PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - QUESTIONÁRIO UNIDADE IV

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● Pergunta 1 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em 
um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser 
superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com 
sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras: 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a
canais de distribuição, experiência, retaliação 
esperada, legislação e diferenciação. 
Respostas: a. 
Economias de escala, acesso a canais de 
distribuição, experiência, retaliação esperada, 
legislação e diferenciação. 
 b. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a
canais de distribuição, experiência, legislação 
e diferenciação. 
 c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a
canais de distribuição, experiência, retaliação 
esperada, legislação e diferenciação. 
 d. 
Capital de entrada, acesso a canais de 
distribuição, experiência, retaliação esperada, 
legislação e diferenciação. 
 e. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a
canais de distribuição, retaliação esperada, 
legislação e diferenciação. 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: C 
Comentário: a ameaça de novos entrantes 
dependerá das barreiras para se entrar em um 
determinado mercado. Esses são fatores que 
devem ser superados pelos novos entrantes, 
caso eles venham a competir com sucesso. 
Eles devem ser vistos como atrasos para a 
entrada no mercado, e não como barreiras 
permanentes para determinados entrantes 
potenciais. Eles podem deter alguns potenciais 
entrantes, mas não outros. 
 
 
● 
● Pergunta 2 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões 
abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação 
(decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da 
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e 
a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de 
diversificação da corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo 
envolve três dimensões: 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
b. 
No escopo produto-mercado – no escopo 
geográfico – no escopo vertical. 
Respostas: a. 
No escopo produto-mercado – no escopo histórico
– no escopo vertical. 
 b. 
No escopo produto-mercado – no escopo 
geográfico – no escopo vertical. 
 c. 
No escopo produto – no escopo geográfico – no 
escopo vertical. 
 d. 
No escopo produto-mercado – no escopo 
geográfico – no escopo horizontal. 
 e. 
No escopo estratégico – no escopo geográfico – 
no escopo vertical. 
 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: B 
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, 
como conteúdo, decisões abrangentes, como a 
definição das fronteiras da corporação 
(decisões sobre o escopo), o direcionamento 
das decisões da corporação para os 
relacionamentos entre as unidades de negócio, 
e a determinação dos métodos que definem o 
grau e a forma de diversificação da corporação. 
Entre esses métodos estão: fusões, aquisições, 
incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999). 
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento 
do escopo corporativo envolve três dimensões: 
• No escopo produto-mercado, determina-se de que 
produtos ou mercados da organização devem 
participar por meio de um processo lógico ou do
acaso das oportunidades. 
• No escopo geográfico, determinam-se as 
fronteiras geográficas dos mercados atendidos 
pela corporação, as quais podem ser regionais, 
nacionais e internacionais. 
• No escopo vertical, determina-se em que 
estágio da cadeia produtiva a organização vai 
operar, se mais próxima da produção de 
matérias-primas ou dos consumidores finais. 
 
● 
● Pergunta 3 
● 0 em 0,25 pontos 
● 
 
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é 
fundamental ter em mente os seguintes pontos: 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
c. 
O modelo deve ser usado no nível das estratégias 
convertidas, e não no nível da organização 
como um todo, devido à diversidade das 
operações. 
Respostas: a. 
O modelo não deve ser usado no nível das 
unidades estratégicas de negócios, e sim no 
nível da organização como um todo, devido à 
diversidade das operações. 
 b. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades 
estratégicas de negócios, e não no nível da 
organização como um todo, devido à 
diversidade das operações. 
 c. 
O modelo deve ser usado no nível das estratégias 
convertidas, e não no nível da organização 
como um todo, devido à diversidade das 
operações. 
 d. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades 
estratégicas de negócios, e não no nível da 
organização como um todo, devido à 
unificação das operações. 
 e. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades 
estratégicas de negócios e também no nível 
da organização como um todo. 
 
 
● 
● Pergunta 4 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças 
e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de 
negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento 
de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que
uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas
implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa 
incorreta. 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
e. 
Quais ​fatores-chave​ no microambiente estão 
direcionando a competição? 
Respostas: a. 
Quais ​fatores-chave​ no macroambiente estão 
direcionando a competição? 
 b. 
É provável que ​as forças​ mudem de perspectiva? 
Como? 
 c. 
Quais são as ​forças e as fraquezas da 
organização​ em relação às forças que 
importam para ela? 
 d. 
O que os gestores podem fazer para ​influenciar 
as forças​ que afetam sua unidade de 
negócios? 
 e. 
Quais ​fatores-chave​ no microambiente estão 
direcionando a competição? 
 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: E 
Comentário: questões que surgem do modelo de 
Porter: as cinco forças de Porter podem ser 
usadas para obter ideias das forças e dos 
fatores que atuam no ambiente setorial de uma 
unidade de negócios que necessita de atenção 
especial para o desenvolvimento de um plano 
estratégico. O modelo deve ser usado como 
mais do que uma simples lista de fatores. As 
questões a seguir ajudam a focar nas 
implicações dessas forças para a organização: 
• Alguns setores são mais ​atrativos​ que outros? 
Essa era a ideia original do modelo sob o 
argumento de que a atratividade (em termos de 
potencial de lucro) de um setor existe quando 
as forças de Porter são fracas. 
• Quais ​fatores-chave​ no macroambiente estão 
direcionando a competição? É necessário 
conectá‑lo com a análise do Pestel. Por 
exemplo, o programa “Minha Casa, Minha 
Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) 
tem proporcionado crescimento de construtoras 
voltadas para baixa renda e menos 
estabelecidas no mercado, levando as 
construtoras maiores a aumentarem sua 
competitividade, seja por intermédio de 
aquisições, seja por abertura de um novo braço 
de negócios direcionado para o público do 
programa. 
• É provável que as​ forças​ mudem de perspectiva? 
Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era 
pública e um monopólio, com serviços caros e 
de baixa qualidade. A privatização do mercado 
permitiu o desenvolvimento do mercado, com 
aumento da qualidade e redução de custos e, 
consequentemente, crescente concorrência; ou 
seja, o mercado, que tinha altas barreiras de 
entrada, com alto poder do comprador e 
fornecedor, passou a perder gradativamente 
essas três forças. 
• Quais são ​as forças e as fraquezas da 
organização​ em relação às forças que 
importam para ela? Como ​os concorrentes 
diretos​ situam-se perante essas forças? 
• O que os gestores podem fazer para 
influenciar as forças​ que afetam sua unidade 
de negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar 
o poder sobre os compradores e os 
fornecedores? 
Encontrar meios de diminuira rivalidade? Essas
questões são fundamentais para lidar com a 
estratégia competitiva​. 
 
● 
● Pergunta 5 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm 
seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia 
de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o 
fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa 
incorreta): 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
e. ​A pouca importância que se dá à 
fabricação. 
Respostas: a. ​A excessiva importância que se dá à fabricação. 
 b. ​A possibilidade de acabar com qualquer chance 
de diferenciação. 
 c. ​A dificuldade de se estabelecer um critério ABC 
de controle de custos. 
 d. ​O surgimento de um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e que abocanhe 
parcela significativa de mercado ou, então, 
que o mercado passe a valorar o produto por 
critérios diferentes. 
 e. ​A pouca importância que se dá à fabricação. 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: E 
Comentário: deve-se levar em conta que todas 
as estratégias citadas têm seus riscos. 
Adotar uma estratégia competitiva não é 
garantia de sucesso. A seguir, serão 
listados os riscos possíveis para o fracasso 
de uma estratégia. 
Na estratégia de custos, as principais são: 
• A excessiva importância que se dá à 
fabricação. 
• A possibilidade de acabar com qualquer 
chance de diferenciação. 
• A dificuldade de se estabelecer um critério
ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente 
com nova tecnologia, novo processo e que 
abocanhe parcela significativa de mercado 
ou, então, que o mercado passe a valorar o
produto por critérios diferentes. 
 
 
● 
● Pergunta 6 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os 
fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da 
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de 
produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor 
mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido
em relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual das 
barreiras de entrada? 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
b. 
Acesso a canais de distribuição ou de 
fornecimento. 
Respostas: a. 
Capital de entrada. 
 b. 
Acesso a canais de distribuição ou de 
fornecimento. 
 c. 
Retaliação esperada. 
 d. 
Diferenciação. 
 e. 
Substitutivo. 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: B 
Comentário: a ameaça de novos entrantes 
dependerá das barreiras para se entrar em um 
determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos 
novos entrantes, caso eles venham a competir 
com sucesso. Eles devem ser vistos como 
atrasos para a entrada no mercado, e não como
barreiras permanentes para determinados 
entrantes potenciais. Eles podem deter alguns 
potenciais entrantes, mas não outros. 
Acesso a canais de distribuição ou de 
fornecimento​: em muitos setores, 
organizações têm detido o controle sobre os 
fornecedores ou canais de distribuição. Às 
vezes isso decorre da propriedade vertical 
(integração vertical – detém toda cadeia de 
produção) e, eventualmente, apenas pela 
lealdade do fornecedor mediante a longa 
relação ou o poder do comprador (volume 
adquirido em relação ao total produzido). 
 
 
● 
● Pergunta 7 
● 0 em 0,25 pontos 
● 
 
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam 
por serem realistas sobre o modo como os mercados são 
segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os 
consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos 
serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos 
fornecedores potenciais, é importante identificar quais as 
características de particular importância de um devido segmento. 
Essas características são conhecidas como ​fatores críticos de 
sucesso​ e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para 
poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor 
requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma 
declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
a. 
As organizações podem ser capazes de 
desvendar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
Respostas: a. 
As organizações podem ser capazes de 
desvendar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
 b. 
As organizações estão frequentemente confusas 
sobre quem é seu cliente estratégico. 
 c. 
As organizações podem não ser capazes de 
separar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
 d. 
As organizações podem não ser capazes de 
separar os mercados-alvo da complexidade 
que elas vivenciam em seus mercados. 
 e. 
As organizações estão frequentemente confusas 
sobre o que fazer quando o mercado se 
transforma taticamente. 
 
 
● 
● Pergunta 8 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa 
demonstra que, em geral, as diversificações produziram muito 
menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que 
boa parte das empresas que adotaram a diversificação não 
criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar 
algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as 
estratégias corporativas de diversificação (aponte a alternativa 
incorreta): 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
e. ​Reconhecimento de que a falta de 
oportunidades em certo negócio não 
significa a capacidade de ser 
bem-sucedido em um novo negócio. 
Respostas: a. ​Falta de análise prévia sobre a existência de 
compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades da 
empresa. 
 b. ​Não reconhecimento de que a falta de 
oportunidades em certo negócio não significa 
a capacidade de ser bem-sucedido em um 
novo negócio. 
 c. ​Tentativa de criar um fluxo de lucros mais 
estável. 
 d. ​Tentativa de proteger investidores pessoas 
físicas (acionistas) da dupla tributação dos 
dividendos, por meio do reinvestimento dos 
excessos de caixa na compra de novas 
empresas. 
 
e. ​Reconhecimento de que a falta de 
oportunidades em certo negócio não significa 
a capacidade de ser bem-sucedido em um 
novo negócio. 
 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: E 
Comentário: apesar de sua importância, Porter 
(1999) afirma que não existem evidências 
disponíveis que comprovem de forma 
satisfatória o êxito ou o fracasso das 
estratégias corporativas, uma vez que a 
maioria dos estudos que abordam essa 
questão faz por meio da análise e da 
avaliação das fusões e das aquisições no 
mercado acionário. O autor destaca que o 
mercado avalia essas negociações como 
neutras ou levemente negativas. Para ele, 
uma forma correta de avaliar as estratégias 
corporativas seria pelos programas de 
diversificação. 
Grande parte dos estudos sobre diversificação 
corporativa demonstra que, em geral, as 
diversificações produziram muito menos 
valor do que o previsto, salvo algumas 
exceções, e que boa parte das empresas 
que adotaram a diversificação não criou 
valor econômico, ao contrário, destruiu-o. 
Indo um pouco além, vale destacar 
algumas das razões que fatalmente 
levaram ao fracasso as estratégias 
corporativas de diversificação: 
• Falta de análise prévia sobre a existência de 
compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades 
da empresa. 
• Não reconhecimento de que a falta de 
oportunidades em certo negócio não 
significa a capacidade de ser bem-sucedido
em um novo negócio. 
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais 
estável. 
• Tentativa de proteger investidores 
pessoas físicas (acionistas) da dupla 
tributação dos dividendos, por meio do 
reinvestimento dos excessos de caixa na 
compra de novas empresas 
(CHRISTENSEN, 1999). 
 
● 
● Pergunta 9 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos 
bens que podem ser vistose quantificados no intuito de determinar os
pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o 
perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo 
menos, três categorias analíticas: 
 
 
Resposta 
Seleciona
da: 
e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais 
– recursos físicos. 
Respostas: a. 
Recursos financeiros – recursos humanos – 
recursos físicos. 
 b. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais 
– recursos tecnológicos. 
 c. 
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais
– recursos físicos. 
 d. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais 
– recursos humanos. 
 e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais 
– recursos físicos. 
 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: E 
Comentário: a análise de resultados comparativos é 
o terceiro método que pode ser colocado em 
ação da seguinte forma: a organização 
identifica os indicadores que possuem como 
vantagem competitiva em relação à 
concorrência para, em seguida, investigar as 
competências ou conhecimentos que, 
consequentemente, são responsáveis pelas 
vantagens. Identificar tais competências é a 
base para que se desenvolvam ativos 
intangíveis agregadores de valor ao negócio e 
geradores de diferenciais competitivos. Essas 
informações podem ser utilizadas pela empresa 
de modo que se diagnostiquem as 
competências que devem ser desenvolvidas e 
as que podem ser terceirizadas, em caso de 
representarem ​commodities. 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente 
a identificação dos bens que podem ser vistos e
quantificados no intuito de determinar os pontos
fortes e fracos da organização, que variam de 
acordo com o perfil de cada empresa. Ainda 
assim, é possível resumi-los em, pelo menos, 
três categorias analíticas: 
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos
autorizados e outros realizáveis. 
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, 
estrutura organizacional, humanos, sistemas de 
informação e comunicação etc. 
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade 
produtiva, produtividade de equipamentos, 
meios de distribuição etc. 
 
● 
● Pergunta 10 
● 0,25 em 0,25 pontos 
● 
 
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da 
estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a 
empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais 
negócios e do valor agregado pela organização por meio de um
programa de ação. Esse programa de ação envolveria as 
seguintes fases (escolha a alternativa incorreta): 
 
 
Resposta 
Selecion
ada: 
c. ​Criação de mecanismos 
organizacionais verticais. 
Respostas: a. ​Identificação dos inter-relacionamentos das 
unidades de negócios. 
 b. ​Seleção dos negócios essenciais. 
 c. ​Criação de mecanismos organizacionais 
verticais. 
 d. ​Procura de oportunidades de diversificação que 
permitam o compartilhamento de atividades. 
 e. ​Busca da diversificação por meio da 
transferência de habilidades. 
 
 
Feedbac
k da 
resp
osta: 
Alternativa: C 
Comentário: Porter destaca ainda que, para 
transformar os princípios da estratégia 
corporativa em diversificação 
bem-sucedida, a empresa deve primeiro 
efetuar uma análise objetiva dos atuais 
negócios e do valor agregado pela 
corporação por meio de um programa de 
ação. Esse programa de ação envolveria as
seguintes etapas: 
• Identificação dos inter-relacionamentos das 
unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais 
horizontais. 
• Procura de oportunidades de 
diversificação que permitam o 
compartilhamento de atividades. 
• Busca da diversificação por meio da 
transferência de habilidades. 
• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamento de dividendos. 
 
●