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J o E L SOU Z A D U T R A
1\
OMPETENCIAS
Conceitos e Instrumentos
para a Gestão de Pessoas
na Empresa Moderna
A forma como as organizações efetuam
a gestão de pessoas passa por grandes
mudanças em todo o mundo. Essas
transformações vêm sendo motivadas
pela inadequação dos modelos tradi-
cionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas
das empresas e das pessoas.
Modelos de gestão são constituídos por
um conjunto de pressupostos, práticas e
instrumentos, conforme detalhado no
Capítulo 3. Nele é abordada a integra-
ção mútua com as estratégias organiza-
cionais e com as expectativas das pes-
soas que mantêm relação de trabalho
com a organização. Os capítulos iniciais
expõem o conceito de competência e de
complexidade e espaço ocupacional.
No Capítulo 4 é discutida a metodologia
de abordagem para a concepção e
implementação de sistemas de gestão de
pessoas. A seguir é analisado o caso de
uma petroquímica. Já o Capítulo 5
aprofunda a abordagem metodológica
para a consecução do trabalho de
campo, enquanto o 6 trabalha o sistema
de gestão de pessoas implementado na
empresa estudada. As conclusões e con-
siderações finais são apresentadas no
Capítulo 7.
Joel Souza Dutra
Competências
Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna
SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2007
Copyright © 2004 by Editora Atlas S.A.
1. ed. 2004, 4. reimpressão 2007
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,,~ ..I~o_~Capa: Roberto de Castro PoliselComposição: Set-up Time Artes Gráficas
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Dutra, Joel Souza
Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna /
Joel Souza Dutra - 1. ed. - 4. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2007.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-3898-3
1. Administração de empresas 2. Administração de pessoal 3. Avaliação de resultados
4. Carreira profissional- Administração 5. Pessoal- Treinamento 6. Qualificação profissional
7. Recursos humanos - Administração I. Título. 11.Título: Conceitos e instrumentos para a
gestão de pessoas na empresa moderna.
04-4980 CDD-658
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão de profissionais: Empresas competitivas: Administração 658
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www.EditoraAtlas.com.br
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Realce
Sumário
Prefácio, 11
Introdução, 13
1 GESTÃODE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:MODISMO OU CONCEITO EM
CONSTRUÇÃO?,21
Introdução, 21
Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais, 23
Caracterização das competências individuais, 28
Conclusões, 33
2 COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIONAL: CONCEITOS COMPLEMEN-
TARESAO DE COMPETÊNCIA E FUNDAMENTAIS PARA A COMPREEN-
SÃO DA GESTÃO DE PESSOAS, 37
Introdução, 37
Uso do conceito de complexidade para a compreensão da gestão de pessoas
na organização moderna, 39
Principais abordagens para mensuração da complexidade, 43
Espaço ocupacional como conceito para compreender o posicionamento e
o movimento das pessoas na organização, 51
Conclusões, 53
8 COMPETÊNCIAS
3 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICOE
INTEGRADO, 55
Introdução, 55
Emergência de um modelo de gestão de pessoas articulado por competência, -
Movimentação de pessoas, 60
Desenvolvimento de pessoas, 64
Valorização das pessoas, 71
Processos e práticas de gestão de pessoas - gestão de carreira e remunera-
ção, 76
Conclusões, 85
4 ABORDAGEMMETODOLÓGICAPARAA CONCEPÇÃO E A IMPLEMENTA-
çÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS, 87
Introdução, 87
Características dos processos de concepção e implementação de sistema de
gestão de pessoas, 89
Etapas dos processos de concepção e implementação de sistemas de gestão
de pessoas, 99
Limitações conceituais e metodológicas e pontos para aprimoramento, 107
Conclusão, 114
5 APRESENTAÇÃO DE UMA EXPERIÊNCIA TÍPICA NA UTILIZAÇÃO DOS
CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIO-
NAL, 115
Introdução, 115
Breve visão sobre o setor petroquímico, 116
Caracterização das empresas - Petroquímica estudada, 118
Bases para concepção do sistema de gestão de pessoas, 120
Processo de concepção e implementação do sistema de gestão de pessoas na
Petroquímica estudada, 130
Conclusões, 139
6 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS INTEGRADO E ESTRATÉGICO:ANÁ-
LISE DE UM CASO, 141
Introdução, 141
Trajetórias profissionais, 142
sUMÁRIo 9
Competências e critérios de complexidade, 146
Níveis de complexidade: competências e requisitos técnicos, 150
Políticas e práticas de gestão, 157
Conclusões, 164
7 CONSIDERAÇÕESFINAIS, 167
Introdução, 167
Limitações do trabalho, 168
Recomendações para novos trabalhos, 169
Tendências na gestão de pessoas articulada por competências, 171
Efeitos perversos a evitar na gestão de pessoas, 172
Conclusões, 174
Anexo A - Definição das competências específicas, 175
Anexo B - Critérios de diferenciação, 189
Bibliografia, 201
Prefácio
A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por gran-
des transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motiva-
das pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Desde os
anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repen-
sar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos
90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resulta-
dos positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas per-
mitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que
explicam melhor a relação entre organização e pessoas, chamado de gestão de
pessoas articulada por competências (Fischer, 1998).
Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu
provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das pes-
soas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua
extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avanço na
compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. O presente momento não
só permite, mas também exige a sistematização das reflexões conceituais efetuadas
e o alinhamento das experiências de empresas brasileiras com essas reflexões.
Nesse contexto insere-se o presente trabalho. Seu objetivo é traduzir as ex-
periências vivenciadas nesses 20 anos em:
• conceitos que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro
da gestão de pessoas;
12 COMPETÊNCIAS
• ferramentas que nos permitam agir com maior precisão no gerencia-
mento de pessoas.
Nossa experiência - concretizada na intervenção em várias empresas nacio-
nais e multinacionais - tanto na concepção e implementação de sistemas de
gestão de pessoas, quanto na adaptação de estruturas globais de gestão de pes-
soas para a realidade brasileira permite confirmar a adequação dos conceitos
aqui tratados e sua transformação em instrumentos dê gestão.
Este livro não pretende ser um marco nem esgotar o tema. Ao contrário, é
urna tentativa de sistematizar um conjunto de experiências, pesquisas e contri-
buições desenvolvidas ao longo dos últimos 20 anos na busca de um modelo de
gestão de pessoas que atenda às necessidades da empresa moderna.
Este livro é a tradução do meu processo de construção pessoal e profissio-
nal e da busca de referenciais para a reflexão sobre a gestão de pessoas na em-
presa moderna. Esse processo só foi possível porque encontrei muito apoio, soli-
dariedade e amizade.
Gostaria de poder enumerar co~ justiça todos os amigos que possibilita-ram essa caminhada com seu apoio, confiança e estímulos generosamente ofe-
recidos. Vou agradecer a todos os amigos da Fundação Instituto de Administra-
ção (FIA), do Departamento de Administração da FEA-USP e da Growth -
Consultoria Organizacional, bem como a amigos em várias empresas com as
quais tenho mantido contínua troca de experiências.
Gostaria de ressaltar, entretanto, a sempre estimulante parceria com Rosa
Maria Fischer, José Antônio Monteiro Hipólito e Graziella Maria Comini, compa-
nheiros de vários projetos e descobertas na gestão de pessoas junto às empresas
brasileiras. A parceria em projetos e em reflexões sobre a gestão de pessoas por
competências com os Profs. Roberto Ruas da UFRGS e Maria Tereza Leme Fleury
da FEA-USP.Às Profas. Rosa Maria Fischer e Maria Tereza Leme Fleury gostaria
de registrar o agradecimento pelo estímulo, orientação e sugestões na realiza-
ção deste livro.
Gostaria, também, de registrar meu agradecimento à minha esposa Lair
Almendra Dutra, que pacientemente acompanhou todo esse processo, com mui-
to amor e solidariedade, e que me ajudou muito na revisão do texto, com sua
leitura atenta, suas sugestões e seus comentários.
o Autor
Introdução
A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por gran-
des transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motiva-
das pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Modelos de
gestão são constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumen-
tos, conforme detalharemos no Capítulo 3. Os modelos tradicionais têm sua gê-
nese nos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o
lugar certo (Taylor, 1982), e estão ancorados no controle como referencial para
encarar a relação entre as pessoas e a organização (Braverman, 1980; Gorz, 1980;
Friedmann, 1972; Fleury, 1987; Fischer, 1987; Hirata et al., 1991; Albuquerque,
1992; Fleury e Fischer, 1992).
A falência das abordagens tradicionais da gestão de pessoas foi motivada
por pressões que emergiram durante a década de 60 e consolidaram-se no início
dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes: o ambiente em que a organi-
zação se insere e as pessoas que nela trabalham.
Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade
maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência
de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a bus-
car mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrên-
cias internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade cres-
cente.
A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais autôno-
mas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido até então, de
14 COMPETÊNCIAS
obediência e submissão; à medida que o processo decisório é cada vez mais des-
centralizado, ele fica mais sensível no âmbito do comprometimento das pessoas
com os objetivos e as estratégias organizacionais. Pode-se dizer que o atual grande
desafio da gestão de pessoas é gerar e sustentar. o comprometimento delas, o que
só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes
agrega valor.
A necessidade do comprometimento das pessoas foi ampliando sua impor-
tância estratégica para criar e manter diferenciais competitivos por parte das
organizações. Ao ganharem voz dentro das organizações, as pessoas tornam-se
fonte de pressão, a segunda fonte de pressão sobre a organização, uma pressão
proveniente do contexto interno.
Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória,
mais dependem das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a aten-
der às expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que estabele-
cem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procu-
ram satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espaço para desen-
volvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional e
exercício da cidadania organizacional, entre outras, pressionando as organiza-
ções a se estruturarem para tanto.
As duas fontes de pressão exercem mútua influência e, desde os anos 80,
exigem revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas. Essas exigências,
aliadas à crescente importância do elemento humano para construir e manter
diferenciais competitivos para a organização, originaram maior atenção à ges-
tão de pessoas.
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de
pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente
a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e ob-
servam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiên-
cias positivas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas
e conceitos que explicam melhor a relação entre a organização e as pessoas.
Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competência, comple-
xidade e espaço ocupacional, quando utilizados em conjunto, têm a capacidade
de explicar a realidade da gestão de pessoas em organizações bem-sucedidas
(Eboli, 1999; Fleury, 2000; Dutra, 2001). Esses referenciais conceituais serão
trabalhados a seguir. Antes, gostaria de relatar minha trajetória de reflexão e o
porquê de meu interesse pelo tema.
Desde o início de minha atuação na gestão de pessoas em empresas indus-
triais e de tecnologia, a forma como as empresas tratavam as pessoas gerava
INTRODUÇÃO 15
desconforto, tanto nos profissionais da área quanto no conjunto de gestores. Ao
mesmo tempo em que meus colegas e eu constatávamos a existência de um
grande espaço de trabalho, sentíamos angústia por não saber como reverter esse
quadro, particularmente pelo contexto de repressão estatal em que se vivia na
época e que se refletia no comportamento das organizações. Apesar de os anos
70 oferecerem oportunidades para o aperfeiçoamento e o desenvolvimento das
técnicas de remuneração, os conceitos e as premissas que embasavam essas téc-
nicas não atendiam às necessidades das organizações e das pessoas. Somente
nos anos 80 e 90 - graças ao esforço de pesquisadores, docentes e profissionais
da área - foi possível compreender melhor a realidade organizacional referente
à gestão de pessoas.
Ao longo dos anos 80, estive ligado tanto à universidade quanto à empresa.
Inicialmente, procurei encontrar um aspecto da gestão de pessoas que me per-
mitisse olhá-Ia como um todo. Acreditava então que, se estudasse em profundi-
dade a administração de carreiras, poderia compreender a forma de estruturação
da gestão de pessoas pelas organizações. Foi um investimento muito importante
para estabelecer pontos de referência para a compreensão da gestão de pessoas,
mas não foi suficiente para enxergar o todo. Faltavam conceitos que explicas-
sem como as pessoas eram valorizadas e como se movimentavam na empresa e
no mercado de trabalho. Os estudos sobre carreira mostraram a estrutura do
desenvolvimento das pessoas nas organizações. Através dos conceitos de compe-
tência, complexidade e espaço ocupacional, a gestão de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada.
No final dos anos 80, passei a dedicar-me à atividade de pesquisa e docência,
e nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competência para
a gestão de pessoas era um avanço importante, mas não suficiente para a com-
preensão plena da realidade organizacional. Adotamos alguns cuidados funda-
mentais para não cair na armadilha do aprendiz de feiticeiro que, encantado
com uma descoberta, acredita compreender a realidade toda. Apesar de retarda-
rem a publicação de trabalhos, os seguintes cuidados mostraram-se efetivos na
compreensão da gestão de pessoas e na intervenção sobre a realidade das orga-
nizações:
• consolidar as várias escolas que vinham estudando e trabalhando com
o conceito de competência, para construir um conceito que agregasse o
seu trabalho,a nossa experiência de intervenções em organizações e os·
resultados de nossas pesquisas;
• incorporar outros conceitos ao de competência, para melhor compreen-
der a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de compe-
tência por si só não era suficiente para dar conta da realidade
organizacional; eram necessários conceitos complementares: o de com-
plexidade e o de espaço ocupacional;
• construir modelos de gestão de pessoas integrados entre si, às estra-
tégias organizacionais e às expectativas das pessoas. A construção
de modelos de gestão permitiu articular os conceitos com instrumen-
tos e ferramentas para a gestão de pessoas, favorecendo o seu refi-
namento.
16 COMPETÊNCIAS
Verificamos que as organizações que adotam os conceitos de competência
sem a utilização dos conceitos complementares conseguiram resultados pobres
ou simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram o
conceito de competência ou restringiram seu uso aos processos de recrutamen-
to e seleção e de desenvolvimento. A não-utilização dos conceitos complementa-
res de complexidade e espaço ocupacional gerou restrições ao uso do conceito
de competências para a gestão de pessoas na empresa moderna, por parte de
profissionais de empresa e teóricos (Lawler, 1996). Entende-se aqui empresa
moderna como aquela que consegue responder às demandas impostas pelo
ambiente no qual se insere.
Observamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma série de efeitos
perversos. O mais sério deles foi o aumento de pressão sobre as pessoas sem a
contrapartida da organização em termos de reconhecimento e da criação de
condições concretas para o desenvolvimento profissional.
Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu
provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das
pessoas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a
sua extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avan-
ço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna.
O presente momento não só permite, mas também exige a sistematização
das reflexões conceituais efetuadas e o alinhamento das experiências de empre-
sas brasileiras com essas reflexões, analisando:
•
a capacidade explicativa da realidade organizacional pelos conceitos;
a possibilidade de criação de instrumentos de gestão a partir dos con-
ceitos;
as limitações, os equívocos e os futuros desdobramentos da gestão de
pessoas em empresas consideradas modernas por suas políticas e práti-
cas.
•
•
INTRODUÇÃO 17
Mudanças na forma de gerir pessoas
Os trabalhos desenvolvidos, ao longo dos anos 90 e da primeira década dos
anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram-se alinhados com as exi-
gências da empresa moderna. As principais transformações observadas na for-
ma de gerir pessoas, nesse período, foram:
• alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: saímos de
um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreende-
dor. A mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o
negócio;
• deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o de-
senvolvimento: a marca dos modelos tradicionais de gestão de pes-
soas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administração, é o
controle das pessoas. Nesse paradigma, as pessoas são objeto de contro-
le e, portanto, espera-se delas uma postura passiva. Com a mudança do
perfil de pessoas exigido pela empresa, porém, há grande pressão para
que a gestão de pessoas seja marcada pela idéia do desenvolvimento
mútuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas;
de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. O
foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua rela-
ção com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira;
• maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empre-
sa: o comprometimento das pessoas com a empresa ou o negócio de
forma integral - ou seja, mobilizando não somente músculos e parte da
inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição e capacida-
de de interpretar o contexto e de agir sobre ele - gera vantagens compe-
titivas únicas. As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual
da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estí-
mulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e explora-
ção de oportunidades de negócio.
Essas transformações não foram acompanhadas pelos conceitos e ferra-
mentas que dão suporte à gestão de pessoas. O resultado é que a forma de gerir
pessoas, na maior parte das empresas, não dá conta da realidade. É comum
observar as empresas sabotando constantemente seu sistema formal de gestão.
Essa sabotagem visa a criar brechas no sistema formal para adequá-lo à realida-
18 COMPETÊNCIAS
de, já que esta se impõe àquele. Repetidas sabotagens descaracterizam o sistema
formai, retirando-lhe legitimidade e 'credíbilidade. Como decorrência desse qua-
dro, existe descontentamento generalizado com a forma de gerir pessoas. A per-
gunta óbvia é: por que não mudar?
Não mudamos ainda porque não temos um modelo de gestão confiável
para substituir integralmente o tradicional. Muitas empresas, entretanto, vêm
conseguindo bons resultados com novas propostas de gestão de pessoas e, ao
observá-Ias, encontramos alguns elementos comuns, passíveis de reprodução
para diferentes realidades organizacionais.
Instrumentos para a gestão de pessoas
No Brasil, as empresas que estão obtendo bons resultados na gestão de
pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço
ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os
resultados de suas decisões. Para tanto, o conjunto de políticas e práticas de
gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:
• integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma
decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remu-
nerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no
sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da
gestão de pessoas dentro da organização;
integração com a estratégia organizacional: é fundamental que o con-
junto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os
objetivos da organização, seus valores e missão;
integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, tam-
bém, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectati-
vas das pessoas para sua legítima efetividade.
•
•
A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas
de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a contro-
lar o gestor e suas ações, ao invés de oríentá-lo em suas decisões. Infelizmente,
essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Nesse caso, o conjun-
to de políticas e práticas utilizado tem suas bases formadas na administração
científica na qual as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de
atividades ou funções previamente definidas. Essa visão das pessoas tem causa-
do distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando
INTRODUÇÃO 19
instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela. Es-
sas distorções favorecem ocorrências como:
• instrumentos para gestão de pessoas de difícil compreensão e utilização
pelos gestores, pessoas e os próprios profissionais especializados;
• desintegração entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas -
é comum encontrar sistemas de remuneração que estimulam compor-
tamentos diferentes, e eventualmente conflitantes, em relação àqueles
incentivados pelo sistema de desenvolvimento. Em algumas empresas,
há conflito entre o que a remuneração fixa favorece e o que é estimula-
do pela remuneração variável;
• desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas em que as
soluções são geralmentetópicas, desarticuladas entre si e com a estra-
tégia organizacional. Há uma tendência de as prioridades serem esta-
belecidas em função das situações, áreas ou pessoas que exercem mais
pressão;
• descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma
vez que há pressão para solucionar os problemas sem clara compreen-
são da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, à busca de
modismos ou propostas "modernosas" de gestão, sem que se obtenham
os resultados esperados pela organização e pelas pessoas.
Essas distorções ocorrem porque os conceitos e os instrumentos estão as-
sentados em bases movediças. Ou seja, a forma pela qual as pessoas são
referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas alicerça-se em bases que
sofrem alterações em função das pressões recebidas pela organização, tanto do
ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que
as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clare-
za suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as
expectativas e necessidades da empresa. De outro lado, a empresa tem dificulda-
de de deixar clara sua expectativa em relação às pessoas.
As distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fecha-
dos de gestão, os chamados pacotes, e tenta implementá-los a todo custo. É como
construir um modelo e tentar colocar a realidade dentro dele. O resultado é a
dificuldade maior para compreender a realidade e alinhar as expectativas da
organização e das pessoas. Isso tem reforçado a minha convicção e a do grupo
do qual faço parte de que são necessárias propostas concretas de alternativas ao
modelo tradicional. Espero que este livro possa lançar mais alguns elementos
para essa reflexão.
20 COMPETÊNCIAS
Estrutura do livro
Inicialmente, são apresentados os conceitos fundamentais para a compreen-
são da gestão de pessoas na empresa moderna e para a construção de um mode-
.lo integrado de gestão de pessoas. No Capítulo 1, é exposto o conceito de compe-
tência; no Capítulo 2, os conceitos de complexidade e espaço ocupacional. A
necessidade da integração do conjunto de políticas e práticas de gestão de pes-
soas existentes na organização é discutida no Capítulo 3. Nele é abordada a
integração mútua com as estratégias organizacionais e com as expectativas das
pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização. No Capítulo 4, é
discutida a metodologia de abordagem para a concepção e implementação de
sistemas de gestão de pessoas.
A seguir, é analisado o caso de uma empresa petroquímica; no Capítulo 5,
aprofundamos a abordagem metodológica para a consecução do trabalho de
campo e, 'no Capítulo 6, trabalhamos o sistema de gestão de pessoas implementado
na empresa estudada. As conclusões e considerações finais são apresentadas no
Capítulo 7.
1
Gestão de Pessoas por Competência:
Modismo ou Conceito em Construção?
INTRODUÇÃO
A partir de experiências pessoais - como profissional da área de recursos
humanos em uma grande empresa de eletrônica profissional, e mais tarde ofere-
cendo suporte à equipe de Rosa Maria Fischer (Fischer, 2002; Dutra, 1989) em
projetos para gestão de transformações organizacionais em empresas do setor
financeiro e agrobusiness -, durante os anos 80, verifiquei a existência de uma
organização "subterrânea" em termos de gestão de pessoas. Subterrânea por
não existir de forma consciente, nem para os profissionais da área de recursos
humanos nem para os gestores da empresa. Essa organização subterrânea ope-
ra da seguinte forma: o gestor toma uma decisão sobre alguém de sua equipe e
depois verifica a possibilidade de implementá-la dentro do sistema formal. Caso
este não consiga dar as respostas adequadas, o gestor e/ou o profissional de
recursos humanos irá efetuar "acertos" e "gambiarras" ou sabotar o sistema
formal. Exemplo típico de sabotagem é a criação de cargos para justificar au-
mentos salariais, ou para distinguir as pessoas das demais em função de sua
contribuição para a empresa ou negócio.
No final dos anos 80 e início dos anos 90, buscando compreender melhor
esse fenômeno, observamos que nessa organização subterrânea os gestores to-
mavam decisões sobre as pessoas em função de sua agregação de valor para o
meio. Em empresas sadias, a agregação de valor é para a empresa ou para o
negócio; em empresas patológicas, essa agregação de valor é para um feudo ou
para a chefia imediata ou mediata. Para explicar o fenômeno, o conceito encon-
22 COMPETÊNCIAS
trado foi O da competência, desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de
qualificação profissional em pequenas e médias empresas do setor moveleiro,
em meados da década de 80 (Zarifian, 2001). A base desse conceito é o desloca-
mento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a
forma como a pessoa mobilizava seu estoque e repertório de conhecimentos e
habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no
qual se inseria (Fleury, 2000:21).
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira
vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais
efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as
organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a proces-
sos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Outro
expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982:13), que, a partir da
caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura
fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor já
demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no
qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa possa
esboçar comportamentos aceitáveis. Mas são autores como Le Boterf (1994, 2000,
2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência
associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de
forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Essa construção
do conceito de competência explica de forma mais adequada o que observamos
na realidade das empresas.
Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de
competência e/ou efetuar uma revisão bibliográfica. Dentre eles, cabe destacar
os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991). Além desses
autores, vários alunos de nossos cursos de pós-graduação efetuaram boas revi-
sões bibliográficas, cabendo destacar os trabalhos de Amatucci (2000), Hipólito
(2000), Bitencourt (2001), Sant'Anna (2002) e Silva (2003).
A partir do início dos anos 90, procuramos empregar o conceito de compe-
tência em trabalhos de intervenção em empresas brasileiras e na adaptação, em
empresas multinacionais, de estruturas de gestão de pessoas globais para a reali-
dade brasileira. Os resultados foram bons, mas a aplicação do conceito de compe-
tência abrangia apenas alguns aspectos da gestão de pessoas nessas empresas. A
primeira oportunidade de aplicação do conceito em um sistema integrado de ges-
tão de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do setor de telecomuni-
cações (Dutra et al., 2000). A partir da pesquisa-ação em que os conceitos foram
transformados em instrumentos de gestão ao mesmo tempo que o conjunto de
gestores da empresa era participe da construção desses instrumentos, foi possível
discutir aspectos importantes da gestão de pessoas. Destacamos os seguintes:
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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 23
• entrega exigida pela organização: foram questiónadas as abordagens
metodológicas para a determinação das entregas requeri das das pessoas.
A origem dessas entregas deveria estar no intento estratégico da empre-
sa. Ao mesmo tempo, não era possível pensar que haveria o mesmo pa-
drão de entrega para diferentes grupos profissionais dentro da empresa;
• caracterização da entrega: a forma de descrever a entrega requerida
das pessoas deveria ser facilmenteidentificável e a mais objetiva possí-
vel. Essa era uma questão da maior relevância, pois teria influência nos
parâmetros remuneratórios e deveria contemplar as limitações legais
impostas pela Justiça do Trabalho brasileira;
• forma de mensurar a entrega: além da descrição objetiva da entrega,
havia o desafio de criar uma escala para mensurá-la.
Essas discussões foram importantes para a validação do conceito de com-
petência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importan-
te para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando
à obtenção dos resultados necessários, como veremos no Capítulo 2. Outro as-
pecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a concep-
ção e a implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base
em competências, como veremos nos Capítulos 3 e 4.
Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a possibilida-
de de integrar a gestão de pessoas ao intento estratégico da empresa através da
discussão das competências organizacionais. Essa temática já vinha sendo tra-
balhada no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) por meio "da abordagem dos
recursos da firma", a partir da qual se verifica a interação do 'intento estratégico
das competências organizacionais e das competências individuais (Fleury,
2000:57; Ruas, 2002), como examinaremos mais adiante.
A proposta deste capítulo é colocar em perspectiva a utilização do conceito
de competência para a construção de um sistema integrado e estratégico de
gestão de pessoas.
ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E
COMPETÊNCIAS INDMDUAIS
A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a
organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas compe-
tências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e
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24 COMPETÊNCIAS
são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as van-
tagens competitivas da organização no contexto em que se insere (Ruas, 2002;
Fleury, 2000). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competên-
cias, aproveitadas ou não pela organização. Empregaremos aqui a definição
para a competência das pessoas estabelecida por Maria Tereza Fleury (2000):
"Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organi-
zação e valor social ao indivíduo."
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patri-
mônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais
e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou
implementam as modificações necessárias para aprirnorá-lo. A agregação de
valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens com-
petitivas no tempo.
Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais.
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão
sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de
umas e de outras. Na abordagem das competências organizacionais, cabe a ana-
logia de Prahalad e Hamel (1990), que compara as competências às raízes de
uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, sustentação e estabilidade.
As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece,
na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização
mais adequada (Fleury, 1995); como vimos, o processo de aprendizado
organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantêm re-
lações de trabalho com a organização.
O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de
questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento.
Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos da
firma, é a distinção entre recursos e competências. Para autores como Mills et al.
(2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si formam as competên-
cias organizacionais. Recursos e competências, entretanto, diferenciam-se quanto
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r
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 25
a seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills et al., existem recursos e com-
petências importantes para a organização - por serem fontes para sustentar
atuais ou potenciais vantagens competitivas -, e existem recursos e competências
da organização que não apresentam nada de especial no momento presente.
Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a importân-
cia de criar categorias distintivas. Esses autores propõem as seguintes:
• competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da or-
ganização e centrais em sua estratégia;
• competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais
em relação aos competidores; conferem à organização vantagens com-
petitivas;
• competências de unidades de negócio: pequeno número de ativida-
des-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades
de negócio;
• competências de suporte: atividades que servem de alicerce para ou-
tras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho
eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qua-
lidade de muitas atividades dentro da organização;
• capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continua-
mente suas competências às exigências do ambiente.
Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as com-
petências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de
recurso na construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos
organizacionais em três categorias: físicos - planta, equipamentos, ativos -; hu-
manos - gerentes, força de trabalho, treinamento -; e organizacionais - ima-
gem, cultura. A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e
as habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (King et al., 2002).
Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos, independente-
mente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e sustentação
das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão presentes
em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002): tangíveis; conhe-
cimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura;
rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação
da organização.
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências indi-
viduais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a
organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é
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26 COMPETÊNCIAS
essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas ati-
vidades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro
da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão tam-
bém direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da
organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua contri-
buição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha etc.
A questão da origem das competências individuais é essencial para a carac-
terização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos
desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre ointen-
to estratégico da organização, as competências organizacionais e as competên-
cias individuais. Combase nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995)
e por Porter (1996), os autores estabelecem três formas de competir (Fleury,
2000:45):
• excelência operacional;
• inovação em produtos;
• orientação para clientes.
A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir in-
fluencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem
competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em
determinada categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências indivi-
duais. Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência
operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de
exigências. É o que se vê no Quadro 1.1
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COMPETÊNCIAS
INDMDUAIS
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 27
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
• Custo
• Qualidade
• Processo produtivo
• Distribuição
• Monitoramento de
mercado
• Comercialização
• Parcerias estratégicas
Quadro 1.1 Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e
competências individuais.
Definição das Competências por Eixo
Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da
estratégia e das competências organizacionais.
ESTRATÉGIA
Fonte: Quadro desenvolvido pelo autor com base nas reflexões efetuadas por Fleury e Fleury (2000).
Volume de Vendas
Excelência Operacional
(bens de consumo,
commodities)
Foco na Customização
Inovação em Produtos
(produtos para clientes
ou segmentos
específicos)
• Inovação de produtos e
processos
• Qualidade
• Monitoramento
tecnológico
• Imagem
• Parcerias tecnológicas
estratégicas
• Orientação a custos e
qualidades
• Gestão de recursos e
prazos
• Trabalho em equipe
• Planejamento
• Interação com sistemas
• Multifuncionalidade
• Relacionamento
interpessoal
• Capacidade de inovação
• Comunicação eficaz
• Articulação interna e
externa
• Absorção e
transferência de
conhecimentos
• Liderança e trabalho em
equipe ..
• Resolução de problemas
• Utilização de dados e
informações técnicas
• Aprimoramento de
processos/produtos e
participação em
projetos
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28 COMPETÊNCIAS
Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizações te-
rão diferentes conjuntos de entregas esperadas, mesmo que suas descrições de
cargo sejam semelhantes. Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa
determinará o conjunto de entregas esperado das pessoas, ainda que isso não
esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de can-
didatos externos, os processos de ascensão, de valorização etc.
CARACTERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Muitas pessoas e alguns teóricos compreendem a competência como o con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esse enfoque é pouco instru-
mental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar
valor à organização.
Para melhor compreender o conceito de competência individual, é impor-
tante discutir também o conceito de entrega.
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., a pes-
soa é avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a em-
presa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além
de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de
entregar o trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes for-
mas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter
os resultados de que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as deci-
sões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, o sistema
formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as vê pelo que fazem.
Esse é um dos principais descompassos entre à realidade e o sistema formal de
. gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, cria-
.mos uma lente que distorce a realidade.
Fomos educados a olhar as pessoas pelo que fazem e é dessa forma que os
sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas por
seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou ativida-
des. Ao mesmo tempo, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de
gestão a considerar a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção
da realidade. Por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe com as
mesmas funções e tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros.
Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com
muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não
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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 29
O problema acontecer. Este é muito mais valioso, só que, na maioria das
, não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.
Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá-nos uma perspec-
mais adequada para avaliá-Ias, orientar seu desenvolvimento e estabelecer
mpensas. Sob essa perspectiva é que vamos analisar os conceitos de compe-
da individual. Muitos autores procuraram discutir a questão tentando en-
der, como competência, a capacidade das pessoas em agregar valor à organi-
. -o. Nessas tentativas, surgiram vários conceitos.
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvol-
seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualifi-
ções (underlying characteristics) que permite à pessoa uma peiformance supe-
r em um trabalho ou situação. Os conceitos de seus principais expoentes -
cClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993) - formaram a
e dos trabalhos da McBer, mais tarde Hay McBer, importante consultoria em
mpetência. As competências podem ser previstas e estruturadas de modo a
belecer-se um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva
a performance superior em seu trabalho.
Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competência
mo "um cluster de conhecimentos, skilLs e atitudes relacionados que afetam ~
ior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a
ormance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos, e que
pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento". Parry (1996),
o entanto, questiona se as competências devem ou não incluir traços de perso-
nalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distinção en-
e soft competencies, que envolveriam os traços de personalidade, e hard
mpetencies, que se limitariam a apontar as habilidades exigidas para um tra-
alho específico. Autores que defendem a não-inclusão das soft competencies nos
programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a performance e
ão a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não é passí-
vel de ser desenvolvida através de treinamento (Parry; 1996). Já Woodruffe (1991)
destaca a importância de arrolar também as competências "difíceis de se adqui-
rir", para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, "quanto mais
difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da
seleção".
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de com-
petência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e pro-
curaram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas provêem, pro-
duzem e/ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações
necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é
McClelland (McBer)
Boyatziz
Elliot
Jacques Billis/Stamp
Zarifian/Le Boterf
30 COMPETÊNCIAS
demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf
(1994) e Zarifian (1996). Para LeBoterf, por exemplo, a competência não é um
estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na
verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado con-
texto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, im-
previstos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto,
podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, tradu-
zindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes
contextos.
Atualmente, os autores procuram pensar a competência como o somatório
dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa que
podem ajudá-Ia a entregar com maior facilidade (McLagan, 1997; Parry, 1996).
Outra linha importante é a de autores que discutem a questão da competência
associada à atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus
pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realização e felicidade (Schein,
1990; Derr, 1988).
Há grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser com-
plementares. Estruturamos esses vários conceitos na Figura 1.1, na qual temos,
de um lado, as competências entendidas como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro
lado, temos as competências entendidas como a entrega da pessoa para a orga-
nização.
INPUTS OUTPUTS
=====~
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Agregação de Valor
EstadosUnidos Inglaterra/França
Figura 1.1 Conceitos sobre competência.
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 31
As essoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos habi-
ades e atitudes em competência entregue ara,a, ..organiza ão...Acom etência
tregue pode séfêaracterízada como agregação de valor ao atrimônio de co-- - --
ecimentos da organização Cabe destacar o entendimento de agregação de
ar como algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou
ja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim, a agre-
ção de valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melho-
rar processos ou introduzir tecnologias.
Ao adotar essa compreensão de competência, somando a idéia de estoque
e qualificações à de mobilização do repertório individual, é possível discutir a
caracterização das competências dentro de determinado contexto organizacional.
os definir esse contexto como dinâmico e caracterizado por intentos estraté-
icos e competências organizacionais. Partindo desse contexto, para definir as
competências individuais, identificamos três abordagens metodológicas não con-
itantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando
aior segurança no processo.
A primeira é uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland
1973). Nela, são inicialmente apontadas pessoas consideradas pelos demais como
do um? performance acima da média. Em seguida, através de entrevistas in-
iduais, são identificadas as competências que diferenciam essas pessoas, cha-
das por McClelland de competências diferenciadoras, ou que permitem sua
ormance superior. Finalmente, as competências levantadas são tabuladas e
nfrontadas com os intentos estratégicos e as competências organizacionais
nsideradas pela empresa como essenciais e distintivas.
A segunda abordagem parte da premissa de que há relação natural entre
intento estratégico da organização, suas competências organizacionais e as
competências das pessoas (Fleury, 2000). Mesmo que não haja consciência desse
rocesso, ele existe; caso contrário, a organização não conseguiria sobreviver.
existência da organização significa que ela conseguiu atender a demandas
externas e integrar recursos (Schein, 1986; Fleury e Fischer, 1989). A cons-
ciência desse processo permite à organização obter melhor sincronia entre o
intento estratégico, as competências organizacionais e as individuais, possi-
bilitando o ajuste fino entre os três aspectos. Partindo da explicitação do inten-
to e das competências essenciais e distintivas, é possível estabelecer as compe-
tências individuais fundamentais para essa sincronia. Inicialmente levantadas
em entrevistas com pessoas-chaves da organização, as competências indivi-
duais são posteriormente tabuladas e, finalmente, trabalhadas com o conjun-
to de pessoas-chaves para obter a melhor sincronia com o intento e as compe-
tências organizacionais.
32 COMPETÊNCIAS
A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Existem dentro das
organizações diferentes trajetórias de carreira, normalmente atreladas a pro-
cessos fundamentais, conforme veremos com maior profundidade no Capítulo
3. Para essas diferentes trajetórias, existem conjuntos específicos de entrega.
Desse modo, quero dos meus gerentes entregas diferentes das de meus profissio-
nais técnicos. Algumas competências individuais são exigências para todas as
pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e outras são exi-
gências específicas para determinados grupos profissionais. O processo de defi-
nição segue o mesmo padrão da segunda abordagem. Inicialmente, são
identificadas as trajetórias de carreira existentes na organização; posteriormen-
te, são levantadas as competências existentes na organização em cada trajetória
e, por fim, elas são discutidas com o conjunto de pessoas-chaves da organização
para se obter a melhor adequação aos intentos estratégicos e .às competências
organizacionais.
Temos recomendado que o número de competências individuais fique en-
tre 7 e 12. Um número inferior a cinco competências individuais pode gerar
riscos de precisão para a definição de parâmetros salariais. O número 7 permite-
nos trabalhar com uma margem de segurança. Um número superior a 12 gera
sobreposição entre competências e toma mais trabalhoso o processo de avalia-
ção e gestão das competências.
A caracterização das entregas esperadas ao longo dos níveis da carreira
deve ser observável para que elas possam ser acompanhadas. É comum encon-
trar descrições extremamente genéricas e vagas, ou efetuadas a partir de com-
portamentos desejáveis, de observação difícil, o que dá margem a interpretações
ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de
forma a serem observadas tanto pela própria pessoa quanto pelos responsáveis
por acompanhá-Ias e oferecer-lhes orientação. Cabe notar que a interpretação
de qualquer descrição será subjetiva e essa subjetividade poderá ser minimizada
quando:
• as expectativas da empresa em relação à pessoa forem expressas de
forma clara;
• forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultu-
ra da comunidade;
• as descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja,
estamos olhando a mesma pessoa através de diferentes competências
ou por diferentes perspectivas. Esse alinhamento ocorrerá, como vere-
mos adiante, com a graduação das competências em termos de comple-
xidade. As competências devem ser graduadas em função do nível de
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 33
complexidade da entrega. A graduação permite melhor acompanha-
mento da evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organi-
zação e/ou negócio.
CONCLUSÕES
Após a segunda metade dos anos 90, realizamos inúmeros projetos de in-
tervenção em organizações de diferentes tamanhos, origem do capital e setor de
atividade econômica. Presentemente, é possível contabilizar 32 trabalhos de in-
tervenção direta para concepção e implementação de sistemas integrados de
gestão de pessoas em empresas com faturamento acima de US$ 100 milhões/
ano e com mais de mil empregados, além do acompanhamento da experiência
em 19 empresas na revisão de sistemas de gestão de pessoas por competência.
Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilização do conceito de
competência e abordagens metodológicas para concepção e implementação. Pes-
quisas realizadas a partir de 1998 por André Fischer e Lindolfo Albuquerque
(Fischer, 1998) indicam interesse crescente das empresas pela gestão de pessoas
com base em competências. Os fatos permitem-nosafirmar que o conceito de
competência não é um modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequa-
do para explicar a realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mes-
mo tempo, entretanto, é um conceito em construção. Ao acompanhatmos nos-
sas primeiras experiências, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das
empresas onde efetuamos projetos de intervenção e ao discutirmos o tema nos
programas de pós-graduação, pesquisa e nos cursos de extensão, verificamos
que existe muito para pesquisar e aprofundar. As indicações são de que estamos
em meio a uma longa jornada.
Para oferecer uma idéia dessa jornada, podemos dividir o desenvolvimento
do conceito, até o presente momento, nas fases descritas a seguir. Elas foram
classificadas em função de sua abrangência e impacto na gestão de pessoas.
Primeira fase - Competência como base para a seleção e o
desenvolvimento de pessoas
Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland
(1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da observação das competências
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissionaL Levantadas das
histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais
Segunda fase - Competência diferenciada por nível de
complexidade
34 COMPETÊNCIAS
pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação
para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação.
A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma caracte-
rização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. Nessa
época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a
pessoas tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências
diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma
pessoa em posição de gerência operacional diferiam substancialmente das que
incidiam sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica.
Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram natural-
mente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. Normal-
mente, essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes níveis
de entrega da competência (Boulter, 1992).
Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de
competência. Os principais foram:
•
vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades pas-
sadas;
ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos es-
tratégicos da empresa;
necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políti-
cas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e
carreira.
•
•
Terceira fase - Competência como conceito integrador da gestão
de pessoas e destas com os objetivos estratégicos da empresa
O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como
compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as
competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pes-
soas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências
organizacionais.
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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 35
Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, buscan-
do não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas tam-
bém a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram quan-
do começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como
entrega e agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o
de complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos
permitiu estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a
carreira e remuneração. Durante a segunda metade da década de 90, foi possí-
vel observar a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão
de pessoas. Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade
e espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administra-
ção de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões.
Quarta fase - Apropriação pelas pessoas dos conceitos de
competência
No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avan-
ços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea: de
um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro, estimularam
as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.
A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, com-
plexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimora-
mento. Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam
para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos
derivados desses conceitos a rituais burocráticos.
Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior
parte das empresas que têm discutido a gestão de pessoas com base em compe-
tências em nossos cursos e trabalhos está na primeira ou na segunda fase. Acre-
ditamos que sua migração para a terceira e quarta fases será mera questão de
tempo. O processo parece-nos inexorável, em função das pressões recebidas.
Há pontos que precisamos trabalhar mais intensamente para aprimorar o
uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam efetivamente internalizados
pelos gestores e pelas pessoas. Como veremos mais amplamente nos próximos
capítulos, ainda não está satisfatoriamente equacionada a conciliação de expec-
tativas entre as pessoas e a organização. O processo é dinâmico e depende muito
das lideranças organizacionais; talvez esta seja a quinta fase desse processo.
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2
Complexidade e Espaço Ocupacional:
Conceitos Complementares ao de
Competência e Fundamentais para a
Compreensão da Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Nos primeiros trabalhos em que utilizamos o conceito de competência, veri-
ficamos uma limitação natural na sua aplicação. Oriundo da escola americana,
o conceito tinha como ponto de partida o cargo e depois a adequação' da pessoa
ao mesmo. Mesmo em autores como Boyatzis (1982), que procuram ampliar o
conceito de cargo para um conjunto de expectativas em relação à pessoa no
contexto organizacional, não há aprofundamento da questão. Os autores que
buscam efetuar discussão mais profunda do cargo, como Lawler III (1990, 1992
e 1996), não conseguem propor algo consistente que possa substituí-lo como
referência na gestão de pessoas dentro das organizações. A análise das empre-
sas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da
gestão de pessoas. No final dos anos 80 e início dos anos 90, já era comum
encontrar várias pessoas no mesmo cargo, com o mesmo salário e entregando
coisas bem diferentes para a organização, sem que esta tivesse ferramentas con-
fiáveis para mensuração, avaliação e tomada de decisão.
Os autores franceses, por sua vez, apesar de centrarem a avaliação nas
pessoas e reverem a idéia de cargo (Zarifian, 2001), não propunham alternati-
vas. Procuramos responder às seguintes questões: Como mensurar a entrega e a
agregação de valor da pessoa para a empresa, o negócio ou o meio em que se
insere? Como estabelecer parâmetros para a valorização da pessoa em função
da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de agre-
gar valor? Sabíamos que o cargo já não era para nós uma referência.
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38 COMPETÊNCIAS
Algumas ocorrências nos ajudaram a encontrar o caminho. Uma delas foi
a possibilidade de efetuar trabalhos na Gessy-Lever do Brasil, empresa subsidiá-
ria da Unilever, onde entramos em contato com a adaptação do sistema McBer
ali efetuada. Essa adaptação é trabalhada por Boulter (1992) e mostra a neces-
sidade da empresa de criar gradações nas competências para avaliação mais
adequada de seus gerentes. Verificamos em outras subsidiárias no Brasil que, de
alguma forma, ocorrera o mesmo com o uso do conceito de competências pro-
posto pela McBer e que a própriaempresa de consultoria já oferecia essa gradação
aos novos clientes. Com a criação da Hay/McBer, a proposição das competências
já trazia propostas de gradação. Observamos que as gradações, nas empresas
estudadas, apresentavam formatações diferentes, mas todas tinham em comum
a tentativa de estabelecer padrões de complexidade.
Outra ocorrência foi a demanda de algumas empresas para revisar seus
sistemas de remuneração sem utilizar a forma tradicional de fatores e pontos.
Elas queriam sistemas mais simples e amigáveis. A busca de alternativas con-
duziu-nos novamente ao uso de padrões de complexidade para explicar as di-
ferenças de contribuição das pessoas. Padrões para mensuração de complexi-
dade não eram novidade, já que existiam de forma estruturada desde a década
de 50. Foram padrões desse tipo que a Hay utilizou para desenvolver sua siste-
mática de remuneração e que a tornáram mundialmente conhecida. Seu siste-
ma de diferenciação de cargos não considerava unicamente o posicionamento
do cargo na estrutura de comando, incluindo uma série de fatores que
mensuravam a complexidade da posição. Desse modo, pessoas em mesmo ní-
vel de comando poderiam ter padrões de remuneração diferenciados em fun-
ção da complexidade de suas posições. Sempre houve por trás dessa proposta a
premissa de que a agregação de valor estava vinculada ao nível de complexida-
de das atribuições e responsabilidades do cargo. Para definir complexidade, a
Hay utilizou os seguintes parâmetros: amplitude gerencial, conhecimentos téc-
nicos, complexidade das atribuições (quanto menos estruturada, maior a com-
plexidade) e complexidade das responsabilidades (medida em termos de grau
de autonomia decisória, de impacto nos resultados e de abrangência da deci-
são). A Hay, entretanto, sempre utilizou o cargo como referência. Com a falên-
cia do cargo como elemento de caracterização da contribuição da pessoa para
a organização, algumas empresas começaram a contestar a eficiência dessa
sistemática.
O conceito de complexidade sempre esteve presente na classificação dos
cargos e mostrou-se muito adequado quando atribuído às pessoas que os exerciam.
Para desenvolver métricas aplicáveis às pessoas, investigamos e pesquisamos tra-
balhos já elaborados e encontramos vários autores que vinham refletindo na
mesma direção. Cabe destacar os seguintes: Dalton e Thompson (1993), Jaques
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 39
(1967,1988,1990,1994), Rowbottom e Billis(1987) e Stamp (1989, 1993, 1993j,
1994j e 1994a).
Abandonar o cargo como referência tornou muito importante cunhar um
termo que explicasse o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas
dentro de uma organização. Os autores de língua inglesa utilizavam job como
expressão genérica que se confundia com a idéia de cargo. Passamos a utilizar a
expressão espaço ocupacional para expressar o conjunto de atribuições e respon-
sabilidades das pessoas, e constatamos que o espaço que elas ocupam é dinâmi-
co. O que no início era uma expressão tornou-se gradativamente um conceito.
Verificamos também que a dinâmica do espaço ocupacional de uma pessoa na
organização e sua demarcação em determinado momento são estabelecidas, de
um lado, pelas necessidades da empresa, negócio ou meio ambiente, e, de outro,
pela capacidade da pessoa em atender a essas necessidades.
Neste capítulo, são aprofundados os conceitos de complexidade e espaço
ocupacional e sua articulação com o conceito de competência.
USO DO CONCEITO DE COMPLEXIDADE PARA A COMPREENSÃO
DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO MODERNA
A questão da complexidade nos processos de valorização das pessoas sem-
pre esteve presente. Pesquisadores como Jaques (1967) já produziam reflexões a
esse respeito no final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre o assunto, e o
livro Equitable payment foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques lançava
a idéia de time span, ou seja, "o maior período de tempo durante o qual o uso do
discernimento é autorizado e esperado, sem revisão por um superior" (Jaques,
1967:21). O autor demonstra que, quanto maior o time span, maior a complexi-
dade da posição e maior o nível remuneratório. Em suas proposições sobre com-
plexidade, Jaques é muito reducionista, acreditando que somente o time span
seria suficiente para determinar a complexidade. Seus seguidores, Stamp e
Rowbottom (1987), demonstraram a necessidade de elementos adicionais para
essa caracterização. Nossos trabalhos no Brasil caminharam também nessa li-
nha. Tentamos definir várias dimensões de complexidade para estabelecer a
métrica que informasse o nível de contribuição da pessoa e sua correlação com
a valorização pela remuneração. Esses trabalhos culminaram com a monografia
apresentada por Hipólito (2000 e 2001), na qual o autor sistematiza os trabalhos
de pesquisa desenvolvidos na segunda metade dos anos 90.
Le Boterf (2003) retoma a discussão ao ampliar o debate sobre competên-
cias. Discute o que chamou de profissionalismo, inserindo questões sobre com-
40 COMPETÊNCIAS
plexidade e carreira. O sentido da discussão de Le Boterf é muito semelhante ao
que norteou nossos trabalhos, porém a ênfase difere. A preocupação de Le Boterf
concentra-se em um saber combinatório, ou seja, a capacidade de a pessoa per-
ceber as transformações no ambiente e suas novas exigências e, a partir daí,
mobilizar adequadamente seu repertório e/ou buscar ampliá-lo. Nossa preocu-
pação concentra-se em discutir a mensuração desse desenvolvimento. Le Boterf
discute a carreira como a articulação combinatória de saberes necessários ao
ambiente profissional no qual a pessoa atua. Pensamos a trajetória da pessoa
dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a
realidade do mercado e/ou da organização estabelece naturalmente limitações
de complexidade na qual a pessoa pode atuar, conforme veremos mais adiante.
Le Boterf (2003:37) define o profissional como "aquele que sabe adminis-
trar uma situação profissional complexa", estabelecendo complexidade como o
conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em proces-
so contínuo de transformação. Temos também utilizado complexidade para tra-
duzir as características objetivas da realidade, buscando, porém, estabelecer pa-
drões estáveis no tempo, que possibilitem chegar a uma métrica perene e aplicá-
vel a diferentes realidades. Somente dessa forma seria possível estabelecer análi-
ses comparativas entre diferentes empresas, mercados e momentos históricos.
Para nós, portanto, complexidade é característica intrínseca de determinada
realidade. Ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes de articulação
do repertório de determinada pessoa.
Para explicar melhor, é necessário estabelecer distinção entre complexidade
e dificuldade. Se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e
reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de
ser complexa, mas continua sendo de difícil execução, como intervenções cirúr-
gicas para extração de apêndice ou tonsilas; embora difíceis, porque uma pes-
soa sem preparo em medicina dificilmente poderia executá-Ias, não são comple-
xas, pois são atividades facilmente incorporáveis ao repertório de cirurgião. Um
transplante de coração, por sua vez, mesmo que possa ser sistematizado, requer
o conhecimento de especialidades diferentes, e a possibilidade de ocorrências
inesperadas é muito grande. Desse modo, o transplante de coração é uma ativi-
dade de grande complexidade e irá exigir do profissional que lidera uma equipe
de cirurgiões larga experiência, legitimidade perante seus colegas e mostras para
seus clientes de que é competente para executar esse tipo de intervenção cirúrgi-
ca. Pode ser que em futuro próximo, com os avanços da medicina, essa interven-
ção deixe de ser complexa, mas continuará sendo de difícil execução.
Analogamente, na realidade vivida nas organizações modernas, em ambiente
em constante transformação, a complexidade não está na situação em si, mas
no que ela exigeda pessoa. Esse padrão de exigência é a base para a construção
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COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 41
de nossas fitas métricas. Para cada realidade organizacional e de trajetória de
carreira, temos procurado estabelecer dimensões de complexidade que retratem
esses padrões de exigência. De forma genérica, podemos verificar essas dimen-
sões na Figura 2.1.
Variáveis Diferenciadoras
Nível de
Eixo de Nível de Abrangência Escopo de esrruturação Traramento da Autonomia e
desenvolvimento atuação da atuação responsabilidade das atividades informação grau de supervisão
Estratégica II Internacional Organização Baixo nível de Decide! Alto nivel deVI padronização, Responde autonomia
estruturação .
e rotina
V I
I
Várias Participa da
Nacional unidades decisão
IV
de negócio
Tática
Unidade Analisa e
TIl de negócio Recomenda
Regional
II Área Sistematiza!
Alto nível de Organiza
padronização,
IJ
Baixo nível
estruturação de
Operacional Local Atividades
~ e rotina
Coleta autonomia
Fonte: Desenvolvida por José Hipólito para apresentação dessa sistemática em palestras sobre o tema.
Figura 2.1 Dimensões de complexidade.
Ao longo de sua utilização, a complexidade revelou-se um conceito impor-
tante para se compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moder-
na. Inicialmente, ele nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de
desenvolvimento, favorecendo uma definição operacional de desenvolvimento
profissional. As pessoas desenvolvem-se quando lidam com atribuições e res-
ponsabilidades de maior complexidade. Observamos que o mercado e as organi-
zações utilizam naturalmente a complexidade como elemento de diferenciação,
mas nunca de forma estruturada. Ao estruturá-la, temos tido facilidade em de-
monstrar o conceito para diferentes gestores, tanto nas empresas onde temos
atuado, quanto em nossos cursos de extensão para esse público. A facilidade
não ocorre por acaso, e sim porque ajuda a explicar para as pessoas aspectos de
uma realidade que já conheciam, mas não conseguiam sistematizar de forma
• análise das pessoas a partir de sua individualidade: elas deixam de
ser olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) ao
qual devem enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua
entrega. Quando a pessoa não consegue entregar o que dela se espera,
pode-se avaliar o quanto essa deficiência foi motivada por problemas
que a organização precisa sanar e o quanto foi motivada por deficiências
individ uais;
análise das deficiências individuais: ao olharmos a capacidade de
entrega da pessoa, é possível detectar o porquê da não-entrega: deficiên-
cias no nível de informação, conhecimento ou habilidades; questões
comportamentais; problemas de orientação do desenvolvimento; falta
de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano
de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou não efetivo;
análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabele-
cer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cum-
plicidade dela e de sua chefia em relação ao plano. Essa cumplicidade
aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido ao analisar
mudanças ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvi-
mento. Assim, pode-se medir o quanto foram efetivas as ações de de-
senvolvimento;
adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se
devem analisar as pessoas respeitando sua individualidade e singulari-
dade, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas desenvolvem-se
42 COMPETÊNCIAS
lógica e coerente. Como vimos, a questão da complexidade sempre esteve pre-
sente nos critérios de diferenciação dos cargos, mas só passou a ocupar o pri-
meiro plano na avaliação das pessoas com a falência dos cargos como elemento
de diferenciação. Em relação aos cargos, percebemos também alterações impor-
tantes. As descrições de cargo ao longo dos anos 90 sofreram transformações
em suas características. No final dos anos 80, eram tipicamente descrições de
suas funções e atividades; hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega
desses cargos e apresentam escala crescente de complexidade.' Percebemos que
as empresas procuram intuitivamente adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscien-
temente, entretanto, tornam mais eficientes os sistemas de gestão.
É alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilida-
des e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere
(Hipólito, 2001). Essa constatação permite inferir que o uso da complexidade da
entrega, na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, gera os
seguintes desdobramentos:
•
•
•
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 43
usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos for-
tes (Stamp, 1993). Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrar-
se nos pontos fortes das pessoas.
Além do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos o efeito integrado r do
conceito de complexidade. O fato de, ao lidar com maior complexidade, a pessoa
agregar valor à empresa, negócio ou meio aumenta seu valor. Essa valorização
tem alta correlação com padrões remuneratórios. Infere-se, portanto, que, ao se
desenvolver, a pessoa vale mais para a organização e para o mercado de traba-
lho. Pode-se, da mesma forma, correlacionar desenvolvimento e remuneração.
Em síntese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar o desenvolvimento
da pessoa pode ser utilizada para definir padrões remuneratórios. Dessa forma,
há um único referencial que integra a gestão de pessoas. Como veremos mais
adiante, essa mesma fita métrica poderá ser empregada em processos de escolha
de pessoas de dentro ou de fora da organização, nas avaliações e nas definições
de carreira. Com o mesmo referencial, portanto, pode-se simultaneamente inte-
grar a gestão de pessoas em si com as estratégias empresariais. É o que veremos
no Capítulo 3.
PRINCIPAIS ABORDAGENS PARA MENSURAÇAO DA
COMPLEXIDADE
Vamos apresentar, a seguir, formas utilizadas no estabelecimento de escalas
para mensurar a complexidade. Os autores nos quais nos apoiamos são Dalton
e Thompson (1993), Jaques (1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).
Osníveis de complexidade podem ser medidos, segundo Elliott Jaques (1967
e 1994), no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e
a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. Quanto maior o
tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada
esteja correta e seja efetiva. Jaques identifica sete estratos de complexidade nas
organizações, os quais chama de níveis de trabalho (work levels) e os relaciona à
dimensão temporal, conforme as categorias apresentadas a seguir:
• O a 3 meses: t6balhadores do chão-de-fábrica e trabalhadores qualifi-
/
cados, inclusive os supervisores;
• 3 a 12 meses: gerentes que respondem por operações ou processos sim-
ples (primeiro nível gerencial):
• 1 a 2 anos: gerentes de nível médio e tático, que respondem por um
conjunto de processos;
• 2 a 5 anos: gerentes seniores, que respondem por decisões estratégicas,
geralmente posicionados como diretores;
• 5 a 10 anos: nível típico de presidentes de empresas nacionais;
• 10 a 20 anos: profissionais responsáveis por um grupo de empresas ou
mesmo organizações de atuação transnacional;
• mais de 20 anos: esta é uma característica de chie! executive oJJicer (CEO)
de empresas de grande porte, que atuam em vários países e com opera-
ções diversificadas.'
44 COMPETÊNCIAS
Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, com base nos trabalhos de Jaques,
um conjunto maior de referenciais para medir os níveis de complexidade. Acre-
ditavam que a utilização do intervalo de tempo como única medida é de difícil
aceitação, além de muitas vezes não levar em consideração características de
desenhos organizacionais específicos ou da natureza dos problemas a serem
gerenciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jaques
a complexidade das responsabilidades da posição.
De outro lado,