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Aula 16
Conhecimentos Específicos (Parte de Administração) p/ SEAD-AP
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Carlos Xavier
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Aula 16: Treinamento de pessoal. 
 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2 
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. ......................... 3 
3. Treinamento. .............................................................................................................. 5 
3.1. Técnicas de treinamento ......................................................................................................... 8 
3.2. Avaliação de Resultados do Treinamento ............................................................................. 11 
4. Desenvolvimento de pessoas. ................................................................................... 14 
5. Educação corporativa e educação à distância. ........................................................... 19 
6. Resumo. .................................................................................................................... 25 
7. Questões Comentadas. ............................................................................................. 30 
8. Lista de Questões. ..................................................................................................... 45 
9. Gabarito. ................................................................................................................... 53 
10. Bibliografia principal. .............................................................................................. 54 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi! 
Hoje estudaremos o treinamento, desenvolvimento e educação corporativa, já que isto é o que é 
ｷﾏヮﾗヴデ;ﾐデWàケ┌;ﾐSﾗà;àFCCàa;ﾉ;àWﾏàさデヴWｷﾐ;ﾏWﾐデﾗざàﾐﾗàESｷデ;ﾉがà;ゲゲｷﾏàIﾗﾏﾗà;IﾗﾐデWIW┌àﾐﾗàゲW┌く 
Um abraço e bons estudos! 
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2. CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E 
EDUCAÇÃO. 
A capacitação de pessoas é o processo de disseminação de técnicas para o desenvolvimento de 
competências na organização. Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz 
com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e desenvolvimento, assim 
como por meio da educação corporativa. 
Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional apresentada por Lacombe 
(2009): 
Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento que se destina a melhorar o desempenho de profissionais 
nas funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de 
programa não se destina à formação de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao 
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em inglês, a expressão é Professional capacitation ou 
technical capacitation. 
 
Desde já você precisa saber diferenciar treinamento de desenvolvimento, para que possa 
entender o que une os dois conceitos. 
Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo que o funcionário ocupa 
atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas competências necessárias (treinamento 
baseado em competências) para o exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual. 
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca desenvolver os funcionários de 
forma mais ampla para que eles estejam aptos a ocupar outros cargos no futuro. Ao mesmo 
tempo busca-se desenvolver certas competências que serão necessárias, mas não se utiliza de 
estratégias de direcionamento muito específicas para as competências, já que não se sabe de 
maneira exata como elas serão utilizadas. Esse conceito não deve ser confundido com 
desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização como um todo. 
 
 
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento? 
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que nada mais é do que a mudança no 
comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc. 
 
 
 
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Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em separado, mas por outro, é 
importante que você entenda que eles constituem um todo unido, chamado de Treinamento e 
Desenvolvimento (T&D), cujos conceitos に infelizmente para os concurseiros - costumam se 
misturar muito. 
Além de entendê-los, saiba o que significa a educação corporativa: Educação corporativa é o 
conjunto de práticas de capacitação integrada de longo prazo para os profissionais, que busca ter 
uma visão sistêmica da organização e suas necessidades. Em outras palavras, é uma visão 
completa de como a organização estrutura um sistema de desenvolvimento para seu pessoal ao 
longo do tempo. A educação corporativa pode se dar dentro das universidades corporativas, que 
ゲ?ﾗà ;ゲà さ┌ﾐｷ┗WヴゲｷS;SWゲざà Wゲデヴ┌デ┌ヴ;S;ゲà ヮWﾉ;à ヮヴﾙヮヴｷ;à ﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗà ヮara passar conhecimentos e 
desenvolver competências em seus funcionários, com foco no negócio da organização. Estes 
conhecimentos e competências deverão estar associados aos cargos que ocupam e as trajetórias 
futuras do indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. TREINAMENTO. 
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir de 
programas voltados para o cargo ocupados e as competências necessárias para o bom exercício de 
suas atribuições no presente. 
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as organizações realizam um ciclo contínuo 
de planejamento-execução-avaliação de quatro etapas: 
1. Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização. Essa fase 
busca levantar as necessidades tanto em cenários reativos (necessidades com base em 
problemas atuais),quanto em cenários prospectivos (buscando melhorias para se preparar 
para o futuro). O levantamento pode ser feito em níveis: 1) Análise da organização total 
(nível organizacional), onde se verificam as necessidades para o sistema organizacional e 
suas áreas, necessitando das informações sobre os objetivos da organização e sua filosofia 
de treinamento; 2) Análise dos recursos humanos, tratando do próprio sistema de 
treinamento, que requer como informações básicas a análise da força de trabalho da 
organização, ou seja, quais os comportamentos, atitudes e competências necessárias para o 
alcance dos objetivos; 3) Análise das operações/tarefas/cargos: utiliza o sistema de 
aquisição de habilidades com base em informações sobre habilidades, atitudes, 
conhecimentos, capacidades, comportamentos e características pessoais exigidas para o 
cargo (análise de cargo); 4) Análise do treinamento: análise com base nos objetivos fixados 
para o próprio treinamento são estabelecidos critérios para avaliação da eficiência e 
eficácia do programa. Goldstein (1991, apud Meneses, 2006, p.2), por sua vez, afirma que 
três tipos de análise podem ser realizadas: De forma sintética, o primeiro tipo de análise, 
denominada análise organizacional, contempla a identificação dos resultados 
organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais 
capazes de interferir na execução do programa de TD&E e na observação dos efeitos da 
ação educacional. Em seguida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as 
condições sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de 
trabalho. Por fim, procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as 
lacunas de CHA que justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, 
em uma determinada ação educacional. Chiavenato (2010, p.377) aponta alguns 
indicativos de que há necessidade de realizar treinamentos. Indicadores a priori (apontam 
que o treinamento será necessário antes mesmo da necessidade objetiva surgir): 1. 
Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do número de 
empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou 
movimentação de pessoal; 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças 
nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização dos equipamentos e novas 
tecnologias; 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a 
posteriori (apontam problemas decorrentes da inexistência de treinamento prévio): 1. 
Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade de produção; b. Baixa produtividade; c. 
Avarias frequentes em equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e. Elevado 
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número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e de desperdício; g. Pouca 
versatilidade dos funcionários; h. Mau aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas 
de pessoal, como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número excessivo de queixas; c. 
Mau atendimento ao cliente; d. Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho; 
f. Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens. 
2. Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa, ou 
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento de como as competências 
requeridas serão passadas para os funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. 
São definidas as metas do treinamento e as consequências esperadas. 
3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento propriamente dito, para que se 
realize aquilo que foi planejado. Inclui desde a divulgação do treinamento para os 
funcionários, com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de melhorias 
esperadas, até a realização do treinamento por meio de diferentes técnicas (que 
abordaremos na sequência desta aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento 
pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de atividades dirigidas 
no exercício das suas tarefas, ou por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se 
ヴW;ﾉｷ┣;ﾏàﾐ┌ﾏ;àヴWﾉ;N?ﾗàWﾐデヴWàｷﾐゲデヴ┌デﾗヴàWà;ﾉ┌ﾐﾗàWﾏà;ﾏHｷWﾐデWàSWàさ;┌ﾉ;ざき 
4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para novos programas de 
treinamento através do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1). 
 
 
 
É possível também que a banca considere que após o levantamento das necessidades do 
treinamento haveria a análise das necessidades, antes da programação do treinamento. Enquanto 
o levantamento das necessidades seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria 
entender as causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando associadas a: 
motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma etapa a mais, e o treinamento 
passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de necessidades; 2) análise das necessidades; 3) 
programação/planejamento; 4) Implantação; 5) avaliação dos resultados. 
 
 
 
 
 
 
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(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de 
treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de 
aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de 
aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho. 
Comentário: 
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e gerar confusão. 
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os objetivos são fixados, mas 
na sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte 
disso é para obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o 
treinamento. Assim, questão certa. 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de 
levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia 
da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais 
habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a 
realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência. 
Comentário: 
Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no 
nível das tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O 
detalhe é que ela foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a 
ter uma interpretação mais aberta do conteúdo. 
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização 
como um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das 
competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a 
questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas de treinamento e sobre a 
avaliação dos resultados do treinamento. Mais à frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os 
níveis de avaliação da atividade de treinamento. 
 
 
 
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3.1. TÉCNICAS DE TREINAMENTO 
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com base nos objetivos de cada 
treinamento específico. Na verdade, elas não são excludentes uma da outra, representando 
alternativas que podem ser combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se 
pretende realizar. 
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para o treinamento individual 
são: 
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada pelas organizações por não 
demandar equipamento ou ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de 
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática. 
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma 
sala de aula, onde os funcionários ficam em uma posição de aprendiz em relação ao 
instrutor. O foco aqui está no ambiente de sala de aula! 
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho com o 
treinamento em classe, para obter o melhor das duas possibilidades. 
4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se deseja passar informações e 
IﾗﾐｴWIｷﾏWﾐデﾗゲà WゲヮWIｹaｷIﾗゲà ヮ;ヴ;à ﾗà a┌ﾐIｷﾗﾐ=ヴｷﾗくà CﾗﾐゲｷゲデWà Wﾏà さﾉWｷデ┌ヴ;ゲざà ヮWﾉﾗà ｷﾐゲデヴ┌デﾗヴがà ケ┌Wà
fala sobre determinado assunto para os funcionários em treinamento. Possui a 
desvantagem de ser muito passiva, havendo pouca interação. O foco está no instrutor! 
5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da disponibilização de partes do 
conteúdo para o treinando, sem a condução e orientação de um instrutor - por isso é uma 
forma de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção humana direta. Pode ser 
computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai 
avaliando se aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. 
O sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a 
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informações 
pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado 
(ou intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas, demandando mais esforço do aluno 
para assimilação. 
6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente, 
estudando sozinho. Requer maior disciplina de estudo. 
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização de treinamento com base em 
softwares de computador, podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega 
dos materiais. 
 
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe: 
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir problemas de formação e 
qualificação inerentes ao trabalho, sendo recomendada para pequenos grupos. É também 
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a assimilação de teoria, 
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conceitos e mudança de comportamento. Não deve ser utilizado para treinar funcionários 
recém-chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade. 
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal に onde é mais utilizada に e também para o 
treinamento individual. Consiste em demonstrar determinada operação aos treinandos, 
que em seguida a executarão. 
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em uma peça de teatro sobre uma 
situação real de trabalho. Nesta técnica as pessoas representam papéis previamente 
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a desenvolver uma postura mais sensível 
aos sentimentos, atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase maior 
aspectos emocionais do que em racionais. 
4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no máximo, cerca de dez pessoas, 
que devem produzir ideias livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado 
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento empresarial. No 
treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. 
Aplicadas na gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade), 
levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua. 
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da 
própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, etc. O 
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho das funções 
por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso têm uma 
única solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e não o resultado ser 
さIWヴデﾗざà ﾗ┌à さWヴヴ;Sﾗざくà Oà aﾗIﾗà Yà ﾗà ヮヴﾗIesso de discussão, e não a busca de uma solução 
consensual; 
6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno grupo de especialistas 
(geralmente entre 3 e 6), que discutem assuntos específicos de maneira informal e sob a 
supervisão de um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de pessoas que 
assiste aos debates. 
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de que é mais formal e 
operacionalizado em torno da reflexão sobre trabalhos de pesquisa. 
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das 
equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo 
さヴWｪヴ;ゲàSﾗàﾃﾗｪﾗざàSﾗàｷﾐｷIｷﾗà;ﾗàaｷﾏくàOàヮ;ヴデｷIｷヮ;ﾐデWàYàWゲデｷﾏ┌ﾉ;Sﾗà;àヮWﾐゲ;ヴàSWàaﾗヴﾏ;àSｷaWヴWﾐデWがà
sob novos ângulos e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem 
dessa técnica 
 
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra (como o e-learning e o 
treinamento baseado em computadores), então se preocupe apenas em associar cada uma ao seu 
conceito. Não precisa ficar tentando misturar umas com as outras, para não confundir! 
 
 
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Definição: E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura 
básica as redes de computador, em especial a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem 
do que o treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer 
lugar que possua acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para prosseguir 
no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos. 
 
 
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento quanto ao seu uso, quanto 
ao tempo e quanto ao local. 
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser: 
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de conhecimento e informação 
(leitura, instrução programada, instrução assistida por computador, uso de recursos 
audiovisuais, etc.); 
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de 
treinamento (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, 
etc.); 
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulações, 
conferências e várias técnicas on-the-job, etc.). 
 
Quanto ao tempo (época), elas podem ser: 
1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de integração à empresa). 
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -em serviço - ou forado local 
de trabalho - fora de serviço); 
 
Quanto ao local, elas podem ser: 
1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para realização da capacitação. Ex.: 
treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.; 
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho, em separado das tarefas 
diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos 
de empresas, etc. 
 
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3.2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO 
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o treinamento também deve ser 
avaliado. 
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de treinamento estão sendo bem 
empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a organização. Para 
isso, a organização costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio 
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução de custos de 
produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos funcionários e da qualidade dos 
produtos, melhoria da satisfação do cliente, melhoria do clima organizacional e da satisfação dos 
funcionários, etc. 
Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na organização. As principais medidas 
utilizadas envolvem as seguintes dimensões: 
1. Qualidade do treinamento; 
2. Custo de realizar o treinamento; 
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento atendeu às necessidades do 
participante; 
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à agilidade e adaptabilidade; 
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento. 
 
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no 
comportamento dos indivíduos: 
 Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do conteúdo transmitido de 
forma explicita quando aplicados à realidade do trabalho; 
 Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é focado não em 
conhecimento explícito a ser transmitido, mas na orientação empírica para realização de 
tarefas, operação de equipamentos, maquinas e ferramentas, etc. 
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo voltado para modificar atitudes 
negativas para que elas sejam mais favoráveis ao bom funcionamento da organização. 
 Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo busca aumentar a capacidade 
de abstração das pessoas envolvidas. 
 
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se falar em 4 níveis de 
resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, 
pois houve a adição de mais um (Chiavenato, 2010): 
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É também chamado de 
さデWゲデWàSﾗàゲﾗヴヴｷゲﾗざき 
2. Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos, 
habilidades e comportamentos aprendidos com base no treinamento; 
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3. Desempenho/impacto no trabalho/comportamento: é a avaliação sobre a mudança de 
desempenho do indivíduo entre o momento anterior e o posterior ao treinamento. 
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização 
como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos; 
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à 
organização e compará-lo com o investimento que foi necessário. 
 
 
As bancas às vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em 5! Considere das duas formas! 
 
 
 
(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será 
empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas 
dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições 
disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos. 
Comentário: 
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de aprendizagem" e não da simples 
avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos 
aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas 
condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick. 
GABARITO: Errado. 
 
Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis, 
conforme a seguir (Chiavenato, 2010, p.385): 
1. Avaliação no nível organizacional: 
a. Aumento da eficácia organizacional 
b. Melhoria da imagem da empresa 
c. Melhoria do clima organizacional 
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários 
e. Melhor atendimento ao cliente 
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f. Facilidade de mudanças e inovação 
g. Aumento da eficiência 
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento 
2. Avaliação no nível de recursos humanos: 
a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal 
b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados 
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas 
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas 
e. Aumento da competência das pessoas 
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) 
3. Avaliação no nível dos cargos: 
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos 
b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação 
c. Aumento da produtividade 
d. Melhoria da qualidade 
e. Redução do índice de acidentes no trabalho 
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos 
4. Avaliação no nível de treinamento: 
a. Alcance dos objetivos do treinamento 
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento 
 
Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento serve como informação para 
a retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de base para novos 
treinamentos! 
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas! 
 
 
 
 
 
 
 
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4. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. 
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas diferentes. 
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à orientação para o futuro e à 
educação como um todo, que representa as mudanças mais profundas de formação da 
personalidade e a melhoria das capacidades mais amplas que um indivíduo possui. 
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o profissional irá desenvolver no 
futuro, buscando prepará-lo para o que será necessário, construindo capacidades mais amplas. 
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para promover o desenvolvimento 
individual. Eles podem se dar no cargo ou fora dele. Os métodos mais comunsde desenvolvimento 
das pessoas no cargo atual são: 
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal entre diferentes cargos na 
organização, buscando desenvolver suas competências e capacidades em geral. Ela pode 
ser vertical ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente cargos 
hierarquicamente superiores com o objetivo de desenvolver características individuais que 
o habilitem para posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um exemplo que 
ﾏ┌ｷデﾗゲàIﾗﾐｴWIWﾏàYà;à a;ﾏﾗゲ;à さゲ┌Hゲデｷデ┌ｷN?ﾗざàSﾗàIｴWaWàS┌ヴ;ﾐデWàゲ┌;ゲà aYヴｷ;ゲàWà;┌ゲZﾐIｷ;ゲくくくàáà
rotação será horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível hierárquico, com o 
objetivo de expandir suas competências com base em experiências diferentes, mas com o 
mesmo nível de complexidade. 
2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada como complementar, 
consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar tarefas e projetos 
específicos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem como 
consequência. 
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto potencial aprenderá bastante se 
trabalhar diretamente em uma posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da 
organização. 
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar de comissões 
na organização, como forma de ampliar sua bagagem; 
5. Coaching: trata-ゲWàSWà┌ﾏàヮヴﾗIWゲゲﾗàSWà;Iﾗﾏヮ;ﾐｴ;ﾏWﾐデﾗàヮﾗヴàヮ;ヴデWàSWà┌ﾏàさデヴWｷﾐ;Sﾗヴざがàケ┌Wà
servirá como o guia para o desenvolvimento profissional. Pode ser individual (aquele 
aplicado numa relação direta entre o coach e o cliente, de maneira individual, como forma 
de potencializar a interação entre ambos ); em grupo (aplicado pelo coach em relação a um 
conjunto de indivíduos, cada um com seus próprios objetivos. Trata-se de uma técnica que 
barateia o uso da ferramenta e potencializa a compreensão da situação e a solução dos 
desafios pelo indivíduo, ao enxergar a situação parecida de outros e suas diferentes 
perspectivas); em equipe (aplicado no contexto organizacional, em um conjunto de pessoas 
que trabalha em conjunto no dia a dia e que busca a realização de objetivos em comum. 
Assim, a principal diferença entre o coaching em grupo e o em equipe é que o primeiro é 
voltado para os objetivos de cada um dos indivíduos que fazem parte do grupo, enquanto o 
segundo é voltado para os objetivos em comum da equipe/organização). O processo de 
coaching se desenvolve em 4 etapas: 
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a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o orientando: é quando se 
constrói uma parceria sólida com base em confiança mútua e alto grau de 
maturidade para assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve haver uma 
boa relação entre coach e orientando, além de abertura total para compartilhar as 
coisas com honestidade e feedback. 
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda o orientando a formatar 
sua visão de futuro. Neste sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da 
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na visão pessoal do さclienteざ. É 
papel do coach estimular o orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua 
integridade consigo mesmo; 
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da trajetória de realização de 
ambos, coach e orientando (cliente). É importante que sejam consideradas as 
competências de ambos e suas dificuldades e limitações atuais, assim como aquilo 
que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos 
outros, liberando-ﾗàSWàヮWゲﾗゲàｷﾐ┎デWｷゲàﾐ;àさH;ｪ;ｪWﾏàSWàﾏ?ﾗざくàÉàｷﾏヮﾗヴデ;ﾐデWà;ｷﾐS;àケ┌Wà
o coach o ajude a valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização; 
d. Traçando um plano de ação: CﾗﾏàH;ゲWàﾐﾗàIﾗﾐｴWIｷﾏWﾐデﾗàSﾗàさIﾉｷWﾐデWざ, o coach pode 
ajudá-lo a visualizar a lacuna (gap) entre suas competências atuais e as requeridas 
para a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é realizável, pois o 
contrário só geraria ansiedade. Com base nisso, se estabelece, em acordo, um plano 
de ação para que o coach possa acompanhar o orientando no caminho que precisa 
ser construído para a realização do futuro, como uma ponte firme rumo à visão 
desejada. 
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das 
equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo 
さヴWｪヴ;ゲàSﾗàﾃﾗｪﾗざàSﾗàｷﾐｷIｷﾗà;ﾗàaｷﾏくàOàヮ;rticipante é estimulado a pensar de forma diferente, 
sob novos ângulos, e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem 
dessa técnica; 
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da 
própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, ou outras 
questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho 
das funções por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de 
caso têm uma solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e não o 
ヴWゲ┌ﾉデ;SﾗàゲWヴàさIWヴデﾗざàﾗ┌àさWヴヴ;Sﾗざき 
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses 
semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico, real ou fictício, do 
dia a dia. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os 
temas centrais e assistem às apresentações dos outros, criando um ambiente de 
criatividade e comprometimento conjunto pela troca de experiências e realidades para 
aprendizagem mútua. 
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos, estudos de caso, 
etc. 
10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para 
adquirir novos conhecimentos e habilidades, fora da organização; 
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11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de treinamento externo para 
o desenvolvimento individual. Note que os conceitos de treinamento e desenvolvimento se 
confundem aqui, mas mantenham-nos separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova 
ヮWSｷヴがà ﾉWﾏHヴWà ケ┌Wà W┝ｷゲデWà ゲ┌ヮﾗヴデWà ヮ;ヴ;à Sｷ┣Wヴà ケ┌Wà さデヴWｷﾐ;ﾏWﾐデﾗà aﾗヴ;à S;à WﾏヮヴWゲ;ざà Yà ┌ﾏ;à
técnica de desenvolvimento! 
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de centros internos de 
desenvolvimento para a aprendizagem humana. É o caso das universidades corporativas 
das grandes organizações. 
 
Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual, que pode se dar por meio de 
tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula da organização para os profissionais com 
alto potencial de desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na 
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento dos funcionários pela 
organização. 
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm sido utilizados nas 
organizações para o desenvolvimento profissional. 
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores quanto às suas carreiras, 
fornecendo ainda informações sobre oportunidades, competências requeridas, educação e 
aprendizagem, etc. 
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o funcionário terá pelo futuro da 
organização, devendo ser avaliado e orientado sobre as possibilidades. O planejamento sucessório 
é uma importante ferramenta para isso. 
Tenha atençãoainda para o fato de que o treinamento é considerado uma ferramenta para o 
desenvolvimento das pessoas na organização, já que o treinamento é voltado para o curto prazo, 
que é necessário para que os objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento. 
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras é o forte investimento em 
programas de trainee por parte das organizações. Nesses programas, pessoas em início/meio de 
carreira são expostas a situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O 
objetivo da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros ocupantes de 
postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de encarreiramento para as pessoas com alto 
potencial. 
 
 
 
 
 
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(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) O processo de desenvolvimento de 
carreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de 
modo que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência 
operacional. 
Comentário: 
O processo de desenvolvimento das pessoas em suas carreiras é voltado para o futuro, e não 
para o presente! 
GABARITO: Errado. 
 
É importante conhecer ainda as principais técnicas de Desenvolvimento Organizacional aplicável às 
pessoas na organização (Chiavenato,2011, p.361-368): 
 
Técnicas para DO para indivíduos: 
 Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de 
dinâmica de grupo que serve para fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das 
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo normalmente realizado em grupos 
com cerca de 10 participantes, que recebem orientação de um psicólogo para aumentar sua 
sensibilidade quanto às suas capacidades de relacionamento interpessoal; 
 Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica de desenvolvimento 
organizacional entre duas ou mais pessoas, visando o autodiagnóstico das relações 
interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens claras e 
ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando joguinhos de comunicação. Parte do 
princípio de que as relações de comunicação entre as pessoas se dão por meio de 
transações, tentando transformar todos os tipos de transação em transações adulto-adulto 
e numa posição de vida onde ambas as partes estão bem. 
 
Técnicas para DO para equipes ou grupos: 
 Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover 
intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos processos, metas, 
objetivos, liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a dinâmica das relações 
de trabalho em equipe, mudar a forma de trabalho, e desenvolver-se para aumentar a 
eficácia. 
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 Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de várias áreas e 
níveis diferentes, para que os membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de 
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais de comunicação através do 
esclarecimento e compreensão das causas dessas barreiras. 
 Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre diferentes 
equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes com base em um 
consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma autocrítica e criticam a outra 
em uma discussão, até que se encontre uma posição de compreensão e entendimento para 
uma solução construtiva do conflito. 
 
Técnicas para DO para a organização como um todo: 
 Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de informações e de 
mudança de comportamento, já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e 
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A aprendizagem se dá ainda 
sobre os outros, os processos, as equipes e a organização como um todo. 
 
Como você já está notando, o que não falta é técnica para desenvolver pessoas... 
 
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de habilidades que se relacionam com 
a ocupação de cargos em determinados níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir: 
 Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a execução da tarefa em si, sendo 
mais exigidas no nível operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível estratégico da 
organização menos habilidades técnicas são necessárias. 
 Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas, 
especialmente aplicável ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom 
relacionamento. São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em qualquer 
nível. 
 Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender a complexidade da 
organização e como as partes se ajustam. Permitem uma visão geral da organização e suas 
necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento 
específico. 
 
 
 
 
 
 
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5. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA. 
A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à realidade de gestão de 
pessoas na organização, são profundamente ligadas ao estudo do treinamento e desenvolvimento, 
assim como da aprendizagem. 
A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação do sistema de capacitação 
das pessoas na organização para que esta possa ter pessoas preparadas para enfrentar os desafios 
que virão para a realização da missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma 
estruturada, podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma semipresencial 
(parte presencial e parte à distância). 
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente ao conceito de universidades 
corporativasがà ケ┌Wà ゲ?ﾗà ;ゲà さ┌ﾐｷ┗WヴゲｷS;SWゲざà Wゲデヴ┌デ┌ヴ;S;ゲà ヮWﾉ;à ヮヴﾙヮヴｷ;à ﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗà ヮ;ヴ;à ヮ;ゲゲ;ヴà
conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e 
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a 
uma necessária melhoria do desempenho. Assim, pessoas em cargos que requerem competências 
ligadas a saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na 
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos para as necessidades 
de seus cargos. 
Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades educacionais vinculadas às 
organizações que permitem a adoção prática da educação corporativa. 
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da educação corporativa nas 
organizações são a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e 
consolidação da economia do conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do 
conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho 
foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da educação global.Tenha em mente ainda que a implementação de universidades corporativas é plenamente possível 
no setor público. Um ótimo exemplo é a Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece 
cursos com currículos focados nas necessidades da própria instituição. 
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios fundamentais para o sucesso da 
educação corporativa e suas práticas: 
Princípios Práticas 
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema 
de educação. 
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às 
estratégias do negócio. 
Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências. 
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do 
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negócio. 
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional. 
Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de aprendizagem. 
Conectividade áSﾗデ;ヴà Wà ｷﾏヮﾉ;ﾐデ;ヴà ;à WS┌I;N?ﾗà さｷﾐIﾉ┌ゲｷ┗;ざがà IﾗﾐデWﾏヮﾉ;ﾐSﾗà ﾗà ヮ┎HﾉｷIﾗà
interno e externo. 
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o 
compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de 
experiências. 
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento. 
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do 
conhecimento. 
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. 
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por 
tecnologia). 
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a 
さ;ヮヴWﾐSｷ┣;ｪWﾏà;àケ┌;ﾉケ┌Wヴàｴﾗヴ;àWàWﾏàケ┌;ﾉケ┌Wヴàﾉ┌ｪ;ヴざく 
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais. 
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: 
 - A formação de atores sociais dentro e fora da empresa; 
 - A construção social do conhecimento organizacional. 
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de 
aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas 
educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à 
aprendizagem. 
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de 
ensino superior. 
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio. 
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, 
considerando-se os objetivos do negócio. 
Criar mecanismos que favoreçam a auto sustentabilidade financeira do 
sistema. 
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45) 
 
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Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma perspectiva de educação 
corporativa por meio das universidades corporativas e uma perspectiva de um simples 
treinamento. Neste sentido, Meister (1999) apresenta uma série de mudanças de foco que 
;IﾗﾐデWIWﾏàケ┌;ﾐSﾗà;àﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗàヴW;ﾉｷ┣;à;àﾏ┌S;ﾐN;àS;à┗ｷゲ?ﾗàデヴ;SｷIｷﾗﾐ;ﾉàSWà┌ﾏàさSWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗàSWà
デヴWｷﾐ;ﾏWﾐデﾗざàヮ;ヴ;à┌ﾏ;à┗ｷゲ?ﾗàSWà;ヮヴWﾐSｷ┣;ｪWﾏàH;ゲW;Sa no desempenho, típica das universidades 
corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume essas características. 
 Departamento de treinamento Universidade Corporativa. 
Foco Reativo Proativo 
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada 
Alcance Tático Estratégico 
Endosso/ 
Responsabilidade 
Pouco ou nenhum Administração e funcionários 
Apresentação Instrutor Experiência com várias 
tecnologias 
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de 
negócio 
Audiência Público alvo amplo e 
profundidade limitada 
Currículo personalizado por 
famílias de cargo 
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento 
certo 
Resultado Aumento das qualificações 
profissionais 
Aumento no desempenho no 
trabalho. 
Fonte: adaptado de Meister (1999) 
 
Além disto, saiba que a compreensão da educação passa por três tendências filosófico-políticas, 
para que se possa aplicá-la ao contexto organizacional (Eboli, 2002): 
 Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos que vivem e sobrevivem num 
todo orgânico e harmonioso com desvios de grupos e indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem 
┌ﾏ; ┗ｷゲ?ﾗ さﾐ?ﾗ-IヴｹデｷI;ざ S; ゲﾗIｷWS;SWぎ ﾗ ケ┌W ｷﾏヮﾗヴデ; Y ｷﾐデWｪヴ;ヴ Wﾏ ゲ┌; Wゲデヴ┌デ┌ヴ; デ;ﾐデﾗ ﾗゲ ﾐﾗ┗ﾗゲ 
elementos (novas gerações) quanto os que se encontram à margem. A educação assume seu papel de 
manter o corpo social, promovendo a integração e a adaptação dos indivíduos pela correção de seus 
desvios de comportamento. 
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 Reprodutora: afirma que a educação faz parte da sociedade e a reproduz. A interpretação da 
educação como reprodutora da sociedade significa entendê-la como um elemento da própria 
sociedade determinado por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos. Esta, além de crítica, é 
reprodutivista. Pela aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na ideologia dominante, é que são 
reproduzidas as relações de trabalho, as relações de poder e as relações sociais vigentes. 
 Transformadora: tem por perspectiva compreender a educação como mediação de um projeto social. 
Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de meio para realizar um projeto de sociedade. 
Propõe-se a compreender a educação dentro de condicionantes e agir estrategicamente para sua 
transformação. Propõe-se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições da sociedade para 
trabalhar realística e criticamente por sua transformação. 
 
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação corporativa tem como objetivos básicos 
1) a conscientização de gestores e suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a 
cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os 
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural. 
Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à cultura organizacional. Neste 
sentido são três as estratégias educacionais não excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, 
mais uma vez, nas palavras da referida autora: 
 Estratégia de integração: deve ser aplicada principalmente em ações e programas educacionais 
voltados para novos colaboradores da empresa, novos parceiros, novos fornecedores e público externo 
em geral. É adequada e necessária para todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem baixo grau 
de alinhamento cultural. 
 Estratégia de reprodução: fundamental em ações e programas educacionais dirigidos para os líderes e 
gestores empresariais e formadores de opinião em geral, quer sejam membros internos, quer externos. 
Deve enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial. 
 Estratégia de transformação: inicialmente deve ser utilizada em ações e programas educacionais para 
alta direção e lideranças empresariais, estimulando-as a identificar as discrepâncias de percepção 
entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa (por exemplo: novos traços a ser 
incorporados, atuais traços que deveriam ser abandonados, barreiras que impedem a prática 
qualificada da cultura empresarial desejada) para que seja possívelformular um projeto de mudança e 
transformação ruma a nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentará o futuro processo de 
reeducação. 
Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação corporativa deve ser 
estruturada tendo-se em mente os outros princípios e práticas de sucesso para um projeto nessa 
área (Eboli, 2002): 
1. Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências críticas 
(empresariais e humanas). 
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de 
experiências. 
3. Intensiva utilização da tecnologia aplｷI;S; < WS┌I;N?ﾗぎ さ;ヮヴWﾐSｷ┣;ｪWﾏ ; ケ┌;ﾉケ┌Wヴ ｴﾗヴ; W Wﾏ ケ┌;ﾉケ┌Wヴ 
ﾉ┌ｪ;ヴざく 
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial. 
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura. 
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem. 
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7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio. 
8. Formação de parcerias com instituições de ensino superior. 
 
Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação corporativa? Veja que a 
perspectiva d;à;ヮヴWﾐSｷ┣;ｪWﾏà;àゲWヴà┌デｷﾉｷ┣;S;àSW┗WàゲWヴà;àSWàさ;ヮヴWﾐSｷ┣;ｪWﾏà;àケ┌;ﾉケ┌Wヴàｴﾗヴ;àWàWﾏà
ケ┌;ﾉケ┌Wヴàﾉ┌ｪ;ヴざいàÉà;àWS┌I;N?ﾗà<àSｷゲデ>ﾐIｷ;àWﾐデヴ;ﾐSﾗàWﾏàIWﾐ;ぁ 
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias disponíveis para possibilitar esse tipo 
de aprendizagem. Ela começou com o estudo por correspondência, mas já passou por diferentes 
gerações em sua evolução (Moore e Kearsley, 2008): 
 Primeira geração: estudo por correspondência; 
 Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e televisão; 
 Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à distância por meio de tecnologias 
experimentais; 
 Quarta geração: as teleconferências 
 Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores e na internet. 
 
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao setor público, possuindo a 
principal vantagem de possibilitar o estudo em horários e locais mais flexíveis em relação ao 
ensino presencial (o que aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam 
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à distância. Além disso, 
o custo por aluno é muito reduzido no EAD. 
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas destaca-se o fato de que os cursos à 
distância exigem maior dedicação e disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos 
para estudar. Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as nossas aulas à 
distância! 
Importante destacar também que as práticas de educação à distância podem ser combinadas com 
as presenciais, gerando o chamado ensino híbrido. 
Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês sobre o estabelecimento dos 
objetivos de ensino para que o planejamento da educação e sua posterior execução e avaliação 
possam ser desempenhados. 
Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz em relação ao conteúdo 
aprendido. O estabelecimento de objetivos deve buscar incluir verbos de ação que se relacionem 
com comportamentos observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o 
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente avaliados. Verbos a 
serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir, descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem 
evitados podem incluir: saber, entender, apreciar, etc. 
É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três componentes: 1) a ação ou 
comportamento esperado do aprendiz como resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a 
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condição na qual o comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou 
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido. 
 
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões comentadas! 
Um forte abraço! 
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6. RESUMO. 
 
Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. 
Capacitação é a disseminação de técnicas para desenvolvimento de competências pela 
organização, se dando por meio do treinamento, desenvolvimento e educação corporativa. 
Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo que o funcionário ocupa 
atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas competências necessárias (treinamento 
baseado em competências) para o exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual. 
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca desenvolver os funcionários de 
forma mais ampla para que eles estejam aptos a ocupar novos cargos na carreira. 
Educação corporativa é o conjunto de práticas de capacitação integrada de longo prazo para os 
profissionais, que busca ter uma visão sistêmica da organização e suas necessidades. A educação 
corporativa. 
 
Treinamento. 
O treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir de programas voltados para 
o cargo ocupado e as competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições. 
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as organizações realizam um ciclo contínuo 
de planejamento-execução-avaliação de quatro etapas: 
1-Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização. O levantamento 
pode ser feito em 4 níveis: 1) Análise da organização total; 2) Análise dos recursos humanos; 3) 
Análise das operações/tarefas e 4) Análise do treinamento. 
2-Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa, ou 
planejamento). 
3-Implantação (ou execução) do programa de treinamento. 
4-Avaliação do programa de treinamento. 
 
Técnicas de treinamento 
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para o treinamento individual 
são: 
1. Treinamento no serviço (on the job training): Nesta técnica de treinamento, o funcionário 
aprende trabalhando na prática. 
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2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma 
sala de aula. 
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho com o 
treinamento em classe. 
4. LeituraぎàCﾗﾐゲｷゲデWàWﾏàさﾉWｷデ┌ヴ;ゲざàケ┌Wàa;ﾉ;àゲﾗHヴWàSWデWヴﾏｷﾐ;Sﾗà;ゲゲ┌ﾐデﾗく 
5. Instrução programada: É a disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a 
condução e orientação de um instrutor. 
6. Treinamento à distância:o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente, 
estudando sozinho. 
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização de treinamento com base em 
softwares de computador. 
 
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe: 
1-Reunião de debates; 2-Demonstração; 3-Dramatização; 4-Brainstorming; 5-Estudos de caso; 6-
Painel; 7-Simpósio e 8-Jogos de empresas. 
 
Quanto ao uso, as tecnologias/técnicas de treinamento podem ser: 1-Orientadas para o conteúdo; 
2-Orientada para o processo e 3-Mistas. 
Quanto ao tempo (época), elas podem ser: 1-Antes do ingresso na empresa e 2-Após o ingresso na 
empresa. 
Quanto ao local, elas podem ser: 1-No local de trabalho e 2-Fora do local de trabalho. 
 
Avaliação de Resultados do Treinamento 
O resultado da avaliação de treinamento serve para verificar se os esforços de treinamento estão 
sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a 
organização. 
As principais medidas utilizadas para avaliar o treinamento envolvem as seguintes dimensões: 
1-Qualidade do treinamento; 2-Custo de realizar o treinamento; 3-Efetividade do serviço; 4-
Rapidez do processo de treinamento. 5-Resultados obtidos pelo programa de treinamento. 
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no 
comportamento dos indivíduos: 
1-Transmissão de informações; 2-Desenvolvimento de habilidades; 3-Desenvolvimento ou 
modificação de atitudes e 4-Desenvolvimento de conceitos. 
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento fala-se em 5 níveis (4+1) de resultados que 
deveriam ser considerados: 
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. 
2. Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos, 
habilidades e comportamentos aprendidos. 
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3. Desempenho: é a avaliação sobre a mudança de desempenho do indivíduo entre o 
momento anterior e o posterior ao treinamento. 
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização 
como um todo. 
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à 
organização e compará-lo com o investimento que foi necessário. 
 
Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis 
(CHIAVENATO, 2010, p.385): 
1. Avaliação no nível organizacional; 
2. Avaliação no nível de recursos humanos; 
3. Avaliação no nível dos cargos; 
4. Avaliação no nível de treinamento. 
 
Desenvolvimento de pessoas. 
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à orientação para o futuro e à 
educação como um todo. 
Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo atual são: 
1. A rotação de cargos: é a movimentação do pessoal entre diferentes cargos na organização, 
buscando desenvolver suas competências e capacidades. Ela pode ser vertical, quando se 
ocupa provisoriamente cargos hierarquicamente superiores ou horizontal, quando 
acontecer entre cargos do mesmo nível hierárquico. 
2. Aprendizagem prática: O treinando se dedica a realizar tarefas e projetos específicos ou 
resolver problemas práticos associados a eles. 
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário trabalha em uma posição de assessoria 
a gestores bem-sucedidos da organização. 
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar de comissões 
na organização. 
5. Coaching: é um procWゲゲﾗàSWà;Iﾗﾏヮ;ﾐｴ;ﾏWﾐデﾗàヮﾗヴàヮ;ヴデWàSWà┌ﾏàさデヴWｷﾐ;Sﾗヴざがàケ┌WàゲWヴ┗ｷヴ=à┌ﾏà
guia para o desenvolvimento profissional. 
6. Jogos de empresas: Envolve a participação das equipes em jogos que tratam de situações 
reais ou simuladas da organização. 
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da 
própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, ou outras 
questões. 
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses 
semelhantes. 
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos, estudos de caso, 
etc. 
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10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para 
adquirir novos conhecimentos e habilidades. 
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de treinamento externo para 
o desenvolvimento individual. 
12. Centros de desenvolvimento interno: É o caso das universidades corporativas das grandes 
organizações. 
 
Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual, que pode se dar por meio de 
tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula da organização para os profissionais com 
alto potencial de desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na 
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento dos funcionários pela 
organização. 
 
Técnicas para DO para indivíduos: 
 Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de 
dinâmica de grupo que serve para fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das 
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo normalmente realizado em grupos 
com cerca de 10 participantes, que recebem orientação de um psicólogo para aumentar sua 
sensibilidade quanto às suas capacidades de relacionamento interpessoal; 
 Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica de desenvolvimento 
organizacional entre duas ou mais pessoas, visando o autodiagnóstico das relações 
interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens claras e 
ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando joguinhos de comunicação. Parte do 
princípio de que as relações de comunicação entre as pessoas se dão por meio de 
transações, tentando transformar todos os tipos de transação em transações adulto-adulto 
e numa posição de vida onde ambas as partes estão bem. 
 
Técnicas para DO para equipes ou grupos: 
 Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover 
intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos processos, metas, 
objetivos, liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a dinâmica das relações 
de trabalho em equipe, mudar a forma de trabalho, e desenvolver-se para aumentar a 
eficácia. 
 Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de várias áreas e 
níveis diferentes, para que os membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de 
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais de comunicação através do 
esclarecimento e compreensão das causas dessas barreiras. 
 Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre diferentes 
equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes com base em um 
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consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma autocrítica e criticam a outra 
em uma discussão, até que se encontreuma posição de compreensão e entendimento para 
uma solução construtiva do conflito. 
 
Técnicas para DO para a organização como um todo: 
 Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de informações e de 
mudança de comportamento, já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e 
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A aprendizagem se dá ainda 
sobre os outros, os processos, as equipes e a organização como um todo. 
 
 
Educação corporativa e educação à distância. 
A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação do sistema de capacitação 
das pessoas na organização para que esta possa ter pessoas preparadas para enfrentar os desafios 
que virão para a realização da missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma 
estruturada, podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma semipresencial. 
As universidades corporativas são as entidades educacionais vinculadas às organizações que 
permitem a adoção prática da educação corporativa. 
São sete os princípios fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas: 
Competitividade; Perpetuidade; Conectividade; Disponibilidade; Cidadania; Parceria e 
Sustentabilidade. 
A educação corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e suas 
equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura empresarial; 2) ser um 
instrumento para alinhar a cultura organizacional e os colaboradores; 3) ser um instrumento de 
promoção e integração cultural. 
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias disponíveis para possibilitar a 
aprendizagem. 
 
 
 
 
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7. QUESTÕES COMENTADAS. 
 
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação 
 
1. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado de Defensoria に Administração/2018) 
Uma determinada empresa pública, que atua no setor de saneamento básico, pretende 
implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente, 
técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse 
diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acréscimo de tarefas de 
nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde ao conceito de 
a) indução de tarefas. 
b) rotação de cargos. 
c) extensão de tarefas. 
d) ampliação de cargos. 
e) responsabilização indireta. 
Comentário: 
No comando da questão, o examinador fala de expansão (ou ampliação) de cargos no seu nível 
vertical (recebimento de novas atividades e responsabilidades advindas de um nível de 
complexidade superior aquelas que estão sendo realizadas atualmente). 
GABARITO: D. 
 
2. (FCC/TRT11/AJ に Psiologia/2017) De acordo com Goldstein (1991), a análise das 
necessidades de treinamento é caracterizada pelo diagnóstico em três níveis. Essa abordagem 
deixa evidente que é preciso considerar não apenas o público-alvo das ações de capacitação e o 
tipo de treinamento que as pessoas necessitam, mas também a 
a) identificação de fatores do ambiente organizacional que possam interferir nos resultados dos 
treinamentos. 
b)avaliação das competências do mercado concorrente que não estejam presentes na empresa. 
c)metodologia de treinamento usualmente adotada pela empresa e seus resultados de sucesso. 
d)identificação de fatores sociais presentes na vida dos funcionários que possam interferir no 
processo de aprendizagem. 
e)avaliação de treinamentos já aplicados que se tornaram casos de sucesso na empresa e possam 
ser replicados. 
Comentário: 
Segundo Meneses (2006), Goldstein afirma, de forma sintética que: 
o primeiro tipo de análise, denominada análise organizacional, contempla a identificação dos 
resultados organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições 
ambientais capazes de interferir na execução do programa de TD&E e na observação dos efeitos da 
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ação educacional. Em seguida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as condições 
sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de trabalho. Por fim, 
procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as lacunas de CHA que 
justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação 
educacional. 
 
Assim, fica claro que a única possibilidade de resposta está na letra A. 
 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/DPE-RS/Analista に Psicologia/2017) Um programa de treinamento comportamental 
deve ter uma avaliação de sua eficiência, que necessita considerar dois aspectos: verificar se o 
treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados e se os 
resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das 
a) metas da empresa. 
b) verbas orçamentárias. 
c) ideologias sociais. 
d) modificações da qualidade de vida. 
e) modalidades hierárquicas. 
Comentário: 
Péssima questão. Ela mistura o conhecimento sobre treinamento com aquele sobre dimensões de 
desempenho da organização, e o faz de maneira errada. 
OàW┝;ﾏｷﾐ;Sﾗヴà a;ﾉ;àWﾏàさWaｷIｷZﾐIｷ;ざàSﾗà デヴWｷﾐ;ﾏWﾐデﾗがàヮﾗヴà ｷゲゲﾗàﾗà I;ﾐSｷS;デﾗàWヴ;à ﾉW┗;Sﾗà;àヮWﾐゲ;ヴàﾐ;à
relação entre insumos e produtos de um treinamento comparando-se, por exemplo, o recurso 
financeiro utilizado com os produtos do treinamento. 
O problema é que nenhuma alternativa trás isso como resposta. Alguns podem ter pensado que 
さヴWI┌ヴゲﾗゲà ﾗヴN;ﾏWﾐデ=ヴｷﾗゲざà ヴWゲヮﾗﾐSWヴｷ;à <à ケ┌Wゲデ?ﾗがàﾏ;ゲà ﾗヴN;ﾏWﾐデﾗà ﾐ?ﾗà Yà o mesmo que finanças. 
Orçamento é a previsão do que vai ser gasto/investido/recebido (apenas a previsão), e não o 
recurso efetivamente utilizado. 
áàH;ﾐI;àヮヴﾗ┗;┗WﾉﾏWﾐデWà┌デｷﾉｷ┣ﾗ┌à;ﾉｪ┌ﾏà;┌デﾗヴàケ┌Wà┌ゲﾗ┌àﾗàデWヴﾏﾗàさWaｷIｷZﾐIｷ;ざàSWàﾏ;ﾐWｷヴ;àｷﾐIﾗヴヴWデ;がà
pois falar em modificações no comportamento trata de um impacto do treinamento, assim como o 
alinhamento com as metas da organização (que seria uma medida de efetividade) 
Péssima questão, merecia ter sido anulada. 
GABARITO considerado: A. 
 
4. (FCC/TRF5/AJAA/2017) Um dos níveis de análise para levantamento de necessidades de 
treinamento é o da estrutura de cargos que ocorre a partir do exame dos 
a)aspectos ligados a missão, visão e estratégias organizacionais que estão sendo aplicadas ou não 
nas funções de cada colaborador, assim como o nível de aderência à cultura da empresa, para que 
os programas de treinamento possam ser construídos. 
b)objetivos e metas que as pessoas deverão cumprir com eficiência e eficácia na execução dos 
seus cargos, criando assim subsídios para a construção dos programas de treinamento. 
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c)perfis psicológicos e funcionais de cada colaborador comparado às funções que devem executar, 
examinando assim os gaps presentes para que possam ser criados novos cargos e novos 
programas de treinamento que viabilizem o alcance das metas da empresa. 
d)requisitos e especificações dos cargos,