Livro de Administração da Produção

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Administração da Produção 
 TROL 
Administração 
da Produção 
Marco Aurélio Gaspar Lessa 
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Administração da Produção 
 
DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Assessora Andrea Jardim 
 
FICHA TÉCNICA 
Texto: Marco Aurélio Gaspar Lessa 
Revisão Ortográfica: Natália Barci de Souza e Marcus Vinicius da Silva 
Projeto Gráfico: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima 
da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto 
Editoração: Antonia Machado 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói. 
 
L638a Lessa, Marco Aurélio Gaspar. 
Administração da produção / Marco Aurélio Gaspar Lessa ; 
revisão de Natália Barci de Souza e Marcus Vinicius da Silva. – 
Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2013. 
151 p. : il. 
 
 
 
1. Administração da produção. 2. Controle de processos. 3. 
Planejamento d produção. 4. Planejamento estratégico. I. 
Souza, Natália Barci de. II. Silva, Marcus Vinicius da. III. Título. 
 
CDD 658.5 
 
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira. 
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ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
Administração da Produção 
 
 
Pa l av ra da Rei tora 
 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio 
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço 
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio 
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se 
responsável pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
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Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
 
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora.
Administração da Produção 
 
Administração da Produção 
 
 
 
Sumário 
 
1. Apresentação da disciplina.................................................................................... 07 
2. Plano da disciplina.................................................................................................... 09 
3. Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis ........................................... 13 
4. Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção..................................... 31 
5. Unidade 3 – Tecnologia de Processos ............................................................... 53 
6. Unidade 4 - Planejamento e Controle da Produção ....................................... 80 
7. Unidade 5 - Planejamento de Demanda ........................................................... 108 
8. Unidade 6 - Sistemas de Administração da Produção (SAP)........................ 124 
9. Considerações finais ............................................................................................... 142 
10. Conhecendo o autor .............................................................................................. 144 
11. Referências................................................................................................................ 146 
12. Anexos........................................................................................................................ 148 
 
 
Administração da Produção 
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Administração da Produção 
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A pr esentação da Di sciplina 
 
Caro aluno, seja bem-vindo à disciplina Administração da Produção. 
A área de Administração da Produção trata da maneira pela qual as 
organizações produzem bens e serviços. 
Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com a 
administração da produção e que constantemente estão mudando para enfrentar 
os novos e excitantes desafios do atual mundo dos negócios. Este mundo sempre 
evolutivo é caracterizado pela crescente competição global, pelos avanços da 
tecnologia, pelos padrões de qualidade cada vez mais exigentes, pelo minucioso 
planejamento e controle das operações e, ainda, pela responsabilidade social que 
deve inspirar e pautar as decisões dos gestores. Esta disciplina pretende propiciar 
ao aluno, a oportunidade de compreender como uma empresa pode produzir em 
um ambiente competitivo, por intermédio de um sistema de produção sustentável, 
valendo-se da elaboração de uma estratégia de produção que contemple 
tecnologia em seus processos, planejamento e controle em sua produção, ajustada 
a uma demanda real que possibilite reduzir seus custos e maximizar seus 
resultados. 
Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em seis unidades as quais 
estarão acompanhadas de seus respectivos objetivos. Após a exposição do material 
teórico, serão oferecidas atividades de revisão e fixação dos conteúdos 
trabalhados. 
Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas. 
 
 
Bons estudos! 
Administração da Produção 
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Administração da Produção 
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Pl a n o da Di sciplina 
 
A disciplina Administração da Produção tem por objetivo fazer com que o 
administrador compreenda como uma empresa pode produzir mais e melhor, 
alcançando seus objetivos estratégicos. 
Para o alcance dos objetivos desta disciplina, dividimos os conteúdos em 
unidades que serão apresentadas a seguir: 
Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis 
Nesta unidade você estudará o conceito e a tipologia básica de sistemas. As 
características básicas de um sistema de produção, bem como sua classificação e 
sua dinâmica de funcionamento. 
Objetivos: 
• Conceituar sistemas; 
•Conhecer os tipos de sistemas existentes em produção; 
• Identificar as características básicas dos sistemas de produção; 
• Classificar dos sistemas de produção; 
• Compreender a dinâmica dos sistemas de produção sustentáveis. 
 
Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa 
planeja sua produção em longo prazo. 
Objetivos: 
• Compreender a globalização de mercados e de produção; 
• Conhecer a filosofia da Excelência de produção e da produção com 
responsabilidade social; 
• Verificar as vantagens competitivas associadas à produção; 
• Identificar os tipos de arranjos físicos. 
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Unidade 3 – Tecnologia de Processos 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como a tecnologia pode 
ajudar a produção a atingir seus objetivos. 
Objetivos: 
• Definir planejamento da capacidade; 
• Conhecer a tecnologia de processamento de materiais; 
• Conhecer a tecnologia de processamento de informações; 
• Analisar o desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
• Avaliar o impacto ambiental dos processos produtivos. 
 
 
Unidade 4 – Planejamento e Controle da Produção 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de compreender a importância do 
Planejamento de Controle de Produção (PCP), ou seja, de se definir 
antecipadamente o que deve ser produzido e acompanhar como o processo 
produtivo pode ajudar a empresa a atingir seus objetivos. 
Objetivos : 
• Identificar objetivos e finalidades do PCP; 
• Compreender o PCP e sistemas de produção personalizada; 
• Compreender o PCP e sistemas de produção padronizada; 
• Compreender o PCP e sistemas de produção de projetos. 
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Unidade 5 – Planejamento de Demanda 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa 
pode projetar suas vendas e a partir daí, estabelecer as quantidades a produzir. 
Objetivo: 
• Compreender as etapas de um modelo de previsão, técnicas de 
previsão, previsões baseadas em séries temporais e em correlações, 
manutenção e monitoração do modelo. 
 
Unidade 6 – Sistemas de Administração da Produção (SAP) 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender o que são e como 
funcionam os sistemas que coordenam as atividades de produção de uma 
empresa. 
Objetivo: 
• Compreender os sistemas de administração da produção, 
relacionando-os com os custos, com a qualidade, com a velocidade e 
a confiabilidade de entrega, com a flexibilidade e com a gestão da 
rede de suprimentos. 
 
 
Bons Estudos! 
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Administração da Produção 
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Sistemas de Produção 
Sustentáveis 
Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia. 
Características Básicas dos Sistemas de Produção. 
Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha). 
Sistema de Produção Intermitente (fluxo intermitente). 
Sistema de Produção para Grandes Projetos 
Classificação Cruzada de Schroeder 
Dinâmica dos Sistemas de Produção 
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Administração da Produção 
 
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Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos nessa fascinante disciplina 
chamada administração da produção. Estamos certos de que a partir de agora e no 
decorrer das outras unidades você irá desenvolver uma nova forma de 
compreender a produção de bens e serviços. 
 
Objetivos da Unidade: 
• Conceituar sistemas; 
• Conhecer os tipos de sistemas existentes em produção; 
• Identificar as características básicas dos sistemas de produção; 
• Classificar dos sistemas de produção; 
• Compreender a dinâmica dos sistemas de produção sustentáveis. 
 
Plano da Unidade: 
• Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia. 
• Características Básicas dos Sistemas de Produção. 
• Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha). 
• Sistema de Produção Intermitente (fluxo intermitente). 
• Sistema de Produção para Grandes Projetos 
• Classificação Cruzada de Schroeder 
• Dinâmica dos Sistemas de Produção 
 
Bem vindo à primeira Unidade de Estudo. 
 
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Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia 
 
Para Oliveira apud Chiavenato (1993): sistema é um conjunto de partes 
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com 
determinado objetivo e que efetua determinada função. 
Para Alvarez apud Chiavenato (1993): sistema pode ser definido como um 
conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns 
formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, 
por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as 
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto 
de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações 
entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção. 
Já para Chiavenato (1993): sistema é um conjunto de elementos inter-
relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois 
elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos 
demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a 
todos os outros elementos, direta ou indiretamente. 
Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante, 
pois as organizações envolvem vários aspectos: 
• Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e 
prestação dos serviços; 
• Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, 
produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas 
e necessidades do cliente; 
• Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo 
cooperativo; 
• Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, 
para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da 
maneira esperada; 
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• Por esses motivos, as organizações podem ser entendidas como 
sistemas sociotécnicos abertos. 
 
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig 
von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Para efeito de direcionarmos nossos estudos para 
os sistemas de produção, podemos utilizar a tipologia adotada por Chiavenato 
(1993), onde os sistemas podem ser classificados como abertos ou fechados. Os 
sistemas abertos são aqueles que sofrem interações com o ambiente onde estão 
inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou 
negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria 
novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo 
independente das partes. Já os sistemas fechados são definidos como aqueles 
sistemas que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de 
tal forma que ele se alimenta dele mesmo. 
 
Características Básicas dos Sistemas de Produção 
 
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e 
produzir seus produtos ou serviços. Busca fazê-lo da melhor maneira possível e, 
com isso, garantir sua eficiência e eficácia. 
Por tal foco, o sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza 
seus órgãos e realiza suas operações de produção, para tanto adota uma 
interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o 
momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar 
ao depósito como produto acabado. 
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos 
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e 
matérias-primas, sendo ali estocados até a sua eventual utilização pela produção. A 
produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em produtos 
Administração da Produção 
 
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acabados para serem estocados no depósito até a sua entrega aos clientes e 
consumidores. 
A interdenpendência entre o almoxarifado, a produção e o depósito é muito 
grande, por isso qualquer alteração em um deles provoca influênciassobre os 
demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três subsistemas do 
sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes. Assim, 
um sistema de produção tradicional possuirá como características básicas, os três 
subsistemas de produção: o almoxarifado, a produção e o depósito . Logo, devem 
trabalhar de maneira coordenada, balanceados e ajustados entre si. 
 
Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha). 
 
Classificação Tradicional 
A classificação dos Sistemas de Produção, principalmente em função do fluxo 
do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande 
variedade de técnicas e outras ferramentas gerenciais, isso em função do particular 
tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. 
Tradicionalmente, segundo Moreira (1993), os sistemas de produção são 
agrupados em três grandes categorias: 
a) sistema de produção contínua ou de fluxo de linha; 
b) sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); 
c) sistema de produção de grandes projetos sem repetição. 
 
Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha) 
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma 
sequência linear para se fazer o produto ou serviço. 
Os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a 
outro numa sequência prevista. 
Administração da Produção 
 
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As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais 
lentas não retardem a velocidade do processo. 
Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois 
grupos: 
• a produção em massa, para linhas de montagem de produtos 
variados; 
• produção contínua propriamente dita, abarca processos contínuos 
altamente automatizados para manufatura de produtos com alto 
grau de padronização, sendo indesejada qualquer diferenciação ou, 
mesmo, não permitida. 
 
Produção contínua: classificação para as chamadas indústrias de processo, como 
química, papel etc. 
 
De uma forma geral, os sistemas de fluxo de linha são também caracterizados 
por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. A eficiência é derivada de uma 
substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como a padronização 
do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de 
produção devem ser mantidos para recuperar o custo de equipamentos 
especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao 
longo do tempo. Desta forma, é problemático modificar tanto a linha de produtos 
como o volume de produção, fator este que justifica a inflexibilidade. É quase certo, 
portanto, que se as condições favoráveis ao alto volume e produção estiverem 
presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da 
eficiência. 
Administração da Produção 
 
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Sistema de Produção Intermitente (fluxo intermitente) 
 
Aqui a produção é feita em lotes. Logo, ao 
término da fabricação do lote de um produto, 
outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. 
O produto original só voltará a ser feito depois de 
algum tempo, caracterizando-se assim uma 
produção intermitente de cada um dos produtos. 
No sistema de produção intermitente, a mão-
de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de 
trabalhos por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, 
os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, 
definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. 
O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O 
equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem 
adaptações dependendo das particulares características das operações que 
estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige 
uma mão-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanças nas 
calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma 
grande facilidade de mudança no produto ou no volume de produção, o tempo 
que se perde nos constantes rearranjos de máquinas leva a uma relativa 
ineficiência. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva 
também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a 
programação da produção e com a qualidade, por isso, se a fábrica ou o centro de 
trabalho estiverem operando próximo da capacidade limite, haverá muito estoque 
de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas 
de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma 
mão-de-obra ao mesmo tempo. 
Quando os clientes apresentam seus 
próprios projetos de produto, 
devendo a empresa fabricá-lo 
segundo essas especificações, temos 
a chamada produção intermitente 
por encomenda. 
Administração da Produção 
 
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Sistema de Produção para Grandes Projetos 
 
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos 
anteriores. Na verdade, cada projeto é um projeto único, não havendo, 
rigorosamente falando, um fluxo do produto. 
Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente 
de longa duração, que apresentam com baixo índice de repetitividade. 
Uma característica marcante destes projetos é o seu alto custo e a dificuldade 
gerencial no planejamento e controle. Por exemplos desses projetos temos a 
produção de navios, aviões, grandes estruturas, etc. 
 
Classificação Cruzada de Schroeder 
 
Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a 
tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma 
dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão 
geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada 
aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender 
um maior número de casos práticos. 
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos 
a dimensão “por tipo de fluxo do produto” que coincide com a tipologia clássica, já 
apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao 
consumidor”. 
Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes 
tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque e sistemas orientados para a 
encomenda. Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido 
(atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente 
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na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema 
orientado diretamente para encomenda do cliente. Num sistema orientado para a 
encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual se 
discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em tal situação, a 
medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de 
antemão. E, nível de acompanhamento interno, pois a empresa pode usar a 
porcentagem de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de 
competência. 
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como 
a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da 
capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com 
produtos padronizados, tirados do estoque, com certo nível de atendimento. O 
estoque é criado antes da demanda e é usado para atender às necessidades dessa 
demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi 
determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o 
planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos 
agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados 
para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente 
no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a 
produção atualvai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estão 
ligadas à utilização dos ativos alocados à produção – basicamente estoques e 
capacidades – e também à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de 
atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a 
rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras 
para atender às necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao 
cliente com o mínimo custo. 
Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos 
requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O quadro abaixo fornece 
alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços, vejamos: 
Administração da Produção 
 
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Classificação Cruzada de Schroeder 
Exemplos: 
 Orientação para estoque Orientação para encomenda 
Fluxo em linha 
- Refinaria de petróleo; 
- Indústrias químicas de 
grandes volumes; 
- Fábrica de papel. 
- Veículos especiais; 
- Companhia telefônica; 
- Eletricidade. 
Fluxo 
intermitente 
- Móveis; 
- Metalúrgicas; 
- Restaurante fast food. 
- Móveis sob medida; 
- Peças especiais; 
- Restaurante. 
Projeto - Casas pré-fabricadas. 
- Edifícios; 
- Navios; 
- Aviões. 
(MOREIRA, 1993, p. 13) 
 
Como vocês puderam notar, os exemplos tornaram mais claros alguns 
aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha 
leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou 
fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto 
que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica. 
A vantagem da classificação cruzada é extremamente a de mostrar que, embora 
um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, 
ele pode se adaptar a casos especiais. 
 
Dinâmica dos Sistemas de Produção 
 
Na prática, como os sistemas de produção funcionam? A seguir veremos como 
os recursos fluem e as variáveis se comportam, dentro de um processo dinâmico de 
interação. 
Administração da Produção 
 
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Segundo Moreira (1993) podemos definir Sistemas de Produção como o 
conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de 
bens (caso de indústrias) ou serviços. 
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes 
fundamentais que interagem constantemente em sua dinâmica. São eles: os 
insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o 
subsistema de controle. 
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, 
como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-
de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento 
técnico de processos, etc. 
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há 
propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da 
manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (Know-How) do que 
em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de 
serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades 
industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). 
O Sistema de Controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de 
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões 
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a 
qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a 
monitoração dos três elementos da produção. 
O Sistema de Produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre 
influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. 
Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um 
ambiente interno. 
Administração da Produção 
 
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No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de 
influência de outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos 
Humanos, etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela 
obtenção de recursos financeiros, controle do seu uso e análise das oportunidades 
de investimento, assegurando ou tentando assegurar que a firma opere numa base 
eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por 
algum tempo significa a morte da organização, a menos de organizações não 
lucrativas (como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no sistema 
de produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha dos equipamentos, 
o uso de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume, 
etc. 
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da 
demanda para os produtos da empresa, assegurando (tentando assegurar) 
satisfação para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e 
produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental 
para o efetivo uso de recursos produtivos e manutenção de níveis adequados de 
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como quantidade. 
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, 
alocação e treinamento da mão-de-obra, negociação de salários, negociações 
sindicais, etc. Trata-se de uma função essencial para se assegurar o suprimento 
adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção. 
Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o 
sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições 
econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a competição 
e a tecnologia. Os fatores econômicos por sua vez incluem taxa de juros, a inflação, 
a maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. Taxas de juros 
altas, bem como restrições ao crédito tendem a inibir os investimentos e brecar o 
crescimento dos sistemas produtivos. 
Administração da Produção 
 
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Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção, 
conforme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial. 
Ao início da década de 50, essas três políticas, particularmente a cambial, 
permitiram o crescimento do parque industrial brasileiro. Atualmente, as leis 
ambientais têm tido, em vários países, severos efeitos sobra a produção. Esses 
efeitos perduraram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e 
manejo da poluição) que de outra forma iria diretamente para a produção. Em 
qualquer país civilizado, porém, essa legislação é considerada como absolutamente 
necessária. 
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às 
estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de 
produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em 
processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente 
projetos de produtos e métodos de produção. Frequentemente a empresa é 
obrigada à introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os 
microprocessadores) para continuar em atividade. 
 
 
Vamos refletir 
Nos dias de hoje, qual será a importância da Administração de 
Produção no projeto de instalação de uma nova unidade produtiva na empresa? 
 
 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer o conceito e a tipologia 
básica de sistemas. Você aprendeu também quais são as características básicas de 
um sistema de produção, bem como sua classificação e sua dinâmica de 
funcionamento. 
Administração da Produção 
 
26 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Aprofunde seus conhecimentos lendo: 
CAPRA, Fritjof; A Teia da Vida; Ed. Cultrix; 1997; 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São 
Paulo: Thompson Learning, 2006. 
 
 
Na próxima unidadevamos estudar alguns temas relacionados com a 
administração estratégica da produção, tais como a globalização de mercado, a 
filosofia de excelência da produção, a competitividade e os tipos de arranjos físicos 
dos sistemas de produção. 
 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no 
processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e 
depois às envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja 
conosco! 
Administração da Produção 
 
27 
 
Exercícios – Unidade 1 
 
1 -É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetua 
determinada função. 
a) Processo. 
b) Atividade. 
c) Sistema. 
d) Programa. 
e) Função. 
 
2 - É a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas 
operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as 
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-
primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado. 
a) Rotina. 
b) Sistemática. 
c) Roteiro produtivo. 
d) Estudo dos fluxos. 
e) Sistemas de produção. 
 
3 –Apresentam uma sequência linear para se fazer um produto ou serviço. 
a) Sistemas de produção contínua. 
b) Sistemas de produção por lotes. 
c) Sistemas de produção por encomenda. 
d) Sistema de produção de grandes projetos. 
e) Sistemas de produção alternativos. 
Administração da Produção 
 
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4 – Nos Sistemas de ______________________ a mão-de-obra e os 
equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalhos por tipo 
de habilidades, operação ou equipamento. 
a) produção contínua. 
b) produção por lotes. 
c) produção por fluxo de linha. 
d) produção de grandes projetos. 
e) produção alternativos. 
 
5 – No Sistema de _________________ se tem uma sequência de tarefas ao 
longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetição. 
a) produção contínua. 
b) produção por lotes. 
c) produção por fluxo de linha. 
d) produção de grandes projetos. 
e) produção alternativos. 
 
6 – Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os 
seguintes tipos de sistemas orientados para: 
a) Estoque e demanda. 
b) Produção e encomenda. 
c) Fluxo e estoque. 
d) Projeto e demanda. 
e) Encomenda e estoque. 
Administração da Produção 
 
29 
 
7 –É a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa 
assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, 
que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada 
seja obtida. 
a) Sistema de produção. 
b) Sistema de controle. 
c) Sistema de informações. 
d) Sistema de auto-avaliação. 
e) Sistema de qualidade. 
 
8 – Dentro do ambiente interno de uma empresa, a área de 
_____________________ responsabiliza-se pela geração e manutenção da 
demanda para os produtos da empresa, assegurando (ou tentando assegurar) 
satisfação para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e 
produtos potenciais. 
a) Finanças. 
b) Recursos humanos. 
c) Marketing. 
d) Materiais. 
e) Qualidade. 
Administração da Produção 
 
30 
 
9 – Conceitue insumos. 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 
10 – Conceitue Sistema de Controle. 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________ 
 
Administração da Produção 
 
31 
Administração Estratégica 
da Produção 
O que é estratégia da produção? 
Globalização de mercado e de produção; 
Filosofia da excelência da produção; 
Produção com responsabilidade social; 
Desenvolvimento de vantagens competitivas associadas a produção; 
Tipos de arranjos físicos dos sistemas de produção. 
2 
Administração da Produção 
 
32 
 
Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos a cerca da administração 
estratégica da Produção. Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender 
como uma empresa planeja sua produção a longo prazo. 
 
Objetivos da Unidade: 
• Compreender a globalização de mercado e de produção; 
• Conhecer a filosofia da Excelência de produção e da produção com 
responsabilidade social; 
• Verificar as vantagens competitivas associadas à produção; 
• Identificar os tipos de arranjos físicos. 
 
Plano da Unidade: 
• O que é estratégia da produção? 
• Globalização de mercado e de produção; 
• Filosofia da excelência da produção; 
• Produção com responsabilidade social; 
• Desenvolvimento de vantagens competitivas associadas a produção; 
• Tipos de arranjos físicos dos sistemas de produção. 
 
 
Bons estudos 
Administração da Produção 
 
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O que é estratégia da produção? 
 
Segundo Davis (2001), a estratégia de produção está preocupada com o 
desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como 
melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau 
de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo 
da companhia. A estratégia de produção aborda questões muito amplas sobre 
como nesses grandes recursos deveriam ser configurados, a fim de se alcançar os 
objetivos corporativos desejados. 
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos 
de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de 
ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras 
palavras, todas precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a 
função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do 
negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição 
para a estratégia, ela precisa um conjunto de princípios gerais que guiarão seu 
processo de tomada de decisões. Isso é a estratégia de produção da empresa. 
Ainda assim, o conceito de estratégia não é imediato; e tampouco o é a estratégia 
da produção. 
Nigel (2002) afirma que um dos papéis da produção é programar a estratégia 
empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a 
produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não 
pode vê-la; tudo o que você pode ver é como a produção se comporta na prática. 
Por exemplo, se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de 
passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a 
tarefa de operacionalizar a estratégia. É a produção de marketing que deve 
organizar as atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A produção 
de recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir 
níveis elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: sua 
Administração da Produção 
 
34 
 
função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os 
serviços de bilhetes, o manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a 
preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. 
A implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a 
estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de 
uma função produção inepta. 
 
Globalizaçãode Mercado e de Produção 
 
A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração 
econômica, social, cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e 
comunicação dos países do mundo no final do século XX e início do século XXI. É 
um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de formar uma 
aldeia global que permita maiores mercados para os países centrais (ditos 
desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados. O processo de 
Globalização diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, 
ou seja, interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, 
culturais e políticos. Com isso, gerando a fase da expansão capitalista, onde é 
possível realizar transações financeiras, expandir seu negócio até então restrito ao 
seu mercado de atuação para mercados distantes e emergentes, sem 
necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicação 
no mundo globalizado permite tal expansão, porém, obtêm-se como consequência 
o aumento acirrado da concorrência. 
Para Nigel (2002), o mundo é um lugar menor para se fazer negócio. Mesmo 
muitas empresas médias estão buscando fornecedores e vendendo seus produtos 
e serviços globalmente. Um website bem desenhado e uma atitude de risco 
podem transformar mesmo pequenas empresas em atores globais. O comércio 
entre partes muito distantes do globo continua a crescer, tanto em produtos como 
em serviços. Oportunidades consideráveis surgiram para gerentes de produção 
Administração da Produção 
 
35 
 
desenvolver relações tanto com fornecedores como com consumidores em novas 
partes do mundo. Algumas pessoas consideram a globalização como a causa 
principal da exploração e corrupção de muitos países em desenvolvimento. Outros 
a entendem como a única maneira de espalhar pelo mundo os níveis de 
prosperidade desfrutados pelos países desenvolvidos. O que é claro, no entanto, é 
que esse assunto que não pode ser ignorado pelos gerentes de produção que 
produzem produtos e serviços com, e para, parceiros que, cada vez mais, são 
globais. 
 
Filosofia da excelência da produção 
 
A excelência tem origem na incorporação de uma filosofia que evita o erro e o 
desperdício em todos os níveis de uma empresa, por todos os seus funcionários e 
em todos os seus processos e está relacionada diretamente aos padrões de 
qualidade de uma linha de produção. 
Davis (2001) afirma que a qualidade pode ser dividida em duas categorias: 
qualidade do produto e qualidade do processo. O nível qualidade na elaboração de 
um produto irá variar com relação ao mercado específico que ele almeja atender. 
Obviamente, a primeira bicicleta de duas rodas de uma criança é de qualidade 
significativamente diferente de uma bicicleta de um ciclista mundialmente 
conhecido. O uso de chapas de metal mais espessas e a aplicação de camadas 
extras de pintura são algumas características de qualidade do produto que 
diferenciam um produto de mais qualidade de outro com menos qualidade. um 
Hyundai de um Mercedez Benz Não é melhor evitar nomes?. Uma vantagem de 
oferecer produtos de maior qualidade é exigir preços mais altos no mercado. 
A meta no estabelecimento do nível adequado de qualidade de um produto 
consiste em enfocar as exigências do cliente. Produtos elaborados, com excessiva 
qualidade serão vistos como proibitivamente caros. Produtos pouco elaborados, 
por outro lado, perderão clientes para produtos que custam pouco mais, mas são 
percebidos pelos clientes com benefícios maiores. 
Administração da Produção 
 
36 
 
A qualidade de processo é crítica em qualquer segmento de mercado. Sem 
considerar se o produto é a primeira bicicleta de duas rodas de uma criança, ou a 
de um ciclista que compete mundialmente, ou se trata de um Hyundai ou de uma 
Mercedes, os clientes querem produtos sem defeitos. Assim, a meta da excelência 
da qualidade de processo é produzir produtos livres de erros. 
 
Produção com responsabilidade social 
 
Segundo Slack (2002), a sociedade é composta por organizações, grupos e 
indivíduos. Cada uma é mais que simples unidade econômica de troca. 
Organizações e suas funções de produção têm responsabilidade pelo bem-estar 
geral da sociedade que vai além dos interesses econômicos em curto prazo. No 
nível do indivíduo, isso significa pensar tarefas e padrões de trabalho que 
permitam a indivíduos contribuir com seus talentos sem serem submetidos a 
situações de stress desnecessárias. No nível do grupo, significa reconhecer e tratar 
honestamente os representantes dos empregados. 
Qualquer negócio tem responsabilidade de não causar danos 
conscientemente a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros 
comerciais. Os negócios são também parte de uma comunidade maior, 
geralmente, integrada no tecido econômico e social de uma região. 
Cada vez mais as organizações estão reconhecendo sua responsabilidade 
social com as comunidades locais, ajudando-as a promover seu bem-estar social e 
econômico. 
Thompson (1992) considera a responsabilidade social pode ser vista como 
aplicação ampla de ética no processo de decisão. Para nossos propósitos, a ética 
pode ser considerada como a estrutura de comportamento moral que determina 
se julgamos uma decisão específica como correta ou errada. 
Administração da Produção 
 
37 
 
Desenv olvimento de v antagens competitivas associadas a 
produção 
 
O que significa para uma empresa ser competitiva? A resposta a essa pergunta 
tem sido objeto dos mais variados estudos, trabalhos acadêmicos, seminários, 
workshops, etc., e com certeza muito ainda será dito e escrito sobre o tema, não 
sendo nossa pretensão esgotá-lo. Ao contrário, queremos abrir novas perspectivas 
para discuti-lo e enriquecê-lo. Assim, ser competitivo é ter condições de concorrer 
com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/serviço em um 
determinado mercado. Essa condição de concorrência é caracterizada pelo fato de 
não existir um fornecedor que domine de forma absoluta o mercado (ou um grupo 
de poucos fornecedores que, em conjunto, o domine de forma absoluta). Essa 
capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e não são raros os 
exemplos de empresas que perdem tal capacidade e são expulsas do mercado. 
Para Martins (2003), à medida que crescem as vantagens competitivas de uma 
empresa, aumenta sua parcela de mercado. Assim, em uma situação normal de 
mercado oligopolista, uma empresa só sobrevive enquanto mantém alguma 
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. 
É evidente que uma empresa pode ser competitiva em um mercado e não o 
ser em outro. Uma das formas de caracterizar uma empresa dita de classe mundial 
é dizer que ela é capaz de ser competitiva em mercados globais, a exemplo das 
empresas japonesas Sony, Toshiba, Toyota, da holandesa Philips, das americanas 
Motorola e Xerox etc. 
Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de ação para 
atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de sua 
atuação, tanto maior deverá ser sua capacidade competitiva ou, vale dizer, suas 
vantagens competitivas. 
Administração da Produção 
 
38 
 
O planejamento estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de 
fixar diretrizes de atuação nas áreas: administrativa, financeira, de marketing e de 
manufatura. Visando dar a empresa uma ou mais vantagens competitivas. Assim, 
uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia 
financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura. 
Segundo Martins (2003), uma empresa pode estabelecer uma ou mais 
estratégias competitivas, como, por exemplo: 
• Informatização. Dispor de um sistema de informações altamente 
computadorizado que permita agilidade e precisão nas informações, 
antecipando-se aos concorrentes nas suas decisões. 
• Desmobilizações. Vender imóveis e/ou empresas a fim de aumentarseu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de 
produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações. 
• Qualidade total. Obter vantagem competitiva através da 
comercialização de produtos de alta qualidade. 
• Aquisições. Obter vantagem competitiva através da aquisição de 
empresas que disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo 
de vantagem. 
• Incentivos. Obter vantagem através do envolvimento maciço de 
seus colaboradores, por meio de uma maior motivação para 
obtenção de resultados. 
• Projeção de demanda. Obter vantagem através da utilização de 
técnicas precisas de projeção de demanda que lhe permitam 
conseguir margens de erro de estimativas muito baixas, propiciando-
lhe indiretamente um menor custo. 
• Robotização. Obter vantagem através da automação das linhas de 
produção, como robôs, manufatura integrada por computadores, 
etc. 
Administração da Produção 
 
39 
 
Martins (2003) ainda afirma que toda empresa existe para produzir um 
produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse 
diferencial na fabricação e/ou prestação de um serviço constitui o objetivo das 
operações da empresa. 
No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operações, para 
ser mais abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes 
quanto a: 
• Custos. A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo 
possível é um objetivo permanente de toda e qualquer organização. 
• Qualidade. A melhoria contínua da qualidade foi o trunfo das 
empresas japonesas, na conquista de mercados cada vez maiores e 
sofisticados. A dedicação de esforços na área da qualidade dos 
produtos/serviços tem um duplo efeito no aumento da vantagem 
competitiva, pois está demonstrado que a melhoria da qualidade, ao 
contrário do que sempre se imaginou, traz uma consequente 
redução de custos da produção. 
• Prazos de entrega. Quanto menor o prazo de entrega de um 
produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor. Além 
disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores serão os 
estoques intermediários, tanto maior será o giro de estoques de 
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão 
os desperdícios e as perdas. 
• Flexibilidade. É a capacidade que a empresa deve ter para 
rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências de mercado 
• Inovação. É a capacidade da empresa de antecipar-se às 
necessidades dos consumidores. 
• Produtividade. É uma dimensão que deve estar presente em todas 
as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que 
pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade, etc. 
Administração da Produção 
 
40 
 
Como você pode ver, a estratégia competitiva global da empresa está 
intimamente relacionada com a estratégia manufatureira, sofrendo aquela uma 
influência marcante desta. Suponha uma empresa com uma grande vantagem 
competitiva; por exemplo, uma fábrica de cimento localizada próxima das jazidas 
de calcário e do mercado consumidor. Em situações como essa é comum as 
estratégias financeira, de marketing, etc. serem fixadas levando em conta a 
vantagem citada. 
Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no 
seu best-seller “Vantagem Competitiva” e que procura mostrar a forma como a 
estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu 
sucesso competitivo. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor 
que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que 
ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo 
que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior 
resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas 
aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta 
de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais 
do que compensam um preço mais elevado. 
Segundo Porter (1989), há dois tipos básicos de vantagem competitiva: a 
liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito 
competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas. Porter descreve 
ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para 
encontrar formas de intensificá-la: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores, 
a organização é dividida nas suas atividades básicas (investigação e 
desenvolvimento, produção, comercialização e serviço) o que facilita a 
identificação das fontes de vantagem competitiva. 
Vasconcelos (2000) elenca alguns exemplos de características de empresas 
que poderiam constituir uma vantagem competitiva: 
• Foco no cliente, valor para o cliente; 
• Qualidade superior do produto; 
Administração da Produção 
 
41 
 
• Distribuição ampla; 
• Alto valor de marca e reputação positiva da empresa; 
• Técnicas de produção com baixo custo; 
• Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial; 
• Proteção do governo (subsídios e monopólio); 
• Equipe gerencial e de funcionários superior. 
 
Entretanto, há estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que 
muda rápido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida em longo prazo. Eles 
alegam que a única vantagem competitiva sustentável é construir uma empresa 
que esteja tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma vantagem, não importa 
que mudanças ocorram. 
 
Tipos de arranjos físicos dos sistemas de produção. 
 
Segundo Davis (2001), há muitos fatores a serem levados em consideração ao 
projetar o arranjo físico para uma instalação, seja ela de manufatura ou de serviços. 
Decisões feitas a essa altura têm consequências em longo prazo, não apenas em 
termos de custos como também em termos da capacidade da firma em atender a 
seus mercados. É, portanto, importante que a administração dedique bastante 
tempo na identificação adequada e na avaliação de soluções alternativas para fazer 
o arranjo físico da instalação. 
Davis complementa que o objetivo geral no desenho de um arranjo físico é 
proporcionar um fluxo de trabalho de materiais fluindo através da fábrica, ou um 
padrão de tráfego que não seja complicado tanto para clientes como para 
trabalhadores em uma organização de serviços. 
Administração da Produção 
 
42 
 
Para Slack (2002), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com 
o posicionamento físico dos recursos de transformação. Colocado de forma 
simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, 
máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das 
características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua 
forma e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando 
entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. Também determina a 
maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e 
clientes – fluem pela operação. Mudanças relativamente pequenas na localização 
de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado ou a 
mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e 
pessoas por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia 
geral da produção. 
O tipo de arranjo físico que uma operação deve escolher será aquele que, a 
princípio, disponha da melhor maneira possível os recursos produtivos da referida 
operação. Um arranjo físico bem estruturado pretende alcançar um melhor 
posicionamento fixo dos recursos produtivos, racionalizando os processos (menor 
tempo e custo e maior produtividade). Cada tipo básico de arranjo físico deve 
indicar a posição física de todos os recursos de transformação. 
A seguir, utilizaremos a tipologia básica, segundo Slack (2002), para apresentar 
os tipos de arranjos físicos. 
 
Arranjo Físico Posicional 
Também conhecido como arranjo físico de posição fixa, é de certa forma, uma 
contradição emtermos, já que os recursos transformados não se movem entre os 
recursos transformadores. Em vez de matérias, informações ou clientes fluírem por 
uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto 
equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do 
Administração da Produção 
 
43 
 
necessário. A razão para isso pode ser o produto ou o sujeito do serviço seja muito 
grande para ser movido de forma conveniente, ou por ser (ou estar em um estado) 
muito delicado para serem movidos, ou ainda objetar-se a ser movidos, Por 
exemplo: 
• Construção de uma rodovia – o produto é muito grande para ser 
movido; 
• Cirurgia de coração – pacientes estão em estado muito delicado 
para serem movidos; 
• Restaurante de alta classe – clientes se negariam em mover-se para 
onde a comida é preparada; 
• Estaleiro – produto muito grande para mover-se; 
• Manutenção de computador de grande porte – produto muito 
grande e provavelmente muito delicado para ser movido e o cliente 
poderia negar-se a trazê-lo para manutenção. 
 
Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já 
que existe uma quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários 
recursos transformadores. 
 
Arranjo Físico por Processo 
O arranjo físico por processo é assim denominado porque as necessidades e 
conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na 
operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, 
processos similares (ou processos com necessidades similares são localizados 
juntos um do outro). A razão pode ser que seja conveniente para a operação 
mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores 
 
Administração da Produção 
 
44 
 
seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes 
fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de 
acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes 
necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros na operação. Por essa 
razão, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo. 
Exemplos de arranjo físico por processo incluem: 
• Hospital – alguns processos (ex.: aparelho de RX e laboratórios) são 
necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; 
• Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões – alguns 
processos (ex.: tratamento térmico) necessitam de instalações 
especiais (para exaustão da fumaça, por exemplo); 
• Supermercado – alguns processos, como a área que dispões de 
vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos 
produtos se mantidos agrupados. 
 
Arranjo Físico Celular 
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando 
na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para 
movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os 
recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de 
processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um 
arranjo físico por processo ou por produto. 
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem 
prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de 
trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico 
por processo. 
Administração da Produção 
 
45 
 
Exemplos de arranjo físico celular incluem: 
• Algumas empresas manufatureiras de componentes de 
computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças 
para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à 
produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos 
especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade. 
• Área para produtos específicos em supermercados – alguns 
clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, 
salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc. para consumo, Poe exemplo, 
em seu horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de 
forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não 
necessite procurá-lo pelo supermercado todo. 
• Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de 
atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que 
pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade pequena de 
necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo 
tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade. 
 
Arranjo Físico por Produto 
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos 
transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está 
sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um 
roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide coma 
sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo 
qual, ás vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou 
em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível 
no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de 
controlar. De fato, em algumas operações de processamento de clientes, um 
Administração da Produção 
 
46 
 
arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o 
fluxo de clientes ao longo da operação. Predominantemente, entretanto, é a 
uniformidade dos requisitos que leva a operação a escolher um arranjo físico por 
produto. 
• Exemplos de arranjo físico por produto incluem: 
• Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo 
modelo requerem a mesma sequência de processos. 
• Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a 
mesma sequência de atividades burocráticas (preenchimento das 
cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento (possível 
resguardo necessário, por exemplo). 
• Restaurante self-service – geralmente, a sequência de serviços 
requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, 
bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia 
também a manter controle sobre o fluxo de clientes. 
 
Arranjos Físicos Mistos 
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam 
elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou usam tipos 
básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação. Por 
exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do 
arranjo físico por processo – com cada departamento representado um tipo 
particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratório 
de processamento de sangue, entre outros). Ainda assim, dentro da cada 
departamento, diferentes tipos de arranjos físicos são utilizados. O departamento 
de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia, 
segundo um arranjo físico posicional, e o laboratório de processamento de sangue, 
conforme um arranjo físico por produto. 
Administração da Produção 
 
47 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
THOMPSON, A.. Gerenciamento Estratégico. 6 ed. Irwin, 1992. 
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus, 
1989. 
VASCONCELOS, Flávio C.. Vantagem Competitiva: os modelos teóricos 
atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE - Revista 
de Administração de Empresas • Out./Dez. 2000 
 
Nesta unidade, você estudou como uma empresa planeja sua produção a 
longo prazo. 
 
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com a 
tecnologia de processos, tais como: o planejamento da capacidade, o 
processamento de materiais e de informações, o desenvolvimento e transferência 
de tecnologia e, por último, a avaliação do impacto ambiental dos processos 
produtivos. 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão 
ajudá-lo a fixaro conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às 
envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
 
Administração da Produção 
 
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Exercícios – Unidade 2 
 
1 –Está preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo 
prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de 
modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia 
corporativa de longo prazo da companhia. 
a) Estrutura da produção. 
b) Alavancagem da produção. 
c) Priorização da produção. 
d) Tática da produção. 
e) Estratégia da produção. 
 
2 – É um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social, 
cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos 
países do mundo no final do século XX e início do século XXI. 
a) Terceirização. 
b) Globalização. 
c) Verticalização. 
d) Estratégia de produção. 
e) Excelência da Produção. 
 
3 – A qualidade pode ser dividida em duas categorias: 
a) Qualidade do produto e qualidade efetiva. 
b) Qualidade da produção e qualidade dos funcionários. 
c) Qualidade do processo e qualidade do produto. 
d) Qualidade do produto e qualidade de fabricação. 
e) Qualidade de fabricação e qualidade de distribuição. 
Administração da Produção 
 
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4 – Ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores 
de um produto/serviço em um determinado mercado, representa o conceito de: 
a) Superioridade. 
b) Padronização. 
c) Alavancagem. 
d) Competitividade. 
e) Responsabilidade. 
 
5 – Estratégia competitiva caracterizada por obter vantagem através do 
envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma maior motivação 
para obtenção de resultados: 
a) Informatização. 
b) Desmobilização. 
c) Aquisições. 
d) Projeção de demanda. 
e) Incentivos. 
 
6 - Estratégia competitiva caracterizada por vender imóveis e/ou empresas a 
fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de 
produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações: 
a) Informatização. 
b) Desmobilização. 
c) Aquisições. 
d) Projeção de demanda. 
e) Qualidade total. 
Administração da Produção 
 
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7 – Arranjo físico que em vez de matérias, informações ou clientes fluírem por 
uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto 
equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do 
necessário: 
a) Posicional. 
b) Por processo. 
c) Celular. 
d) Por produto. 
e) Misto. 
 
8 – Arranjo físico que envolve localizar os recursos produtivos transformadores 
inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo 
transformado: 
a) Posicional. 
b) Por processo. 
c) Celular. 
d) Por produto. 
e) Misto. 
 
9 – Cite 3 (três) exemplos de arranjo físico posicional. 
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10 – Defina arranjo físico celular. 
 
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Administração da Produção 
 
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Tecnologia de Processos 
Tecnologia de Processos; 
O que é tecnologia de processo? 
Planejamento da capacidade 
Expansão da capacidade 
Tecnologia de processamento de materiais; 
Tecnologia de processamento de informação; 
Desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
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Administração da Produção 
 
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Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos a cerca do assunto 
tecnologia de processos. Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender 
como a tecnologia pode ajudar a produção a atingir seus objetivos. 
 
Objetivos da Unidade: 
• Definir planejamento da capacidade; 
• Conhecer a tecnologia de processamento de materiais; 
• Conhecer a tecnologia de processamento de informações; 
• Analisar o desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
• Avaliar o impacto ambiental dos processos produtivos. 
 
Plano da Unidade: 
• Tecnologia de Processos; 
• O que é tecnologia de processo? 
• Planejamento da capacidade 
• Expansão da capacidade 
• Tecnologia de processamento de materiais; 
• Tecnologia de processamento de informação; 
• Desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
• Avaliação do impacto ambiental dos processos produtivos. 
 
Bons Estudos 
Administração da Produção 
 
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Tecnologia de Processos 
 
Segundo Slack (2002) seja sua tecnologia de processo um humilde 
processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fábricas automatizadas, 
a operação terá escolhido usar a tecnologia porque espera tirar proveito dela. 
Algumas vezes, a tecnologia de processo ajuda a produção a atender uma clara 
necessidade do mercado; em outras ocasiões, torna-se disponível e uma operação 
escolhe adotá-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma 
forma, mesmo que ainda não de forma predefinida. Qualquer que seja a 
motivação, todavia, todos os gerentes de produção precisam entender o que as 
tecnologias emergentes podem fazer, que vantagens podem ser dadas e que 
limitações ela pode impor à operação produtiva. 
 
O Que é Tecnologia de Processo? 
 
Slack (2002) define tecnologia de processo como sendo as máquinas, 
equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais, 
informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos 
estratégicos da produção. Todos os processos produtivos utilizam tecnologia, 
desde o telefone barato e flexível até máquinas mais caras e especializadas, como 
processadores integrados de correio. Essas são máquinas usadas por centrais de 
correio que podem examinar e selecionar 30.000 cartas e cartões por hora. 
Estamos abordando o tema tecnologia de processo – as máquinas e 
dispositivos que criam e/ou fornecem bens e serviços – em contraponto à 
tecnologia de produto. Ordenhadeiras mecânicas, por exemplo, desempenham a 
tarefa de vários fazendeiros ao ordenhar e alimentar as vacas, liberando o leite para 
a próxima etapa do processo. Máquinas de tomografia computadorizada 
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oferecem serviço que não pode ser desempenhado por pessoas, ao usar forças 
magnéticas para criar fotografias do tecido mole interno do corpo. Grandes 
complexos de entretenimento como a Disney World usam simuladores de vôo a 
fim de criar a emoção de uma viagem espacial. 
Em manufatura, as tecnologias de processo são máquinas-ferramentas, 
normalmente computadorizadas, que dão forma ao metal, montam componentes 
eletrônicos em placas de circuito e montam todos os outros componentes de uma 
televisão, um aparelho de DVD ou uma secadora. Algumas tecnologias são 
periféricas para a criação real de bens e serviços, mas desempenham papel central, 
facilitando o processo. Por exemplo, sistemas de computador que planejam e 
controlam atividades, sistemas de contabilidade e sistemas de controle de estoque 
podem ser usados para ajudar os gerentes e operadores a controlar e melhorar os 
processos produtivos. 
 
Planejamento da Capacidade 
 
Para Moreira (1993), chamamos de capacidade à quantidade máxima deprodutos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num 
dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica, 
como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento 
médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc. Assim, por exemplo, se 
num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5 
empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um 
componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do 
departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será: 
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Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a 
capacidade total. Por exemplo, uma loja pode estar 
dimensionada para atender a 200 clientes em média por 
dia, mas, presentemente, estar atendendo a apenas 120. 
Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de 
120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja está operando 
com 60% de sua capacidade. Outras vezes podemos 
encontrar que “certa unidade está operando com 110% 
de sua capacidade”. Isto só tem sentido se a referência 
básica de capacidade, ou seja, as condições nas quais ele 
foi definida, estiver sendo violada. No nosso exemplo da 
loja, digamos que a capacidade de atendimento de 200 
clientes por dia foi definida levando-se em conta 8 horas 
diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um 
certo tempo médio de atendimento por cliente. Se essa 
quantidade de horas, atendentes e tempo médio de 
atendimento foi a referência básica para o cálculo dos 200 
clientes por dia, e alguém alegar que a loja está 
trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos 
imediatamente que essa referência básica foi alterada: ou 
se aumentou o número de atendentes, ou o número 
diários de horas de atendimento de cada cliente. Sem violar as referências básicas 
da definição da capacidade, não é possível ter uma capacidade maior que 100%. 
Moreira (1993), afirma que há muitos fatores dos quais depende a capacidade 
de uma unidade produtiva. Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, 
deveremos alterar pelo menos um dos fatores determinantes dessa capacidade. 
Alguns deles não impõem grandes dificuldades para isso, enquanto que outros 
dependem de mudanças mais custosas ou que tomam tempo ou ambas as coisas 
simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fácil contratar um funcionário 
a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente será mais complicado 
aumentar a área construída da loja. 
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Fatores que Influenciam na Capacidade de Produção 
• Instalações – O tamanho da unidade produtiva é obviamente 
importante. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se 
deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a 
mudança de local para novas instalações; 
• Composição dos Produtos ou Serviços – Em geral, a diversidade 
reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente 
padronizados) dão oportunidade para padronização dos métodos e 
materiais, reduzindo tempos de operação e aumentando a 
capacidade. Produtos diferentes podem exigir, e geralmente o 
fazem, constantes preparações das máquinas quando se passa de 
um produto a outro. Tais preparações, evidentemente, deixam as 
máquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade, 
sendo que esse efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos 
de preparação de máquinas: o aproveitamento do capital é muito 
melhor; 
• O Projeto do Processo – Os processos de produção, em teoria, 
variam desde aqueles totalmente manuais até os totalmente 
automatizados. É claro que na prática existem graus de 
“manualização” ou de “automação” que se situam numa dimensão 
contínua, sendo as vezes difícil de distinguir o grau em que um 
processo é mais fortemente manual do que o outro, por exemplo; 
• Fatores Humanos – Dada certa quantidade e composição de 
recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode 
aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma 
chamar de “capital humano” da organização. O capital humano pode 
ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade dos 
funcionários e a experiência; 
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• Fatores Operacionais – Os fatores operacionais, ou seja, aqueles 
ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da 
empresa podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades 
maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou 
dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial. 
Um exemplo de tais fatores operacionais encontra-se na capacidade 
dos próprios equipamentos. Havendo diferenças sensíveis na 
capacidade de processamento de um equipamento para outro, 
observar-se-á que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão 
por determinar a velocidade dos demais; 
• Fatores Externos – Algumas vezes a capacidade pode ser afetada 
por fatores que nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas 
que nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de 
forma mais marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são 
os padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por 
parte dos clientes. Tais exigências podem acabar se constituindo 
numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo o uso da 
capacidade atual. 
 
Importância das Decisões sobre Capacidade 
Segundo Moreira (1993), os estudos de mercado e a previsão da demanda em 
longo prazo alimentam as decisões sobre a capacidade necessária no futuro para a 
unidade de produção. Essas decisões sobre capacidade influenciam diretamente 
no planejamento das instalações produtivas e, consequentemente, no 
planejamento das necessidades de mão de obra e equipamentos. Desta forma, os 
efeitos das decisões tomadas no presente sobre a capacidade acabam por se fazer 
sentir por muito tempo no futuro, ou seja, no longo prazo. Derivamos daí uma 
primeira razão para a importância das decisões sobre a capacidade: a capacidade 
planejada dá o limite de atendimento possível. Além disso, existe o compromisso 
dos recursos em longo prazo: modificações drásticas na capacidade dificilmente 
são viáveis sem que incorra em novos custos, forçosamente substanciais. 
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Uma segunda razão diz respeito à relação entre capacidade e custos 
operacionais. Se, a cada momento, a capacidade igualar a demanda, não haverá 
excesso de custo. Esse excesso acontece quando a capacidade supera ou fica 
abaixo da demanda, que varia no curto prazo devido aos fatores sazonais e no 
longo prazo devido às condições gerais dos negócios, às quais se dá a designação 
genérica de ciclos de negócios. 
Uma terceira razão – o alto custo inicial que se segue às decisões sobre a 
capacidade – também justifica a importância de um estudo bem feito da 
capacidade. Essa razão interliga-se às demais, sendo que uma acaba reforçando a 
outra. Em síntese, as decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu 
caráter essencialmente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes 
somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades 
posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação. 
 
Medidas de Capacidade 
Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: 
• Através da produção; 
• Através dos insumos. 
Medida através da Produção 
Nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto 
produzido. Em outras palavras, é impraticável misturar medidas, tais como metros 
com toneladas e assim por diante. 
 
Medida através dos Insumos 
Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais viável de se 
medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, 
em muitos casos, de se identificar o que seja a produção e consequentemente de 
realizar sua medição. 
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Expansão da