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FUNDAMENTO S DE GESTÃO DE PESSOAS Profª. Me. Hadassa Gabillaud Oportunidades de aprendizagem Nesta unidade, teremos uma visão geral da gestão de pessoas. Inicialmente, com base em uma perspectiva histórica, entenderemos como as teorias organizacionais desenvolvidas ao longo dos anos influenciaram os modelos de gestão de pessoas (MGP). Isso nos levará à compreensão do modo como os MGP são estruturados, à delimitação do seu papel nas organizações e ao entendimento das práticas de recursos humanos que constituem cada modelo. Também conheceremos a importância do gestor de pessoas e os seus papéis. Além disso, evidenciaremos a urgência por uma atuação mais estratégica e de suporte às organizações e principalmente às lideranças. Sendo assim, faremos um resgate das teorias de liderança, explicaremos o seu modo de evolução e especificaremos o perfil de liderança esperado nas organizações contemporâneas. Uma palavra que nos acompanhará por toda a unidade é competência. O seu conceito nos permite compreender a gestão de pessoas nas organizações de forma mais realista. Apresentação Geral da Disciplina Naquela manhã, Marília decidiu que faria a reunião por videochamada e só iria para o escritório no período da tarde. Ela havia agendado uma ligação com Pedro, o business partner de RH da startup que Marília atua como analista de employer branding . A pauta da reunião era decidir as próximas estratégias para melhorar e manter a marca empregadora da empresa nos processos de atração, captação e retenção de novos talentos. Ao receber a mensagem de Marília, Pedro se dirigiu ao seu notebook e aguardou o horário da chamada de vídeo na sala de descompressão, enquanto saboreava um snack da máquina que a empresa havia locado há menos de um mês. Ao lado dele, estavam João e Amanda, que jogavam uma partida de sinuca e comentavam o novo programa de benefícios flexíveis. João estava entusiasmado com a ideia de solicitar o auxílio-creche. Agora que a sua esposa voltaria da licença-maternidade, o benefício seria bem-vindo. Já Amanda estava ansiosa para acessar o aplicativo que libera o acesso às academias. Depois de levar um susto com o resultado dos exames feitos em suas consultas médicas rotineiras, decidiu se tornar uma pessoa com hábitos saudáveis. Naquele momento, Pedro sentiu uma enorme satisfação, pois estava na empresa há pouco mais de seis meses. Ele foi contratado como business partner de RH justamente para trazer práticas inovadoras para a gestão de pessoas, as quais deveriam estar alinhadas com as políticas e com a cultura de uma startup em plena expansão e prestes a se transformar "unicórnio”. Foi assim que Pedro percebeu que a sua gestão começava a fazer diferença na vida e no trabalho das pessoas. Escritórios abertos, startups “unicórnios”, employer branding , atração, captação e retenção de novos talentos, horário de trabalho e benefícios flexíveis, espaços de descompressão, liberdade de home office . Se um gerente de Recursos Humanos do início da década de 90 fosse teletransportado para 2020 e se deparasse com esse cenário, ele entenderia alguma coisa? O que será que mudou nas práticas de gestão de pessoas nos últimos anos? Como isso impacta o trabalho e a qualidade de vida das pessoas? Será que foram feitas apenas mudanças nas nomenclaturas e nos espaços de trabalho? Convido-lhe a conhecer os fundamentos da gestão de pessoas e a buscar respostas às perguntas feitas. À medida que avançaremos em nossos estudos, cada unidade trará desafios, reflexões e conceitos que nos ajudarão a compreender a gestão de pessoas não apenas sob uma perspectiva histórica, mas atual. Nosso objetivo é que, ao final da disciplina, você seja capaz de conhecer cada passo para a implantação de um modelo de gestão de pessoas que seja estratégico e contribua para o desenvolvimento das pessoas e do negócio. Bons estudos! Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1 PERSPECTIVA HISTÓRICA E A CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE PESSOAS O que você considera mais importante em sua carreira: remuneração ou desenvolvimento? Você estaria disposto(a) a trocar um pacote atrativo de remuneração por uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional? E as empresas? Será que elas preferem colaboradores que cumprem prazos e normas ou prezam pelos mais inovadores, os quais, a todo tempo, questionam o status quo ? Conceituando Status quo : expressão proveniente do Latim usada para se referir ao "estado atual das coisas''. Para as perguntas apresentadas, não existe respostas certas ou erradas, pois as expectativas de cada pessoa variam de acordo com as suas predisposições, história de vida, cultura, valores e características afetivas e emocionais. Além disso, cada organização tem as suas normas, cultura, clientes, produtos ou serviços, tecnologia e atua em um mercado específico. Na sociedade, observamos mudanças que impactam diretamente o mundo corporativo e, consequentemente, as expectativas entre as pessoas e as organizações. Sem dúvida, uma das áreas que mais sofre com essas mudanças é a de Recursos Humanos, tendo em vista que são realizadas transformações nos processos, nas competências e nas expectativas de resultado. Se, antes, presenciávamos a existência de um RH burocrático e operacional, hoje, é cada vez maior a exigência de um RH estratégico, justamente porque as organizações já perceberam que, à medida que conseguem maior envolvimento das pessoas, suas chances de sucesso também aumentam. Diante disso, a gestão de pessoas tem sido transformada com base no surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e a organização. Simon Sinek afirma que, "se você não entende de pessoas, você não entende de negócios" (SCATTOLIN, 2018, on-line). Essa frase também é frequentemente usada para explicitar a importância de as empresas investirem em seu capital humano. No entanto, ainda encontramos gestores que não entendem como o modelo de gestão de pessoas é importante para o seu negócio. Muitos acreditam que o fornecimento de determinado produto ou serviço com extrema qualidade é o suficiente para garantir o sucesso de seu empreendimento. No estudo de caso a seguir, vamos conhecer a história de João e saberemos os desafios que ele tem encontrado em sua empresa em relação à gestão de pessoas. João, é o fundador da startup Tripyy e desenvolveu um aplicativo para a compra de passagens aéreas com preços promocionais. João, que é programador e desenvolvedor do aplicativo, não fazia ideia do crescimento exponencial da Tripyy e, que em um ano, tornar-se-ia o CEO de uma empresa com mais de 50 colaboradores espalhados por escritórios em três cidades brasileiras. Atualmente, seu maior desafio tem sido atrair e reter talentos. O seu modelo de negócio exige programadores qualificados e experientes em diversas linguagens de programação, para que a empresa continue crescendo e expandindo as suas operações. João sempre acreditou que, devido ao fato de a Tripyy se tratar de uma startup , jamais precisaria de um setor de Recursos Humanos ou de um modelo de gestão de pessoas. Para ele, a ideia de ter um RH estruturado não combina com o ambiente inovador das startups . João sempre confiou que, se o estilo de gestão seguido for o mesmo das companhias do Vale do Silício, como Google e Facebook, que são dotadas de hierarquia horizontal, escritórios abertos, espaços de descompressão, liberdade de horários e home office, isso já seria o suficiente para atrair e reter muitos profissionais. Todavia, com uma alta taxa de turnover , João percebeu que era o momento de agir e contratou um consultor de RH para ampliar a capacidade da Tripyy de atrair e reter talentos. Você, aluno(a), é o(a) consultor(a) contratado(a), vistoque tem o RH enquanto profissão e ajudará a transformar a gestão de pessoas da Tripyy . João está certo ao acreditar que uma startup jamais precisará de um setor de Recursos Humanos ou de um modelo de gestão de pessoas? Quais argumentos você usaria para convencê-lo do contrário? Para responder aos questionamentos apresentados, utilizaremos um exemplo dado pelo professor e pesquisador André Fischer em uma aula sobre gestão de pessoas. Fischer explica que qualquer negócio, desde o maior ao menor, depende de um determinado padrão de comportamento para obter sucesso. Pensemos em três tipos de organizações diferentes: um banco, um hospital e uma empresa de segurança. Se analisarmos cada uma das organizações, perceberemos que cada uma demanda e exige um padrão de comportamento das pessoas que nela atuam. Em um hospital, são esperadas pessoas cuidadosas, atenciosas e empáticas, que saibam confortar os seus pacientes, os quais são os seus clientes. Já em um banco, encontramos pessoas com agressividade para o negócio, ou seja, dispostas a vender produtos e serviços. Para tanto, devem ser capazes de convencer os clientes que ali é o melhor lugar para realizar os seus investimentos. Quando pensamos em uma empresa de segurança, temos outro padrão de comportamento, uma vez que as pessoas precisam direcionar o seu comportamento ao cuidado e à proteção de um determinado patrimônio. Diante do exposto, em cada tipo de negócio ou de organização, há padrões de comportamento correspondentes. Por isso, atualmente, é adotado o conceito de “competências” para entender melhor essa relação entre a demanda do negócio, que é o que ele exige, e o comportamento esperado das pessoas. Portanto, é plausível sustentar que gerir pessoas é estimular comportamentos que sejam coerentes com a demanda do negócio. Todas as organizações precisam de um modelo de gestão de pessoas (MGP) estruturado, pois o papel do MGP é estabelecer a relação e o equilíbrio entre as competências organizacionais e as competências humanas. Além disso, até mesmo as startups , com as suas práticas inovadoras, podem ter alguns pontos de atenção em relação à conciliação de expectativas entre a empresa e as pessoas, o que acarretará a formação do contrato psicológico, assunto que, em breve, abordaremos. MAPA MENTAL Figura 1 - Mapa mental / Fonte: a autora. Agora, vamos adentrar na parte teórica da nossa disciplina, que respaldará as nossas discussões com estudos de diversos autores da área. Contudo, antes, aproveitaremos para conhecer duas tendências na área de gestão de pessoas. Conecte-se Na história que inicia a nossa disciplina, você deve ter identificado alguns termos utilizados no ambiente corporativo. Nesta unidade, conheceremos o significado de dois deles. Business partner : em português, trata-se do “parceiro de negócios”. Cargo referente a um profissional capacitado que gerencia, define, alinha e implementa alternativas para as pessoas com foco no negócio. Contribui para o fomento de estratégias junto a diretores e a gestores. Refere-se, ainda, a um trabalho de parceria que ganhou espaço e credibilidade nas organizações. Para saber mais, acesse o link: Disponível aqui Na história que inicia a nossa disciplina, você deve ter identificado alguns termos utilizados no ambiente corporativo. Nesta unidade, conheceremos o significado de dois deles. Employer branding : também conhecido como “marca empregadora”. Trata- se de uma estratégia que visa à construção e à manutenção da imagem positiva da empresa. A diferença se dá no fato que o alvo não são os clientes finais, mas os colaboradores. Para saber mais, acesse o link: Disponível aqui Quando falamos em Recursos Humanos (RH), segundo Chiavenato (2014), a expressão pode assumir significados diferentes. Ela pode representar uma função ou departamento, assim como pode expressar um conjunto de práticas ou até mesmo o RH como profissão. Ainda de acordo com o estudioso, a área de RH vem sofrendo diretamente os impactos do contexto externo, o que inclui os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos e até mesmo demográficos e ecológicos. Todos geram alterações no interior das organizações e exigem a adequação de comportamentos e a proposição de direcionamentos ao futuro. Corroborando com o entendimento apresentado, Dutra, Dutra e Dutra (2017) explicam que, historicamente, as pessoas vêm sendo tratadas pelas organizações como um recurso a ser administrado. Entretanto, as pressões que as empresas sofrem por parte do contexto externo exigem uma revisão na forma de gerir as pessoas. Para Fischer (2002, p. 11), “toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso”. Por isso, é tão importante que cada instituição tenha o seu próprio modelo de gestão de pessoas, que pode ser entendido como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8676&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGQGzb1lJ3FpEUuM44Ws1iVJ2PHQQ https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8677&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE7ep1EonVCieYHOPzk6ZJ7M54EZQ comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 2002, p. 12). Atenção Em muitas organizações, a denominação “administração de recursos humanos” (ARH) está sendo substituída por algumas expressões, tais como gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de competências e gestão do capital humano. Esses nomes representam um novo espaço e uma nova configuração da área. Fonte: Chiavenato (2014). Portanto, à medida que os negócios se tornam mais sofisticados, seja em relação à tecnologia, ao mercado ou à expansão, o sucesso também está condicionado a um padrão de comportamento que seja coerente. É importante salientar que tanto o que se espera das pessoas quanto o modelo de gestão são determinados por fatores externos e internos. Em outras palavras, em cada contexto histórico ou setorial, encontramos diferentes modalidades de gestão. No Quadro 1, podemos observar alguns fatores em questão. Quadro 1 - Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas / Fonte: adaptado de Fischer (2002). Na prática No vídeo, conheceremos um conceito que nos ajudará a compreender a gestão de pessoas a partir da década de 90. Além disso, entenderemos como o conceito de competência é usado para explicar a mudança que houve na forma de valorizar as pessoas que mais contribuem para o desenvolvimento da organização. Disponível aqui https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8665&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHT7QPcYpXPv0oWk-M9srcvH1m37A Agora, trabalharemos a história dos modelos de gestão com base nos estudos de Fischer (2002) e Dutra et al . (2010). No entanto, antes, é importante retomarmos alguns conceitos. Fischer (2002) afirma que os modelos de gestão de pessoas são atividades e processos institucionalizados que uma empresa adota, a fim de interferir nas relações indivíduo/grupo e direcionar o comportamento humano na organização, visando ao sucesso das estratégias de negócio. Já Dutra (2016, p. 17) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. O modelo inicial, também chamado de gestão de pessoas como departamento pessoal , representava as atividades processuais e burocráticas. Ele foi proveniente da necessidade de as instituições gerenciarem os funcionários enquanto custos, elemento diferenciador de competitividade até então. Posteriormente, esse modelo viria a ser chamado de administração de recursos humanos e se consolidou como uma função organizacional.Nesse modelo de gestão, os esforços estavam concentrados em fazer o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível, ou seja, a produtividade, a recompensa e a eficiência de custos eram os elementos norteadores do modelo de gestão como departamento pessoal. Para Dutra (2016), esse modelo era compatível com a ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica, desenvolvida pelo engenheiro norte- americano Frederick Taylor. Entretanto, Elton Mayo iniciou as primeiras experiências entre a administração e a psicologia, atitude que marcou uma nova fase na administração de recursos humanos. Por meio de duas escolas de psicologia, as quais apoiaram e auxiliaram na compreensão do ambiente organizacional, resulta o modelo de gestão de pessoas denominado gestão do comportamento humano , “que além de concentrar-se na tarefa (processos e burocracias) e nos custos, passa a atuar no comportamento das pessoas, através da avaliação de seu desempenho e desenvolvimento” (DUTRA et al ., 2010, p. 43). Nas décadas de 30 e 40, a abordagem behaviorista contribuiu significativamente para a criação de instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento de pessoas nas empresas, que passaram a integrar os procedimentos de gestão de RH. O período da psicologia humanista tem início com Abraham Maslow, na década de 30, e passa ter forte influência na teoria organizacional. A escola das relações humanas, datada nos anos 60 e 70, teve como principais contribuições: Levar o foco da atuação para o treinamento gerencial. Estabelecer relações interpessoais. Elaborar processos de avaliação de desempenho. Desenvolver perfis gerenciais relacionados aos processos de gestão de pessoas adotado pela empresa. Já o modelo de gestão estratégica , de acordo com Dutra et al. (2010), é resultante da integração entre a gestão de recursos humanos, as políticas e as estratégias empresariais e os fatores ambientais. Nas décadas de 70 e 80, assim como explica Fischer (2002), o caráter estratégico passa a ser o mais novo critério introduzido aos sistemas de gestão de recursos humanos. Nesse cenário, inicia-se uma ruptura com as escolas comportamentais, que tratavam basicamente dos fatores motivacionais e da satisfação de necessidades individuais. Pesquisadores da Universidade de Michigan apontaram que a gestão de recursos humanos deveria estar alinhada da melhor maneira possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Assim, a estratégia corporativa nortearia os processos de gestão de RH. Em contrapartida, nos anos 80, uma publicação da Harvard Business School desenvolveu uma nova perspectiva sobre a gestão estratégica de pessoas, ao defender a necessidade de o modelo de gestão de pessoas corresponder aos fatores externos e internos da organização. Desse modo, as decisões de RH deveriam ser pautadas nesses fatores. Nesse novo modelo, as decisões padronizadas, capazes de atender a qualquer organização, já não fazem mais sentido, pois os esforços devem ser intensificados para adaptar o modelo às necessidades de cada empresa. Consequentemente, o modelo passa a ser um elemento de diferenciação e, posteriormente, dará origem a um novo exemplar, que será descrito a seguir. A chegada da era da competitividade exigiu um novo posicionamento por parte das empresas na gestão de recursos humanos. O modelo de vantagem competitiva “parte da clareza cada vez maior dos impactos do desempenho humano nos resultados do negócio da organização” (DUTRA et al ., 2010, p. 44). Nesse modelo, o foco não é apenas buscar vantagem competitiva, mas conquistá-la e sustentá-la ao longo do tempo. Desse modo, os termos “valor agregado” e “cadeia de valor” passam a fazer parte do vocabulário das organizações, pois a vantagem competitiva surge do valor que a empresa cria para os seus clientes, ultrapassando o custo de fabricação do produto ou da prestação do serviço. Portanto, a relação entre a gestão de recursos humanos, a competitividade e a agregação de valor ao negócio e aos clientes ficou cada vez mais próxima. Em geral, as organizações podem estabelecer os componentes do seu modelo de gestão de maneira formal ou informal. Entretanto, os seis componentes descritos a seguir são os mais comuns: Estratégia de RH : estabelecimento do objetivo da instituição com a gestão de recursos humanos. Políticas : políticas específicas de remuneração, treinamento e avaliação. Práticas : as políticas só acontecem se forem colocadas em prática (remuneração, treinamento e desenvolvimento). Estrutura da área : como a área se organiza? Por meio de consultoria interna? Ou se trata de um modelo dividido em departamentos? Papel do profissional de RH : o que eu vou exigir do profissional (prestador de serviço, consultor interno, técnico ou especialista de atendimento)? Papel do líder : trabalho fundamental na constituição dos modelos de gestão de pessoas. Carrega um grande desafio atualmente. Lembre-se de que os modelos de gestão de pessoas não são definidos somente no interior da empresa, mas também devem atender aos stakeholders , que é o público interessado da organização. Portanto, todas as atividades e todos os processos da empresa que geram impacto no comportamento das pessoas podem ser considerados parte desse modelo. Dutra, Vassari e Piccolotto (2010) explicam que, em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações precisam de adaptação constante e, quanto mais rápida for essa adaptação, mais fácil será sobreviver e manter um diferencial. Nesse sentido, o gestor de pessoas é um importante agente na gestão da mudança organizacional, visto que pode oferecer suporte às lideranças, a fim de facilitar as transformações continuamente. De acordo com Ulrich (1998), os profissionais de RH precisam apoiar as organizações para que enfrentem o desafio da competitividade. Portanto, essa área deve estar ciente de que, em determinados momentos, assumirá papéis estratégicos e, em outros, operacionais. Diante dessa premissa, o referido autor define quatro papéis para a área de RH, dividindo-os em dois aspectos: foco (representado pelo papel ou pela função) e atividade. Quadro 2 - Papéis da área de RH / Fonte: a autora. Todavia, Fischer (2002) ressalta que não é o profissional de RH que toma as decisões sobre o RH, mas o gestor da organização. Os profissionais de RH precisam conhecer as práticas, o negócio e as demandas e, a partir disso, devem orientar o gestor em suas decisões voltadas ao RH, com o objetivo de levá-lo à condição de protagonista nas decisões de RH do seu negócio. Para tanto, os gestores devem olhar para os fatores contingenciais de sua organização (tanto os internos quanto os externos) para tomar as decisões. Existem inúmeros fatores contingenciais, mas dois são de extrema importância. Um é a expectativa que a empresa tem sobre o desempenho das pessoas, que é representada pela estratégia de negócio. Por outro lado, estão as expectativas das pessoas, que dependem da cultura de trabalho que se desenvolve na empresa. Essas variáveis são os fatores de contingência que o gestor precisa conhecer para tomar as decisões relacionadas à gestão de pessoas. Elas formarão um dos conceitos mais importantes da gestão de RH, que é o contrato psicológico estabelecido entre as pessoas e as organizações. Sobre o contrato psicológico, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017): É um contrato tácito, ou seja, está presente mesmo sem estar formalizado. Define as expectativas das pessoas e da organização. Está assentado no desenvolvimento mútuo. Abrange toda a sociedade e todos os tipos de organização (públicas, privadas e terceiro setor). Ao longo dos anos, as duas variáveis apresentadas foram mudando e, consequentemente, novos modelos de gestão de pessoas foram desenvolvidos. A Figura 2 mostra como se deu essa evolução.Figura 2 - Histórico dos modelos e contratos psicológicos / Fonte: adaptada de Fischer (2002). Inspire-se A frase “os dados são o novo petróleo”, dita pelo matemático britânico Clive Humby, teve repercussão mundial e agitou o campo da ciência de dados. No entanto, sabemos que os dados são úteis quando são analisados e, tratando- se de RH, o processo não poderia ser diferente. Com a chegada do people analytics , os gestores de pessoas, agora, têm um grande aliado para coletar, organizar e analisar dados, para que, assim, possam tomar decisões a respeito das pessoas. Convido você, aluno(a), a ler o artigo Os dados invadiram o RH! Ainda bem !, a fim de saber mais sobre o assunto e, talvez, considerar o people analytics enquanto uma nova oportunidade de carreira na área de gestão de pessoas. Boa leitura! Disponível aqui Um assunto que está frequentemente em pauta no meio corporativo é o papel dos líderes nas organizações, uma vez que o principal ator da gestão de pessoas é o líder. Por isso, é muito importante que você compreenda a realidade da liderança no contexto das empresas brasileiras. Entretanto, antes, faremos um resgate conceitual do tema. Blanchard (2019, p. 2) explica que, “por muitos anos, definimos liderança como um processo de influência. Acreditávamos que sempre que tentávamos influenciar as ideias e as ações dos outros na busca da realização de objetivos, fosse na vida pessoal ou profissional, estávamos nos envolvendo com a liderança”. O estudioso ainda esclarece que a liderança é a “capacidade de influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial para impactar o bem maior” (BLANCHARD, 2019, p. 14). Frequentemente, a liderança é entendida como a capacidade de uma pessoa conquistar e influenciar uma equipe em prol de um objetivo em comum. Se pensarmos nos grandes exemplos de liderança da humanidade, tais como Napoleão Bonaparte, Martin Luther King, Nelson Mandela e, até mesmo nos mais recentes, como Steve Jobs e Bill Gattes, constataremos que todos ficaram conhecidos sobretudo por serem capazes de influenciar muitas pessoas com as suas ideias e objetivos. Ao longo dos anos, a liderança, entendida como um fenômeno humano, passou por diversas transformações e, consequentemente, teorias se propuseram a explicá-la. Uma das mais conhecidas é a Teoria dos Traços, a qual defendia que o potencial para a liderança era inato. De acordo com essa teoria, certas pessoas nascem predestinadas, pois têm características que facilitam o seu desempenho como líder. Algumas pesquisas feitas na década de 30 chegaram a mapear até 30 traços de liderança, como sociabilidade, autoconfiança e equilíbrio emocional. Em outras palavras, para essa teoria, se https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8678&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHpwzpLFSE5pYif6rDRpCEDmnamvg uma pessoa não apresenta uma quantidade razoável de traços ou características, não teria potencial para a liderança. Contudo, pesquisadores entenderam que os traços apresentados eram muito genéricos, afinal, como podemos delimitá-los? O que seria autoconfiança? Será que a pessoa nasce autoconfiante ou a sua posição de liderança lhe dá essa característica? Outro fator é que determinadas características podem se manifestar de diferentes formas dependendo dos contextos social, econômico e cultural nos quais a pessoa está inserida. Nesse sentido, a Teoria dos Traços perdeu forças e deu espaço para outra forma de pensar na liderança. Na década de 50, os pesquisadores começaram a perceber que os traços, apesar de importantes, não eram fatores determinantes para a liderança, mas representavam a forma do líder de se comportar. Portanto, é necessário delimitar a definição de liderança por intermédio da observação de comportamentos de grupo. Nessa corrente teórica, o foco passa do que o líder é para o que o líder faz e como se comporta. Além disso, as teorias comportamentais tinham, como premissa, que o líder poderia ser treinado e, dessa forma de pensar, surgiu a teoria dos Estilos de Liderança. Chiavenato (2015) detalha que os estilos autocrático, democrático e liberal foram definidos por White e Lippit, os quais, em um estudo pioneiro, verificaram os impactos causados pelos três estilos de liderança e os climas sociais resultantes. O Quadro 3 descreve as principais características de cada estilo de liderança. Quadro 3 - Estilos de liderança / Fonte: adaptado de Chiavenato (2015). Na prática, o líder poderá utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A principal crítica a essa teoria é que, quando pensamos que o líder pode ser treinado, de fato, ele pode. Entretanto, é necessário compreender que não existe fórmula mágica, ou seja, não é um curso ou um treinamento de um final de semana que fará com que o líder corresponda ao tipo de comportamento desejado. No decorrer dos anos, pesquisas mostraram que a liderança não é uma via de mão única, portanto, não é apenas o líder, mas o liderado também é importante nesse processo. A liderança é um processo de interação, já que o seguidor não tem um papel passivo. Nesse sentido, surgem as Teorias Contingenciais, nas quais o líder, também chamado de líder situacional, adaptará os seus estilos de liderança às situações que está vivenciando. Dessa forma, é importante que ele tenha certa maturidade para detectar determinada situação e agir conforme o esperado. Para isso, é imprescindível que ele conheça a sua equipe, seus liderados e a cultura da empresa. No Brasil, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017), a partir da década de 90, com a abertura econômica e a estabilidade da economia e das instituições, as empresas brasileiras passaram a atuar em um ambiente mais competitivo e comparável aos padrões internacionais. Assim, um novo perfil de liderança passou a ser exigido nas instituições brasileiras: agora, o líder deveria agregar valor à organização, visto que o Brasil estava em um cenário mais competitivo e em padrões globais. Consequentemente, os profissionais que atuavam em nível gerencial, iniciaram a busca por aprimoramento na gestão de negócios. Ainda segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), não há um perfil único que garanta o sucesso do líder. Contudo, de acordo com pesquisas mais recentes, existem comportamentos mais importantes a serem desenvolvidos, tendo em vista que são entendidos como um diferencial na liderança: Comunicação : saber ouvir e compreender as demandas e as expectativas das pessoas. Delegação : deve ser um exercício contínuo. O grande desafio é saber dosá-lo de acordo com o desenvolvimento das pessoas. Sustentação de relacionamentos : troca contínua e mútua de agregação de valor é a base para sustentar relacionamentos. Diversidade : de modo geral, líderes têm dificuldade de trazer pessoas com características de personalidade diferentes das suas para as suas equipes. Todavia, um grupo que pensa da mesma forma pode ser uma desvantagem frente aos desafios diários da equipe. Você, aluno(a), deseja ser um(a) bom/boa líder? Stephen Robbins (2015) afirma que a essência da liderança é a confiança. Nesse sentido, o estudioso lista sete atitudes para os líderes que desejam inspirar confiança em seus liderados: Seja transparente. Seja justo. Expresse seus sentimentos. Fale a verdade. Seja coerente. Cumpra as suas promessas. Não revele confidências. Em pauta Nesta unidade, constatamos que as organizações sofrem pressão por parte do ambiente externo, para que estejam constantemente aperfeiçoando as suas práticas de RH. Esses fatores externos, em conjunto com os fatores internos, condicionam os modelos de gestão de pessoas. Diante de todas as mudanças causadas pela pandemia, a ansiedade, a insegurança e a preocupação começaram a atingir os profissionais. A frase“o mundo nunca mais será o mesmo” passou a fazer parte do nosso dia a dia, levando-nos a pensar em como será o mundo após a pandemia, o que inclui os impactos permanentes no mercado de trabalho e nas profissões. Portanto, o objetivo desse podcast é trazer alguns dados, reflexões, lições aprendidas e tendências sobre a gestão de pessoas após a crise intensificada pela Covid- 19. Confira! Disponível aqui João entendeu que o conceito de competência é usado para representar a relação entre a demanda do negócio e o comportamento esperado das pessoas. Em outras palavras, a Tripyy , enquanto organização, tem as suas próprias competências (organizacionais), assim como os profissionais que nela atuam carregam competências (pessoais). No entanto, para que consiga atrair e reter talentos, além de continuar crescendo e expandindo as suas operações, o primeiro passo é desenvolver um modelo de gestão de pessoas que estabelecerá o equilíbrio entre esses dois grupos de competências. Por exemplo, a empresa 3M é reconhecida pelas suas competências organizacionais de inovação, como o famoso post-it destinado aos materiais usados no revestimento de aeronaves. Portanto, a empresa é capaz de inovar em diferentes negócios. O comportamento esperado ou a competência https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8668&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF4UeVmEqI_x4GbhWe11AVqBvzlfw humana demandada por uma empresa como a 3M incluem a criatividade, a curiosidade, a aprendizagem e a pró-atividade. Quer saber mais sobre inovação e criatividade? Convido-lhe a conhecer perfis de profissionais inspiradores e produtores de conteúdo de alto nível no LinkedIn. Claudia Woods : conteúdos sobre empreendedorismo e inovação. Também mostra parte do dia a dia dentro da Uber. André Forastieri : é top voices do LinkedIn. Seus artigos abordam inovação, tecnologia e carreira. Com base no que estudamos até aqui e para que os conteúdos abordados sejam relevantes e aplicáveis em seu contexto profissional, é imprescindível que você: Compreenda o modelo de gestão de pessoas e como ele está estruturado. Conheça os papéis do gestor de recursos humanos nas organizações contemporâneas. Entenda a liderança no contexto da gestão de pessoas. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA AGORA É COM VOCÊ Nesta unidade, você aprendeu que o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho. Para cada tipo de negócio, existe um padrão de comportamento correspondente. Por isso, adota-se o conceito de competência, a fim de entender a relação entre a demanda do negócio e o comportamento das pessoas. Diante do conteúdo exposto no enunciado, responda: Qual é o padrão de comportamento esperado dos profissionais que atuam na empresa de João, a Tripyy ? Quais são as competências organizacionais que podemos esperar de uma startup? Quais competências humanas são necessárias para garantir o sucesso das estratégias do negócio? Orientação de resposta Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias REFERÊNCIAS BLANCHARD, K. Liderança de alto nível : como criar e liderar organizações de alto desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019. CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas : transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2015. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014. DUTRA, J. S. et al. 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Atuou, de 2006 a 2014, em empresas públicas e privadas na área de Recursos Humanos. Desde 2016, é docente no ensino superior, com experiência em educação a distância enquanto professora ministrante e conteudista de cursos de graduação na área de gestão de pessoas. O que não tem no meu currículo Olá, aluno(a), Eu sou a professora Hadassa Gabillaud e, assim como você já sabe, minha área de formação e atuação profissional é RH. Contudo, em março de 2020, eu concluí o meu mestrado em Metodologias para o Ensino de Linguagem e suas Tecnologias e, apesar de ter a gestão de pessoas correndo nas veias, para a minha dissertação de mestrado, pesquisei um tema que não está relacionado a essa área. Você consegue acreditar? Pois é, a minha pesquisa foi voltada ao pensamento computacional. Entretanto, gostaria de compartilhar o motivo pelo qual eu me interessei por esse assunto. Uma vez, li um dado do Fórum Econômico Mundial que sustentava que 65% das crianças e adolescentes nascidos entre 1998 e 2010 trabalharão em profissões que ainda não foram inventadas. Esse dado me fez refletir sobre algumas questões: quais serão as profissões do futuro? Quais https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8672&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGkApixQxjXz6DzhCQSa_6RMt2Wjw https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8671&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFgzP9kj13gH9I5lA6Q-yMwfw6UPg carreiras serão extintas? Quais profissões ascenderão nos próximos anos? Enquanto profissional de RH, o tema “carreira e mercado de trabalho” é algo que faz parte do nosso cotidiano. Perceba que estamos nos referindo a um desafio para as instituições de ensino, que, hoje, precisam desenvolver competências nos alunos, para que atuem em profissões que ainda não conhecemos. Foi dessa forma que, após muita pesquisa, cheguei ao tema “pensamento computacional”, o qual diz respeito a uma abordagem utilizada para a resolução de problemáticas com base no conteúdo disponível sobre computação. Diante disso, mobilizei todos os meus conhecimentos e técnicas de treinamento enquanto gestora de pessoas, a fim de capacitar os professores da educação básica a levarem opensamento computacional para as escolas e a ajudarem os seus alunos a desenvolverem essa importante competência aos cidadãos do século 21. DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; GABILLAUD, Hadassa. Fundamentos de Gestão de Pessoas . Hadassa Gabillaud. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Gestão. 2. Pessoas. 3. Recursos Humanos. 4. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658.31 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar Head de pós-graduação Victor V. Biazon Diretoria de Design Educacional Equipe Recursos Educacionais Digitais Fotos : Shutterstock NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Retornar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial Página inicial FUNDAMENTO Unidade 2 Agora é com você S DE GESTÃO Referências Editorial DE PESSOAS Profª. Me. Hadassa Gabillaud Oportunidades de aprendizagem Já entendemos que o conceito de competência é usado para compreender a relação entre a demanda do negócio e o comportamento esperado das pessoas. Não só, mas que, ao definirem as suas competências organizacionais, as empresas precisam de pessoas com competências que sejam compatíveis com o negócio. Agora, o próximo passo é conhecer os processos que operacionalizam a forma como as pessoas são movimentadas, desenvolvidas e valorizadas pelas organizações. Assim, ao longo desta unidade, apresentaremos as práticas que estão agrupadas em cada processo. Essa exposição não se dará apenas em uma perspectiva conceitual, mas também será evidenciada a sua importância na perspectiva das organizações e das pessoas. Além disso, analisaremos como a dinâmica do mercado de trabalho influencia esses processos, ao pressionar, a todo tempo, as organizações, para que revejam os seus modelos de gestão, e as pessoas, para que assumam a gestão de suas carreiras e se mantenham em constante desenvolvimento profissional. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2 https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/editorial https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: FERRAMENTAS OPERACIONAIS E ESTRATÉGICAS DO RH Anteriormente, observamos o desafio de transformar a gestão de pessoas na Tripyy . Trata-se de uma startup em pleno crescimento, mas que já enfrenta o desafio de muitas empresas, que é atrair e reter profissionais com as competências pessoais necessárias ao negócio. O primeiro passo foi estruturar o modelo de gestão de pessoas, estabelecendo um equilíbrio entre as competências organizacionais e as competências humanas. Agora, conheceremos as ferramentas que operacionalizam a gestão de pessoas e saberemos o modo como elas contribuem para o alcance das estratégicas de RH. Portanto, alguns questionamentos são suscitados: como atrair e reter os melhores talentos para a organização? O mercado de trabalho pode ser um fator que influencia a forma com que as organizações movimentam pessoas? Atrair talentos é um desafio que a maioria das empresas enfrentam e, no caso da Tripyy , não é diferente. Desde que iniciou as suas operações, a empresa tem, em média, 50 desenvolvedores e programadores em seu quadro. Eles estão alocados em escritórios de três cidades brasileiras. Por se tratar de uma empresa de tecnologia, o desafio em recrutar esses profissionais é ainda maior, pois, devido ao crescimento do mercado, a alta taxa de inovação e, consequentemente, a automação e a digitalização de muitas empresas, há um aumento na demanda por profissionais da área. João tem percebido que, nos últimos meses, a taxa de turnover na Tripyy cresceu, o que tem impactado na produtividade das equipes de trabalho e gerado aumento nas despesas voltadas à contratação, aos desligamentos e aos treinamentos. Dados de uma pesquisa feita pelo Manpower Group afirmam que o T.I. é o segundo setor em que os empregadores mais têm dificuldade em contratar e 40% relatam a escassez de bons profissionais (SOLVING..., 2018). Outro fator que agrava esse quadro é a competição com as empresas estrangeiras: devido à alta do dólar, os profissionais recebem boas propostas para trabalhar fora do país e as instituições brasileiras não conseguem competir igualmente em aspectos remuneratórios. Apesar de o país somar milhões de desempregados, número que cresceu após o início da pandemia ocasionada pelo Covid-19, o setor de tecnologia ainda é considerado um dos maiores geradores de oportunidades. No entanto, muitas empresas esbarram na dificuldade de encontrar mão de obra qualificada. Além disso, a falta de visibilidade de muitas organizações dificulta a atração de candidatos aos seus processos seletivos. Acompanhe, na figura a seguir, alguns números do mercado de T.I. em relação aos postos de trabalho. Figura 1 - Postos de trabalho no mercado de T.I. / Fonte: adaptada de Mercado... (2020) Com a alta demanda por profissionais de T.I., as exigências aumentam no momento em que esses sujeitos escolhem as empresas nas quais trabalharão. Nesse sentido, estruturar os processos de seleção, definir o pacote remuneratório, fortalecer a imagem da empresa diante do mercado e traçar planos de cargos, salários e carreira são estratégias necessárias para que os profissionais com as competências exigidas pelo negócio sejam atraídos em decorrência das oportunidades que a empresa oferece. Agora que você está ciente do desafio que João está enfrentando e entendeu como os fatores externos e a dinâmica do mercado de trabalho influenciam a atração e a retenção de talentos, qual é o próximo passo, enquanto consultor(a) de RH, para dar continuidade à transformação da gestão de pessoas da Tripyy ? Neste momento, gostaria de convidá-lo(a) a avaliar os seus conhecimentos prévios em relação ao conceito de marca empregadora, mais conhecido nas organizações como employer branding . Sendo assim, leia as asserções a seguir e assinale (V) para as Verdadeiras e (F) para as Falsas. 1. ( ) Aumenta a rotatividade na organização. 2. ( ) Atrai novos talentos, devido à boa reputação da marca. 3. ( ) Melhora o engajamento da equipe. 4. ( ) Os colaboradores se tornam promotores da marca. 5. ( ) É um diferencial competitivo da marca diante da concorrência. 6. ( ) Employer branding e endomarketing representam a mesma coisa. Gabarito Atrair candidatos para preencher vagas é uma tarefa complexa e desafia os gestores de pessoas das mais diversas organizações. Por isso, é muito importante, primeiramente, traçar estratégias que buscam melhorar a reputação da marca empregadora ( employer branding ), tendo em vista que isso melhorará o alcance e a divulgação dos processos de seleção. Você deve ter observado que quase todas as empresas têm, em seus sites, uma página de carreiras que vai além do campo “trabalhe conosco”, uma ferramenta utilizada para que os profissionais se candidatem às vagas disponíveis. Hoje, as páginas de carreira carregam um caráter muito mais abrangente e as organizações se preocupam em falar de sua história,das suas ações de responsabilidade social e dos princípios que norteiam os seus negócios. Além disso, buscam destacar a sua missão, valores, liderança e, é claro, as oportunidades de trabalho. Até as instituições com grande valor de mercado e reconhecidas como boas organizações para se trabalhar, como o Google, a Apple, a Coca-Cola, a Natura e o Itaú, investem fortemente no desenvolvimento de sua marca empregadora. Desse modo, convido você a refletir por alguns instantes sobre a empresa na qual você trabalha no momento ou sobre a sua última experiência profissional: A empresa tem uma página de carreiras? Antes de você fazer parte da empresa, a reputação dela era positiva para você? O que mais te atraiu na organização antes ou durante o processo seletivo para a vaga a qual você foi contratado(a)? Quais sugestões você daria para melhorar a página de carreiras dessa empresa, com o objetivo de atrair novos talentos? Outro fator que impacta diretamente na construção da marca empregadora é o ambiente de trabalho, ou seja, a maneira que o ambiente é percebido não apenas pelos colaboradores, mas também pelos clientes, fornecedores e investidores a longo prazo. Essas percepções contribuem para a construção da reputação corporativa. Promover ações para potencializar a imagem da marca perante o mercado de trabalho e, com isso, atrair novos talentos e engajar os profissionais que já fazem parte da organização também é papel de uma estratégica gestão de pessoas. Inspire-se Diante do conteúdo exposto, foi evidenciada a importância de manter uma cultura organizacional transparente e que transmita confiança e colaboração. As características, normas e valores que regem uma empresa são essenciais para o alcance de seus objetivos. Além do mais, a forma como essa cultura é percebida reflete diretamente no comportamento dos colaboradores. Para saber mais sobre a cultura organizacional, acesse os links a seguir. Boa leitura! Disponível aqui Disponível aqui https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F9096&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEpie4xdfp7F3y4uOl0Ol1gGONL_Q https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F9097&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGTUJghrcpsYd8mHGCh_VjrbnVRVA Conhecer o mercado de trabalho é fundamental para alcançar os objetivos estratégicos da organização, pois “a movimentação das pessoas nas organizações e as opções profissionais efetuadas pelas pessoas são influenciadas pela dinâmica do mercado de trabalho” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017. p. 59). Para Chiavenato (2015), o mercado de trabalho é dinâmico e passa por mudanças e transformações que influenciam as práticas de gestão de pessoas. Observe esse processo na Figura 2. Figura 2 - A dinâmica do mercado de trabalho / Fonte: adaptada de Chiavenato (2015). Dutra, Dutra e Dutra (2017) também afirmam que entender a dinâmica do mercado de trabalho permite que pessoas e organizações identifiquem oportunidades e ameaças. Todavia, para compreender o mercado de trabalho, é necessário observar alguns aspectos. Primeiramente, ele é um espaço de negociações e trocas entre pessoas e instituições, ou seja, as pessoas oferecem o seu talento e capacidade, enquanto as empresas oferecem condições para satisfazer às necessidades e às expectativas dos sujeitos. Depois, não são apenas as oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações que constituem o mercado, mas também os espaços criados pelas pessoas. Isso ocorre devido ao ambiente volátil em que o mercado está inserido. Nele, a todo momento, surgem novas demandas e, com isso, as pessoas podem ser ofertantes e demandantes de força de trabalho. Ainda de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), de 1978 a 2005, o mercado brasileiro era considerado ofertante, ou seja, a oferta de mão de obra era muito maior do que a demanda. Entretanto, a partir de 2006, a demanda por mão de obra passou a ser muito maior do que a oferta e causou os impactos descritos a seguir: Aumentos salariais nos acordos sindicais muito acima da inflação. Elevação dos pisos salariais de todas as categorias. A diferença entre os maiores e os menores salários diminuiu desde 2010. Esse ambiente com grandes demandas pressionou as organizações a reverem os seus critérios de seleção, com o objetivo de aumentar a atração de candidatos. Assim, para reter pessoas, foi necessário rever os critérios de ascensão de carreira. Também notamos uma mudança relacionada às expectativas, pois, à medida que as organizações se tornam mais complexas, devido aos avanços tecnológicos, as pessoas se tornam cada vez mais capacitadas e aptas para lidar com níveis crescentes de complexidade. Isso faz com que as novas relações de trabalho sejam baseadas na ideia de agregação mútua de valor. Outro fator a ser observado em relação ao mercado de trabalho, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017), é a imagem institucional. Para os estudiosos, a imagem positiva facilita os processos de captação de pessoas. “A partir de meados da primeira década dos anos 2000, ganhou força a ideia de explicitar as agregações de valor oferecidas pela organização, principalmente as não tangíveis, para trabalhar sua imagem perante os empregados e o mercado de trabalho” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 61). Dutra, Dutra e Dutra (2017) também asseveram que, ao cultivarem uma imagem positiva perante o mercado de trabalho, as organizações terão vantagens competitivas quando a demanda pela mão de obra estiver alta. No entanto, os estudiosos ressaltam que o cultivo dessa imagem deve ser contínuo e de dentro para fora, uma vez que, se os profissionais que ali atuam não tiverem a mesma percepção, essa imagem não se sustentará ao longo do tempo. Sendo assim, concluímos que a dinâmica do mercado de trabalho, quando percebida tanto pela pessoa quanto pela organização, permite que ambas analisem as oportunidades e as ameaças. Para isso, é importante uma atuação estratégica por parte das organizações, a fim de monitorar o mercado de trabalho e realizar interferências que visem ao futuro da instituição. Não só, mas também é necessária uma atuação estratégica por parte das pessoas, com o objetivo de monitorar o mercado para tirar proveito das oportunidades de desenvolvimento profissional e ascensão de carreira. Neste material, adotamos os termos utilizados por Dutra (2016). Nesse sentido, trabalharemos alguns processos de gestão de pessoas, tais como movimentação , desenvolvimento e valorização , detalhando as práticas existentes em cada um. Lembre-se de que você poderá encontrar, na literatura da área de RH, outras nomenclaturas que se referem a processos iguais ou semelhantes. Figura 3 - Processos de gestão de pessoas / Fonte: a autora. Movimentação Agora, entenderemos os processos de gestão de pessoas e as práticas que fazem parte deles. Iniciaremos pela movimentação de pessoas , que, assim como o próprio nome demonstra, representa “os movimentos efetuados pelas pessoas na organização ou no mercado de trabalho” (DUTRA, 2016, p. 75). Trata-se de um movimento de natureza física, ou seja, a pessoa poderá mudar de local de trabalho, de posição profissional, de empresa ou de vínculo empregatício. Essa categoria compreende as práticas de captação, internalização, transferência, promoção, expatriação e recolocação. No entanto, dentro do processo de movimentação, o planejamento do quadro de pessoas é uma prática fundamental, pois, por meio dele, a organização pode dimensionar a necessidade de pessoas ao longo do tempo. Isso configura uma vantagem competitiva na atração e na retenção de profissionais em cargos de extrema importância para o negócio. Contudo, “a obtenção das pessoas adequadas requer tempo tanto para localizá-las como para desenvolvê-las” (DUTRA, 2016, p. 85). Gil (2016) destaca que, assim como o planejamentoestratégico nas organizações objetiva orientar a tomada de decisões a longo prazo, o planejamento da gestão de pessoas deve definir e tomar as medidas relativas à movimentação de pessoas dentro e fora da organização, ajudando os gestores na alocação, manutenção e desenvolvimento delas. Portanto, o planejamento estratégico de pessoas pode ser definido como o “conjunto de procedimentos que têm como objetivo integrar estratégias de recursos humanos e sistemas de gestão para alcançar a missão geral, estratégias e sucesso da organização e atender às necessidades dos empregados e outras partes interessadas” (GIL, 2016, p. 93). Depois de entendermos a importância do planejamento estratégico de pessoas, detalharemos as formas de movimentação. A captação de pessoas se refere à “toda e qualquer atividade da organização para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades presentes e futuras”. (DUTRA, 2016, p. 95). É importante que você saiba que a maioria dos autores considera essa parte da movimentação como recrutamento e seleção. Sabemos que as pessoas são entendidas como o ativo mais importante das organizações. Por isso, devem ser recrutadas e selecionadas da melhor forma, tendo em vista que os equívocos nesses processos poderão comprometer outras ações da gestão a serem desenvolvidas. Além disso, os responsáveis por esses processos precisam de conhecimentos técnicos para que as suas contratações não sejam baseadas em gostos ou opiniões pessoais. Não só, mas contratar pessoas sem as competências técnicas e comportamentais necessárias gera problemas na produção ou no atendimento e, consequentemente, proporciona custos para a organização e rotatividade de pessoal, assim como detalha Gil (2016). Chiavenato (2015) classifica os tipos de recrutamento em interno e externo. O interno ocorre quando a vaga é preenchida por colaboradores atuais. Por outro lado, no externo, o preenchimento de vagas é feito por intermédio da admissão de candidatos externos. “Enquanto o recrutamento interno está focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las, o recrutamento externo está focado na aquisição de competências externas” (CHIAVENATO, 2015, p. 102). Para que a captação de pessoas corresponda às reais necessidades da organização, a empresa precisa estar ciente do tipo de candidato que precisa, definir o modo de procura e delimitar o tipo de relação que estabelecerá com ele. Sintetizamos alguns exemplos no Quadro 1. Quadro 1 – Estabelecimento de critérios para a captação de pessoas / Fonte: a autora. Outra forma de movimentação é a internalização . O primeiro contato que a pessoa tem com a imagem da organização no mercado de trabalho marca o início desse processo. A partir disso, até o momento em que o sujeito ingressa na empresa, o contrato psicológico passa a ser estabelecido. Por isso, é muito importante que as instituições invistam no acolhimento que esse novo colaborador receberá em seus primeiros dias de trabalho. Para isso, podem utilizar algumas práticas, como a integração da pessoa em seu novo ambiente de trabalho, a designação de um orientador nos contatos iniciais, a divulgação das ações da organização e a negociação de expectativas, que é o alinhamento das expectativas da pessoa e do negócio, o que inclui as condições de trabalho, as possibilidades de desenvolvimento, as formas de recompensa, o ambiente e o clima de trabalho (DUTRA, 2016). A transferência também é uma forma muito usual de movimentação de pessoas. Geralmente, representa os movimentos feitos dentro da organização, nos quais a pessoa poderá mudar de área de atuação ou de carreira. Pode, ainda, retratar uma mudança geográfica. É realizada sempre com base nos interesses das pessoas envolvidas e da organização. Ao serem transferidos para posições de maior complexidade, os profissionais assumem mais responsabilidades, agregando mais valor para a organização e, consequentemente, passam a ser mais valorizados em termos salariais. As transferências, normalmente, são decorrentes da ampliação do quadro de pessoas devido à expansão dos negócios da organização. Todavia, também podem ser causadas por reestruturação organizacional, aposentadorias, demissões e afastamentos por problemas de saúde ou morte. Também há as transferências que ocorrem em função de novas instalações e aberturas de filiais ou escritórios, ou seja, quando se trata de mudanças geográficas, nem sempre a pessoa assumirá uma posição de maior complexidade (DUTRA, 2016). Já a expatriação é um movimento que vem crescendo devido à presença de organizações brasileiras em outros países. É considerada um tipo de transferência, porém, na maioria dos casos, o profissional é acompanhado de sua família, o que torna o processo um pouco mais complexo e oneroso. Por isso, é dever da organização fornecer todo tipo de apoio, uma remuneração atrativa, suporte para a família em termos de estudos e infraestrutura para o desenvolvimento do trabalho, além de contribuir na fase de mudança e adaptação. Quando a expatriação ocorre, geralmente, a organização não consegue prever o retorno da pessoa ao país. No entanto, caso o profissional deseje regressar, cabe a empresa atuar em sua recolocação (DUTRA, 2016). Essa temática nos leva ao nosso próximo assunto. “A recolocação é um movimento mais característico da modernidade da gestão de pessoas. Com a maior mobilidade das pessoas no mercado, a maior longevidade profissional e o encurtamento das carreiras, as pessoas ficam cada vez mais preocupadas com a recolocação no mercado” (DUTRA, 2016. p. 106). Ainda de acordo com o estudioso, nos próximos anos, o processo de recolocação será tão comum quanto o de captação. A recolocação pode ser pontual ou planejada. Apesar de ambas serem mais raras, elas estão se tornando uma prática da gestão de pessoas estratégica e podem ocorrer quando: A organização encerra as suas atividades no país, transfere de localidade ou tem uma grande redução em suas atividades. Nesses casos, ela pode contar com o auxílio de profissionais especializados em recolocação. Empresas que têm uma grande rotatividade, tais como call centers , redes de fast-food e empresas aéreas, captam os profissionais do mercado, agregam valor para eles e os devolvem ao mercado mais capacitados, a fim de que possam concorrer a posições profissionais com nível de complexidade superior. Um dos desafios das empresas, na atualidade, refere-se aos movimentos geracionais no mercado de trabalho. A presença de diversas gerações no mesmo ambiente traz diversidade de ideias e perspectivas, mas também poderá ocasionar alguns conflitos, pois cada geração é carregada de valores e propósitos característicos. Nesse sentido, é fundamental se atentar a essas diferenças e atuar para minimizar os possíveis conflitos no ambiente organizacional. Conecte-se Como recomendação, indico o filme Um Senhor Estagiário (The Intern) , de 2015, que aborda o retorno de um senhor de 70 anos ao mercado de trabalho enquanto estagiário em uma startup . Ao assisti-lo, procure observar os conflitos, as diferenças de comportamento entre as gerações e o modo como uma contribui para o trabalho da outra. Desenvolvimento O desenvolvimento é uma categoria que congrega os processos, “cujo objetivo é o de estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização” (DUTRA, 2016, p. 115). As práticas agrupadas nessa categoria são treinamento e capacitação, e carreira e conciliação de expectativas. Agora, conheceremos algumas práticas usadas pelas organizações para gerar condições de desenvolvimento. Antes, entretanto, você já pensou no modo como as pessoas se desenvolvem? Na primeira unidade, conhecemos o conceito de competência, o qual é usado para explicar a mudança que houve na formacomo as organizações valorizam as pessoas. Aprendemos que, nos anos de 1980, as abordagens tradicionais, influenciadas pela administração científica, analisavam os profissionais a partir de suas funções e cargos, mas foram gradativamente desaparecendo e deram espaço ao conceito de competência. De acordo com a Escola Francesa, a pessoa competente contribui, de algum modo, para o contexto em que se insere. Ainda sob a influência dos pesquisadores franceses, Dutra, Dutra e Dutra (2017) afirmam que não basta contribuir para o contexto, mas a pessoa necessita compreender a demanda desse cenário. Em outras palavras, não basta ter capacidade e querer contribuir para oferecer uma resposta completa, uma vez que é fundamental compreender a demanda do contexto sobre si. Contudo, entender a demanda de determinado contexto é difícil de se tangibilizar. Assim, o conceito de competência, quando relacionado à contribuição do indivíduo em determinada situação, não era o suficiente para valorizar as pessoas e mensurar o seu desenvolvimento nas organizações (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Na prática Os conceitos de complexidade e de níveis de abstração foram formulados para tangibilizar a contribuição das pessoas nas organizações. No vídeo a seguir, conheceremos os dois conceitos, entenderemos como as pessoas se desenvolvem e saberemos os fatores capazes de aumentar o nível de abstração. Disponível aqui Portanto, "a pessoa se desenvolve quando incorpora atribuições e responsabilidades de maior complexidade” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 7). Ainda segundo os estudiosos, as ações de desenvolvimento são classificadas em duas categorias: Ações de desenvolvimento formais: são as ações estruturadas, como cursos, ciclos de palestras, seminários, programa de cultura compartilhada e orientação. Envolvem um conteúdo programático e um instrutor ou orientador. Ações de desenvolvimento não formais: envolvem ações no próprio trabalho ou ligadas à atuação profissional, tais como coordenação ou participação em projetos interdepartamentais e interinstitucionais, trabalhos filantrópicos, visitas e estágios. Assim como demonstra a Figura 4, quanto maiores forem a complexidade das atribuições e a responsabilidade, maiores são as ações de desenvolvimento não formais. https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8666&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEm4gVEAGzaPm-u5HE7YnOiTzMjww Figura 4 - Ações de desenvolvimento individual / Fonte: adaptada de Dutra (2016). Isso ocorre porque os profissionais que atuam em atividades com maior nível de complexidade concentram o seu desenvolvimento nas novas formas de articular os repertórios de conhecimentos e experiências que já carregam no contexto em que estão inseridos. Por outro lado, os profissionais que atuam com menor nível de complexidade precisam ampliar os seus repertórios de conhecimentos e experiências, para que possam se desenvolver. Nesse sentido, quando analisamos as pessoas e as organizações, percebemos que existe uma troca de competências. Ao transferir o seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, as instituições estão atuando no desenvolvimento delas, para que enfrentem novas situações pessoais e profissionais. De maneira similar, ao se desenvolverem individualmente, as pessoas transferem o seu aprendizado para o negócio e se preparam para novos desafios. Esse processo ocorre de forma natural, mas as empresas que têm ciência da importância dessa troca conseguem gerir esse processo e trazem benefícios para ambos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). É importante salientarmos que a construção e a gestão de um plano de desenvolvimento individual são atitudes de responsabilidade da pessoa. O líder pode contribuir na construção desse plano, de modo que os interesses da pessoa estejam conciliados com os da organização. A seguir, apresentamos algumas ações de desenvolvimento individual listadas por Dutra (2010). Trabalhos com a comunidade. Enriquecimento do cargo. Programa de educação continuada. Estágios e visitas. Job rotation. Participação em grupos de trabalho. Tutoria ( coaching ). Autoinstrução. Do ponto de vista da organização, é de seu interesse desenvolver pessoas, para que, no futuro, elas possam ocupar posições-chave no negócio e, dessa forma, conquistar maior segurança e perenidade de atuação no mercado. A Figura 5 é uma adaptação do ciclo de aprendizagem proposto pelo pesquisador organizacional David Kolb. Ela expõe o modo como ocorre o ciclo do desenvolvimento das pessoas. Figura 5 - Modelo de processo de aprendizagem de David Kolb / Fonte: adaptada de Dutra, Dutra e Dutra (2017). Antes de avançarmos para o próximo tópico, entenderemos a diferença entre treinamento e desenvolvimento, ao explicaremos em quais situações cada prática é indicada. De acordo com Borges e Mourão (2013), o treinamento é: Um processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada. Por meio dele, as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Uma aprendizagem que busca propiciar a melhoria de desempenho do trabalho atual. Por outro lado, o desenvolvimento é: Um processo educacional que visa aperfeiçoar habilidades, atitudes e comportamentos. Compõe as experiências que não são necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. Utilizado para ampliar as habilidades dos colaboradores e está relacionado com o crescimento individual, sem uma relação específica com o trabalho desempenhado. Portanto, o treinamento representa uma prática mais pontual e é destinado ao colaborador que precisa de uma capacitação imediata, correspondente a uma necessidade da organização. Pode ser realizado a curto prazo (semanas, dias ou horas). Podemos dizer que o treinamento é para “saber fazer”. Já o desenvolvimento é um processo mais longo. O colaborador evolui ao longo do tempo e, nesse percurso, agrega novos conhecimentos e experiências. Podemos chamá-lo de o “saber ser”. Em pauta Todos os anos, a ONU elabora uma pesquisa mundial para produzir um ranking de felicidade dos países pesquisados. Assim, são analisados alguns fatores, como PIB, suporte social, expectativa de vida saudável, liberdade social, generosidade e ausência de corrupção. Todavia, você já pensou no motivo pelo qual as organizações deveriam se preocupar com a felicidade das pessoas? Convido você a ouvir nosso podcast! Nele, trabalharemos a qualidade de vida no trabalho com base em recentes estudos sobre a felicidade. Disponível aqui Sabemos que a cultura e o clima de uma organização são fatores motivadores e contribuem para a permanência dos colaboradores em uma empresa. Contudo, o salário e as oportunidades de desenvolvimento profissional também são fatores de retenção de talentos. Oferecer um salário maior em comparação às outras instituições que atuam no mesmo segmento, porém, https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8669&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEGlkMm14ZOlKotWyRLusJxXBwObg não é uma garantia absoluta. O que a organização precisa é de critérios claros e apresentados de forma transparente, a fim de que o colaborador visualize as possibilidades de ascensão profissional dentro da organização. Para isso, toda empresa precisa ter um plano de cargos e salários estruturados. Isso nos leva ao processo de valorização , que tem como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa. São compreendidas, nessa categoria, as seguintes práticas: remuneração, premiação, serviços e facilidades. De modo geral, as pessoas são valorizadas pelas empresas por meio de recompensas recebidas como retribuição pelo trabalho realizado. Essas recompensasnão são apenas econômicas, mas também podem ser concebidas com o atendimento de expectativas, oportunidades de crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social e a possibilidade de se expressar em seu trabalho (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Ainda de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), quando tratamos de recompensas, uma questão de extrema importância é garantir que os critérios usados pela organização estejam explícitos, ou seja, é preciso evidenciar o modo como as recompensas são distribuídas entre as pessoas. Para estabelecer esses preceitos, o mercado de trabalho pode ser um referencial, assim como os padrões internos de equidade. As informações do mercado ajudam a manter a empresa com uma remuneração atrativa, contribuindo para a atração e a retenção de talentos. Contudo, devido à instabilidade do mercado e à dinâmica de oferta e demanda, basear-se apenas nesse tipo de informação para estabelecer os critérios é arriscado, visto que, ao longo do tempo, poderá haver insatisfação por parte dos colaboradores. Por isso, os padrões internos de equidade são fundamentais para estabelecer os critérios de recompensa e propiciar um ambiente de segurança e justiça. Além disso, “são fundamentais para garantir um tratamento justo da contribuição da pessoa para a organização e também para estimular as pessoas a ampliarem sua contribuição, na medida em que conseguem visualizar padrões de resposta da empresa para as diferentes contribuições” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 207). Para concretizar as recompensas, as organizações podem estabelecer um reconhecimento formal (um elogio, uma carta, um prêmio, um aumento salarial ou uma promoção para posições com desafios maiores). Antes, o estímulo que as pessoas recebiam das empresas era o de que adotassem uma postura de submissão e se esforçassem continuamente para atingir as metas impostas. Hoje, as instituições prezam por uma postura autônoma e empreendedora. Sendo assim, observamos a tendência em valorizar o desenvolvimento das pessoas com recompensas mais nobres, pois ele está atrelado ao desenvolvimento da instituição. Em outras palavras, quanto maior for a capacidade de agregação de valor para a organização, maior será a valorização e, consequentemente, a recompensa (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Uma forma de estruturar essas informações e torná-las acessíveis se dá a partir da criação de um plano de cargos e salários. De acordo com Gil (2016, p. 190), “as organizações necessitam definir com clareza os papéis de cada um de seus empregados”. No esquema a seguir, conheceremos as etapas e os métodos que compõem a análise, a descrição e a avaliação de cargos. Na sequência, abordaremos as práticas remuneratórias. Figura 6 - Etapas e métodos da análise, descrição e avaliação de cargos / Fonte: adaptada de Gil (2016). No Quadro 2, sintetizamos as etapas da análise e descrição de cargos e os procedimentos que compõem cada processo. Quadro 2 - Processo de análise e descrição de cargos / Fonte: adaptado de Gil (2016). Já no Quadro 3, você conhecerá os métodos de avaliação de cargos. Quadro 3 - Métodos de avaliação de cargos / Fonte: adaptado de Gil (2016). A avaliação de cargos é o principal instrumento para estabelecer a política de remuneração, ou seja, tem caráter estratégico, pois é de acordo com a remuneração que a organização estimulará o crescimento e o desempenho dos funcionários alinhados às suas expectativas (GIL, 2016). Em relação aos aspectos remuneratórios, é importante destacar que a massa salarial é um item importante nas despesas de uma organização. Você sabe a diferença entre salário e remuneração? Vamos entender essa diferença de acordo com Pontes (2011). Salário é a contraprestação devida e paga pelo empregador a todo empregado. Trata-se do valor ajustado entre as partes, seja por meio de um acordo tácito, seja por meio de um acordo expresso. A remuneração é associada ao tipo de contribuição do trabalhador para a organização. Há, de um lado, as expectativas de trabalho por parte da organização e, de outro, a recompensa recebida por esse trabalho. Já Dutra (2016, p. 196) explica que a remuneração "é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa'' e concretiza a valorização da pessoa pela organização. Além disso, a remuneração pode ser fixa ou variável. “É através da remuneração fixa que as pessoas conseguem enxergar sua posição relativa na organização e no mercado de trabalho. Normalmente, esse tipo de remuneração reflete a equidade interna e externa” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 228). Ela está atrelada ao desenvolvimento das pessoas na organização, o que se dá por meio do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), do plano de carreira, da sucessão e da seleção, por exemplo, mas também tem relação com o aspecto comportamental, uma vez que, se uma pessoa tem uma boa performance profissional, porém, não tem comportamento adequado, se a organização a promove ou aumenta o seu salário, ela está reforçando o comportamento negativo. Essa atitude transmite uma mensagem errada para as outras pessoas da organização. A remuneração variável, também conhecida como plano de incentivos, geralmente, é proveniente da performance, do alcance de metas ou dos resultados que a pessoa traz. Alguns tipos de remuneração variável são a participação nas vendas, a participação nos resultados, a participação nos lucros e a participação acionária. Ao definir o tipo de remuneração variável, a empresa precisa considerar dois aspectos: a origem do dinheiro e como ele será distribuído, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017). A remuneração também pode ser dividida em: Básica: é a remuneração em dinheiro (salário), a qual, assim como já sabemos, pode ser fixa ou variável. Incentivos salariais: programas para recompensar o colaborador pelo atingimento de metas. Muito comum na área comercial e de vendas. Benefícios: representam a remuneração indireta e complementar. Consiste em programas e planos. Para finalizar, conheceremos os benefícios, os serviços e as facilidades que podem ser oferecidos pela organização. “Os benefícios representam uma importante complementação da remuneração dos empregados, particularmente em nosso país, onde há uma série de lacunas nos serviços oferecidos pelo estado e uma grande quantidade de pessoas carentes de suporte” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 237). Ainda segundo os estudiosos, antes da década de 60, os benefícios eram comuns apenas em empresas públicas. Todavia, com a vinda das multinacionais ao Brasil, essas instituições foram incorporando os padrões de benefícios de seus países de origem, o que fomentou a prática do país. Alguns tipos são: Vale refeição e alimentação. Vale combustível. Auxílio-creche. Academia. Vale cultura. Planos de saúde e odontológico (mais comuns). Lembre-se de que os benefícios são contínuos, diferentemente dos incentivos, que são pontuais. Eles oferecem um suporte que, possivelmente, de outra forma, os colaboradores não teriam acesso. Hoje, é visível uma tendência das organizações de adotarem práticas de benefícios flexíveis, buscando adaptar as necessidades de cada colaborador aos seus contextos. O Quadro 4 mostra as vantagens e as desvantagens dos sistemas de benefícios flexíveis. Quadro 4 - Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis / Fonte: adaptado de Armstrong (1996 apud DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Conceituando Vamos conhecer mais um termo que aparece na história que abre a nossa disciplina? 99, Nubank, Gympass, Quinto Andar e Ebanx: você sabe o que essas startups têm em comum? Além de serem empresas escaláveis, inovadoras e tecnológicas, todas alcançaram o status de unicórnio. Quer conhecer a história desse termo? Startup unicórnio: expressão usada para designar as empresas fortemente baseadas em tecnologia
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