Negociação e administração de conflitos

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Negociação e administração de conflitos
1.2 Posturas para uma negociação
De acordo com Miranda, (2005). “Antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa estar atento a algumas questões e satisfazê-las antes de qualquer ato negocial”, devendo, por exemplo, delimitar anteriormente as questões, ter informações da parte contrária, definir prioridades e necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver idéias e propostas para sustentar suas posições.
Existem três tipos de posturas utilizadas para se obter uma negociação eficaz, são elas:
Postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens mútuas, o acordo é mais provável; essa postura iremos enfatizar no capítulo posterior , pois a mesma merece que se faça algumas considerações.
Postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante é levar vantagem em tudo, e só o que importa são os próprios interesses, até porque segundo essa postura estar em negociação é estar em batalha, o acordo é pouco provável;
Postura ganha-perde, onde todos os negociadores não estão dispostos a ceder para que possa ocorrer uma composição sadia e igualitária, onde é quase certo que não haver á acordo. Miranda, (2003, p. 85),
1.2.1 Habilidade para a negociação
Segundo Miranda (2005). A negociação é uma das áreas em que as organizações mais necessitam de uma substancial competência, embora poucas pensem assim. A habilidade como negociador é imprescindível para as interações efetivas entre gerentes e subordinados e mais diversas situações. A competência neste muitos fóruns contribuem para o sucesso da organização como todo.
Quando aplicada a negociação, a disciplina do aprimoramento contínuo pode desenvolver a eficácia de uma organização e com o passar do tempo, aumentar sua lucratividade.
Há obstáculos da negociação a serem observados :
– Uma negociação onde se leva prejuízo resultando numa quebra de relacionamento.
– Uma má negociação produz conseqüências futuras.
– Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível os resultados.
A necessidade de incentivos são insuficientes para tornar eficaz a negociação com os outros. É necessário obter um treinamento em uma organização para alcançar resultados satisfatórios. Em determinadas empresas que tinha seus focos em concessões codificaram os processos e implantaram uma nova cultura em seus negociadores, para obter seus objetivos.
1.3 Estilos de Negociação
Em relação ao estilo de negociação, Thoreu,(2003) apud Prado,(2005) diz que: “é um componente fundamental em todo o processo de negociação. Ele permitirá ao negociador conhecer a si mesmo, e conhecer de forma consciente seu ou seus interlocutores”.
Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação tem-se a persuasão, onde o negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua idéia, tenta influenciar a parte contrária, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e alternativas; a afirmação, onde o negociador impõe e julga a parte contrária, suas propostas e sugestões, expõe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se está debatendo. Henry Thoreu apud Prado (2005).
A atração ocorre quando o negociador usa seu poder de atração, sedução, demonstrando a abrindo para a parte contrária suas fraquezas, reconhecendo seus próprios erros; e por fim a ligação que consiste no estilo ganha-ganha que se sobressai como o mais humanizado e ético dos estilos de negociação, mas a forma mais difícil de negociar necessitando para o êxito, muita competência e habilidade. Não se deve confundir este tipo de negociação como o bonzinho, pelo contrário, muitas vezes é tido até como o perdedor.
Para Henry Thoreu apud Prado (2005) para se chegar ao ganha/ganha é necessário se ter dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar”.
1.4 Táticas de negociação
Algumas táticas são consideradas importantes na mesa de negociação pela grande perspectiva de resultados positivos e êxitos para o negociador, destacando-se entre elas algumas ações como:
-Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma grande proposta;
– Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo é fundamental que o negociador solicite a autorização de seu superior;
– Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno conhecimento e aceitação de sua proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta de forma considerável a confiança e a credibilidade da outra parte para com o negociador;
– Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para quando a outra parte for composta por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;
– Manter-se firme, quando não houver mais concessões a fazer, o negociador deve, com firmeza, afirmar tal situação;
– Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte contrária terá mais chances de fazer melhor negócio;
– O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsível, desgovernando a outra parte com uma mudança repentina nas suas táticas e comportamentos, impedindo-a de antecipar suas ações (Nascimento, 2002,p.43).
De acordo com Willames, Kold apud Watkins (2004) sugerem três medidas que podem ser tomadas ao iniciar uma negociação:
a.Oferecer incentivos.Deve-se conhecer do que o indivíduo necessita: dinheiro, tempo, seu apoio? Descubram quais são as suas necessidades e apresente-as como possíveis benefícios de uma negociação.
b. Atribua um preço ao Status quo. Explicite o custo de deixar de negociar, deve-se perceber o custo do status quo.
c. Conquistar apoio. Às vezes os nossos aliados são capazes de obter o que outras medidas não conseguem. Inicialmente atraia seu interlocutor a mesa de negociação, é primordial que no início seja tranqüilo. Para que isso ocorra é necessário aliviar a tensão que geralmente estar presente. Procure faze-lo em palavras iniciais.
-.Manifeste respeito pela experiência e perícia do seu interlocutor
-.Apresente a tarefa de maneira positiva, como uma empreitada conjunta
-.Saliente a sua receptividade aos interesses e preocupações do outro.
1.4.1 Táticas para uma negociação ganha/ ganha
Para Watkins,(2004).São aquelas que a negociação cresce por meio de trocas.Exigem um outro conjunto de táticas, começa mais lento e exploratóro baseia-se numa maior colaboração e troca de informações.Ao contrario da tática do ganha –perde se concentra nas reinvidicações do valor , os acordos tendo por objetivo de criar e também de exigi o valor.
Ao iniciar uma negociação integrativa, ou seja ganha /ganha fale e ouça.A medida que for tomando conhecimento das preocupações e interesses da outra parte, não se apresse em fazer uma proposta; uma oferta prematura não se beneficiará de informações obtidas no processo de negociação , evite dar proposta irrisória, ou subestimar o interlocutor.
Observe o seguinte:
Faça perguntas diretas as necessidades, os interesses, as preocupações e os objetivos de seu interlocutor:
-Expresse empatia pela perspectiva, pela necessidade e pelos interesses da outra parte.
-Seja um ouvinte ativo
-Sonde disposições da outra parte para trocar certas coisas por outras. Ex: o que é mais importante para você, Y ou X?
-Faça um esforço para criar um intercâmbio de informações. Mantenha a flexibilidade em relação as perguntas e expões suas preocupações antes.
Evite fazer ataques pessoais. Não faça acusações nem culpe. Conserve o senso de humor. MICHEL (2004, p. 78).
São dicas para ser um ouvinte ativo:
Fixe seu olhar na pessoa que está falando;Tome notas quando for conveniente;Não se permita pensar em nada que seja aquilo que seu interlocutor está falando;
Resista â ânsia de formular suas respostas até a pessoa acabar de falar; Preste atenção à linguagem corporal do interlocutor;Faça perguntas para obter mais informações e estimular o interlocutor a processeguir.Repita, com suas própria palavras, o que você ouviu para ter certeza de haver entendido e mostrar ao interlocutor que você processouassuas palavras.Watkins,( 2004 p.80).
1.5 Atitudes que devem ser evitadas ao negociar
De acordo com Nascimento (2002), algumas atitudes e táticas devem ser evitadas pelo negociador para que não se torne inexistosa e infrutífera à tentativa de acordo. Pode ocorrer a tentativa de confundir a outra parte com idéias e comportamentos, assim como confundir a versão muitas vezes irreal, com a própria realidade dos fatos.
Segundo Nascimento (2002), corre-se o risco também de não utilizar de forma correta os recursos em mãos e entrar numa mesa de negociação com a idéia preestabelecida de que se encontra em inferioridade em relação ao outro negociador.
Ainda conforme, Nascimento (2002), Utilizando-se de táticas inadequadas, desprovidas de qualquer valor moral e ético e negociando sem colocar-se no lugar da outra parte; Ou ainda não se preparar de modo apropriado para a negociação e não ser apto para fazer improvisações no momento de situações inoportunas e não previstas.
Há algumas possibilidades que podem tornar o negociador vulnerável, repetindo táticas por não possuir outras, não procurando buscar e entender os temores e as fraquezas da parte adversa; não entendendo, nem compreendendo as mensagens verbais e não verbais emitidas pelo negociador contrário; tornando-se assim impaciente e não dando tempo de decisão a outra parte.
Dessa forma há uma tendência de fazer propostas e sugestões sem ter em mente uma idéia de qual é o estilo do negociador oposto ou ter em mente que a negociação não termina no acordo firmado, ajustado, e sim no acordo executado, cumprido.
1.6 Processo de negociação
A evolução sobre o que é negociação, pode ser percebida ao longo do tempo através dos conceitos por autores envolvidos com a teoria e a prática deste processo em todas as áreas de relacionamentos ,seja no plano familiar seja na gestão da administração de organizações públicas ou privadas, seja no comércio exterior ou em acordos internacionais nos diversos níveis e esferas.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005) mencionou que: o uso da informação e do poder visando influenciar a outra parte envolvida no processo sob égide da tensão é muito importante. A tensão seria o item fundamental para ganhar a negociação, ou obter um acordo sem durabilidade. Este processo é o que os autores chamam de negociação ganha-perde. Observa-se neste conceito a idéia da conquista independente do benefício alcançado pelo outro, importando apenas que a negociação seja voltada para obter vantagens através inclusive, do uso de informações e do poder.
No processo de Negociação, posteriormente, observa-se a importância de outro elemento fundamental que é a comunicação numa negociação. Para Fisher, Ury e Patton (1994, p. 50) apud Prado, (2005), “sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Ressalta Nascimento, (2002) que todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganhar. A primeira, às custas da outra parte, e a segunda, consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005).quem procura ganhar às custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant: “Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteração no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alteração radical no seu sentido: Com essa expressão: “Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociação eficaz é, não somente “uma boa idéia”, mas, sobretudo uma necessidade,
1.6.1 Negociação ganha /ganha
Segundo Nascimento, (2002). Negociação ganha/ganha se sobressai devido a sua importância ética e humanizada que se dá a este estilo de negociação tornando-a eficaz. Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais e possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exeqüível. Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa, normas e padrões de desempenho elevados e, na pior das hipóteses, não faz acordos de que venha a se arrepender. Assim, não resta a menor dúvida de que para isto é necessária muita competência. E, um dos riscos em relação ao ganha/ganha é a sua compreensão ingênua, de que se deve ser “bonzinho”.
Em negociação, ingenuidade significa incompetência. Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro”. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Nascimento, (2002).
Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido. Já o negociador do tipo ganha-ganha tem postura diferente também na forma de negociar. Ele persegue a solução dos problemas. Para isso ele procura conhecer o seu interlocutor e percorre organizadamente, as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, definindo o problema, diagnosticando-o, formulando alternativas, escolhendo a solução e implantando a decisão ou o acordo segundo Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado,(2005).
Segundo Miranda (2003) o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente e, entre as expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde.
De acordo com Miranda,(2003).Se você não puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se encontrará em apuros em muitas oportunidades. Surge, portanto uma questão de suma importância. Você sabe como identificar um negociador ganha/perde? Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos por táticas sujas.
Existe duas categorias de táticas sujas que são; as falcatruas e as fragilizações do estado mental. As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos e informações distorcidas, sendo que, não resta a menor dúvida, uma forma extremamente poderosa de mentira é a baseada em dados numéricos e estatísticos. Miranda, (2003).
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico, no tempo da rainha Vitória, há três espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas. Existe até um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo título: “Como mentir com estatísticas”. As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas Rubin e Brown, (1975) citado por Prado, (2005).
Conforme Wanderley(2003), existem muitas delas, tais como: agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um lado acaba fazendo concessões reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra o 11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação coloca as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero.
Portanto, para que se possachegar ao ganha/ganha é preciso que tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspectos necessários para o êxito de uma negociação. E isto é dado pelo MIN – Modelo Integrado de Negociação Wanderly, (2003).
Segundo o autor existem considerações a serem observadas em uma negociação: O próprio negociador com suas atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades; o negociador deve indagar-se sobre suas crenças,valores conhecimentos, fazendo uma auto análise de si, quebrando paradigmas. Vejamos: Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação? Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação? Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar? Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está adotando não estão adequados? Tem flexibilidade para encontrar outros caminhos quando o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja.
Para Watkins(2004), a expressão ganha/ganha descreve negociações interagrativa, isto é, negociação interativa as partes competem para dividir o valor, ou seja, cooperam entre si para obter o máximo de benefícios, conjugando seus interesses num acordo de vontades. É importante observar que é preciso ser bom tanto na criação de valor quanto em reivindicá-lo.
Em uma negociação interativa a tarefa é dupla:
1. Criar o máximo possível de valor par sim mesmo e para o outro lado
2. Reivindicar valor par si.
Por meio de colaboração e troca de informações, as partes buscam oportunidades para satisfazer os principais objetivos de todos os envolvidos, admitindo que provavelmente terá de abrir mão de algum interesse.
O estilo ganha-ganha harmoniza-se com a crença cultural de que os relacionamentos deveriam ser mutuamente benéficos e não exploradores, unilaterais ou coercitivos, segundo Watkins,(2004).
2 ADMINISTRANDO OS CONFLITOS
2.1 Administrando os conflitos
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados, abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Nascimento, (2002).
Ao se observar a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações. Nascimento,(2002).
2.1 Visão positiva do conflito
De acordo com Nascimento, (2002,p.47), o conflito é “fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores”. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
A visão positiva de conflito é um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.Nascimento,(2002).
2.2 Possíveis causas do conflito
De acordo com os relatos de Nascimento,(2002), para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:
– Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
– Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
– Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance (Nascimento, 2002,p.48).
2.3 Resultados X Relacionamentos: fatores importantes para o processo de negociação
Segundo Wanderley, (2008). Em relação ao processo de negociação é necessário observar que os problemas, conflitos, divergências e antagonismos de qualquer natureza, sempre devem ser observados dois aspectos: os resultados e os relacionamentos.
Dessa combinação Resultado/Relacionamento, tem-se 5 posições distintas que implicam em 5 estratégias diferenciadas de atuação. Conforme,diz Wanderley,(2008).
Dentre elas estão: a Baixa Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos. A estratégia nesses casos chama-se Evitar. Evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posição neutra ou de distanciamento “não ver, não ouvir, não falar sobre discordâncias”. Também é conhecida como “deixa estar como está para ver como é que fica”, é um tanto perigoso, pois essa estratégia deixa o indivíduo neutro sem posicionamento deixando ele sem personalidade para colocar suas opiniões, não crescendo nem resultados nem tão pouco nos relacionamentos. Wanderley, (2008).
Na Baixa Prioridade nos Resultados e Alta nos Relacionamentos. A estratégia é harmonizar. Prefere-se criar um clima de emoções positivas, aceitação pessoal e paz. Discordâncias são evitadas conseguindo-se cordialidade.
Ainda na Baixa Prioridade nos Relacionamentos e Alta nos Resultados, a estratégia é Impor. A situação é resolvida na base da autoridade-obediência, no controle pela força.
Na Média Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é Negociar Barganha. As dificuldades e divergências são resolvidas pela busca de uma solução intermediária, de conciliação, em que ninguém perde tudo, mas também ninguém ganha tudo. Chega-se ao melhor acordo que se possa obter, embora possa não ser o mais adequado. Outra situação da Negociação Barganha é quando existe uma alta prioridade por Resultados e média por Relacionamentos. Esta é a forma mais típica de barganha.
E na Alta prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é denominada Negociar Solução de Problemas. Wanderley,( 2008).
2.4 Equívocos na escolha de cada estratégia
O fato é que cada estratégia pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo da avaliação que se fizer da situação existente São elas:
Evitar. Para questões graves esta estratégia de empurrar com a barriga se constitui num tremendo equívoco que pode ter conseqüências extremamente graves para a organização. É a fuga à responsabilidade, podendo ir até o caso extremo da alienação. Segundo, Wanderley,( 2008).
Para problemas irrelevantes e triviais é o procedimento adequado, pois não se deve investir tempo para tratardestes assuntos. Às vezes, perde-se um tempo absurdo em questões de pouco monta. Há situações, como no trânsito, por exemplo, em que pessoas, em decorrência de uma pequena fechada, chegam às vias de fato havendo, inclusive, registros de assassinatos.
Harmonizar pode-se constituir num grave equívoco quando o assunto é importante e a pessoa por dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das conseqüências negativas, procura amaciar a situação ou contemporizar, sem efetuar um enfrentamento adequado. Conforme, Wanderley, ( 2008).
De acordo com Wanderley, ( 2008).Consegue-se cordialidade e concordância superficiais à custa de convicções pessoais e criatividade. Entretanto, pode ser positiva em determinados contextos, como nas celebrações, sejam elas organizacionais ou pessoais. Pode contribuir para gerar clima positivo, de camaradagem e de entrosamento.
Impor em momentos de ambigüidade, incerteza e insegurança, em que é necessária uma compreensão maior da situação e deve-se buscar as opiniões, pareceres e contribuições de várias pessoas; este procedimento se constitui num grave equívoco. Essa é uma estratégia de autoridade-obediência, de antagonismo e competição, em que ganhar (impor sua decisão ou solução) é mais importante que procurar uma solução válida e adequada.
Às vezes, em função do VOA, vaidade, orgulho e arrogância, há quem queira impor a sua opinião, mesmo que ela esteja profundamente equivocada. Entretanto, há situações, como nas de extrema urgência, em que esta estratégia pode ser a mais adequada. “Se está pegando fogo na empresa, convocar uma reunião para decidir o que fazer pode ser um procedimento extremamente incorreto”. […] grifo meu. (Wanderley, 2008,p.32).
De acordo com Wanderley, (2008) existem modelos de negociações que devem ser utilizados para ser utilizados pelos negociadores são elas:
Negociar Barganha – Existem situações em que negociar na base da barganha pode levar a um perde/perde. É o que acontece em muitas negociações internas entre setores da empresa, em que o querer levar vantagem faz com que se perca de vista os interesses maiores da organização. Entretanto, quando uma solução intermediária pode ser adotada, este procedimento é aceitável. Nas negociações tipo compra de carro ou de roupa, esta é a forma usual de procedimento
Negociar Solução de Problemas – Esta é forma mais difícil de agir e demanda uma grande competência. Negociar na base da solução de problemas para assuntos irrelevantes é pura perda de tempo. Contudo, quando se quer sinergia e comprometimento, este é o procedimento que deve ser adotado.
Enfatiza Wanderley (2008), que negociar, impor, evitar e harmonizar são formas de agir nas diversas situações enfrentadas pelos gerentes. Normalmente, as pessoas têm um padrão comportamental e costumam privilegiar uma destas estratégias em detrimento das outras, não importa qual seja a situação. Se você usa uma estratégia de forma sistemática, mesmo quando ela não é a mais indicada, isto significa que a sua flexibilidade é baixa.
Pessoas com alta flexibilidade usam as 5 estratégias de atuação, conforme a sua adequação a cada situação. O certo ou errado não é em si, mas relacionado a cada contexto. Pessoas com baixa flexibilidade só conseguem resultados favoráveis nas situações em que a sua estratégia de atuação for a mais indicada. Fora disto, ou tem resultados medíocres, ou mesmo fracassam. Portanto, uma coisa fundamental para se ter resultados de alto nível é desenvolver a flexibilidade, ou seja, a capacidade de diagnosticar cada situação e escolher e agir de acordo com a estratégia que seja a mais apropriada. Wanderley, (2008).
Deve-se ter presente que flexibilidade significa repertório comportamental e que pode e deve ser desenvolvida. Portanto, não existe uma melhor maneira de agir. Tudo depende da situação e da nossa capacidade de avaliação. A escolha está em suas mãos. Siga o OCDA-Observe, compreenda, decida e aja […] Nascimento, (2002).
2.3 Níveis de conflitos
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
Segundo Nascimento, (2002), é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características observando seguintes níveis:
Nível 1 Discussão que é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 configura-se façanha como característica principal as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 Loss of face (ficar com a cara no chão): podemos observar que se trata da postura de continuidade neste conflito custe o que custar e luta até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 falta de humanidade, uma das características mais importantes em uma relação, no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições, neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 Ataque de nervos há uma grande necessidade de se auto preservar e se proteger passando esta a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles é preciso alto controle e equilíbrio emocional que faz o diferencial entre os conflitantes, pois nesse estágio define-se de forma sensata o grau de controle e flexibilidade dos envolvidos.Nascimento, (2002,p.37)
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo -o ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos […] Nascimento, (2002).
2.4 Tipos de conflitos
Segundo Nascimento, (2002). O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-los:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.Nascimento, (2002, p. 50).
Ressalta ainda a autora, que para lidar com conflitos, “é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles da melhor forma para a realidade vividapelo negociador.”
2.5 Áreas de conflitos
Outro elemento fundamental é identificar qual a área do conflito está sendo vivido segundo Nascimento, (2002, p. 51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:
– Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;
– Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais:
• Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos;
• Pela divergência de alvos entre as partes;
• Pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. Nascimento, (2002).
2.6 Conflitos interpessoais nas organizações
Segundo os autores Nascimento, Luiz e Carvalho (1999), tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
De acordo com Nascimento, (2002). Os conflitos, pois propiciam também inovação, melhoria, vantagem competitiva e o debate de idéias. Assim, eliminar por completo os conflitos não deve ser o objetivo do administrador. Deveria fazer parte do currículo de qualquer profissional saber lidar com conflitos. Todo profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um péssimo ambiente de trabalho. O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito as questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros.
2.6.1 Relacionamento Interpessoal
A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as dificuldades inerentes ao processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro negociador, ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o mais importante passa a ver as suas opiniões e posições prevalecerem, não importando a qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda aos interesses de ambas as partes. Gil, (1994). Esta área também diz respeito à capacidade de identificar estilos comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.
Segundo Weiss,(1992) existem quatro padrões básicos de comportamento que identifica os tipos de pessoa nos relacionamos:
Existe três últimos que são característicos de pessoas difíceis:o dominante/receptivo com relação as outras pessoas; dominante/não receptivo submisso/não receptivo; submisso/receptivo.
O dominante/receptivo. Pessoas que normalmente seguem este padrão praticam o quase pode chamar de comportamentos auto-realizáveis: aceitam desafios, trabalham bem sozinhos, procuram maneiras de crescer e ajudar os demais a também progredirem, gostam do papel de líder, mas de modo discreto.
De acordo com Weiss, (1992). Essas pessoas representam os auto-realizáveis, que preservam sua independência, influência, domínio, contestação e reconhecimento agem com moderação, calma, flexibilidade e preocupação com os demais. Também possui uma auto-estima aguçada não se importando com os demais do grupo a qual faz parte auto consideração e auto-satisfação vem em segundo plano.
Já dominantes/não receptivo existe grandes semelhanças no grupo dos dominantes/receptivo o que os diferenciam é a maneira de reagirem às outras pessoas ao exercerem controle.
Ambos procuram independência ou liberdade para trabalhar sem supervisão, o dominante /não receptivo se encarrega das tarefas mais difíceis. Naturalmente, quando aceita um desafio, espera que notem suas realizações. Essas pessoas exigem reconhecimento em vez de obtê-lo. Recusa-se a participar de uma comunicação bilateral significativa com qualquer pessoa. Weiss, (1992).
Submisso/ receptivo- Submete-se facilmente ao dominante/ não receptivo, embora ambos procuram a estabilidade ou segurança , eles representam dois tipos diferentes de comportamento passivo que criam suas próprias barreiras ao sucesso da operação.Teme ser rejeitado , ele exige reconhecimento constante e aceitação de todo mundo, principalmente de pessoas dominantes/não receptivo.Por ser sociável em demasia, ela tem como desarmar as explosões com bajulação e aquiescência, demonstrando o quanto cuida dos outros e espera o mesmo faça com ela.
Submissão/não receptivo-Defende-se das ameaças pela auto proteção, luta para manter os ânimos e evita romper sua rotina diária normal. Aceita novas tarefas com relutância e não quer muita atenção dos outros. É isolado, prefere fazer sozinho o trabalho. Ás vezes se fecha num silêncio raivoso quando alguém tenta arrastá-lo para uma situação que poderia negar-lhe segurança. Segundo, Weiss,(1992).
2.7 Conseqüências dos conflitos
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), as conseqüências dos conflitos podem ser identificadas nas seguintes situações:
Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução.
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização, favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpadose inimigos.
Conforme os autores esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são considerados negativos, salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis. No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador, independentemente das percepções anteriores. Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O comportamento político na organização também inevitável tem uma forte vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político.
Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente […] Nascimento (1999,p.54).
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador.( Nascimento,1999).
De acordo com Miranda, (2005). “Antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa estar atento a algumas questões e satisfazê-las antes de qualquer ato negocial”, devendo, por exemplo, delimitar anteriormente as questões, ter informações da parte contrária, definir prioridades e necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver idéias e propostas para sustentar suas posições.
Existem três tipos de posturas utilizadas para se obter uma negociação eficaz, são elas:
Postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens mútuas, o acordo é mais provável; essa postura iremos enfatizar no capítulo posterior , pois a mesma merece que se faça algumas considerações.
Postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante é levar vantagem em tudo, e só o que importa são os próprios interesses, até porque segundo essa postura estar em negociação é estar em batalha, o acordo é pouco provável;
Postura ganha-perde, onde todos os negociadores não estão dispostos a ceder para que possa ocorrer uma composição sadia e igualitária, onde é quase certo que não haver á acordo. Miranda, (2003, p. 85),
1.2.1 Habilidade para a negociação
Segundo Miranda (2005). A negociação é uma das áreas em que as organizações mais necessitam de uma substancial competência, embora poucas pensem assim. A habilidade como negociador é imprescindível para as interações efetivas entre gerentes e subordinados e mais diversas situações. A competência neste muitos fóruns contribuem para o sucesso da organização como todo.
Quando aplicada a negociação, a disciplina do aprimoramento contínuo pode desenvolver a eficácia de uma organização e com o passar do tempo, aumentar sua lucratividade.
Há obstáculos da negociação a serem observados :
– Uma negociação onde se leva prejuízo resultando numa quebra de relacionamento.
– Uma má negociação produz conseqüências futuras.
– Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível os resultados.
A necessidade de incentivos são insuficientes para tornar eficaz a negociação com os outros. É necessário obter um treinamento em uma organização para alcançar resultados satisfatórios. Em determinadas empresas que tinha seus focos em concessões codificaram os processos e implantaram uma nova cultura em seus negociadores, para obter seus objetivos.
1.3 Estilos de Negociação
Em relação ao estilo de negociação, Thoreu,(2003) apud Prado,(2005) diz que: “é um componente fundamental em todo o processo de negociação. Ele permitirá ao negociador conhecer a si mesmo, e conhecer de forma consciente seu ou seus interlocutores”.
Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação tem-se a persuasão, onde o negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua idéia, tenta influenciar a parte contrária, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e alternativas; a afirmação, onde o negociador impõe e julga a parte contrária, suas propostas e sugestões, expõe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se está debatendo. Henry Thoreu apud Prado (2005).
A atração ocorre quando o negociador usa seu poder de atração, sedução, demonstrando a abrindo para a parte contrária suas fraquezas, reconhecendo seus próprios erros; e por fim a ligação que consiste no estilo ganha-ganha que se sobressai como o mais humanizado e ético dos estilos de negociação, mas a forma mais difícil de negociar necessitando para o êxito, muita competência e habilidade. Não se deve confundir este tipo de negociação como o bonzinho, pelo contrário, muitas vezes é tido até como o perdedor.
Para Henry Thoreu apud Prado (2005) para se chegar ao ganha/ganha é necessário se ter dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar”.
1.4 Táticas de negociação
Algumas táticas são consideradas importantes na mesa de negociação pela grande perspectiva de resultados positivos e êxitos para o negociador, destacando-se entre elas algumas ações como:
-Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma grande proposta;
– Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo é fundamental que o negociador solicite a autorização de seu superior;
– Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno conhecimento e aceitação de sua proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta de forma considerável a confiança e a credibilidade da outra parte para com o negociador;
– Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para quando a outra parte for composta por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;
– Manter-se firme, quando não houver mais concessões a fazer, o negociador deve, com firmeza, afirmar tal situação;
– Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte contrária terá mais chances de fazer melhor negócio;
– O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsível, desgovernando a outra parte com uma mudança repentina nas suas táticas e comportamentos, impedindo-a de antecipar suas ações (Nascimento, 2002,p.43).
De acordo com Willames, Kold apud Watkins (2004) sugerem três medidas que podem ser tomadas ao iniciar uma negociação:
a.Oferecer incentivos.Deve-se conhecer do que o indivíduo necessita: dinheiro, tempo, seu apoio? Descubram quais são as suas necessidades e apresente-as como possíveis benefícios de uma negociação.
b. Atribua um preço ao Status quo. Explicite o custo de deixar de negociar, deve-se perceber o custo do status quo.
c. Conquistar apoio. Às vezes os nossos aliados são capazes de obter o que outras medidas não conseguem. Inicialmente atraia seu interlocutor a mesa de negociação, é primordial que no início seja tranqüilo. Para que isso ocorra é necessário aliviar a tensão que geralmente estar presente. Procure faze-lo em palavras iniciais.
-.Manifeste respeito pela experiência e perícia do seu interlocutor
-.Apresente a tarefa de maneira positiva, como uma empreitada conjunta
-.Saliente a sua receptividade aos interesses e preocupações do outro.
1.4.1 Táticas para uma negociação ganha/ ganha
Para Watkins,(2004).São aquelas que a negociação crescepor meio de trocas.Exigem um outro conjunto de táticas, começa mais lento e exploratóro baseia-se numa maior colaboração e troca de informações.Ao contrario da tática do ganha –perde se concentra nas reinvidicações do valor , os acordos tendo por objetivo de criar e também de exigi o valor.
Ao iniciar uma negociação integrativa, ou seja ganha /ganha fale e ouça.A medida que for tomando conhecimento das preocupações e interesses da outra parte, não se apresse em fazer uma proposta; uma oferta prematura não se beneficiará de informações obtidas no processo de negociação , evite dar proposta irrisória, ou subestimar o interlocutor.
Observe o seguinte:
Faça perguntas diretas as necessidades, os interesses, as preocupações e os objetivos de seu interlocutor:
-Expresse empatia pela perspectiva, pela necessidade e pelos interesses da outra parte.
-Seja um ouvinte ativo
-Sonde disposições da outra parte para trocar certas coisas por outras. Ex: o que é mais importante para você, Y ou X?
-Faça um esforço para criar um intercâmbio de informações. Mantenha a flexibilidade em relação as perguntas e expões suas preocupações antes.
Evite fazer ataques pessoais. Não faça acusações nem culpe. Conserve o senso de humor. MICHEL (2004, p. 78).
São dicas para ser um ouvinte ativo:
Fixe seu olhar na pessoa que está falando;Tome notas quando for conveniente;Não se permita pensar em nada que seja aquilo que seu interlocutor está falando;
Resista â ânsia de formular suas respostas até a pessoa acabar de falar; Preste atenção à linguagem corporal do interlocutor;Faça perguntas para obter mais informações e estimular o interlocutor a processeguir.Repita, com suas própria palavras, o que você ouviu para ter certeza de haver entendido e mostrar ao interlocutor que você processou assuas palavras.Watkins,( 2004 p.80).
1.5 Atitudes que devem ser evitadas ao negociar
De acordo com Nascimento (2002), algumas atitudes e táticas devem ser evitadas pelo negociador para que não se torne inexistosa e infrutífera à tentativa de acordo. Pode ocorrer a tentativa de confundir a outra parte com idéias e comportamentos, assim como confundir a versão muitas vezes irreal, com a própria realidade dos fatos.
Segundo Nascimento (2002), corre-se o risco também de não utilizar de forma correta os recursos em mãos e entrar numa mesa de negociação com a idéia preestabelecida de que se encontra em inferioridade em relação ao outro negociador.
Ainda conforme, Nascimento (2002), Utilizando-se de táticas inadequadas, desprovidas de qualquer valor moral e ético e negociando sem colocar-se no lugar da outra parte; Ou ainda não se preparar de modo apropriado para a negociação e não ser apto para fazer improvisações no momento de situações inoportunas e não previstas.
Há algumas possibilidades que podem tornar o negociador vulnerável, repetindo táticas por não possuir outras, não procurando buscar e entender os temores e as fraquezas da parte adversa; não entendendo, nem compreendendo as mensagens verbais e não verbais emitidas pelo negociador contrário; tornando-se assim impaciente e não dando tempo de decisão a outra parte.
Dessa forma há uma tendência de fazer propostas e sugestões sem ter em mente uma idéia de qual é o estilo do negociador oposto ou ter em mente que a negociação não termina no acordo firmado, ajustado, e sim no acordo executado, cumprido.
1.6 Processo de negociação
A evolução sobre o que é negociação, pode ser percebida ao longo do tempo através dos conceitos por autores envolvidos com a teoria e a prática deste processo em todas as áreas de relacionamentos ,seja no plano familiar seja na gestão da administração de organizações públicas ou privadas, seja no comércio exterior ou em acordos internacionais nos diversos níveis e esferas.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005) mencionou que: o uso da informação e do poder visando influenciar a outra parte envolvida no processo sob égide da tensão é muito importante. A tensão seria o item fundamental para ganhar a negociação, ou obter um acordo sem durabilidade. Este processo é o que os autores chamam de negociação ganha-perde. Observa-se neste conceito a idéia da conquista independente do benefício alcançado pelo outro, importando apenas que a negociação seja voltada para obter vantagens através inclusive, do uso de informações e do poder.
No processo de Negociação, posteriormente, observa-se a importância de outro elemento fundamental que é a comunicação numa negociação. Para Fisher, Ury e Patton (1994, p. 50) apud Prado, (2005), “sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Ressalta Nascimento, (2002) que todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganhar. A primeira, às custas da outra parte, e a segunda, consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005).quem procura ganhar às custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant: “Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteração no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alteração radical no seu sentido: Com essa expressão: “Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociação eficaz é, não somente “uma boa idéia”, mas, sobretudo uma necessidade,
1.6.1 Negociação ganha /ganha
Segundo Nascimento, (2002). Negociação ganha/ganha se sobressai devido a sua importância ética e humanizada que se dá a este estilo de negociação tornando-a eficaz. Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais e possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exeqüível. Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa, normas e padrões de desempenho elevados e, na pior das hipóteses, não faz acordos de que venha a se arrepender. Assim, não resta a menor dúvida de que para isto é necessária muita competência. E, um dos riscos em relação ao ganha/ganha é a sua compreensão ingênua, de que se deve ser “bonzinho”.
Em negociação, ingenuidade significa incompetência. Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro”. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Nascimento, (2002).
Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido. Já o negociador do tipo ganha-ganha tem postura diferente também na forma de negociar. Ele persegue a solução dos problemas. Para isso ele procura conhecer o seu interlocutor e percorre organizadamente, as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, definindo o problema, diagnosticando-o, formulando alternativas, escolhendo a solução e implantando a decisão ou o acordo segundo Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado,(2005).
Segundo Miranda (2003) o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente e, entre as expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde.
De acordo com Miranda,(2003).Sevocê não puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se encontrará em apuros em muitas oportunidades. Surge, portanto uma questão de suma importância. Você sabe como identificar um negociador ganha/perde? Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos por táticas sujas.
Existe duas categorias de táticas sujas que são; as falcatruas e as fragilizações do estado mental. As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos e informações distorcidas, sendo que, não resta a menor dúvida, uma forma extremamente poderosa de mentira é a baseada em dados numéricos e estatísticos. Miranda, (2003).
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico, no tempo da rainha Vitória, há três espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas. Existe até um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo título: “Como mentir com estatísticas”. As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas Rubin e Brown, (1975) citado por Prado, (2005).
Conforme Wanderley(2003), existem muitas delas, tais como: agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um lado acaba fazendo concessões reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra o 11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação coloca as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero.
Portanto, para que se possa chegar ao ganha/ganha é preciso que tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspectos necessários para o êxito de uma negociação. E isto é dado pelo MIN – Modelo Integrado de Negociação Wanderly, (2003).
Segundo o autor existem considerações a serem observadas em uma negociação: O próprio negociador com suas atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades; o negociador deve indagar-se sobre suas crenças,valores conhecimentos, fazendo uma auto análise de si, quebrando paradigmas. Vejamos: Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação? Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação? Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar? Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está adotando não estão adequados? Tem flexibilidade para encontrar outros caminhos quando o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja.
Para Watkins(2004), a expressão ganha/ganha descreve negociações interagrativa, isto é, negociação interativa as partes competem para dividir o valor, ou seja, cooperam entre si para obter o máximo de benefícios, conjugando seus interesses num acordo de vontades. É importante observar que é preciso ser bom tanto na criação de valor quanto em reivindicá-lo.
Em uma negociação interativa a tarefa é dupla:
1. Criar o máximo possível de valor par sim mesmo e para o outro lado
2. Reivindicar valor par si.
Por meio de colaboração e troca de informações, as partes buscam oportunidades para satisfazer os principais objetivos de todos os envolvidos, admitindo que provavelmente terá de abrir mão de algum interesse.
O estilo ganha-ganha harmoniza-se com a crença cultural de que os relacionamentos deveriam ser mutuamente benéficos e não exploradores, unilaterais ou coercitivos, segundo Watkins,(2004).
2 ADMINISTRANDO OS CONFLITOS
2.1 Administrando os conflitos
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados, abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Nascimento, (2002).
Ao se observar a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações. Nascimento,(2002).
2.1 Visão positiva do conflito
De acordo com Nascimento, (2002,p.47), o conflito é “fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores”. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
A visão positiva de conflito é um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.Nascimento,(2002).
2.2 Possíveis causas do conflito
De acordo com os relatos de Nascimento,(2002), para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:
– Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
– Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
– Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance (Nascimento, 2002,p.48).
2.3 Resultados X Relacionamentos: fatores importantes para o processo de negociação
Segundo Wanderley, (2008). Em relação ao processo de negociação é necessário observar que os problemas, conflitos, divergências e antagonismos de qualquer natureza, sempre devem ser observados dois aspectos: os resultados e os relacionamentos.
Dessa combinação Resultado/Relacionamento, tem-se 5 posições distintas que implicam em 5 estratégias diferenciadas de atuação. Conforme,diz Wanderley,(2008).
Dentre elas estão: a Baixa Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos. A estratégia nesses casos chama-se Evitar. Evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posição neutra ou de distanciamento “não ver, não ouvir, não falar sobre discordâncias”. Também é conhecida como “deixa estar como está para ver como é que fica”, é um tantoperigoso, pois essa estratégia deixa o indivíduo neutro sem posicionamento deixando ele sem personalidade para colocar suas opiniões, não crescendo nem resultados nem tão pouco nos relacionamentos. Wanderley, (2008).
Na Baixa Prioridade nos Resultados e Alta nos Relacionamentos. A estratégia é harmonizar. Prefere-se criar um clima de emoções positivas, aceitação pessoal e paz. Discordâncias são evitadas conseguindo-se cordialidade.
Ainda na Baixa Prioridade nos Relacionamentos e Alta nos Resultados, a estratégia é Impor. A situação é resolvida na base da autoridade-obediência, no controle pela força.
Na Média Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é Negociar Barganha. As dificuldades e divergências são resolvidas pela busca de uma solução intermediária, de conciliação, em que ninguém perde tudo, mas também ninguém ganha tudo. Chega-se ao melhor acordo que se possa obter, embora possa não ser o mais adequado. Outra situação da Negociação Barganha é quando existe uma alta prioridade por Resultados e média por Relacionamentos. Esta é a forma mais típica de barganha.
E na Alta prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é denominada Negociar Solução de Problemas. Wanderley,( 2008).
2.4 Equívocos na escolha de cada estratégia
O fato é que cada estratégia pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo da avaliação que se fizer da situação existente São elas:
Evitar. Para questões graves esta estratégia de empurrar com a barriga se constitui num tremendo equívoco que pode ter conseqüências extremamente graves para a organização. É a fuga à responsabilidade, podendo ir até o caso extremo da alienação. Segundo, Wanderley,( 2008).
Para problemas irrelevantes e triviais é o procedimento adequado, pois não se deve investir tempo para tratar destes assuntos. Às vezes, perde-se um tempo absurdo em questões de pouco monta. Há situações, como no trânsito, por exemplo, em que pessoas, em decorrência de uma pequena fechada, chegam às vias de fato havendo, inclusive, registros de assassinatos.
Harmonizar pode-se constituir num grave equívoco quando o assunto é importante e a pessoa por dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das conseqüências negativas, procura amaciar a situação ou contemporizar, sem efetuar um enfrentamento adequado. Conforme, Wanderley, ( 2008).
De acordo com Wanderley, ( 2008).Consegue-se cordialidade e concordância superficiais à custa de convicções pessoais e criatividade. Entretanto, pode ser positiva em determinados contextos, como nas celebrações, sejam elas organizacionais ou pessoais. Pode contribuir para gerar clima positivo, de camaradagem e de entrosamento.
Impor em momentos de ambigüidade, incerteza e insegurança, em que é necessária uma compreensão maior da situação e deve-se buscar as opiniões, pareceres e contribuições de várias pessoas; este procedimento se constitui num grave equívoco. Essa é uma estratégia de autoridade-obediência, de antagonismo e competição, em que ganhar (impor sua decisão ou solução) é mais importante que procurar uma solução válida e adequada.
Às vezes, em função do VOA, vaidade, orgulho e arrogância, há quem queira impor a sua opinião, mesmo que ela esteja profundamente equivocada. Entretanto, há situações, como nas de extrema urgência, em que esta estratégia pode ser a mais adequada. “Se está pegando fogo na empresa, convocar uma reunião para decidir o que fazer pode ser um procedimento extremamente incorreto”. […] grifo meu. (Wanderley, 2008,p.32).
De acordo com Wanderley, (2008) existem modelos de negociações que devem ser utilizados para ser utilizados pelos negociadores são elas:
Negociar Barganha – Existem situações em que negociar na base da barganha pode levar a um perde/perde. É o que acontece em muitas negociações internas entre setores da empresa, em que o querer levar vantagem faz com que se perca de vista os interesses maiores da organização. Entretanto, quando uma solução intermediária pode ser adotada, este procedimento é aceitável. Nas negociações tipo compra de carro ou de roupa, esta é a forma usual de procedimento
Negociar Solução de Problemas – Esta é forma mais difícil de agir e demanda uma grande competência. Negociar na base da solução de problemas para assuntos irrelevantes é pura perda de tempo. Contudo, quando se quer sinergia e comprometimento, este é o procedimento que deve ser adotado.
Enfatiza Wanderley (2008), que negociar, impor, evitar e harmonizar são formas de agir nas diversas situações enfrentadas pelos gerentes. Normalmente, as pessoas têm um padrão comportamental e costumam privilegiar uma destas estratégias em detrimento das outras, não importa qual seja a situação. Se você usa uma estratégia de forma sistemática, mesmo quando ela não é a mais indicada, isto significa que a sua flexibilidade é baixa.
Pessoas com alta flexibilidade usam as 5 estratégias de atuação, conforme a sua adequação a cada situação. O certo ou errado não é em si, mas relacionado a cada contexto. Pessoas com baixa flexibilidade só conseguem resultados favoráveis nas situações em que a sua estratégia de atuação for a mais indicada. Fora disto, ou tem resultados medíocres, ou mesmo fracassam. Portanto, uma coisa fundamental para se ter resultados de alto nível é desenvolver a flexibilidade, ou seja, a capacidade de diagnosticar cada situação e escolher e agir de acordo com a estratégia que seja a mais apropriada. Wanderley, (2008).
Deve-se ter presente que flexibilidade significa repertório comportamental e que pode e deve ser desenvolvida. Portanto, não existe uma melhor maneira de agir. Tudo depende da situação e da nossa capacidade de avaliação. A escolha está em suas mãos. Siga o OCDA-Observe, compreenda, decida e aja […] Nascimento, (2002).
2.3 Níveis de conflitos
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
Segundo Nascimento, (2002), é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características observando seguintes níveis:
Nível 1 Discussão que é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 configura-se façanha como característica principal as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 Loss of face (ficar com a cara no chão): podemos observar que se trata da postura de continuidade neste conflito custe o que custar e luta até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 falta de humanidade, uma das características mais importantes em uma relação, no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições, neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 Ataque de nervos há uma grande necessidade de se auto preservar e se proteger passando esta a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles é preciso alto controle e equilíbrio emocional que faz o diferencial entre os conflitantes, pois nesse estágio define-se de forma sensata o grau de controle e flexibilidade dos envolvidos.Nascimento, (2002,p.37)O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo -o ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos […] Nascimento, (2002).
2.4 Tipos de conflitos
Segundo Nascimento, (2002). O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-los:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.Nascimento, (2002, p. 50).
Ressalta ainda a autora, que para lidar com conflitos, “é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles da melhor forma para a realidade vivida pelo negociador.”
2.5 Áreas de conflitos
Outro elemento fundamental é identificar qual a área do conflito está sendo vivido segundo Nascimento, (2002, p. 51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:
– Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;
– Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais:
• Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos;
• Pela divergência de alvos entre as partes;
• Pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. Nascimento, (2002).
2.6 Conflitos interpessoais nas organizações
Segundo os autores Nascimento, Luiz e Carvalho (1999), tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
De acordo com Nascimento, (2002). Os conflitos, pois propiciam também inovação, melhoria, vantagem competitiva e o debate de idéias. Assim, eliminar por completo os conflitos não deve ser o objetivo do administrador. Deveria fazer parte do currículo de qualquer profissional saber lidar com conflitos. Todo profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um péssimo ambiente de trabalho. O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito as questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros.
2.6.1 Relacionamento Interpessoal
A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as dificuldades inerentes ao processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro negociador, ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o mais importante passa a ver as suas opiniões e posições prevalecerem, não importando a qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda aos interesses de ambas as partes. Gil, (1994). Esta área também diz respeito à capacidade de identificar estilos comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.
Segundo Weiss,(1992) existem quatro padrões básicos de comportamento que identifica os tipos de pessoa nos relacionamos:
Existe três últimos que são característicos de pessoas difíceis:o dominante/receptivo com relação as outras pessoas; dominante/não receptivo submisso/não receptivo; submisso/receptivo.
O dominante/receptivo. Pessoas que normalmente seguem este padrão praticam o quase pode chamar de comportamentos auto-realizáveis: aceitam desafios, trabalham bem sozinhos, procuram maneiras de crescer e ajudar os demais a também progredirem, gostam do papel de líder, mas de modo discreto.
De acordo com Weiss, (1992). Essas pessoas representam os auto-realizáveis, que preservam sua independência, influência, domínio, contestação e reconhecimento agem com moderação, calma, flexibilidade e preocupação com os demais. Também possui uma auto-estima aguçada não se importando com os demais do grupo a qual faz parte auto consideração e auto-satisfação vem em segundo plano.
Já dominantes/não receptivo existe grandes semelhanças no grupo dos dominantes/receptivo o que os diferenciam é a maneira de reagirem às outras pessoas ao exercerem controle.
Ambos procuram independência ou liberdade para trabalhar sem supervisão, o dominante /não receptivo se encarrega das tarefas mais difíceis. Naturalmente, quando aceita um desafio, espera que notem suas realizações. Essas pessoas exigem reconhecimento em vez de obtê-lo. Recusa-se a participar de uma comunicação bilateral significativa com qualquer pessoa. Weiss,