T T I -ORGANIZACOES-E-TECNICAS-COMERCIAIS

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AS ORGANIZAÇÕES E TÉCNICAS
COMERCIAIS
 rganizações e Técnicas OComerciais é uma área clássica 
da administração que lida com um 
conjunto de técnicas que tem como 
objetivo aperfeiçoar o funcionamento 
das organizações. O estudo desta 
disciplina lhe permitirá o domínio dos 
conceitos mais elementares dessa 
área. Além disso, lhe proporcionará o 
conhecimento dos instrumentos 
básicos para que o seu futuro 
profissional atinja os objetivos no 
mercado de imóveis.
Instituto do Corretor
Centro de Educação
Democrata
SUMÁRIO
 188
1
AS EMPRESAS
1.1. Noções Gerais ............................................................... 189
1.2. Princípios da Administração ........................................... 190
PRINCÍPIOS E FUNÇÕES 
2.1. Princípios e Funções da Administração ......................... 193
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
3.1. Departamentalização da Empresa ................................. 194
3.2. Divisão do Trabalho ....................................................... 194
3.3. Trabalho em Equipe ....................................................... 194
ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS
4.1. Organização e Estrutura ................................................ 195
4.2. Relações de Autoridade e Responsabilidade ................. 195
4.3. Tipos de Organização Hierárquica ................................. 195
 
PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE
5.1. Produção ....................................................................... 196
5.2. Produtividade ................................................................ 196
PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
6.1. Os Princípios Organizacionais ....................................... 197
6.2. Princípios Básicos de Direção ........................................ 197
6.3. Direção Empresarial ...................................................... 197
6.4. Características de um Dirigente ..................................... 197
6.5. Objetivos do Dirigente Empresarial ................................ 197
6.6. Responsabilidade de um Dirigente ................................. 197
FUNCIONAMENTO DA EMPRESA
7.1. Departamentalização .................................................... 197
7.2. O Grau de Padronização ................................................ 198
CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
8.1. Classificação Econômica ............................................... 202
8.2. Classificação Jurídica .................................................... 202
TÉCNICAS COMERCIAIS
9.1. A Atividade de Compra e Venda ...................................... 208
9.2. Estrutura do Comércio ................................................... 208
9.3. Atividades e Técnicas Comerciais .................................. 209
2
3
4
5
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8
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1.1. NOÇÕES GERAIS
 189
 AS EMPRESASAS EMPRESAS AS EMPRESAS
UNIDADE 1
As empresas são entidades autônomas que realizam 
operações de forma planejada, organizada e sistemá-
tica visando atingir seus objetivos. As empresas são as 
unidades de produção básica na economia. Uma em-
presa possui uma série de características que condi-
cionam e regulam seu funcionamento. Mas exatamente 
a palavra “empresa” significa associação organizada ou 
empreendimento, na forma de pessoa jurídica, que ex-
plora uma determinada atividade e com objetivo de lu-
cro. Empresas são instituições sociais e, por força des-
se caráter institucional, acabam se moldando e se 
transformando ao longo dos anos. 
Assim, as empresas de ontem são diferentes das em-
presas de hoje e serão, certamente, diferentes das em-
presas de amanhã. As empresas têm uma diversidade 
muito ampla, o que dificulta ainda mais sua dinâmica. 
Variam conforme sua tecnologia, seu ramo, sua logísti-
ca, mercados, tamanhos, etc. A empresa também é 
uma organização de pessoas e de bens que combinam 
elementos diversos, tais como, os fatores de produção.
Planejamento é uma questão fundamental de uma em-
presa. É uma antecipação do que deve ser feito para al-
cançar os resultados esperados, limitados pelos meios 
que a empresa dispõe. O planejamento se compõe de 
decisões tomadas pelos administradores da empresa 
segundo objetivam os acionistas (proprietários), ou se-
ja, o lucro. As decisões tomadas no planejamento são 
distribuídas ao longo do tempo, o que se convencionou 
chamar de planejamento de curto, médio e longo prazo. 
As decisões que envolvem até um ano são considera-
das de curto prazo; quando o planejamento ultrapassa 
esse período e se estende até três anos, temos um pla-
nejamento de médio prazo e, todos os projetos, deci-
sões e planejamentos que se referem os períodos supe-
riores a esses são classificados como longo prazo.
Existe alguma flexibilidade quanto a esses prazos, prin-
cipalmente quanto ao ramo de atividade em que a em-
presa irá atuar.
As empresas funcionavam como um sistema fechado, 
as quais não tinham interferência no meio em que atua-
vam. Contudo, percebeu-se que as empresas funcio-
navam como sistemas e estão inseridas em um ambi-
ente externo, que é mutável e flexível, onde variações 
interferem diretamente e indiretamente no desempe-
nho das organizações. Atualmente, as decisões ocorri-
das no mercado, seja no âmbito político, econômico ou 
legal, afetam repentinamente as organizações e suas 
estratégias administrativas. Mais do que nunca os ad-
ministradores precisam estar atentos a essas mudan-
ças e pensar estrategicamente para prever e responder 
a tais forças externas que afetam sua empresa. 
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós 
mesmos (ambiente interno), não precisamos temer 
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas 
não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma 
derrota. Se não conhecemos nem ao inimigo, 
perderemos todas as batalhas”. (Sun Tzu).
Uma empresa se caracteriza também pela organiza-
ção dos recursos disponíveis, buscando a alocação efi-
ciente desses recursos, de maneira que se obtenha o 
melhor resultado diante das possibilidades que a em-
presa dispõe. Portanto, o aspecto operacional, os re-
cursos materiais e de pessoas, a capacidade empresa-
rial e o ambiente que a empresa se encontra são aspec-
tos que condicionam e determinam o funcionamento de 
uma empresa. Por alocação eficiente, entende-se a 
melhor combinação dos fatores de produção que geram 
o maior lucro. Isso se consegue diminuindo os custos e 
aumentando-se as receitas de modo que a qualidade 
permaneça constante. 
PLANEJAMENTO
 AMBIENTE DAS EMPRESAS
ORGANIZAÇÃO DE RECURSOS
“A estratégia 
sem tática é o 
caminho mais 
lento para 
a vitória. 
Tática sem 
estratégia 
é o ruído 
antes 
da derrota”
Sun Tzu
(544 a.C. - 496 a.C)
Não se pode imaginar o funcionamento adequado de 
uma empresa sem a utilização dos princípios da admi-
nistração. Em função do desenvolvimento da economia 
surgiu a necessidade desse estudo científico da admi-
nistração. A administração existe sempre e em qualquer 
empresa, independente do seu tamanho, ramo, etc. ge-
nericamente, pode-se entender a administração como 
sendo a orientação e o controle dos esforços dos indiví-
duos que compõem a empresa. O estudo científico de 
princípios e técnicas administrativas é bastante recente. 
Nesse sentido, uma análise dos principais estudos é 
suficiente para captar o funcionamento da administra-
ção de uma empresa. As funções mais correntes das 
empresas são: previsão, planejamento, organiza-
ção, comando, coordenação e controle.
l 1900-1920 - Gestão Científica - Taylor inventa a or-
ganização científica do trabalha. Mary Parker Follettprega doutrinas mais humanistas. Em 1908, ano de 
lançamento do modelo “T” da Ford, a montagem do 
automóvel demorava 12h20min. Na década de 20, a 
montagem deste modelo demorava 01h20min. O mo-
delo era um produto de massa, barato, e vendeu 15 
milhões de unidades. 
Ford provou que é possível especializar as tarefas e 
decompor o trabalho em gestos elementares, racio-
nalizando a produção e aumentando o rendimento. 
 Seus passos foram: 
l O operário deixou de girar em torno do automóvel 
que estava a ser montado;
l Quem passou a desfilar face ao posto de trabalho 
foi a cadeia de produção e o trabalhador fazia roti-
nas bem específicas. Ford cadenciou os movi-
mentos e padronizou as rotinas, e costumava afir-
mar que os veículos deveriam ser idênticos, como 
dois alfinetes saindo da mesma fábrica.
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração 
de Frederick W. Taylor, um apaixonado do estudo do 
trabalho humano e grande maníaco do cronômetro. Em 
1911, Taylor, que era engenheiro e inventou uma “orga-
nização científica do trabalho”, que aumentou a produti-
vidade reduziu o “ócio” dos operários. Estava conven-
cido na “cooperação amigável” entre patrão e trabalha-
dores para aumentar a permitiria acelerar mais-valia (*)
os benefícios de um e os gastos de outro. 
Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empre-
sários aproveitaram só um sentido da doutrina que le-
vou muitas vezes à desumanização do trabalho. A exal-
tação da produtividade e do rigor arrastou, nesta época, 
certa cegueira. Nasceram os grandes parceiros da or-
ganização. A utopia, por assim dizer, da gestão de “ho-
mens chave na mão”. Em 1916, Henri Fayol identifica 14 
Princípios Gerais da Administração Industrial (“produzir 
mais é a prioridade”). Taylor a Fayol complementaram-
se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a 
unidade de comando, da qual Fayol não abdica. A norte-
americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pen-
samento de Fayol, que o interesse do indivíduo não po-
de desaparecer perante o do grupo e defende também a 
lógica da responsabilidade face a da obediência.
l Princípios Científicos de Administração é um 1911 - 
verdadeiro manifesto revolucionário sobre o redese-
nho dos processos, visando aumentos espetaculares 
da produtividade. Com ele Taylor lançou os funda-
mentos da gestão científica, hoje encarada como 
desprezo, mas cujo legado está vivo em muitas em-
presas. 
l 1916 - Em Princípios Gerais da Administração Indus-
trial, Henri Fayol identificou as áreas funcionais de 
uma empresa e identificou a gestão, colocando-a no 
centro da organização: “gerir é prever e planejar, or-
ganizar, comandar, coordenar e controlar”
l 1920-1950 - Procura-se mais eficácia. Fala-se de 
marketing e de relações humanas. O taylorismo ainda 
impera. Cadeias de produção desenvolvem-se na ae-
ronáutica, indústria ferroviária, construção elétrica, 
setor alimentar. Em 1926, Paris sedia o Congresso 
Nacional da Organização Científica do Trabalho. Pela 
primeira vez, de fato, as funções da sede são separa-
das das funções dos departamentos:
l A direção fixa e coordena os objetivos; 
l As unidades assumem a responsabilidade opera-
cional e gozam de certa autonomia;
l O marketing ganha importância e passa a criar ne-
cessidades no consumidor, criando uma revolução;
l A fabricação, distribuição, preços e publicidade 
adaptam-se na estratégia voltada ao cliente e o car-
ro preto e uniforme fica fora de moda. 
l No início dos anos 30, o processo de produção no 
seu todo começa a ser contestado. 
l A cadeia favorece a produtividade, mas não é flexí-
vel, e sobretudo, ignora o homem. 
l Nasce a sociedade de consumo favorecida pelos 
princípios da organização da cadeia produtiva.
1.2. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
 HISTÓRICO DAS CIÊNCIAS ADMINISTRAÇÃO
(*) Mais-valia é uma expressão do âmbito da Economia, criada por Karl Marx 
que significa parte do valor da força de trabalho dispendida por um determinado 
trabalhador na produção e que não é remunerado pelo patrão. Também pode 
ser classificada como o excesso de receita em relação às despesas.
 O TRIUNFO DA ORGANIZAÇÃO
 190
 191
Datas que fizeram história:
l 1929 - 19 de outubro, 2ª feira negra. Dá-se o “crash” 
na Bolsa de Nova York, que arrastará as bolsas e as 
economias de todo o mundo. É a Grande Depressão. 
l 1936 - Greve na General Motors abre uma nova era 
do sindicalismo. Em 18 de julho começa a guerra civil 
na Espanha. 
l 1939 - Em 1º de setembro, Hitler invade a Polônia, 
provocando a II Guerra Mundial.
l 1941 - Em 1º de julho a NBC e a CBS inauguram as 
emissoras televisivas comercias.
l 1945 - John Mauchli e J. Presper Eckert apresentam 
o ENIAC, o primeiro computador eletrônico.
l 1947 - Lança-se o plano Marshall para ajudar a re-
construção europeia
l 1950-1960 - Na maior parte dos países europeus, o 
Estado assume o controle. As empresas adminis-
tram-se mais do que se gerem. Vem então a América 
com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão. 
A França, como o Reino Unido, passam a construir 
carros, barragens, produzem aço. Taylor, falecido há 
mais de 30 anos, continua influenciando todo o siste-
ma de produção da indústria, instalam-se comissões 
de produtividade e a produção é cronometrada.
Ensina-se a colaboração entre funcionários, há investi-
mentos em instrução, relações de trabalho, simplifica-
ção das tarefas, segurança. Novos produtos invadem o 
lar dos americanos e europeus desenvolvem a indústria 
de bens duráveis. Os dirigentes aprendem a adminis-
trar e fixam objetivos específicos às pessoas, que de-
vem prestar contas do seu desempenho no fim de um 
período, na produção e implanta-se o princípio ao nível 
dos departamentos, divisões, etc. 
A gestão por objetivos, explica Peter Drucker: “garante 
o rendimento, transformando necessidades objetivas 
em ambições pessoais.” Uma década marcada pela es-
cola de relações humanas.
�
l 1954 - O livro de psicólogo comportamental, Abra-
ham Maslow, dá uma contribuição fundamental para 
a compreensão da natureza e psicologia humana no 
seio das organizações e lança o conceito da hierar-
quia das necessidades. Segundo ele, há uma escala 
ascendente de necessidades que devem ser satisfei-
tas, sob pena de as pessoas não se motivarem. Tem 
como base às fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) 
e como cume às de autorização. Satisfeitas as pri-
meiras deve-se criar outras para que as pessoas con-
tinuem motivadas.
l 1955 - Peter Drucker prevê em “Práticas de Adminis-
tração”, que esta será uma ciência dominante do 
mundo ocidental e diz que só há um objetivo no negó-
cio: criar um cliente.
Datas que fizeram história:
l 1950 - Frank X. McNamara apresenta o Diner´s Club, 
o primeiro cartão de crédito. Nasce a era do dinheiro 
de plástico.
l 1955 - IBM Ray Croc funda a Mac Donald´s. A instala 
o seu primeiro mainframe, o 702, na sede da gigante 
química Monsanto.
l 1957 - Assina-se o Tratado de Roma, que cria o Mer-
cado Comum Europeu.
l 1959 - A Mattel dá a luz a Barbie, uma boneca conde-
nada a ser clonada aos milhões.
l 1960 - Kennedy entra para a Casa Branca. Começam 
os anos Golden Sixtie.
l 1960-1973 - A Obsessão do Planejamento - Todos 
queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas 
contratam consultores e jovens quadros. Os departa-
mentos de planejamento crescem. Os anos de traba-
lho deram o gosto do consumo aos europeus. Estu-
dos de mercado, sondagens de opinião e pesquisas 
operacionais, passam a fazer parte do cotidiano das 
empresas. Chega então, o planejamento de empre-
sa, o planejamento estratégico, a gestão estratégica, 
a prospectiva estratégica.Pela primeira vez fala-se 
em estratégia de negócio, sinergia e competência.
l 1967 - Administração de Marketing, de Philip Kotler, 
é a verdadeira bíblia do marketing como disciplina.
l 1969 - A idade da Descontinuidade, de Peter Drucker, 
debruça-se sobre as descontinuidades da explosão 
de novas tecnologias, globalização, realidades sócio-
políticas e educação de massas. É a antecipação da 
sociedade do saber e da gestão participativa.
 A CHEGADA DO PAI DA GESTÃO
 OBSESSÃO DO PLANEJAMENTO
“Conquistar 
clientes jogando 
os preços lá 
embaixo, tem 
efeito 
bumerangue: a 
própria empresa 
acabará sendo a 
vítima”
Peter Drucker
(1909-2005)
Datas que fizeram história:
l 1960 - Cria-se a EFTA. Portugal adere ao Fundo Mo-
netário Internacional e ao Banco Mundial.
l 1961 - A guerra fria sobe ao rubro, levando à constru-
ção do muro de Berlim, dividindo a Alemanha em duas.
l 1962 - Os Beatles editam o seu primeiro disco.
l 1963 - J. F. Kennedy é assassinado em Dallas.
l 1964 - Inicia-se a guerra no Vietnam.
l 1967 - No Oriente Médio trata-se a Guerra dos Seis 
Dias, e o Estado Judeu amplia seus territórios ane-
xando partes do Egito, Síria e Palestina.
l 1968 - As greves e os movimentos estudantis agitam 
a Europa.
l 1969 - O homem pisa pela primeira vez na Lua. Rea-
liza-se o Festival de Woodstock.
l 1972 - A Polaroid revoluciona a fotografia, com fotos 
instantâneas (quebrou no final dos anos 90).
O Marketing é alçado a seu posto máximo dentro da or-
ganização e de lá não desceu mais. Gestão de marcas, 
publicidade e estudos de mercado tornaram-se as ferra-
mentas básicas das empresas. Gurus do marketing co-
locam o cliente em 1º plano e dizem que a preocupação 
central da empresa deve ser a satisfação dos clientes. E 
criam a máxima: “As boas empresas vão ao encontro 
das necessidades; as ótimas empresas criarão o mer-
cado”.
l 1973 -1980 - O Japão deixou de ser um imitador a bai-
xo custo e se impôs pela qualidade. kaizen, kanban, 
just-in-time, círculos de qualidade - suas estratégias 
de fabricação são copiadas no Ocidente. Muitas teo-
rias caem por terra e novos paradigmas são criados. 
O Japão inova com o just-in-time “produção à medi-
da das necessidades”, associado aos diversos zeros 
(estoque zero, prazo zero, defeitos zero, etc.). 
O objetivo, greves, desperdícios e poluição. Implantam 
também o kanban (cartões que acompanham os pro-
dutos com as encomendas do cliente), o jidoka, ou au-
toativação da produção (a linha para em caso de ano-
malia).Estes conceitos foram rapidamente adaptados 
ao ocidente, flexibilizados, homogeneizados e mesmo 
esquecidos. 
�
Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes 
caótico, da empresa ergueram um obstáculo à fluidez 
indispensável ao modelo. Pelo menos a moda nipônica 
(que durou até ao final dos anos 80) pôs os espíritos em 
movimento, preparando-os para a norma ISO 9000. 
Atualmente muitas empresas visam esta certificação, 
não tanto pela qualidade, mas com fins comerciais. 
l 1980-1993 - Pretende-se conduzir as empresas rumo 
a excelência. Mas muitos modelos, citados no best-
seller de Peters e Waterman em breve se tornam 
maus exemplos. Vem a recessão e com ela a reenge-
nharia. Michael Porter, professor de Harvard, inventa 
a teoria das vantagens competitivas. Trata-se de um 
método de análise setorial que abrange fornecedores 
e clientes, produtos e substituição, etc. - mas se es-
quece os aspectos financeiros e humanos da em-
presa. 
Buscando a xcelência, Peters e Waterman identificam e
8 fatores de excelência nas organizações: 
l Inclinação para a ação;
l Proximidade do cliente;
l Autonomia industrial;
l Aposta nas pessoas;
l Criação de valores;
l Manter-se no que domina;
l Simplicidade formal;
l Rigidez e flexibilidade.
Datas que fizeram história:
l 1980 - CNN Ted Turner lança a , que 11 anos depois 
ficará célebre pela cobertura da Guerra do Golfo em 
1991 e ganha mundo.
l 1981 - IBM PC A lança o seu primeiro .
l 1987 - crash Novo em Wall Street assola as bolsas 
mundiais.
l 1989 - Dá-se a queda do muro de Berlim, reunifican-
do-se as duas Alemanhas e propiciando a derrocada 
de todo o bloco Leste.
l 1991 - O Tratado de Maastricht lança a União Euro-
péia e a moeda única.
l 1993-1998 - Acabou a velha estrutura piramidal. Em 
rede movediça, a nova organização quer relacionar-
se com clientes, parceiros, acionistas. As novas tec-
noogias de informação mudaram tudo. Valor é uma 
palavra na moda, já que qualquer empresa deve criá-
lo em várias direções: o cliente, o acionista, o pessoal 
ou a sociedade inteira. 
 O mais vital é sem dúvida o “valor para o cliente”. 
Se restar uma pirâmide, ela deve ser derrubada, colo-
cando-se o cliente no topo, como ensinaram os japo-
neses. A informática, que suplantou a indústria auto-
mobilística como de inovação, coloca as bases de da-
dos ao serviço deste culto crescente so cliente. Ouvir, 
antecipar, medir: conceitos novinhos em folha che-
gam às escolas de gestão. 
 JAPÃO INOVA COM QUALIDADE
 DA EXCELÊNCIA À REENGENHARIA
 ESTRUTURA PIRAMIDAL
 192
 193
O impulso tecnológico desfaz estruturas e cria outras 
formas de relação:
l Ligações horizontais;
l Achatamento dos níveis hierárquicos;
l Avaliação recíproca dos colaboradores,
l Responsabilidade de decisão para o que está melhor 
colocado;
l Condução e orientação das competências;
l Ascensão, queda e renascimento da estratégia.
Datas que fizeram história:
l 1994 - A Ascensão e a Queda do Planejamento Estra-
tégico, de Henry Mintzberg, assinam a certidão de 
óbito do planejamento estratégico.
l 1994 - Níveis de Estratégia em Empresas, de Michael 
Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, ensi-
nam os gestores a articular a estratégia de grupo com 
a das várias unidades de negócio.
l 1994 - Competindo pelo Futuro, de Gary Hamel e C. 
K. Prahalad contém um alerta para os gestores: gas-
tando o tempo a resolver problemas urgentes, não se 
dedicam ao que é realmente importante, preparar o 
futuro. Qualquer empresa pode influenciar a evolu-
ção do setor. Basta que os líderes guardem tempo 
para delinear a estratégia adequada.
l 1994 - Em “Construindo para o Futuro”, James Collins 
e Jerry Porras explicam que as empresas de sucesso 
privilegiam valores e objetos a longo prazo e não os 
lucros imediatos.
l 1995 - Ser Digital, de Nicho Lãs Negroponte, tornou-o 
numa figura de culto da era digital e um símbolo da ci-
bercultura. Neste livro explica porque passamos de 
um mundo de átomos para um mundo de bits.
l 1996 - O livro “Somente os Loucos Sobrevivem”, de 
Andrew Grove, oferece uma visão profunda dos mea-
dos da grande Intel. Explica como as empresas po-
dem aproveitar o ponto de inflexão estratégia (quan-
do tudo muda e as probabilidades são adversas) para 
conquistar mercado e ainda saírem fortalecidas.
Em seu livro “Os Princípios da Administração Científi-
ca”, publicado em 1911, Taylor afirma a necessidade de 
executar o trabalho administrativo em bases científicas 
e objetivas. Pode-se dizer que a sua grande contribui-
ção teórica reside nas diretrizes que fixou para a racio-
nalização do trabalho industrial e na divisão de autori-
dade e supervisão ao nível de linha. 
A seguir, os principais pontos de sua teoria:
l Princípios científicos - em substituição ao empiris-
mo objetivando uma prática administrativa científica, 
baseada em princípios e não no processo de tentati-
va sob risco;
l Divisão do trabalho - determinado, através das re-
gras básicas, a divisão em diferentes etapas das di-
versas atividades;
l Divisão de autoridade e responsabilidade - distin-
guindo as tarefas de planejamentoe direção daque-
las de execução do trabalho;
l Treinamento e seleção do trabalhador - permitindo 
a qualificação do trabalhador mediante seleção e 
aperfeiçoamento técnico;
l Coordenação entre as atividades - articulando a 
atuação dos trabalhadores com a dos supervisores e 
administradores.
Entre Taylor e Fayol não existe divergência ou oposi-
ção, mas diferentes âmbitos e pontos de vista, os quais 
podem, até certo ponto, ser complementares. O funda-
mento da teoria de Fayol está num conjunto de seis fun-
ções básicas existentes dentro da empresa, estabele-
cidas por ele da seguinte forma:
l Função Técnica - corresponde à atividade produtiva 
da empresa;
l Função Comercial - abrange as tarefas de compra 
de mercadorias (matéria-prima, materiais de consu-
mo, etc.) necessárias ao desenvolvimento das ativid-
ades da empresa, assim como a venda dos bens ou 
serviços por ela produzidos;
l Função Financeira - refere-se à atividade de obten-
ção e gerência dos recursos financeiros, em termos 
de dinheiro ou crédito;
“O principal 
objetivo da 
administração 
deve ser
o de assegurar 
o máximo de 
prosperidade 
ao patrão e, 
ao mesmo 
tempo, o máximo 
de prosperidade 
ao empregado”
Frederick W. Taylor
(1856 - 1916)
2.1. PRINCÍPIOS E FUNÇÕES ADMINISTR.
 PRINCÍPIOS E FUNÇÕES PRINCÍPIOS E FUNÇÕES PRINCÍPIOS E FUNÇÕES 
 
UNIDADE 2
l Função Contábil - corresponde à tarefa de classifi-
cação e registros dos fatos econômico - financeiros 
ocorridos na empresa, com a finalidade de apurar 
seus bens, direitos e obrigações, lucros ou prejuízos;
l Função de Segurança - diz respeito ao controle de 
um conjunto de normas e materiais, visando à prote-
ção humana (salubridade dos trabalhadores, condi-
ções de iluminação, temperatura e prevenção de aci-
dentes) e a proteção material (segurança de equipa-
mentos, instalações e construções).
l Função Administrativa - refere-se ao trabalho de 
gerência, direção e controle das atividades para que a 
empresa possa atingir racionalmente seus objetivos.
Além de estabelecer essas seis funções essenciais da 
empresa, Fayol enumera catorze princípios adminis-
trativos que o administrador, ao aplicá-los, deve levar 
em conta a realidade de cada empresa:
l Divisão de trabalho - tanto no tempo como no espa-
ço, isto é, abrangendo fases e etapas de um mesmo 
trabalho e os diversos trabalhos de um mesmo con-
junto;
l Autoridade e responsabilidade - tanto do ponto de 
vista da posição da empresa, como pessoal, ou seja, 
moral e em termos de qualificações;
l Disciplina - mediante regras de subordinação aos su-
periores;
l Unidade de comando - certo número de subordina-
dos recebe e acata ordens de um único superior;
l Unidade de direção - certo número de atividades 
obedece à supervisão de um único supervisor;
l Subordinação do interesse individual ao coletivo - 
o interesse de um indivíduo não deve prevalecer so-
bre o interesse coletivo;
l Remuneração - salários justos do ponto de vista da 
empresa e do trabalhador;
l Centralização - concentrada a maior soma direção 
possível nas mãos de um único controle ou direção;
l Cadeias hierárquicas - definindo uma rigorosa es-
trutura de autorização e responsabilidade;
l Ordem - a perfeita ordenação humana e material;
l Equidade - garantindo a condição mais justa entre os 
interesses empresariais e trabalhistas; 
l Habilidade - contra a rotatividade da mão de obra, jul-
gando mais eficiente sua permanência;
l Criativa - abrangendo o dinamismo desde o principal 
executivo até os mais baixos níveis de autoridade;
l Operação - estimulando o espírito de equipe e a con-
jugação dos esforços para a meta final.
Como se pode perceber, as empresas acabam se divi-
dindo em funções mais ou menos distintas. 
Existe muito relacionamento entre as funções, pois mui-
tos deles são essenciais para que outros funcionem e 
todos colaborem para atingir o objetivo da empresa, que 
é obter lucro no ramo de atividade escolhido. O princípio 
que orienta essa divisão ou departamentalização é a di-
visão do trabalho.
A divisão do trabalho (já destacada por Fayol) propicia 
uma série de vantagens para a empresa. Destacam-se 
economias relacionadas ao menor tempo de troca de 
instrumentos de trabalho, a especialização dos traba-
lhadores, a simplificação do trabalho gerando uma pro-
dutividade maior, a simplificação das atividades, o au-
mento da destreza do trabalhador, a maior concentra-
ção nas atividades, etc.
Mas todas essas divisões de nada adiantam se elas não 
estiverem em perfeita harmonia umas com as outras, de 
modo que o trabalho em equipe ganhe uma importância 
para que as atividades não fiquem descoladas do pro-
cesso produtivo. 
É preciso planejamento, comprometimento, organiza-
ção, coordenação, etc., entre todos os funcionários da 
empresa. As estruturas de organização e as divisões 
hierárquicas podem ser de diversos tipos, que variam 
de acordo com o ramo de atividade econômica a que se 
dedica a empresa, seu porte, sua expansão no espaço 
geográfico e econômico, etc.
3.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
UNIDADE 3 3.2. DIVISÃO DO TRABALHO
3.3. TRABALHO EM EQUIPE
“Autoridade e 
Responsabilidade. 
O equilíbrio entre 
ambas é condição 
essencial de 
uma boa 
administração”
Henri Fayol
(1841 - 1925)
 194
 195
l Organização é a função administrativa de agrupar as 
diversas atividades necessárias à realização dos pla-
nos e que compõe as unidades administrativas. Nu-
ma analogia à biologia, organização pode ser enten-
dida como a criação de organismos. Ao criar um orga-
nismo, precisa-se pautar pela racionalização, ou se-
ja, é preciso ter uma ação reformadora que vise subs-
tituir os processos rotineiros e ultrapassados por mé-
todos baseados num raciocínio sistemático. 
Um dos melhores resultados obtidos é a Organização 
e Métodos que engloba um conjunto de ideias, princí-
pios e práticas resultantes da intelectualização dos es-
forços humanos, a fim de obter a melhor eficiência. A or-
ganização das empresas passou por duas grandes fa-
ses que são bem distintas. Essa divisão se deve às 
grandes mudanças na economia mundial durante a Re-
volução Industrial. São elas:
l Economia Rudimentar: 
l consumo reduzido; 
l baixa produtividade; 
l produto artesanal ou doméstico; 
l pouca ou nenhuma organização.
l Economia Evoluída: 
l aumento do consumo; 
l desenvolvimento da produção; 
l produção empresarial; 
l desenvolvimento da organização. 
As instituições, religiosa e militar, não sofreram essa di-
visão pois sempre foram no âmbito preocupadas com 
sua organização. Alguns métodos de organização sur-
giram dessas instituições, tais como a Pesquisa Opera-
cional e o PERT (Program Evaluation and Review Tech-
nique) = Avaliação de Programa e Técnica de Revisão.
l Estrutura - Uma empresa consiste em uma estrutura 
de diversos órgãos que a compõem, das atividades 
desenvolvidas nesses órgãos e da rede de relações 
de autoridade. Esta estrutura determina posições di-
ferentes ocupadas pelo indivíduos no desempenho 
de suas funções, gerando relações de comando e su-
bordinação, de direitos e deveres.
l Relações de Autoridade e Responsabilidades.
Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funci-
onários de uma empresa, do primeiro administrador 
até os últimos escalões, compõe um conjunto de rela-
ções de autoridade e responsabilidade. As relações 
de autoridade configurama situação de um elemento 
em face de todos aqueles que lhe são subordinados, 
isto é, trabalham sob sua direção suas ordens e ins-
truções. 
Por outro lado, a relação de responsabilidade marca a 
posição dos subordinados diante daqueles que ocupam 
posições superiores, de quem devem receber ordens e 
orientações e a quem prestar contas de seu trabalho. 
Esta rede de relações de autoridade e responsabilida-
de denomina-se hierarquia. As relações de autoridade 
podem ainda se dar em dois níveis: a autoridade verti-
cal, quando exercida diretamente do superior ao su-
bordinado, e a autoridade horizontal, quando exercida 
apenas indiretamente. 
Atualmente, muito se tem debatido a respeito da melhor 
forma de conduzir a política de autoridade de uma em-
presa: 
l xautoridade autonomia; 
l xverticalização horizontalização; 
l xcentralização descentralização; 
l x controle liberdade. 
Esse é um debate muito amplo e a solução encontrada 
pela maioria dos administradores tem sido no sentido 
de aproveitar a capacidade dos trabalhadores e desde 
que sejam mantidos os vínculos de responsabilidade e 
cooperatividade. Essa questão é polêmica e a solução 
mais adequada, influenciada pelas características da 
empresa ou do setor de atividade em que ela atua.
l Organização Linear ou Militar - É a mais antiga de 
todas e seu tipo é adotado com maior aplicação pelas 
Forças Armadas. Quando aplicada à uma empresa, a 
autoridade é única, cabendo a ela todas as ordens e 
instruções (comando). A autoridade segue em linha 
reta desde o mais alto ao mais baixo escalão. Como 
característica verifica-se a centralização das deci-
sões, forte hierarquização e tem como principal van-
tagem a explícita delimitação das funções e respon-
sabilidade de cada funcionário. Como principais des-
vantagens, podem-se destacar a excessiva rigidez, a 
alta importância e dependência dos cargos mais ele-
vados e a concentração das responsabilidades.
4.1. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS
 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS 
UNIDADE 4
4.2. RELAÇÕES DE AUTORIDADE E RESPONS.
4.3. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO HIERÁRQUICA
l Funcional - Pode ser chamada de organização cien-
tífica do trabalho. Possui grande mobilidade, permi-
tindo que os chefes possam receber várias atribui-
ções. Permanece, ainda, uma grande estrutura rígida 
nos mais altos escalões, mas permite uma flexibilida-
de nos níveis mais baixos. As atribuições da chefia 
podem ser distribuídas entre várias pessoas.
l Estado-Maior ou “Staff” - Os diretores de empresa 
administram pessoas especialistas ou técnicas para 
as funções de conselheiros ou de Estado-Maior. É um 
tipo de organização adequado para as empresas cu-
jos diretores e chefes têm problemas com o conheci-
mento especializado. Surge basicamente com o cres-
cimento e a complexidade das atividades e tarefas 
dentro das empresas. As assessorias são o ponto-
chave dessa organização, permitindo uma grande ca-
pacidade de absorção e utilização de conhecimento 
técnico elevados.
5.1. PRODUÇÃO
 PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE 
UNIDADE 5
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR
ORGANIZAÇÃO 
FUNCIONAL
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE ASSESSORIA
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
ESTADO=MAIOR
OU
STAFF
l Produção é o processo que consiste na combinação 
dos fatores de produção com a finalidade de satis-
fazer necessidades humanas, em termos de bens ou 
serviços. Consiste do ponto de vista técnico transfor-
mar um bem. 
l Desperdício é a perda de materiais por negligência, 
imperícia ou imprudência do agente administrativo. 
Quando o trabalho é metodizado, ele aumenta a qua-
lidade e quantidade da produção evitando, conse-
quentemente, o desperdício.
Razões ou Origens de Desperdício:
l Fator Material: refere-se aos equipamentos, aos ins-
trumentos, aos utensílios e às máquinas.
l Fator Humano: refere-se ao preparo e à adequação 
do emprego às funções outorgadas.
l Fator Racional: refere-se à adequação ou não do 
método de trabalho.
l Produtividade - Unidades Produzidas; Fatores de 
Produção. É a maior ou menor produção com os mes-
mos fatores. Isto é, natureza (matéria-prima), traba-
lho e capital. 
5.2. PRODUTIVIDADE
PRESIDENTE
DIRETOR
DIRETOR
SUPERVISOR
ORGANIZAÇÃO 
LINEAR 
OU 
MILITAR
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR
 196
 197
Os princípios organizacionais são elementos, regras 
ou pensamentos que caracterizam um comportamento, 
através de razões ou de lógica. 
Na organização empresarial existem várias correntes 
de pensamentos, que traduzem linhas de condutas ad-
ministrativas das mais variadas. Modernamente a cen-
tralização só pode ocorrer na pequena empresa, sob 
pena de falência ou desastres administrativos. A Esta-
bilidade Funcional faz-se somente pelo trabalho e pro-
dutividade dos agentes de produção. A Ordem e a Hie-
rarquia são elementos indispensáveis em qualquer or-
ganização, desde que bem dosados. A Unidade de Di-
reção e de Comando dependem da existência de uma 
filosofia empresarial.
l Estabelecer objetivos e meios para alcançá-los;
l Racionalizar e planificar o trabalho;
l Programar, coordenar e controlar as operações da 
empresa.
Direção Empresarial - é um conjunto de processos re-
guladores e sistemáticos voltados a determinado ob-
jetivo, que varia de acordo com a natureza e com os in-
teresses da empresa. Dirigir uma empresa é somar 
conhecimentos, experiências e atributos pessoais, vol-
tados aos pontos básicos que a empresa deve alcançar 
diariamente.
Características de um bom dirigente:
l Energia e vitalidade;
l Responsabilidade;
l Cooperação;
l Motivação;
l Lealdade;
l Dinamismo;
l Humanismo;
l Mente Ativa;
l Diplomacia;
l Perseverança.
Os objetivos de um bom dirigente empresarial:
l Uso adequado do capital;
l Trabalho em equipe;
l Relacionamento ideal com os dirigentes;
l Trabalho racional.
As empresas devem ter na pessoa de seus dirigentes 
pesquisadores de mercado, a fim de avaliar, constante-
mente, as condições de ingresso ou não de um novo 
produto.
l Novos Recursos Financeiros;
l Instalações e equipamentos adequados;
l Melhores condições de investimentos;
l Organograma e fluxograma completos;
l Controle nas áreas financeira, técnica e pessoal.
O departamento é um órgão ou uma divisão da empre-
sa, encarregado de um conjunto específico de tarefas 
ou atividades. A característica fundamental do tipo line-
ar departamental é a divisão de trabalho e direção num 
certo número de departamentos, num mesmo nível de 
autoridade. Estes departamentos, por sua vez, compor-
tam supervisões em setores e seções, repetindo-se a 
característica do mesmo nível de autoridade nos esca-
lões sucessivamente inferiores, cada um com suas atri-
buições específicas. 
Este tipo de organização também atende aos princípios 
de unidade de comando e direção porque, embora haja 
vários departamentos com o mesmo nível de autorida-
de, dentro de cada departamento a estrutura é linear e 
não há interferência entre departamentos, setores ou 
seções do mesmo nível. Os departamentos do mesmo 
nível de autoridade estão também sob uma única auto-
ridade direcional. Dependendo do tipo de atividade eco-
nômica desenvolvida pela empresa e do porte dela po-
de haver várias formas de divisão departamental:
 PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAISPRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS 
UNIDADE 6
 6.5. OBJETIVOS DO DIRIGENTE EMPRESARIAL
 6.4. CARACTERÍSTICAS DE UM DIRIGENTE
 6.1. OS PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
 6.3. DIREÇÃO EMPRESARIAL
 6.2. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DIREÇÃO
 6.6. RESPONSABILIDADE DE UM DIRIGENTE
 OUTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
 FUNCIONAMENTO DA EMPRESA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA 
UNIDADE 7
 7.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
l Departamentalização por função - quando os gru-
pos de atividades ou funções de uma empresa são 
reunidos em departamentos distintos, cada um sob 
uma direção administrativa. Exemplo: departamento 
de produção, de compras, de vendas, de tesouraria, 
de pessoal, etc. É o tipo mais comum em empresa de 
médio porte.
l Departamentalização por produto - é o caso de em-
presa cuja produção é amplamente diversificada, di-
vidida em torno de produtos ou grupos de produtos. 
Exemplo, uma grande indústria de produtos quími-
cos com divisão em cosméticos, divisão em produtos 
farmacêuticos, etc.
l Departamentalização territorial - também chama-
da geográfica ou por área, utilizada pelas empresas 
territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma 
ou várias unidades à uma direção regional ou mesmo 
internacional, caso típico das empresas multinacio-
nais.
l Departamento por área de consumo - tendo em vis-
ta o mercado consumidor diferenciado, uma empre-
sa pode seguir este critério como, por exemplo, uma 
grande casa de comércio que separa o atacado e o 
varejo em departamentos específicos.
Nota: Departamentalização Combinada - As empre-
sas podem utilizar mais de um critério de divisão depar-
tamental. Uma empresa com departamentalização ter-
ritorial, por exemplo, pode adotar uma divisão departa-
mental por função para cada unidade regional.
A produção de uma grande quantidade de um único ar-
tigo facilita a redução do custo de cada unidade e no vo-
lume de tempo que exige sua produção. Uma produção 
veloz e em grande escala é mais fácil de conseguir 
quando fabricados artigos idênticos, sem interrupção. 
Por exemplo, o fabricante de móveis que possa produzir 
centenas ou milhares de cadeiras exatamente iguais, 
utiliza todas as vantagens da especialização de traba-
lho e do equipamento. 
Se cada cadeira que produz tem que ser diferentes das 
demais, tanto a maquinaria quanto os homens serão 
menos eficientes e os custos serão mais altos. Este tipo 
de padronização do produto tem sido uma das caracte-
rísticas próprias da produção em massa. Apesar de su-
as vantagens apreciáveis, o princípio de padronização 
não pode ser aplicado a todos artigos manufaturados. 
Por exemplo, a maioria das mulheres prefere que seus 
chapéus sejam diferentes dos de qualquer outra. Em 
consequência, poderia ser prejudicial que um fabricante 
fizesse milhares de chapéus femininos idênticos, a não 
ser que seu mercado fosse amplo que somente alguns 
fossem vendidos na mesma cidade. É claro, portanto, 
que a seleção de um método de produção estará influ-
enciada pelo grau até o qual possa ser útil à padroni-
zação. Com isso, a personalização dos produtos tem 
criado um diferencial às empresas, onde as necessida-
des e especificidades de cada consumidor são decisi-
vas na hora de definir o público-alvo que a organização 
pretende atingir. 
Formulários são instrumentos elementares no sentido 
que a administração, por mais simplificada e menos 
complexa que seja, não pode dispensá-los. Qualquer 
setor utiliza formulários, pois neles são registradas as 
informações necessárias às rotinas do trabalho a serem 
executadas, o andamento dado ao assunto, o seu regis-
tro e o destino final de providências tomadas. 
Entende-se por formulário todo documento padroniza-
do e impresso, destinado a colher informações digita-
das ou manuscritas, em um espaço em branco previa-
mente determinado. São exemplos de formulários: 
l Requisição ou Pedido de Compra;
l Ficha de controle de Estoque;
l Ficha Cadastral;
l Recibo e Folha de Pagamento;
l Guias Fiscais, etc. 
 
Os formulários atendem antes de tudo ao princípio da 
padronização, isto é, um único tipo de formulário deve 
ser usado para um mesmo assunto ou rotina de traba-
lho. Deverão ser igualmente padronizados entre os di-
versos setores que os utilizem e também no que diz res-
peito a tamanho, formato, número de cópias e, quando 
for o caso, a cor. Um perfeito formulário inclui o mínimo 
de informações necessárias dispostas na mesma or-
dem de apresentação que sua fonte original. 
Assim, uma Ficha de Registros Patrimoniais de máqui-
nas e bens móveis apresenta-se com a mesma sequên-
cia de dados que a Nota Fiscal de compra correspon-
dente, de onde serão extraídos os dados para preen-
chimento. Os diversos formulários de uma empresa de-
vem seguir padrão de tamanho mais simplificado pos-
sível, de preferência dispostos numa forma adaptada, 
para serem mais facilmente compilados, ou para se 
adaptarem às impressoras utilizadas no processamen-
to por computador. 
 7.2. O GRAU DE PADRONIZAÇÃO
 OS FORMULÁRIOS
 198
 199
Alguns formulários são numerados, a fim de facilitar seu 
arquivamento e eventuais consultas, tanto nos setores 
específicos como nos arquivos centralizados, como a 
contabilidade por exemplo. Quando for preciso 
preencher um formulário em várias cópias, estas 
deverão ter cores diferentes para cada via. Alguns jogos 
de formulários se apresentam em três, quatro ou mais 
vias em cores diferentes e entremeadas de papel-car-
bono, a fim de poupar tempo de preenchimento. 
Fichas de Cadastro (de funcionários, bens móveis, 
material de consumo) são um exemplo clássico de for-
mulários. Geralmente são elas arquivadas por nome, 
em ordem alfabética, separada pela inicial do sobreno-
me do cliente, do empregado ou pela marca de fabrica-
ção do equipamento. Caso diverso é o dos formulários 
arquivados por números de ordem ou por data. É o caso 
das Notas Fiscais de Compras, Notas Fiscais de Ven-
das, Requisições de Mercadorias, etc.
Entende-se por arquivo tanto o local onde se guarda a 
documentação da empresa como a massa de dados e 
informações contidas nesta documentação. Os arqui-
vos funcionam como a memória da empresa, sendo que 
o responsável pelo arquivo é um profissional fundamen-
tal a qualquer unidade da empresa, por menor e mais 
simplificado que seja o arquivo dessa empresa. 
Técnicas de Arquivamento - Os princípios básicos de 
arquivamento são a classificação e a codificação. Todo 
arquivo tem seu tempo determinado de existência, 
justificado pela necessidade de manipulação, consulta, 
fiscalização, auditoria, etc. Passado esse tempo, deve 
ser destruído ou incluído no arquivo morto. 
Arquivo Morto consiste em um local onde são guar-
dados os documentos que, embora não estejam sendo 
utilizados no momento, poderão ser futuramente ne-
cessários para fins de consulta ou comprovação de fa-
tos já ocorridos. Os métodos de classificação e codifi-
cação podem ser alfabéticos ou numéricos, isto é, atra-
vés de letras ou números. Assim, os documentos po-
dem ser classificados e codificados por nomes de pes-
soas, cidades, assuntos, datas ou códigos numéricos. 
Método numérico é o método onde se classificam e 
codificam-se os documentos, atribuindo-se a cada um 
deles um número. Um exemplo da utilização deste mé-
todo é o arquivamento das cópias de duplicatas emi-
tidas pelo setor de crédito e cobrança. Estas são arqui-
vadas de acordo com o número de ordem que recebem 
na emissão.
Manuais de instruções constituem importantes ins-
trumentos de implantação e divulgação de diretrizes, 
tantopara o conjunto da empresa como para cada setor 
ou órgão em particular. Para os chefes, supervisores ou 
responsáveis, ou manuais são importantes para fixar os 
limites de sua autoridade e responsabilidade e para arti-
cular seu trabalho com o de outros chefes ou respon-
sáveis. Para os subordinados, as instruções, não só de-
terminam as linhas de seu trabalho dentro de um dado 
específico, como permitem situar melhor sua posição 
em termos de direitos e deveres perante a empresa. 
Regulamentos são bastante similares aos manuais de 
instruções, às vezes confundindo-se com eles. A dife-
rença reside em que os regulamentos servem para 
apresentar disposições gerais da empresa, seu organo-
grama e as linhas de política que seguem em termos de 
objetivos e metas de produção, suas finalidades, seu 
relacionamento com funcionários, sua política salarial, 
etc.. Os manuais de instruções são elaborados a partir 
das unidades ou órgãos específicos a que se referem. 
Os regulamentos geralmente são de iniciativa mais cen-
tralizada, isto é, são emitidos por fontes mais próximas 
à administração central. Há vários outros processos 
que se podem identificar como instrumentos à disposi-
ção das diferentes técnicas administrativas, organiza-
tivas e comerciais. Dentre os destacados, pode-se dizer 
que os formulários e arquivos constituem instrumental 
de técnicas, tanto administrativas quanto organizativas 
e comerciais. Já os manuais de instruções atendem as 
finalidades predominantemente administrativas e se-
cundariamente organizativas, ocorrendo o inverso 
quanto aos regulamentos.
A palavra se origina de graphos, que significa escre-
ver, traçar através de penas ou estilos a representação 
visual de um fato, um fenômeno ou um processo no 
tempo. A origem dos gráficos prende-se à matemática, 
particularmente à geometria, onde são empregados pa-
ra a representação do espaço, com seus pontos, planos 
e linhas e construção de figuras geométricas. A Econo-
mia, para representar modelos econômicos, de merca-
dos e de produção demonstrando o comportamento de 
preços, demanda e oferta de produtos. A Sociologia os 
utiliza para ilustrar movimentos populacionais, dese-
quilíbrios sociais, estatísticos, etc. No que se refere às 
práticas e éticas administrativas, os gráficos são utiliza-
dos para representar a estrutura organizativa e o fluxo 
de trabalho num determinado setor.
 ARQUIVO
 INSTRUÇÕES E REGULAMENTOS
 OS GRÁFICOS
O é a representação gráfica de estrutura rganograma
organizacional da empresa, com seus departamentos, 
setores e seções, do inter-relacionamento existente en-
tre elas e das implicações de autoridade e responsabili-
dade daí decorrentes. 
Nos organogramas representam-se as funções ou ór-
gãos existentes numa empresa através de retângulos 
com seus nomes. Os retângulos estão unidos entre si 
por linhas cheias que demonstram as relações de auto-
ridade e responsabilidade, e a hierarquia existente entre 
os diversos órgãos ou funções. 
Para as relações de assessoria ou de autoridade hori-
zontal, costuma-se utilizar linhas pontilhadas para dife-
renciá-las das relações de linha ou autoridade vertical.
Fluxograma é um gráfico destinado a representar flu-
xos ou movimentos e rotinas de um serviço, um setor ou 
um departamento, indicando as diversas operações 
através de: quem faz, o que faz, como faz e a quem 
transfere o procedimento para que a tarefa ou rotina te-
nha prosseguimento. 
O fluxograma pode ser de diversos tipos e de várias 
formas, dependendo do gênero de atividades que deve-
rá ilustrar e representar. O tipo mais comum de fluxogra-
ma é o chamado fluxograma de trabalho, geralmente 
destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um 
único departamento da organização. 
Os fluxogramas de trabalho se apresentam numa folha 
quadriculada ou dividida em colunas, cujas casas qua-
driculares assinalarão as diferentes etapas, mediante 
um código preestabelecido. Na parte superior estão 
identificados os setores, as seções ou os encargos de 
serviço responsáveis pelas operações, conforme des-
crição. A atuação desses setores e encarregados será 
esclarecida pela leitura e interpretação dos símbolos 
constantes dos quadrinhos. 
Do lado direito (ou esquerdo em alguns casos) são des-
critas sucintamente as operações que serão lidas na ho-
rizontal, na coluna correspondente ao setor ou encar-
regado responsável por eles. Os símbolos utilizados 
são parcialmente consagrados, em termos de uso inter-
nacional, podendo, todavia, ser alterados, enriquecidos 
ou aumentados em função das necessidades especí-
ficas das rotinas ou procedimentos que se pretende re-
presentar.
Harmonograma - Quando o fluxograma contém indica-
ções do tempo gasto na realização de um serviço.
 
Tanto o fluxograma como o organograma deve respeitar 
uma série de condições e exigências:
l devem ser claros, podendo ser interpretados por qual-
quer pessoa de razoável discernimento;
l devem evitar a identificação de operações, funções 
ou rotinas desnecessárias, buscando apresentar ape-
nas o que é essencial para a avaliação dos adminis-
tradores;
l devem ser precisos, retratando fielmente a realidade 
que eles se propõem a representar;
l devem assumir sua verdadeira natureza de um meio 
para a avaliação e a tomada de decisão e não de um 
fim em si, como obra de arte ou prova de gênio do téc-
nico que o preparou. 
Os fluxogramas e organogramas auxiliam nas técnicas 
de controle e planejamento, na avaliação de pessoas, 
setores ou departamentos, na identificação de ponto de 
estrangulamento de serviço, no planejamento de roti-
nas e procedimento por partes dos responsáveis de ca-
da setor e no trabalho de racionalização de serviço.
Os serviços podem ser assim classificados:
l Registro e encargos da legislação trabalhista;
l Elaboração das folhas de pagamento. 
Preliminarmente, cumpre ao serviço de pessoal atender 
as solicitações para preenchimento de cargos, para o 
que providenciará a procura e seleção de pessoal, exi-
gindo dos candidatos os dados referentes à identifica-
ção, referências e capacidade. Esses dados são forne-
cidos pelos candidatos ao preencherem o formulário de 
solicitação de emprego. 
 ORGANOGRAMAS
 FLUXOGRAMAS
 HARMONOGRAMAS
 SERVIÇOS DE PESSOAL
“Em 1896, 
Karol Adamiecki 
desenvolveu 
um gráfico 
chamado de 
Harmonograna, 
mais conhecido 
hoje como 
Diagrama de Gantt”
Karol Adamiecki
(1866 - 1933)
 200
 201
No tocante ao registro e encargos da Legislação Traba-
lhista, compete ao serviço de pessoal a execução dos 
seguintes serviços:
l Promover o registro dos empregados;
l Manter o controle do vencimento das férias;
l Emitir Aviso e Recibo de Férias, devendo a primeira 
via do Aviso de Férias ser encaminhada ao empre-
gado e o Recibo enviado ao caixa, para pagamento;
l Executar outros serviços relacionados com:
l Seleção e administração;
l Licença e demissões;
l Acidentes;
l Contencioso (em que há contenda ou litígio).
Outras incumbências que lhe dizem respeito em vista 
das exigências da Legislação Trabalhista: INSS, FGTS, 
PIS, Imposto de Renda, esclarecendo dúvidas, orien-
tando o pessoal quanto aos direitos e obrigações e 
acompanhando as eventuais alterações da Legislação 
Social. 
Quanto à segunda qualificação, compete ao Serviço de 
Pessoal a elaboração das Folhas de Pagamento, em 
face do registro de salários, controle das horas de traba-
lho, descontos obrigatórios, vale de adiantamentos, etc. 
O preparo das Folhas de Pagamento obedece as se-
guintes fases:l Controle do ponto;
l Controle dos descontos.
O controle do ponto é feito por meio de cartões do re-
lógio-ponto, os quais servirão de base para o cálculo do 
salário a receber. 
O controle dos descontos diz respeito às contribui-
ções obrigatórias ao Instituto Nacional de Seguridade 
Social - INSS - Contribuição Sindical, além dos descon-
tos a cargo dos empregados, provenientes de eventu-
ais adiantamentos e outras de origens diversas. A pre-
paração das folhas de pagamento deve ser concluída 
até os primeiros dias do mês subsequente, devendo ser 
encaminhada ao caixa que efetuará os respectivos pa-
gamentos. 
Compete ao Serviço de Pessoal elaborar o Resumo das 
Folhas de Pagamento, o qual compreende a inserção 
dos salários brutos e o cálculo das contribuições obri-
gatórias da empresa ao Instituto Nacional de Segurida-
de Social, para lançamento na contabilidade da empre-
sa. O Serviço de Pessoal encaminhará à Contadoria 
uma via das Folhas de Pagamento e do resumo, para 
comprovar os lançamentos feitos na contabilidade.
Almoxarifado é o departamento incumbido do rece-
bimento, guarda e distribuição dos materiais em geral. 
Os serviços de registro e controle do Almoxarifado dis-
tribuem-se da seguinte maneira:
Entrada de materiais - Distinguem-se duas espécies 
de entrada, de acordo com sua origem: 
l Entrada de materiais por compra;
l Entrada de materiais por devolução.
O material comprado transitará, obrigatoriamente, pelo 
almoxarifado, dando ensejo aos seguintes serviços:
l Conferência da quantidade e da qualidade do mate-
rial, preços, condições e cálculos;
l Da nota por meio do confronto do Pedido com a Nota 
Fiscal do fornecedor;
l Emissão da Nota de Entrada de Materiais;
l Lançamento, na Ficha de Estoque, da quantidade re-
cebida.
Saída de Materiais - A saída de qualquer material do al-
moxarifado é feita contra apresentação da Requisição 
do Almoxarifado, emitida, em três vias, pelas seções re-
quisitantes, com o visto dos respectivos chefes, obede-
cendo aos seguintes destinos:
l 1ª via - Almoxarifado (estoque);
l 2ª via - Contadoria;
l 3ª via - Seção Requisitante.
As Requisições ao Almoxarifado devem sempre se 
referir à determinada ordem de serviço, quando houver, 
e a determinada seção a que o material se destina. 
As saídas de materiais do almoxarifado originam os se-
guintes serviços:
l Devolução da terceira via da requisição;
l Lançamento das quantidades saídas;
l Encaminhamento à Contabilidade das vias das Re-
quisições ao Almoxarifado;
l Arquivamento das primeiras vias das Requisições ao 
Almoxarifado.
Controle de Estoques - Será mantido pelo almoxari-
fado por meio da Ficha de Estoque, sendo uma ficha 
para cada material. Estas fichas serão colecionadas em 
ordem alfabética e arquivadas em fichário especial.
 ALMOXARIFADO
O termo almoxarifado é derivado do vocábulo 
árabe “al-xarif” que significa “depositar”. 
A palavra “al-xarif” designava 
a pessoa de confiança do Sultão árabe.
As empresas podem ser classificadas segundo o ramo 
de atividade econômica a que se dedicam e a forma jurí-
dica de que se revestem. 
O conjunto de atividades de produção e distribuição de 
riquezas de uma sociedade, isto é, sua economia, pode 
ser dividida em três setores:
l Setor primário - compreende a agricultura, a pecuá-
ria e a exploração de recursos naturais, minerais, ve-
getais e animais;
l Setor secundário - abrangendo a indústria de trans-
formação de bens e mercadorias;
l Setor terciário - compreendendo os serviços, isto é, 
o comércio, as atividades financeiras, as atividades 
de transporte, de comunicação, de ensino, de atendi-
mento médico e hospitalar, etc..
Estando necessariamente incluídas num dos três seto-
res básicos, pode-se apresentar a seguinte classifica-
ção das empresas, do ponto de vista de suas finalida-
des empresariais e dos ramos de atividade econô-
mica aos quais se dedicam:
l Empresas extrativistas: extraem e coletam os re-
cursos naturais, sejam minerais, vegetais ou animais 
e comercializam esses produtos in natura (a caça, a 
pesca, a mineração, etc.).
l Empresas agropecuárias, compreendendo:
l Agrícola - plantam, cultivam e colhem os diversos 
produtos agrícolas.
l Pecuária - criam, reproduzem e exploram os deri-
vados de animais bovinos, equinos, suínos, etc.;
l Empresas industriais: realizam a transformação de 
bens, dando-lhes novas formas.
l Empresas de serviços, compreendendo:
l Comerciais - lojas, bares, magazines, feiras, arma-
zéns, farmácias, etc.;
l Financeiras - bancos, companhias de seguros, fi-
nanceiras, etc.;
l Transportes - aéreos, marítimos, rodoviários e fer-
roviários;
l Comunicação - rádio, televisão, imprensa, telégra-
fo, etc.;
l Diversos - hospitais, casas de saúde, hotelaria, tu-
rismo, serviços públicos, etc..
Com a entrada em vigor do novo Código Civil brasileiro, 
em 11 de janeiro de 2003, deixa de existir a clássica divi-
são existente entre atividades mercantis (indústria ou 
comércio) e atividades civis (as chamadas prestadoras 
de serviços) para efeito de registro, falência e concor-
data (hoje chamada de Recuperação Judicial).
 
UM BREVE HISTÓRICO
Como se dividiam as empresas:
O Código Comercial de 1850, e o Código Civil de 1916, 
que regulavam o direito das empresas mercantis e civis 
até 11 de janeiro de 2003, adotaram, como critério de di-
visão das empresas, as atividades exercidas por elas, 
isto é, dispunham que a sociedade constituída com o 
objetivo social de prestação de serviços (sociedade ci-
vil), tinha o seu contrato social registrado no Cartório de 
Registro Civil de Pessoas Jurídicas (exceto as Socie-
dades Anônimas e casos específicos previstos em lei).
Enquanto isso, uma sociedade mercantil, constituída 
com o objetivo de exercer atividades de indústria e/ou 
comércio, tinha o seu contrato social registrado nas Jun-
tas Comerciais dos Estados (inclusive as Sociedades 
Anônimas e raras exceções previstas em lei, na área de 
serviços). Tratamento semelhante era conferido às fir-
mas individuais e aos autônomos. O empreendedor que 
desejava atuar por conta própria deveria constituir uma 
Firma Individual com registros na Junta Comercial. 
Como ficou com o novo Código Civil: 
Ocorre, porém, que estas divisões não fazem parte 
mais de nossa realidade. O nosso sistema jurídico pas-
sou a adotar uma nova divisão que não se apoia mais na 
atividade desenvolvida pela empresa, isto é, comércio 
ou serviços, mas no aspecto econômico de sua ativi-
dade, ou seja, fundamenta-se na teoria da empresa. No 
Brasil as várias formas de sociedades comerciais exis-
tentes estão enquadradas conforme a Lei nº 12.441, de 
11 de julho de 2011, que alterou a Lei nº 10.406, de 10 de 
janeiro de 2002. 
A partir do novo Código Civil, dependendo da existência 
ou não do aspecto "econômico da atividade", se uma 
pessoa desejar atuar individualmente (sem a participa-
ção de um ou mais sócios) em algum segmento profis-
sional, enquadrar-se-á como Empresário ou Autônomo, 
conforme a situação ou, caso prefira se reunir com uma 
ou mais pessoas para, juntos, explorar alguma ativida-
de, deverão constituir uma sociedade que poderá ser 
uma Sociedade Empresária ou Sociedade Simples.
 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESASCLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
UNIDADE 8
 8.1. CLASSIFICAÇÃO ECONÔMICA
 8.2. CLASSIFICAÇÃO JURÍDICA
 202
 203
Empresário / Autônomo:
A Firma Individual foi substituída pela figura do Empre-
sário. Portanto, todos os empreendedores registrados 
nas Juntas Comerciais como "Firma Individual" passam 
a ser "Empresários" e muitosdos que atuavam na con-
dição de "autônomo", passam à condição de "empresá-
rio". Além destes profissionais, também são considera-
dos "autônomos" as pessoas que realizam pequenos 
negócios, sem uma estrutura própria e adequada para 
desenvolver suas atividades. 
São os trabalhadores que atuam por conta própria (sem 
sócio) e que prestam serviços ou realizam vendas sem 
uma estrutura física (estabelecimento) adequada para 
exercer suas atividades, e que, portanto, descaracteri-
za a "atividade econômica organizada", previsto no ar-
tigo 966 do Código Civil. 
Desta forma, o eletricista, a manicure, o pintor de resi-
dências que atuam por conta própria e que não possu-
em um estabelecimento organizado para prestar seus 
serviços, continuam a ser registrados na condição de 
autônomo, embora não exerçam profissão de cunho in-
telectual nos moldes do (§ único - art. 966). Por outro 
lado, será considerado empresário se estiver presente 
"atividade econômica organizada", como é o caso, por 
exemplo, do mecânico que possui uma oficina mecâni-
ca com equipamentos, ferramentas, empregados, etc., 
para atender seus clientes. 
Outro exemplo é o da cabeleireira que possui um salão 
com cadeiras especiais, cremes, secadores e escovas, 
ajudantes, etc. Essas proposições encontram guarida 
no dispositivo do Código Civil que conceitua "estabele-
cimento", não só como "complexo de bens organizado" 
como também o local em que o empresário e a socie-
dade empresário exercem suas atividades. 
(Artigo 1.142 - considera-se estabelecimento todo com-
plexo de bens organizado, para exercício da empresa, 
por empresário, ou por sociedade empresária). 
Conceito de Sociedade - Celebram contrato de socie-
dade as pessoas que reciprocamente se obrigam a con-
tribuir com bens ou serviços, para o exercício de ativi-
dade econômica (um ou mais negócios determinados) 
e a partilha, entre si, dos resultados (Art. 981 e § único). 
Portanto, não é "autônomo" nem "empresário" (já que 
atuam individualmente), mas sim uma autêntica "socie-
dade", quando mais de uma pessoa, com os mesmos 
propósitos e objetivos econômicos, se reúnem para a 
realização de negócios em conjunto e a partilharem os 
resultados entre si.
A Sociedade Empresária tem por objeto o exercício de 
atividade própria de empresário sujeito a registro, inclu-
sive a sociedade por ações, independentemente de seu 
objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do 
respectivo Estado. (art. 982 e § único). A Sociedade 
Empresária exerce profissionalmente atividade econô-
mica organizada para a produção ou circulação de bens 
ou de serviços, constituindo elemento de empresa. 
Desta forma, podemos dizer que "sociedade empresá-
ria" é a reunião de dois mais empresários, para a ex-
ploração, em conjunto, de atividade econômica.
A Sociedade Empresária deve constituir-se segundo 
um dos tipos regulados nos artigos 1.039 a 1.092: 
l Sociedade em Nome Coletivo;
l Sociedade em Comandita Simples (em desuso);
l Sociedade Limitada (mais comum);
l Sociedade Anônima;
l Sociedade em Comandita por Ações (em desuso).
Características da Sociedade Limitada - A responsa-
bilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, 
mas todos respondem solidariamente pela integraliza-
ção do capital social. A sociedade limitada rege-se pelo 
novo Código Civil e, nas omissões, pelas normas da So-
ciedade Simples ou pelas da Sociedade Anônima se as-
sim o contrato social estabelecer. O capital social divi-
de-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou 
diversas a cada sócio. É vedada contribuição que con-
sista em prestação de serviços. Os sócios não poderão 
distribuir lucros ou realizar retiradas, se distribuídos 
com prejuízos do capital. 
Pode o contrato instituir Conselho Fiscal composto de 
três ou mais membros e respectivos suplentes, sócios 
ou não (opcional/facultativo). É assegurado aos sócios 
minoritários, que representarem pelo menos 1/5 (um 
quinto) do capital social, o direito de eleger um dos 
membros do Conselho Fiscal e o respectivo suplente. 
Pela exata estimação de bens conferidos ao capital so-
cial respondem solidariamente todos os sócios, até o 
prazo de cinco anos da data do registro da sociedade.
O sócio-gerente deixa de ser o principal personagem 
responsável pelos atos da empresa. Em seu lugar, as-
sume a figura do Administrador. O gerente passa a ter 
uma função secundária na empresa, isto é, passa a ser 
preposto do Administrador. Agora, o Administrador po-
de nomear o empregado de sua confiança para exercer 
a função de gerente. A sociedade será administrada por 
uma ou mais pessoas (sócios ou não sócios) designa-
das no contrato social ou em ato separado.
 SOCIEDADE EMPRESÁRIA
 SOCIEDADE LIMITADA
É um tipo societário muito utilizado por grandes empre-
endimentos, por conferir maior segurança aos seus 
acionistas, por meio de regras mais rígidas. Capital so-
cial é dividido em ações, cada sócio ou acionista res-
ponde somente pelo preço de emissão das ações que 
adquiriu. Rege-se pela Lei n° 6.404/76 e, nos casos 
omissos, pelas disposições do Novo Código Civil.
Nota: A Sociedade Anônima não sofreu alterações pelo 
novo Código Civil.
Observação: Saiba que o nome empresarial deve estar 
associado à atividade econômica da empresa.
A capacidade civil para ser empresário passa de 21 
anos para 18 anos, desde que a pessoa não seja le-
galmente impedida. A emancipação poderá se dar entre 
16 e 18 anos, ao relativamente incapaz. Podem exercer 
a atividade de empresário os que estiverem em pleno 
gozo da capacidade civil e não forem legalmente impe-
didos (art. 972).
Sociedades Simples são sociedades formadas por 
pessoas que exercem profissão intelectual (gênero), de 
natureza científica, literária ou artística (espécies), mes-
mo sem contar com auxiliares ou colaboradores, salvo 
se o exercício da profissão constituir elemento de em-
presa. A Sociedade Simples é, assim, a reunião de duas 
ou mais pessoas (que, caso atuassem individualmente 
seriam consideradas autônomas), que reciprocamente 
se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o 
exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, 
dos resultados, não tendo por objeto o exercício de ativi-
dade própria de empresário. 
Ex.: Dois médicos constituem um consultório médico. 
Principais características da Sociedade Simples:
l Além de integralizar o capital social em dinheiro, po-
derá o sócio fazê-lo em contribuição em serviços;
l Os sócios respondem, ou não, subsidiariamente pe-
las obrigações sociais, conforme previsão contratual;
l Capital social, expresso em moeda corrente ou outra 
espécie de bens, suscetíveis de avaliação pecuniária.
l Registro da empresa no Cartório das Pessoas Jurídi-
cas em até 30 dias da constituição (art. 998).
l Responsabilidade ilimitada dos sócios;
l Responsabilidade solidária do sócio cedente das co-
tas para com o cessionário, até 2 anos após altera-
ção e averbação de sua saída;
l Os sócios respondem na proporção da participação 
das cotas, salvo se houver cláusula de responsabili-
dade solidária;
l Impossibilidade de excluir sócio na participação dos 
lucros ou perdas;
l O credor de sócio de empresa pode, não havendo ou-
tros bens, requerer a execução nos lucros da socie-
dade;
l Retirada espontânea de sócio: aviso prévio de 60 
dias, em caso de contrato por prazo indeterminado; 
ou judicialmente, se o contrato for por prazo determi-
nado;
l A Sociedade Simples poderá se quiser adotar as re-
gras que lhes são próprias ou, ainda, um dos seguin-
tes tipos societários: Sociedade em Nome Coletivo, 
Sociedade em Comandita Simples ou Sociedade Li-
mitada.
Considera-se Sociedade Estrangeira a empresa cons-
tituída e organizada em conformidade com a legislação 
do país de origem, onde também mantém sua sede ad-
ministrativa. Necessita de autorização do Poder Exe-
cutivo, requerimento dirigidoao Ministério de Estado da 
Indústria, do Comércio e do Turismo, protocolado no 
Departamento Nacional de Registro do Comércio.
Observação: Não confunda sociedade estrangeira 
com sociedade brasileira constituída por sócios estran-
geiros. A participação de sócios estrangeiros em socie-
dade brasileira nada mudou.
A finalidade precípua da Sociedade Cooperativa é su-
prir as necessidades de seus associados, sejam essas 
necessidades de consumo, de produção de trabalho, 
etc. O capital social não é fixo, variando conforme au-
menta ou diminui o número de associados. O capital é 
formado por quotas - partes e não pode ser transferido a 
terceiros. Os associados participam das deliberações 
tomadas em assembleias gerais, através de voto. O nú-
mero de associados é limitado, não sendo permitida a 
subscrição de quotas-partes por pessoas estranhas ao 
meio social que tem por finalidade amparar.
Características das Sociedades Cooperativas:
l Variabilidade ou dispensa do capital social;
l Concurso de sócios em número mínimo necessário a 
compor a administração da sociedade, sem limitação 
de número máximo;
l Limitação do valor da soma de quotas do capital soci-
al que cada sócio poderá tomar;
l Intransferibilidade das quotas do capital a terceiros 
estranhos à sociedade, ainda que por herança;
 SOCIEDADE POR AÇÕES
 SOCIEDADE SIMPLES
 SOCIEDADE ESTRANGEIRA
 SOCIEDADE COOPERATIVA
 204
 205
l Quórum, para a assembleia geral funcionar e delibe-
rar, fundado no número de sócios presentes à reu-
nião, e não no capital social representado;
l Direito de cada sócio a um só voto nas deliberações, 
tenha ou não capital a sociedade, e qualquer que seja 
o valor de sua participação;
l Distribuição dos resultados, proporcionalmente ao 
valor das operações efetuadas pelo sócio com a so-
ciedade, podendo ser atribuído juro fixo ao capital re-
alizado;
l Indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, 
ainda que em caso de dissolução da sociedade;
l A responsabilidade dos sócios pode ser limitada ou 
ilimitada;
l A cooperativa será sempre considerada Sociedade 
Simples.
Observação: Das características estabelecidas pelo 
novo código, abrem-se algumas questões que deverão 
ser analisadas e posteriormente confirmadas, como é o 
caso, por exemplo, da dispensa de capital social e da 
redução do número mínimo de associados para consti-
tuição de qualquer tipo de cooperativa. 
Ao que tudo indica, as cooperativas continuarão a ter 
seus atos constitutivos, atas e alterações nas juntas co-
merciais, entretanto, trata-se de uma questão polêmica, 
pois a cooperativa é considerada sociedade simples.
Associação é uma entidade de direito privado, dotada 
de personalidade jurídica e caracteriza-se pelo agrupa-
mento de pessoas para a realização e consecução de 
objetivos e ideais comuns, sem finalidade econômica, 
isto é, sem interesse de lucros. As associações somen-
te poderão ser constituídas com fins não econômicos. 
Características das Associações:
l Constituem a reunião de diversas pessoas para a ob-
tenção de um fim ideal, podendo este ser alterado pe-
los associados;
l Ausência de finalidade lucrativa;
l O patrimônio é constituído pelos associados ou mem-
bros;
l Reconhecimento de sua personalidade por parte da 
autoridade competente.
A criação de fundações está prevista no Art. 62: 
“Para criar uma fundação, o seu instituidor fará, por es-
critura pública ou testamento, dotação (doação) especi-
al de bens livres, especificando o fim a que se destina, e 
declarando, se quiser, a maneira de administrar.”
Características das Fundações:
l Patrimônio, ou seja, o conjunto de bens ou coisas 
com destinação específica ;
l Servir a fins de utilidade pública, quais sejam: mo-
rais, religiosos, culturais, de assistência etc.;
l Necessidade de patrimônio para a constituição da 
fundação;
l Ter um instituidor que faça doação especial de bens 
livres, especificando o fim a que se destina, e decla-
rando, se quiser a maneira de administrá-la;
l As demais regras estão mantidas, inclusive quanto á 
fiscalização pelo Ministério Público;
l Fundação é, então, sinônimo de patrimônio destina-
do a um fim em benefício da comunidade (ou parte 
dela), em decorrência de um estatuto e sob a vigilân-
cia do Ministério Público.
As empresas continuam sendo nos mes-registradas
mos órgãos de Registro Público de Empresas. As so-
ciedades Simples devem ser registradas nos Cartórios 
de Registros de Pessoas Jurídicas. Os empresários e 
as sociedades empresarias nas Juntas Comerciais do 
respectivo Estado.
O registro na Junta Comercial é realizado através da 
apresentação dos seguintes documentos:
l Contrato Social;
l Prova de Identidade;
l Declaração;
l Ficha de Cadastro Nacional de Empresas;
l Guia de Recolhimento;
l Requerimento.
Ainda poderão ser averbados nos órgãos de registros 
das empresas:
l Modificações Patrimoniais do Empresário: atos que 
alteram ou possam alterar a situação patrimonial do 
empresário, tais como, separação judicial, doações 
de herança, pacto antenupcial, etc.;
l ;Nomeação/saída de Administrador e Gerente
l ;Redução de capital social
l ;Cessão de cotas
l ;Renúncia de Administrador
l ;Atas da assembleia ou reunião
l ;Dissolução da Sociedade
l Venda de Estabelecimento: todo complexo de bens 
organizado para exercício da empresa, por empresá-
rio, ou por sociedade empresária (art.1142).
Observação: Não confundir venda de estabelecimento 
comercial, com cessão e transferência das quotas so-
ciais.
 CONSTITUIÇÃO DAS ASSOCIAÇÕES
 CRIAÇÃO DE FUNDAÇÕES
 REGISTROS DAS EMPRESAS
Para que possam operar legalmente, as empresas ne-
cessitam realizar seus registros em alguns órgãos go-
vernamentais, conforme estabelece a legislação.
Junta Comercial - Neste órgão, as empresas são re-
gistradas para que se tornem legalmente constituídas. 
Se não estiverem inscritas na Junta Comercial, as em-
presas não podem ter livros legalizados, não podem re-
querer falência de eventuais devedores ou propor recu-
peração judicial com os seus credores, obter emprésti-
mos bancários, confeccionar talões de nota fiscal, etc. 
O registro na Junta Comercial é realizado através da 
apresentação dos seguintes documentos:
l Contrato Social;
l Prova de Identidade;
l Declaração;
l Ficha de Cadastro Nacional de Empresas;
l Guia de Recolhimento;
l Requerimento.
Contrato Social - é o ato jurídico que se estabelece en-
tre duas ou mais pessoas, visando adquirir, conservar, 
transferir, modificar ou extinguir direitos. Contrato Soci-
al é o contrato que estabelece as características de uma 
empresa.
Há, ainda, outro ângulo pelo qual podemos classificar 
as empresas. Trata-se do grau de propriedade, isto é, 
da origem social do capital e dos participantes que 
constituem a empresa. Podemos distinguir três espéci-
es de empresas quanto ao Grau de Propriedade:
l Empresas Privadas - O capital social que as consti-
tui é de origem privada ou particular. Consequente-
mente, assim será sua administração e gerência, ar-
cando estes particulares com seus direitos e deveres. 
As empresas privadas, como se vê, podem aparecer 
sob a forma de firma individual ou de sociedades. No 
caso de sociedades, podem assumir quaisquer dos 
tipos mencionados.
l Empresas Públicas - São empresas que exploram 
um ramo de atividade que, por conveniência, segu-
rança ou interesse social, está confiado ao poder pú-
blico municipal, estadual ou federal, provindo do go-
verno as verbas para seu funcionamento, assim co-
mo sua gerência e administração.
l Empresa de Economia Mista - São sociedades