	burocracia.
•	Qualidade	do	ambiente	físico.
•	Harmonia	do	local	de	trabalho.
5.2 Série ISO 9000
Sistemas de qualidade com normas rígi-das de procedimentos foram amplamente uti-
lizados pelos militares norte-americanos na 
década de 40. Nas décadas seguintes a OTAN 
- Organização do Tratado do Atlântico Norte 
- traçava diretrizes e sistemas de qualidade e 
inspeção. Nos anos 70 e 80 empresas européias 
passaram a utilizar estas prerrogativas para 
melhorar a qualidade de seus produtos. 
No ano de 1987, um comitê internacional 
formado a partir da International Organi-
zation for Standardization - Organização 
Internacional para Padronização (ISO): ela-
borou normas de qualidade que têm inúme-
ras aplicações em vários ramos de atividade. 
Era um Manual de Avaliação do Sistema da 
Qualidade.
Passaram a ser chamadas de ISO 9000 
devido ao fato de serem mais de 9 mil normas 
elaboradas até meados de 1993. Empresas 
que implantam e seguem essas normas para 
a Qualidade Total recebem certificados re-
conhecidos internacionalmente.
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A representante no Brasil da entidade de normalização in-
ternacional ISO é a ABNT - Associação Brasileira de Normas 
Técnicas.
Acompanhe a seguir uma breve descrição dos códigos da série:
a) ISO 9000 - Gestão e Garantia da Qualidade
•	Diretrizes	para	seleção	e	uso.
•	Diretrizes	gerais	para	aplicação	das	Normas	ISO	9001,	9002,	
9003.
•	Diretrizes	para	aplicação	da	NBR-ISO	9001	em	desenvolvimento,	
fornecimento e manutenção de software.
•	Guia	para	gestão	do	programa	de	qualidade.
b) ISO 9001
Garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, 
instalação e serviços associados. Garantida pelo fornecedor (total). 
c) ISO 9002
Modelo de garantia da qualidade em produção, instalação e 
serviços associados.
Garantida pelo fornecedor (total). Esta certificação é composta 
de 19 itens.
d) ISO 9003
Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios 
finais. Garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios 
finais. Esta certificação é composta de 16 itens.
e) ISO 9004
Gestão da qualidade e elemento do sistema da qualidade. É 
utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamen-
te um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das 
séries anteriores. 
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5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental
Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à cer-
tificação pertinente ao comprometimento das organizações com 
a questão ecológica. 
A ISO 14000 teve seu início no ano de 1996, quando cientis-
tas confirmaram que a agressão ambiental motivou um aumento 
considerável no aquecimento global.
Demonstrar, através de um certificado, que a empresa não 
agride o meio ambiente, que o processo produtivo é referência em 
termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto 
é totalmente reciclável, em muitos casos, é um diferencial que abre 
portas em clima de alta competitividade comercial.
Até o ano de 1999, o Brasil registrou certificações em 20% das 
indústrias químicas e de petroquímica e 10% nas indústrias de 
eletro-eletrônicos.
Produtos com Rótulo Ecológico não significam que a empresa 
está certificada pela ISO 14000, apenas que a empresa produz com 
consciência ecológica. Este rótulo é denominado Marca Voluntária.
Anotações e Dicas
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No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuação 
Responsável, que se trata de um sistema de qualidade ambiental, 
que aborda meio ambiente, segurança e saúde.
É um sistema mais completo por se preocupar não só com o 
meio, mas com a saúde e segurança das pessoas nele inseridas.
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Exercícios Propostos
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1 - O que é um sistema de qualidade?
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2 - Quais são os 6 M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?
( ) a) Mão-de-obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização.
( ) b) Método, máquinas, minimização, mão-de-obra, medidas e meio.
( ) c) Meio ambiente, mão-de-obra, medidas, método, materiais e máquinas.
( ) d) Nenhuma das anteriores.
3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.
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4 - O que você entende por Housekeeping?
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5 - Como surgiram as normas ISO 9000?
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6 - Qual o principal objetivo da Série ISO 14000? 
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logística
Introdução
Abordamos nesta lição o conceito do bom 
gerenciamento da movimentação constante 
que existe nas empresas. Falar de Logística 
é importante, não apenas porque a admi-
nistração depende de sua aplicabilidade, 
mas também porque é uma área profissional 
bastante promissora, devido à necessidade 
de agilidade, economia de recursos e melhor 
performance na produção e distribuição de 
produtos e serviços.
Nosso objetivo é trazer à tona esta im-
portância que se insere definitivamente na 
qualidade que se deseja passar à clientela.
1. Conceito
“O termo Logística Empresarial engloba 
todas as atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de 
produtos, desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo 
final, assim como os fluxos de informação 
que colocam os produtos em movimento, 
com o propósito de providenciar níveis de 
serviço adequados aos clientes, a um custo 
razoável”.
(Definição de Ronald H. Ballou no seu livro Logística 
Empresarial).
“É o processo de planejar, implementar e 
controlar eficientemente, ao custo correto, 
o fluxo e armazenagem de matérias-primas 
e estoque durante a produção e produtos 
acabados, e as informações relativas a 
estas atividades, desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, visando atender 
aos requisitos do cliente”. 
(Definição do Council of Logistics Management).
Fazendo analogia à arte da guerra, a 
palavra logística aparece nos dicionários 
como: 
“Parte da arte da guerra que trata do pla-
nejamento e da realização de projeto e de-
senvolvimento, obtenção, armazenamento, 
transporte, distribuição, reparação, manu-
tenção e evacuação de material (para fins 
operativos ou administrativos). Aquisição 
ou construção, reparação, manutenção e 
operação de instalações e acessórios desti-
nados a ajudar o desempenho de qualquer 
função militar”.
Podemos comparar a amplitude de 
relacionamentos da área logística com as 
operações existentes nas empresas modernas.
 Para que um programa de logística 
seja efetivamente implementado em uma or-
ganização, trazendo efetivamente resultados 
positivos, há necessidade de muitas provi-
dências. Destacamos as principais medidas:
1. Sistema Automatizado de Informações 
- Informatizar tudo o que diz respeito 
ao fluxo de materiais, seja no sistema de 
aqui sição de suprimentos (compras), seja 
na expedição de produtos acabados.
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2. Planejamento da Demanda do Suprimento 
- Programar as necessidades de suprimen-
to e otimizar este atendimento.
3. Atendimento de Pedidos (como indicador 
de eficácia) - Criar programas que visem 
ao rápido atendimento de pedidos.
4. Realizar Benchmarking - Verificar o que 
as empresas líderes no seu segmento de 
mercado estão utilizando como processos 
e adaptar o modelo, de acordo com o seu 
dia-a-dia (próprias características).
5. Manufatura Integrada com Computadores.
6. Gerenciamento do Relacionamento com 
o Cliente.
7. Planejamento dos Recursos de Distri-
buição. 
8. Efetuar Análise da Curva ABC - Demons-
tração gráfica com eixos de valores e 
quantidades, que considera os materiais 
divididos em três grandes grupos, de 
acordo com seus valores de preço/custo 
e quantidades: materiais classe “A” re-
presentam a minoria da quantidade total 
e a maioria do valor total; classe “C”, a 
maioria da quantidade total e a minoria 
do valor total; e “B” valores e quantidades 
intermediários. 
2. Técnica ABC
Classicamente, uma análise ABC consiste 
na separação dos itens de estoque em três gru-
pos, de acordo com o valor de demanda anual, 
em se tratando de produtos acabados, ou valor 
de consumo anual, quando se tratarem de 
produtos em processo ou matérias-primas e 
insumos. O valor de consumo anual ou valor de 
demanda anual é determinado multiplicando-
se o preço ou custo unitário de cada item pelo 
seu consumo ou demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma 
típica classificação ABC, surgirão grupos 
divididos em três classes, como segue:
•	Classe A: itens que possuem alto valor de 
demanda ou consumo anual.
•	Classe B: itens que possuem um valor de 
demanda ou consumo anual intermediário.
•	Classe C: itens que possuem um valor de 
demanda ou consumo anual baixo. 
Observe a seguir um modelo clássico da 
Curva ABC:
Outras ferramentas utilizadas como 
sistemas que propiciam a obtenção da 
qualidade dos produtos ou serviços têm 
influência na gestão logística. São sistemas 
que facilitam o gerenciamento de estoques. 
São eles:
✓ Just-in-Time ou JIT - Atender ao cliente 
interno ou externo no momento exato de 
sua necessidade, com as quantidades ne-
cessárias para a operação/produção. 
✓ Kaizen - Processo de melhorias contínuas, 
com bom senso e baixos investimentos.
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✓ Kanban - Técnica japonesa com cartões, 
que proporciona uma redução de estoque, 
otimização do fluxo de produção, redução 
das perdas e aumento da flexibilidade. 
3. Glossário
Damos a seguir um 
pequeno glossário de 
termos técnicos utiliza-
dos no meio logístico:
Business-to-Business - Comércio eletrônico 
entre empresas.
Business-to-Consumer - Comércio eletrônico 
de empresas para o consumidor.
Cross Docking - Operação de rápida movi-
mentação de produtos acabados para expe-
dição, entre fornecedores e clientes. Chegou 
e já sai (transbordo sem estocagem).
CRP - Programa de Reabastecimento Con-
tínuo. 
Custo logístico - Somatória do custo do 
transporte, do custo de armazenagem e do 
custo de manutenção de estoque.
EDI - Electronic Data Interchange - Inter-
câmbio Eletrônico de Dados.
Estoque em Trânsito - Tempo no qual as 
mercadorias permanecem nos veículos de 
transporte durante sua entrega.
E-Procurement - Processo de cotação de 
preços, compra e venda on-line.
FOB - Free On Board - Preço sem Frete 
Incluso (posto a bordo). Existem algumas 
varia ções de FOB: pode ser FOB Fábrica, 
quando o material tem que ser retirado, e 
FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o 
material em uma transportadora escolhida 
pelo cliente.
Food Town - Local que reúne vários forne-
cedores de um mesmo cliente em comum.
Forecasting - Previsões de tempo. 
Fulfillment -Atendimento no tempo e no 
prazo. É o conjunto de operações e ativida-
des desde o recebimento de um pedido até 
sua entrega.
Índice de Flexibilidade - Relação entre a 
média do lote de produção e a média do lote 
de entrega.
Milk Run - Busca do produto diretamente 
junto ao(s) fornecedor(es).
Modais - Tipos/meios de transporte existen-
tes. São eles: ferroviário (feito por ferrovias), 
rodoviário (feito por rodovias), hidroviário 
(feito pela água), dutoviário (feito por dutos) 
e aeroviário (feito de forma aérea).
MRP - Material Requirements Planning - 
Planejamento das Necessidades de Materiais.
MRP II - Manufacturing Resources Plan-
ning - Planejamento dos Recursos da Ma-
nufatura. 
MRP III - É o MRP II em conjunto com o 
Kanban.
Outsourcing - Provedores de serviços ou 
terceirização.
Parcerização - Processo de conhecimento 
mútuo e aceitação, pelo qual duas empresas 
devem passar para estarem realmente inte-
gradas, visando os mesmos objetivos.
Pedido Mínimo - Muitas empresas estabe-
lecem um lote mínimo para aceitar uma 
ordem de compra, visando a economia de 
escala para o atendimento. Desta maneira 
fazem baixar os custos do processamento 
de pedidos, já que para atender a um mes-
mo volume de negó cios seria necessário um 
número maior de pedidos.
Set-up - Tempo compreendido entre a pa-
ralisação de produção de uma máquina, a 
troca do seu ferramental e a volta de sua 
produção.
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Tempo de Compra - Período compreendido entre a data da requi-
sição do material e a data do fechamento do pedido.
Tempo de Transporte - Período compreendido entre a data de 
entrega do material e a chegada do mesmo para o requisitante 
(destino).
Tempo de Ressuprimento - Somatória do Tempo de Compra e o 
Tempo de Transporte.
Time to Market ou Tempo até o Mercado - Tempo necessário para 
projetar, aprovar, construir e entregar um produto.
TMS - Transportation Management Systems - Sistemas de Ge-
renciamento de Transporte.
Transporte Multimodal - Integração dos serviços de mais de um 
modo de transporte, utilizados para que determinada carga per-
corra o caminho entre o remetente e seu destinatário, entre os 
diversos modais existentes. Exemplos: Rodo-Ferroviário, Rodo-
Aéreo, Ferro-Hidroviário, Hidro-Aéreo, Ferro-Aeroviário, etc.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
108/129
1 - Conceitue Logística.
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2 - Faça uma dissertação sobre a importância de estratégias de logística na gestão 
empresarial.
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3 - O que significa o termo “Logística empresarial”?
( ) a) Os negócios orientados segundo a lógica do mercado.
( ) b) Estudar o mercado a fim de decidir o investimento em produtos específicos.
( ) c) Orientar os negócios de acordo com regras elaboradas especificamente 
para cada empresa.
( ) d) Trata-se da contabilidade e das finanças de uma organização.
( ) e) Capacidade de planejar o armazenamento, estoque, transporte e distri-
buição dos produtos.
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A Empresa do Século XXI
Introdução
Tendências e necessidades para sobre-
viver em um mundo altamente competitivo 
são o centro da análise desenvolvida neste 
conteúdo.
Acreditamos que discutir a intensa mo-
dificação do quadro acionário de grandes 
corporações, através de fusões, joint-ven-
tures, absorção, compras, vendas, extin ção 
e outras variedades de negociações entre 
empresas, é útil para melhor compreensão do 
caminho que está se formando para o futuro 
das organizações.
Encerraremos falando da grande ne-
cessidade da agilidade, tanto na tomada de 
decisões, quanto na produção, distribuição, 
pesquisas, análises e operações diversas que 
permeiam a administração.
Identificaremos algumas ferramentas 
mais utilizadas, quase todas centradas em 
sistemas sofisticados de informática e de 
telefonia.
Nesta lição, temos como objetivo dar uma 
visão das novas concepções de gestão que es-
tão se tornando cada vez mais presentes no 
cenário empresarial. Essas concepções, ora 
metodológicas, ora filosóficas, desenvolvem-
se à medida que se observa uma constante 
mudança nos cenários organizacionais.
As mudanças ocorrem na realidade em-
presarial, no comportamento do mercado, na 
percepção de valor e no comportamento das 
pessoas, nas exigências dos produtos e nas 
condições da economia mundial como um todo. 
Os modelos de gestão até então rela-
cionados estavam baseados em estudos de 
autores americanos ou europeus. Nestas 
novas concepções poderemos acompanhar a 
“globalização” da administração através da 
participação de autores vindos dos demais 
continentes.
1. Megafusão
Atualmente, o que mais se observa entre 
grandes corporações é a decisão pela junção 
de grandes conglomerados, numa verdadei-
ra evolução da “parcerização” (processo de 
conhecimentomútuo e aceitação, pelo qual 
duas empresas devem passar para estarem 
realmente integradas), visando os mesmos 
objetivos.
Há um movimento intenso de unificação 
de organizações de porte. Em alguns casos 
são concorrentes que se unem, criando um 
ambiente mais do que cooperativo. O que 
se procura é a obtenção de novos merca-
dos, além da manutenção da fidelidade dos 
existentes, economia de escala em recursos 
humanos, técnicos e materiais, maior facili-
dade de obtenção de crédito para altos inves-
timentos e, sem dúvida, diminuir o impacto 
da concorrência que permanecer no mercado. 
Exemplos de destaque neste tipo de pro-
cesso de gestão encontramos nas Daimler-
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Chrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo Time Warner, gran-
des fusões de instituições financeiras e muitas outras unificações 
empresariais de peso na economia mundial. 
Existem situações em que a administração permanece indepen-
dente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos 
para que possam competir no mercado exterior, por exemplo. 
No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigão que, em 
nosso território, são fortes concorrentes, mas, para otimizar suas 
atividades de exportação, uniram-se para atingir o objetivo comum 
de serem mais competitivas internacionalmente.
2. Agilidade
Outro fator preponderante neste novo século é a obstinação 
pelo rápido fluxo de informações e decisões no ambiente empre-
sarial. Isto tem se tornado plenamente viável pela ininterrupta 
criação de sistemas sofisticados de processamento informatizado, 
bem como pela evolução da transmissão de dados, seja por fibra 
ótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma ve-
locidade chamada de tempo real.
Atualmente, são muitos os desafios a serem enfrentados por 
uma organização. Seu sucesso dependerá, além da utilização de 
todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente 
de agilidade em todas as operações desenvolvidas. 
As ferramentas já existem. Cabe ao administrador identificar 
quais são as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando 
ao máximo o capital intelectual disponível em seu negócio.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
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1 - O que significa o conceito de “megafusão”?
( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.
( ) b) É a unificação de organizações de porte.
( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.
( ) d) Trata-se da união de pequenas empresas.
( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.
2 - Exponha brevemente as duas tendências para empresas do novo século, es-
tudadas nesta lição. 
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Respostas dos Exercícios Propostos
Lição 1 
1) C
2) D
3) C
4) A
5) C
6) C
7) B
Lição 2 
1) F; V; V; F
2) A
3) B
4) C
5) C
6) B
7) D
Lição 3 
1) F; V; F; V
2) B
3) B
4) A
5) B
6) A
7) C
8) É propriedade do estado, portanto, com 
atividades concentradas no poder públi-
co, geralmente ligadas ao interesse so cial, 
segurança ou áreas estratégicas de infra-
estrutura.
9) Multinacionais, de Grande e Médio Porte, 
Microempresas e Empresas de Pequeno 
Porte.
10) Primárias, Secundárias e Terciárias.
Lição 4
1) F; V; V; V
2) A
3) B
4) A
5) Fabricação, qualidade e manutenção.
6) Atividades ligadas ao Produto, Distribui-
ção, Promoção e Preços.
7) Planejamento, captação e gestão de recur-
sos financeiros, seguros e contabilidade.
8) Planejamento, suprimento do quadro, 
gestão, desenvolvimento, pagamentos e 
recolhimento e benefícios.
9) Planejamento de materiais e equipamen-
tos, aquisições e gestão de materiais e 
equipamentos.
10) Transporte, serviços de apoio e patrimô-
nio imobiliário.
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11) Planejamento e controle empresarial e 
Sistema de informações.
Lição 5 
1) Podem ser mencionados:
 a) identificar as tarefas físicas e mentais 
que precisam ser desempenhadas;
 b) agrupar as tarefas em funções que 
possam ser bem desempenhadas e 
atribuir sua responsabilidade a pesso-
as ou grupos, isto é, organizar funções 
e responsabilidades;
 c) proporcionar aos empregados de to-
dos os níveis, informações e outros 
recursos para trabalharem de maneira 
tão eficaz quanto possível, incluindo 
retorno avaliativo sobre seus desem-
penhos; medidas de desempenho que 
sejam compatíveis com os objetivos e 
metas empresariais;
 d) motivação para desempenhar tão bem 
quanto possível.
2) Duas definições podem ser aceitas:
 • Representação gráfica dos níveis hie-
rárquicos e departamentais de um 
empreendimento.
 • Gráfico que procura retratar a hie-
rarquia e as inter-relações existentes 
entre as partes de uma organização.
3) Departamentalizar é dividir a organização 
por departamentos e setores de acordo 
com a divisão do trabalho e direção num 
mesmo nível de autoridade.
4) São organizações que se utilizam do prin-
cípio de departamentalização, adotando a 
forma funcional, combinada com departa-
mentos ou setores exclusivosde assessoria.
5) O Sistema de Responsabilidade propõe a 
alocação das diferentes atividades ineren-
tes às respectivas obrigações.
6) O Sistema de Autoridade refere-se ao 
direito de tomar decisões, de dar ordens 
e requerer obediência, ou simplesmente 
o direito de desempenhar um trabalho 
que foi designado. A autoridade pode ser 
formal ou informal.
7) O Sistema de Comunicação é a rede por 
meio da qual fluem as informações que 
permitem o funcionamento da estrutura 
de forma integrada e eficaz.
8) Pode ser respondido de duas formas:
 • Deve ser analisado para se estabele-
cer qual a estrutura organizacional 
ideal. O sucesso de uma decisão pode 
depender da escolha adequada. 
 • Envolve: identificação e análise do 
problema, estabelecimento de solu-
ções alternativas, análise e compara-
ção (vantagens e desvantagens), sele-
ção de alternativas mais adequadas, 
implantação e avaliação da alternati-
va selecionada.
9) Poderão ser abordadas as seguintes formas 
de departamentalização:
a) Funcional - Modelo mais comum e usual 
de se agrupar funções especializadas. In-
dicada quando a estratégia requer que se 
façam produtos de qualidade superior em 
ambiente estável.
Vantagens: tarefas especializadas e seqüen-
ciais (rotineiras); concentram competência 
de modo eficiente. 
Desvantagens: não é ideal para empresas 
com diversidade de produtos ou serviços; 
menor ênfase na cooperação interdeparta-
mental; gera competição.
 
b) Por Produto - Divide as unidades com 
base nos produtos, projetos ou programas. 
Ênfase	em	cronogramas,	custos	e	outras	
considerações empresariais.
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Vantagens: orientado para o cumprimento 
de cronograma e controle de custos e lucros 
por produto; responsabilidade gerencial de 
cada departamento, de modo a formar uma 
espécie de mini-empresa de linha de pro-
dução; facilidade de inovação; cooperação 
de vários grupos centrada no produto; ideal 
para ambientes instáveis.
Desvantagens: trabalhadores mostram 
receios e ansiedades com relação aos seus 
empregos; menor lealdade dos funcionários; 
deficiência na especialização.
 
c) Territorial - Divide as unidades com base 
em elementos geográficos. 
Vantagens: fixa responsabilidades por lucro 
em uma única unidade empresarial (por 
território); administrador se concentra no 
sucesso de desempenho do seu território/
área; flexibilidade administrativa; adaptação 
às características de cada território.
Desvantagens: trabalhadores mostram 
receios e ansiedades com relação aos seus 
empregos; menor lealdade dos funcionários; 
deficiência na especialização.
 
d) Por Cliente - Unidades são divididas de 
modo a atender clientes diferenciais e com 
faturamento significativo.
Vantagens: satisfação do cliente (unidades 
centradas no atendimento personalizado).
e) Matriz - Une as estruturas funcionais e 
de produtos. 
Vantagens: fortalecimento das estruturas 
(funcional e produto), evitando os pontos 
fracos das duas; suporta pressões de am-
bientes conflitantes; melhor uso de recursos; 
facilidade de comunicação para uma estru-
tura complexa; funcionários multifuncio-
nais; menor rigidez entre os departamentos; 
prioridades seguem os interesses globais da 
empresa.
Desvantagens: tendência para anarquia; 
confusão sobre quem deve obedecer a quem 
e um sentimento resultante de não se obe-
decer a ninguém; disputas excessivas pelo 
poder; excesso de reuniões e muitas tomadas 
de decisão em grupo, a ponto de envolver os 
participantes em detalhes sem importância 
e inúteis, desconhecidos dos mesmos.
f) Estruturas Compostas - As organizações 
usam e combinam, com liberdade, todos os 
tipos de estruturas apresentados, na medi-
da em que tentam ajustar as diferentes par-
tes da organização a condições diferentes. 
Lição 6 
1) O planejamento constitui a primeira etapa 
do processo administrativo. É a função 
da administração que determina anteci-
padamente quais os objetivos almejados. 
O planejamento permite a racio nalidade, 
ou seja, a escolha dos meios mais adequa-
dos para atingir os objetivos. Partindo da 
fixação dos objetivos, determinam-se as 
prioridades: o que se deve fazer, quando 
fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira 
(como).
2) O processo de organizar compreende divi-
dir atividades para a consecução de uma 
tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro 
de uma visão integrada de administração, 
a organização está implícita no processo 
de planejamento e controle.
 
Ao organizar uma empresa, deve-se levar 
em conta:
 • as metas e os planos propostos em 
função dos objetivos essenciais da 
empresa;
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 • a melhor distribuição possível das 
atividades e serviços em termos de 
recursos humanos, equipamentos e 
materiais disponíveis;
 • a distribuição de autoridade e respon-
sabilidade para cada órgão ou setor da 
empresa;
 • a rede de interação entre esses órgãos, 
fixando os fluxos de informação e au-
toridade entre eles.
3) É a função administrativa que conduz e 
coordena o pessoal, na execução das ati-
vidades planejadas e organizadas.
Princípios de Direção:
 • Princípio da Unidade de Comando: 
cada subordinado deve subordinar-se 
a um, e apenas um, superior.
 • Princípio da Delegação: todas as 
atividades necessárias à realização 
dos objetivos empresariais devem ser 
delegadas ao nível hierárquico que 
possa executá-las adequadamente. 
Delegar é transferir responsabilidade 
para alguém.
 • Princípio da Amplitude de Controle: 
quanto mais complexa, maior será 
a atividade de controle. Por con-
seqüência, sua amplitude também 
aumentará.
 • Princípio da Coordenação: significa 
que todas as atividades devem ser 
coordenadas e integradas, tendo em 
vista um objetivo comum. 
4) A função controle visa à verificação dos 
planos, tarefas, ordens dadas e princípios 
adotados quanto à sua execução e quanto 
à existência de imperfeições. 
Os principais passos a serem utilizados são:
 • Estabelecimento de padrões, que sir-
vam de referência para o exercício do 
controle.
 • Localizar/detectar os desvios em re-
lação aos padrões.
 • Executar prontamente as correções.
 • Implementar medidas preventivas 
para que se diminua ou elimine a in-
cidência de erros.
5) É preciso que todas as atividades neces-
sárias à realização dos objetivos empresa-
riais sejam delegadas ao nível hierárquico 
que possa executá-las adequadamente. 
A delegação significa a designação de 
tarefas, a transferência de autoridade e a 
exigência de responsabilidade pela execu-
ção daquelas tarefas. Delegar é transferir 
responsabilidade para alguém.
6) Dentre os meios de direção estudados, 
poderiam ser citados:
a) Comunicação - Como recurso geren cial, 
a comunicaçao possui dois pro pósitos 
fundamentais:
	 •	 proporcionar	 a	 informação	 e	 com-
preensão necessárias para a realização 
das tarefas (habilidade de trabalhar);
	 •	proporcionar	as	 atitudes	necessárias	
para motivação, cooperação e satis-
fação (vontade de trabalhar).
Seu objetivo final é facilitar o trabalho 
em equipe.
b) Motivação - A motivação é um ponto 
fundamental para o desempenho indivi-
dual, mas não é o único. Deve-se sempre 
observar o esforço pessoal,a capacidade 
e experiências anteriores.
 
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c) Ordens e Instruções - Para dirigir os subor-
dinados, o administrador deve dar ordens 
e instruções, para que estes saibam o que 
devem fazer e quando fazer. Tanto a or-
dem quanto a instrução servem para fazer 
iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou 
atividade. Porém, a ordem refere-se a o 
quê e quando fazer, enquanto a instrução 
se refere a como fazer alguma tarefa ou 
atividade. Quanto à amplitude, as ordens 
podem ser: gerais e específicas. Quanto à 
forma pela qual são transmitidas, as or-
dens podem ser: verbais (orais) e escritas.
d) Coordenação - Coordenar as diferentes 
atividades. Articular a atuação dos tra-
balhadores, principalmente nas diferentes 
tarefas exercidas dentro de uma empresa, 
com a dos supervisores e administradores.
e) Liderança - O líder exerce influência sobre 
todos os membros do grupo, ajudando-os 
a atingir suas metas, possibilitando a sa-
tisfação das necessidades dos membros, 
assumindo os valores do grupo. O líder 
atua, também, como um pacificador, sa-
nando os conflitos internos, fazendo com 
que o grupo continue unido.
7) A liderança do grupo é de fundamental 
importância, pois o líder exerce influência 
sobre todos os membros do grupo, ajudan-
do-os a atingir suas metas, possibilitando a 
satisfação das necessidades dos membros, 
assumindo os valores do grupo.
O líder atua, também, como um pacifica-
dor, sanando os conflitos internos, fazendo 
com que o grupo continue unido. Todo aquele 
que tem facilidades para relacionar-se pro-
fissionalmente - não confundir com rela-
cionamento pessoal - é candidato a exercer 
cargo de liderança, pois dentre os vários 
atributos necessários a um líder, com certeza, 
esta qualificação é indispensável.
Não se formam líderes da noite para o 
dia. Trata-se de um processo que combina 
atributos pessoais com conhecimentos espe-
cíficos e que são de grande valia para qual-
quer empresa. Um bom comu nicador, um 
homem que está sempre motivado e motiva 
o grupo, que comanda sem dificuldades, é 
imprescindível para qualquer organização.
Lição 7 
1) C
2) Empreendedores são pessoas com capaci-
dade de ver o que os outros não vêem, de 
visualizar o ausente; inovam, identificam 
e criam novas oportunidades de negócios.
3) Caracteriza-se pelo hábito de se antecipar 
dos fatos e criar novas oportunidades de 
negócios, desenvolver novos produtos e 
serviços, propor soluções inovadoras.
4) Decidir que fará sempre mais e melhor, 
buscando satisfazer ou superar as expec-
tativas de prazos e padrões de qualidade. 
Trata-se de uma característica de reali-
zação.
5) Buscar autonomia em relação a normas e 
procedimentos; manter seus pontos de vista 
mesmo diante da oposição ou de resultados 
desanimadores; expressar confiança na sua 
própria capacidade de complementar tare-
fa difícil ou de enfrentar desafios.
6) Enfrentar os obstáculos decididamente, 
buscando ininterruptamente o sucesso, 
mantendo ou mudando as estratégias, de 
acordo com as situações.
Lição 8
1) Produção, Recursos Humanos, Marketing 
e Finanças.
2) Você poderá optar por um dos seguintes 
fatores:
 • Tecnológicos: o mercado competitivo 
exige constante atualização tecno-
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lógica. A tecnologia não é ferramenta 
exclusiva dos setores industriais. Está 
presente nos escritórios, lojas, super-
mercados, etc.
 • Políticos : o Estado interfere na ativi-
dade econômica e, por conseqüência, 
na atividade empresarial. Alguns 
governos estaduais buscam atrair 
grandes investimentos, facilitando a 
instalação de empresas, através de 
incentivos fiscais. Pode também fo-
mentar determinado tipo de atividade 
econômica.
 • Econômicos: qualquer problema de 
ordem econômica interna ou externa, 
como por exemplo inflação, desem-
prego, problemas com países com os 
quais a empresa se relaciona, entrada 
no país de concorrentes novos, impor-
tação crescente, alta de juros internos 
e externos, afetam a performance no 
desenvolvimento de negócios.
 • Legais: o Poder Legislativo, na esfera 
municipal, estadual ou federal, tem 
participação no conjunto de fatores 
que podem limitar, controlar e fiscali-
zar a produção de um bem ou serviço.
 • Sociais: as empresas dependem das 
rea ções da sociedade. Se a comuni-
dade é afetada positivamente pelo 
empreen dimento, gerando emprego 
para a população local, sua possi-
bilidade de solidificar sua imagem 
é maior. Situações de conflitos e ca-
rências sociais, como o próprio poder 
aquisitivo das pessoas e a questão do 
desemprego, dificultando a penetra-
ção de determinados produtos no mer-
cado, são fatos sociais que interferem 
nos negócios. 
 • Demográficos: a existência de caracte-
rísticas populacionais que têm víncu-
los tanto econômicos, como políticos 
e sociais. Perfil da população com 
relação a costumes, nível educacional, 
faixa etária, qualificação, população 
economicamente ativa e população 
ocupada são itens demográficos.
 • Ecológicos: responsabilidade quanto 
à preservação ambiental.
3) O mapeamento perceptivo identifica o 
impacto dos fatores controláveis e incon-
troláveis, trazendo aos executivos soluções 
para cada tipo de situação.
4) Analisam-se as responsabilidades empre-
sariais sob dois ângulos: Função Social e 
Função Econômica.
Lição 9 
1) São três dimensões:
 • material - sistema produtivo;
 • psicossocial - sistema de comunicação 
e interação dos envolvidos;
 • ideológica – sistema de valores vigen-
tes na organização.
2) As análises das relações interpessoais em 
dado contexto organizacional identificam 
as sinalizações para a caracterização da 
cultura existente.
3) Expectativas, anseios e necessidades dos 
funcionários e o conjunto das respectivas 
relações interpessoais identificam o clima 
organizacional presente em dado momento 
do contexto organizacional.
4) Você poderia optar por uma das seguin-
tes alternativas: egoísmo provinciano, 
má compreensão e falta de confiança, 
avaliações diferentes e baixa tolerância 
à mudança.
Lição 10 
1) Você poderia responder:
 • Fornece a anunciação das metas gerais 
para temas principais da sua estraté-
gia, assim como representa a declara-
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ção mais ampla dessa estratégia. 
 • Declara o negócio em que a empresa 
está inserida, os interesses de quem 
opera (acionistas, empregados, clien-
tes, etc.) e os critérios pelos quais seu 
desempenho deve ser julgado.
 • A principal finalidade de uma decla-
ração de missão é a comunicação. 
2) Os objetivos organizacionais enfocam o 
desempenho, especialmente, o mensurá-
vel. Por isso tendem a ser quantitativos. O 
delineamento de objetivos implica a tra-
dução da declaração de missão para alvos 
organizacionais mais precisos. 
Lição 11 
1) Políticas organizacionais são guias de 
raciocínio para a tomada de decisões repe-
titivasno sentido de atingir os objetivos. 
Implica orientação das ações para os ob-
jetivos, decisões repetitivas e um guia de 
raciocínio planejado.
2) O conceito de política implica numa ati-
tude de planejamento, em um estudo das 
alternativas, de definição das condições 
que as cercam; a partir daí devem-se fixar 
políticas.
3) Você poderia escrever sobre um dos se-
guintes benefícios:
•	Decisões	mais	econômicas:	as	políticas	
evitam estudos e análises contínuas e 
constantes para decidir sobre questões 
similares.
•	Decisões	mais	 rápidas:	 estimulam	 e	
facilitam a delegação de autoridade, 
o que leva à maior rapidez na tomada 
de decisões.
•	Comunicação	de	orientação:	políticas	
escritas são um meio pelo qual a admi-
nistração comunica parâmetros para 
decisões através da organização.
•	Proteção	contra	pressões	das	emergên-
cias: podem impedir a tomada de 
decisões mal formuladas, baseadas 
em circunstâncias do momento, em 
detrimento dos melhores interesses de 
curto prazo.
•	Uniformidade	e	coerência:	as	políticas	
fazem com que casos análogos sejam 
tratados de forma semelhante.
•	Evitar	 áreas	de	 atritos:	 algumas	po-
lêmicas entre áreas funcionais, na 
ausência de políticas, tendem a ser 
intermináveis.
Lição 12 
1) O sistema de qualidade pode ser definido 
como um conjunto de regras mínimas, com 
o objetivo de orientar cada parte da em-
presa para que execute corretamente, e no 
tempo definido, a sua tarefa, em harmonia 
com outras, estando direcio nadas para o 
objetivo comum da empresa.
2) C
3) As respostas possíveis são:
 • Diagrama de Pareto: é um gráfico 
de barras verticais construído para 
determinar quais problemas resolver 
e qual a prioridade. Com o Diagrama 
de Pareto sabe-se, portanto, quais os 
principais problemas da empresa e 
seus respectivos custos, podendo-se 
atacar corretamente os problemas. 
 • Diagrama de Causa e Efeito (Ishi-
kawa): também conhecido como 
diagrama “espinha de peixe” ou de 
Ishi kawa, serve para estabelecer cor-
retamente a relação existente entre 
a causa e o efeito de problemas exis-
tentes nas organizações. Seis grandes 
causas sempre devem ser investiga-
das, os chamados 6 M’s: mão-de-obra, 
métodos, materiais, máquinas, medi-
das e meio ambiente.
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 • Gráfico de Tendência: gráfico que 
mostra o comportamento de uma ca-
racterística da qualidade de um pro-
duto, serviço ou processo, no tempo.
 • Folha de Verificação: é uma forma de 
se acompanhar e verificar a produção 
a partir de padrões de qualidade e 
quantidade desejados. 
 • Histograma: é uma representação de 
uma distribuição de seqüência ou sé-
rie de distribuições quantitativas por 
meio de retângulos justapostos. 
 • Diagrama de Dispersão: o diagrama 
de dispersão é um método utilizado 
para representar graficamente se exis-
te ou não relação entre duas variáveis 
estudadas. 
4) Complementação dos programas de qua-
lidade total. Programa que viabiliza a 
operação da organização em ambientes 
adequados, arrumados, limpos e em con-
dições padronizadas e disciplinadas.
5) No ano de 1987 um comitê internacional, 
formado a partir da International Organi-
zation for Standardization - Organização 
Internacional para Normatização (ISO), 
elaborou normas de qualidade que têm 
inúmeras aplicações em vários ramos de 
atividade. Era um Manual de Avaliação 
do Sistema da Qualidade. Passaram a ser 
chamadas de ISO 9000, devido ao fato de 
serem mais de 9 mil normas.
6) Esta série da Qualidade Total é totalmente 
direcionada à certificação pertinente ao 
comprometimento das organizações com 
a questão ecológica.
Lição 13
1) São duas as respostas possíveis:
•		A	logística	empresarial	engloba	todas	
as atividades de movimentação e ar-
mazenagem que facilitam o fluxo de 
produtos, desde o ponto de aquisição 
da matéria-prima até o ponto de con-
sumo final, assim como os fluxos de 
informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequa-
dos aos clientes a um custo razoável.
•		É	o	processo	de	planejar,	implementar	
e controlar eficientemente, ao custo 
correto, o fluxo e armazenagem de 
matérias-primas e estoque durante a 
produção e produtos acabados, e as 
informações relativas a estas ativi-
dades, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, visando atender aos 
requisitos do cliente. 
2) Logística é importante, porque a admi-
nistração depende de sua aplicabilidade, 
devido à necessidade de agilidade, eco-
nomia de recursos e melhor performance 
na produção e distribuição de produtos e 
serviços.
3) E
Lição 14
1) B
2)
•	Megafusões:	o	que	se	procura	é	a	obtenção	
de novos mercados, além da manutenção 
da fidelidade dos existentes, economia de 
escala em recursos humanos, técnicos e 
materiais, maior facilidade de obtenção 
de crédito para altos investimentos e, sem 
dúvida, diminuir o impacto da concorrên-
cia que permanecer no mercado.
•	Agilidade:	 trata-se	 da	 obstinação	 pelo	
rápido fluxo de informações e decisões 
no ambiente empresarial. Ocasiona uma 
ininterrupta criação de sistemas sofisti-
cados de processamento informatizado, 
bem como a evolução da transmissão de 
dados, seja por fibra ótica, seja por ondas 
ou por outros meios que permitam uma 
velocidade chamada de tempo real.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Bibliografia
Consultada
LUIZ, Sinclayr 
Organização Técnica e Comercial
Introdução à Administração, 3a edição
São Paulo: Saraiva, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto
Administração de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, 3a edição
São Paulo: Makron Books, 1994.
Iniciação à Administração Geral, 2a edição
São Paulo: Makron Books, 1994.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru
Teoria Geral da Administração
São Paulo: Atlas, 1997.
UHLMANN, Günter Wilhelm
Administração das Teorias Administrativas à Administração Aplicada e 
Contemporânea
São Paulo: FTD, 1997.
HAMPTON, David
Administração Contemporânea.
São Paulo: Makron Books, 1992.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H. 
Administração - Conceitos e Aplicações
São Paulo: Harbra, 1986.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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Pesquisa de Avaliação
108 - Introdução à Gestão de Negócios
nome (campo não obrigatório): _______________________________________________________________
no de matrícula (campo não obrigatório): _____________________
Curso Técnico em:
Eletrônica Secretariado Gestão de Negócios
Transações Imobiliárias Informática Telecomunicações
Contabilidade 
 
QUAnTO AO COnTEÚDO
1) A linguagem dos textos é:
a) sempre clara e precisa, facilitando muito a compreensão da matéria estudada.
b) na maioria das vezes clarae precisa, ajudando na compreensão da matéria estudada.
c) um pouco difícil, dificultando a compreensão da matéria estudada.
d) muito difícil, dificultando muito a compreensão da matéria estudada.
e) outros: ______________________________________________________
2) Os temas abordados nas lições são:
a) atuais e importantes para a formação do profissional.
b) atuais, mas sua importância nem sempre fica clara para o profissional.
c) atuais, mas sem importância para o profissional.
d) ultrapassados e sem nenhuma importância para o profissional.
e) outros: ______________________________________________________
3) As lições são:
a) muito extensas, dificultando a compreensão do conteúdo.
b) bem divididas, permitindo que o conteúdo seja assimilado pouco a pouco.
c) a divisão das lições não influencia Na compreensão do conteúdo.
d) muito curtas e pouco aprofundadas.
e) outros: ______________________________________________________
Caro Aluno:
Queremos saber a sua opinião a respeito deste fascículo que você acaba de estudar.
Para que possamos aprimorar cada vez mais os nossos serviços, oferecendo um 
material didático de qualidade e eficiente, é muito importante a sua avaliação.
Sua identificação não é obrigatória. Responda às perguntas a seguir assinalando 
a alternativa que melhor corresponda à sua opinião (assinale apenas UMA 
alternativa). Você também pode fazer sugestões e comentários por escrito no 
verso desta folha.
Na próxima correspondência que enviar à Escola, lembre-se de juntar sua(s) 
pesquisa(s) respondida(s).
O Instituto Monitor agradece a sua colaboração.
A Editora.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
QUAnTO AOS EXERCÍCIOS PROPOSTOS
4) Os exercícios propostos são:
a) muito simples, exigindo apenas que se decore o conteúdo.
 b) bem elaborados, misturando assuntos simples e complexos.
c) um pouco difíceis, mas abordando o que se viu na lição.
d) muito difíceis, uma vez que não abordam o que foi visto na lição.
e) outros: ______________________________________________________
5) A linguagem dos exercícios propostos é:
a) bastante clara e precisa.
b) algumas vezes um pouco complexa, dificultando a resolução do problema proposto.
c) difícil, tornando mais difícil compreender a pergunta do que respondê-la.
d) muito complexa, nunca consigo resolver os exercícios.
e) outros: ______________________________________________________
QUANTO À APRESENTAÇÃO GRÁFICA
6) O material é:
a) bem cuidado, o texto e as imagens são de fácil leitura e visualização, tornando o estudo bastante agradável.
b) a letra é muito pequena, dificultando a visualização.
c) bem cuidado, mas a disposição das imagens e do texto dificulta a compreensão do mesmo.
d) confuso e mal distribuído, as informações não seguem uma seqüência lógica.
e) outros: ______________________________________________________
7) As ilustrações são:
a) bonitas e bem feitas, auxiliando na compreensão e fixação do texto.
b) bonitas, mas sem nenhuma utilidade para a compreensão do texto.
c) malfeitas, mas necessárias para a compreensão e fixação do texto.
d) malfeitas e totalmente inúteis.
e) outros: ______________________________________________________
Lembre-se: você pode fazer seus comentários e sugestões, bem como apontar 
algum problema específico encontrado no fascículo. Sinta-se à vontade!
PAMD1
Sugestões e comentários
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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1 - A preocupação com a Administração Científica foi causada principalmente por qual fator?
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2 - Assinale a alternativa correta:
a) Taylor dizia que o correto era continuar com o empirismo.
b) A Divisão de Autoridade e Responsabilidade distingue as tarefas de planejamento e direção 
das tarefas de execução do trabalho.
c) Para Taylor, a articulação da atuação dos trabalhadores com a supervisão era viável pela divisão do trabalho.
d) O Treinamento não conduz à qualificação e capacitação do trabalhador.
3 - Coloque V (para verdadeiro) ou F (para falso):
( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade de recursos humanos. 
( ) Administração é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.
( ) Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de 
autoridade e responsabilidade.
( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os, decidindo, avaliando e controlando, para 
que se obtenha seus objetivos propostos.
Nome: ........................................................................................................................................................................................
Nº de Matrícula: ................................................................ Nota: ........................................... 
108 - Introdução à Gestão de Negócios
• Para os alunos matriculados nos cursos oficiais, estes exercícios simulados são opcionais. 
Caso deseje, eles podem ser enviados aos nossos professores de plantão, que farão a 
correção e os devolverão com as devidas observações.
• Para os alunos matriculados nos cursos livres, estes exercícios simulados terão o valor de 
provas, realizadas a distância, e devem ser obrigatoriamente enviados para correção. Sua 
aprovação lhe conferirá seu Certificado de Conclusão.
• O endereço para envio dos exercícios simulados em ambos os casos é:
Caixa Postal 2722 Rua dos Timbiras, 257/263 - Centro
01009-972 - São Paulo - SP 01208-010 - São Paulo - SP 
• Atenção: para questões de múltipla escolha, existe apenas UMA alternativa correta em cada uma.
ou
Instruções:
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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4 - Conceitue Organização.
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5 - Por que chamamos uma empresa de Pessoa Jurídica?
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6 - O que significa Capital Social?
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7 - Conceitue Sistema.
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8 - Qual é a principal responsabilidade da Administração de Recursos Humanos?
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9 - O que é “estrutura organizacional”?
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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10 - O que significa Departamentalizar?
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11 - Qual é a diferença entre Planejamento Estratégico e Operacional?
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12 - Ao organizar uma empresa, devemos levar em conta alguns fatores importantes. 
Assinale a alternativa que contiver esses fatores.
a) Metas e planos, distribuição de autoridade e correções de erros.
b) Planos, distribuição financeira e localização de desvios.
c) Metas e planos, distribuição adequada de atividades e serviços, autoridade e responsabilidade.
d) Padrões, compromisso e fator restritivo.
13 - Conceitue empreendedor.
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14 - Qual é a importância do Mapeamento Perceptivo?
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15 - Que relação existe entre as relações interpessoais e a cultura de uma organização?
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16 - Por qual motivo diz-se que a missão de uma empresa é uma declaração de identidade e de direção?
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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17 - Como você conceitua Política Organizacional?
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18 - Sistema de Qualidade é um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que 
execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia com outras, estando direcionadas para o 
objetivo comum da empresa. Assinale nas opções abaixo as palavras-chave deste enunciado:
a) Conjunto, objetivo, empresa e harmonia.
b) regras mínimas, objetivo, tempo, harmonia e objetivo comum.
c) objetivo, execução correta, tempo e harmonia, objetivo comum.
d) regras mínimas, objetivo, execução correta, tempo, harmonia e objetivo comum.
19 - Quais são os 6M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?
a) Mão de obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização. 
b) Método, máquinas, minimização, mão de obra, medidas e meio.
c) Meio ambiente, mão de obra, medidas, método, materiais e máquinas. 
d) Nenhuma das anteriores.
20 - O conceito de Logística Empresarial vai além da movimentação de materiais. Não se trata apenas de um tipo de fluxo. 
Justifique esta afirmativa.
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Cópia não autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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21 - O que significa “set-up”?
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22 - Quais são os motivos mais evidentes para a existência das megafusões? Mencione dois motivos.
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