Organizacao e Tecnicas Comerciais

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Organização e 
Técnica Comercial
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Sumário
Apresentação ...................................................................... 5
Unidade 1 – Administração e Organização ........................ 7
1. Princípios básicos ........................................................................................................... 8
2. As organizações como sistemas ................................................................................. 9
3. As organizações e sua função social ........................................................................ 11
4. Contexto do planejamento ........................................................................................15
5. Organização ...................................................................................................................17
Unidade 2 - Elementos básicos na função 
administrativa da organização ...................... 22
1. Métodos de representação de uma estrutura organizacional .......................23
2. Conceito de autoridade ..............................................................................................25
3. Elementos básicos no processo de direção .........................................................28
4. Considerações finais sobre o processo administrativo......................................31
5. Fins da organização ....................................................................................................32
Unidade 3 - Empresas .......................................................39
1. Conceituação e classificação.....................................................................................39
2. Escolha de atividades e constituição ..................................................................... 41
3. As sociedades ...............................................................................................................42
4. Junta comercial ............................................................................................................45
5. Concentração de empresas ou influência no mercado......................................45
Unidade 4 - Organização de uma empresa ......................49
1. Princípios organizacionais ........................................................................................50
2. Direção de empresa ....................................................................................................50
Unidade 5 - O comércio .................................................... 53
1. Estrutura do comércio x características do mercado imobiliário .................54
Unidade 6 - Administração de vendas em
empresas imobiliárias ................................... 61
1.1. Composição da força de venda..................................................................................61
2.2. Estruturação da área de vendas...............................................................................62
3.3. Tamanho da força de vendas....................................................................................63
4.4. Administração da força de vendas..........................................................................64
5.5. Gerência de marketing...............................................................................................69
6.. Conclusão.......................................................................................................................71
Referências .........................................................................74
3. Responsabilidades da direção de um negócio.....................................................51
Organização e Técnica Comercial 5
Apresentação
Os tópicos aqui apresentados, na disciplina Organização e Técnicas Comerciais, 
são imprescindíveis para quem, realmente, quer ser um bom Técnico em Transa-
ções Imobiliarias. Eles visam proporcionar embasamento indispensável à realiza-
ção do comércio, sob as suas diversas modalidades e técnicas.
O profissional deverá estar capacitado a estruturar e organizar o seu tra-
balho de acordo com as normas técnicas de administração e ter domínio básico 
das diversas formas de organização, e também conhecimento sobre a estrutura 
financeira básica que moviemta o mercado
O mundo está sempre em evolução, requerendo atualizações constantes. 
Assim, acreditamos que este curso será apenas o início dos estudos para você, 
que almeja vir ser um profissional respeitado na sua área
Bons estudos!
Organização e Técnica Comercial 7
Unidade 1 – Administração e Organização 
 Objetivos da unidade
Ao concluir esta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 
Conceituar organizações e identificar os processos administrati os.►
Descrever as organizações como sistemas e compreender sua função social.►
Identificar o ambiente organizacional e as fases de uma organiz ção.►
Conhecer os fins últimos de uma organização, do ponto de vista mplo.►
 Aprofundando 
Esta unidade focaliza o tema administração e organização. No estudo das 
ciências ou de qualquer ramo do conhecimento humano, constitui ponto impor-
tante a focalização nas palavras ou termos empregados e os respectivos signific -
dos. A terminologia é o estudo dos termos técnicos de uma arte ou ciência.
Trata-se, em nosso caso, de oferecer, inicialmente, os significados das pala-
vras administração e organização. Esses dois termos estão intimamente ligados, 
uma vez que a organização constitui um dos processos da administração. Para 
esclarecer a questão da organização como processo da administração, em primei-
ro lugar, temos que verificar a sua existência nas empresas e entidades para, em 
seguida, examinar qual o seu conteúdo.
No primeiro caso, não podemos imaginar a existência de uma empresa, vi-
sando a obtenção de lucros (comercial, industrial, bancária, etc.) ou entidade com 
fins não lucrativos (clube esportivo, instituição de assistência social, fundações 
científicas, sociedades culturais, etc.) sem a adoção de princípios de administra-
ção. Não podemos alcançar um fim sem usarmos os meios, e uma das vias que nos 
conduzem ao objetivo das empresas e entidades é a administração. A administra-
ção existe sempre em qualquer empresa ou entidade, pequena ou grande, simples 
ou complexa.
Genericamente, organização significa a ordenação, a arrumação das partes de 
um todo, a partir de um conjunto de normas estabelecidas com esse fim. Esse conceito 
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abrange desde uma iniciativa individual doméstica até a sistematização de uma entida-
de, de uma instituição que serve à realização de interesse social, político, econômico.
A organização, como instituição, pode ser entendida em dois níveis: primei-
ro, como designação atribuída a qualquer grupo de pessoas que, conscientemen-
te, combinam seus esforços e outros tipos de recursos para alcançar objetivos 
comuns e socialmente úteis; o outro nível é o administrativo, em que o termo se 
aplica à estruturação dos recursos existentes e das operações da instituição. 
Tais recursos se desdobram em:
Recursos físicos ou materiais: edifícios, instalações, equipamentos, matérias-
primas, etc.
Recursos financeiros: capital social e todos os valores que ingressam na empresa em 
razão de suas operações (faturamento, investimentos, contas a receber, etc). 
Recursos Humanos: todas as pessoas envolvidas nas operações da empresa. 
Recursos mercadológicos: meios pelos quais a empresa busca disponibilizar 
seus produtos ao consumidor final (pesquisas de mercado, promoção, canais de 
distribuição, etc). 
Recursos administrativos: meios de coordenação interna dos demais recursos, 
assegurando-lhes a integração necessária ao desempenho global.
Recursos informacionais: mecanismos de troca de informações internamente e 
externamente com vistas a manter um permanente processo de avaliação e ajuste 
ao contexto em que opera a empresa. 
1. PrincíPios básicos
O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos: 
divisão do trabalho, cooperaçãoe coordenação.
A divisão do trabalho é o princípio pelo qual se atribui, a cada pessoa ou 
grupo de pessoas, um papel específico. Essa atribuição é associada a um conjunto 
de tarefas que contribuem para um objetivo comum. Para tanto, é considerada a 
especialização da(s) pessoa(s), decorrente de formação específica ou adquirida, 
via experiência prática ou treinamento.
A cooperação pressupõe a disposição das pessoas em combinar suas espe-
cializações individuais, de modo a obter um maior número de realizações do que 
poderia ser conseguido com os indivíduos agindo independentemente. A coope-
ração é obtida por mecanismos que despertem a disposição dos participantes em 
desenvolver esforços pessoais em direção aos objetivos estabelecidos.
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A coordenação é o princípio pelo qual os esforços individuais devem con-
vergir, de forma integrada e harmônica, para o alcance dos resultados pretendi-
dos. É a união de esforços. Esse princípio se materializa na implementação de 
instrumentos e métodos de trabalho capazes de realizar a conjunção harmônica 
dos esforços, fazendo prevalecer a noção de coletivo sobre a óptica individual.
2. As orgAnizAções como sistemAs
Sistema é a integração de todas as partes entre si. É um conjunto de elemen-
tos (concretos ou abstratos) que se apresenta intelectualmente organizado. Em 
Administração, sistema significa qualquer entidade composta de partes interre-
lacionadas, interdependentes e interagentes entre si, que desenvolvem uma ativi-
dade ou função voltada para atingir um ou mais objetivos/propósitos (finalidade 
para qual foi criado o sistema). 
As organizações enquadram-se nesse conceito na medida em que os resulta-
dos globais dependem da convergência de atividades dispersas entre as diversas 
áreas empresariais e o trabalho em cada área é afetado e afeta o comportamento 
das demais.
Em uma empresa todos os setores devem estar sistematizados para a obten-
ção de um resultado comum. Quando os setores estão sistematizados, cada um 
desempenha sua função dentro do sistema e, também, fora da empresa. No mer-
cado, como um todo, temos, também, um sistema em que cada empresa responde 
pela sua área. 
Atualmente, ouvimos falar em cadeia produtiva que nada mais é que um 
sistema de empresas relacionadas que fazem parte de um sistema maior que é o 
mercado global.
 As organizações são concebidas como sistemas abertos, que são aqueles 
que mantêm algum tipo de relacionamento com o meio ambiente. Uma organi-
zação que atua em constante interação com o meio ambiente: dele retira os insu-
mos ou recursos humanos, financeiros, materiais e informacionais (entradas ou 
inputs) necessários ao seu funcionamento; e para ele revertem os resultados dos 
processos internos, como o produto ou o serviço, os impostos pagos, os salários e 
o aumento da qualificação da mão-de-obra, a sustentação econômica dos forne-
cedores, o lucro de proprietários ou acionistas, a imagem, etc.
Uma organização é considerada um sistema aberto quando associa os in-
sumos que utiliza e os resultados que produz às expectativas e demandas das 
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partes desse meio ambiente. Os subsistemas são partes do sistema em que se 
desenvolvem as atividades de forma interdependente e interativa. 
Nas organizações essas partes são, em geral, especializadas, como consequên-
cia da divisão do trabalho, e interligadas por uma rede de comunicações. 
Um subsistema pode ser estabelecido segundo parâmetros diversos, dependen-
do da análise que se queira fazer. Um dos parâmetros mais utilizado, por sua genera-
lização aplicável a qualquer empresa, independentemente da finalidade ou do porte, 
é a classificação funcional, que identifica os seguintes subsis mas básicos:
Subsistema de Produção: sua função é concretizar e viabilizar os produtos e/
ou serviços. Estão aí agrupadas as atividades de obtenção de recursos específicos 
desses processos e de transformação básica; nas indústrias é a fabricação, no co-
mércio podemos associá-lo à obtenção de mercadoria e na prestação de serviços 
com a realização do próprio.
Subsistema de Comercialização (marketing): é constituído pelas atividades asso-
ciadas à disponibilização do produto, mercadoria ou serviço no mercado. Abrange 
a identificação das necessidades e desejos do cliente, o planejamento do produto, a 
criação da demanda, a distribuição, a venda e o acompanhamento do cliente.
Subsistema de Recursos Humanos: engloba a promoção de oportunidades que 
maximizem a contribuição individual e proporciona condições favoráveis ao de-
sempenho profissional. Esse subsistema desdobra-se nas atividades de estabe-
lecimento da política de RH, determinação das necessidades de mão-de-obra, 
recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e avaliação de pessoal.
Subsistema Financeiro: seu objetivo é a obtenção de recursos para manutenção 
das operações e a busca da melhor forma de utilização do capital obtido. Esse 
subsistema desdobra-se nas áreas de decisão de investimentos, distribuição de 
lucros e financiamento. 
Subsistema Administrativo: estabelece e opera os mecanismos de condução do 
desempenho e da integração entre os subsistemas internos e entre a organização e 
seu ambiente externo. Ele opera esses mecanismos utilizando processos informati-
vo, decisório e gerencial. Esse subsistema atua na perspectiva de manter a organi-
zação em permanente estado de equilíbrio interno e externo. Para tanto, ele pode 
ser desdobrado nos aspectos: técnico ou operacional (condução do desempenho 
das tarefas), institucional ou estratégico (relação organização x meio) e organiza-
cional ou intermediário (integração entre os subsistemas técnico e social).
Na concepção sistêmica, a sobrevivência de uma organização depende da 
sua capacidade de manter-se em permanente estado de equilíbrio em relação ao 
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seu ambiente produzindo resultados consistentes com as demandas do mesmo e 
promovendo adaptação às mudanças nas contingências deste ambiente, através 
da reestruturação dos processos internos do sistema ou mesmo da redefinição de 
seus próprios objetivos. 
Nessa perspectiva é muito importante o mecanismo de retroalimentação ou 
feedback, definido como o processo utilizado para controlar os resultados da ação 
pelo conhecimento dos seus efeitos. Nesse processo, o produtor/emissor obtém 
informação a respeito da reação do consumidor/receptor em relação ao produto, 
à sua mensagem e a resposta obtida serve para avaliar os resultados do que foi 
apresentado.
A retroalimentação ou feedback proporciona uma contínua obtenção de infor-
mações sobre as condições do ambiente externo e do próprio desempenho. Con-
sequentemente, permite que se avalie a adequação de processos internos e/ou as 
necessidades de modificações com vistas à produção de respostas adequadas.
3. As orgAnizAções e suA função sociAl
Organizações são instituições com ação direcionada para a realização de 
objetivos definidos, associados a produtos ou serviços desenvolvidos e disponi-
bilizados, em troca de uma remuneração (preço, tributos, contribuições).
As organizações são projetadas, a partir de sistemas de atividades e autori-
dade, deliberadamente, estruturadas e coordenadas. Elas utilizam recursos dis-
poníveis e desempenham um papel social que se manifesta no nível de satisfação 
da comunidade, dos consumidores ou usuários, dos acionistas e fornecedores. 
As empresas priorizam o lucro, orientando todo o processo de combinação 
de esforços e de utilização de recursos, porém não diferem dos demais tipos de 
organização no tocante ao desempenho desse papel social. Essa condição está 
sintetizada na seguinte definição, extraída da publicação Como entender o mundo 
dos negócios, autoria de João Santana (1994): “Empresa é um conjunto de pessoas 
que harmoniza capital e trabalho, na procura de lucros, a serviço próprio e da 
comunidade em que está inserida” (p. 27).
A empresa, ao atender as necessidades destacomunidade, cria oportunida-
des de empregos, distribui ganhos sob a forma de salários e pagamentos a servi-
ços e fornecedores, paga impostos e dissemina a atividade econômica e o desen-
volvimento. Ela concretiza, na prática, essas vantagens de forma associada ao seu 
papel social.
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O ambiente organizacional
Entende-se por ambiente (ecossistema, meioambiente, ambiente externo) 
todo o universo que envolve externamente uma empresa, potencialmente capaz 
de influenciar o seu comportamento, podendo ser subdividido em dois grandes 
grupos - ambiente geral e ambiente específico
O ambiente geral não é uma entidade concreta com a qual se interage dire-
tamente, e sim um conjunto de variáveis genéricas externas influenciadoras de 
forma difusa em todas as organizações de fatos, ações e estratégias empresariais, 
abaixo caracterizados:
Tecnológicas: são os conhecimentos acumulados disponíveis (invenções, téc-
nicas, aplicações, etc). Integra o meio ambiente na medida em que as empresas 
precisam incorporar e absorver inovações externas.
Políticas: decorrentes das decisões governamentais em âmbito nacional e inter-
nacional. Incluem, também, o “clima” político e ideológico, a estabilidade ou ins-
tabilidade política ou institucional e as tendências ideológicas que orientam os 
rumos das políticas econômica, fiscal, trabalhista, saúde pública, educação, ha-
bitação, etc.
Econômicas: são de caráter estrutural/permanentes (nível da economia – desen-
volvimento, estagnação, recessão, desenvolvimento regional, graus de industria-
lização e de distribuição de renda) ou de caráter conjuntural/temporárias, tais 
como o nível de atividade econômica, a taxa de inflação ou deflação, balança de 
pagamentos, política fiscal, etc
Legais: conjunto de leis, regulamentos e normas vigentes que regula, controla, 
incentiva ou restringe as ações desenvolvidas nas organizações, formalizando o 
contexto político, econômico e social.
Socioculturais: traduzem-se nos fatores determinantes do comportamento e atitu-
des predominantes nas pessoas de uma sociedade. Envolvem as tradições culturais 
do país e da comunidade, a atitude das pessoas frente ao trabalho, as tendências de 
aceitação ou rejeição de produtos, pessoas, hábitos. Elas estão em constante mu-
dança, face à atuação dos meios de comunicação sobre a opinião pública, forman-
do e modificando conceitos, padrões. Por outro lado, constituem-se, também, uma 
variável interna, pois embora as organizações procurem moldar o comportamento 
de seus funcionários por meio de normas e regulamentos, essas os influenciam pro-
fundamente, trazendo para eles sua cultura, experiência. 
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Demográficas: representam as características populacionais mensuráveis estatis-
ticamente, tais como crescimento populacional, étnica, religião, distribuição geo-
gráfica, sexo, idade, níveis de renda. Essas características influenciam a receptivi-
dade de bens e serviços no ambiente e se refletem na estratégia das organizações.
Ecológicas: estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, 
bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
O ambiente específico é aquele próximo, imediato e particular d cada empresa.
Englobam o ambiente específico: 
As entidades concretas com as quais a empresa interage diretamente e►
cujo comportamento é relevante em termos de estabelecimento e alcan-
ce dos objetivos.
Os clientes (segmento alvo e direcionador prioritário).►
Os fornecedores (segmento supridor de recursos).►
Os concorrentes (segmento competitivo).►
Os grupos reguladores (governo, sindicatos, associações, entidades de►
classe ou representativas de segmentos ou posicionamentos sociais) que
de alguma forma impõem restrições, controles ou limitações às ativida-
des da instituição considerada como sistema.
Os vínculos entre uma organização e as diversas partes do meio externo, 
com os quais a organização interage, servem de base para a definição de suas 
diversas metas. Por exemplo, os objetivos de comercialização de uma empresa 
associam-se a um nível de expectativa da comunidade em relação à qualidade e 
quantidade de bens e serviços; a política de recursos humanos associa-se às ex-
pectativas do mercado de trabalho em termos de remuneração e oportunidades. 
É importante ressaltar a tendência normal de que determinada organização 
tenha pouco controle sobre a forma e a natureza dos estímulos e entradas exter-
nas. Em consequência, o processamento, ou seja, a atuação interna tende a ser 
mais adaptativa do que modificativa em relação a esses fatores 
As organizações contemporâneas enfrentam um cenário em que a tradicio-
nal orientação restrita para a maximização dos lucros e atendimento aos interes-
ses exclusivos dos acionistas deu lugar a um espectro de responsabilidades para 
com a comunidade. Esse espectro é cada vez maior e mais variado e é afetado, 
direta ou indiretamente, pela busca dos objetivos organizacionais. 
Quando uma empresa atua em um ambiente turbulento e mutável, as opor-
tunidades, facilidades, dificuldades, ameaças e coações devem ser percebidas a 
tempo. Assim, poderão ser aproveitadas, evitadas ou neutralizadas.
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Neste caso, a informação torna-se o capital mais valorizado. A tecnologia 
não rotineira é a única capaz de atender as demandas diversificadas dos clientes. 
As metas organizacionais passam do crescimento e da eficiência para a apren-
dizagem e eficácia, deslocando o poder de decisão para os níveis operacionais, 
especialmente para os supervisores e profissionais de vendas, a fim de que esses 
possam atuar com maior rapidez e responsabilidade no atendimento ao cliente. 
Quanto ao conteúdo da administração, é importante esclarecer o que é a ges-
tão, levando em conta as relações humanas existentes nas empresas e entidades. 
Um administrador lida com pessoas que executam os trabalhos ou serviços para os 
quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador 
desempenha suas funções através de quatro processos administrativos a saber:
Planejamento: determina o que o grupo de pessoas deve fazer. Planejar é o 
processo de se pensar no trabalho a ser realizado. Esse processo leva em conside-
ração a definição dos objetivos, a previsão de equipamentos, pessoas, facilidades 
e outros recursos e, ainda, estabelece os planos necessários ao delineamento da 
melhor forma de executar as tarefas. É, em essência, a preparação do terreno para 
a ação e principais realizações, tomando no presente as decisões que venham a 
afetar o futuro, reduzindo incertezas.
As finalidades básicas do planejamento visam preparar a organização para 
antecipar-se a um futuro virtual. O planejamento permite a definição, de forma 
antecipada, de ações e meios destinados a:
Solucionar problemas previstos ou inevitáveis, e minimizar seus efeitos►
(Planejamento adaptativo ou reativo).
Criar um futuro, prevendo formas para remover ameaças e/ou explorar►
oportunidades, criando situações desejáveis no futuro ou revertendo as
tendências inferidas no presente, eliminando a possibilidade de ocor-
rência de uma situação previsível não desejada (Planejamento inovativo,
criativo ou modificativo)
O planejamento é a condição básica para que a empresa possa:
Desenvolver mecanismos de coordenação, definindo a relação lógica en-►
tre os eventos, de forma a caracterizar os papéis individuais e setoriais
em termos de interdependência e sequência.
Alocar racionalmente os recursos, dimensionando adequadamente seu►
volume em função das prioridades.
Estabelecer um referencial para as ações correntes.►
Embora as previsões futuras sejam quase sempre probabilísticas e estejam
Organização e Técnica Comercial 15
as organizações sujeitas à influência de fatores não controláveis, capazes de in-
terferir no planejamento, este sempre resultará numa linha básica de ação, evi-
tando-se a condução dos negócios ao acaso.
4. contexto do PlAnejAmentoO contexto do planejamento é constituído por um conjunto de variáveis, ou 
seja, de elementos sujeitos a variações ou mudanças. A partir dessas variáveis é 
que se define os objetivos e as ações a empreender com vistas a alcançá-los. No 
processo de planejamento é na análise do contexto que se identifica o vínculo 
entre a realidade presente e as possibilidades ou certezas futuras.
As variáveis são de origem interna e externa. As variáveis de origem externa 
tendem a ser incontroláveis, sendo as mais conhecidas: 
Variáveis econômicas, que interferem diretamente no mercado.►
Tecnologia que fornece condições inovadoras em termos de recursos e►
processamento de informações.
Governamentais, através das políticas econômica, fiscal, social, habita-►
cional, legislação, etc.
Culturais como os modismos, os aspectos sociais e a demografia, entre►
outros.
As variáveis internas, de caráter controlável se associam à capacidade pro-
dutiva ou de comercialização da empresa, ao quantitativo e ao grau de qualific -
ção dos recursos humanos, aos conhecimentos e tecnologia envolvidos nos pro-
cessos internos.
A análise do contexto, orientada para o exame dessas variáveis e seu impac-
to sobre as perspectivas da instituição, desdobra se nos seguintes passos:
Definição da situação atual: ► identificação da realidade presente em ter-
mos de desvios em relação a objetivos, pontos fortes e fracos da organi-
zação e oportunidades e/ou restrições externas.
Determinação de facilidades e barreiras:► identificação de oportunida-
des e/ou ameaças a objetivos traçados e/ou a situações futuras a preservar
e/ou satisfazer (para o planejamento adaptativo) e de fatores impulsores
ou restritivos às condições para criação de situações futuras desejáveis
(para o planejamento inovativo).
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Níveis de Planejamento
O planejamento é sempre prospectivo e pode ser desenvolvido com diferen-
tes perspectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado como: 
Planejamento estratégico: abrange os procedimentos para tomada de decisões 
sobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo; com forte orientação 
para o relacionamento externo e para a efetividade, se expressa no conjunto de 
missões (intenções genéricas da instituição), políticas básicas, vantagens com-
petitivas (fatores de diferenciação dos concorrentes) e resultados globais (metas 
estratégicas) voltados diretamente para o produto, mercado e clientes.
Planejamento tático: traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em 
objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da empresa, 
geralmente uma área funcional como marketing ou recursos humanos; focaliza 
as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do 
plano estratégico e para estabelecer mecanismos de coordenação interna com as 
demais áreas;
Planejamento operacional: identifica os procedimentos e processos específicos 
para as diversas ações desenvolvidas na execução das operações da empresa; ge-
ralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras, voltando-
se, principalmente, para a eficiência
Tipos de Planos
Conceitua-se como plano “qualquer medida ou conjunto de medidas, ex-
presso em termos de decisões ou ações específicas, resultante de um processo de 
planejamento estabelecido, tendo em vista a remoção de obstáculos identific -
dos ou previstos; o alcance ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de 
tendências desfavoráveis, a exploração de oportunidades e/ou potencialidades e 
a antecipação de ações voltadas para enfrentar situações futuras inevitáveis”. 
Assim considerados, os planos podem ser classificados
Quanto ao tempo:► de curto, médio e longo prazos. Embora não haja
uma maneira universal rígida de dimensionamento nestes termos, é uma
prática comum, principalmente em situações conjunturais estáveis, in-
tegrar-se horizontes de tempo de, pelo menos, um, dois e cinco anos.
Quanto à abrangência: ► planos globais (estabelecidos para a organização
como um todo) desdobrando-se na elaboração de planos setoriais que são
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as contribuições de cada parte da organização para os objetivos globais.
Quanto ao conteúdo:► planos que expressam resultados a alcançar — obje-
tivos e metas — ou que estabelecem os meios necessários à obtenção desses
resultados — políticas ou diretrizes, procedimentos, rotinas ou métodos.
Os objetivos se constituem em declarações de propósitos de forma ampla, 
expressando os resultados finais em direção ao qual a atividade é orientada, defi-
nindo o que deve ser realizado, balizando o comportamento dos indivíduos e da 
organização e condicionando o detalhamento e o conteúdo dos planos necessá-
rios à sua consecução.
As metas expressam resultados em termos mais precisos e restritos, estabe-
lecendo prazos, quantidades, valores e outros aspectos mensuráveis, definindo 
padrões concretos de atuação da empresa e seus diversos setores.
Políticas ou diretrizes são regras gerais de ação que orientam os membros 
da empresa na conduta diária de suas operações, atuando como parâmetros das 
decisões delegadas aos níveis inferiores. 
Procedimentos são diretrizes detalhadas para execução de uma atividade, 
especificando a sequência de atos relativos à mesma. Quando uma atividade é 
frequente ou regular os procedimentos passam a se constituir em rotinas. As ma-
neiras de se realizar cada etapa de um procedimento ou rotina são, genericamen-
te, denominadas métodos.
5. orgAnizAção
A organização estrutura a empresa ou entidade, reunindo pessoas e os equipa-
mentos necessários ao trabalho. Organização, no sentido de função administrativa, 
é a forma de interrelacionamento regular da partes de um sistema. É a construção 
de um padrão de relacionamento entre os membros de uma instituição, caracteri-
zado pela distribuição e ordenação do trabalho, definição formal de tarefas, respon-
sabilidades e relações entre os participantes, buscando estabelecer um modelo de 
funcionamento julgado adequado à consecução dos objetivos da mesma. 
Essa forma de organizar esse modelo é denominado Estrutura Organizacio-
nal ou Organização Formal. É importante observar que em qualquer instituição 
a ele se contrapõe a chamada Organização Informal. Essa é representada pelo 
padrão de relacionamento que surge, espontaneamente, entre os participantes 
do grupo, em função de afinidades, interesses comuns e da própr a convivência.
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A organização informal é, reconhecidamente, importante nas organizações. 
Esse tipo de relacionamento tem um lado negativo, quando é conflitante com os 
objetivos e expectativas da instituição, mas, possui um lado positivo. A prática 
demonstra que inovações tecnológicas, arranjos na estrutura formal vigente ou 
de situações em que modificações na estrutura formal são efetuadas com a final -
dade de agilizar o fluxo de tarefas e comunicações podem acarretar procedimen-
tos mais eficazes do que outros preestabelecidos pelos modelos ormais. 
A montagem de uma estrutura formal como um processo abrange as seguin-
tes fases:
quadro / tabela
 Hora prática
1. O trabalho é composto por:
a) rotinas de trabalho e equipamentos
b) mão-de-obra e rotinas de trabalho
c) ferramentas, mão-de-obra e máquinas
d) rotinas de trabalho, mão-de-obra, máquinas e recursos financ iros
e) equipamentos e mão-de-obra
►
Detalhamento do
Trabalho Determinação prévia das tarefas
▼
►
Divisão do Trabalho A atividades que possam lógica e 
comodamente ser executadas por 
uma pessoa ou grupo▼
► Agregação do Trabalho
Reunir em setor específico 
executantes de tarefas 
relacionadas logicamente entre si 
(departamentalização)▼
►
Coordenação
do Trabalho
Mecanismos que permitam a 
convergência de esforços para os 
objetivos da organização▼
► Acompanhamento e Reorganização
Manter um esquema coerente com as 
necessidades de eficiência e eficácia 
em um dado momento - adaptação a 
mudanças e crescimento.
Organizaçãoe Técnica Comercial 19
2. Organização é:
a) estruturar a mão-de-obra
b) estruturar o capital
c) estruturar as máquinas
d) estruturar os recursos financeiros
e) estruturar a empresa
3. Planejamento pressupõe:
a) uma previsão do que acontecerá com o capital
b) uma projeção do que acontecerá com o capital
c) uma previsão da empresa como um todo dentro de um certo período
d) uma projeção da produção da empresa em um período de tempo
e) uma previsão do pessoal da empresa dentro de um período de tempo
4. Sistema é:
a) um bom planejamento
b) um conjunto de partes coordenadas entre si
c) um programa de computador
d) a organização de um departamento
e) nenhuma das anteriores
5. Como é feita a transmissão dos planos?
a) através de instruções ou ordens
b) através do subordinado
c) pelos assessores
d) pelo dono da empresa
e) nenhuma das respostas anteriores
6. Consiste em prever o futuro das atividades com aproximação dos 
acontecimentos a serem realizados pela empresa:
a) previsão
b) organização
c) planejamento
d) comando
e) controle
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7. Leia as afirmativas e assinale as verdadeiras com a letra “V” e as falsas com a
letra “F”. 
( ) Sistema é um conjunto de partes coordenadas entre si.
( ) Comando é a previsão do futuro das atividades com aproximação dos acon-
tecimentos a serem realizados pela empresa.
( ) Planejamento é a elaboração do programa de ação de trabalho.
( ) Controle é a verificação se tudo se realiza conforme o programa adotado e tem 
por finalidade detectar as falhas e os erros, a fim de corrigi- s a tempo.
( ) Previsão é estabelecimento da harmonia entre todos os atos da empresa, de 
modo a facilitar seu funcionamento e garantir-lhe êxito.
( ) A organização planejada revela-se, exclusivamente, através da designação 
de pessoas para desempenhar atividades específicas
( ) A estrutura formal é caracterizada pela iniciativa pessoal, respeitando-se os 
níveis hierárquicos.
( ) A estrutura informal é caracterizada por iniciativa pessoal, não existe nada 
escrito.
( ) A função técnica em uma imobiliária está na comissão.
8. Os principais recursos operacionais e de produção da empresa são:
a) capital e trabalho
b) trabalho e força
c) equipamentos e força
d) lucro e trabalho
e) lucro e força
 Resumo
De modo geral, organização significa a ordenação, a arrumação das partes 
de um todo, a partir de um conjunto de normas estabelecidas para esse fim. A or-
ganização, como instituição, pode ser entendida em dois níveis: primeiro, como 
designação atribuída a qualquer grupo de pessoas que, conscientemente, com-
binam seus esforços e outros tipos de recursos para alcançar objetivos comuns 
e socialmente úteis; o outro nível é o administrativo, em que o termo se aplica à 
estruturação dos recursos existentes e das operações da instituição. 
Organização e Técnica Comercial 21
O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos: 
divisão do trabalho, cooperação e coordenação. Sistema é a integração de todas 
as partes entre si. Um subsistema pode ser estabelecido segundo parâmetros di-
versos, dependendo da análise que se queira fazer. Um dos parâmetros mais uti-
lizado, por sua generalização aplicável a qualquer empresa, independentemente 
da finalidade ou do porte, é a classificação funcional, que identifica os seguintes 
subsistemas básicos: subsistema de produção, subsistema de comercialização 
(marketing), subsistema de recursos humanos, subsistema financeiro e subsis-
tema administrativo. 
As organizações contemporâneas enfrentam um cenário em que a tradicio-
nal orientação restrita para a maximização dos lucros e atendimento aos interes-
ses exclusivos dos acionistas deu lugar a um espectro de responsabilidades para 
com a comunidade. Esse espectro é, cada vez maior e mais variado, e é afetado, 
direta ou indiretamente, pela busca dos objetivos organizacionais.
Centro de Formação de Corretores de Imóveis22
Unidade 2 - Elementos básicos na função
 administrativa da organização
 Objetivos da unidade 
Ao concluir esta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 
Identificar, do ponto de vista administrativo, os elementos básicos de►
uma organização.
Conhecer os métodos de representação de uma estrutura organizacional.►
Compreender o conceito de autoridade e as suas limitações.►
Identificar e descrever os elementos básicos da direção.►
 Aprofundando 
A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes 
elementos básicos, que são:
Especialização de atividades: ► é a especificação de tarefas, a divisão do tra-
balho e agregação destas em unidades de trabalho (departamentalização).
Padronização de atividades:► são procedimentos utilizados para garantir
a previsibilidade de comportamentos (organogramas, descrições de traba-
lho e atribuições de cargos, instruções operacionais, regimentos, etc.).
Unidade de comando:► cada subordinado deve receber instruções e re-
portar-se unicamente a um superior.
Unidade de direção:► as atividades que convergem para o mesmo objeti-
vo devem subordinar-se a uma única chefia
Cadeia escalar:► a autoridade (poder de comando) se dispõe em uma
linha que parte do mais alto para o mais baixo escalão, de forma a ca-
racterizar nitidamente a subordinação de um nível hierárquico àquele
imediatamente superior e a delimitação do poder decisório atribuído a
cada chefia
Organização e Técnica Comercial 23
Coordenação de atividades:► são procedimentos integrativos das funções
das unidades (reuniões, sistemas de comunicação e informação, etc.).
Centralização e descentralização de decisões:► grau de concentração
ou dispersão do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos.
Amplitude de supervisão (de controle):► número de subordinados que
podem ser supervisionados diretamente por um único chefe.
Funções de linha:► conjunto de atividades voltadas diretamente para a
consecução dos objetivos de uma entidade (atividades-fim)
Funções de apoio ou staff:► conjunto de atividades voltadas para a sus-
tentação administrativa das demais funções, em termos de criar condi-
ções e/ou facilitar o seu desempenho (atividade-meio).
Organização formal x Organização informal:► a estrutura construída
previamente, contraposta pela resultante da prática institucional.
1. métodos de rePresentAção de umA estruturA orgAnizAcionAl
Uma organização institucional pode ser representada em diversas situa-
ções. São elementos de representação de uma organização: organograma, estatu-
tos, regimentos, manuais de organização.
Organograma:► é a representação gráfica e abreviada da estrutura orga-
nizacional de uma empresa, apresentando-a de forma visual, contendo
obrigatoriamente os órgãos componentes com as respectivas funções, de
forma genérica, os padrões (critérios) de departamentalização utilizados,
as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos, o caráter
de cada órgão identificado na estrutura (permanente, temporário, criado
formalmente ou informalmente, implantado ou não), a explicitação das
convenções especiais utilizadas na representação.
Estatutos, regimentos, manuais de organização:► formas de represen-
tação mais detalhadas, especificando minuciosamente as atribuições de
todos os setores, cargos e funções existentes em uma organização, bem
como os sistemas de comunicação e coordenação estabelecidos.
Departamentalização
A departamentalização significa o agrupamento de atividades, de forma que 
tarefas relacionadas logicamente entre si sejam executadas em conjunto e a reu-
Centro de Formação de Corretores de Imóveis24
nião dos empregados responsáveis por estas tarefas em uma unidade organiza-
cional comum. Obedece a alguns critérios ou padrões, assim discriminados:
Departamentalização por funções:► agregação das atividades análogas
e interdependentes, relacionadas com uma área especializada da empre-
sa. A base para essa forma de agrupamento é o subsistema básico exa-
minado na unidade 1, constituindo-se os departamentos de produção,marketing, finanças
Departamentalização por produtos ou serviços,► em que o fator bási-
co para o agrupamento associa-se às particularidades de cada um dos
produtos/serviços ou linhas desenvolvidas, sendo comum nas empresas
imobiliárias, onde temos os departamentos de locações, imóveis resi-
denciais, comerciais.
► Departamentalização por território, comumente aplicada à área de
vendas das empresas, onde se constituem unidades ou setores encarre-
gados de atender áreas geográficas diferentes
Departamentalização por clientela,► aplicável a empresas que operam
com segmentos de mercado diversificados, cada um com características
diferentes em termos de processo de aquisição, preferências ou carac-
terísticas pessoais e sociais. No caso de lojas podemos ter a divisão por
faixa de renda, faixa etária ou por sexo, nestes casos até a programação
de marketing pode acompanhar a divisão da clientela para se obter me-
lhores resultados.
Departamentalização por projeto:► estrutura transitória e de duração limi-
tada ao tempo, voltada para o desenvolvimento de uma atividade nova ou
especial, constituindo-se uma equipe integrada por elementos de diversas
áreas para implementar projeto, de forma independente em relação às ativi-
dades normais da empresa.
Como conclusão pode-se afirmar que a departamentalização ideal é aquela 
que atenda o projeto da organização e que distribua e coordene todas as ativida-
des desenvolvidas pela empresa. Na verdade, pode-se combinar todos os tipos de 
departamentalização com o objetivo de melhor organizar a empresa.
Organização e Técnica Comercial 25
2. conceito de AutoridAde
A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro 
da organização. Quem tem autoridade pode mandar e se fazer obedecer. No inte-
rior das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis 
hierárquicos em que a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores, 
fazendo uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilida-
des. Na figura abaixo é possível visualizar a representação grá ca destes níveis.
É bom lembrar, porém, que a autoridade não é restrita às organizações. Ela pode 
surgir sempre que existe um esforço em grupo, podendo ser ele organizado ou não.
A autoridade nunca é irrestrita, apresentando limitações. Primeiramente, 
deve ser observadas as leis, depois os objetivos da empresa e finalmente as limi-
tações dos departamentos. O chefe do departamento de vendas não pode dar or-
dens ao pessoal da produção assim como o chefe de serviços não pode dar ordens 
ao pessoal de vendas. O que deve acontecer é a divisão da autoridade de acordo 
com suas funções e cada responsável pelas unidades se reportarem a um chefe 
comum, para que exista uma perfeita coordenação dos trabalhos.
No que se refere à delegação, pode-se constatar que à medida que aumenta 
seu trabalho e responsabilidade, o dirigente deve transferir parte dele para ou-
tras pessoas, delegando-lhes a competente autoridade e responsabilidade para 
o desenvolvimento do mesmo, não se esquecendo de cobrar os resultados. Exis-
tem dirigentes que têm medo de delegar suas atribuições a outra pessoa e,
assim, podem impedir o crescimento da organização. Tal receio não se
justifica, pois, existe muitos meios de controle.
Centro de Formação de Corretores de Imóveis26
A delegação deve ser dada a pessoas com capacidade e responsabilidade 
para o cargo. Nunca deve ser dada a pessoas incompetentes, mesmo que se trate 
de amigos, parentes ou pessoas de nosso relacionamento íntimo. A delegação de 
autoridade impede a concentração do poder que, geralmente, impede o cresci-
mento da organização pois cria muita dependência de poucas pessoas, sendo às 
vezes de uma única pessoa.
Existem diversos tipos de limitação da autoridade:
Limitações legais e institucionais como as leis e regulamentos aplicáveis►
na empresa.
Limitações da divisão do trabalho, cada um tem autoridade dentro da►
sua unidade.
Limitações físicas, biológicas, técnicas e financeiras►
A responsabilidade é a obrigação de execução da tarefa a quem foi dada a au-
toridade. A responsabilidade advém da autoridade. Dada a autoridade, a responsa-
bilidade a acompanha e esta não pode ser delegada. Assim, também, acontece com 
os executores das tarefas, cada um tem que realizar o seu trabalho a contento e 
prestar contas ao chefe dentro do prazo estipulado. Isto é responsabilidade.
Autoridade de linha e autoridade funcional pode ser observada na figura 1. 
A autoridade é sempre exercida de um nível superior ao imediatamente inferior e 
em teoria cada pessoa da empresa recebe ordens de apenas um chefe. Na prática, 
em empresas que tem uma estrutura mais complexa, pode-se observar, também, 
a utilização da autoridade funcional, que significa que certos departamentos 
podem definir metas, políticas e diretrizes a outros departamentos da empresa. 
Como exemplo, tem-se o departamento de pessoal de uma empresa que pode 
definir a política salarial para toda a empresa, obrigando a todos que a sigam para 
que não haja discrepâncias dentro da mesma.
A assessoria não costuma ter autoridade, cabendo-lhe a função de auxiliar 
o departamento que a tiver. Como assim? As assessorias trabalham em conjunto
com departamentos que têm autoridade, desenvolvendo trabalhos técnicos, de
planejamento, de detecção de falhas ou problemas sugerindo as soluções. Ela, por
si, apenas sugere, cabe, a quem tem autoridade, executar ou não.
A autoridade pode ser centralizada e descentralizada. A empresa, sob o as-
pecto da autoridade, pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizada 
concentra o poder decisório nos níveis hierárquicos mais altos, enquanto a des-
centralizada tem o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos. Como 
vantagem da administração centralizada temos uma maior uniformidade nas de-
Organização e Técnica Comercial 27
cisões e a necessidade de poucos administradores de alto nível. Em contrapartida, 
na administração descentralizada temos uma maior agilidade nas decisões e um 
aumento na autoestima dos administradores e responsáveis pelos escalões mé-
dios e baixos da organização. Um exemplo claro da organização descentralizada 
são os bancos, em que cada agência tem vida própria, as decisões são tomadas ali 
mesmo, sem depender de ordens superiores.
Assim pode-se afirmar que na organização centralizada as decisões impor-
tantes são tomadas pelos níveis superiores acarretando uma maior supervisão 
dos níveis inferiores; enquanto na organização descentralizada, as decisões são 
tomadas nos níveis inferiores da organização, gerando maior iniciativa dos níveis 
inferiores e uma maior qualificação dos mesmos
A direção conduz e coordena o trabalho do pessoal. Direção é a parte do 
processo administrativo que engloba as ações gerenciais desenvolvidas, no sen-
tido de “fazer com que as pessoas desempenhem seus papéis de forma eficiente e 
eficaz, com base no planejamento e na estrutura organizacional, evitando confl -
tos e dispersão de recursos”.
Podemos considerar duas posturas básicas no exercício da direção, a tradi-
cional e a moderna. Na postura tradicional ocorre centralismo do poder diretivo 
na pessoa do chefe, existindo uma separação nítida entre os papéis diretivos e de 
execução. A relação funcional superior x subordinado é fundamentada nos con-
ceitos de mando e obediência, há utilização exclusiva da posição hierárquica e do 
poder de comando dela derivado como instrumentos de imposição aos indivídu-
os de atribuições e deveres. Neste caso, o chefe se assemelha a um comandante.
Na postura moderna ocorre gerência participativa, existem maior sentido 
de equipe, mobilizando grupo de pessoas desenvolvendo comportamento de co-
operação mútua com vistas a atingir os objetivos setoriais e/ou institucionais. A 
participação dos funcionários é mais ativa em todos os processos organizacio-
nais (administrativo, decisório, informacional e de execução) e a relação funcio-
nal (superior/subordinado) fundamenta-seem atitudes de troca de informações, 
discussão e esclarecimentos contínuos acerca das atividades e mecanismos de 
coordenação grupal. Conta com a utilização de técnicas diretivas voltadas para 
estimular os próprios indivíduos a desenvolverem atitudes e comportamentos 
condizentes com as expectativas da organização. Neste caso, o chefe funciona 
como um facilitador.
Centro de Formação de Corretores de Imóveis28
3. elementos básicos no Processo de direção
O processo de direção envolve a utilização de um conjunto de elementos 
com o objetivo de orientar ações. Esses elementos são:
Motivação: cada pessoa dispõe de um conjunto de processos psicológicos que 
lhe permitem dar aos seus comportamentos uma intensidade, uma orientação 
determinada. Esses processos são individuais e variam de uma situação para ou-
tra, conforme os interesses da pessoa. A produção e a colaboração da pessoa de-
pendem do seu nível de envolvimento, da sua motivação. Assim, “direção” envol-
ve a oferta de condições necessárias ao indivíduo e ao ambiente de trabalho, de 
modo a estimular a produção e a colaboração.
Delegação: como foi abordado anteriormente, delegação é a designação de tarefas 
aos funcionários, considerando sua competência e informação para desempenhá-
las. No processo de direção, delegação envolve, também, a definição de responsa-
bilidade e a concessão da autoridade ao executante.
Comunicação: é o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens 
entre uma fonte emissária e um destinatário receptor. Ela pressupõe recursos fí-
sicos e habilidade para que haja entendimento. A direção utiliza o processo de 
comunicação para manter o fluxo de informações entre os diversos componentes 
da organização, de modo a garantir a continuidade dos processos de trabalho.
Liderança: processo pelo qual o administrador exerce influência sobre a ação 
dos membros do grupo. A liderança é a influência interpessoal exercida numa 
situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de 
objetivos específicos. A liderança é exercida por uma pessoa — o líder — que tem 
autoridade para coordenar outros. Suas ações exercem influência sobre o pensa-
Organização e Técnica Comercial 29
mento e comportamentos de outras. Algumas vezes, esse tipo de influência se dá 
por imposição do cargo ocupado pela pessoa. Não se deve confundir liderança 
com direção. Direção é uma situação administrativa em que alguém se encontra, 
formalmente, em posição de exercer influência sobre os subordinados. A lideran-
ça é a efetivação dessa influência na prática, ou seja, de que maneira o administra-
dor conduz ou modifica o comportamento de pessoas ou grupo de pessoas. Dessa 
forma, o exercício da liderança se associa à capacidade de influenciar pessoas a 
fazerem aquilo que devem fazer. De um lado, ela presume a capacidade de moti-
var as pessoas; de outro presume a tendência dos seguidores em obedecer a quem 
consideram habilitados a satisfazer seus próprios objetivos e necessidades. 
As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de liderança 
que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com os 
subordinados. Cada um desses padrões relaciona-se com o grau de autoridade 
utilizado e com o grau de liberdade disponível para o subordinado na tomada de 
decisão. Na prática diz-se que nenhum dos extremos é absoluto, pois a autorida-
de e a liberdade nunca são ilimitadas. Na escolha de qual padrão usar, o adminis-
trador considera e avalia três forças:
As relativas a si mesmo (personalidade, valores).►
As relativas aos subordinados (personalidade, valores, conhecimentos,►
experiência).
As relativas à situação (tipo de empresa, tarefas ou problemas); quando►
as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liberdade é geralmente limitada e
sujeita a controle da chefia
Existem diferentes estilos de liderança. Esses correspondem aos estilos de 
comportamento do líder, isto é, a maneira pela qual ele orienta sua conduta. A 
liderança pode ser classificada como autocrática, democrática ou liberal (laissez-
faire), caracterizadas na figura a seguir. 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
Apenas o líder fixa as dire-
trizes, sem qualquer partici-
pação do grupo.
As diretrizes são debatidas 
e decididas pelo grupo, es-
timulado e assistido pelo 
líder.
Há liberdade completa para 
as decisões grupais ou in-
dividuais, com participação 
mínima do líder.
Centro de Formação de Corretores de Imóveis30
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
O líder determina as provi-
dências e as técnicas para a 
execução das tarefas.
O próprio grupo esboça as 
providências e as técnicas 
para atingir o alvo, solicitan-
do aconselhamento e su-
gestões de alternativas ao 
líder, quando necessário. 
A participação do líder no 
debate é limitada, apresen-
tando apenas as informa-
ções essenciais ou solicita-
das ao longo do processo.
O líder determina a tare-
fa de cada um, como deve 
executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho.
A divisão de tarefas fica a 
critério do próprio grupo e 
cada membro tem liberda-
de de escolher os compa-
nheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas 
quanto a escolha dos compa-
nheiros fica totalmente a car-
go do grupo. Absoluta ausên-
cia de participação do líder.
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro.
O líder procura ser um mem-
bro normal do grupo, é “ob-
jetivo” e limita-se aos “fatos” 
em suas críticas e elogios.
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou re-
gular o curso dos aconteci-
mentos. 
Cada subordinado, por seu turno, pode exigir diferentes padrões de lideran-
ça. Para um mesmo subordinado, pode-se assumir diferentes padrões, conforme 
a situação envolvida; na situação em que ele é eficiente, maior será sua liberdade; 
na situação em que ocorrem erros seguidos, o líder pode impor mais autoridade 
e menos liberdade.
A função do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que 
foi planejado e com as ordens dadas. A função de controle subentende a avaliação 
do andamento das operações, identificando desvios em relação ao planejado e 
providenciando as correções necessárias, de modo a assegurar que os resultados 
se conformem aos objetivos estabelecidos. O controle está intimamente associa-
do ao planejamento, posto que começa na definição dos objetivos ou resultados 
esperados e da forma como serão obtidas as informações sobre o andamento das 
atividades e prossegue até que se chegue à decisão de alterar metas e métodos 
traçados no planejamento.
O processo de controle envolve quatro etapas principais:
Estabelecer padrões de desempenho, baseados no planejamento.►
Medir o desempenho.►
Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios.►
Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho real ao padrão desejado.►
Os padrões de desempenho podem ser quantitativos (expressos numerica-
mente, tais como volume de vendas, vendas por corretor), qualitativos (não men-
suráveis numericamente, mais identificáveis por ocorrências perceptíveis - nível 
Organização e Técnica Comercial 31
de qualidade de uma construção, satisfação do cliente com o atendimento), de 
tempo e de custo.
O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as seguintes 
questões básicas:
Como medir: devem ser definidos os meios ou instrumentos mais adequados, 
dependendo do tipo de informação a obter. Destacam-se como meios usuais de 
coleta de informações: a inspeção visual, dispositivos físicos de contagem e medi-
ção, questionários, gráficos ou mapas, relatórios e sistemas automatizados, como 
programas de computadores que registram, processam e apresentam informa-
ções automaticamente.
Quando medir: escolher o momento da execução da atividade em que se faz a 
coleta de informações para o controle, que pode ocorrer antes mesmo que ela 
inicie (controle preliminar), verificando-se se as condições previstas para a sua 
realização se materializaram efetivamente e, se foro caso, adaptando-se o pro-
cesso de execução à realidade presente, durante sua execução, analisando-se o 
desempenho de cada etapa antes de autorizar a etapa seguinte (controle paralelo, 
ou concorrente), ou ao seu término, verificando-se os resultados efetivamente 
obtidos e sua conformidade aos objetivos (pós-controle).
Efetividade da medição: está associada à observância dos requisitos básicos da 
informação, ou seja, à precisão (expressão correta da situação informada) rapi-
dez (disponibilização a tempo de que se possa empreender a ação corretiva ou de 
reforço com vistas a produzir os efeitos esperados) e objetividade (conteúdo ca-
paz de expressar com clareza o desempenho real, indicar o desvio e, se pos-sível, 
sugerir a ação a ser implementada).
Benefício econômico do controle: o custo do sistema de controle não pode ex-
ceder os benefícios que ele acarreta.
4. considerAções finAis sobre o Processo AdministrAtivo
O processo administrativo deve ser encarado com algo contínuo, com cada 
sequência de planejamento, organização, direção e controle constituindo-se em 
um ciclo, cujo término, usualmente, marca o inicio de um novo ciclo. Com efeito, 
tem-se que o planejamento, em termos de definição de objetivos ou determinação 
de ações a desenvolver, é sempre formulado a partir da realidade presente, que 
indica oportunidades, problemas ou restrições a serem trabalhados no futuro, 
mas são justamente as atividades gerenciais que se enquadram no conceito de 
Centro de Formação de Corretores de Imóveis32
controle que vão permitir aos administradores a identificação d ssa realidade.
Por outro lado, embora possam ocorrer separadamente, em ge-ral apresen-
tam-se intimamente interligadas na prática, onde ocorre o desenvolvimento de 
planos diversos, desencadeados em diferentes momentos, seguidos ou entremea-
dos de providências relacionadas à reestruturação de atividades, de mecanismos 
de mobilização das pessoas e de verificação e ações de correção de rumo.
Na realidade, a decomposição do processo em funções é mais uma forma 
didática de facilitar o estudo e o entendimento da administração do que propria-
mente um roteiro rígido de desenvolvimento desta. 
Em síntese, o conteúdo da administração pode ser assim apresentado:
Administração = Planejamento + Organização + Direção + Controle
Uma vez provado que a organização faz parte da administração, passemos ao 
estudo do segundo processo administrativo que visa a estrutura de uma empresa 
ou entidade, reunindo tanto as pessoas como os equipamentos de trabalho. 
De acordo com a teoria organicista (aplicação das leis e teorias biológicas 
às ciências sociais) a organização significa o ato ou efeito de organizar, de criar 
organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma em-
presa. Outras definições para organização são: “é a estruturação orgânica de um 
sistema” e “é a racionalização do trabalho administrativo”.
5. fins dA orgAnizAção
Neste item trataremos dos fins da organização do trabalho. Antes, porém, 
cumpre esclarecer que, sendo o trabalho tão velho quanto a humanidade, o mesmo 
não acontece com a organização. De fato, a organização data de poucos anos e ela 
só se desenvolveu com o aparecimento das grandes empresas, depois da chamada 
Revolução Industrial (passagem da produção manual para a produção mecânica), 
iniciada na Inglaterra, no século XVIII, e desenvolvida a partir do século XIX.
Tomando-se como base a evolução econômica da sociedade, principalmen-
te o aspecto relacionado com a produção mecânica em larga escala, pode-se clas-
sificar da seguinte maneira as fases de organização
Organização e Técnica Comercial 33
a) Economia Rudimentar
1. Consumo reduzido
2. Baixa produção
3. Produção artesanal ou doméstica
4. Falta de organização
b) Economia Evoluída
1. Aumento do consumo
2. Desenvolvimento da produção
3. Produção empresarial
4. Desenvolvimento da organização
 Hora da prática
1. Quais são os processos administrativos?
2. Que significa organização
3. Quantas e quais são as fases da Organização?
4. Do ponto de vista amplo, quais os fins da Organização
5. É elaborar o programa de ação de trabalho:
a) organização
b) previsão
c) planejamento
d) controle
e) comando
6. Deve verificar se tudo realiza-se conforme o programa adotado e tem por fin -
lidade detectar as falhas e os erros, a fim de corrigi-los a te po:
a) coordenação
b) comando
c) planejamento
d) previsão
e) controle
Centro de Formação de Corretores de Imóveis34
7. É estabelecer a harmonia entre todos os atos da empresa, de modo a facilitar
seu funcionamento e garantir-lhe êxito:
a) controle
b) coordenação
c) previsão
d) planejamento
e) previsão
8. A organização planejada revela-se através da seguinte tarefa:
a) agrupamento, em unidades práticas, das atividades previstas no planejamento
para obtenção do objetivo
b) designação de pessoas para desempenhar atividades específica
c) delegação de poderes para integrantes do grupo, em cada unidade de serviço
d) definição de responsabilidades ou obrigações de prestar contas dos elementos
investidos de poderes através dos órgãos
e) todas as alternativas estão corretas
9. A estrutura formal é caracterizada por:
a) iniciativa pessoal, não existe nada escrito
b) planejamento adotado pela linha da autoridade, subordinação, hierarquia e
responsabilidade
c) todos trabalham uniformizados
d) ser comum nas micro e pequenas empresas
e) todas as alternativas estão corretas
10. A estrutura informal é caracterizada por:
a) obediência à autoridade hierarquicamente superior
b) existe planejamento pela linha da autoridade
c) iniciativa pessoal, não existe nada escrito
d) dispensa do uso do uniforme
e) todas as alternativas estão corretas
11. A departamentalização por produto serve para:
a) encorajar a concorrência entre unidades
b) não misturar os produtos dentro da empresa
c) evitar confusão na venda
d) separar a receita de cada produto
e) facilitar o atendimento ao cliente
Organização e Técnica Comercial 35
12. A departamentalização por clientela ocorre na área:
a) da diretoria
b) de vendas
c) de licitação
d) de cadastro
e) em nenhuma das anteriores
13. A função da departamentalização é:
a) dividir as pessoas, evitando confusões
b) ter uma visão geral da empresa
c) cumprir uma formalidade legal
d) facilitar a coordenação e aproveitar a especialização do trabalho
e) reduzir os encargos sociais gerados com a contratação de pessoal
14. Na organização, a autoridade é exercida:
a) por quem fala mais alto
b) pelos níveis hierárquicos inferiores
c) pelos níveis hierárquicos superiores
d) pelos mais antigos de casa
e) pelos de maior grau de estudo
15. Quem deve ter a delegação de autoridade?
a) quem pensar como o chefe
b) os parentes
c) as pessoas de confiança dos dirigentes da organizaçã
d) a quem se destacar mais dentro da organização
e) a pessoas capazes, com conhecimento e responsabilidade
16. A regra básica da autoridade de linha é:
a) cada pessoa, na empresa, deve receber ordens somente de um chefe
b) quem estiver na linha de cima dá ordens aos da linha de baixo
c) à medida que se está mais alto se manda em mais pessoas
d) todas as alternativas anteriores estão erradas
e) as alternativas b e c estão corretas
17. A função da assessoria na empresa é:
a) dirigir a empresa
b) receber a delegação de autoridade
Centro de Formação de Corretores de Imóveis36
c) executar as ordens dos dirigentes, gerentes e diretores
d) assistir, recomendar e planejar atividades
e) integrar a diretoria da empresa
18. Em uma empresa com a autoridade centralizada as decisões mais importantes
são tomadas:
a) nos escalões inferiores
b) pelos supervisores
c) nos níveis de hierarquia superior
d) pelos assessores
e) nenhuma das alternativas anteriores
19. A demonstração gráfica da divisão do trabalho em unidades ad-ministrativas
é feita através do:
a) fluxogram
b) plano plurianual
c) organograma
d) pentagrama
e) programa de ação
20. Leia as afirmativas e assinale as verdadeiras com a letra “V” e as falsas com aletra “F”.
( ) A departamentalização por produto tem como objetivo maior evitar trocas 
no momento da venda.
( ) A departamentalização por clientela ocorre na área de vendas.
( ) A função da departamentalização é facilitar a coordenação e aproveitar a 
especialização do trabalho.
( ) A demonstração gráfica da divisão do trabalho em unidades administrativas 
é feita através do organograma.
( ) Na organização a autoridade é exercida pelos níveis hierárquicos superiores.
( ) Deve ter a delegação de autoridade quem mais se destaca dentro da organização.
( ) A regra básica da autoridade de linha é a de cada pessoa deve receber ordens 
somente de um chefe.
( ) A função principal da assessoria na empresa é executar toadas as ordens dos 
dirigentes, gerentes e diretores.
( ) Em uma empresa com a autoridade centralizada as decisões mais importan-
tes são tomadas nos níveis de hierarquia superior.
Organização e Técnica Comercial 37
21. Não é fase da elaboração de um orçamento:
a) elaboração e distribuição das receitas e despesas pelas contas da empresa
b) ouvir os fornecedores
c) estimativa das receitas e fixação das despesas com um programa racional e
objetivo
d) aprovação final pela diretori
e) projeto de contenção de despesas no caso de ocorrer deficiên ia na arrecadação
22. Que medidas podem ser tomadas para contenção de despesas?
a) aproveitamento racional constante de pessoal e material
b) treinamento e aperfeiçoamento do trabalho em horas ociosas
c) redução progressiva dos custos operacionais
d) modernização dos conhecimentos e aperfeiçoamento dos avanços tecnológicos
e) todas as alternativas estão corretas
23. É o princípio da divisão do trabalho
a) terceirizar para outras empresas
b) contratar funcionários competentes
c) agrupar ou dividir as funções básicas e derivadas
d) controlar a entrada e saídas dos funcionários
e) enxugar a folha de pessoal
 Resumo
A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes 
elementos básicos, que são: especialização de atividades, padronização de ativi-
dades, unidade de comando, unidade de direção, cadeia escalar, coordenação de 
atividades, centralização e descentralização de decisões, amplitude de supervi-
são (de controle), funções de linha, funções de apoio ou staff, organização formal x 
organização informal. Uma organização institucional pode ser representada em 
diversas situações. São elementos de representação de uma organização: organo-
grama, estatutos, regimentos, manuais de organização.
A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro 
da organização. Quem tem autoridade pode mandar e se fazer obedecer. No interior 
Centro de Formação de Corretores de Imóveis38
das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis hierár-
quicos em que a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores, fazendo 
uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilidades. 
As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de lideran-
ça que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com 
os subordinados. O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as 
seguintes questões básicas: como medir, quando medir, efetividade da medição e 
benefício econômico do controle.
Organização e Técnica Comercial 39
Unidade 3 - Empresas
 Objetivos da unidade
Ao concluir esta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 
Demonstrar conhecimentos teórico-práticos sobre empresa e seus as-►
pectos mais importantes.
Compreender como se constitui uma sociedade e sua classificação quan-►
to à responsabilidade dos sócios.
Descrever os processos de concentração de empresas e sua influência no►
mercado.
 Aprofundando
Esta unidade focaliza o tema Empresa, detendo-se em seus aspectos princi-
pais: conceituação, classificação, organização e produção. A palavra empresa sig-
nifica associação organizada ou empreendimento. É uma firma ou pessoa jurídica 
que exploram uma determinada atividade com o objetivo de lucro. Aquele que 
assume a responsabilidade da empresa, embora não a dirija diretamente, recebe 
o nome de empresário.
1. conceituAção e clAssificAção
Empresa pode ser definida como toda organização de natureza civil ou mer-
cantil, explorada por pessoa física ou jurídica, de qualquer atividade com fins 
lucrativos (Lei Federal Nº 4.137/62, art. 6º). Os objetivos de uma empresa são 
atingidos através de dois fatores de produção: o capital e o trabalho, que já foram 
conceituados no início deste trabalho. As principais características de uma em-
presa são:
A existência de um patrimônio que garanta o risco da produção.►
Junção de capital e trabalho.►
Centro de Formação de Corretores de Imóveis40
Objetivos de inserção no mercado.►
Obrigação de obter lucro, tirando o máximo do capital investido.►
Classificação das empresas
Quanto aos resultados de seu trabalho as empresas podem ser classificadas em: 
Primárias ou extrativas: chamadas de primárias por se dedicarem à obtenção 
de matérias-primas, operam nos ramos da agropecuária, mineração, prospecção 
e extração de petróleo, etc.
Secundárias ou de transformação: indústrias em geral, que processam e trans-
formam matéria-prima em produto final
Terciárias ou prestadoras de serviços: aqui se enquadram as empresas que 
prestam serviços especializados, tais como o comércio em geral, os hospitais, os 
bancos, escolas, serviços de comunicação, profissionais e aquelas nos interessam 
mais de perto, as empresas imobiliárias. Algumas classificações desdobram este 
grupo e colocam as empresas dedicadas à compra de mercadorias para revenda 
em um segmento específico. 
Quanto ao tamanho, as empresas podem ser:
Grandes: nesta categoria encontramos as empresas que produzem em larga es-
cala, utilizando um enorme volume de recursos, em termos de empregados, ta-
manho das instalações, capital e equipamentos.
Médias: quando emprega um grupo considerável de pessoas de (50 a 250 empre-
gados) apresenta uma boa produção e participação no mercado, empregando um 
razoável volume de recursos.
Pequenas: têm pequeno volume de capital e limitado número de empregados 
(menos de 50). O seu administrador é geralmente o proprietário e detém o co-
mando de todas as áreas funcionais (produção, comercial, financeira e de pesso-
al), sem um segundo nível hierárquico de supervisão.
As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Em-
presas, (simples 2012) , poderão se enquadrar como Micro-Empresas 
(faturamento anual até R$ 360.000,0) ou como Empresas de Pequeno Porte 
(faturamento anual até R$ 3.600.000,00) e até R$ 60.000,00 anual, para 
Empreendedor Individual, sendo identificadas pelo uso das expressões ME, 
EPP ou EI ao final do nome, podendo usufruir os benefícios desse tipo de 
sociedade.
Quanto à propriedade, as empresas podem ser:
Públicas: o único proprietário é o poder público, são criadas por lei para explorar 
alguma atividade econômica.
Organização e Técnica Comercial 41
Privadas: pertencem a particulares, pessoas físicas ou jurídicas.
De economia mista: quando são propriedades de particulares e do poder público.
2. escolhA de AtividAdes e constituição
O empresário, reunindo os recursos financeiros, materiais e humanos, deve 
proceder a uma pesquisa de mercado para apurar as necessidades da sociedade e 
adaptar seu produto ou serviço ao mesmo. Entre os fatores decisivos na escolha 
da atividade da empresa, podem ser destacados os seguintes:
O know-how, ou seja, o conhecimento disponível sobre os produtos ou servi-
ços objeto da criação e suas técnicas de produção ou prestação. O conhecimen-
to do mercado, envolvendo as informações sobre os consumidores ou usuários, os 
concorrentes, as condições de compra e venda vigentes no mercado, etc. O capital, 
considerando-se o valor que os sócios podem investir no negócio, a probabilidade 
de retorno e o risco envolvido no mesmo. Os recursos empresariais, representados 
pelos prédios, edifícios, máquinas e equipamentos,instalações, matérias-primas, 
tecnologia de produção, etc. Os recursos humanos, abrangendo a disponibilidade e 
a qualificação da mão-de-obra necessária ao funcionamento do ne ócio.
Constituição
A empresa ou sociedade é uma pessoa jurídica, resultante da união de duas 
ou mais pessoas, físicas ou jurídicas. Essa união é objeto de um contrato ou esta-
tuto social, em que os sócios se comprometem a destinar parte de seus recursos 
financeiros, materiais ou serviços, para constituir o patrimônio social da nova 
empresa. Uma empresa pode ser constituída de: 
Pessoa física:► é qualquer ser humano, sujeito de obrigações e direitos
perante a sociedade; pessoa individual, pessoa natural.
Pessoa jurídica:► é a entidade constituída de indivíduos ou de bens com
vida, direitos, obrigações e patrimônios próprios. A pessoa jurídica é
uma instituição, associação, sociedade com existência e responsabilida-
des legalmente reconhecida e devidamente autorizada a funcionar. Ela
é constituída pela união de duas ou mais pessoas. Essa união é estabele-
cida por um contrato social. O patrimônio da pessoa jurídica é separado
do patrimônio particular dos seus componentes. As pessoas jurídicas
podem ser de direito público e de direito privado. São pessoas jurídicas
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de direito privado as associações, as sociedades e as fundações. A exis-
tência legal das pessoas jurídicas de direito privado começa com a ins-
crição do ato constitutivo no respectivo registro. O Código Comercial 
Brasileiro prevê que uma pessoa jurídica pode ser constituída por apenas 
uma pessoa física, sendo equiparada com a sociedade com duas ou mais 
pessoas físicas. São as chamadas empresas individuais, que operam de 
forma totalmente ligada à pessoa natural, para efeitos de responsabili-
dade. Assim, todos os bens, civis ou comerciais, compõem um só acervo. 
O empresário individual responde pelas obrigações, civis ou mercantis, 
assumidas tanto como pessoa física, quanto como pessoa jurídica
3. As sociedAdes
A constituição de uma sociedade resulta de um acordo consensual em que 
duas ou mais pessoas se unem, de livre e espontânea vontade, a fim de gerirem um 
negócio juntas e, através de esforços, buscarem um objetivo comum, classifica -
do-se em sociedades civis e sociedades comerciais.
A sociedade civil, geralmente, é formada para prestar serviços com ou sem 
fins lucrativos, e não pratica atos comerciais, ou seja, não intermedeia mercado-
rias. Quando não visa lucro é denominada de associação e, normalmente, tem em 
seu nome a expressão “S/C”.
As sociedades civis são aquelas destinadas a abrigar as empresas que têm 
suas atividades especialmente vinculadas às pessoas dos sócioscotistas, podendo 
ainda seu capital social ser representado por cotas de responsabilidade ilimitada 
ou limitada, razão pela qual observamos algumas dessas sociedades com a ex-
pressão “S/C Ltda.” 
Os tipos mais comuns de sociedades civis são as de profissionais liberais, 
como, por exemplo, médicos, advogados, contadores, engenheiros. Essas socie-
dades dependem necessariamente do trabalho personalista dos profissionai 
com formação técnica adequada, que necessariamente serão sócioscotistas. As 
sociedades comerciais são aquelas que praticam ato de comércio com fins lu-
crativos. Têm o objetivo de comprar e vender, transformar matérias-primas em 
produtos acabados ou semiacabados e obter lucro com a comercialização desses 
produtos. As sociedades civis têm seu contrato registrado no Cartório de Títulos 
e Documentos (Cartório Civil) e as sociedades comerciais registram seu contrato 
na Junta Comercial.
Organização e Técnica Comercial 43
Designação da sociedade comercial
Uma sociedade comercial recebe designações diferentes, conforme o desti-
no de interesse do empresário. São elas:
Firma ou razão social: nome dado à empresa perante os órgãos de registro, com 
o aproveitamento do nome de um ou mais sócios na denominação da empresa.
Ex.: Moraes, Borges & Cia.
Denominação: consiste no emprego de uma ou mais palavras indicadoras da es-
pécie de negócio ou atividade e da forma jurídica da sociedade. Exemplos: Dro-
garia Brasiliense Ltda.
Nome de fantasia: nome diferente, que a empresa pode ter além da firma ou
denominação, para se identificar e fazer conhecer-se de forma mais fácil pelo
consumidor, e que também deve ser informado aos órgãos de registro. Exemplo:
Imobiliária Morar bem.
Classificação das sociedades comerciais quanto à responsabilidade dos sócios
As sociedades comerciais podem ser classificadas como
Sociedade de responsabilidade ilimitada►
Sociedade limitada►
Sociedade mista.►
Em uma sociedade de responsabilidade ilimitada, o sócio se torna solidário
pelas obrigações sociais até o montante das dívidas e pode ter seus bens particu-
lares confiscados para honrar os compromissos assumidos pela sociedade. Um 
exemplo desse tipo de sociedade é a sociedade em nome coletivo, que vem caindo 
em de suso, por força das vantagens das sociedades limitadas. 
Na sociedade de responsabilidade limitada, o sócio se torna solidário ao 
valor do capital social, ou seja, em caso de falência, se o capital não estiver inte-
gralizado, os sócios solidariamente obrigam-se a completar o capital. Existem 
somente dois tipos societários formados por sócios de responsabilidade limitada: 
Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada e Sociedade Anônima. 
Nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada, os sócios respon-
dem solidariamente pelos direitos e obrigações da empresa de forma proporcio-
nal à sua participação no capital integralizado.
Nas sociedades anônimas, o capital social é dividido em ações de um mesmo 
valor e constituído através de subscrições, sendo o poder exercido pelo grupo ou 
pessoa que detiver o maior número de ações, assumido os acionistas os direitos e 
deveres da sociedade proporcionalmente ao número de ações que detenham. 
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Existem sociedades formadas por sócios de responsabilidades ilimitada e 
limitada. São elas:
Sociedades em Comandita Simples (C/S).►
Sociedades em Comandita por Ações (C/A).►
Sociedades de Capital e Indústria (C/I).►
Sociedades em Conta de Participação (C/P).►
Comandita é uma cotaparte do capital de uma sociedade, pertencente a
sócio comanditário, ou seja, o sócio que na sociedade em comandita, só é respon-
sável até o limite do capital que empregou. Existe um tipo de sócio que é solidário 
e ilimitadatamente responsável perante terceiros. É o sócio comanditado que se 
situa ao contrário do comanditário.
Nas sociedades em comandita simples combinam-se a responsabilidade ili-
mitada de uns sócios com a responsabilidade limitada de outros. Nesse tipo de 
sociedade, existem os sócios comanditados, que recebem o dinheiro entregue em 
comandita e que têm responsabilidade solidária e ilimitada pelos negócios da 
sociedade, e os sócios comandatários, que são os prestadores do capital e cuja 
responsabilidade se limita ao montante das quotas subscritas. 
Nas sociedades em comandita por ações somente os acionistas podem ge-
renciar a empresa e aqueles que a exercem têm responsabilidade ilimitada pelas 
obrigações da sociedade. O acionista Diretor da sociedade comandita por ações 
tem responsabilidade ilimitada pelas obrigações da sociedade. Por essa razão, so-
mente o acionista pode fazer parte da Diretoria.
Nas sociedades de capital e indústria somente os sócios capitalistas, que 
integralizam o capital, respondem pelas obrigações da sociedade. Não respondem 
pelas obrigações da sociedade os sócios de indústria, que apenas se incumbem da 
prestação dos serviços técnicos ou profissionais, e que, hoje em dia, tende a ser 
substituído por empregado altamente qualificado, em cujo contrato de trabalho 
se insere cláusulas de participação nos lucros, afastando-se a ideia de sociedade.
Nas sociedades em conta de participação não há firma social, existe ape-
nas um contrato, onde se estabelecem as operações nas quais trabalharão