PROCESSOS PRODUTIVOS TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Prévia do material em texto

Referências
ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica 
impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.
ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro, 
2002. 24 p.
ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. 
Rio de Janeiro, 2002. 6 p.
COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente. 
Florianópolis, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do 
Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 
2009.
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construção de material 
didático para o Programa e-Tec Brasil. Florianópolis: UFSC, 2008. 73 p.
SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano.
SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n. 
X, p. XX-XX, mês ano.
SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número, 
ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local 
de publicação: Editora: data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do 
trabalho.
AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por, 
apresenta..., quando houver etc...). Disponível em: <http://www...>. Acesso em: dia mês 
ano.
Processos Produtivos
Adolfo Santos Turbay
2011
Curitiba-PR
PARANÁ
Catalogação na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educação, 
Ciência e Tecnologia - Paraná 
© INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ - 
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paraná para o Sistema Escola 
Técnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Prof. Irineu Mario Colombo
Reitor 
Profª. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete
Prof. Ezequiel Westphal
Pró-Reitoria de Ensino - PROENS
Prof. Gilmar José Ferreira dos Santos
Pró-Reitoria de Administração - PROAD
Prof. Paulo Tetuo Yamamoto
Pró-Reitoria de Extensão, Pesquisa e 
Inovação - PROEPI
Profª. Neide Alves
Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e 
Assuntos Estudantis - PROGEPE
Prof. Carlos Alberto de Ávila
Pró-reitoria de Planejamento e 
Desenvolvimento Institucional - PROPLADI
Prof. José Carlos Ciccarino
Diretor Geral de Educação a Distância
Prof. Ricardo Herrera
Diretor Administrativo e Financeiro de 
Educação a Distância
Profª Mércia Freire Rocha Cordeiro Machado
Diretora de Ensino de Educação a Distância
Profª Cristina Maria Ayroza
Coordenadora Pedagógica de Educação a 
Distância
Prof. Roberto José Medeiros Junior
Coordenador do Curso
Prof. Marcos Antonio Barbosa
Vice Coordenador
Adriana Valore de Sousa Bello
Cassiano Luiz Gonzaga da Silva 
Karmel Louise Pombal Schultz
Rafaela Aline Varella
Assistência Pedagógica
Profª Ester dos Santos Oliveira
Lídia Emi Ogura Fujikawa
Profª Linda Abou Rejeili de Marchi
Jaime Machado Valente dos Santos
Luara Romão Prates
Revisão Editorial
Goretti Carlos
Flávia Terezinha Vianna da Silva
Diagramação
e-Tec/MEC
Projeto Gráfico
e-Tec Brasil3
Apresentação e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola Técnica 
Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro 
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público, 
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre 
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia 
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e 
escolas técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande 
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao 
garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da 
formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou 
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de 
ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a 
concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas instituições públicas 
de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em escolas-polo 
integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus 
servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional 
qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é capaz 
de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com 
autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social, 
familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil55
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de 
linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o 
assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao 
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão 
utilizada no texto.
Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes 
desenvolvam atividades empregando diferentes mídias: vídeos, 
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em 
diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa 
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado. 
e-Tec Brasil
Sumário
Palavra do professor-autor 11
Aula 01 – Processos produtivos 13
1.1 Conceito 13
1.2 Produção na organização 13
1.3 Planejamento estratégico e estratégia produtiva 14
Aula 2 – Histórico da administração de produção 17
2.1 Passado e presente 17
Aula 03 – Produção nas organizações 21
3.1 Classificação dos sistemas e produção 21
3.2 Modelo de transformação 24
Aula 04 – Relacionamentos internos 27
4.1 Consumidor e fornecedor internos 27
4.2 Proteção da produção 27
4.3 Tipos de operações 28
4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção 28
Aula 5 – Papel estratégico da produção 31
5.1 O que é Estratégia? 31
5.2 O papel da função produção 31
5.3 Objetivos de desempenho 31
Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37
6.1 Escolha dos objetivos de desempenho 37
6.2 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho 37
6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e qualificadores 37
6.4 Influência dos concorrentes nos 
objetivos de desempenho 38
6.5 Influência do Ciclo de Vida nos 
objetivos de desempenho 38
Aula 7 – Projeto de redes de operações 39
7.1 Decisões de projeto de rede 39
7.2 Integração vertical 40
7.3 Localização 41
7.4 Influências para localização 42
7.5 Técnicas de Localização 43
Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45
8.1 Arranjo físico 45
8.2 Tipos básicos de arranjo físico 45
Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 49
9.1 O que é planejamento e controle? 49
9.2 Diferença entre planejamento e controle 50
9.3 Planejamento e Controle a longo, 
médio e curto prazo 50
Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle 53
10.1 Volume e tempo 53
Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 57
11.1 JIT – Sistema de planejamento e controle 57
11.2 Princípios do Just-in-Time 58
11.3 Planejamento e Controle: abordagem tradicional 59
11.4 Planejamento e Controle: abordagem JIT 59
Aula 12 – Filosofia das operações JIT 61
12.1 Filosofia JIT61
12.2 Técnicas JIT 61
Aula 13 – O sistema Kanban 65
13.1 Conceito 65
13.2 Regras do Kanban 65
13.3 Funcionamento do Sistema Kanban 66
13.4 Quais os benefícios? 68
Aula 14 – Dimensionamento Kanban 69
14.1 Escala Kanban: faixa amarela 69
14.2 Pontos positivos e negativos 70
Aulas 15 – A administração da qualidade no 
processo de produção 71
15.1 Conceitos 71
15.2 Definições de ideias de qualidade 73
15.3 Categorias de custos da qualidade: 
prevenção e avaliação 73
e-Tec Brasil
15.4 Categorias de custos da não qualidade: 
custos internos e externos dos defeitos 73
Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade 75
16.1 Detalhamento do processo 75
16.2 Critérios e indicadores do prêmio 
europeu da qualidade 76
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77
17.1 Conceito de ergonomia 77
17.2 A relação homem-ambiente: 
aspectos físicos e ambientais 77
17.3 Projeto ergonômico do local de trabalho 78
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 81
18.1 Investimento em ergonomia 81
18.2 Impactos da ausência de ergonomia na empresa 81
18.3 Fatores causais biomecânicos 81
18.4 Métodos de análise ergonômica 83
18.5 Soluções ergonômicas 83
Aula 19 – A cadeia logística e o lead time 85
19.1 Cadeia logística 85
19.2 As novas estratégias logísticas 85
19.3 As partes da cadeia logística 85
19.4 Mudanças na estratégia logística 86
19.5 A gestão do fluxo puxado 87
19.6 A terceirização 87
19.7 A transferência do estoque para o fornecedor 88
19.8 Centralização 88
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89
20.1 Conceito 89
20.2 Lead time e a logística 89
Referências 93
Atividades autoinstrutivas 95
Currículo do professor-autor 113
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil11
Palavra do professor-autor
O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das ativida-
des e práticas docentes relativas à disciplina de Processos Produtivos, moda-
lidade de Educação a Distância, DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ - IFPR 
Contempla, também, o presencial por abranger a ação didática do professor, 
apresentação diferenciada das propostas de atividades práticas aliadas ao 
caráter teórico e reflexivo.
Cada capítulo foi estruturado pensando em retomar conceitos elementares 
de Processos Produtivos, análise crítica e sugestões de aprofundamento.
Os tópicos apresentados irão abordar a disciplina e respectivas técnicas de 
modo peculiar àquela já consolidada na prática.
O livro encontra-se dividido de modo didático. Observa-se uma evolução de 
conceitos e técnicas apresentadas gradativamente. É importante ressaltar as 
atividades extraclasse. A intenção é valorizar a precisão e a grande possibili-
dade de se explorar, por exemplo, a pesquisa e o interesse próprio na busca 
do conhecimento.
Tal abordagem torna-se muito instrutiva, pois valoriza o aluno e a sua apren-
dizagem, dando-lhe ensejo para o crescimento profissional, educacional, 
dentro de uma perspectiva sociointerativa.
As primeiras aulas irão aproximar o aluno do processo teórico, dando-lhe 
abrangência e fundamentação, para que possa aplicar na prática e no 
cotidiano.
A organização de cada AULA leva em consideração que as práticas educa-
tivas, atividades de reflexões e interações ocorrerão concomitante à leitura 
(estudo) do livro, bem como anotações relativas a dúvidas, progressos entre 
outros. A ideia central é a de promover a crítica e incitar a criatividade jun-
to à pesquisa, em uma perspectiva não reprodutivista, na medida em que 
conhecimentos teóricos e práticos sobre processo de produção são intima-
mente relacionados na conjectura de atividades de ensino, aprendizagem e 
avaliação.
Adolfo Santos Turbay
e-Tec Brasil
Aula 01 – Processos produtivos
1.1 Conceito
Na modalidade de Processos Produtivos, o aluno está habilitado a projetar, 
dirigir e supervisionar sistemas de operações mecânicas, voltados a processos 
de fabricação. Domina o funcionamento, as características e a manutenção 
de máquinas operatrizes, máquinas e ferramentas, e dispositivos em geral, 
podendo administrar todo um processo de produção mecânica. Tem domí-
nio também dos Processos Produtivos, com base na automação mecânica. 
Tem conhecimento dos controles administrativos da produção, podendo 
atuar na área de organização e no gerenciamento de sistemas de produção. 
Sabe como utilizar os materiais de construção mecânica. Tem domínio sobre 
projeto de máquinas, ferramentas e dispositivos de produção. Pode dedicar-
-se ao ensino, à pesquisa tecnológica, bem como realizar vistoria, avaliação 
e elaboração de laudo técnico em seu campo profissional.
São um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma 
visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas, 
consome recursos e usa informações.
Para guardar...
O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos dos 
produtos resultantes de uma fabricação integram, como matéria-prima, o 
ciclo produtivo de outra unidade.
O processo da produção trata da maneira pela qual a organização produz 
bens e serviços.
1.2 Produção na organização
A função produção é central para a organização porque produz os bens e 
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessa-
riamente, a mais importante.
A função produção nas organizações representa a reunião de recursos desti-
nados à produção de seus bens e serviços.
e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 13
Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum 
tipo de bem e/ou serviço.
Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem res-
ponsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvi-
dos pela função produção.
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos 
com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado.
Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistente estas 
empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e 
ameaças ao seu desempenho produtivo.
A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em 
grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplica-
das aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos 
básicos, quais sejam:
 – Deficiência nas medidas de desempenho;
 – Negligência com considerações tecnológicas;
 – Especialização excessiva das funções de produção sem a devida inte-
gração;
 – Perda de foco dos negócios;
 – Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.
1.3 Planejamento estratégico e estratégia 
produtiva
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e 
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as 
características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua 
missão.
Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os li-
mites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambien-
te, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, 
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. 
Processos Produtivose-Tec Brasil 14
1.3.1 Critérios estratégicos da produção
Devem refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um 
determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
Quadro 1.1 – Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho de Entrega
Terconfiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que 
a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limi-
tada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar 
e quantificar o grau de intensidade que se busca atingir em cada um dos 
critérios de desempenho citados.
Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca 
(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se 
em outro;
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associa-
dos à filosofia JIT/TQC, parece ser mais coerente tratar a questão de priori-
zação dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores, e quais são 
ganhadores de pedidos.
1.3.2 Áreas de decisão na produção
Quadro 1.2 – Descrição das áreas de decisão
Áreas de decisão Descrição
Instalações
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de 
especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como 
atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical
O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual 
política implementar com fornecedores 
Organização
Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e 
controles das atividades.
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a 
mão-de-obra.
Qualidade
Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões 
empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Controle 
da Produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de in-
formatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos Produtos
Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e 
processos.
e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 15
1.3.3 A filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
•	 Satisfazer as necessidades do cliente
•	 Eliminar desperdícios
•	 Melhorar continuamente
•	 Envolver totalmente as pessoas
•	 Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada; Produção orientada pelo cliente;
Produção puxada; Lucro pelo domínio da qualidade;
Nivelamento da produção; Priorizar as ações;
Redução de leadtimes; Agir com base em fatos;
Fabricação de pequenos lotes; Controle do processo;
Redução de setups; Responsabilidade na fonte;
Manutenção preventiva; Controle a montante;
Polivalência; Operações a prova de falha;
Integração interna e externa; etc. Padronização; etc.
Anotações
Processos Produtivose-Tec Brasil 16
e-Tec Brasil
Aula 2 – Histórico da administração 
de produção
2.1 Passado e presente
Há um século: educação = arte, literatura, linguagem, e clássicos;
Hoje: educação = comércio, economia, ciência, e tecnologia.
Administração da Produção = É o somatório de todos estes campos 
do conhecimento.
1776 – Adam Smith escreve Riqueza das Nações.
Nasce a divisão do trabalho:
Vantagens: Especialização, Economia de tempo, Invenção de máquinas e 
ferramentas.
1832 – Charles Babbage escreve Sobre a Economia da Maquinaria e Ma-
nufaturas.
Taylor: Administração Científica
Os princípios da organização militar inspiraram as organizações industriais.
 – Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do 
trabalhador para o gerente; 
 – Uso do método científico para determinar as formas mais eficientes 
de fazer;
 – Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo; 
 – Treine o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente; 
 – Fiscalize o seguimento dos procedimentos e os resultados;
Em trabalho conjunto com Mansuel White ele descobriu o aço rápido, 
descoberta que o enriqueceu.
e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 17
1911 – Frank e Lilian Gilbreth – estabelecimento do estudo dos 
movimentos.
1915 – F. W. Harris – primeira aplicação de modelos matemáticos ao 
controle de estoques.
1931 – Walter Shewart – primeira aplicação dos princípios da 
probabilidade ao controle de qualidade – CEP.
1934 – Tippett – estabelecimento da amostragem do trabalho.
Após 1950
 – Programação linear e outros métodos de programação da pro-
dução;
 – Uso mais geral de outros modelos matemáticos;
 – Uso de computadores;
 – Simulação de problemas de produção;
 – Automação;
 – Engenharia Humana.
Fatos importantes no desenvolvimento dos sistemas de 
produção
ERA DO 
ARTESANATO
RESOLUÇÃO 
INDUSTRIAL
ADM.
CIENTÍFICA
SISTEMAS
FLEXÍVEIS E
ROBÓTICA
PESQUISA
OPERACIONAL
Expansão
da Automação
Segunda 
Guerra Mundial
Guerra Civil
Expansão
Colonial
Expansão
Industrial
Expansão
Financeira
Guerra 
Revolucionária
Pr
od
ut
iv
id
ad
e 
Cr
es
ce
nt
e
D
EP
RE
SS
ÃO
COMPUTADORES
Processos Produtivose-Tec Brasil 18
A evolução do pensamento administrativo
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas
Administração
Científica
Administração
Quantitativa
Comportamento 
Organizacional
Teoria da 
Contingência
Burocracia
Gestão
Administrativa
Relações 
Humanas
Teoria dos 
Sistemas
Gestão da 
Qualidade Total
Organização 
Inteligente
Reengenharia
Fonte: Batemann/Snel, p.49.
Contribuintes da Administração Científica
Contribuinte Principal contribuição
James Watt (1764) Motor a vapor (força mecânica)
Adam Smith (1776) Divulgação das vantagens da divisão do trabalho
Frederick Taylor Administração Científica
Henry Ford (1913) Produção em massa em linha de montagem
Harrington Emerson Melhoria da eficiência empresarial
F. W. Harris Primeiro modelo de lote econômico de compra
Henry Grant Uso de sistemas de produção
Walter Shewhart Controle estatístico da qualidade
Elton Mayo Atenção aos fatores comportamentais
L. H. C. Tippett Amostragem do trabalho
Theodore Levitt (1972) Abordagem de linha de produção para serviços
Sempre devemos procurar 
entender as teorias que 
aprendemos. E a melhor 
maneira é discutir assuntos 
relacionados. Convide a turma 
e faça um encontro (pipoca, 
refrigerantes, cachorro quente), e 
assistam juntos ao filme Tempos 
Modernos de Charles Chaplin 
http://www.adolfoturbay.com.
br/category/videos/videos_
educacao/ – um filme que 
dará noções sobre: Processos 
Produtivos, Cadeia produtiva 
e Responsabilidade social 
corporativa; Liderança, Trabalho 
em equipe.
e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 19
e-Tec Brasil
Aula 03 – Produção nas organizações
3.1 Classificação dos sistemas e produção
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. As mais conhe-
cidas são:
 – pelo grau de padronização dos produtos,
 – pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
 – pela natureza do produto.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendi-
mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação 
com a complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas.
3.1.1 Grau de padronização dos produtos
Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto 
grau de uniformidade.
São produzidos em grande escala, e os clientes esperam encontrá-los à dis-
posição no mercado. Os sistemas produtivos podem ser organizados de for-
ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens 
e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo parauma 
maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
Ex: fabricação de eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, ali-
mentos industrializados, etc., e serviços como: linhas aéreas, serviços bancá-
rios, fast foods, etc.
Produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente 
em específico.
Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir 
os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente 
são unitários.
Devido o fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendi-
mento ao cliente, os produtos sob medida possuem normalmente grande 
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 21
capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os 
recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados.
A automação dos processos é menos aplicável.
Ex: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, es-
taleiros, etc., e serviços como restaurantes, táxis, projetos arquitetônicos, 
clínicas médicas, etc.
3.1.2 Tipo de operação
Processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformi-
dade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os 
produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, fa-
vorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a 
mão de obra é empregada apenas para a condução e manutenção das 
instalações, sendo seu custo insignificante em relação a outros fatores 
produtivos.
Ex: produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e deriva-
dos, produtos químicos de uma forma geral, etc.; serviços de aquecimen-
to e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento 
por radar, etc.
Processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção 
em grande escala de produtos altamente padronizados.
A demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham 
pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estru-
tura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos inves-
timentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Neste sistema 
produtivo, a variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas 
em nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados de for-
ma a permitir a produção em grande escala. 
Ex: fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produ-
tos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e ser-
viços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e 
revistas, etc.
Processos Produtivose-Tec Brasil 22
Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volu-
me médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote 
segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que 
as operações anteriores forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipa-
mentos pouco especializados e mão de obra polivalente, visando atender 
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. 
Ex: fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos industria-
lizados, ferragens, etc. e serviços como oficinas de reparo para automóveis 
e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes, etc.
Processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma neces-
sidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para 
esta meta.
O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, 
o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificação do pro-
duto impõe uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade 
dos recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto 
a demanda por bens ou serviços não ocorrer.
Ex: fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc., e ser-
viços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia, 
arquitetura, etc.
Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
3.1.3 A natureza do produto
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou 
de serviços.
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 23
Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira 
ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção 
é uma manufatura de bens. 
Quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como 
uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o siste-
ma de produção é um prestador de serviços.
Diferencia-se quanto: Orientação do produto; contato com o cliente; unifor-
midade dos fatores produtivos; avaliação do sistema.
Desenvolvimento 
de produtos
Marketing
RH Compras
Engenharia
Contabilidade
Administração 
da produção
3.2 Modelo de transformação
Recursos
Transformados 
Input
Processo
de
Transformação
Bens
e
Serviços
Instalações 
Pessoal
Materiais 
informações 
consumidores
Recursos 
transformação 
Input
OutputInput
Processos Produtivose-Tec Brasil 24
Inputs para o processo de transformação:
Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou 
convertidos de alguma forma.
São um composto de:
•	 materiais;
•	 informações;
•	 Consumidores.
Recursos de Transformação – aqueles que agem sobre os recursos trans-
formados.
•	 Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de 
produção;
•	 Pessoal: aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a pro-
dução.
Processo de transformação
•	 Processamento de materiais: propriedades físicas, localização (entrega 
de encomendas), estocagem (armazém);
•	 Processamento de informações: propriedades informativas (contado-
res), estoque (bibliotecas), localização (empresas de telecom);
•	 Processamento de consumidores: propriedades físicas, acomodar, lo-
calização, estado fisiológico, estado psicológico.
Output do processo de transformação:
•	 Tangibilidade (bens são tangíveis e serviços intangíveis);
•	 Estocabilidade (bens podem ser estocados e serviços não); 
•	 Transportabilidade (bens são transportáveis serviços não);
•	 Simultaneidade (bens produzidos antes serviços na hora);
•	 Contato com o consumidor (bens baixo contato serviços alto).
•	 Qualidade (bens são evidentes serviços implícitos).
Input e Output
São palavras inglesas 
empregadas em diversas áreas 
do conhecimento e que podem 
significar respectivamente: 
Input (entrada/absorção/
insumo/fornecer/estímulo...) e 
Output (saída/produto/
produção/rendimento/
resultado...)
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 25
e-Tec Brasil
Aula 04 – Relacionamentos internos
4.1 Consumidor e fornecedor internos
•	 Consumidor/Cliente interno: recebe outputs de qualquer micro operação;
•	 Fornecedor interno: fornece outputs a qualquer micro operação;
Inputs são 
bens e serviços 
decorrentes 
de outras 
macro e micro 
operações
Micro operação
consumidor 
interno
fornecedor 
interno
4.2 Proteção da produção
A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e 
demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência dos 
problemas ambientais na produção é:Proteção física: manter estoques e recursos seja inputs para o processo de 
transformação ou output;
A razão de buscarem esta proteção é que as atividades se tornam mais or-
ganizadas.
Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da 
organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente 
externo pelas mesmas.
Busca-se a estabilidade do núcleo (produção), vital para que a organização 
busque a eficiência máxima.
e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 27
Proteção Proteção
Sistema de 
produção
Proteção de Input Proteção de output
Estoques
Banco de dados
Filas 
listas de esperas
Processamento de 
materiais Bens acabados
Serviços on-line
Não aplicável
Processadores de 
informação
Processadores de 
consumidores
4.3 Tipos de operações
Implicações Implicações
Alta repetibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custo unitário baixo
VolumeAlta Baixa
Baixa repetição
Funcionários participam do 
trabalho
Menor sistematização
Custo unitário alto
Flexível
Complexo
Atende a necessidade 
dos consumidores
Custo unitário alto
VariedadeAlta Baixa
Bem definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustado com a 
demanda
Custo unitário alto
Variação de demandaAlta Baixa
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Custo unitário baixo
Tolerância de espera 
limitada
Qualidade = percepção 
do consumidor
Habilidade de contato
Custo unitário alto
Contato com consumidorAlta Baixa
Tempo entre produção e 
consumo
Padronização
Alta utilização de funcio-
nários
Centralização
4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos 
da produção
Objetivos de desempenho:
 – Qualidade
 – Velocidade
 – Confiabilidade
 – Flexibilidade
 – Custo
Processos Produtivose-Tec Brasil 28
4.4.1 Desenvolvimento de uma estratégia de 
produção para a organização
Administração da produção envolve centenas de decisões minuto a minuto. 
Em função disso é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto 
de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção 
aos objetivos a longo prazo da organização. 
•	 Design e projeto de produtos e serviços;
•	 Planejamento e controle da produção;
•	 Melhoria do desempenho da produção.
Anotações
Design
Palavra inglesa empregada em 
diversas situações e com muitos 
significados, exemplos: projeto, 
desenho, esboço, esquema, 
modelo, plano entre outros.
Um vídeo sobre processos 
contínuos. Vamos lá pessoal. Vale 
a pena assistir.
http://www.youtube.com/
watch?v=6_kgCSZM86c 
e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 29
e-Tec Brasil
Aula 5 – Papel estratégico da 
produção
5.1 O que é Estratégia?
É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu 
ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Entendemos as decisões quando: 
•	 Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organiza-
ção à qual a estratégia se refere;
•	 Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
•	 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
5.2 O papel da função produção
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com a 
função produção? 
Apoio à estratégia empresarial: deve desenvolver seus recursos para que 
forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja os 
objetivos estratégicos.
Implementação da estratégia empresarial: é a produção quem coloca a 
estratégia em prática.
Impulsão da estratégia empresarial: é a produção quem impulsiona a 
estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
5.3 Objetivos de desempenho
Mas o que é desempenho?
É fazer o que deve ser feito para atingir o resultado esperado a partir dos 
objetivos traçados.
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 31
Para simplificar e facilitar o entendimento os exemplos apresentados serão 
os mesmos para todos os objetivos de desempenho.
Figura 5.1 – Hospital.
Fonte: www.flickr.com/photos/agecom-
bahia/5819443263/
Figura 5.2 – Supermercado.
Fonte: www.flickr.com/photos/abras-
net/5229098320/
Figura 5.3 – Fábrica de 
automóveis.
Fonte: www.grupokeystone.com.br
Figura 5.4 - Empresa de ônibus.
Fonte: http://silvanalves.com.br/wp-content/
uploads/2011/06/DSC03652_532x355.jpg
5.3.1 Qualidade
Qualidade = fazer certo as coisas. Varia conforme o tipo de operação.
•	 Hospital: 
 – Pacientes recebem o tratamento mais adequado;
 – O tratamento é conduzido de maneira correta;
 – Os funcionários são corteses, agradáveis e solícitos.
•	 Empresa de ônibus urbano:
 – Os ônibus são limpos e arrumados;
 – O horário é rigoroso e atende a necessidade dos clientes;
 – Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes.
•	 Supermercado: 
 – Os produtos estão em boas condições;
 – A loja é limpa e agradável;
 – A decoração é agradável e atraente.
Processos Produtivose-Tec Brasil 32
•	 Fábrica de automóvel: 
 – A montagem atende às especificações;
 – O produto é confiável;
 – O produto é atraente e sem defeitos;
 – Qualidade reduz custos;
 – Qualidade aumenta a confiabilidade.
5.3.2 Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para re-
ceber os produtos ou serviços.
•	 Hospital: 
 – Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo;
 – Tempo para exames é mínimo.
•	 Empresa de Ônibus:
 – O tempo total de viagem para o usuário é mínimo.
•	 Supermercado: 
 – O tempo total de permanência na loja é mínimo;
 – Imediata disponibilidade de bens.
•	 Fábrica de automóveis:
 – O tempo entre o pedido de um carro e sua chegada ao cliente é 
mínimo;
 – O tempo de espera na assistência técnica é mínimo.
5.3.3 Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores re-
ceberem os bens ou serviços quando foram prometidos.
Confiabilidade na operação interna
Economiza tempo
Economiza dinheiro 
Proporciona estabilidade
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 33
•	 Hospital:
 – Consultas feitas no horário programado;
•	 Empresa de ônibus: 
 – Fixa o horário em todos os pontos do trajeto.
•	 Supermercado: 
 – Expõe horário de funcionamento;
 – O tempo de fila é mínimo;
 – A proporção de bens em falta é mínima.
•	 Fábrica de automóveis: 
 – Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;
 – Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.
5.3.4 Objetivo Flexibilidade 
Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode se alterar 
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia chave.
Flexibilidade na operação interna
Flexibiliza e agiliza a resposta
Flexibiliza e maximiza tempos
Flexibiliza e mantém a confiabilidade
 – Flexibilidade de produtos e serviços: produtos e serviços diferentes;
 – Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de bens estocados;
 – Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de pro-
dutos e serviços;
 – Flexibilidade de entrega: tempos de entregas diferentes;
5.3.5 Objetivo Custo
É o último objetivo a ser coberto. Para empresas que concorrem diretamente 
em preços, o custo será o principal objetivo da produção.
 – Custos de funcionários;
 – Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
 – Custos de materiais.
Processos Produtivose-Tec Brasil 34
O custo é afetado por outros objetivos de desempenho:
 – Operação de alta qualidade não desperdiça tempo e retrabalhos;
 – Operações rápidas reduzem o nível de estoques, e custos administra-
tivos indiretos;
 – Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável 
aos clientesinternos;
 – Operações flexíveis adaptam-se rapidamente a situações mutantes.
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidadeProporciona
Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidezProporciona
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidadeProporciona
Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidadeProporciona
Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custosProporciona
Anotações
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 35
e-Tec Brasil
Aula 6 – Prioridade de objetivos de 
desempenho
6.1 Escolha dos objetivos de desempenho
A importância relativa dos objetivos de desempenho para qualquer opera-
ção produtiva sofrerá influências diferentes. Três coisas são especialmente 
importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser 
enfatizados: 
 – As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;
 – As atividades dos concorrentes da empresa;
 – O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto 
ou serviço.
6.2 Influência do consumidor nos objetivos 
de desempenho
Fatores Competitivos
Preço baixo
Qualidade Alta
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos inovadores
Ampla gama de produtos
Habilidade de mudar a 
quantidade ou prazo de 
entrega
Objetivos de desempenho
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade (produtos/serv.)
Flexibilidade (mix de produtos)
Flexibilidade (volume e/ou en-
trega)
6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e 
qualificadores
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente 
contribuem para a realização de um negócio, para se conseguir um pedido. 
São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o 
produto ou serviço;
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do 
sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles as-
pectos da competitividade nos quais o desempenho de produção deve estar 
acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. 
e-Tec BrasilAula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37
6.4 Influência dos concorrentes nos objeti-
vos de desempenho
Os clientes têm uma influência importante na prioridade dos objetivos de 
desempenho de uma operação produtiva, mas a produção pode ser influen-
ciada pelas atividades dos concorrentes.
Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumido-
res, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, por-
tanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua 
produção.
6.5 Influência do Ciclo de Vida nos objeti-
vos de desempenho
 – Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorren-
tes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a 
operação está produzindo.
 – Do momento que é introduzido por uma empresa ao ponto em que 
os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou 
serviço passa através de diversas etapas distintas.
 – Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na 
venda como na produção do produto ou serviço. 
6.5.1 Consequências do ciclo de vida do produto 
 – Os produtos (ou serviços) têm vida limitada;
 – As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distin-
tos (Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio), cada um colo-
cando diferentes desafios ao vendedor (e produtor);
 – Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de 
vida do produto;
 – Os produtos e serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de 
finanças, de manufatura (ou produção), de compras e de pessoal em 
cada etapa do ciclo de vida. 
Este é o vídeo, minha gente. 
Vocês vão adorar. Nem vão 
precisar de pipoca e guaraná, só 
da alegria de aprender. Assistam: 
http://www.youtube.com/wat
ch?v=6vmdVR9dzPM&feature
=related 
Processos Produtivose-Tec Brasil 38
e-Tec Brasil
Aula 7 – Projeto de redes de operações
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as 
operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras ope-
rações.
Agência
seleção
Serviço 
segurança
Material 
limpeza
Serviço 
limpeza
Fornecedor
peças
Serviço
manutenção
Shopping
Center Varejista Clientes
Fornecedor
automação
Serviço 
park
Fornecedores 
de segunda 
camada
Fornecedores 
de primeira 
camada
Clientes de 
primeira 
camada
Clientes de 
segunda 
camada
Por que considerar a rede?
 – Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;
 – Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na 
rede;
 – Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
7.1 Decisões de projeto de rede
Qual parte da rede de operações produtivas nós deveríamos possuir?
Para responder essa pergunta, precisamos fazer e responder mais cin-
co questionamentos.
1. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à 
empresa? 
2. Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização es-
pecífica para seu shopping?
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 39
3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede 
pertencente à empresa ao longo do tempo? 
4. Se precisar expandir-se deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incre-
mentos de capacidade?
7.2 Integração vertical
Localização das
operações produtivas
Gestão de capacidade
produtiva
Integração vertical
Projeto da
rede de 
operações
Integração Vertical: é o grau de posse de uma organização da rede da qual 
faz parte. 
Em sentido estratégico envolvem a análise pela organização, da conveniên-
cia de adquirir fornecedores e/ou clientes.
Efeitos da integração vertical: 
•	 Afeta a qualidade: problemas mais facilmente rastreáveis;
•	 Afeta a rapidez;
•	 Afeta a confiabilidade: melhor comunicação na rede. 
•	 Afeta a flexibilidade: positiva e negativamente; 
•	 Afeta os custos: diminui os custos unitários; aumenta o volume de capital 
investido.
Processos Produtivose-Tec Brasil 40
7.3 Localização 
Figura 7.1 - Representação de Posição Geográfica.
Fonte: www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1282512
A localização é a posição geográfica de uma operação, relativamente aos 
recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.
Importância da localização:
 – O impacto sobre o comércio varejista é evidente;
 – O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio 
de viagens;
 – O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra, distância dos 
centros consumidores.
"Nenhuma operação deseja mudar de local frequentemente".
7.3.1 Razões para decisões de localização
•	 Alteração na demanda de bens e serviços;
•	 Alteração na oferta de insumos para a operação. 
7.3.2 Objetivos da decisão de localização
•	 Os custos especialmente variáveis da operação;
•	 O serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes;
•	 A receita potencial da operação.
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 41
7.4 Influências para localização 
Fornecedores
•	 Custo da Mão de Obra: salários, benefícios, capacitação.
•	 Custos da Terra;
•	 Custos de Energia;
•	 Custos de Transportes: insumos e produtos acabados.
Alemanha
Suíça
Bélgica
França
Inglaterra
10 15 25 U$/hr
Salário por hora
Encargos
Japão
EUA
Fatores da Comunidade
•	 Impostos locais;
•	 Restrições de movimentações de capitais;
•	 Assistência financeira do governo;
•	 Assistência de planejamento do governo;
•	 Estabilidade política;
•	 Atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;
•	 Língua;
•	 Amenidades locais: escolas, teatros, lojas, etc.
•	 Disponibilidade de serviços de apoio;
•	 Histórico de relações trabalhistas;
•	 Absenteísmo da mão de obrae taxas de rotatividade;
•	 Restrições ambientais e disposição de rejeitos;
•	 Procedimentos e restrições de planejamento.
Demanda
•	 Habilidade da mão de obra;
•	 Adequação do local em si;
•	 Imagem do local;
•	 Conveniência para os clientes.
Absenteísmo
Falta de assiduidade dos 
empregados, ou seja, 
falta frequente dos 
trabalhadores ao trabalho.
Processos Produtivose-Tec Brasil 42
7.5 Técnicas de Localização
7.5.1 Pontuação Ponderada
Primeiro Passo: identificação de critérios que podem ser usados para avaliar 
as diversas localizações. 
Segundo Passo: Definição da importância relativa de cada critério e a atri-
buição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles.
Terceiro Passo: Avaliar cada localização segundo critério específico.
A escala de pontuação é arbitrária.
Exemplo: indústria de embalagens para produtos farmacêuticos
Critério Importância
Pontuação – Local
A B C
Custo do local 4 80 65 60
impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mão-de-obra 1 80 60 40
Acesso a auto-estradas 1 50 60 40
Acesso a aeroportos 1 20 60 70
Potencial para expansão 1 75 40 55
Pontuação ponderada total 585 580 605
7.5.2 Método do centro de Gravidade
O método do centro de gravidade é usado para encontrar uma localização 
que minimiza os custos de transporte.
A
B
C
Devemos lembrar sempre que...
Capacidade Produtiva em Longo Prazo
As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-
preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os di-
versos níveis de capacidade das operações na rede e programar as altera-
ções da capacidade de cada parte da rede.
Arbitrária
Diz-se de algo que não 
é regulado por lei, não é 
obrigatório, mas facultativo 
depende somente do critério 
ou de vontade. 
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 43
e-Tec Brasil
Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo
8.1 Arranjo físico
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização 
física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o 
arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipa-
mentos e pessoal da produção. 
Razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes:
•	 Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração 
devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;
•	 O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcio-
namento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção;
•	 Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessiva-
mente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes for-
mando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tem-
pos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis, 
fluxos imprevisíveis e altos custos. 
8.2 Tipos básicos de arranjo físico
 – Arranjo físico posicional ou de posição fixa;
 – Arranjo físico por processo;
 – Arranjo físico celular;
 – Arranjo físico por produto;
 – Arranjos físicos mistos.
8.2.1 Arranjo físico posicional
Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma opera-
ção, quem sofre o processamento fica estacionário.
Exemplos:
 – Construção de uma rodovia
 – Cirurgia de coração aberto
 – Restaurante de alta classe
 – Manutenção de computador de grande porte.
e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45
Figura 8.1 – Arranjo físico posicional.
Fonte: arquivos.unama.br / www.griffonhospital.com.br/ 
8.2.2 Arranjo físico por processos
As necessidades e conveniências dos recursos transformados que constituem 
o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.
Exemplos:
 – Hospital;
 – Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões;
 – Supermercado.
Máquina
A
Máquina
A
Máquina
D
Máquina
B
Máquina
E
Máquina
C
Máquina
F
Peça 2 Peça 2
Peça 4
Peça 1
Pe
ça
 1
Pe
ça
 2
Pe
ça
 4
Peça 2
Peça 1 Peça 1 Peça 1
Pe
ça
 3
Peça 4 Peça 3
Peça 3 Peça 4 Peça 4
Pe
ça
 1
Peça 3 Peça 3
Peça 2
Figura 8.2 - Arranjo físico por processo
Fonte: arquivos.unama.br
8.2.3 Arranjo físico celular
É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-
-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação 
(ou célula) onde os recursos transformadores se encontram. Depois de serem 
processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para 
outra célula. 
Processos Produtivose-Tec Brasil 46
Exemplos:
 – Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador;
 – Área para produtos específicos em supermercados;
 – Maternidade em um hospital.
célula
Peça A entrando na célula
Peça A saindo da célula e
continuando o processo
Peça A caminhando 
pelo processo
Figura 8.3 - Arranjo físico celular
Fonte: arquivos.unama.br
8.2.4 Arranjo físico por produto
Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente se-
gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. 
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefi-
nido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência 
nas quais os processos foram arranjados fisicamente. 
Exemplos:
 – Montagem de automóveis;
 – Programa de vacinação em massa;
 – Restaurante self-service.
CT1
CT1
CT4
CT2
CT2
CT5
CT3
CT3
CT6
CTn
CTn
CT = Centro de TrabalhoOperações em série e em paralelo:
Figura 8.4 - Arranjo físico por produto.
Fonte: arquivos.unama.br
e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 47
8.2.5 Arranjo físico mistos
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam ele-
mentos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativa-
mente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes 
partes da operação. 
Exemplos:
 – Hospital (arranjo físico por processo), mas cada departamento utiliza 
diferentes tipos de arranjos;
 – Restaurante com uma única cozinha, mas que serve o tradicional (ar-
ranjo físico posicional), o buffet (arranjo físico celular) e o bandejão 
(arranjo físico por processo).
AnotaçõesHoje vamos ver alguns vídeos 
de como se faz arranjos em 
uma empresa. Mas cuidado, 
hein? Alguns exemplos aqui não 
podem ser seguidos. Mas vale a 
pena assistir. Vamos lá.
http://www.youtube.com/
watch?v=7KuwiglpzTM&NR=1
http://www.youtube.com/ 
watch?v=gs02vYldpd0 
&feature=related
http://www.youtube.com/ 
watch?v=wSv2nDUHsIg 
&feature=related
http://www.youtube.
com/watch?v=ccnZ_
R03v0o&feature=related
Processos Produtivose-Tec Brasil 48
e-Tec Brasil
Aula 9 – Natureza do planejamento 
e controle
9.1 O que é planejamento e controle? 
O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra 
eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os 
recursos produtivos estejam disponíveis:
•	 na quantidade adequada;
•	 no momento adequado; 
•	 no nível de qualidade adequada.
O planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da ope-
ração produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores;
Atividades com um alto grau de imprevisibilidade são mais difíceis de plane-
jar enquanto as que têm alto grau de contato com o consumidor são mais 
difíceis de controlar;
A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos 
e serviços de uma operação com sua demanda.
9.1.1 Conciliação de fornecimento e demanda
Existem duas entidades: Por um lado temos os recursos de operação que tem 
a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda não foram 
dadas instruções de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjuntode 
demandas, tanto gerais como específicas, dos consumidores, tanto atuais 
como potenciais, para os serviços da operação. As atividades de planejamen-
to e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que con-
ciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de fornecer bens e 
serviços para a demanda que foi projetada para satisfazer. 
9.1.2 Limitações à tarefa de planejamento e 
controle
Genericamente, as limitações de planejamento e controle são as seguintes:
Limitações de custo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro 
de custos determinados;
e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 49
Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos 
dentro de limites de capacidades projetados para a operação;
Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro 
de um intervalo de tempo, nos quais eles ainda têm valor para o consumidor;
Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade 
aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.
9.2 Diferença entre planejamento e controle
Podemos definir o plano como um conjunto de intenções e o controle como 
um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano.
O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a com-
paração com o que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças 
necessárias de realinhamento do plano.
Ex.: um artista temperamental que queira atrasar a entrada no palco, o con-
trole deve enviar alguém para persuadir o artista a estar pronto mais rapi-
damente, enquanto outras pessoas estão provendo outros serviços comple-
mentares como música e entretenimento para a plateia que aguarda. 
9.3 Planejamento e Controle a longo, 
médio e curto prazo
Controle
Planejamento
H
o
ra
s/
d
ia
s 
 D
ia
s/
se
m
/m
es
es
 M
es
es
/a
n
o
s
Planejemanto e Controle de longo prazo:
•	 usa previsões de demanda agregada;
•	 determina recurso de forma agregada;
•	 objetivos estabelecidos financeiramente.
Planejamento e Controle de médio prazo:
•	 usa previsões de demanda desagregada 
parcialmente;
•	 determina recursos e contingências;
•	 objetivos tanto financeiros e operacionais.
Planejamento e controle de curto prazo:
•	 usa demanda real;
•	 faz intervenções nos recursos para corrigir 
desvios;
•	 consideração de objetivos operacionais.
Processos Produtivose-Tec Brasil 50
9.3.1 Planejamento e controle de longo prazo
No planejamento e controle de longo prazo os gerentes de produção criam 
planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e 
quais objetivos eles esperam atingir. 
Ao levar avante as atividades de planejamento, os gerentes de produção 
estarão preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Serão 
desenvolvidos orçamentos que identifiquem as metas de custos e receitas 
que se pretende alcançar.
9.3.2 Planejamento e controle de médio prazo
Os gerentes estão preocupados com planejar em mais detalhes e re-planejar, 
se necessário. Não menos importante, os planos e contingências terão que 
ser pensados de forma a permitir leves desvios dos planos. Essas contingên-
cias agirão como recurso de “reserva” e farão o planejamento e controle 
mais fácil no curto prazo.
9.3.3 Planejamento e controle de curto prazo
Neste planejamento e controle muitos dos recursos terão sido definidos e 
será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos.
Ao fazer intervenções de curto prazo e mudanças no plano, os gerentes de 
produção estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, 
a flexibilidade e os custos das operações de forma “ad hoc” (caso a caso).
Anotações
e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 51
e-Tec Brasil
Aula 10 – Tarefa de planejamento e 
controle
O planejamento e o controle requerem a conciliação do fornecimento e da 
demanda em termos de volume, tempo e qualidade.
Vamos tratar neste aula somente volume e tempo.
10.1 Volume e tempo
Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades dis-
tintas, embora integradas:
•	 Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação 
produtiva pode lidar;
•	 Sequência: determinação da prioridade de tarefas a serem desempe-
nhadas;
•	 Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada 
tarefa.
10.1.1 Carregamento
O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de 
trabalho.
máximo tempo disponível
tempo plan. disponível
tempo de operação
tempo disponível
tempo real
tempo normal não trabalhado
tempo de troca de ferramentas
Intervenções de manutenção corretivas
Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas - carrega-
mento finito e infinito.
a) Carregamento Finito
O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um 
centro de trabalho, uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pes-
soas ou máquinas, até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de 
trabalho estimada do centro.
e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 53
É possível limitar a carga num sistema de marcação de horas num consul-
tório médico, ou um dentista. É necessário limitar a carga por motivos de 
segurança como o número de pessoas e bagagens em navios e aviões.
O custo da limitação de carga não é proibitivo, como a fila de compra de um 
carro esportivo de renome - Ferrari - onde a fila até melhora a demanda e 
não prejudica como era de se esperar.
b) Carregamento Infinito
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita 
a aceitação do trabalho. Não é possível limitar o carregamento, por exemplo: 
um departamento de acidentes e emergências em um hospital não pode 
recusar chegadas que precisam de atenção; não é necessário limitar o car-
regamento – os quiosques de fast-food são projetados para flexibilizar a ca-
pacidade para cima e para baixo, para corresponder às taxas de variáveis de 
demanda. O custo de limitação do carregamento é proibitivo - se um banco 
de varejo recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas 
estivesse dentro, a clientela se sentiria menos satisfeita com o serviço.
10.1. 2 Sequenciamento
Quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em 
que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada sequencia-
mento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequente-
mente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, que são:
 – Prioridade ao Consumidor; 
 – Data prometida;
 – LIFO;
 – FIFO;
 – Operação mais longa primeiro;
 – Operação mais curta primeiro.
Prioridade ao Consumidor: as operações, algumas vezes, permitem que 
sejam processadas antes de outros, independentemente da ordem de chega-
da do consumidor, quer seja um consumidor importante ou um consumidor 
temporariamente ofendido. Todavia, sequenciar o trabalho segundo a prio-
ridade do consumidor pode significar que consumidores de grande porte 
recebem um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros muitos 
Processos Produtivose-Tec Brasil 54
consumidores é prejudicado. Isto pode prejudicar a qualidade e a produtivi-
dade de toda a operação, fazendo-a menos eficiente como um todo.
Data Prometida: Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é 
sequenciado de acordo com a data prometida de entrega.
Este tipo de operação melhora a confiabilidade e a média de rapidez de en-
trega da empresa. Pode ser flexível quando da chegada de trabalhos emer-
genciais.
LIFO: Last In First Out (Último a entrar, Primeiro a sair) é um método de se-
quenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo:ele-
vador, carregamento de porta malas, etc.
A sequência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou 
custo, assim, nenhum destes objetivos de desempenho é bem servido por 
esse método.
FIFO: Algumas operações servem aos consumidores na exata sequência das 
suas chegadas (First In First Out). Por exemplo: cartórios, votação, emissão 
de carteira de trabalho, etc.
A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega não estão em seu nível 
mais alto. Também é difícil ser flexível.
Operação mais longa primeiro: Sob certas circunstâncias, as operações 
podem sentir-se obrigadas a sequenciar seus mais longos trabalhos em pri-
meiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro 
da operação por longos períodos. Esta regra não leva em conta a rapidez, a 
confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade, ela até pode traba-
lhar contra esses objetivos.
Operação mais curta primeiro: A maioria das operações tornam-se limi-
tadas por disponibilidade de caixa. Nessas situações, as regras de sequen-
ciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos curtos. Isso 
tem um efeito no melhoramento do desempenho de entrega, se a unidade 
de medida da entrega é o número de trabalhos completados. Todavia, ela 
pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumi-
dores maiores.
e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 55
e-Tec Brasil
Aula 11 – Sistema just in time (JIT)
11.1 JIT – Sistema de planejamento e 
controle
O Just in Time surgiu no Japão nos meados da década de 70, na Toyota 
Motor Company.
O Japão é um país pequeno com recursos mínimos e uma grande popula-
ção. Portanto, os japoneses sempre tomaram cuidado para não desperdiçar 
recursos, porque o país tem pouco espaço e mínimos recursos naturais. Tam-
bém lhes foi necessário manter o respeito um pelo outro para trabalharem e 
morarem juntos de forma tranquila e eficiente.
O que é o Just in Time?
Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são ne-
cessários - não antes para que não se transformem em estoque, e nem 
depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade 
perfeita e sem desperdícios.”
Podemos lembrar sempre que JIT é...
“um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma 
produção de alto volume usando um mínimo de estoques de maté-
rias-primas, estoques em processos e produtos acabados”.
É baseado na lógica de que nada será produzido até que seja necessário.
Deve-se fornecer:
•	 O que o cliente deseja;
•	 Quando o cliente deseja;
•	 Quanto o cliente deseja.
Com o mínimo de esforços e recursos.
e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 57
11.2 Princípios do Just-in-Time
•	 Criar Fluxo Contínuo
•	 Sincronizar a Produção com o Tempo Takt (Takt Time)
•	 Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban) 
11.2.1 Produção em Fluxo Contínuo
11.2.2 Tempo Takt (Takt Time)
A palavra Takt significa um in-
tervalo preciso de tempo, como 
na métrica musical. Ela pode ser 
entendida como ritmo.
O tempo Takt sincroniza o fluxo na produção com a demanda do cliente
11.2.3 Implantar o Sistema de Puxar na Produção 
(Kanban)
•	 Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão
•	 Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de itens.
•	 Método para programação de produção, que utiliza um quadro e cartões.
Este procedimento nós veremos em uma futura aula. 
Processos Produtivose-Tec Brasil 58
11.3 Planejamento e Controle: abordagem 
tradicional
Estágio A Estágio B Estágio C
Estoque Estoque
Quanto maior o estoque isolador maior o grau de independência entre os 
estágios, permitindo que eles trabalhem de forma eficiente, ininterrupta-
mente.
A desvantagem é o estoque (capital empatado), e o fato de esconder os 
problemas de cada estágio. 
11.4 Planejamento e Controle: abordagem 
JIT
Estágio A Estágio B Estágio C
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
Qualquer problema que ocorra em um estágio é rapidamente sentido nos 
demais estágios. (não tem estoques).
Um problema em qualquer dos estágios, não é mais problema do estágio, e 
sim problema de todos.
11.4.1 Preceitos
•	 Círculos de controle da qualidade;
•	 Lotes de produção pequenos;
•	 Qualidade absoluta;
•	 Manutenção preventiva, etc.
e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 59
Excesso de estoques mascara problemas.
Figura 11.1 – Charge mostrando os problemas de produtividade.
Fonte: slides de aula professor Miguel Antonio Pelizan - UNINFRA
JIT diminui estoques e permite detectar e corrigir os problemas.
Anotações
Processos Produtivose-Tec Brasil 60
e-Tec Brasil
Aula 12 – Filosofia das operações JIT
12.1 Filosofia JIT
Prega a eliminação de desperdício, envolvimento de todos e aprimoramento 
contínuo.
12.1.1 Eliminação de desperdícios (Toyota – 7 tipos)
•	 Superprodução
•	 Tempo de espera
•	 Transporte
•	 Processo
•	 Estoque
•	 Movimentação
•	 Produtos defeituosos
12.1.2 Envolvimento de todos
•	 Cultura organizacional
•	 Resolução de problemas por equipes
•	 Inclusão de tarefas de manutenção e set-up 
•	 Rotação de cargos
•	 Multi habilidades 
•	 Responsabilidade pessoal e engajamento
12.1.3 Aprimoramento contínuo (Kaizen)
•	 Desempenho real x ideal
•	 Aproximação com o tempo.
•	 Critério – medida de desempenho
 – qualidade
 – velocidade
 – confiabilidade
 – flexibilidade
 – custo
12.2 Técnicas JIT
•	 Práticas básicas de trabalho
 – Disciplina
 – Flexibilidade
e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 61
 – Igualdade
 – Autonomia (autoridade parar linha, coleta de dados, programação de 
materiais, resolução de problemas)
 – Desenvolvimento de pessoal
 – Qualidade de vida no trabalho
 – Criatividade. 
•	 Projeto para a manufatura
 – Projeto determina 70 a 80% dos custos de produção;
 – Redução do número de componentes
 – Redução do número de submontagens 
 – Melhor uso de materiais
 – Melhor uso de métodos.
•	 Foco na operação
 – Simplicidade, repetição e experiência trazem competência;
 – Focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, 
volumes e mercados;
 – Estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma úni-
ca missão de manufatura.
•	 Máquinas simples e pequenas
 – Usar várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande;
 – Equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas uni-
versais;
 – Qualificação da engenharia;
 – Flexibilidade do arranjo físico;
 – Minimização dos riscos de investimento.
•	 Arranjo físico e fluxo
 – Fluxo suave de materiais, dados e pessoas;
 – Posto de trabalho próximo evita estoque;
 – Arranjo para a visibilidade;
 – Linhas em forma de U para balancear a capacidade;
 – Arranjo físico celular.
Processos Produtivose-Tec Brasil 62
•	 Redução de set-up 
 – Set-up = tempo decorrido na troca do processo do final da produção 
de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote.
 – Tempo para busca de ferramentas e equipamentos;
 – Pré-preparação de tarefas;
 – Prática de rotinas de set-up;
 – Auxílios mecânicos simples.
 – Transformar set-up interno em externo
 – ferramentas pré-montadas;
 – montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão;
 – dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes.
•	 Envolvimento total das pessoas
 – Seleção de novos funcionários
 – Negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e 
informações sobre entrega;
 – Autoavaliação de desempenho;
 – Orçamento de melhorias;
 – Planejamento e a revisão do trabalho diário;
 – Negociação direta com o cliente sobre problemase necessidades.
•	 Visibilidade
 – Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho;
 – Luzes coloridas indicando paradas;
 – Exibição de gráficos de controle da qualidade;
 – Listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;
 – Produtos bons e ruins, e produtos concorrentes;
 – Controle visual com Kanban;
 – Arranjo físico sem divisórias.
•	 Fornecimento JIT
 – Parcerias para entrega no momento necessário;
 – Problema de JIT forçado.
Como será que o fast food 
Mcdonalds faz seu atendimento 
tão perfeito? Seria um JIT bem 
elaborado? Só assistindo para 
vermos essa eficiência toda. 
Vamos lá pessoal. Só espero que 
não estejam na hora do lanche, 
pois vão ficar com fome. 
Bom lanche, ops, vídeo.
http://www.youtube.com/watc
h?v=QPaXpQqMKgg&feature
=related 
e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 63
e-Tec Brasil
Aula 13 – O sistema Kanban
13.1 Conceito
1. Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão.
2. Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de 
itens.
3. Método para programação de produção, que se utiliza de um quadro 
e cartões.
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a 
produção e movimentação dos itens pela fábrica.
Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kan-
ban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, 
que não cartões, para passar estas informações.
Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável 
para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do 
cliente e do fornecedor do item.
Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios 
cartões de acordo com suas necessidades de informações.
13.2 Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente 
for necessário.
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de 
produção e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro 
Kanban.
e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 65
13.3 Funcionamento do Sistema Kanban
Para cada peça temos uma sequência de posições, onde são colocados os 
cartões;
As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias), e cada 
cor indica o grau de urgência da reposição.
Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
Lote Resposta Segurança
Faixa Verde: Define o nivelamento da produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem 
de produzir.
O estoque de cada peça é dividido em três faixas:
A
Na medida em que os cartões chegam ao quadro, eles são inseridos primei-
ramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha.
A
Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhado de 
embalagens cheias de peças.
A
Processos Produtivose-Tec Brasil 66
Quando o quadro está cheio de cartões, o estoque está vazio e vice-versa.
A
Quantas caixas há no supermercado agora?
3 caixas
Cartão Kanban
Local onde são 
produzidas as peças.Código da peça
Modelo
Nome da peça
Qtde.
Pç/Embalagem
Identificação 
do Cliente
Cartão de produção
Quadro Kanban
Figura 13.1 – Quadro Kanban.
Fonte: Acervo do autor.
e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 67
Código da peça
Item
Modelo
Escala Kanban
Código de Cores
Cartões devem 
ficar nos racks 
cheios...
... Ou 
no quadro.
13.4 Quais os benefícios?
O nivelamento permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados 
e de matéria-prima e, consequentemente, de lead time;
Ele também aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a 
produção mais próxima da demanda real;
Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar 
o seu rumo durante o dia, semana ou mês.
Processos Produtivose-Tec Brasil 68
e-Tec Brasil
Aula 14 – Dimensionamento Kanban
14.1 Escala Kanban: faixa amarela
20h
4h – Resposta
4h – Segurança
Lote de 
Produção
Dimensionamento da Escala Kanban
É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a 
faixa verde, não será necessário produzir. 
Que tamanho deve ter a faixa amarela então? 
A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a 
sua produção no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadi-
da por cartões.
(T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o pri-
meiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo.
(T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a 
primeira peça boa do próximo item
(T3) Tempo de produção do lote de transferência
(T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferên-
cia ficar disponível para o cliente.
e-Tec BrasilAula 14 – Dimensionamento Kanban 69
O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor 
produz.
Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo 
de fila, deve ser calculada baseada no somatório destes tempos e na experi-
ência dos operadores. 
14.2 Pontos positivos e negativos
Pontos positivos
•	 Sistema “On-line” de controle de estoque e produção.
•	 Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação 
diária da produção.
•	 Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
•	 Totalmente visual e simples (baixo custo).
Pontos Negativos
•	 Demanda instável
•	 Emergência afeta funcionamento do sistema;
•	 Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos 
•	 Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).
Assistam a este vídeo para que 
possam ter uma noção maior 
sobre Kanban. Ah, não se 
esqueçam da pipoca, guaraná 
e da alegria de estarem juntos. 
Bom vídeo pra todos!
http://www.youtube.com/
watch?v=hpPBUVs9t1s 
Processos Produtivose-Tec Brasil 70
e-Tec Brasil
Aulas 15 – A administração da qualidade 
no processo de produção
15.1 Conceitos 
Ao falar em desempenho de processos e de organizações temos que ter em 
mente a Qualidade do Processo de Produção. Então conceituar os termos 
qualidade, produção e produtividade.
15.1.1 Qualidade 
Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada, 
praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pes-
soas envolvidas. 
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e ser-
viços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendi-
mento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre 
limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários 
trabalhando satisfeitos, pós-vendas e serviço de atendimento ao cliente. 
Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e 
qualidade ambiental.
15.1.2 Produção
Vamos definir produção como sendo a razão entre a saída, ou o resultado 
final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários 
à obtenção da saída. De outra forma: Produtividade = (saída/ entrada). O 
resultado desta pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” con-
seguimos obter para uma unidade de “entrada”.
15.1.3 Produtividade
Não podemos interpretar de maneira equivocada a equação da produtividade. 
Devemos deixar de lado o pensamento de que, para aumentar a produtivida-
de é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída mantendo a mesma 
quantidade de recursos, ou, para uma mesma saída, diminuímos os recursos. 
Isto implica que quando colocamos como recursos as pessoas necessárias para 
a produção de um dado