Metodos da Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Em um mercado altamente competitivo e globalizado, a qualidade total torna-se
uma peça fundamental para sobrevivência das empresas. Para que se tenha êxito na
qualidade total, é necessário que a empresa atue no gerenciamento e controle de
seus processos. Nesse sentido, foram desenvolvidas várias ferramentas para o
gerenciamento dos processos e da qualidade total.
Assim, nesta unidade, estaremos abordando os métodos e ferramentas utilizados
para o gerenciamento e controle da qualidade, focado nas sete ferramentas da
qualidade. Trataremos não só os conceitos, mas a aplicabilidade desses métodos
como melhoria e controle dos processos, objetivando a qualidade total.
Após os estudos desta unidade, você conhecerá os métodos de melhoria e controle
da qualidade e poderá aplicá-los nas diversas situações que forem pertinentes à sua
utilização, bem como irá entender os conceitos iniciais sobre processos.
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O gerenciamento e controle dos processos é extremamente importante para que a
empresa consiga a qualidade desejada. Ao longo do tempo, foram desenvolvidas
várias ferramentas, sistemas e conceitos para que os gestores possam gerenciar e
controlar os processos de forma mais e�ciente e e�caz. Nesse sentido, serão
apresentadas, em seguida, as principais metodologias de gestão da qualidade e
melhoria de processos.
É importante destacar que, conforme Campos (2004), o controle de processos
consta de três ações fundamentais: planejamento, manutenção de padrões e
melhoria de padrões. E que tais metodologias de gestão da qualidade estarão
permeando essas três ações fundamentais, seja no todo, seja em parte delas.
Ressalta-se que método são os procedimentos (meios) necessários para se atingir a
meta e, portanto, as metodologias da qualidade são a aplicação de diferentes
métodos para se chegar à qualidade.  
PDCA
Métodos de QualidadeMétodos de Qualidade
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O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de
processos. Foi criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas disseminado por
Deming para o mundo na década de 1950. Tal metodologia é amparada no
planejamento e nas ações padronizadas e serve para melhorar processos internos
continuamente contribuindo para a tomada de decisão. O PDCA caracteriza-se por
ser um ciclo de análise e melhoria composta por etapas que obedecem a uma
sequência apresentada na Figura 2.1.
O Ciclo PDCA deve ser usado por todos nas organizações e em todas as atividades. É
utilizado tanto para manutenção da qualidade quanto para a melhoria de processos.
No entanto, sua simplicidade e �exibilidade permite utilizá-lo também na gestão das
operações e na gestão estratégica, conforme a ISO 9001:2008. Um dos destaques
do ciclo PDCA é o fato de ele contribuir para o constante desenvolvimento da
aprendizagem na organização.
Ao longo do tempo, o PDCA foi se modernizando e surgem novos complementos a
seu entendimento, como no caso do PDCL, que o considera também como uma
Figura 2.1 - Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 34).
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metodologia de aprendizado. Guaragnas, em seu artigo no site da Associação
Brasileira da Qualidade (2016, on-line), destaca:
[...] O PDSA onde o Control é substituído pelo Study ou o PDCL onde o
Action é substituído pelo Learn, dão uma versão mais sóbria/moderna
para o aprendizado. Este ciclo é um instrumento de aprendizado na
medida em que não apenas checa se o executado está de acordo com o
planejado, mas incentiva que seja re�etido se novas ações são necessárias
à luz das mudanças de contexto que surgem após a de�nição do plano
original. Nesse caso o PDCL pode ser mais bem entendido como método
de aprendizado.
MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma
ferramenta utilizada para a detecção e tratamento de não conformidades nas
empresas, além de avaliar os níveis de qualidade e melhorar a gestão.
Conforme Campos (2004, p. 238), o MASP é o método japonês da JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’, que foi derivado do PDCA.
Campos ainda a�rma que as principais vantagens do uso do MASP são:
a possibilidade de que as pessoas envolvidas no processo entendam a
importância da qualidade através da solução dos problemas;
a geração de benefícios em termos de qualidade, custo, segurança, entrega,
moral, vendas;
a identi�cação das habilidades de liderança;
e o gerenciamento das pessoas.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o
MASP também tem o seu, formado por oito etapas e alguns passos conforme a �gura
a seguir. É importante observarmos a relação muito próxima entre o PDCA e o
MASP, com destaque para o número maior de etapas do MASP e seus
desdobramentos.
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É importante destacarmos que, do ponto de vista prático, o PDCA está mais próximo
do planejamento, padronização e monitoramento rotineiro dos resultados. O MASP
é mais estruturado, detalhista e sistematizado na busca para a solução da não
conformidade, planejamento e melhoria dos resultados da empresa.
Seis Sigma – 6
Em meados da década de 1980, a Motorola enfrentava um grande desa�o: seus
concorrentes fabricavam produtos de melhor qualidade e menor preço. Nesse
cenário, a Motorola implanta o Seis Sigma e é reconhecida logo em seguida, em
1988, com o prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. O sistema Seis Sigma
é destacado como responsável por tal sucesso da Motorola.
Quadro 2.1 - Relação MASP e o Ciclo PDCA 
Fonte: Campos (2004, p. 239).
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No Brasil, a empresa pioneira na implantação do Seis Sigma com tecnologia nacional
foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20
milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis Sigma concluídos
(WERKEMA, 2002).
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, cujo
foco está no alcance de metas estratégicas determinadas pela alta administração.
Tem como objetivos aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, redução de
custos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. Sua meta é conseguir
excelência na competitividade pela melhoria contínua dos processos.
Carpinetti indica que o nome Seis Sigma faz referência à capabilidade do processo.
[...] um processo seis sigma é aquele cuja variabilidade do resultado,
medida em unidade de desvio-padrão, sigma, corresponde a um
duodécimo da variação máxima aceitável, de�nida na especi�cação de
projeto do produto para variação do resultado em torno do valor nominal
(CARPINETTI, 2016, p. 138).
Para exempli�car e de maneira resumida, é como em um processo de enchimento de
pacote de sabão em pó. Após calcular o desvio-padrão baseado nas especi�cações,
chegamos a uma variação máxima aceitável, que corresponde a Seis Sigma do
processo. Assim, a redução do desperdício decorre da redução da variabilidade do
processo.
Carpinetti ainda sugere outros processos com o mesmo raciocínio que podem usar
tal metodologia como o de despacho de bagagem. “[...] umprocesso Seis Sigma é
aquele cuja parcela de erros (bagagens que não chegarem junto com o passageiro)
corresponde a uma fração de dois passageiros que tiverem sua bagagem extraviada
a cada bilhão de passageiros atendidos” (CARPINETTI, 2016, p. 138).
O Seis Sigma, segundo Carpinetti, é um programa de melhoria constituído de uma
estrutura organizacional, um método de melhoria e  técnicas estatísticas e não
estatísticas, que serão apresentadas a seguir:
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Estrutura organizacional: a estrutura organizacional do Seis Sigma
acompanha a estrutura tradicional de uma empresa conforme a �gura a
seguir:
Champion: é o líder do processo. Ligado à alta gerência da empresa, faz a
ponte entre a direção e os executivos e coordenadores de projeto Seis
Sigma, viabilizando os recursos necessários para a implantação e
manutenção do projeto, além de atuar na de�nição dos objetivos
estratégicos relacionados ao programa Seis Sigma.
Master Black-belt / Black-belt: é responsável por coordenar o projeto
tecnicamente e por analisar os potenciais benefícios de possíveis projetos.
Sua característica marcante é o seu alto conhecimento técnico.
Green-Belts: funcionário de nível médio para baixo, é responsável por
projetos de Seis Sigma, mas, dentro de sua área de atuação, por ter
recebido menos treinamentos de técnicas de estatísticas. Dedica-se
parcialmente ao projeto e mais à sua rotina de trabalho.
White-belts: são os funcionários de nível operacional que dão suporte à
equipe do programa Seis Sigma na implantação do projeto.
Figura 2.2 - Relacionamento da estrutura organizacional do Seis Sigma com a
estrutura organizacional da empresa 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 138).
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Técnicas aplicadas ao Seis Sigma:
As técnicas ou ferramentas mais utilizadas nas etapas do DMAIC são apresentadas
na �gura a seguir.
Método de melhoria DMAIC
Considerado como um dos pilares da metodologia Seis Sigma, o DMAIC é um
modelo de melhoria de processos que se baseia na precisa identi�cação, análise,
melhoria e controle dos fatores de in�uência que contribuem para a variabilidade do
processo. A Figura 2.4 representa o Ciclo DMAIC.
Figura 2.3 - Técnicas aplicadas ao Seis Sigma 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 140).
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Segundo Carpinetti (2016), as fases da metodologia podem ser de�nidas da seguinte
forma:
De�ne (de�nir): envolve a de�nição do escopo do projeto, os requisitos
explicitados pelos clientes e suas expectativas.
Measure (medir): essa etapa inclui a determinação dos fatores do processo
a serem melhorados e também estruturas para acompanhamento da
performance da situação atual.
Analyze (analisar): são aplicadas técnicas que visam determinar a causa
raiz do problema e entender os efeitos advindos;
Improve (melhorar): está focado no uso de técnicas estatísticas para gerar
possibilidades de redução dos efeitos do problema ou redução de
problemas de qualidade e defeitos;
Control (controlar): nessa etapa, são encontradas formas de realizar o
processo de sustentabilidade das melhorias que foram obtidas na fase
anterior.
Conforme aponta Carpinetti (2016), algumas variações do DMAIC foram propostas
posteriormente como a adaptação do DMAIC para o desenvolvimento do produto, o
DMADV:
Figura 2.4 - Ciclo DMAIC 
Fonte: Orson / 123RF.
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De�nir: de�nir os objetivos e requisitos dos clientes.
Medir: medir e determinar as necessidades e expectativas dos
consumidores.
Analisar: analisar as opções de processo.
Planejar: planejar detalhadamente o processo.
Veri�car: veri�car o desempenho do projeto.
E uma variação do DMADV para o DMADOV (De�ne, Measure, Analyse, Design,
Optimize and Verify).
Várias empresas em todo o mundo, nas últimas décadas, têm implantado essa
�loso�a DMAIC. Segundo Werkema (2004), na Asea Brown Boveri, empresa
multinacional nas áreas de energia e tecnologia de automação, foi obtido um ganho
médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos, com redução de 68%
nos níveis de defeitos e de 30% nos custos.
Assim, o Seis Sigma pode propiciar à organização aumentar drasticamente sua
lucratividade, com:
redução do percentual de fabricação de produtos  defeituosos;
aumento do nível de satisfação de clientes;
redução do tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos;
redução de estoques, do percentual de entregas com atraso e de custos;
aumento do rendimento dos processos e do volume de vendas.
É importante destacar que, em alguns casos em que a redução de custos e
desperdícios não �zer parte de objetivos estratégicos, não há razão de se realizar
fortes investimentos em um programa Seis Sigma.
Áreas com características de grande volume de produção e processos altamente
repetitivos em que a redução de custos da não qualidade interferem muito nos
resultados da empresa são altamente convenientes para o programa Seis Sigma,
como indústrias automotivas, de informática, alimentícias. Mas, em áreas nas quais a
não qualidade e insatisfação do cliente têm peso menor, não há razão para a
implantação, como pequenas produções job shop.
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Relação entre o PDCA e MASP, DMAIC
Assim como o MASP é o método utilizado pelo PDCA para melhorias, o DMAIC é
uma ferramenta utilizada pelo Seis Sigma. As diferenças estão nos métodos e suas
abordagens tratadas em algum quesito ou outro. No quadro a seguir, é apresentado
um comparativo entre eles:
Quadro 2.2 - Comparativo PDCA, MASP e DMAIC 
Fonte: Adaptado de Werkema (2002).
O mais importante nesse processo de escolha de metodologias na busca para a
qualidade é selecionar corretamente o método e saber utilizá-lo. Além disso, deve-
se identi�car corretamente as ferramentas adequadas para uma melhor
PDCA MASP DMAIC
Plan - Planejar
Identi�car o problema De�nir o problema
Observar o problema Mensurar o problema
Analisar o problema Analisar o problema
Elaborar o plano de
ação
Implementar soluções
Do - Fazer
Executar o plano de
ação
Check - Checar Veri�car conformidade
Controlar o processo
Action - Ação
Padronizar o processo
Concluir o processo
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performance nesse processo. Na próxima unidade, trataremos dessas ferramentas
da qualidade.
praticarVamos Praticar
A sigla PDCA vem do inglês e quer dizer plan, do, check e action, o que signi�ca que tudo
deve ser planejado (plan), executado (do), veri�cado (check) e, quando for necessário,
corrigido ou melhorado (action). É a sua simplicidade que faz dele um instrumento muito
�exível e que nos permite utilizá-lo e aplicá-lo tanto na gerência da empresa como em cada
um dos processos existentes em uma organização (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Nesse contexto, avalie as a�rmações a seguir.
i. A primeira etapa do ciclo PDCA exige o estabelecimento de metas e
procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.
ii. O ciclo PDCA visa à melhoria contínua dos processos e à normalização dos
procedimentos mais e�cientes.
iii. As auditorias para a identi�cação das conformidades e não conformidades no
Ciclo PDCA devem ser realizadas na fase de implementação e operação desse
sistema, com posterior adoção de medidas corretivas.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III apenas.
e) II e III apenas.
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Para o sucesso na gestão da qualidade total, é extremamente importante o controle
dos processos. Nesse sentido, as ferramentas da qualidade oferecem métodos e
técnicas para a identi�cação de oportunidades e também de possíveis problemas.
Além disso, apresentam as causas dos problemas e suas soluções, através de
técnicas estatísticas e dados numéricos. Tais ferramentas também podem ser
utilizadas na gestão estratégica e de processos.
Segundo Ishikawa, cerca de 95% dos problemas em uma companhia podem ser
solucionados por meio das ferramentas do controle da qualidade. Assim, ele reuniu
pela primeira vez, as 7 ferramentas da qualidade que serão abordadas adiante,
conforme Carpinetti (2016)
Coleta de dados / estrati�icação
Coletas de dados.
A lista de veri�cação também é conhecida como Folha de Coleta de dados. São
tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É utilizada para
As 7 Ferramentas BásicasAs 7 Ferramentas Básicas
da Qualidade (parte 1)da Qualidade (parte 1)
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responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. A folha de
coleta apresenta-se na forma de quadro no qual se registram dados baseados em
observações amostrais com o objetivo de de�nir um modelo. Ela é utilizada no início
da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Exemplo: 
Quadro 2.3 - Folha de veri�cação 
Fonte: Marshall et al. (2006).
A lista de veri�cação tem como principais vantagens:
Fácil preenchimento.
Interpretação visual.
O fato de o registro ser feito no momento, o que facilita a identi�cação da
causa junto ao problema.
Como desvantagens, destacam-se a morosidade do processo e a necessidade de
demanda de recursos de acordo com a amplitude da amostra.
Estrati�cação.
PROBLEMAS VERIFICAÇÃO TOTAL
Atraso na liberação de
recursos �nanceiros
III  II 5
Baixo interesse dos
fornecedores nas licitações
III  II  II  III 10
Especi�cações de materiais
imprecisas
III  II  II  III  I  IIII 15
Atraso na liberação de
crédito
III  II  II  III  IIII  I  IIII I 20
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Muito útil na fase de análise e observação de dados, a estrati�cação consiste na
divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características distintas
com o objetivo de identi�car como a variação de cada um desses fatores interfere no
resultado do processo ou problema, conforme Carpinetti (2016).
São exemplos de fatores de estrati�cação a matéria-prima, o operador e turnos de
produção.
Fluxograma
Considerado como uma representação grá�ca que mostra todos os passos de um
processo utilizando símbolos padronizados, hoje em dia é muito mais utilizado como
“instrumento poderoso na gestão de processos, na medida em que é capaz de
apresentar o �uxo da informação destacando quem e quais unidades estão
envolvidas no processo e quais as atividades são pertinentes ao mesmo” (ARAÚJO,
2017, p. 9).
No �uxograma, cada �gura tem sua representação. Veja o exemplo a seguir:
Segue exemplo de um �uxograma que apresenta o projeto de um jogo em 3D para
entendermos melhor a lógica desse processo.
Figura 2.5 - Simbologia do �uxograma vertical 
Fonte: Oliveira (2013, p. 271).
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Seguem outros exemplos de �uxograma:
Figura 2.6 - Exemplo de um �uxograma 
Fonte: Projeto…(2010 apud ARAÚJO, 2017, p. 11).
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Fluxograma vertical: segundo Chiavenato (2014), enfatiza a sequência da rotina e é
extremamente útil para a montagem de uma rotina ou procedimento, para ajudar no
treinamento do pessoal e para racionalizar o trabalho.
Fluxograma de blocos: “Baseia-se em uma sequência de blocos, cada um com um
signi�cado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não
se restringe apenas a linhas e colunas” (CHIAVENATO, 2014, p. 205).
É utilizado principalmente por analistas de sistemas para representar sequência das
atividades de um sistema.
Figura 2.7 - Fluxograma vertical 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
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Diagrama de Causa e Efeito (diagrama de
Ishikawa)
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta visual
utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um processo
(efeitos) com seus fatores (causas). É utilizado para identi�car, classi�car, explorar,
ressaltar e analisar, de forma visual, as possíveis causas de um problema.
Ressalta-se que o diagrama não identi�ca as causas do problema, mas organiza de
forma e�caz e de fácil visualização tanto as causas principais quanto as secundárias.
Para a utilização inicial do diagrama espinha de peixe, lista-se o problema
indesejado, representado na �gura a seguir como efeito. Posteriormente, para cada
um dos 6Ms (Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina),
levanta-se um rol de possíveis causas que levaram ao efeito indesejado. A partir daí,
trabalha-se um plano de ação para cada causa levantada. Destaca-se como
Figura 2.8 - Fluxograma de blocos 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
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ferramentas de apoio o brainstorming e a técnica dos cinco porquês (busca
aprofundar a causa dos problemas, questionando-o cinco vezes até encontrar a
verdadeira causa  raiz).
Exemplo de diagrama de causa e efeito:
No diagrama acima, percebe-se que os fornecedores – dentro da Matéria-Prima –
podem estar in�uenciando as características da qualidade e, sendo necessário, deve-
se atuar no sentido de resolver o problema detectado.  Nesse caso, a relação causa-
efeito estaria con�gurada entre Fornecedor (causa) e a Qualidade (efeito).
Brainstorming
Literalmente, “tempestade cerebral” em inglês ou tempestade de ideias foi uma
expressão inventada por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia, à época, uma
importante agência de propaganda. Mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é
Figura 2.9 - Diagrama de causa e efeito 
Fonte: Campos (2004, p. 20).
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uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo
ou de um grupo – criatividade em equipe –, colocando-a a serviço de objetivos pré-
determinados. Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe
que um grupo de pessoas se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e
ideias para que possam chegar a um denominador comum e�caz e com qualidade,
gerando, assim, ideias inovadoras que levem o projeto adiante.
Histograma
O histograma é um grá�co de distribuição de frequência, ou seja, ele mostra a
frequência com que certos eventos ocorrem. Envolve a forma da distribuição, a
localização do valor central e a dispersão dos dados em torno desse valor central.
Você tem tanto os limites Inferiores como os limites superiores de especi�cação, em
relação à maior frequência central. É muito utilizado para comparar os resultados de
um processo e veri�car o número de não conformidades.
Carpinetti (2016) sugere alguns passos para a construção do histograma:
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada.
2. Escolha o número de intervalos de classe (k).
3. Calcule a amplitude total dos dados (r): diferença entre o maior e o menor
valor da amostra.
4. Calcule o cumprimento de cada intervalo: h = r/k.
5. Calcule os limites do intervalo: limite inferiordo primeiro intervalo é igual
ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo é igual ao
menor valor da amostra + h (largura do intervalo), e assim sucessivamente.
6. Construa uma tabela de distribuição de frequência e, posteriormente, o
grá�co, conforme exemplo a seguir.
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praticarVamos Praticar
A trecho a seguir refere-se à necessidade de um dono de uma empresa: buscar uma
ferramenta auxiliar para detectar oportunidades de melhorias. Essa ferramenta irá
diagramar, sequencialmente, as etapas de um processo, detalhando as atividades e tendo
uma visão global do �uxo, de suas falhas e de seus gargalos.
Essa ferramenta refere-se:
a) à estrati�cação.
b) ao �uxograma.
c) ao histograma.
d) ao diagrama de causa e efeito.
Figura 2.10 - Histograma 
Fonte: Iamnee / 123RF.
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e) à coleta de dados.
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Serão apresentadas agora as ferramentas da qualidade diagrama de Pareto, grá�cos
e cartas de controle e os grá�cos de dispersão, ferramentas que fazem grande uso da
matemática.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um grá�co que permite determinar os problemas a resolver
e qual a prioridade de resolução. Foi desenvolvido no �nal do século XIX por Vilfredo
Pareto e implementado por J. W. Juran como ferramenta de qualidade. O princípio
de Pareto estabelece que, para todo problema, existem poucos itens (ou causas)
vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão
concentradas nos poucos itens vitais. Assim, considera que 20% dos problemas
representam 80% dos custos de desperdícios.
O diagrama identi�ca as ocorrências de maior signi�cado ou importância relativa na
amostra estudada e é elaborado com base em uma fonte de coleta de dados (folha de
veri�cação).
As 7 Ferramentas BásicasAs 7 Ferramentas Básicas
da Qualidade (parte 2)da Qualidade (parte 2)
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São etapas da elaboração do diagrama:
Determinar o período de tempo da análise.
Contar as ocorrências, agrupando-as por similaridade.
Classi�cá-las por categoria ou tipo, organizando os dados por categorias de
acordo com a similaridade de�nida anteriormente.
Calcular as frequências relativas, as frequências acumuladas e as
frequências relativas acumuladas.
Alocar os números em grá�co de coluna/linha.
É importante destacar que seu objetivo não é descobrir as causas de um problema,
mas priorizar os itens a serem trabalhados.
Exemplo do diagrama de Pareto: 
Vamos usar o exemplo da Figura 2.11 para explicar como construir o grá�co de
Pareto:
Após o levantamento do número de ocorrências dos setores pesquisados de A a H,
eles são colocados em ordem decrescente conforme eixo horizontal do grá�co. É
feito o cálculo do percentual que cada setor representa em relação ao todo. Como
Figura 2.11 - Grá�co de Pareto da produção de lixo hospitalar produzido por setor 
Fonte: Macêdo et al. (2011, p. 7).
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exemplo, o setor A representa, aproximadamente pelo grá�co, 45% (eixo vertical) de
todas as ocorrências. Após ter feito o cálculo percentual e colocado em ordem
decrescente, é feito o percentual acumulado, somando os valores de percentual de
cada setor. No nosso exemplo, esse percentual acumulado é representado no grá�co
pela reta identi�cada como “Acumulada” na legenda do próprio grá�co.
Assim, os setores Cozinha, Enfermaria e Outros representam quase 80% da
produção do lixo hospitalar. Portanto, considerando apenas o grá�co de Pareto, tais
setores devem ter prioridade nas ações para a solução do problema.
Baseando-se no princípio de Pareto, foi desenvolvida a curva ABC, muito utilizada
como ferramenta de qualidade, quando se precisa ressaltar a importância relativa de
vários elementos de uma lista, como, por exemplo, os itens mais impactantes no
custo do estoque, produtos mais lucrativos para uma empresa ou componentes mais
importantes de um processo.
Carvalho (2002) aponta que, na curva ABC, os itens são classi�cados como:
de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a
20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado período);
de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado período);
de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a
50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado período).
Ressalta-se que, dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços
diferenciados para as diversas classes diminuindo o investimento e esforço para os
itens da classe C, por exemplo classe menos importante.  Outro destaque da curva
ABC é que os percentuais das três classes podem variar de acordo com o que se
deseja analisar, a forma de agrupar, a estrutura da análise e a forma de atuar no
problema, podendo, por exemplo, a classe A representar 70%, a classe B, 20%, e a
classe C, 10%, conforme o grá�co a seguir.
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Grá�icos de Dispersão
O grá�co de dispersão é um tipo de grá�co que mostra a possível relação de causa e
efeito entre duas variáveis. Ele mostra o que acontece com uma variável quando a
outra variável se altera e observa se as duas estão relacionadas. Ao estudar a
correlação, você tem uma variável dependente Y (efeito), que se relaciona a
variáveis independentes X (causas).
As principais relações dos tipos de diagramas de dispersão são:
Correlação positiva: se uma variável aumenta, a outra também cresce.
Correlação negativa: se uma variável aumenta, a outra diminui.
Nula: não há correlação aparente entre as duas variáveis.
Seguem correlações de diagramas de dispersão:
Figura 2.12 - Grá�co da Curva ABC
Fonte: Pozo (2015, p. 86).
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Outras ferramentas da qualidade muito utilizadas serão abordadas ao longo do
curso.
Grá�icos de Controle
Desenvolvidos por Shewhart na década de 1920, os grá�cos de controle (também
chamados de cartas de controle) são grá�cos de tendência com os limites de
controle superior e inferior em cada lado da linha média do processo,
estatisticamente determinados. Assim, observando a tendência dos pontos ou dados
em um intervalo de tempo, podemos veri�car se o processo está dentro de suas
condições ideais e se suas alterações estão na média esperada. Os limites de
controle superior e inferior devem ser estatisticamente calculados. Ao se
interpretar a carta de controle, pode-se concluir que o processo analisado precisa ou
não de ajustes.
Considerações importantes sobre as cartas de controle:
Os limites de controle não são, necessariamente, iguais aos limites das
especi�cações que são baseadas em requisitos do produto.
As amostras da carta de controle podem ser expressas em unidades
quantitativas – como peso e comprimento – e qualitativas – como
defeito/não defeito e conformidade/não conformidade.
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O grá�co de controle não identi�ca a causa das distorções, nem sugere
como eliminá-las, apenas aponta que há distorções.
Para entendermos melhor como funciona o grá�co de controle, veremos um
exemplo na Tabela 2.1, a seguir, que apresenta a medição da dimensão do diâmetro
externo de um conjunto decinco eixos fabricados consecutivamente para três
amostras colhidas. As comparações das médias de amostra para amostra e das
amplitudes (diferença entre máximo e mínimo) de amostra para amostra indicam
como o processo está variando. Quando um processo está em controle estatístico,
ou seja, quando apenas causas crônicas de variabilidade estão presentes, o resultado
do processo, conforme ele evolui no tempo, deve se distribuir aleatoriamente
segundo um padrão de distribuição normal, variando dentro de limites previsíveis
em torno de um ponto central. Assim, quando registramos a média e a amplitude das
amostras em grá�cos cujos limites e linha central correspondam ao modelo
estatístico de variabilidade da média e da amplitude da amostra, os pontos no
grá�co devem se distribuir aleatoriamente em torno da linha central e dentro dos
limites de�nidos, como ilustrado na Figura 15a. De outro modo, quando o processo
não se encontra em controle estatístico, ou seja, quando causas esporádicas, além
das causas crônicas, estão interferindo na estabilidade do processo, a distribuição
dos pontos no grá�co apresentará pontos fora dos limites do grá�co ou com uma
distribuição não aleatória, como ilustrado na Figura 2.14b, indicando que algum
problema presente está causando uma piora da qualidade do resultado do processo.
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Tabela 2.1 - Amostras do resultado de um processo 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
AMOSTRA 1 AMOSTRA 2 AMOSTRA 3
0,63 0,66 0,64
0,63 0,64 0,63
0,64 0.65 0,65
0,62 0,65 0,64
0,67 0,67 0,64
_ X = 0,64 _ X = 0,654 _ X = 0,64
R = 0,05 R = 0,03 R = 0,02
Figura 2.14 - Ilustração dos grá�cos da média e amplitude 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
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praticarVamos Praticar
As decisões no TQC são tomadas com base na análise de fatos e dados. Algumas
técnicas e ferramentas são utilizadas com o objetivo de identi�car os maiores
problemas existentes por meio de uma minuciosa análise e, assim, buscar a
melhor solução possível. Ter conhecimento e domínio estatístico das variações se
torna fundamental em um mundo que obedece a uma distribuição estatística,
em todos os setores e segmentos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Baseando-se no texto anterior e considerando as ferramentas de qualidade diagrama de
Pareto, grá�cos e cartas de controle e os grá�cos de dispersão, analise as a�rmativas a
seguir.
i. Uma importante característica das ferramentas de qualidade diagrama de
Pareto, de grá�cos de controle e dos grá�cos de dispersão é a forte relação com
as regras matemáticas e estatísticas.
ii. Uma das grandes vantagens do grá�co de Pareto e do grá�co de controle é o fato
de você poder eliminar as causas de um problema.
iii. Ao estudar a correlação entre uma variável dependente Y (efeito) e as variáveis
independente X (causa), no diagrama de dispersão, pode-se destacar que existem
três tipos: correlação positiva – se uma variável aumenta a outra diminui; a
correlação negativa – se uma variável aumenta a outra aumenta também; a
relação nula – não há relação aparente entre as duas variáveis.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II e III apenas.
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O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está diretamente relacionado ao
gerenciamento de todos os processos da empresa de forma que se tenha excelência
em todas as atividades, como visto anteriormente. Nesse sentido, Padrella (2016, p.
5) aponta que:
A adoção da prática de gestão de processos  tem sido vista por alguns
autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por
melhores resultados...as informações que quiserem prosperar na era da
informação devem utilizar de metodologias de análise e redesenho de
processos [...] essas metodologias devem traduzir e representar os
objetivos estratégicos em metas mensuráveis por meio de processos
consistentes para que se possa agregar maior valor ao cliente �nal e aos
agentes do progresso.
Portanto, neste conteúdo sobre a gestão por processos, iremos abordar,
inicialmente, o histórico da gestão por processos e a relação entre a gestão por
processo e a gestão da qualidade.
Gestão por ProcessosGestão por Processos
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A evolução histórica
Se a Administração Clássica departamental, acrescida de vários enfoques, atendeu
bem às expectativas das empresas até o �nal do século XX, com um mundo dos
negócios globalizado e em constantes mudanças, essa visão de gestão não mais se
mostrava su�ciente. Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017) aponta que a organização
orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante do
século XXI.
Oliveira (2011) destaca as evoluções estratégicas e organizacionais das empresas: as
novas estruturas organizacionais cada vez mais enxutas; a qualidade total como
premissa e não mais como diferencial; a rápida evolução tecnológica; e o curto ciclo
de vida dos produtos, entre outras.
Uma das consequências dessas evoluções é o surgimento da reengenharia. Tal termo
surge pela primeira vez com Hammer e James Champy (1988 apud ARAÚJO, 2017,
p. 21), que a�rmam que “reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
Destaca-se que essa reestruturação radical dos processos provocados pela
reengenharia foi alvo de muitas críticas e resistências da liderança pelo alto custo de
sua aplicação como as demissões em massa.
Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017) ainda aponta que, apesar de as áreas
funcionais não desaparecerem, muda-se a forma de trabalho nas organizações para
uma comunicação multidepartamental, trabalho em equipe, visão holística das
tarefas e objetivos compartilhados.
Visto que o cenário competitivo provocou nas organizações a necessidade de
voltarem a sua abordagem para processos, os processos passaram a ser analisados
não mais somente como �uxos de produtos e de trabalho, mas como gestão. Não
mais avaliados em uma visão estreita e isolada, mas como parte de um todo, em uma
visão holística. Portanto, os estudos sobre a gestão de processos proporcionaram o
incremento de novas técnicas de análises, mapeamentos, modelagens e
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desenvolvimentos de tecnologias modernas que vieram a contribuir com a e�ciência
e e�cácia dos processos e, consequentemente, melhores resultados organizacionais.
Destaca-se que “O papel da Gestão por Processos é servir de instrumento de ligação
entre tudo o que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e a cooperação,
servindo de elo entre entre as estratégias e competências organizacionais e as
atividades diárias” (VALLE, OLIVEIRA; 2012, apresentação).
Gestão da qualidade X gestão por
processos
É importante ressaltar que há uma estreita relação da gestão da qualidade com a
gestão por processos.
A gestão da qualidade total, vinda do Japão na década de 1970, tinha como �loso�a
o defeito zero, e o fato de que a qualidade estava em todos as etapas do processo e
não apenas na produção reforça a importância dos processos para a gestão da
qualidade total. Ressalta-se ainda que ambos têm o foco no cliente e na melhoria
contínua.
Ao mesmo tempo que a administração de processos pode recomendar projetos de
qualidade em processos com problemas,o sistema de qualidade também pode
encadear processos administrativos em áreas críticas que apresentam problemas a
serem solucionados em curto prazo (OLIVEIRA, 2011).
Oliveira (2011) aponta também que, ao ser considerado que o propósito da gestão
da qualidade está em maximizar a qualidade em cada um dos processos da
organização, envolvendo todos os funcionários e visando atender às expectativas do
cliente, percebe-se que há uma sinergia com a gestão por processos.
Portanto, para que tenha uma ótima gestão da qualidade, é necessário que se tenha
uma ótima gestão dos processos.
Para avançarmos em nossos estudos sobre a gestão por processos, é importante
de�nirmos o conceito de processos. Nesse sentido, dentre várias de�nições, são
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destacadas: “[...] ordenação especí�ca de atividades de trabalho no tempo e no
espaço; portanto, [os processos] devem ter começo, �m, insumos e resultados
claramente identi�cados” (DAVENPORT, 1994, p. 6 apud OLIVEIRA, 2011, p. 9).
“[...] processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de
entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (HAMMER;
CHAMPY, 1994, p. 24 apud PRADELLA, 2016, p. 10).
A �gura a seguir representa um modelo básico de um processo:
reflita
Re�ita
“[...] uma organização é um processo, sendo que dentro dela
existem vários processos, tanto de manufatura quanto de serviços.
O controle de processos é a essência do gerenciamento em todos
os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os
operadores” (CAMPOS, 1992, p. 17 apud PRADELLA, 2016, p. 10).
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Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas e no momento oportuno.
Figura 2.15 - Modelo básico de um processo 
Fonte: Pradella (2016, p. 10).
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  ETAPAS FERRAMENTAS
P
1
IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
Qual é o
problema? 
Qual a
importância?
Brainstorming,
Análise de Dados
Históricos, Pareto,
Histogramas,
Estrati�cação.
2 OBSERVAÇÃO
Qual a frequência
do problema?
Como ocorre?
Lista de veri�cação,
Diagrama de Causa e
Efeito, Pareto,
Estrati�cação, 5W2H.
3 ANÁLISE
Causas mais
prováveis. Causa
fundamental
Lista de veri�cação,
Diagrama de Causa e
Efeito, 5 porquês,
Pareto, Histograma,
Estrati�cação.
4 PLANO DE AÇÃO
Pode ser mais de
uma ação para
bloquear a causa
fundamental
5W2H, Cronograma
de ação, PDCA.
D 5 EXECUÇÃO
Comunicação,
execução e
acompanhamento.
Bloquear a causa
fundamental
Utilização do plano de
ação proposto
anteriormente.
C 6 VERIFICAÇÃO Comparação dos
resultados com a
meta
estabelecida.
Análise de dados e
grá�cos, pesquisa de
satisfação,
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Figura 2.16 - Relação PDCA x MASP x ferramentas da qualidade 
Fonte: Elaborada pelo autor.
identi�cação dos
efeitos
secundários. 
O bloqueio foi
efetivo?
indicadores, inspeção,
Diagrama de Pareto.
A
7 PADRONIZAÇÃO
Elaboração ou
alteração de
documentos.
Treinamento.
Registro e
comunicação.
Acompanhamento
dos resultados do
padrão. Previnir
contra o
reaparecimento
do problema.
Formulários,
procedimentos,
vídeos, tutoriais,
�uxogramas,
palestras,
treinamento e 5W2H.
8 CONCLUSÃO
Balanço do
aprendizado.
 
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saiba mais
Saiba mais
Consulte a Academia Brasileira da Qualidade e
tenha mais informações sobre os como anda o
desenvolvimento dos processos da qualidade no
Brasil e outras informações como eventos. Ver
mais no site ABQ – Academia Brasileira da
Qualidade.
ACESSAR
saiba mais
Saiba mais
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma
organização não governamental que trabalha há
29 anos na busca da excelência da qualidade, por
meio de seu Modelo de Excelência da Gestão
(MEG). Tal modelo é estruturado em oito
fundamentos que de�nem a base teórica e
prática para as empresas buscarem a excelência.
Veja mais em Um guia de referência da gestão para
excelência.
ACESSAR
http://www.abqualidade.org.br/
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
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praticarVamos Praticar
A gestão de processos visa à melhoria contínua dos processos com o intuito de agregar
maior valor ao cliente (PRADELLA et al., 2016).
Em relação à gestão de processos, conceitos e ligação da gestão de processos com gestão
da qualidade, analise as a�rmativas a seguir.
i. Apesar do sucesso das organizações voltadas para a Administração Clássica
departamental até hoje, o desenvolvimento das organizações voltadas para
processos se dá pelos investimentos em inovações nas empresas.
ii. Pode-se a�rmar que tanto a gestão da qualidade como a gestão por processos
têm como foco o cliente e a melhoria contínua.
iii. Duas características importantes da gestão por processos são a verticalização da
comunicação e a geração de valor para o cliente.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Gestão de mudança e cultura
organizacional
Johann, Sílvio Luiz, Leite De Oliveira, Alexandre Alberto e
Mara Beckert
Editora: FGV
ISBN: 9788522517947
Comentário: Livro atual, de 2015, que aborda de forma
interessante as necessidades de adaptação e mudança das
empresas, independente do porte delas. Vale a pena a
leitura!
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F I L M E
A meta
Ano: 1984
Comentário: Baseado no livro com o mesmo nome, um
gerente tem de bater uma meta de produtividade em três
meses, senão perde o emprego e a fábrica fecha. Envolve
principalmente as questões de liderança e de processos.
Para saber mais consulte o trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Vimos nesta unidade várias ferramentas e metodologias para aplicação na gestão da
qualidade.
Ainda que o ponto crucial para a solução de um problema seja a identi�cação da
causa, cada método tem sua própria abordagem. E, apesar de não podermos garantir
o alcance do resultado, é importante a utilização certa de cada ferramenta no
momento certo.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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resultados e excelência organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2017.
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São Paulo: Atlas, 2019.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Nova
Lima – Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.  
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