FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS V 2

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FUNDAMENTO 
S DE GESTÃO 
DE PESSOAS 
Profª. Me. Hadassa Gabillaud 
Oportunidades de aprendizagem 
Nesta unidade, teremos uma visão geral da gestão de pessoas. Inicialmente, 
com base em uma perspectiva histórica, entenderemos como as teorias 
organizacionais desenvolvidas ao longo dos anos influenciaram os modelos 
de gestão de pessoas (MGP). Isso nos levará à compreensão do modo como os 
MGP são estruturados, à delimitação do seu papel nas organizações e ao 
entendimento das práticas de recursos humanos que constituem cada 
modelo. 
Também conheceremos a importância do gestor de pessoas e os seus papéis. 
Além disso, evidenciaremos a urgência por uma atuação mais estratégica e de 
suporte às organizações e principalmente às lideranças. Sendo assim, 
faremos um resgate das teorias de liderança, explicaremos o seu modo de 
evolução e especificaremos o perfil de liderança esperado nas organizações 
contemporâneas. 
Uma palavra que nos acompanhará por toda a unidade é competência. O seu 
conceito nos permite compreender a gestão de pessoas nas organizações de 
forma mais realista. 
Apresentação Geral da Disciplina 
Naquela manhã, Marília decidiu que faria a reunião por videochamada e só 
iria para o escritório no período da tarde. Ela havia agendado uma ligação 
com Pedro, o business partner de RH da startup que Marília atua como analista 
de employer branding . A pauta da reunião era decidir as próximas estratégias 
para melhorar e manter a marca empregadora da empresa nos processos de 
atração, captação e retenção de novos talentos. 
Ao receber a mensagem de Marília, Pedro se dirigiu ao seu notebook e 
aguardou o horário da chamada de vídeo na sala de descompressão, 
enquanto saboreava um snack da máquina que a empresa havia locado há 
menos de um mês. Ao lado dele, estavam João e Amanda, que jogavam uma 
partida de sinuca e comentavam o novo programa de benefícios flexíveis. 
João estava entusiasmado com a ideia de solicitar o auxílio-creche. Agora que 
a sua esposa voltaria da licença-maternidade, o benefício seria bem-vindo. Já 
Amanda estava ansiosa para acessar o aplicativo que libera o acesso às 
academias. Depois de levar um susto com o resultado dos exames feitos em 
suas consultas médicas rotineiras, decidiu se tornar uma pessoa com hábitos 
saudáveis. 
Naquele momento, Pedro sentiu uma enorme satisfação, pois estava na 
empresa há pouco mais de seis meses. Ele foi contratado como business 
partner de RH justamente para trazer práticas inovadoras para a gestão de 
pessoas, as quais deveriam estar alinhadas com as políticas e com a cultura de 
uma startup em plena expansão e prestes a se transformar "unicórnio”. Foi 
assim que Pedro percebeu que a sua gestão começava a fazer diferença na 
vida e no trabalho das pessoas. 
Escritórios abertos, startups “unicórnios”, employer branding , atração, 
captação e retenção de novos talentos, horário de trabalho e benefícios 
flexíveis, espaços de descompressão, liberdade de home office . Se um gerente 
de Recursos Humanos do início da década de 90 fosse teletransportado para 
2020 e se deparasse com esse cenário, ele entenderia alguma coisa? O que 
será que mudou nas práticas de gestão de pessoas nos últimos anos? Como 
isso impacta o trabalho e a qualidade de vida das pessoas? Será que foram 
feitas apenas mudanças nas nomenclaturas e nos espaços de trabalho? 
Convido-lhe a conhecer os fundamentos da gestão de pessoas e a buscar 
respostas às perguntas feitas. À medida que avançaremos em nossos estudos, 
cada unidade trará desafios, reflexões e conceitos que nos ajudarão a 
compreender a gestão de pessoas não apenas sob uma perspectiva histórica, 
mas atual. Nosso objetivo é que, ao final da disciplina, você seja capaz de 
conhecer cada passo para a implantação de um modelo de gestão de pessoas 
que seja estratégico e contribua para o desenvolvimento das pessoas e do 
negócio. Bons estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1
PERSPECTIVA HISTÓRICA 
E A CONSTRUÇÃO DE UMA 
NOVA ABORDAGEM PARA 
A GESTÃO DE PESSOAS 
O que você considera mais importante em sua carreira: remuneração ou 
desenvolvimento? Você estaria disposto(a) a trocar um pacote atrativo de 
remuneração por uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento 
profissional? E as empresas? Será que elas preferem colaboradores que 
cumprem prazos e normas ou prezam pelos mais inovadores, os quais, a todo 
tempo, questionam o status quo ? 
Conceituando 
Status quo : expressão proveniente do Latim usada para se referir ao "estado 
atual das coisas''. 
Para as perguntas apresentadas, não existe respostas certas ou erradas, pois 
as expectativas de cada pessoa variam de acordo com as suas predisposições, 
história de vida, cultura, valores e características afetivas e emocionais. Além 
disso, cada organização tem as suas normas, cultura, clientes, produtos ou 
serviços, tecnologia e atua em um mercado específico. 
Na sociedade, observamos mudanças que impactam diretamente o mundo 
corporativo e, consequentemente, as expectativas entre as pessoas e as 
organizações. Sem dúvida, uma das áreas que mais sofre com essas mudanças 
é a de Recursos Humanos, tendo em vista que são realizadas transformações 
nos processos, nas competências e nas expectativas de resultado. Se, antes, 
presenciávamos a existência de um RH burocrático e operacional, hoje, é 
cada vez maior a exigência de um RH estratégico, justamente porque as 
organizações já perceberam que, à medida que conseguem maior 
envolvimento das pessoas, suas chances de sucesso também aumentam. 
Diante disso, a gestão de pessoas tem sido transformada com base no 
surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e a 
organização. 
Simon Sinek afirma que, "se você não entende de pessoas, você não entende 
de negócios" (SCATTOLIN, 2018, on-line). Essa frase também é 
frequentemente usada para explicitar a importância de as empresas 
investirem em seu capital humano. No entanto, ainda encontramos gestores 
que não entendem como o modelo de gestão de pessoas é importante para o 
seu negócio. Muitos acreditam que o fornecimento de determinado produto 
ou serviço com extrema qualidade é o suficiente para garantir o sucesso de 
seu empreendimento. 
No estudo de caso a seguir, vamos conhecer a história de João e saberemos 
os desafios que ele tem encontrado em sua empresa em relação à gestão de 
pessoas. 
João, é o fundador da startup Tripyy e desenvolveu um aplicativo para a 
compra de passagens aéreas com preços promocionais. João, que é 
programador e desenvolvedor do aplicativo, não fazia ideia do crescimento 
exponencial da Tripyy e, que em um ano, tornar-se-ia o CEO de uma empresa 
com mais de 50 colaboradores espalhados por escritórios em três cidades 
brasileiras. Atualmente, seu maior desafio tem sido atrair e reter talentos. O 
seu modelo de negócio exige programadores qualificados e experientes em 
diversas linguagens de programação, para que a empresa continue crescendo 
e expandindo as suas operações. 
João sempre acreditou que, devido ao fato de a Tripyy se tratar de uma 
startup , jamais precisaria de um setor de Recursos Humanos ou de um modelo 
de gestão de pessoas. Para ele, a ideia de ter um RH estruturado não combina 
com o ambiente inovador das startups . João sempre confiou que, se o estilo de 
gestão seguido for o mesmo das companhias do Vale do Silício, como Google 
e Facebook, que são dotadas de hierarquia horizontal, escritórios abertos, 
espaços de descompressão, liberdade de horários e home office, isso já seria 
o suficiente para atrair e reter muitos profissionais. Todavia, com uma alta 
taxa de turnover , João percebeu que era o momento de agir e contratou um 
consultor de RH para ampliar a capacidade da Tripyy de atrair e reter 
talentos. 
Você, aluno(a), é o(a) consultor(a) contratado(a), vistoque tem o RH enquanto 
profissão e ajudará a transformar a gestão de pessoas da Tripyy . João está 
certo ao acreditar que uma startup jamais precisará de um setor de Recursos 
Humanos ou de um modelo de gestão de pessoas? Quais argumentos você 
usaria para convencê-lo do contrário? 
Para responder aos questionamentos apresentados, utilizaremos um 
exemplo dado pelo professor e pesquisador André Fischer em uma aula sobre 
gestão de pessoas. Fischer explica que qualquer negócio, desde o maior ao 
menor, depende de um determinado padrão de comportamento para obter 
sucesso. Pensemos em três tipos de organizações diferentes: um banco, um 
hospital e uma empresa de segurança. 
Se analisarmos cada uma das organizações, perceberemos que cada uma 
demanda e exige um padrão de comportamento das pessoas que nela atuam. 
Em um hospital, são esperadas pessoas cuidadosas, atenciosas e empáticas, 
que saibam confortar os seus pacientes, os quais são os seus clientes. Já em 
um banco, encontramos pessoas com agressividade para o negócio, ou seja, 
dispostas a vender produtos e serviços. Para tanto, devem ser capazes de 
convencer os clientes que ali é o melhor lugar para realizar os seus 
investimentos. Quando pensamos em uma empresa de segurança, temos 
outro padrão de comportamento, uma vez que as pessoas precisam 
direcionar o seu comportamento ao cuidado e à proteção de um determinado 
patrimônio. 
Diante do exposto, em cada tipo de negócio ou de organização, há padrões de 
comportamento correspondentes. Por isso, atualmente, é adotado o conceito 
de “competências” para entender melhor essa relação entre a demanda do 
negócio, que é o que ele exige, e o comportamento esperado das pessoas. 
Portanto, é plausível sustentar que gerir pessoas é estimular 
comportamentos que sejam coerentes com a demanda do negócio. 
Todas as organizações precisam de um modelo de gestão de pessoas (MGP) 
estruturado, pois o papel do MGP é estabelecer a relação e o equilíbrio entre 
as competências organizacionais e as competências humanas. Além disso, até 
mesmo as startups , com as suas práticas inovadoras, podem ter alguns pontos 
de atenção em relação à conciliação de expectativas entre a empresa e as 
pessoas, o que acarretará a formação do contrato psicológico, assunto que, 
em breve, abordaremos. 
MAPA MENTAL 
Figura 1 - Mapa mental / Fonte: a autora. 
Agora, vamos adentrar na parte teórica da nossa disciplina, que respaldará as 
nossas discussões com estudos de diversos autores da área. Contudo, antes, 
aproveitaremos para conhecer duas tendências na área de gestão de pessoas. 
Conecte-se 
Na história que inicia a nossa disciplina, você deve ter identificado alguns 
termos utilizados no ambiente corporativo. Nesta unidade, conheceremos o 
significado de dois deles. 
Business partner : em português, trata-se do “parceiro de negócios”. Cargo 
referente a um profissional capacitado que gerencia, define, alinha e 
implementa alternativas para as pessoas com foco no negócio. Contribui 
para o fomento de estratégias junto a diretores e a gestores. Refere-se, 
ainda, a um trabalho de parceria que ganhou espaço e credibilidade nas 
organizações. 
Para saber mais, acesse o link: 
Disponível aqui 
Na história que inicia a nossa disciplina, você deve ter identificado alguns 
termos utilizados no ambiente corporativo. Nesta unidade, conheceremos o 
significado de dois deles. 
Employer branding : também conhecido como “marca empregadora”. Trata- 
se de uma estratégia que visa à construção e à manutenção da imagem 
positiva da empresa. A diferença se dá no fato que o alvo não são os 
clientes finais, mas os colaboradores. 
Para saber mais, acesse o link: 
Disponível aqui 
Quando falamos em Recursos Humanos (RH), segundo Chiavenato (2014), a 
expressão pode assumir significados diferentes. Ela pode representar uma 
função ou departamento, assim como pode expressar um conjunto de 
práticas ou até mesmo o RH como profissão. Ainda de acordo com o 
estudioso, a área de RH vem sofrendo diretamente os impactos do contexto 
externo, o que inclui os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, 
políticos e até mesmo demográficos e ecológicos. Todos geram alterações no 
interior das organizações e exigem a adequação de comportamentos e a 
proposição de direcionamentos ao futuro. 
Corroborando com o entendimento apresentado, Dutra, Dutra e Dutra 
(2017) explicam que, historicamente, as pessoas vêm sendo tratadas pelas 
organizações como um recurso a ser administrado. Entretanto, as pressões 
que as empresas sofrem por parte do contexto externo exigem uma revisão 
na forma de gerir as pessoas. Para Fischer (2002, p. 11), “toda e qualquer 
organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para 
o seu sucesso”. Por isso, é tão importante que cada instituição tenha o seu 
próprio modelo de gestão de pessoas, que pode ser entendido como “a 
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8676&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGQGzb1lJ3FpEUuM44Ws1iVJ2PHQQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8677&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE7ep1EonVCieYHOPzk6ZJ7M54EZQ
comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 2002, p. 12). 
Atenção 
Em muitas organizações, a denominação “administração de recursos 
humanos” (ARH) está sendo substituída por algumas expressões, tais como 
gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, 
gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de competências e gestão do 
capital humano. Esses nomes representam um novo espaço e uma nova 
configuração da área. 
Fonte: Chiavenato (2014). 
Portanto, à medida que os negócios se tornam mais sofisticados, seja em 
relação à tecnologia, ao mercado ou à expansão, o sucesso também está 
condicionado a um padrão de comportamento que seja coerente. É 
importante salientar que tanto o que se espera das pessoas quanto o modelo 
de gestão são determinados por fatores externos e internos. Em outras 
palavras, em cada contexto histórico ou setorial, encontramos diferentes 
modalidades de gestão. No Quadro 1, podemos observar alguns fatores em 
questão. 
Quadro 1 - Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas / Fonte: 
adaptado de Fischer (2002). 
Na prática 
No vídeo, conheceremos um conceito que nos ajudará a compreender a 
gestão de pessoas a partir da década de 90. Além disso, entenderemos como 
o conceito de competência é usado para explicar a mudança que houve na 
forma de valorizar as pessoas que mais contribuem para o desenvolvimento 
da organização. 
Disponível aqui 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8665&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHT7QPcYpXPv0oWk-M9srcvH1m37A
Agora, trabalharemos a história dos modelos de gestão com base nos estudos 
de Fischer (2002) e Dutra et al . (2010). No entanto, antes, é importante 
retomarmos alguns conceitos. Fischer (2002) afirma que os modelos de 
gestão de pessoas são atividades e processos institucionalizados que uma 
empresa adota, a fim de interferir nas relações indivíduo/grupo e direcionar o 
comportamento humano na organização, visando ao sucesso das estratégias 
de negócio. 
Já Dutra (2016, p. 17) define a gestão de pessoas como “um conjunto de 
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do 
tempo”. O modelo inicial, também chamado de gestão de pessoas como 
departamento pessoal , representava as atividades processuais e 
burocráticas. Ele foi proveniente da necessidade de as instituições 
gerenciarem os funcionários enquanto custos, elemento diferenciador de 
competitividade até então. 
Posteriormente, esse modelo viria a ser chamado de administração de 
recursos humanos e se consolidou como uma função organizacional.Nesse 
modelo de gestão, os esforços estavam concentrados em fazer o homem 
trabalhar da maneira mais efetiva possível, ou seja, a produtividade, a 
recompensa e a eficiência de custos eram os elementos norteadores do 
modelo de gestão como departamento pessoal. Para Dutra (2016), esse 
modelo era compatível com a ideologia organizacional dominante no início do 
século XX, a administração científica, desenvolvida pelo engenheiro norte- 
americano Frederick Taylor. 
Entretanto, Elton Mayo iniciou as primeiras experiências entre a 
administração e a psicologia, atitude que marcou uma nova fase na 
administração de recursos humanos. Por meio de duas escolas de psicologia, 
as quais apoiaram e auxiliaram na compreensão do ambiente organizacional, 
resulta o modelo de gestão de pessoas denominado gestão do 
comportamento humano , “que além de concentrar-se na tarefa (processos e 
burocracias) e nos custos, passa a atuar no comportamento das pessoas, 
através da avaliação de seu desempenho e desenvolvimento” (DUTRA et al ., 
2010, p. 43). 
Nas décadas de 30 e 40, a abordagem behaviorista contribuiu 
significativamente para a criação de instrumentos e métodos de avaliação de 
desenvolvimento de pessoas nas empresas, que passaram a integrar os 
procedimentos de gestão de RH. O período da psicologia humanista tem 
início com Abraham Maslow, na década de 30, e passa ter forte influência na 
teoria organizacional. A escola das relações humanas, datada nos anos 60 e 
70, teve como principais contribuições: 
Levar o foco da atuação para o treinamento gerencial. 
Estabelecer relações interpessoais. 
Elaborar processos de avaliação de desempenho. 
Desenvolver perfis gerenciais relacionados aos processos de gestão de 
pessoas adotado pela empresa. 
Já o modelo de gestão estratégica , de acordo com Dutra et al. (2010), é 
resultante da integração entre a gestão de recursos humanos, as políticas e as 
estratégias empresariais e os fatores ambientais. Nas décadas de 70 e 80, 
assim como explica Fischer (2002), o caráter estratégico passa a ser o mais 
novo critério introduzido aos sistemas de gestão de recursos humanos. Nesse 
cenário, inicia-se uma ruptura com as escolas comportamentais, que 
tratavam basicamente dos fatores motivacionais e da satisfação de 
necessidades individuais. Pesquisadores da Universidade de Michigan 
apontaram que a gestão de recursos humanos deveria estar alinhada da 
melhor maneira possível com as políticas empresariais e os fatores 
ambientais. 
Assim, a estratégia corporativa nortearia os processos de gestão de RH. Em 
contrapartida, nos anos 80, uma publicação da Harvard Business School 
desenvolveu uma nova perspectiva sobre a gestão estratégica de pessoas, ao 
defender a necessidade de o modelo de gestão de pessoas corresponder aos 
fatores externos e internos da organização. Desse modo, as decisões de RH 
deveriam ser pautadas nesses fatores. Nesse novo modelo, as decisões 
padronizadas, capazes de atender a qualquer organização, já não fazem mais 
sentido, pois os esforços devem ser intensificados para adaptar o modelo às 
necessidades de cada empresa. Consequentemente, o modelo passa a ser um 
elemento de diferenciação e, posteriormente, dará origem a um novo 
exemplar, que será descrito a seguir. 
A chegada da era da competitividade exigiu um novo posicionamento por 
parte das empresas na gestão de recursos humanos. O modelo de vantagem 
competitiva “parte da clareza cada vez maior dos impactos do desempenho 
humano nos resultados do negócio da organização” (DUTRA et al ., 2010, p. 
44). Nesse modelo, o foco não é apenas buscar vantagem competitiva, mas 
conquistá-la e sustentá-la ao longo do tempo. Desse modo, os termos “valor 
agregado” e “cadeia de valor” passam a fazer parte do vocabulário das 
organizações, pois a vantagem competitiva surge do valor que a empresa cria 
para os seus clientes, ultrapassando o custo de fabricação do produto ou da 
prestação do serviço. Portanto, a relação entre a gestão de recursos 
humanos, a competitividade e a agregação de valor ao negócio e aos clientes 
ficou cada vez mais próxima. 
Em geral, as organizações podem estabelecer os componentes do seu modelo 
de gestão de maneira formal ou informal. Entretanto, os seis componentes 
descritos a seguir são os mais comuns: 
Estratégia de RH : estabelecimento do objetivo da instituição com a 
gestão de recursos humanos. 
Políticas : políticas específicas de remuneração, treinamento e avaliação. 
Práticas : as políticas só acontecem se forem colocadas em prática 
(remuneração, treinamento e desenvolvimento). 
Estrutura da área : como a área se organiza? Por meio de consultoria 
interna? Ou se trata de um modelo dividido em departamentos? 
Papel do profissional de RH : o que eu vou exigir do profissional 
(prestador de serviço, consultor interno, técnico ou especialista de 
atendimento)? 
Papel do líder : trabalho fundamental na constituição dos modelos de 
gestão de pessoas. Carrega um grande desafio atualmente. 
Lembre-se de que os modelos de gestão de pessoas não são definidos 
somente no interior da empresa, mas também devem atender aos 
stakeholders , que é o público interessado da organização. Portanto, todas as 
atividades e todos os processos da empresa que geram impacto no 
comportamento das pessoas podem ser considerados parte desse modelo. 
Dutra, Vassari e Piccolotto (2010) explicam que, em um ambiente cada vez 
mais competitivo, as organizações precisam de adaptação constante e, 
quanto mais rápida for essa adaptação, mais fácil será sobreviver e manter 
um diferencial. Nesse sentido, o gestor de pessoas é um importante agente na 
gestão da mudança organizacional, visto que pode oferecer suporte às 
lideranças, a fim de facilitar as transformações continuamente. 
De acordo com Ulrich (1998), os profissionais de RH precisam apoiar as 
organizações para que enfrentem o desafio da competitividade. Portanto, 
essa área deve estar ciente de que, em determinados momentos, assumirá 
papéis estratégicos e, em outros, operacionais. Diante dessa premissa, o 
referido autor define quatro papéis para a área de RH, dividindo-os em dois 
aspectos: foco (representado pelo papel ou pela função) e atividade. 
Quadro 2 - Papéis da área de RH / Fonte: a autora. 
Todavia, Fischer (2002) ressalta que não é o profissional de RH que toma as 
decisões sobre o RH, mas o gestor da organização. Os profissionais de RH 
precisam conhecer as práticas, o negócio e as demandas e, a partir disso, 
devem orientar o gestor em suas decisões voltadas ao RH, com o objetivo de 
levá-lo à condição de protagonista nas decisões de RH do seu negócio. Para 
tanto, os gestores devem olhar para os fatores contingenciais de sua 
organização (tanto os internos quanto os externos) para tomar as decisões. 
Existem inúmeros fatores contingenciais, mas dois são de extrema 
importância. 
Um é a expectativa que a empresa tem sobre o desempenho das pessoas, 
que é representada pela estratégia de negócio. Por outro lado, estão as 
expectativas das pessoas, que dependem da cultura de trabalho que se 
desenvolve na empresa. Essas variáveis são os fatores de contingência que o 
gestor precisa conhecer para tomar as decisões relacionadas à gestão de 
pessoas. Elas formarão um dos conceitos mais importantes da gestão de RH, 
que é o contrato psicológico estabelecido entre as pessoas e as organizações. 
Sobre o contrato psicológico, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017): 
É um contrato tácito, ou seja, está presente mesmo sem estar formalizado. 
Define as expectativas das pessoas e da organização. 
Está assentado no desenvolvimento mútuo. 
Abrange toda a sociedade e todos os tipos de organização (públicas, 
privadas e terceiro setor). 
Ao longo dos anos, as duas variáveis apresentadas foram mudando e, 
consequentemente, novos modelos de gestão de pessoas foram 
desenvolvidos. A Figura 2 mostra como se deu essa evolução.Figura 2 - Histórico dos modelos e contratos psicológicos / Fonte: adaptada 
de Fischer (2002). 
Inspire-se 
A frase “os dados são o novo petróleo”, dita pelo matemático britânico Clive 
Humby, teve repercussão mundial e agitou o campo da ciência de dados. No 
entanto, sabemos que os dados são úteis quando são analisados e, tratando- 
se de RH, o processo não poderia ser diferente. Com a chegada do people 
analytics , os gestores de pessoas, agora, têm um grande aliado para coletar, 
organizar e analisar dados, para que, assim, possam tomar decisões a respeito 
das pessoas. 
Convido você, aluno(a), a ler o artigo Os dados invadiram o RH! Ainda bem !, a 
fim de saber mais sobre o assunto e, talvez, considerar o people analytics 
enquanto uma nova oportunidade de carreira na área de gestão de pessoas. 
Boa leitura! 
Disponível aqui 
Um assunto que está frequentemente em pauta no meio corporativo é o 
papel dos líderes nas organizações, uma vez que o principal ator da gestão de 
pessoas é o líder. Por isso, é muito importante que você compreenda a 
realidade da liderança no contexto das empresas brasileiras. Entretanto, 
antes, faremos um resgate conceitual do tema. 
Blanchard (2019, p. 2) explica que, “por muitos anos, definimos liderança 
como um processo de influência. Acreditávamos que sempre que tentávamos 
influenciar as ideias e as ações dos outros na busca da realização de objetivos, 
fosse na vida pessoal ou profissional, estávamos nos envolvendo com a 
liderança”. O estudioso ainda esclarece que a liderança é a “capacidade de 
influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial para impactar o 
bem maior” (BLANCHARD, 2019, p. 14). 
Frequentemente, a liderança é entendida como a capacidade de uma pessoa 
conquistar e influenciar uma equipe em prol de um objetivo em comum. Se 
pensarmos nos grandes exemplos de liderança da humanidade, tais como 
Napoleão Bonaparte, Martin Luther King, Nelson Mandela e, até mesmo nos 
mais recentes, como Steve Jobs e Bill Gattes, constataremos que todos 
ficaram conhecidos sobretudo por serem capazes de influenciar muitas 
pessoas com as suas ideias e objetivos. 
Ao longo dos anos, a liderança, entendida como um fenômeno humano, 
passou por diversas transformações e, consequentemente, teorias se 
propuseram a explicá-la. Uma das mais conhecidas é a Teoria dos Traços, a 
qual defendia que o potencial para a liderança era inato. De acordo com essa 
teoria, certas pessoas nascem predestinadas, pois têm características que 
facilitam o seu desempenho como líder. Algumas pesquisas feitas na década 
de 30 chegaram a mapear até 30 traços de liderança, como sociabilidade, 
autoconfiança e equilíbrio emocional. Em outras palavras, para essa teoria, se 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8678&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHpwzpLFSE5pYif6rDRpCEDmnamvg
uma pessoa não apresenta uma quantidade razoável de traços ou 
características, não teria potencial para a liderança. 
Contudo, pesquisadores entenderam que os traços apresentados eram muito 
genéricos, afinal, como podemos delimitá-los? O que seria autoconfiança? 
Será que a pessoa nasce autoconfiante ou a sua posição de liderança lhe dá 
essa característica? Outro fator é que determinadas características podem se 
manifestar de diferentes formas dependendo dos contextos social, 
econômico e cultural nos quais a pessoa está inserida. Nesse sentido, a Teoria 
dos Traços perdeu forças e deu espaço para outra forma de pensar na 
liderança. 
Na década de 50, os pesquisadores começaram a perceber que os traços, 
apesar de importantes, não eram fatores determinantes para a liderança, mas 
representavam a forma do líder de se comportar. Portanto, é necessário 
delimitar a definição de liderança por intermédio da observação de 
comportamentos de grupo. Nessa corrente teórica, o foco passa do que o 
líder é para o que o líder faz e como se comporta. 
Além disso, as teorias comportamentais tinham, como premissa, que o líder 
poderia ser treinado e, dessa forma de pensar, surgiu a teoria dos Estilos de 
Liderança. Chiavenato (2015) detalha que os estilos autocrático, democrático 
e liberal foram definidos por White e Lippit, os quais, em um estudo pioneiro, 
verificaram os impactos causados pelos três estilos de liderança e os climas 
sociais resultantes. O Quadro 3 descreve as principais características de cada 
estilo de liderança. 
Quadro 3 - Estilos de liderança / Fonte: adaptado de Chiavenato (2015). 
Na prática, o líder poderá utilizar os três estilos de acordo com a situação, 
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A principal crítica a essa teoria 
é que, quando pensamos que o líder pode ser treinado, de fato, ele pode. 
Entretanto, é necessário compreender que não existe fórmula mágica, ou 
seja, não é um curso ou um treinamento de um final de semana que fará com 
que o líder corresponda ao tipo de comportamento desejado. 
No decorrer dos anos, pesquisas mostraram que a liderança não é uma via de 
mão única, portanto, não é apenas o líder, mas o liderado também é 
importante nesse processo. A liderança é um processo de interação, já que o 
seguidor não tem um papel passivo. Nesse sentido, surgem as Teorias 
Contingenciais, nas quais o líder, também chamado de líder situacional, 
adaptará os seus estilos de liderança às situações que está vivenciando. 
Dessa forma, é importante que ele tenha certa maturidade para detectar 
determinada situação e agir conforme o esperado. Para isso, é imprescindível 
que ele conheça a sua equipe, seus liderados e a cultura da empresa. 
No Brasil, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017), a partir da 
década de 90, com a abertura econômica e a estabilidade da economia e das 
instituições, as empresas brasileiras passaram a atuar em um ambiente mais 
competitivo e comparável aos padrões internacionais. Assim, um novo perfil 
de liderança passou a ser exigido nas instituições brasileiras: agora, o líder 
deveria agregar valor à organização, visto que o Brasil estava em um cenário 
mais competitivo e em padrões globais. Consequentemente, os profissionais 
que atuavam em nível gerencial, iniciaram a busca por aprimoramento na 
gestão de negócios. 
Ainda segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), não há um perfil único que 
garanta o sucesso do líder. Contudo, de acordo com pesquisas mais recentes, 
existem comportamentos mais importantes a serem desenvolvidos, tendo em 
vista que são entendidos como um diferencial na liderança: 
Comunicação : saber ouvir e compreender as demandas e as expectativas 
das pessoas. 
Delegação : deve ser um exercício contínuo. O grande desafio é saber 
dosá-lo de acordo com o desenvolvimento das pessoas. 
Sustentação de relacionamentos : troca contínua e mútua de agregação 
de valor é a base para sustentar relacionamentos. 
Diversidade : de modo geral, líderes têm dificuldade de trazer pessoas com 
características de personalidade diferentes das suas para as suas equipes. 
Todavia, um grupo que pensa da mesma forma pode ser uma desvantagem 
frente aos desafios diários da equipe. 
Você, aluno(a), deseja ser um(a) bom/boa líder? Stephen Robbins (2015) 
afirma que a essência da liderança é a confiança. Nesse sentido, o estudioso 
lista sete atitudes para os líderes que desejam inspirar confiança em seus 
liderados: 
Seja transparente. 
Seja justo. 
Expresse seus sentimentos. 
Fale a verdade. 
Seja coerente. 
Cumpra as suas promessas. 
Não revele confidências. 
Em pauta 
Nesta unidade, constatamos que as organizações sofrem pressão por parte 
do ambiente externo, para que estejam constantemente aperfeiçoando as 
suas práticas de RH. Esses fatores externos, em conjunto com os fatores 
internos, condicionam os modelos de gestão de pessoas. 
Diante de todas as mudanças causadas pela pandemia, a ansiedade, a 
insegurança e a preocupação começaram a atingir os profissionais. A frase“o 
mundo nunca mais será o mesmo” passou a fazer parte do nosso dia a dia, 
levando-nos a pensar em como será o mundo após a pandemia, o que inclui os 
impactos permanentes no mercado de trabalho e nas profissões. Portanto, o 
objetivo desse podcast é trazer alguns dados, reflexões, lições aprendidas e 
tendências sobre a gestão de pessoas após a crise intensificada pela Covid- 
19. Confira! 
Disponível aqui 
João entendeu que o conceito de competência é usado para representar a 
relação entre a demanda do negócio e o comportamento esperado das 
pessoas. Em outras palavras, a Tripyy , enquanto organização, tem as suas 
próprias competências (organizacionais), assim como os profissionais que 
nela atuam carregam competências (pessoais). No entanto, para que consiga 
atrair e reter talentos, além de continuar crescendo e expandindo as suas 
operações, o primeiro passo é desenvolver um modelo de gestão de pessoas 
que estabelecerá o equilíbrio entre esses dois grupos de competências. 
Por exemplo, a empresa 3M é reconhecida pelas suas competências 
organizacionais de inovação, como o famoso post-it destinado aos materiais 
usados no revestimento de aeronaves. Portanto, a empresa é capaz de inovar 
em diferentes negócios. O comportamento esperado ou a competência 
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humana demandada por uma empresa como a 3M incluem a criatividade, a 
curiosidade, a aprendizagem e a pró-atividade. Quer saber mais sobre 
inovação e criatividade? Convido-lhe a conhecer perfis de profissionais 
inspiradores e produtores de conteúdo de alto nível no LinkedIn. 
Claudia Woods : conteúdos sobre empreendedorismo e inovação. Também 
mostra parte do dia a dia dentro da Uber. 
André Forastieri : é top voices do LinkedIn. Seus artigos abordam inovação, 
tecnologia e carreira. 
Com base no que estudamos até aqui e para que os conteúdos abordados 
sejam relevantes e aplicáveis em seu contexto profissional, é imprescindível 
que você: 
Compreenda o modelo de gestão de pessoas e como ele está estruturado. 
Conheça os papéis do gestor de recursos humanos nas organizações 
contemporâneas. 
Entenda a liderança no contexto da gestão de pessoas. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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AGORA É COM VOCÊ 
Nesta unidade, você aprendeu que o modelo de gestão de pessoas é a 
maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento 
humano no trabalho. Para cada tipo de negócio, existe um padrão de 
comportamento correspondente. Por isso, adota-se o conceito de 
competência, a fim de entender a relação entre a demanda do negócio e o 
comportamento das pessoas. 
Diante do conteúdo exposto no enunciado, responda: 
Qual é o padrão de comportamento esperado dos profissionais que atuam 
na empresa de João, a Tripyy ? 
Quais são as competências organizacionais que podemos esperar de uma 
startup? Quais competências humanas são necessárias para garantir o 
sucesso das estratégias do negócio? 
Orientação de resposta 
Avançar 
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https://sites.google.com/unicesumar.com.br/lid-des-equipe-un1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
REFERÊNCIAS 
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível : como criar e liderar organizações 
de alto desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas : transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2015. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
DUTRA, J. S. et al. Do transacional do estratégico: a transformação de 
recursos humanos em busca de um novo papel organizacional. In: FISCHER, 
A. L; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. de. Gestão de pessoas : práticas 
modernas e transformação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2010. p. 42- 
57. 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas : realidade atual 
e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas : modelo, processos, tendências e 
perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
DUTRA, J. S; VASSARI, S. A; PICCOLOTTO, C. L. Percepção de gestores 
quanto ao papel da área de recursos humanos na gestão de mudança 
organizacional. In: FISCHER, A. L; 
DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. de. Gestão de pessoas : práticas modernas e 
transformação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2010. p. 1-19. 
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual dos modelos de gestão de pessoas. In: 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. et al. (org.). As pessoas na organização . São Paulo: 
Gente, 2002. p. 11-34. 
ROBBINS, S. P. Lidere & Inspire : a verdade sobre a gestão de pessoas. São 
Paulo: Saraiva, 2015. 
SCATTOLIN, E. Se você não entende de pessoas, você não entende de 
negócios. Inside Sistemas , 14 nov. 2018. Disponível em: 
https://www.insidesistemas.com.br/gestao-de-pessoas-nas-empresas/ . 
Acesso em: 1 jun. 2021. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos : inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.insidesistemas.com.br%2Fgestao-de-pessoas-nas-empresas%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEsaZKY-SPVmetmTyBjPhY0I_ubcQ
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EDITORIAL 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
Profile 
Hadassa Gabillaud tem mestrado em Metodologias para o Ensino de 
Linguagem e suas Tecnologias. Possui graduação e especialização em Gestão 
de Recursos Humanos e MBA em Gestão Empresarial. Atuou, de 2006 a 
2014, em empresas públicas e privadas na área de Recursos Humanos. Desde 
2016, é docente no ensino superior, com experiência em educação a distância 
enquanto professora ministrante e conteudista de cursos de graduação na 
área de gestão de pessoas. 
O que não tem no meu currículo 
Olá, aluno(a), 
Eu sou a professora Hadassa Gabillaud e, assim como você já sabe, minha 
área de formação e atuação profissional é RH. Contudo, em março de 2020, 
eu concluí o meu mestrado em Metodologias para o Ensino de Linguagem e 
suas Tecnologias e, apesar de ter a gestão de pessoas correndo nas veias, para 
a minha dissertação de mestrado, pesquisei um tema que não está 
relacionado a essa área. Você consegue acreditar? 
Pois é, a minha pesquisa foi voltada ao pensamento computacional. 
Entretanto, gostaria de compartilhar o motivo pelo qual eu me interessei por 
esse assunto. Uma vez, li um dado do Fórum Econômico Mundial que 
sustentava que 65% das crianças e adolescentes nascidos entre 1998 e 2010 
trabalharão em profissões que ainda não foram inventadas. Esse dado me fez 
refletir sobre algumas questões: quais serão as profissões do futuro? Quais 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8672&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGkApixQxjXz6DzhCQSa_6RMt2Wjw
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carreiras serão extintas? Quais profissões ascenderão nos próximos anos? 
Enquanto profissional de RH, o tema “carreira e mercado de trabalho” é algo 
que faz parte do nosso cotidiano. Perceba que estamos nos referindo a um 
desafio para as instituições de ensino, que, hoje, precisam desenvolver 
competências nos alunos, para que atuem em profissões que ainda não 
conhecemos. 
Foi dessa forma que, após muita pesquisa, cheguei ao tema “pensamento 
computacional”, o qual diz respeito a uma abordagem utilizada para a 
resolução de problemáticas com base no conteúdo disponível sobre 
computação. Diante disso, mobilizei todos os meus conhecimentos e técnicas 
de treinamento enquanto gestora de pessoas, a fim de capacitar os 
professores da educação básica a levarem opensamento computacional para 
as escolas e a ajudarem os seus alunos a desenvolverem essa importante 
competência aos cidadãos do século 21. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; GABILLAUD, Hadassa. 
Fundamentos de Gestão de Pessoas . 
Hadassa Gabillaud. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Pessoas. 3. Recursos Humanos. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.31 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Head de pós-graduação Victor V. Biazon 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Recursos Educacionais Digitais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
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Página inicial 
FUNDAMENTO 
Unidade 2 
Agora é com você 
S DE GESTÃO 
Referências 
Editorial 
DE PESSOAS 
Profª. Me. Hadassa Gabillaud 
Oportunidades de aprendizagem 
Já entendemos que o conceito de competência é usado para compreender a 
relação entre a demanda do negócio e o comportamento esperado das 
pessoas. Não só, mas que, ao definirem as suas competências organizacionais, 
as empresas precisam de pessoas com competências que sejam compatíveis 
com o negócio. 
Agora, o próximo passo é conhecer os processos que operacionalizam a forma 
como as pessoas são movimentadas, desenvolvidas e valorizadas pelas 
organizações. Assim, ao longo desta unidade, apresentaremos as práticas que 
estão agrupadas em cada processo. Essa exposição não se dará apenas em 
uma perspectiva conceitual, mas também será evidenciada a sua importância 
na perspectiva das organizações e das pessoas. 
Além disso, analisaremos como a dinâmica do mercado de trabalho influencia 
esses processos, ao pressionar, a todo tempo, as organizações, para que 
revejam os seus modelos de gestão, e as pessoas, para que assumam a gestão 
de suas carreiras e se mantenham em constante desenvolvimento 
profissional. 
Avançar 
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https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/editorial
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2
GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES: 
FERRAMENTAS 
OPERACIONAIS E 
ESTRATÉGICAS DO RH 
Anteriormente, observamos o desafio de transformar a gestão de pessoas na 
Tripyy . Trata-se de uma startup em pleno crescimento, mas que já enfrenta o 
desafio de muitas empresas, que é atrair e reter profissionais com as 
competências pessoais necessárias ao negócio. O primeiro passo foi 
estruturar o modelo de gestão de pessoas, estabelecendo um equilíbrio entre 
as competências organizacionais e as competências humanas. Agora, 
conheceremos as ferramentas que operacionalizam a gestão de pessoas e 
saberemos o modo como elas contribuem para o alcance das estratégicas de 
RH. 
Portanto, alguns questionamentos são suscitados: como atrair e reter os 
melhores talentos para a organização? O mercado de trabalho pode ser um 
fator que influencia a forma com que as organizações movimentam pessoas? 
Atrair talentos é um desafio que a maioria das empresas enfrentam e, no caso 
da Tripyy , não é diferente. Desde que iniciou as suas operações, a empresa 
tem, em média, 50 desenvolvedores e programadores em seu quadro. Eles 
estão alocados em escritórios de três cidades brasileiras. Por se tratar de uma 
empresa de tecnologia, o desafio em recrutar esses profissionais é ainda 
maior, pois, devido ao crescimento do mercado, a alta taxa de inovação e, 
consequentemente, a automação e a digitalização de muitas empresas, há um 
aumento na demanda por profissionais da área. João tem percebido que, nos 
últimos meses, a taxa de turnover na Tripyy cresceu, o que tem impactado na 
produtividade das equipes de trabalho e gerado aumento nas despesas 
voltadas à contratação, aos desligamentos e aos treinamentos. 
Dados de uma pesquisa feita pelo Manpower Group afirmam que o T.I. é o 
segundo setor em que os empregadores mais têm dificuldade em contratar e 
40% relatam a escassez de bons profissionais (SOLVING..., 2018). Outro fator 
que agrava esse quadro é a competição com as empresas estrangeiras: devido 
à alta do dólar, os profissionais recebem boas propostas para trabalhar fora 
do país e as instituições brasileiras não conseguem competir igualmente em 
aspectos remuneratórios. Apesar de o país somar milhões de desempregados, 
número que cresceu após o início da pandemia ocasionada pelo Covid-19, o 
setor de tecnologia ainda é considerado um dos maiores geradores de 
oportunidades. No entanto, muitas empresas esbarram na dificuldade de 
encontrar mão de obra qualificada. Além disso, a falta de visibilidade de 
muitas organizações dificulta a atração de candidatos aos seus processos 
seletivos. Acompanhe, na figura a seguir, alguns números do mercado de T.I. 
em relação aos postos de trabalho. 
Figura 1 - Postos de trabalho no mercado de T.I. / Fonte: adaptada de 
Mercado... (2020) 
Com a alta demanda por profissionais de T.I., as exigências aumentam no 
momento em que esses sujeitos escolhem as empresas nas quais trabalharão. 
Nesse sentido, estruturar os processos de seleção, definir o pacote 
remuneratório, fortalecer a imagem da empresa diante do mercado e traçar 
planos de cargos, salários e carreira são estratégias necessárias para que os 
profissionais com as competências exigidas pelo negócio sejam atraídos em 
decorrência das oportunidades que a empresa oferece. 
Agora que você está ciente do desafio que João está enfrentando e entendeu 
como os fatores externos e a dinâmica do mercado de trabalho influenciam a 
atração e a retenção de talentos, qual é o próximo passo, enquanto 
consultor(a) de RH, para dar continuidade à transformação da gestão de 
pessoas da Tripyy ? 
Neste momento, gostaria de convidá-lo(a) a avaliar os seus conhecimentos 
prévios em relação ao conceito de marca empregadora, mais conhecido nas 
organizações como employer branding . Sendo assim, leia as asserções a seguir 
e assinale (V) para as Verdadeiras e (F) para as Falsas. 
1. ( ) Aumenta a rotatividade na organização. 
2. ( ) Atrai novos talentos, devido à boa reputação da marca. 
3. ( ) Melhora o engajamento da equipe. 
4. ( ) Os colaboradores se tornam promotores da marca. 
5. ( ) É um diferencial competitivo da marca diante da concorrência. 
6. ( ) Employer branding e endomarketing representam a mesma coisa. 
Gabarito 
Atrair candidatos para preencher vagas é uma tarefa complexa e desafia os 
gestores de pessoas das mais diversas organizações. Por isso, é muito 
importante, primeiramente, traçar estratégias que buscam melhorar a 
reputação da marca empregadora ( employer branding ), tendo em vista que 
isso melhorará o alcance e a divulgação dos processos de seleção. Você deve 
ter observado que quase todas as empresas têm, em seus sites, uma página 
de carreiras que vai além do campo “trabalhe conosco”, uma ferramenta 
utilizada para que os profissionais se candidatem às vagas disponíveis. Hoje, 
as páginas de carreira carregam um caráter muito mais abrangente e as 
organizações se preocupam em falar de sua história,das suas ações de 
responsabilidade social e dos princípios que norteiam os seus negócios. Além 
disso, buscam destacar a sua missão, valores, liderança e, é claro, as 
oportunidades de trabalho. Até as instituições com grande valor de mercado 
e reconhecidas como boas organizações para se trabalhar, como o Google, a 
Apple, a Coca-Cola, a Natura e o Itaú, investem fortemente no 
desenvolvimento de sua marca empregadora. 
Desse modo, convido você a refletir por alguns instantes sobre a empresa na 
qual você trabalha no momento ou sobre a sua última experiência 
profissional: 
A empresa tem uma página de carreiras? 
Antes de você fazer parte da empresa, a reputação dela era positiva para 
você? 
O que mais te atraiu na organização antes ou durante o processo seletivo 
para a vaga a qual você foi contratado(a)? 
Quais sugestões você daria para melhorar a página de carreiras dessa 
empresa, com o objetivo de atrair novos talentos? 
Outro fator que impacta diretamente na construção da marca empregadora é 
o ambiente de trabalho, ou seja, a maneira que o ambiente é percebido não 
apenas pelos colaboradores, mas também pelos clientes, fornecedores e 
investidores a longo prazo. Essas percepções contribuem para a construção 
da reputação corporativa. 
Promover ações para potencializar a imagem da marca perante o mercado de 
trabalho e, com isso, atrair novos talentos e engajar os profissionais que já 
fazem parte da organização também é papel de uma estratégica gestão de 
pessoas. 
Inspire-se 
Diante do conteúdo exposto, foi evidenciada a importância de manter uma 
cultura organizacional transparente e que transmita confiança e colaboração. 
As características, normas e valores que regem uma empresa são essenciais 
para o alcance de seus objetivos. Além do mais, a forma como essa cultura é 
percebida reflete diretamente no comportamento dos colaboradores. 
Para saber mais sobre a cultura organizacional, acesse os links a seguir. Boa 
leitura! 
Disponível aqui 
Disponível aqui 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F9096&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEpie4xdfp7F3y4uOl0Ol1gGONL_Q
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F9097&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGTUJghrcpsYd8mHGCh_VjrbnVRVA
Conhecer o mercado de trabalho é fundamental para alcançar os objetivos 
estratégicos da organização, pois “a movimentação das pessoas nas 
organizações e as opções profissionais efetuadas pelas pessoas são 
influenciadas pela dinâmica do mercado de trabalho” (DUTRA; DUTRA; 
DUTRA, 2017. p. 59). 
Para Chiavenato (2015), o mercado de trabalho é dinâmico e passa por 
mudanças e transformações que influenciam as práticas de gestão de 
pessoas. Observe esse processo na Figura 2. 
Figura 2 - A dinâmica do mercado de trabalho / Fonte: adaptada de 
Chiavenato (2015). 
Dutra, Dutra e Dutra (2017) também afirmam que entender a dinâmica do 
mercado de trabalho permite que pessoas e organizações identifiquem 
oportunidades e ameaças. Todavia, para compreender o mercado de trabalho, 
é necessário observar alguns aspectos. Primeiramente, ele é um espaço de 
negociações e trocas entre pessoas e instituições, ou seja, as pessoas 
oferecem o seu talento e capacidade, enquanto as empresas oferecem 
condições para satisfazer às necessidades e às expectativas dos sujeitos. 
Depois, não são apenas as oportunidades de trabalho oferecidas pelas 
organizações que constituem o mercado, mas também os espaços criados 
pelas pessoas. Isso ocorre devido ao ambiente volátil em que o mercado está 
inserido. Nele, a todo momento, surgem novas demandas e, com isso, as 
pessoas podem ser ofertantes e demandantes de força de trabalho. 
Ainda de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), de 1978 a 2005, o 
mercado brasileiro era considerado ofertante, ou seja, a oferta de mão de 
obra era muito maior do que a demanda. Entretanto, a partir de 2006, a 
demanda por mão de obra passou a ser muito maior do que a oferta e causou 
os impactos descritos a seguir: 
Aumentos salariais nos acordos sindicais muito acima da inflação. 
Elevação dos pisos salariais de todas as categorias. 
A diferença entre os maiores e os menores salários diminuiu desde 2010. 
Esse ambiente com grandes demandas pressionou as organizações a reverem 
os seus critérios de seleção, com o objetivo de aumentar a atração de 
candidatos. Assim, para reter pessoas, foi necessário rever os critérios de 
ascensão de carreira. Também notamos uma mudança relacionada às 
expectativas, pois, à medida que as organizações se tornam mais complexas, 
devido aos avanços tecnológicos, as pessoas se tornam cada vez mais 
capacitadas e aptas para lidar com níveis crescentes de complexidade. Isso 
faz com que as novas relações de trabalho sejam baseadas na ideia de 
agregação mútua de valor. 
Outro fator a ser observado em relação ao mercado de trabalho, assim como 
explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017), é a imagem institucional. Para os 
estudiosos, a imagem positiva facilita os processos de captação de pessoas. “A 
partir de meados da primeira década dos anos 2000, ganhou força a ideia de 
explicitar as agregações de valor oferecidas pela organização, principalmente 
as não tangíveis, para trabalhar sua imagem perante os empregados e o 
mercado de trabalho” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 61). 
Dutra, Dutra e Dutra (2017) também asseveram que, ao cultivarem uma 
imagem positiva perante o mercado de trabalho, as organizações terão 
vantagens competitivas quando a demanda pela mão de obra estiver alta. No 
entanto, os estudiosos ressaltam que o cultivo dessa imagem deve ser 
contínuo e de dentro para fora, uma vez que, se os profissionais que ali atuam 
não tiverem a mesma percepção, essa imagem não se sustentará ao longo do 
tempo. 
Sendo assim, concluímos que a dinâmica do mercado de trabalho, quando 
percebida tanto pela pessoa quanto pela organização, permite que ambas 
analisem as oportunidades e as ameaças. Para isso, é importante uma atuação 
estratégica por parte das organizações, a fim de monitorar o mercado de 
trabalho e realizar interferências que visem ao futuro da instituição. Não só, 
mas também é necessária uma atuação estratégica por parte das pessoas, 
com o objetivo de monitorar o mercado para tirar proveito das oportunidades 
de desenvolvimento profissional e ascensão de carreira. 
Neste material, adotamos os termos utilizados por Dutra (2016). Nesse 
sentido, trabalharemos alguns processos de gestão de pessoas, tais como 
movimentação , desenvolvimento e valorização , detalhando as práticas 
existentes em cada um. Lembre-se de que você poderá encontrar, na 
literatura da área de RH, outras nomenclaturas que se referem a processos 
iguais ou semelhantes. 
Figura 3 - Processos de gestão de pessoas / Fonte: a autora. 
Movimentação 
Agora, entenderemos os processos de gestão de pessoas e as práticas que 
fazem parte deles. Iniciaremos pela movimentação de pessoas , que, assim 
como o próprio nome demonstra, representa “os movimentos efetuados pelas 
pessoas na organização ou no mercado de trabalho” (DUTRA, 2016, p. 75). 
Trata-se de um movimento de natureza física, ou seja, a pessoa poderá mudar 
de local de trabalho, de posição profissional, de empresa ou de vínculo 
empregatício. Essa categoria compreende as práticas de captação, 
internalização, transferência, promoção, expatriação e recolocação. 
No entanto, dentro do processo de movimentação, o planejamento do quadro 
de pessoas é uma prática fundamental, pois, por meio dele, a organização 
pode dimensionar a necessidade de pessoas ao longo do tempo. Isso 
configura uma vantagem competitiva na atração e na retenção de 
profissionais em cargos de extrema importância para o negócio. Contudo, “a 
obtenção das pessoas adequadas requer tempo tanto para localizá-las como 
para desenvolvê-las” (DUTRA, 2016, p. 85). 
Gil (2016) destaca que, assim como o planejamentoestratégico nas 
organizações objetiva orientar a tomada de decisões a longo prazo, o 
planejamento da gestão de pessoas deve definir e tomar as medidas relativas 
à movimentação de pessoas dentro e fora da organização, ajudando os 
gestores na alocação, manutenção e desenvolvimento delas. Portanto, o 
planejamento estratégico de pessoas pode ser definido como o “conjunto de 
procedimentos que têm como objetivo integrar estratégias de recursos 
humanos e sistemas de gestão para alcançar a missão geral, estratégias e 
sucesso da organização e atender às necessidades dos empregados e outras 
partes interessadas” (GIL, 2016, p. 93). Depois de entendermos a importância 
do planejamento estratégico de pessoas, detalharemos as formas de 
movimentação. 
A captação de pessoas se refere à “toda e qualquer atividade da organização 
para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes 
de atender às suas necessidades presentes e futuras”. (DUTRA, 2016, p. 95). É 
importante que você saiba que a maioria dos autores considera essa parte da 
movimentação como recrutamento e seleção. 
Sabemos que as pessoas são entendidas como o ativo mais importante das 
organizações. Por isso, devem ser recrutadas e selecionadas da melhor forma, 
tendo em vista que os equívocos nesses processos poderão comprometer 
outras ações da gestão a serem desenvolvidas. Além disso, os responsáveis 
por esses processos precisam de conhecimentos técnicos para que as suas 
contratações não sejam baseadas em gostos ou opiniões pessoais. Não só, 
mas contratar pessoas sem as competências técnicas e comportamentais 
necessárias gera problemas na produção ou no atendimento e, 
consequentemente, proporciona custos para a organização e rotatividade de 
pessoal, assim como detalha Gil (2016). 
Chiavenato (2015) classifica os tipos de recrutamento em interno e externo. 
O interno ocorre quando a vaga é preenchida por colaboradores atuais. Por 
outro lado, no externo, o preenchimento de vagas é feito por intermédio da 
admissão de candidatos externos. “Enquanto o recrutamento interno está 
focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las, o 
recrutamento externo está focado na aquisição de competências externas” 
(CHIAVENATO, 2015, p. 102). 
Para que a captação de pessoas corresponda às reais necessidades da 
organização, a empresa precisa estar ciente do tipo de candidato que precisa, 
definir o modo de procura e delimitar o tipo de relação que estabelecerá com 
ele. Sintetizamos alguns exemplos no Quadro 1. 
Quadro 1 – Estabelecimento de critérios para a captação de pessoas / Fonte: 
a autora. 
Outra forma de movimentação é a internalização . O primeiro contato que a 
pessoa tem com a imagem da organização no mercado de trabalho marca o 
início desse processo. A partir disso, até o momento em que o sujeito ingressa 
na empresa, o contrato psicológico passa a ser estabelecido. Por isso, é muito 
importante que as instituições invistam no acolhimento que esse novo 
colaborador receberá em seus primeiros dias de trabalho. Para isso, podem 
utilizar algumas práticas, como a integração da pessoa em seu novo ambiente 
de trabalho, a designação de um orientador nos contatos iniciais, a divulgação 
das ações da organização e a negociação de expectativas, que é o 
alinhamento das expectativas da pessoa e do negócio, o que inclui as 
condições de trabalho, as possibilidades de desenvolvimento, as formas de 
recompensa, o ambiente e o clima de trabalho (DUTRA, 2016). 
A transferência também é uma forma muito usual de movimentação de 
pessoas. Geralmente, representa os movimentos feitos dentro da 
organização, nos quais a pessoa poderá mudar de área de atuação ou de 
carreira. Pode, ainda, retratar uma mudança geográfica. É realizada sempre 
com base nos interesses das pessoas envolvidas e da organização. Ao serem 
transferidos para posições de maior complexidade, os profissionais assumem 
mais responsabilidades, agregando mais valor para a organização e, 
consequentemente, passam a ser mais valorizados em termos salariais. As 
transferências, normalmente, são decorrentes da ampliação do quadro de 
pessoas devido à expansão dos negócios da organização. Todavia, também 
podem ser causadas por reestruturação organizacional, aposentadorias, 
demissões e afastamentos por problemas de saúde ou morte. Também há as 
transferências que ocorrem em função de novas instalações e aberturas de 
filiais ou escritórios, ou seja, quando se trata de mudanças geográficas, nem 
sempre a pessoa assumirá uma posição de maior complexidade (DUTRA, 
2016). 
Já a expatriação é um movimento que vem crescendo devido à presença de 
organizações brasileiras em outros países. É considerada um tipo de 
transferência, porém, na maioria dos casos, o profissional é acompanhado de 
sua família, o que torna o processo um pouco mais complexo e oneroso. Por 
isso, é dever da organização fornecer todo tipo de apoio, uma remuneração 
atrativa, suporte para a família em termos de estudos e infraestrutura para o 
desenvolvimento do trabalho, além de contribuir na fase de mudança e 
adaptação. Quando a expatriação ocorre, geralmente, a organização não 
consegue prever o retorno da pessoa ao país. No entanto, caso o profissional 
deseje regressar, cabe a empresa atuar em sua recolocação (DUTRA, 2016). 
Essa temática nos leva ao nosso próximo assunto. 
“A recolocação é um movimento mais característico da modernidade da 
gestão de pessoas. Com a maior mobilidade das pessoas no mercado, a maior 
longevidade profissional e o encurtamento das carreiras, as pessoas ficam 
cada vez mais preocupadas com a recolocação no mercado” (DUTRA, 2016. p. 
106). Ainda de acordo com o estudioso, nos próximos anos, o processo de 
recolocação será tão comum quanto o de captação. A recolocação pode ser 
pontual ou planejada. Apesar de ambas serem mais raras, elas estão se 
tornando uma prática da gestão de pessoas estratégica e podem ocorrer 
quando: 
A organização encerra as suas atividades no país, transfere de localidade 
ou tem uma grande redução em suas atividades. Nesses casos, ela pode 
contar com o auxílio de profissionais especializados em recolocação. 
Empresas que têm uma grande rotatividade, tais como call centers , redes 
de fast-food e empresas aéreas, captam os profissionais do mercado, 
agregam valor para eles e os devolvem ao mercado mais capacitados, a fim 
de que possam concorrer a posições profissionais com nível de 
complexidade superior. 
Um dos desafios das empresas, na atualidade, refere-se aos movimentos 
geracionais no mercado de trabalho. A presença de diversas gerações no 
mesmo ambiente traz diversidade de ideias e perspectivas, mas também 
poderá ocasionar alguns conflitos, pois cada geração é carregada de valores e 
propósitos característicos. Nesse sentido, é fundamental se atentar a essas 
diferenças e atuar para minimizar os possíveis conflitos no ambiente 
organizacional. 
Conecte-se 
Como recomendação, indico o filme Um Senhor Estagiário (The Intern) , de 
2015, que aborda o retorno de um senhor de 70 anos ao mercado de trabalho 
enquanto estagiário em uma startup . Ao assisti-lo, procure observar os 
conflitos, as diferenças de comportamento entre as gerações e o modo como 
uma contribui para o trabalho da outra. 
Desenvolvimento 
O desenvolvimento é uma categoria que congrega os processos, “cujo 
objetivo é o de estimular e criar condições para o desenvolvimento das 
pessoas e da organização” (DUTRA, 2016, p. 115). As práticas agrupadas 
nessa categoria são treinamento e capacitação, e carreira e conciliação de 
expectativas. Agora, conheceremos algumas práticas usadas pelas 
organizações para gerar condições de desenvolvimento. 
Antes, entretanto, você já pensou no modo como as pessoas se desenvolvem? 
Na primeira unidade, conhecemos o conceito de competência, o qual é usado 
para explicar a mudança que houve na formacomo as organizações valorizam 
as pessoas. Aprendemos que, nos anos de 1980, as abordagens tradicionais, 
influenciadas pela administração científica, analisavam os profissionais a 
partir de suas funções e cargos, mas foram gradativamente desaparecendo e 
deram espaço ao conceito de competência. De acordo com a Escola Francesa, 
a pessoa competente contribui, de algum modo, para o contexto em que se 
insere. 
Ainda sob a influência dos pesquisadores franceses, Dutra, Dutra e Dutra 
(2017) afirmam que não basta contribuir para o contexto, mas a pessoa 
necessita compreender a demanda desse cenário. Em outras palavras, não 
basta ter capacidade e querer contribuir para oferecer uma resposta 
completa, uma vez que é fundamental compreender a demanda do contexto 
sobre si. Contudo, entender a demanda de determinado contexto é difícil de 
se tangibilizar. Assim, o conceito de competência, quando relacionado à 
contribuição do indivíduo em determinada situação, não era o suficiente para 
valorizar as pessoas e mensurar o seu desenvolvimento nas organizações 
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Na prática 
Os conceitos de complexidade e de níveis de abstração foram formulados 
para tangibilizar a contribuição das pessoas nas organizações. No vídeo a 
seguir, conheceremos os dois conceitos, entenderemos como as pessoas se 
desenvolvem e saberemos os fatores capazes de aumentar o nível de 
abstração. 
Disponível aqui 
Portanto, "a pessoa se desenvolve quando incorpora atribuições e 
responsabilidades de maior complexidade” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, 
p. 7). Ainda segundo os estudiosos, as ações de desenvolvimento são 
classificadas em duas categorias: 
Ações de desenvolvimento formais: são as ações estruturadas, como 
cursos, ciclos de palestras, seminários, programa de cultura compartilhada 
e orientação. Envolvem um conteúdo programático e um instrutor ou 
orientador. 
Ações de desenvolvimento não formais: envolvem ações no próprio 
trabalho ou ligadas à atuação profissional, tais como coordenação ou 
participação em projetos interdepartamentais e interinstitucionais, 
trabalhos filantrópicos, visitas e estágios. 
Assim como demonstra a Figura 4, quanto maiores forem a complexidade das 
atribuições e a responsabilidade, maiores são as ações de desenvolvimento 
não formais. 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8666&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEm4gVEAGzaPm-u5HE7YnOiTzMjww
Figura 4 - Ações de desenvolvimento individual / Fonte: adaptada de Dutra 
(2016). 
Isso ocorre porque os profissionais que atuam em atividades com maior nível 
de complexidade concentram o seu desenvolvimento nas novas formas de 
articular os repertórios de conhecimentos e experiências que já carregam no 
contexto em que estão inseridos. Por outro lado, os profissionais que atuam 
com menor nível de complexidade precisam ampliar os seus repertórios de 
conhecimentos e experiências, para que possam se desenvolver. 
Nesse sentido, quando analisamos as pessoas e as organizações, percebemos 
que existe uma troca de competências. Ao transferir o seu patrimônio de 
conhecimentos para as pessoas, as instituições estão atuando no 
desenvolvimento delas, para que enfrentem novas situações pessoais e 
profissionais. De maneira similar, ao se desenvolverem individualmente, as 
pessoas transferem o seu aprendizado para o negócio e se preparam para 
novos desafios. Esse processo ocorre de forma natural, mas as empresas que 
têm ciência da importância dessa troca conseguem gerir esse processo e 
trazem benefícios para ambos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
É importante salientarmos que a construção e a gestão de um plano de 
desenvolvimento individual são atitudes de responsabilidade da pessoa. O 
líder pode contribuir na construção desse plano, de modo que os interesses 
da pessoa estejam conciliados com os da organização. A seguir, apresentamos 
algumas ações de desenvolvimento individual listadas por Dutra (2010). 
Trabalhos com a comunidade. 
Enriquecimento do cargo. 
Programa de educação continuada. 
Estágios e visitas. 
Job rotation. 
Participação em grupos de trabalho. 
Tutoria ( coaching ). 
Autoinstrução. 
Do ponto de vista da organização, é de seu interesse desenvolver pessoas, 
para que, no futuro, elas possam ocupar posições-chave no negócio e, dessa 
forma, conquistar maior segurança e perenidade de atuação no mercado. 
A Figura 5 é uma adaptação do ciclo de aprendizagem proposto pelo 
pesquisador organizacional David Kolb. Ela expõe o modo como ocorre o 
ciclo do desenvolvimento das pessoas. 
Figura 5 - Modelo de processo de aprendizagem de David Kolb / Fonte: 
adaptada de Dutra, Dutra e Dutra (2017). 
Antes de avançarmos para o próximo tópico, entenderemos a diferença entre 
treinamento e desenvolvimento, ao explicaremos em quais situações cada 
prática é indicada. De acordo com Borges e Mourão (2013), o treinamento é: 
Um processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira 
sistemática e organizada. Por meio dele, as pessoas aprendem 
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. 
Uma aprendizagem que busca propiciar a melhoria de desempenho do 
trabalho atual. 
Por outro lado, o desenvolvimento é: 
Um processo educacional que visa aperfeiçoar habilidades, atitudes e 
comportamentos. Compõe as experiências que não são necessariamente 
relacionadas com o cargo atual, mas proporcionam oportunidades para 
desenvolvimento e crescimento profissional. 
Utilizado para ampliar as habilidades dos colaboradores e está 
relacionado com o crescimento individual, sem uma relação específica 
com o trabalho desempenhado. 
Portanto, o treinamento representa uma prática mais pontual e é destinado 
ao colaborador que precisa de uma capacitação imediata, correspondente a 
uma necessidade da organização. Pode ser realizado a curto prazo (semanas, 
dias ou horas). Podemos dizer que o treinamento é para “saber fazer”. Já o 
desenvolvimento é um processo mais longo. O colaborador evolui ao longo do 
tempo e, nesse percurso, agrega novos conhecimentos e experiências. 
Podemos chamá-lo de o “saber ser”. 
Em pauta 
Todos os anos, a ONU elabora uma pesquisa mundial para produzir um 
ranking de felicidade dos países pesquisados. Assim, são analisados alguns 
fatores, como PIB, suporte social, expectativa de vida saudável, liberdade 
social, generosidade e ausência de corrupção. 
Todavia, você já pensou no motivo pelo qual as organizações deveriam se 
preocupar com a felicidade das pessoas? Convido você a ouvir nosso podcast! 
Nele, trabalharemos a qualidade de vida no trabalho com base em recentes 
estudos sobre a felicidade. 
Disponível aqui 
Sabemos que a cultura e o clima de uma organização são fatores motivadores 
e contribuem para a permanência dos colaboradores em uma empresa. 
Contudo, o salário e as oportunidades de desenvolvimento profissional 
também são fatores de retenção de talentos. Oferecer um salário maior em 
comparação às outras instituições que atuam no mesmo segmento, porém, 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8669&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEGlkMm14ZOlKotWyRLusJxXBwObg
não é uma garantia absoluta. O que a organização precisa é de critérios claros 
e apresentados de forma transparente, a fim de que o colaborador visualize 
as possibilidades de ascensão profissional dentro da organização. Para isso, 
toda empresa precisa ter um plano de cargos e salários estruturados. 
Isso nos leva ao processo de valorização , que tem como objetivo estabelecer 
parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que 
estabelecem alguma relação com a empresa. São compreendidas, nessa 
categoria, as seguintes práticas: remuneração, premiação, serviços e 
facilidades. De modo geral, as pessoas são valorizadas pelas empresas por 
meio de recompensas recebidas como retribuição pelo trabalho realizado. 
Essas recompensasnão são apenas econômicas, mas também podem ser 
concebidas com o atendimento de expectativas, oportunidades de 
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social e a 
possibilidade de se expressar em seu trabalho (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 
2017). 
Ainda de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), quando tratamos de 
recompensas, uma questão de extrema importância é garantir que os 
critérios usados pela organização estejam explícitos, ou seja, é preciso 
evidenciar o modo como as recompensas são distribuídas entre as pessoas. 
Para estabelecer esses preceitos, o mercado de trabalho pode ser um 
referencial, assim como os padrões internos de equidade. As informações do 
mercado ajudam a manter a empresa com uma remuneração atrativa, 
contribuindo para a atração e a retenção de talentos. 
Contudo, devido à instabilidade do mercado e à dinâmica de oferta e 
demanda, basear-se apenas nesse tipo de informação para estabelecer os 
critérios é arriscado, visto que, ao longo do tempo, poderá haver insatisfação 
por parte dos colaboradores. Por isso, os padrões internos de equidade são 
fundamentais para estabelecer os critérios de recompensa e propiciar um 
ambiente de segurança e justiça. Além disso, “são fundamentais para garantir 
um tratamento justo da contribuição da pessoa para a organização e também 
para estimular as pessoas a ampliarem sua contribuição, na medida em que 
conseguem visualizar padrões de resposta da empresa para as diferentes 
contribuições” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 207). Para concretizar as 
recompensas, as organizações podem estabelecer um reconhecimento 
formal (um elogio, uma carta, um prêmio, um aumento salarial ou uma 
promoção para posições com desafios maiores). 
Antes, o estímulo que as pessoas recebiam das empresas era o de que 
adotassem uma postura de submissão e se esforçassem continuamente para 
atingir as metas impostas. Hoje, as instituições prezam por uma postura 
autônoma e empreendedora. Sendo assim, observamos a tendência em 
valorizar o desenvolvimento das pessoas com recompensas mais nobres, pois 
ele está atrelado ao desenvolvimento da instituição. Em outras palavras, 
quanto maior for a capacidade de agregação de valor para a organização, 
maior será a valorização e, consequentemente, a recompensa (DUTRA; 
DUTRA; DUTRA, 2017). 
Uma forma de estruturar essas informações e torná-las acessíveis se dá a 
partir da criação de um plano de cargos e salários. De acordo com Gil (2016, 
p. 190), “as organizações necessitam definir com clareza os papéis de cada um 
de seus empregados”. No esquema a seguir, conheceremos as etapas e os 
métodos que compõem a análise, a descrição e a avaliação de cargos. Na 
sequência, abordaremos as práticas remuneratórias. 
Figura 6 - Etapas e métodos da análise, descrição e avaliação de cargos / 
Fonte: adaptada de Gil (2016). 
No Quadro 2, sintetizamos as etapas da análise e descrição de cargos e os 
procedimentos que compõem cada processo. 
Quadro 2 - Processo de análise e descrição de cargos / Fonte: adaptado de Gil 
(2016). 
Já no Quadro 3, você conhecerá os métodos de avaliação de cargos. 
Quadro 3 - Métodos de avaliação de cargos / Fonte: adaptado de Gil (2016). 
A avaliação de cargos é o principal instrumento para estabelecer a política de 
remuneração, ou seja, tem caráter estratégico, pois é de acordo com a 
remuneração que a organização estimulará o crescimento e o desempenho 
dos funcionários alinhados às suas expectativas (GIL, 2016). 
Em relação aos aspectos remuneratórios, é importante destacar que a massa 
salarial é um item importante nas despesas de uma organização. Você sabe a 
diferença entre salário e remuneração? Vamos entender essa diferença de 
acordo com Pontes (2011). 
Salário é a contraprestação devida e paga pelo empregador a todo 
empregado. Trata-se do valor ajustado entre as partes, seja por meio de 
um acordo tácito, seja por meio de um acordo expresso. 
A remuneração é associada ao tipo de contribuição do trabalhador para a 
organização. Há, de um lado, as expectativas de trabalho por parte da 
organização e, de outro, a recompensa recebida por esse trabalho. Já 
Dutra (2016, p. 196) explica que a remuneração "é a contrapartida 
econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa'' e 
concretiza a valorização da pessoa pela organização. 
Além disso, a remuneração pode ser fixa ou variável. “É através da 
remuneração fixa que as pessoas conseguem enxergar sua posição relativa na 
organização e no mercado de trabalho. Normalmente, esse tipo de 
remuneração reflete a equidade interna e externa” (DUTRA; DUTRA; 
DUTRA, 2017, p. 228). Ela está atrelada ao desenvolvimento das pessoas na 
organização, o que se dá por meio do Plano de Desenvolvimento Individual 
(PDI), do plano de carreira, da sucessão e da seleção, por exemplo, mas 
também tem relação com o aspecto comportamental, uma vez que, se uma 
pessoa tem uma boa performance profissional, porém, não tem 
comportamento adequado, se a organização a promove ou aumenta o seu 
salário, ela está reforçando o comportamento negativo. Essa atitude 
transmite uma mensagem errada para as outras pessoas da organização. 
A remuneração variável, também conhecida como plano de incentivos, 
geralmente, é proveniente da performance, do alcance de metas ou dos 
resultados que a pessoa traz. Alguns tipos de remuneração variável são a 
participação nas vendas, a participação nos resultados, a participação nos 
lucros e a participação acionária. Ao definir o tipo de remuneração variável, a 
empresa precisa considerar dois aspectos: a origem do dinheiro e como ele 
será distribuído, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017). A 
remuneração também pode ser dividida em: 
Básica: é a remuneração em dinheiro (salário), a qual, assim como já 
sabemos, pode ser fixa ou variável. 
Incentivos salariais: programas para recompensar o colaborador pelo 
atingimento de metas. Muito comum na área comercial e de vendas. 
Benefícios: representam a remuneração indireta e complementar. 
Consiste em programas e planos. 
Para finalizar, conheceremos os benefícios, os serviços e as facilidades que 
podem ser oferecidos pela organização. “Os benefícios representam uma 
importante complementação da remuneração dos empregados, 
particularmente em nosso país, onde há uma série de lacunas nos serviços 
oferecidos pelo estado e uma grande quantidade de pessoas carentes de 
suporte” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 237). Ainda segundo os 
estudiosos, antes da década de 60, os benefícios eram comuns apenas em 
empresas públicas. Todavia, com a vinda das multinacionais ao Brasil, essas 
instituições foram incorporando os padrões de benefícios de seus países de 
origem, o que fomentou a prática do país. Alguns tipos são: 
Vale refeição e alimentação. 
Vale combustível. 
Auxílio-creche. 
Academia. 
Vale cultura. 
Planos de saúde e odontológico (mais comuns). 
Lembre-se de que os benefícios são contínuos, diferentemente dos 
incentivos, que são pontuais. Eles oferecem um suporte que, possivelmente, 
de outra forma, os colaboradores não teriam acesso. Hoje, é visível uma 
tendência das organizações de adotarem práticas de benefícios flexíveis, 
buscando adaptar as necessidades de cada colaborador aos seus contextos. O 
Quadro 4 mostra as vantagens e as desvantagens dos sistemas de benefícios 
flexíveis. 
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis / Fonte: 
adaptado de Armstrong (1996 apud DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Conceituando 
Vamos conhecer mais um termo que aparece na história que abre a nossa 
disciplina? 99, Nubank, Gympass, Quinto Andar e Ebanx: você sabe o que 
essas startups têm em comum? Além de serem empresas escaláveis, 
inovadoras e tecnológicas, todas alcançaram o status de unicórnio. Quer 
conhecer a história desse termo? 
Startup unicórnio: expressão usada para designar as empresas fortemente 
baseadas em tecnologiae valem um bilhão de dólares. Quem cunhou o termo 
foi a americana Aileen Lee, investidora e dona do fundo Cowboy Ventures. 
Em um artigo publicado em 2013, Lee afirmou que companhias assim eram 
tão difíceis de encontrar quanto os unicórnios (figura mitológica presente em 
diversas culturas). 
Fonte: Barbosa (2019). 
Nessa unidade, compreendemos como a organização pode influenciar na 
geração de mão de obra, seja atuando de forma direta, seja criando 
oportunidades. Dutra, Dutra e Dutra (2017) expõem um exemplo 
interessante sobre esse contexto: a atuação de uma empresa brasileira 
fabricante de aviões, a Embraer. No início dos anos 2000, a empresa 
vivenciou um crescimento acelerado, porém, não havia mão de obra 
especializada no país. Desse modo, a primeira medida tomada foi identificar 
onde essa mão de obra estava disponível. 
Localizaram uma oportunidade na Rússia, país que, na época, tinha três 
escolas de formação de engenheiros aeronáuticos. Entretanto, a primeira 
barreira encontrada foi o idioma: os russos não falavam nem o português, 
tampouco o inglês, o que, na aviação, é um grande obstáculo, pois a linguagem 
aeronáutica é universal. Sendo assim, a organização percebeu que essa não 
era uma solução efetiva e que a melhor maneira de lidar com esse agravante 
era criar a sua própria fonte de mão de obra especializada por meio de um 
curso de formação de engenheiros aeronáuticos para engenheiros de outras 
especialidades. 
Portanto, ao atuarem de forma estratégica sobre as fontes, as organizações 
podem garantir o suprimento de mão de obra não apenas para o seu quadro, 
mas para o mercado de trabalho. Todavia, recorde-se de que essas ações não 
precisam ser feitas de forma isolada. É possível buscar o estabelecimento de 
parcerias com outras organizações, associações, sindicatos patronais e até 
mesmo com o poder público. 
1. Diferenciar cada processo de gestão de pessoas: movimentação, 
desenvolvimento e valorização. 
2. Entender as práticas que compõem os processos de gestão de pessoas e 
as etapas de realização. 
3. Compreender como a dinâmica do mercado de trabalho e os fatores 
externos impactam diretamente na forma de movimentar, desenvolver e 
valorizar as pessoas nas organizações. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA
AGORA É COM VOCÊ 
O que são as hard skills ? 
A palavra “ skills ” é proveniente do inglês e significa “habilidades”. Portanto, as 
hard skills são as capacitações técnicas que um profissional pode comprovar 
por meio de diplomas, certificados de qualificação, testes práticos e cursos, 
por exemplo. Representam todo o aprendizado que um sujeito adquiriu e 
pode ser demonstrado em aspectos físicos ou tangíveis. Por serem 
competências de fácil identificação (muitas vezes, já constam no currículo), há 
algum tempo, essa era a forma preferencial de as empresas selecionarem os 
candidatos e confirmarem a sua capacidade de ocupação de determinados 
cargos e posições em uma companhia. 
O que são as soft skills ? 
As softs skills são as habilidades pessoais e intangíveis que um profissional 
tem e não podem ser identificadas, tampouco comprovadas por meio de 
certificações ou cursos, mas pela convivência diária, pelo bate-papo durante a 
entrevista ou pelas dinâmicas realizadas em grupo nos processos seletivos. 
São aptidões difíceis de serem analisadas em um primeiro momento, por isso, 
é importante conhecer bem o candidato para além da apresentação do seu 
currículo, tendo em vista que, talvez, ele não tenha as principais qualidades 
que a empresa procura. Alguns exemplos de soft skills são liderança, ética, 
facilidade de comunicação, empatia, espírito de equipe e flexibilidade. 
QUAL a diferença entre soft skills e hard skills? Blog Solides, 20 set. 2020. 
Disponível em: https://blog.solides.com.br/qual-a-diferenca-entre-soft-e- 
hard-skills/. Acesso em: 7 jun. 2021. 
Agora, responda aos questionamentos a seguir: 
1. Descreva duas hard skills e duas soft skills que você acredita ter 
desenvolvido em sua carreira atual. 
2. Elenque duas ou mais soft skills e hard skills que você ainda precisa 
desenvolver. Depois, explique a importância delas em sua carreira. 
Orientação de resposta 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.solides.com.br%2Fqual-a-diferenca-entre-soft-e-hard-skills%2F.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHHWgYE-UY99LQBJcL9wHFiZE0RBQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.solides.com.br%2Fqual-a-diferenca-entre-soft-e-hard-skills%2F.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHHWgYE-UY99LQBJcL9wHFiZE0RBQ
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
REFERÊNCIAS 
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no ranking. Estudar na Prática , 20 maio 2019. Disponível em: 
https://www.napratica.org.br/o-que-startups-unicornio /. Acesso em: 4 jun. 
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BORGES, L. de O.; MOURÃO, L. (org.). O trabalho e as organizações : 
atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas 
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DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas : realidade atual 
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GIL, A. C. Gestão de pessoas : enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São 
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de-ti-cresce-e-enfrenta-dificuldades-em-contratacao . Acesso em: 4 jun. 
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Acesso em: 4 jun. 2021. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fadministradores.com.br%2Fnoticias%2Fmercado-de-ti-cresce-e-enfrenta-dificuldades-em-contratacao&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGZRjCAxhgM3dGQnjz4ODj9vBAuxQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fadministradores.com.br%2Fnoticias%2Fmercado-de-ti-cresce-e-enfrenta-dificuldades-em-contratacao&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGZRjCAxhgM3dGQnjz4ODj9vBAuxQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fgo.manpowergroup.com%2Fhubfs%2FTalentShortage%25202018%2520%28Global%29%2520Assets%2FPDFs%2FMG_TalentShortage2018_lo%25206_25_18_FINAL.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFP2ap9UthOFpkpMa72CPmrTl3KPQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fgo.manpowergroup.com%2Fhubfs%2FTalentShortage%25202018%2520%28Global%29%2520Assets%2FPDFs%2FMG_TalentShortage2018_lo%25206_25_18_FINAL.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFP2ap9UthOFpkpMa72CPmrTl3KPQ
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EDITORIAL 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
Profile 
Hadassa Gabillaud tem mestrado em Metodologias para o Ensino de 
Linguagem e suas Tecnologias. Possui graduação e especialização em Gestão 
de Recursos Humanos e MBA em Gestão Empresarial. Atuou, de 2006 a 
2014, em empresas públicas e privadas na área de Recursos Humanos. Desde 
2016, é docente no ensino superior, com experiência em educação a distância 
enquanto professora ministrante e conteudista de cursos de graduação na 
área de gestão de pessoas. 
O que não tem no meu currículo 
Olá, aluno(a), 
Eu soua professora Hadassa Gabillaud e, assim como você já sabe, minha 
área de formação e atuação profissional é RH. Contudo, em março de 2020, 
eu concluí o meu mestrado em Metodologias para o Ensino de Linguagem e 
suas Tecnologias e, apesar de ter a gestão de pessoas correndo nas veias, para 
a minha dissertação de mestrado, pesquisei um tema que não está 
relacionado a essa área. Você consegue acreditar? 
Pois é, a minha pesquisa foi voltada ao pensamento computacional. 
Entretanto, gostaria de compartilhar o motivo pelo qual eu me interessei por 
esse assunto. Uma vez, li um dado do Fórum Econômico Mundial que 
sustentava que 65% das crianças e adolescentes nascidos entre 1998 e 2010 
trabalharão em profissões que ainda não foram inventadas. Esse dado me fez 
refletir sobre algumas questões: quais serão as profissões do futuro? Quais 
carreiras serão extintas? Quais profissões ascenderão nos próximos anos? 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8672&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGkApixQxjXz6DzhCQSa_6RMt2Wjw
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8671&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFgzP9kj13gH9I5lA6Q-yMwfw6UPg
Enquanto profissional de RH, o tema “carreira e mercado de trabalho” é algo 
que faz parte do nosso cotidiano. Perceba que estamos nos referindo a um 
desafio para as instituições de ensino, que, hoje, precisam desenvolver 
competências nos alunos, para que atuem em profissões que ainda não 
conhecemos. 
Foi dessa forma que, após muita pesquisa, cheguei ao tema “pensamento 
computacional”, o qual diz respeito a uma abordagem utilizada para a 
resolução de problemáticas com base no conteúdo disponível sobre 
computação. Diante disso, mobilizei todos os meus conhecimentos e técnicas 
de treinamento enquanto gestora de pessoas, a fim de capacitar os 
professores da educação básica a levarem o pensamento computacional para 
as escolas e a ajudarem os seus alunos a desenvolverem essa importante 
competência aos cidadãos do século 21. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; GABILLAUD, Hadassa. 
Fundamentos de Gestão de Pessoas . 
Hadassa Gabillaud. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Pessoas. 3. Recursos Humanos. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.31 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Head de pós-graduação Victor V. Biazon 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Recursos Educacionais Digitais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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Página inicial 
FUNDAMENTO 
Unidade 3 
Agora é com você 
S DE GESTÃO 
Referências 
Editorial 
DE PESSOAS 
Profª. Me. Hadassa Gabillaud 
Oportunidades de aprendizagem 
Já sabemos que, ao longo dos anos, a gestão de pessoas e as teorias 
organizacionais impactaram diretamente as abordagens desenvolvidas nas 
últimas décadas. Também observamos como a dinâmica do mercado de 
trabalho influencia os processos de RH e constatamos que as transformações 
na gestão de pessoas são motivadas pelo surgimento de um novo contrato 
psicológico entre as pessoas e a organização, o qual define as expectativas de 
ambas as partes. Devido ao ambiente extremamente competitivo em que as 
empresas estão inseridas, elas precisam estar em constante 
desenvolvimento, o que está relacionado à capacidade de contribuição das 
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/editorial
pessoas. Para mensurar a contribuição das pessoas, entendemos como o 
conceito de competência é usado para explicar a alteração que houve no 
modo de valorizar os profissionais que mais contribuem para o 
desenvolvimento da organização. Esse conceito, junto ao de complexidade, 
permite-nos compreender a gestão de pessoas nas organizações de forma 
mais realista. 
Nesta unidade, conheceremos as novas demandas do atual mercado de 
trabalho e os desafios que a Quarta Revolução Industrial trouxe para as 
organizações e para os profissionais, sobretudo, as novas formas de 
organização do trabalho. Também entenderemos o modo como a gestão do 
talento humano, com base nas competências, rompe com os modelos 
tradicionais de gestão de pessoas, passando a considerá-las parceiras, e não 
mais recursos da organização. Por fim, conheceremos algumas ferramentas 
que contribuem para a mensuração e para a melhoria dos processos de RH, 
assim como as tendências e os principais desafios da área de gestão de 
pessoas. Bons estudos! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3
NOVAS PERSPECTIVAS E 
FERRAMENTAS 
ESTRATÉGICAS DA 
GESTÃO DE PESSOAS 
Pessoas são recursos ou parceiras da organização? Gestão de pessoas ou de 
gestão de talentos? Sem dúvida, essas são perguntas recorrentes quando 
debatemos a gestão de recursos humanos. Em resposta, é muito comum 
ouvirmos: pessoas não são recursos, visto que recursos são administrados e 
pessoas devem ser lideradas. O fato é que não importa a denominação 
adotada pela organização. Aliás, atualmente, há uma diversidade de nomes, 
incluindo Recursos Humanos (RH), gestão de pessoas, gestão com pessoas, 
gestão do talento humano, gestão de parceiros, gestão de competências, 
gestão do capital humano e gestão do capital intelectual. 
As organizações bem-sucedidas entenderam que tratar os seus funcionários 
como parceiros do negócio é um diferencial e uma vantagem competitiva, 
pois, ao olharem as pessoas como parceiras e tratá-las como tal, elas se 
tornam fornecedoras de conhecimentos e as suas competências levarão a 
instituição a atingir os seus resultados. Por isso, hoje, é comum falarmos da 
“gestão do talento humano”, tendo em vista que, ao entenderem que as 
pessoas são o seu capital intelectual, as empresas se preocupam em atrair, 
reter, reconhecer, incentivar e investir em desenvolvimento e capacitação das 
pessoas, devido às contribuições que elas trazem ao negócio. Entretanto, não 
é válido chamar os funcionários de parceiros se eles ainda são tratados como 
recursos, pois os recursos são padronizados e inertes. Portanto, ao tratá-los 
como tal, as organizações desprezam as suas individualidades. 
Transformar um departamento de RH tradicional, que é burocrático e 
operacional, em um RH estratégico não é uma tarefa fácil. Contudo, sem 
dúvida, é um passo importante nas organizações que buscam manter o seu 
negócio atraente, competitivo e crescendo de forma inovadora. Investir na 
gestão de seus talentos é fundamental. A gestão de talentos é um conceito 
que está evoluindo ao longo dos anos e, com isso, o papel do profissional de 
RH também passa por mudanças. Antes, o RH tradicional era marcado 
basicamente por atividades de departamento pessoal. Aos poucos, cedeu 
espaço para a gestão de pessoas, que tem a missão de treinar habilidades e 
desenvolver competências para que todos alcancem um bom desempenho 
dentro da organização. 
Além disso, é promovidauma maior interação entre as equipes, pois, para 
garantir o sucesso das estratégias do negócio, os gestores começaram a 
trabalhar em conjunto com os profissionais de RH. No entanto, a gestão de 
talentos vai muito além da ideia de desenvolver competências, dado que 
considera as individualidades de cada profissional e o modo como elas podem 
ser potencializadas e atreladas ao intento estratégico da organização. Toda 
pessoa tem talentos ou um conjunto de competências para realizar o seu 
trabalho, portanto, agora, não basta gerir pessoas, mas o talento e as 
competências que elas têm. João está convencido de que, para continuar 
atraindo, selecionando, retendo e desenvolvendo os seus talentos, a Tripyy 
deve concretizar a gestão com foco nas competências. Todavia, para isso, 
João precisa entender quais processos estão atrelados à gestão de talentos, 
os aspectos fundamentais e os seus principais objetivos. Esse será o próximo 
desafio. 
Ao entender as pessoas como parceiras da organização e fornecedoras de 
competências, a forma com que os talentos são tratados se modifica. Neste 
momento, gostaria de convidá-lo(a) a avaliar os seus conhecimentos prévios 
em relação às mudanças ocorridas entre a administração de recursos 
humanos, a gestão de pessoas e a gestão do talento humano. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel da gestão do talento 
humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
Diante do conteúdo exposto no enunciado, analise os itens a seguir e assinale 
(V) para as afirmações Verdadeiras e (F) para as afirmações Falsas. 
1. ( ) Na administração de recursos humanos, as pessoas eram vistas como 
recursos produtivos. 
2 . ( ) Tanto na gestão de pessoas quanto na gestão do talento humano, o 
tratamento dado aos profissionais é personalizado e individualizado. 
3 . ( ) Na gestão do talento humano, as pessoas são vistas como provedoras 
de competências. 
4. ( ) Na gestão de pessoas, a ênfase do trabalho é operacional e ocorre de 
forma isolada. 
5 . ( ) A gestão do talento humano enfatiza a estratégia, o trabalho intelectual 
e a inovação. 
6. ( ) Na administração de recursos humanos, a ênfase se dá na tática, no 
trabalho mental, na criatividade e na colaboração. 
Gabarito 
Após entender os objetivos estratégicos do negócio, é possível estruturar os 
processos de gestão de talentos, que “consistem em várias atividades 
integradas entre si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores, 
tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham” 
(CHIAVENATO, 2020, p. 14). 
Os processos de gestão do talento humano representam: 
O mapeamento de talentos. 
A atração de talentos. 
O recrutamento de talentos. 
A seleção de talentos. 
O treinamento e o desenvolvimento de talentos. 
A retenção de talentos. 
A promoção de talentos. 
A avaliação do desempenho. 
Além disso, a gestão de talentos se baseia em alguns aspectos, tais como: 
Pessoas como seres humanos. 
Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais. 
Pessoas como parceiras da organização. 
Pessoas como talentos fornecedores de competências. 
Pessoas como o capital humano do negócio. 
Quanto aos objetivos da gestão de talentos, eles: 
Ajudam a organização a realizar a sua missão e a alcançar os seus 
objetivos. 
Proporcionam competitividade e sustentabilidade à organização. 
Promovem pessoas capacitadas e motivadas à organização. 
Aumentam a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
Desenvolvem e elevam a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 
Administram e impulsionam a mudança. 
Mantêm políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
Constroem a melhor equipe e a melhor empresa. 
Considerando que as organizações são fundamentalmente representadas por 
pessoas, convido-lhe a refletir sobre a empresa em que atua neste momento. 
Você identifica os aspectos da gestão de talentos mencionados? 
A força de trabalho do futuro é um assunto que está constantemente em 
pauta. Sabemos que ela está diretamente relacionada às mudanças que 
ocorrem no mercado de trabalho, o qual é cada vez mais disruptivo devido 
aos avanços tecnológicos relacionados à biotecnologia, à nanotecnologia, à 
inteligência artificial, à robótica e à impressão 3D, por exemplo. O que, antes, 
era encontrado apenas em filmes, como robôs executando tarefas humanas, 
atualmente, é cada vez mais comum não apenas na indústria, mas também em 
diversos setores da economia. Desse modo, observamos os reflexos das 
novas tecnologias que surgem a todo momento e alteram a vida das pessoas e 
o seu trabalho nas organizações. 
Em 2013, a Universidade de Oxford publicou um estudo informando que 47% 
dos empregos nos Estados Unidos poderão deixar de existir entre 2025 e 
2035, em consequência da automação (FREY; OSBORNE, 2013). Mais 
recentemente, em 2017, o McKinsey Global Institute publicou que 60% das 
ocupações do mundo têm, pelo menos, um terço de suas atividades com 
potencial de automação (MANYIKA et al ., 2017). 
Costa (2010) sustenta que essas transformações tecnológicas também 
trazem inseguranças ao mundo do trabalho. Se, antes, as pessoas se 
dedicavam exclusivamente a uma única empresa ou a uma carreira, hoje, as 
novas configurações de trabalho abrem possibilidades e, ao mesmo tempo, 
exigem profissionais mais qualificados e preparados para enfrentar os 
desafios que a Quarta Revolução Industrial impõe. 
Entretanto, outros aspectos marcam as mudanças no mercado de trabalho. 
Alguns deles incluem: 
Colegas que trabalham fisicamente separados. 
Empresas com menos níveis hierárquicos e responsabilidade 
compartilhada entre todos os membros das equipes. 
Reforma trabalhista, que permite novas modalidades de contrato flexíveis. 
Lei da terceirização, que possibilita que as instituições contratem 
terceiros para as atividades relacionadas ao negócio. 
Frequentes crises econômicas. 
Sendo assim, abordar o tema “carreira e mercado de trabalho” exige que 
falemos da vida e do futuro das pessoas. Dificilmente, há a possibilidade de 
separar a profissão da vida pessoal, porque as ações de um, certamente, 
impactarão o outro, assim como Barbieri (2014, p. 125) defende: “o trabalho é 
toda atividade na qual o ser humano utiliza sua energia para satisfazer 
necessidades ou atingir determinados objetivos relacionados consigo mesmo, 
com a família, com a empresa e a sociedade”. 
Para Barbieri (2014), o trabalho e o seu valor podem ser analisados do ponto 
de vista individual e social. Individualmente, permitem ao ser humano 
expandir as suas energias, desenvolver a sua criatividade e realizar as suas 
potencialidades, visto que é capaz de moldar a realidade sociocultural e, ao 
mesmo tempo, transformar a si próprio. Socialmente, representam “o esforço 
conjunto dos membros de uma sociedade, tendo como objetivo último a 
manutenção e a satisfação das necessidades da vida e o desenvolvimento da 
sociedade” (BARBIERI, 2014, p. 125). 
Ainda sobre o trabalho e a sua importância na vida das pessoas, Barbieri 
(2014) explica que, em um determinado momento da vida, o ser humano 
escolherá uma carreira para se dedicar e, nela, buscará as suas realizações 
pessoal, profissional, familiar e social. Para o autor, essa escolha, geralmente, 
está relacionada com a vida afetiva e emocional. Por isso, é comum que 
jovens sigam a profissão dos pais. 
A globalização e as mudanças tecnológicas trouxeram novas configurações 
para a organização do trabalho, tornando-a mais flexível. Ao mesmo tempo, 
exigiram mudanças contínuas e relacionadas às habilidades dos 
trabalhadores, que devem construir não apenas habilidades profissionais, 
mas principalmente uma identidade profissional. De acordo com Barbieri 
(2014, p. 137): 
Através da carreira e do trabalho o indivíduo deve se autossustentar, 
contribuir para a comunidade onde vive, obtendo satisfação e felicidade 
pessoal. A profissão tem que ser vista como uma ponte entre o trabalhoe a 
vida, e o plano de carreira é também um plano de vida, que prepara a pessoa 
para as mudanças sociais e econômicas. 
Dando continuidade à discussão sobre carreira, Dutra (2017) ressalta que, 
apesar de ser um tema muito presente no dia a dia das pessoas, as produções 
profissional e acadêmica, no Brasil, ainda são poucas. A partir dos anos 2000, 
o ritmo da produção aumentou, porém ainda prevalece em desenvolvimento, 
se comparada aos países mais desenvolvidos. 
Dutra (2017) explica que, inicialmente, a administração de carreiras era uma 
atribuição exclusiva das organizações e as pessoas apenas se submetiam 
passivamente aos seus desígnios. Essa realidade mudou na década de 60, 
devido ao aumento da complexidade técnica das instituições, à abertura de 
novos mercados e ao crescente apelo para que as pessoas repensem no seu 
modo de vida. Essas alterações atraíram os olhares de pesquisadores e da 
comunidade acadêmica e, a partir de 1970, foram observadas produções 
acadêmicas concretas, as quais, inicialmente, concentravam-se nos Estados 
Unidos. A partir da década 80, essas produções atingiram a Europa e a 
Austrália e, nos anos de 1990, a discussão sobre carreiras foi expandida a 
todo o mundo. 
No Brasil, os primeiros estudos sobre carreira tiveram início na década de 90. 
A partir dos anos 2000, a produção acadêmica passou a ser mais consistente 
e a dialogar com a produção de outros países, assim como é evidenciado nas 
obras de Dutra (2017) e Veloso (2012). Apesar de ser um tema comum e 
presente em nosso cotidiano, atribuir uma definição para carreira não é uma 
tarefa fácil. Segundo Dutra (2017, p. 1): 
A carreira profissional tem diferentes significados para as pessoas. Pode 
estar associada à profissão escolhida pela pessoa ou a sua trajetória 
profissional em uma organização ou no mercado de trabalho. Para as 
organizações, normalmente é vista como a sucessão de posições ocupadas 
pela pessoa na organização ou pelas possibilidades oferecidas pela 
organização para a ocupação de futuras posições. 
Veloso (2012) afirma que, antigamente, um bom emprego era sinônimo de 
estabilidade profissional. Hoje, essa realidade mudou para muitas pessoas, 
pois até mesmo aqueles mais despreocupados com a gestão de suas carreiras 
são impulsionados a evoluir profissionalmente, muitas vezes, apenas para se 
manter no mercado de trabalho. Para a pesquisadora, é notável um crescente 
apelo social para que a construção do caminho profissional e da 
empregabilidade seja uma responsabilidade do indivíduo. 
As abordagens voltadas à carreira, ao trabalho e ao desenvolvimento 
profissional apresentadas até aqui são válidas. Entretanto, é indispensável 
considerar que, em tempos de “uberização”, emerge uma nova forma de 
gestão, organização e controle do trabalho, a qual segue uma tendência 
mundial mediada pelas plataformas digitais que estabelece novas relações de 
trabalho (ABILIO, 2019). Esse processo “consolida o trabalhador como um 
autogerente-subordinado que já não é contratado, mas se engaja no trabalho 
via a adesão às plataformas” (ABILIO, 2019, p. 2). 
Além disso, segundo Abilio (2019), os efeitos nocivos dessa nova relação de 
emprego é a precarização das condições de trabalho, já que o trabalhador 
"uberizado" não tem direitos e segurança garantidos pela empresa 
contratante, tendo em vista que não existe vínculo empregatício. Diante 
disso, o sujeito assume os riscos e os custos de suas atividades. Não só, mas 
algumas empresas-aplicativo incentivam longas jornadas de trabalho. Em 
outras palavras, esse contexto “não se trata, portanto, apenas de alternativa 
ao desemprego: trata-se de novos instrumentos da subordinação e 
exploração do trabalho” (ABILIO, 2019, p. 9). 
Dados do IBGE (2019) apontam que a taxa de desocupação do país caiu para 
11,8%, ou seja, 684 mil trabalhadores entraram no mercado de trabalho de 
maio a agosto de 2019. Contudo, essa mudança veio acompanhada de um 
recorde no nível de informalidade, considerado o maior desde 2016, quando 
o indicador passou a ser aferido. Em setembro de 2019, 41,4% da população 
brasileira atuava na informalidade. 
Desse modo, ao falarmos de carreira, precisamos considerar a real situação 
do mercado de trabalho brasileiro, que, para Abilio (2019), está estruturado 
na informalidade, alta rotatividade e trabalhos temporários, reflexos da 
implementação das políticas neoliberais e do aumento do desemprego. Isso 
pode acarretar a precarização das condições profissionais, visto que, em 
muitos casos, os trabalhadores acumulam dois ou mais serviços, 
ultrapassando as jornadas estabelecidas por lei. 
Outra característica observada no atual mercado de trabalho se refere aos 
profissionais que adotam carreiras múltiplas, ou seja, atuam em mais de uma 
carreira simultaneamente. Não se trata de um “bico” ou um trabalho informal, 
mas equilibrar atividades distintas em busca não apenas de um complemento 
na renda, mas o desejo de aprender coisas novas ou executar uma atividade 
que traga satisfação e realização pessoal. 
O historiador israelense Harari (2018) afirma que ainda não sabemos como 
será o mercado de trabalho em 2050, mas podemos antecipar que o 
aprendizado de máquinas e a robótica mudarão quase todas as modalidades 
de trabalho. No entanto, o autor pondera que ainda há visões conflitantes, 
pois, enquanto alguns acreditam que, em duas décadas, existirão bilhões de 
pessoas fora do mercado de trabalho, outros defendem que a automação 
dará continuidade ao processo de geração de empregos, trazendo uma era de 
prosperidade para todos. 
Em seu livro 21 lições para o século 21 , Harari (2018) explica que os humanos 
têm dois tipos de habilidades: a física e a cognitiva. Em um passado não muito 
distante, a competição entre homem versus máquina se limitava 
principalmente às habilidades físicas. Como exemplo, o estudioso cita os 
trabalhos manuais na agricultura e na indústria, que foram automatizados. 
Com isso, novos postos de trabalho surgiram no setor de serviços e exigiram 
habilidades cognitivas e exclusividade dos seres humanos, tais como 
aprender, analisar, comunicar e compreender as emoções humanas. 
Cabe ressaltar que a Inteligência Artificial (AI) está superando 
gradativamente os seres humanos, inclusive, nas habilidades cognitivas. Até 
agora, não temos conhecimento de um terceiro campo de atividade no qual 
os seres humanos manterão uma margem segura em relação às máquinas. As 
discussões sobre o futuro do trabalho são norteadas por aquilo que se espera 
das profissões (quais ascenderão e quais se tornarão obsoletas), o que 
configura um grande desafio a todos os profissionais que precisam 
desenvolver constantemente as competências que as novas formas de 
organização do trabalho demandam. 
Esse cenário também traz desafios para a área de recursos humanos. Assim 
como estudamos na segunda unidade, cada vez mais as organizações criam 
estratégias para desenvolver a sua marca empregadora e, com isso, atrair 
talentos. Nesse sentido, uma estratégia que tem sido usada e está agregando 
bons resultados é o trabalho com o conceito de Employee Value Proposition 
(EVP) ou, em português, Proposta de Valor do Emprego, que é composta por 
cinco pilares: recompensas, oportunidades, pessoas, trabalho e organização. 
A seguir, saberemos mais sobre esse termo. 
Conceituando 
O que é Employee Value Proposition (EVP)? 
Em uma tradução livre para o português, Employee Value Proposition (EVP) é 
entendido como Proposta de Valor ao Colaborador, que corresponde a tudo 
aquilo que uma empresa proporciona aos colaboradores em troca do tempo e 
do esforço investidos, ao desempenhar atividades no ambiente de trabalho. É 
importante ressaltar que o EVP é mais do que uma simples combinação de 
remuneração e benefícios, uma possível confusão em detrimento da palavra 
“ value ”, que integra o termo. 
O Employee Value Proposition idealestabelece um equilíbrio entre as 
recompensas tangíveis (remuneração e benefícios) e as recompensas 
intangíveis (propósito do trabalho, cultura da empresa e clima 
organizacional). Em outras palavras, o EVP é uma resposta convincente para 
as seguintes perguntas de candidatos e colaboradores: 
Por que eu deveria trabalhar na sua empresa? 
O que você tem de diferencial para me oferecer? 
Por que a sua empresa é um ótimo lugar para se trabalhar? 
Fonte: adaptado de Arins (2019). 
A força de trabalho do futuro também é plural, ou seja, composta por 
profissionais próprios da empresa, terceiros, freelancers e trabalhadores em 
tempo integral e parcial. Essa diversidade faz com que a gestão de pessoas 
seja pensada para atender às necessidades individuais, e não de todos os 
empregados de modo geral. Outra necessidade é personalizar os processos 
de gestão de pessoas de acordo com as gerações que compõem o atual 
mercado de trabalho. 
O estudo dos movimentos geracionais no mercado de trabalho não é algo 
recente. De acordo com Dutra (2016b, p. 387), “os estudiosos da questão 
geracional caracterizam uma nova geração quando há mudança significativa 
na forma de pensar e agir das pessoas”. É importante ressaltar que as marcas 
geracionais dos EUA e da Europa se diferem das que estão presentes no 
Brasil, pois apresentam peculiaridades conforme as características 
demográficas e históricas de cada região. O Quadro 1 traz um compilado 
dessas diferenças. 
Quadro 1 - Movimento geracional no Brasil, nos EUA e na Europa / Fonte: 
adaptado de Dutra (2016b). 
No Brasil, assim como podemos observar no Quadro 1, em 1986, houve uma 
alteração geracional. Portanto, as pessoas nasceram e cresceram em um 
contexto diferente do início da década de 80, visto que havia um “ambiente 
econômico aberto e competitivo, tecnologia de informação acessível, 
transformações culturais intensas e estabilidade econômica e política” 
(DUTRA, 2016b, p. 388). Ainda segundo o estudioso, quando essa geração 
entrou no mercado de trabalho, nos anos 2000, inicialmente, as organizações 
e as lideranças não estavam preparadas para lidar com essa nova geração, 
que, segundo Dutra (2016b, p. 388), “caracteriza-se pelos seguintes aspectos 
positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência e com a 
inconsistência”. 
Ao longo dos anos, todavia, as instituições passaram a dialogar com essa nova 
geração, a fim de compreendê-la e alinhar as expectativas entre ambas. Desse 
modo, corroboramos com o entendimento que, “em um ambiente de 
crescimento econômico e baixa oferta de pessoas qualificadas, as 
organizações terão vantagens competitivas importantes à medida que 
aprenderem a lidar com essa nova geração” (DUTRA, 2016b, p. 388). 
Devido aos avanços da medicina e, consequentemente, o aumento da 
longevidade, Dutra (2016b) explica que, em breve, viveremos algo inédito, 
que é a convivência de diferentes gerações no mercado de trabalho. Isso 
poderá ocasionar alguns conflitos internos, já que cada geração se difere da 
outra em relação às crenças, aos valores e às prioridades, reflexos da época 
em que foram criadas. Entretanto, a diversidade geracional no ambiente de 
trabalho também é benéfica, uma vez que proporciona a integração e a 
vivência de diferentes perspectivas. Ao mesmo tempo em que as gerações 
mais jovens, compostas por nativos digitais, têm facilidade para usar 
tecnologias e encontrar soluções rápidas para todo tipo de problema, elas 
podem contar com o conhecimento das gerações anteriores em termos de 
experiência, visto que já passaram por diversas mudanças e conhecem as 
soluções que já foram usadas e não foram eficazes. 
Na prática 
A situação do mercado de trabalho apresentada até aqui nos mostra a 
urgência de pensar na gestão de pessoas sob uma nova perspectiva, a fim de 
estabelecer parâmetros para a movimentação, o desenvolvimento e a 
valorização das pessoas pelas organizações, considerando os diferentes 
padrões de relação de trabalho, os vínculos empregatícios e o novo contrato 
psicológico. No vídeo, conheceremos algumas tendências da gestão de 
pessoas que os profissionais de RH e as lideranças precisam estar cientes 
para uma melhor gestão no cenário atual. 
Disponível aqui 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8667&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFSw5AIAJB4ErJpmcA8nvoD8Vlp9Q
Na Unidade 2, você conheceu alguns processos que buscam estimular e criar 
condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. Ao se 
desenvolverem, as pessoas contribuem para a manutenção e para a 
ampliação do diferencial competitivo da empresa. Além disso, as pressões do 
ambiente externo e a competitividade do cenário empresarial exigem que as 
organizações invistam no desenvolvimento humano. Ao mesmo tempo, as 
pessoas estão conscientes que, a medida que buscam o desenvolvimento 
contínuo, conseguem se manter no mercado de trabalho. 
Você também aprendeu que os conceitos de competência, complexidade e 
níveis de abstração nos ajudam a compreender como as pessoas se 
desenvolvem. 
O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da 
capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior 
capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade da pessoa 
em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade 
(DUTRA, 2017, p. 152). 
A agregação de valor é a contribuição efetiva ao patrimônio de 
conhecimentos da organização. No entanto, em uma atuação estratégica de 
RH, é preciso ir além e pensar nas formas de mensurar essa contribuição. 
Uma forma de fazer isso é garantindo o alcance das estratégias 
organizacionais por meio da gestão do capital humano. 
As discussões e as reflexões de economistas sobre as estratégias 
organizacionais foram propiciadas quando foi observado que determinadas 
empresas tinham lucros superiores, se comparadas às outras que atuavam no 
mesmo mercado. A partir disso, pesquisas foram desenvolvidas, com o 
objetivo de averiguar os fatores que determinavam o desempenho dessas 
organizações. Assim, as instituições que mantinham um lucro acima da média 
foram consideradas empresas com vantagens competitivas. Já os negócios 
que tinham um desempenho abaixo da média carregavam desvantagens 
competitivas. Desse modo, foram iniciados os primeiros estudos sobre as 
estratégias empresariais, a fim de responder ao seguinte questionamento: o 
que faz determinadas empresas terem lucros superiores às outras? 
O objeto de estudo da estratégia é entender as fontes de vantagem 
competitiva. Lembre-se de que a estratégia depende do contexto e é uma 
escolha. Ao desenvolver o planejamento estratégico, a organização precisa 
considerar a sua missão, visão, valores e os fatores internos e externos. Além 
do mais, entendemos que uma gestão de pessoas que está comprometida 
com a estratégia organizacional apresenta um diferencial competitivo em um 
mercado tão concorrido como o dos dias atuais. 
Nesse sentido, uma das ferramentas que pode contribuir para uma atuação 
estratégica dos recursos humanos é o Balanced Scorecard (BSC). Ao conhecer 
essa metodologia, "o gestor de pessoas assume um papel de parceiro 
estratégico e agente de mudança na implementação da estratégia" (SILVA; 
CORREIA; ALBUQUERQUE, 2010, p. 77). Em 1990, David Norton (executivo 
da Norlan Norton) e Robert Kaplan (consultor acadêmico da Universidade de 
Harvard) conduziram uma pesquisa para analisar a satisfação das 
organizações com os indicadores de gestão e com a forma de perpetuação na 
medição do desempenho das empresas. Os resultados da pesquisa 
apontaram que “as empresas tinham necessidade de ampliar seus sistemas de 
mensuração e que os indicadores financeiros mostraram-se incapazes de 
refletir a contribuição que os ativos intangíveis geravam” (SILVA; CORREIA; 
ALBUQUERQUE, 2010, p. 78). 
Dito isso, Norton e Kaplan propuseramque, aos indicadores financeiros, 
fossem adicionados os clientes, os processos internos e o aprendizado, 
constituindo as quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), assim como 
detalha o Quadro 2. 
Quadro 2 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) / Fonte: 
adaptado de Silva, Correia e Albuquerque (2010). 
Para que as quatro perspectivas sejam aplicadas corretamente, é importante 
definir as estratégias com base em quatro componentes, que são 
apresentados na Figura 1. 
Figura 1 - Os quatro componentes estratégicos do BSC / Fonte: a autora. 
Ao detalhar cada estratégia, a empresa se certifica das etapas que devem ser 
feitas para atingir os objetivos desejados. Nesse processo, é essencial medir 
cada resultado e a definir corretamente os indicadores, a fim de averiguar se 
os esforços estão sendo concentrados corretamente. Para aplicar o BSC nas 
organizações, Kaplan e Norton definiram algumas etapas importantes (SILVA; 
CORREIA; ALBUQUERQUE, 2010): 
Traduzir a visão e a estratégia: esse processo deve ser realizado com todos 
os colaboradores da empresa por meio da comunicação interna. 
Comunicar e vincular: para que o BSC tenha sucesso, é primordial o 
engajamento da equipe. Os colaboradores precisam conhecer a 
metodologia e o plano de ação a ser executado. 
Planejar e fixar objetivos: nessa etapa, é feito o levantamento dos 
recursos disponíveis (financeiros, humanos e infraestrutura). 
Dar feedbacks: são fundamentais para o crescimento e o aprendizado, 
pois a gestão da estratégia é contínua e necessita de aprimoramento 
constante. 
Na área de RH, a perspectiva do aprendizado e do crescimento deve estar 
focada nas capacidades organizacionais, na mudança cultural e no capital 
intelectual. Portanto, os papéis do RH se modificam de acordo com a situação 
e cabe a atuação estratégica de pessoas, por meio de ações integradas com a 
estratégia da organização, visar ao sucesso do negócio. Nesse sentido, 
políticas e práticas devem ser trabalhadas, com o objetivo de adicionar valor e 
contribuir para melhores resultados corporativos. 
Para isso, existem indicadores de desempenho específicos da área de 
recursos humanos. Segundo Fitz-Enz (2001), a introdução do modelo de BSC 
abriu um novo caminho para organizar e monitorar as informações relativas 
ao capital humano. O autor também propôs uma versão de indicadores para 
acompanhar o desempenho do capital humano com base em seis atividades 
da área de RH: 
Planejamento: esboça a necessidade de capital humano. 
Incorporação: contratação de capital humano, seja de um profissional 
próprio, seja de um profissional temporário. 
Manutenção: remuneração e benefícios. 
Desenvolvimento: considerada a atividade mais difícil de medir, pois o 
investimento no desenvolvimento é intangível. 
Retenção: retenção dos talentos. 
Avaliação: visa acompanhar e analisar as atividades mencionadas, 
fornecendo feedback. 
Para melhorar a gestão de pessoas, é imprescindível medir os resultados. Para 
isso, as organizações adotam indicadores de desempenho de acordo com o 
objetivo do negócio. Por meio dessas métricas, é possível identificar falhas 
existentes nos processos e promover ajustes. Os Key Performance Indicators 
(KPIs) ou, em português, Indicadores-chave de Desempenho, quando 
utilizados nos processos de RH, permitem a mensuração dos níveis de 
desempenho e sucesso das atividades do setor. Também contribuem para o 
planejamento e para a tomada de decisões. 
Hoje, existem inúmeros indicadores estratégicos (mensuram a contribuição 
de recursos humanos para a estratégia) e operacionais (mensuram a 
eficiência dos recursos humanos). O desafio está em selecionar e medir os 
que sejam relevantes para a organização, garantindo que os objetivos 
alcançados estejam de acordo com os objetivos traçados. Sem dúvida, a 
utilização de indicadores é um grande avanço na área de RH e consolida a 
gestão de pessoas como uma área estratégica. 
Inspire-se 
Quer aprender a usar métricas e mensurar os seus resultados de RH? Para 
que você comece a colocar os KPI’s em prática, selecionamos dois artigos que 
trazem os principais indicadores e a fórmula deles. Não deixe de conferir: 
Disponível aqui 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8680&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHmXi20FePs4-VKTkm7oLY5FnNvvg
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8681&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAY-FTPdeOrokz6wnMGmPyi2SYSQ
Disponível aqui 
Em pauta 
A ferramenta BSC pode contribuir para uma atuação estratégica de RH, pois 
é capaz de elevar o desempenho da organização. Além disso, é importante 
conhecer e aplicar a metodologia articulada com a estratégia da organização. 
Desse modo, o envolvimento das lideranças na comunicação com todos os 
níveis da organização é fundamental. Convido você a ouvir o nosso próximo 
podcast, já que, nele, conheceremos ainda mais o tema e entenderemos como 
os indicadores trazem informações que ajudam na tomada de decisão sobre 
pessoas. 
Disponível aqui 
Você deve se lembrar que, na Unidade 1, constatamos que todas as 
organizações precisam de um Modelo de Gestão de Pessoas (MGP) 
estruturado, pois o papel dele é estabelecer a relação e o equilíbrio entre as 
competências organizacionais e as competências humanas. A relação entre as 
pessoas e a organização exige uma contínua troca de competências: 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8681&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAY-FTPdeOrokz6wnMGmPyi2SYSQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8670&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFPMxdTO9ryOc6O7AIrusNzjIg3VQ
A organização transfere seu patrimônio para elas, enriquecendo-as e 
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na 
organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade 
individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a 
enfrentar novos desafios (DUTRA, 2016a, p. 11). 
Além de compreender o conceito de competência, equilibrar as competências 
organizacionais e as individuais que agregarão valor ao negócio é o primeiro 
passo. O gestor de pessoas deve estar apto a conduzir os processos com base 
nas competências, a fim de reduzir custos e tempo e, consequentemente, 
aumentar a produtividade e levar a organização a atingir um excelente 
desempenho por meio de seus talentos. 
Em relação às competências da organização, Dutra (2016a) explica que elas 
podem ser categorizadas, assim como mostra o Quadro 3. 
Quadro 3 – Categorias das competências organizacionais / Fonte: adaptado 
de Dutra (2016a, p. 11). 
Sendo assim, “não podemos pensar as competências individuais de forma 
genérica e sim atreladas às competências essenciais para a organização” 
(DUTRA, 2016a, p. 12). A partir disso, as entregas esperadas por parte das 
pessoas devem estar focadas no que é essencial para a organização. Assim, 
elas estarão mais cientes de suas atividades e das possibilidades de 
desenvolvimento de carreira. Não só, mas o seu desempenho será avaliado. 
Essa é a principal característica de um modelo de gestão de pessoas por 
competência: as habilidades dos colaboradores farão com que eles cresçam 
na organização. Além do mais, “constitui um modelo de gestão que se utiliza 
do conceito de competência para orientar diversos processos 
organizacionais, em especial os relacionados à gestão de pessoas” 
(BRANDÃO, 2017, p. 9). 
Contudo, para isso, todos os processos de gestão de pessoas devem ser 
norteados com base nas competências. “Valendo-se de diferentes estratégias 
e instrumentos, tem o propósito de identificar, desenvolver e mobilizar as 
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais” 
(BRANDÃO, 2017, p. 9). 
Agora, entenderemos de forma prática o modo de aplicação do modelo de 
gestão por competências, seus principais benefícios, as áreasem que se aplica 
e os equívocos que devem ser evitados. Primeiramente, precisamos entender 
que existem as competências organizacionais (aquelas que destacam uma 
organização em relação à concorrência), as competências técnicas (aquelas 
que os colaboradores adquirem em seu processo de formação) e as 
competências comportamentais (como a pessoa lida com as situações no 
ambiente organizacional). 
Diante disso, a gestão por competências pode ser implementada em cinco 
passos, assim como detalha a Figura 2. 
Figura 2 - Cinco passos para aplicar o modelo de gestão por competências / 
Fonte: a autora. 
A gestão por competências traz maior produtividade para as equipes e, 
consequentemente, melhores resultados para a organização, uma vez que, ao 
identificar as competências de cada colaborador, é possível ter maior 
aderência ao trabalho a ser executado. Isso gera satisfação e aumento do 
engajamento, pois o colaborador se sente parte da empresa e vê os seus 
resultados projetados. Outros benefícios da gestão por competências são: 
Melhor clima organizacional. 
Redução da Taxa de Turnover . 
Recrutamento mais eficaz. 
Direcionamento da cultura empresarial. 
Contribui com o sucesso da estratégia de negócios. 
Melhora os indicadores de RH. 
Agrega valor para os profissionais. 
Reduz custos. 
Em relação às áreas que o modelo de gestão por competências pode ser 
aplicado, no Quadro 4, podemos observar maiores detalhes. 
Quadro 4 - Como aplicar a gestão por competências nos processos de RH / 
Fonte: a autora. 
É comum que alguns gestores cometam erros ao aplicar a gestão por 
competência. Nesse sentido, é importante salientarmos que a base da gestão 
por competência não é promover uma infinidade de treinamentos sem 
propósito. Os treinamentos são importantes, mas devem ser feitos com o 
objetivo de suprir os gaps de competência identificados. Outro erro comum é 
não fazer o mapeamento adequado, deixando de fora as competências mais 
importantes. Para que isso não ocorra, o RH deve usar dados confiáveis em 
suas avaliações, como conversar com líderes imediatos sobre o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo. 
Inspire-se 
Uma etapa importante da gestão por competências é a avaliação de 
desempenho, que busca detectar, nos colaboradores, as competências 
demandadas. Vamos conferir alguns modelos: 
Autoavaliação: o colaborador avalia as suas competências. 
Avaliação 180º: o líder avalia os imediatos. 
Avaliação 360º: engloba o colaborador, seus superiores e colegas. 
Avaliação do líder: a equipe avalia quem está à frente das equipes. 
Para saber mais sobre outros modelos de avaliação de desempenho e como 
realizá-los, acesse o link. 
Fonte: Armbrust (2021). 
Disponível aqui 
A Dell, empresa gigante de tecnologia, está dando uma verdadeira aula de 
inclusão e gestão de pessoas. Isso tem feito com que a empresa ganhe 
destaque em prêmios e em rankings que avaliam a felicidade no trabalho e a 
eficiência dos processos de gestão de pessoas. Devido às diversas iniciativas 
para a inclusão (respeito e flexibilidade), a empresa conta com times 
diversificados que buscam diariamente soluções inovadoras. Vamos conhecer 
duas dessas ações: 
Home office e trabalhos flexíveis: antes mesmo da pandemia, a Dell já 
oferecia a possibilidade de o profissional trabalhar remotamente, para que 
tivesse a oportunidade de equilibrar a vida pessoal com a vida profissional. 
Para isso, a empresa estruturou uma política e as normas que deveriam ser 
seguidas pelos líderes e os seus liderados. Hoje, o trabalho flexível já faz parte 
da cultura da Dell, além de ser um grande atrativo para novos talentos 
(FERREIRA, 2019). 
Ações de inclusão: o respeito pelas pessoas sempre foi um dos valores da 
organização. Tendo em mente que muitos profissionais buscam respeito e 
segurança em seu local de trabalho, a Dell estruturou comunidades com 
temas específicos, com o propósito de conectar pessoas com interesse em 
comum. Nessas comunidades, os colaboradores encontram apoio, 
aconselhamento e dicas para desenvolvimento pessoal e profissional 
(FERREIRA, 2019). 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F9098&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGqV0hbPTthMwuw3zrxbcppT85NyQ
O case da Dell nos traz alguns insights . Primeiramente, o trabalho remoto, o 
qual já era uma realidade, após a crise ocasionada pela Covid-19, tornou-se 
praticamente uma imposição para a maioria das empresas. Hoje, muitas estão 
se preparando para a "retomada" do trabalho presencial, mas cientes de uma 
série de adaptações, que vão desde a medição de temperatura à 
reorganização de todo o layout do espaço. Com base nas lições aprendidas no 
período de quarentena, antes de retomarem ao trabalho presencial, as 
instituições precisam avaliar os benefícios do trabalho flexível, ou seja, se o 
modelo de negócio permite o trabalho remoto (integral ou parcial) e quais 
seriam os ganhos voltados à produtividade e ao faturamento. 
Outro aspecto importante inclui a diversidade e a inclusão. Pense no seu local 
de trabalho ou na sua equipe: você identifica o respeito e a valorização a 
todos os profissionais? As equipes são compostas por membros de diferentes 
sexos, faixas etárias, etnias e estilos de vida? Quantas mulheres a sua 
empresa tem em cargos de lideranças? Quantas pessoas com deficiência 
(PCDs) a empresa contrata por ano? 
Esse é um tema tão relevante e atual que, hoje, as empresas podem contar 
com consultorias especializadas em diversidade e inclusão. Elas traçam 
estratégias para a contratação, o desenvolvimento e a retenção de talentos, 
como grupos de pessoas negras, mulheres, LGBTQIA+, deficiência física, 
dentre outros. “Pesquisas apontam que organizações que oferecem 
ambientes realmente inclusivos são mais criativas, inovadoras, têm clima 
melhor e sofrem menos com problemas como baixo engajamento, 
absenteísmo ou Turnover ” (O QUE..., [2021], on-line). 
1. Compreender as novas formas de organização do trabalho e os desafios 
para as carreiras. 
2. Entender a importância da gestão de talentos e das competências que 
rompem com os modelos tradicionais e consideram as pessoas como 
parceiras da organização. 
3. Conhecer o Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores de RH que 
contribuem para uma atuação estratégica da gestão de pessoas. 
Avançar 
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/agora-%C3%A9-com-voc%C3%AA
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
AGORA É COM VOCÊ 
Existem dois tipos de plano de carreira: o que o profissional desenvolve para 
si mesmo e o que a organização oferece aos seus funcionários. De acordo com 
Dutra (2017), podemos entender a carreira como uma sucessão de 
experiências e vivências. Culturalmente, os brasileiros, assim como os latino- 
americanos, de modo geral, não costumam “pensar em sua carreira” e deixam 
essa responsabilidade para as organizações. Contudo, sabemos que, quando 
temos um projeto profissional, criamos uma visão mais ampla sobre as 
oportunidades e a apropriação dessas oportunidades é alinhada com as 
nossas próprias características. 
Na década de 50, o psicólogo Edgar Schein iniciou um debate com outros 
teóricos que acreditavam que as pessoas definiam as suas carreiras ainda na 
adolescência. Edgar não concordava com essa ideia, pois acreditava que as 
pessoas só definiriam as suas carreiras quando, de fato, entrassem no 
mercado de trabalho, tendo em vista que é apenas quando elas iniciam a sua 
vida profissional que começam a ter conhecimento de si e de suas 
preferências. 
Para comprovar a sua tese, Schein acompanhou 44 alunos de uma 
universidade americana por 10 anos. Com o seu estudo, o psicólogo 
conseguiu comprovar a sua tese e descobriu que esses alunos, em função de 
suas características, tinham regiões de preferência profissional diferentes. A 
partir dessa constatação, Schein começou a pesquisar mais profundamente e, 
nas décadasde 70 e 80, acompanhou vários executivos. Diante dessa 
supervisão, constatou que as pessoas têm regiões de preferência profissional 
e verificou que, embora as pessoas não tenham conhecimento disso, não a 
mudam. Quando isso ocorre, vivem um sofrimento profissional e voltam para 
a sua região de preferência. Em outras palavras, nós fazemos coisas que se 
relacionam com as nossas caraterísticas, mesmo sem ter consciência disso. 
Depois de sua pesquisa, Schein agrupou os resultados em oito categorias: 
1. Competência técnica ou funcional. 
2. Competência gerência geral. 
3. Autonomia e independência. 
4. Segurança e estabilidade. 
5. Criatividade empreendedora. 
6. Senso de serviço e de dedicação a uma causa. 
7. Desafio puro. 
8. Estilo de vida. 
Diante do conteúdo apresentado, convido você a fazer uma reflexão sobre os 
aspectos que direcionaram as suas escolhas de carreira por meio desta 
atividade. 
1 – Primeiro, clique no link a seguir para descobrir qual é a sua âncora de 
carreira. O material foi desenvolvido por Schein e é denominado Inventário 
de Orientação de Carreira. 
Disponível aqui 
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fapigame.unicesumar.edu.br%2Fqrcode%2F8682&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG90mk7yaSbldjeA9VfOkt8VPn3UQ
2 – Após responder ao teste e verificar o significado de sua âncora de 
carreira, você concorda com a seguinte afirmação: há uma tendência de 
escolhermos as nossas atividades dentro da nossa região de preferências 
profissionais; sempre que saímos dessa região, entramos em trabalhos que 
nos causam grande sofrimento profissional? Justifique a sua resposta com 
exemplos de sua vida profissional, sua escolha de carreira e se existe uma 
relação, ou não, com as suas preferências. 
Orientação de resposta 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/lid-des-equipe-un3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.oxfordmartin.ox.ac.uk%2Fdownloads%2Facademic%2FThe_Future_of_Employment.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHiM31hYBmsXIUzHsKN38bnC8x38Q
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.mckinsey.com%2Ffeatured-insights%2Ffuture-of-work%2Fjobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGBfqF3usp-67YC2QZFmHCGDjO5iA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.mckinsey.com%2Ffeatured-insights%2Ffuture-of-work%2Fjobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGBfqF3usp-67YC2QZFmHCGDjO5iA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.mckinsey.com%2Ffeatured-insights%2Ffuture-of-work%2Fjobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGBfqF3usp-67YC2QZFmHCGDjO5iA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fmaisdiversidade.com.br%2Fconsultoria-em-diversidade-e-inclusao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGmimaxojC7Eq1hYlYvBPlBnxH6tQ
SILVA, L. T. P; CORREIA, M. V.; ALBUQUERQUE, L. G. Utilizando o Balanced 
Scorecard para uma atuação estratégica de recursos humanos. In : FISCHER, A. 
L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas : práticas modernas e 
transformação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2010. p. 77-91. 
VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil : 
desafios e oportunidades para pessoas e organizações. São Paulo: Atlas, 
2012. 
Avançar 
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EDITORIAL 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
Profile 
Hadassa Gabillaud tem mestrado em Metodologias para o Ensino de 
Linguagem e suas Tecnologias. Possui graduação e especialização em Gestão 
de Recursos Humanos e MBA em Gestão Empresarial. Atuou, de 2006 a 
2014, em empresas públicas e privadas na área de Recursos Humanos. Desde 
2016, é docente no ensino superior, com experiência em educação a distância 
enquanto professora ministrante e conteudista de cursos de graduação na 
área de gestão de pessoas. 
O que não tem no meu currículo 
Olá, aluno(a), 
Eu sou a professora Hadassa Gabillaud e, assim como você já sabe, minhaárea de formação e atuação profissional é RH. Contudo, em março de 2020, 
eu concluí o meu mestrado em Metodologias para o Ensino de Linguagem e 
suas Tecnologias e, apesar de ter a gestão de pessoas correndo nas veias, para 
a minha dissertação de mestrado, pesquisei um tema que não está 
relacionado a essa área. Você consegue acreditar? 
Pois é, a minha pesquisa foi voltada ao pensamento computacional. 
Entretanto, gostaria de compartilhar o motivo pelo qual eu me interessei por 
esse assunto. Uma vez, li um dado do Fórum Econômico Mundial que 
sustentava que 65% das crianças e adolescentes nascidos entre 1998 e 2010 
trabalharão em profissões que ainda não foram inventadas. Esse dado me fez 
refletir sobre algumas questões: quais serão as profissões do futuro? Quais 
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carreiras serão extintas? Quais profissões ascenderão nos próximos anos? 
Enquanto profissional de RH, o tema “carreira e mercado de trabalho” é algo 
que faz parte do nosso cotidiano. Perceba que estamos nos referindo a um 
desafio para as instituições de ensino, que, hoje, precisam desenvolver 
competências nos alunos, para que atuem em profissões que ainda não 
conhecemos. 
Foi dessa forma que, após muita pesquisa, cheguei ao tema “pensamento 
computacional”, o qual diz respeito a uma abordagem utilizada para a 
resolução de problemáticas com base no conteúdo disponível sobre 
computação. Diante disso, mobilizei todos os meus conhecimentos e técnicas 
de treinamento enquanto gestora de pessoas, a fim de capacitar os 
professores da educação básica a levarem o pensamento computacional para 
as escolas e a ajudarem os seus alunos a desenvolverem essa importante 
competência aos cidadãos do século 21. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; GABILLAUD, Hadassa. 
Fundamentos de Gestão de Pessoas . 
Hadassa Gabillaud. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Pessoas. 3. Recursos Humanos. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.31 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
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Diretoria de Design Educacional 
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