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Introdução à pesquisa de marketing 
Objetivos de aprendizagem 
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
▪ Explicar a importância da informação no processo decisório. 
▪ Identificar as diferentes aplicações da pesquisa de marketing. 
▪ Conceituar Sistema de Informação de Marketing. 
Introdução 
A pesquisa de marketing é uma ferramenta de grande utilidade para as empresas tomarem 
decisões e definirem ações. A partir da pesquisa, é possível obter informações válidas, relevantes 
e atuais, com as quais as empresas podem evoluir e se manter competitivas. 
Neste capítulo, você identificará a importância que tem a informação no processo decisório no 
contexto do marketing e as diferentes aplicações da pesquisa nessa área. Além disso, você 
aprenderá sobre o conceito de Sistema de Informação de Marketing e como a pesquisa de 
marketing é utilizada dentro das organizações. 
A importância da informação no processo decisório 
Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção 
e distribuição de ideias, bens e serviços com a finalidade de criar trocas que satisfaçam objetivos 
individuais e organizacionais. Na realidade, no conceito de marketing, a satisfação do cliente, e 
não a maximização dos lucros, deve ser a meta da organização. 
Fique atento 
Pesquisa de marketing é a obtenção de informações sobre as necessidades dos consumidores e a reunião 
das inteligências de marketing de forma a ajudar a organização a satisfazer suas necessidades 
eficazmente (AAKER; KUMAR; DAY, 2004). 
 As decisões de marketing envolvem aspectos que vão desde a mudança de posicionamento da 
empresa no mercado ou a entrada em um novo mercado até questões minuciosas, como a 
melhor forma de preencher uma prateleira na loja. O contexto para essas decisões é o processo 
de planejamento de marketing, que compreende quatro etapas: análise de situação, 
desenvolvimento da estratégia, desenvolvimento do programa de marketing e implementação. 
Esse é um processo contínuo, de forma que a avaliação de uma decisão já tomada serve de 
ponto de partida para uma nova análise da situação. 
 Nesse contexto, a pesquisa de marketing é uma ferramenta, mas não é uma saída imediata ou 
óbvia para encontrar soluções para todos os problemas gerenciais. Um administrador que 
enfrenta uma dificuldade não deve, instintivamente, decidir por uma pesquisa de marketing para 
encontrar uma solução para dada questão. Antes disso, vários fatores devem ser considerados e, 
em alguns casos, a melhor decisão é a de não realizar a pesquisa. Dessa forma, a decisão inicial 
a ser tomada está ligada diretamente com a necessidade, ou não, da pesquisa em dada situação. 
Para Aaker, Kumar e Day (2004), existem alguns fatores que influenciam essa decisão, tais 
como: 
▪ Relevância: a pesquisa não deve ser feita para satisfazer uma curiosidade ou para 
confirmar a sapiência de uma decisão já tomada. A relevância surge como apoio nas 
atividades estratégicas e táticas do planejamento, isto é, ajuda a antecipar os tipos de 
informação que serão necessários. Durante todo o planejamento de um projeto, o foco 
deve ser constantemente a tomada de decisões. 
▪ Tipo e natureza da informação buscada: a decisão de empreender, ou não, uma 
pesquisa de marketing depende do tipo e da natureza da informação procurada. Se a 
informação necessária para a tomada de decisão já existe dentro da organização, seja na 
forma de resultado de um estudo feito para outro problema ou na forma de experiências e 
talentos, a pesquisa não é oportuna. Nessas condições, uma nova pesquisa seria 
redundante e significaria um investimento desnecessário. 
 
▪ Momento: as decisões sobre pesquisas são limitadas pela marcha dos acontecimentos. 
Frequentemente, essas decisões têm um prazo determinado e precisam ser tomadas de 
acordo com um cronograma e utilizando quaisquer informações disponíveis. Por exemplo, 
se um novo produto estiver programado para ser lançado na primavera, todas as decisões 
baseadas em pesquisa, como preço, formulação, nome, tema publicitário e outras, 
precisam desses dados com antecedência. Um dos papéis do planejamento é programar 
as pesquisas necessárias de forma que seus resultados estejam disponíveis a tempo de 
influenciar as decisões. Existem situações, evidentemente, em que o momento das 
decisões depende dos resultados da pesquisa. 
 
▪ Disponibilidade de recursos: em muitos casos, a pesquisa de marketing é solicitada 
sem o completo entendimento dos gestores a respeito da quantidade de recursos 
realmente necessários e disponíveis, incluindo, aqui, tanto recursos financeiros quanto 
humanos. A ausência de fundos pode levar à execução imprópria e ineficaz de um projeto 
de pesquisa, pois os resultados, geralmente, são imprecisos. Também deve levar-se em 
conta que pode haver recursos para a pesquisa, mas não para a implementação de seus 
resultados; nesse caso, ela pode tornar-se inútil. 
 
▪ Análise custo-benefício: antes de se conduzir uma pesquisa de marketing, deve-se 
realizar uma análise de custo-benefício que determine o valor da informação buscada. A 
disposição de obter informações adicionais para apoio à tomada de decisões por uma 
pesquisa de marketing deve basear-se na percepção do gestor sobre a qualidade 
incremental e o valor das informações diante do custo e do tempo empregados em sua 
obtenção. Por isso, antes de se realizar uma pesquisa, é necessário ter uma estimativa do 
valor das informações buscadas, e essa estimativa permitirá determinar se haverá recurso 
e quanto será necessário investir na pesquisa. 
 
 Muitas vezes, a pesquisa é realizada para gerar informações, mas os gestores não utilizam 
prontamente seus resultados para resolver os problemas. Existem alguns fatores que influenciam 
a decisão de um gestor em utilizar as informações obtidas em uma pesquisa, como: qualidade da 
pesquisa; conformidade com as expectativas prévias; clareza da apresentação; aceitação política 
dentro da empresa e o desafio ao status quo. Tanto os gestores quanto os pesquisadores 
concordam que a qualidade da pesquisa é o determinante básico de sua utilização. 
Saiba mais 
Statu quo — mais comumenete grafado como status quo — é uma expressão do latim que 
significa “estado atual”. 
 No caso do marketing, a pesquisa pode mudar ou desafiar o status quo — na medida em que as 
informações obtidas podem contribuir para mudar a situação atual. 
 Para Malhotra (2011), a tarefa da pesquisa de marketing é avaliar as informações necessárias e 
fornecer, à gerência, informações relevantes, precisas, confiáveis, válidas e atuais para auxiliar 
na tomada de decisão. As empresas utilizam a pesquisa de marketing para se manter 
competitivas e para evitar custos altos associados às tomadas de decisão medíocres, baseadas 
em informações pouco sólidas. As decisões sólidas não são baseadas no instinto, na intuição ou 
no puro julgamento, mas em informações fundadas, sem as quais a gerência não consegue tomar 
decisões consistentes. 
 Destaca-se que a pesquisa de marketing deve conectar-se com outras funções na organização, 
como fabricação, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade e outras áreas funcionais 
que podem ser relevantes em determinado projeto. Além disso, também está relacionada com 
questões como concorrência, informações econômicas, governamentais e ambientais, 
envolvendo tanto o ambiente macro quanto o microeconômico. 
 Quando falamos em pesquisa de marketing para a tomada de decisão, é preciso destacar, 
também, a ética na pesquisa de marketing — isto é, conhecer e aplicar os princípios ou valores 
morais que regem a conduta dos indivíduos e grupos. Os pesquisadores têm responsabilidades 
em relação a sua profissão, seus clientes e seus pesquisados e precisam comprometer-se com 
altos padrões éticos para assegurar que tanto a função quanto a informação mantenhamboa 
reputação. 
 A questão da ética na pesquisa de marketing envolve três grupos de participantes: os clientes, 
ou seja, aqueles que patrocinam o projeto; o prestador de serviços, que planeja e executa a 
pesquisa; e os pesquisadores, que fornecem as informações. Quanto aos problemas éticos 
ocorridos com os clientes, destacam-se: propósitos explícitos e implícitos; desonestidade no trato 
com os fornecedores de serviços; mau uso da informação da pesquisa. A ética dos fornecedores 
envolve fatores como violação do sigilo do cliente e execução imprópria da pesquisa. A respeito 
do abuso contra os pesquisadores, enquadra-se qualquer forma de violação dos direitos de um 
pesquisador. 
 Ainda sobre a questão ética, destaca-se que qualquer indivíduo que participe de um projeto de 
pesquisa tem os seguintes direitos: privacidade; segurança; saber o verdadeiro propósito da 
pesquisa; ser informado sobre os resultados da pesquisa e escolher quais perguntas quer 
responder. 
 As diferentes aplicações da pesquisa de marketing 
 As pesquisas podem ser realizadas com diferentes objetivos e, nesse sentido, Las Casas (2009) 
comenta que, no campo do marketing, podem ser realizados diferentes tipos de pesquisas, como: 
▪ Pesquisas relacionadas ao produto: 
▪ Aceitação de novos produtos; 
▪ Pesquisa sobre marcas; 
▪ Pesquisa sobre embalagens; 
▪ Potencial de produtos novos; 
▪ Testes de produtos existentes; 
▪ Estudos de apreçamento. 
 
▪ Pesquisas relacionadas à propaganda: 
▪ Pesquisa de mídia; 
▪ Estudos de eficácia da propaganda; 
▪ Pesquisa motivacional; 
▪ Pesquisa de comunicação; 
▪ Estudos de restrição legal. 
 
▪ Pesquisas de vendas e de mercados: 
▪ Análise de participação de mercado; 
▪ Analise de vendas; 
▪ Medidas do potencial de produtos novos; 
▪ Painéis de consumidores; 
▪ Estudos promocionais de prêmios, cupons e outras ferramentas de produção de vendas. 
▪ Estudos de impacto ecológico; 
▪ Estudos sobre mercados-testes; 
▪ Auditoria de lojas. 
 
▪ Pesquisas sobre distribuição: 
▪ Estudos sobre canais de distribuição; 
▪ Estudos sobre localização de fábricas; 
▪ Estudos sobre localização de armazéns. 
 A pesquisa de marketing consiste em projetos formais que visam a obtenção de dados de forma 
empírica, sistemática e objetiva para a solução de problemas ou oportunidades específicas 
relacionadas ao marketing de produtos e serviços. É importante compreender que o campo de 
atuação da pesquisa de marketing é amplo e, conforme Samara e Barros (2007), algumas das 
situações que levam uma empressa a buscar esse tipo de pesquisa são: 
▪ Saber qual é a faixa etária e a classe social de seus consumidores; 
▪ Identificar, no mercado, quais são os seus principais concorrentes diretos; 
▪ Avaliar a satisfação em relação aos serviços prestados; 
▪ Identificar a melhor política de remuneração para sua equipe de vendas; 
▪ Conhecer qual é a sua imagem no local onde está inserida; 
▪ Verificar a aceitação dos clientes após a alteração de quantidade na embalagem de seus 
produtos. 
Na Figura 1, é apresentada uma situação em que a pesquisa é importante no diagnóstico de 
compra do público-alvo, em que se busca entender como esse público procede em diversas fases 
do processo de decisão de compra. 
Reconhecimento da necessidade 
Procura de informações 
Avaliação de alternativas 
Escolha do produto/serviço 
Avaliação do uso/compra 
Figura 1. Fases do processo de decisão de compra. 
Fonte: Adaptada de Samara e Barros (2007, p. 18). 
 
A seguir, na Figura 2, você pode conferir o processo de decisão de compra a partir dos tipos de 
soluções de compra, isto é, a solução rotineira, limitada e extensa. 
 
Solução rotineira Solução limitada Solução extensa 
Produtos de baixo custo Produtos mais caros 
Compra frequente Compra menos frequente 
Baixo envolvimento Alto envolvimento 
Pouca procura, marcas Intensa procura, marcas e tempo para compra 
e tempo para compra 
 Figura 2. Processo de decisão de compra e soluções. Fonte: Adaptada de Samara e Barros 
(2007, p. 18). 
 
 A pesquisa também é fundamental para o conhecimento e a avaliação de componentes de 
atitudes diante de públicos de interesse da empresa, como: consumidores, clientes potenciais, 
formadores de opinião, influenciadores, tomadores de decisões de compra, dentre outros. As 
atitudes podem ser definidas como estados mentais que permitem a percepção e a avaliação do 
ambiente pelos indivíduos e determinam as respostas em relação a ele. Essas atitudes podem 
estar relacionadas a pessoas, produtos, marcas, ideias, organizações etc. A Figura 3, a seguir, 
apresenta os componentes da atitude. 
Cognitivo 
• Conhecimento/lembrança de atributos e de características 
 • Opinião/julgamento 
Afetivo 
 • Emoções e sentimentos em relação ao objeto 
• Representa o gostar não gostar/ser favorável-desfavorável 
Intencional 
• Expectativas de comportamento futuro em relação ao objeto 
Figura 3. Componentes da atitude. Fonte: Adaptada de Samara e Barros (2007, p. 19). 
 
 Em todas as situações apresentadas, percebe-se que há a necessidade de informações que 
venham a confirmar hipóteses específicas para embasar as possíveis decisões a serem tomadas 
pelos gestores de marketing. 
 Segundo Las Casas (2009), a pesquisa de marketing não pode ser considerada um método 
totalmente científico, e alguns fatores que caracterizam a coleta de dados na área confirmam 
essa afirmativa. Ao tentar obter dados no mercado, o método usado mais intensamente é o 
questionário, cujas respostas nem sempre representam opinião verdadeira em decorrência de 
uma série de fatores, como a má vontade do entrevistado, fraude por parte dos entrevistadores, 
entre outros motivos que podem ser responsáveis por resultados que não condizem com a 
realidade. 
 A pesquisa de marketing, por meio de metodologia adequada e de um projeto formal que parte 
da definição do problema a ser pesquisado, buscará as informações necessárias para a tomada 
de decisão. Um plano de pesquisa de marketing deve ser executado por etapas, que se iniciam 
na definição do problema de pesquisa e terminam na análise e na interpretação dos resultados 
obtidos, na redação do relatório final e na apresentação ao cliente. A pesquisa é um dos mais 
importantes subsistemas do Sistema de Informação de Marketing (SIM), que veremos na próxima 
seção. Para Las Casas (2009), a pesquisa de mercado é uma forma sistemática de coleta, 
registro e análise de dados relativos a problemas ou oportunidades de marketing e pode ser 
utilizada de forma constante ou para resolver um problema específico, mas, segundo o autor, no 
Brasil, o uso de pesquisa para decisões de marketing ainda não atingiu uma cifra expressiva, 
embora o número de usuários pareça ter aumentado substancialmente nos últimos 10 anos. Os 
administradores brasileiros estão gradativamente reconhecendo a importância de conhecer com 
maior profundidade determinadas situações, reduzindo os risco de tomada de decisões erradas. 
 Sistema de Informação de Marketing 
 O Sistema de Informação de Marketing (SIM), implantado pela primeira vez nos Estados 
Unidos, segundo Las Casas (2009), pode ser definido como os recursos humanos e tecnológicos 
da empresa envolvidos de forma sistemática na coleta, qualificação, análise, disseminação e 
arquivo de informações relevantes às decisões de marketing. 
 Ao estar presente na organização, o SIM reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um 
fluxo de informações a respeito do ambiente global de marketing no qual a entidade está inserida, 
tanto nomacro quanto no microambiente. 
Saiba mais 
▪ Macroambiente: ambientes demográfico, sociocultural, físico, tecnológico, econômico, 
político e legal. 
▪ Microambiente: empresa, fornecedores, intermediários de mercado, clientes, concorrentes 
e públicos de relacionamentos. 
 O SIM organiza e gera o fluxo das informações da empresa. Sua estrutura se difere entre as 
empresas, dependendo da cultura empresarial, da estrutura de marketing e dos recursos 
disponíveis. Pode ser dividido em áreas que controlam, integram e analisam os relatórios internos 
da empresa, proporcionando informações como volume de vendas por linha de produto, região, 
vendedor, bem como canal de distribuição, rentabilidade, lucros, custos, despesas e dados sobre 
produção, entre outros possíveis, oriundos de notas fiscais, planilhas de produção, compra, custo, 
etc. 
 Para Malhotra (2011), um SIM é um conjunto formalizado de procedimentos para gerar, analisar 
e distribuir informações entre aqueles que tomam decisões de marketing continuamente. Esses 
sistemas são diferenciados da pesquisa de marketing, pois estão constantemente disponíveis e 
foram criados para complementar as responsabilidades, o estilo e as necessidades de 
informações do tomador de decisão. O poder do SIM está no acesso que concede, aos gestores, 
às vastas quantidades de informações, combinando as informações sobre produção, fatura e 
faturamento com a inteligência de marketing, incluindo a pesquisa de marketing, em um depósito 
de dados centralizados. O SIM oferece um potencial de muito mais informações que podem ser 
obtidas dos projetos especiais de pesquisa de marketing. No entanto, esse potencial, geralmente, 
não é alcançado quando as informações são estruturadas tão rigorosamente que não podem ser 
facilmente manipuladas. 
Veja, na Figura 4, uma representação do SIM proposta por Kotler e Amstrong (2008): 
 
 
 
 
 Gerentes de marketing 
 Análise Planejamento Implementação Organização Controle 
 
 Sistemas de informações de marketing 
 
Identificação das informações necessárias Banco de dados interno Análise das informações Distribuição das informações 
 
 Inteligência de marketing Pesquisa de marketing 
 
 Ambiente de marketing 
 Mercados-alvo Canais de marketing Concorrentes Públicos Macroambiente 
 
Figura 4. Representação do Sistema de Informação de Marketing. Fonte: Adaptada de Kotler e Amstrong (2008, p. 85). 
 
 Esse esquema mostra que o SIM começa e termina com os usuários da informação: os 
gerentes/gestores de marketing, os parceiros internos e externos e outros que precisam das 
informações de marketing. O SIM interage com esses usuários para identificar as necessidades 
de informação, gerando as informações necessárias a partir do banco de dados interno da 
empresa, das atividades de inteligência e da pesquisa de marketing. Essas informações serão 
utilizadas pelos gestores para a tomada de decisão de marketing e também no relacionamento 
com o cliente. 
 Como é um sistema amplo, o SIM também fornece informações a parceiros externos, como 
fornecedores, revendedores e, também, empresas de prestações de serviços de marketing. 
 Quando o SIM é eficiente, ele equilibra as informações que os usuários gostariam de ter com o 
que eles realmente necessitam e com o que é viável oferecer. O SIM é responsável por observar 
o ambiente de marketing para oferecer informações necessárias para os gestores tomarem as 
decisões-chaves. Geralmente, ele é estruturado com base em computação, apesar de que alguns 
subsistemas podem ser registrados manualmente, dependendo das condições da empresa — 
sobre isso, cabe mencionar que a armazenagem das informações é um aspecto muito relevante 
para a eficiência. 
 Destaca-se que as informações necessárias para a tomada de decisão de marketing podem 
provir de dados internos, de inteligência e da pesquisa de marketing. Os dados internos 
representam a compilação dos mais variados dados da organização, como relatórios financeiros, 
registro de vendas, custos, fluxo de caixa, transações, demografia, características psicográficas, 
comportamento de compras dos clientes, dentre outros inúmeros fatores. Contudo, é importante 
ter cuidado quando se utiliza essas informações, pois dados internos são coletados para outras 
finalidades e não específicas para a pesquisa, de modo que podem estar incompletos ou 
registrados de forma inadequada à tomada de decisões. Além disso, deve-se destacar que os 
dados envelhecem, e manter um banco de dados atualizado exige um grande esforço por parte 
da empresa. 
 A inteligência de marketing é a coleta e a análise sistemática de informações disponíveis 
publicamente sobre concorrentes e desenvolvimento no mercado. Tem como objetivo melhorar a 
tomada de decisões estratégicas, avaliar e acompanhar as ações dos concorrentes e prever as 
oportunidades e ameaças, de maneira que essa busca de informações deve ser efetuada de 
forma inteligente e focada em elencar práticas e diferenças sobre a concorrência. A pesquisa de 
marketing consiste na elaboração, na análise e em registros sistemáticos de dados relevantes 
sobre uma situação específica de marketing com a qual uma empresa se depara. 
 Las Casas (2009) destaca que os benefícios da aplicação do SIM são vários: além de ajudar a 
empresa a conhecer melhor os seus consumidores, esse sistema ajuda a estabelecer as 
estratégias de marketing da empresa à luz da realidade do mercado de atuação. O planejamento 
anual de marketing pode ser estabelecido a partir dessas informações e sofrer ajustes à medida 
que o ambiente se altera. O SIM também proporciona uma forma constante de dados que 
facilitam a função de controle do administrador. Com maior crescimento, é possível detectar as 
oportunidades que se apresentam e combater a concorrência. 
 Las Casas (2009) ainda comenta que, apesar de todos os benefícios, muitas empresas não 
aplicam o sistema. Alguns empresários deixam o departamento de pesquisa funcionar como um 
centro de informações que, além de pesquisas específicas, encarrega-se de proporcionar aos 
principais executivos algumas informações básicas ou mesmo certos gráficos padronizados. 
Entretanto, para que exista um SIM, é necessário mais do que isso: é preciso pensar, como ponto 
de partida, quais devem ser as principais funções do sistema. 
 Para ser eficiente, o SIM deve: proporcionar a coleta de informações — essa função determina 
a necessidade de pesquisar em várias fontes e arquivar as informações depois de passá-las por 
um processo de seleção —; processar as informações — isto é, o sistema deve proporcionar 
recursos para que os dados sejam analisados quanto à qualidade e credibilidade, transformando 
em quadros e gráficos condensados —; e disseminar e usar a informação fornecida — o sistema 
deve proporcionar as informações adequadas a cada um dos principais executivos, pois as 
necessidades são diferentes de acordo com a função do profissional e os dados devem satisfazer 
essas necessidades. Atualmente, com a integração dos departamentos de uma empresa, as 
informações devem ser compartilhadas entre todos os gestores. Além disso, outro aspecto a ser 
considerado na utilização de um sistema é que deve haver um esforço no sentido de eliminar as 
informações desnecessárias, de modo que o SIM deve ser objetivo e registrar somente dados 
que podem ser deutilidade para os administradores. 
 Dessa forma, se a empresa se basear nessas informações, estará utilizando ferramentas 
fundamentais que poderão subsidiar as decisões que envolvem as questões de marketing de 
maneira eficiente. 
 
Métodos quantitativos e qualitativos 
Objetivos de aprendizagem 
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
• Distinguir método quantitativo de método qualitativo. 
• Identificar as vantagens e limitações de cada método. 
• Descrever as diferentes formas de pesquisa qualitativa e quantitativa. 
Introdução 
 Para realizar uma pesquisa de marketing, é necessário escolher o tipo de pesquisa mais 
adequado ao problema que será investigado, assim como os métodos de pesquisa a serem 
utilizados para analisar as situações que envolvam o problema de estudo. 
 Os métodos de pesquisa são divididos em quantitativos e qualitativos e são escolhidos a partir 
do tipo de pesquisa a ser utilizado. A pesquisa exploratória e casual se baseia no método 
qualitativo; já a pesquisa descritiva estatística utiliza o método quantitativo. 
 Destaca-se a escolha do quantitativo quando se necessita de um resultado conclusivo, com o 
objetivo quantificar um problema e entender a sua dimensão, resultando em informações 
numéricas sobre o comportamento do consumidor. Quando se necessita entender o 
comportamento desse consumidor, é necessário utilizar o método qualitativo, com grupos de 
discussões, entrevistas e observações. Além disso, para se ter uma melhor eficiência em alguns 
resultados, pode-se utilizar os métodos juntos, fornecendo, assim, mais informações para a 
tomada de decisão. 
 Neste capítulo, você aprenderá como distinguir os métodos quantitativo e qualitativo, 
identificando as vantagens e as limitações de cada um deles e as diferentes formas de aplicá-los. 
Método quantitativo e método qualitativo 
 A distinção entre os métodos de pesquisa quantitativo e qualitativo se refere ao objetivo 
específico com que se aborda o problema em estudo. O método quantitativo busca quantificar os 
dados e, para isso, utiliza, na maioria das vezes, alguma forma da análise estatística, estando 
relacionado com a pesquisa descritiva, quantificando a relevância das diferentes causas. Por sua 
vez, o método qualitativo possibilita uma melhor visão e compreensão da situação do problema 
pesquisado e utiliza a pesquisa exploratória, procurando explorar um problema a fim de oferecer 
informações e maior compreensão (MALHOTRA, 2011). 
 Segundo Gioia (2006), quanto à natureza, os dados primários podem ser qualitativos ou 
quantitativos. A metodologia utilizada para obtenção de dados primários qualitativos costuma ser 
a pesquisa qualitativa de tipo exploratório. Já os dados primários quantitativos costumam ser 
obtidos por meio de pesquisas quantitativas de tipo descritivo ou causal (Figura 1). 
 
 Pesquisa de marketing 
 
Dados secundários Dados primários 
 
 Método qualitativo Método Quantitativo 
 
 Exploratório Descritivo 
 
Figura 1. Método quantitativo x qualitativo. Fonte: Adaptada de Malhotra (2013, p. 110). 
 
Conforme McDaniel e Gates (2004), método qualitativo é um termo usado com alguma 
liberdade e significa que os resultados da pesquisa não estão sujeitos a uma análise de 
quantificação, podendo ser utilizados para analisar as atitudes, os sentimentos e as motivações 
de um grande usuário. O método quantitativo, por outra parte, revela estatisticamente 
diferenças significativas entre os grandes e pequenos usuários. 
Fique atento 
Método qualitativo: os dados da pesquisa não estão sujeitos a análises de quantificações ou 
quantitativas. 
Método quantitativo: estudos que utilizam análises matemáticas e estatísticas. 
 O método qualitativo, para McDaniel e Gates (2004), também é caracterizado por amostras 
pequenas, enquanto o quantitativo trabalha com amostras maiores, um dos motivos pelo qual 
atrai maior número de pesquisadores. 
 Gioia (2006) relata que a pesquisa qualitativa é uma metodologia de pesquisa não estruturada, 
exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights e compreensão do 
contexto do problema. As informações são obtidas a partir de uma análise do discurso do 
entrevistado, bem como de sua postura global diante das questões que lhe são apresentadas. 
Sem preocupação estatística, esse método se aplica a casos em que se quer apenas explorar o 
problema. Os dados fornecidos não podem ser considerados conclusivos e tampouco utilizados 
para fazer generalizações em relação ao público-alvo. 
 Já a pesquisa quantitativa, para Gioia (2006), tem por objetivo quantificar os dados e 
generalizar os resultados da amostra para a população-alvo, com base em um grande número de 
casos; emprega, também, amostras representativas e tem coleta de dados estruturada e análise 
estatística de dados. Dessa forma, esse tipo de pesquisa procura quantificar os dados e aplica 
alguma forma de análise estatística. De forma geral, utiliza amostras grandes, projetáveis para 
toda a população-alvo, lançando mão de amostras representativas, coletadas de dados 
estruturados e análise de estatística de dados. 
 Veja, no Quadro 2, a seguir, um comparativo desses métodos de pesquisa com base em Gioia 
(2006). 
 Quadro 1. Metodologia de pesquisa: qualitativa versus quantitativa 
 Metodologia 
 Qualitativa Quantitativa 
Objetivo Obter uma compreensão 
qualitativa das razões e 
motivações envolvidas. 
Quantificar os dados e 
generalizar os resultados da 
amostra para a população-alvo. 
Amostra Casos em pequeno número 
e não representativo. 
Casos em grande número e 
representativos. 
Resultados Oferece uma compreensão 
inicial do problema em 
questão. 
Recomenda um curso final de 
ação. 
 
Fonte: Adaptado de Gioia (2006). 
 
 
 Segundo Cooper e Schindler (2016), para entender a distinção entre os dois métodos, é 
preciso compreender seus conceitos. Para os autores, a pesquisa quantitativa tenta fazer uma 
mensuração precisa de algo, sendo utilizada para medir comportamento, conhecimento, opiniões 
e atitudes do consumidor. Essa metodologia responde questões relacionadas a quanto, com que 
frequência, quantos, quando e quem; embora o levantamento não seja a única metodologia do 
pesquisador quantitativo, ele é considerado o mais importante. Já o objetivo da pesquisa 
qualitativa se baseia na imersão do pesquisador no fenômeno a ser estudado, reunindo dados 
que fornecem uma descrição detalhada de fatos, situações e interações entre pessoas e coisas, 
assim, fornecendo profundidade e detalhe. Algumas vezes, também é chamada de pesquisa 
interpretativa porque buscar criar entendimento por meio de descrição detalhada; geralmente, 
constrói teoria, mas raramente a testa. 
 
 Vantagens e limitações dos métodos 
 
 Conforme McDaniel e Gates (2004), o tamanho da amostra pode ser um ponto crítico do 
método qualitativo, pois muitos gestores relutam em basear importantes decisões estratégicas em 
pesquisas com amostras pequenas, com as quais se sentem muito dependentes da subjetividade 
e da interpretação do pesquisador. Preferem e se sentem mais à vontade com o método 
quantitativo, isto é, com amostras grandes, analisadas em computador, resumidas em tabelas, 
com níveis de significância estatística e dados gerados de maneira rigorosa e científica. 
 Por outro lado, destaca-se que a popularidade do método qualitativo se deve a alguns fatores, 
como, por exemplo, o fato de ser um estudo muito mais barato que o método quantitativo. Além 
disso, alguns consideram que não existe método melhor do que o qualitativo para compreender a 
fundo as motivações e os sentimentos dos consumidores e que esse método pode melhorar a 
eficiência dapesquisa quantitativa (McDaniel; GATES, 2004). 
 Esse último fator tem contribuído para que os pesquisadores de marketing combinem os dois 
métodos em um único estudo ou em uma série de estudos. Pesquisas já realizadas mostram que 
a pesquisa de marketing pode utilizar, para maior eficiência, os resultados do método qualitativo 
depois do estudo realizado com o método quantitativo, destacando-se que, em alguns projetos, o 
inverso também pode ser realizado; assim, tem-se um aumento da eficiência da pesquisa de 
marketing que poderá ser utilizada para a tomada de decisões (McDaniel; GATES, 2004). 
 
 McDaniel e Gates (2004) também destacam as limitações dos métodos de pesquisa. O 
método qualitativo oferece informações bastante úteis, mas não é levado a sério por muitos 
pesquisadores devidos às suas limitações. Uma das limitações do método qualitativo está 
relacionada ao fato de que, muitas vezes, os sucessos e fracassos do marketing são baseados 
em pequenas diferenças no mix de marketing. O método qualitativo não distingue essas 
pequenas diferenças tão bem quanto o método quantitativo de larga escala. Contudo, o método 
qualitativo é, às vezes, superior na detecção de problemas que podem passar despercebidos em 
um estudo quantitativo. Outra limitação do método quantitativo é que eles não representam 
necessariamente a população que interessa ao pesquisador, pois, muitas vezes, as pessoas 
participantes do estudo qualitativo se sentem à vontade para dizer somente os que lhes interessa, 
afetando o resultando da pesquisa. Outro fato importante é que o método qualitativo envolve 
muitas pessoas que se dizem especialistas na área, mas que, no entanto, nem possuem 
treinamento formal, pois essa pesquisa não exige uma certificação em pesquisa de marketing, de 
modo que qualquer um pode declarar-se especialista em pesquisa qualitativa. Com o método 
quantitativo isso já não acontece: para a realização desse estudo, é preciso um treinamento 
extensivo, muitas vezes, pelo fato de que é preciso utilizar princípios matemáticos e estatísticos, 
sendo praticamente impossível autodenominar-se especialista em método quantitativo. 
 Lind (2012) comenta que as vantagens e desvantagens de ambos os métodos são largamente 
discutidas na literatura. Para o autor, um método qualitativo fornece uma forma compacta de 
descrição e profunda compreensão dos fenêmoneos na perspecitiva dos sujeitos, assume uma 
orientação holística preocupada com a descrição do sistema inteiro e não apenas com alguns 
elementos isolados, mas, por outro lado, esse método pode apresentar problemas em relação à 
sua objetividade, replicabilidade e representatividade, uma vez que recorre a um relativamente 
pequeno tamanho de amostras. Um método quantitativo apresenta vantagens e limitações 
contrárias, ou seja, enfatiza a validade, a consistência interna e procura explicações 
parcimoniosas que, no entanto, assumem uma forma mais geral ou superficial, porque lhes falta a 
riqueza do método qualitativo. 
 Devido a isso, um grande número de autores sugere uma integração dos métodos quantitativos 
e qualitativos, com o intuito de capitalizar os pontos fortes de ambos os métodos, ao mesmo 
tempo, e de diminuir, assim, suas limitações. Pode-se, então, combinar o melhor possível dos 
dois métodos utilizando, em primeiro lugar, um método qualitativo para averiguar a pertinência de 
questões a serem investigadas e, em seguida, procurar respostas para algumas questões, 
utilizando um método quantitativo (LIND, 2012). 
 Santos (1999) apresenta as seguintes principais vantagens dos métodos qualitativos: 
▪ Geram informações ricas e detalhadas que mantêm intactas as perspectivas dos 
participantes; 
▪ Possibilitam uma compreensão do contexto dos comportamentos de saúde e de resultados 
de programas; 
▪ Fornecem informações úteis a respeito de tópicos mais pessoais ou de difícil abordagem 
em desenhos de estudos mais estruturados. 
▪ 
 Quanto às principais limitações dos estudos qualitativos, a autora aponta as seguintes: 
 
▪ As medidas tendem a ser mais subjetivas, e a possibilidade de viés do observador pode 
comprometer a validade do estudo; 
▪ Os resultados não podem ser generalizados; 
▪ O trabalho é intenso e demorado, podendo ter um custo elevado em relação a pessoal e 
viagens; 
▪ a análise de dados subjetivos é, muitas vezes, percebida como problemática, trabalhosa, 
e o pesquisador deve ser muito experiente, a ponto de poder criticar a possibilidade de 
seu próprio viés de observação. 
Em concordância com os autores já estudados, Serapioni (2000) comenta sobre os dois 
métodos: 
 
▪ Métodos qualitativos: 
▪ Fenomenologia e compreensão: analisam o comportamento humano, do ponto de vista 
do ator, utilizando a observação naturalista e não controlada; 
▪ São subjetivos e estão perto dos dados (perspectiva de dentro, insider), orientados ao 
descobrimento; 
▪ São exploratórios, descritivos e indutivos; 
▪ São orientados ao processo e assumem uma realidade dinâmica; 
▪ São holísticos e não generalizáveis. 
 
▪ Métodos quantitativos: 
▪ São orientados à busca da magnitude e das causas dos fenômenos sociais, sem 
interesse pela dimensão subjetiva, e utilizam procedimentos controlados; 
▪ São objetivos e distantes dos dados (perspectiva externa, outsider), orientados à 
verificação e hipotético-dedutivos; 
▪ Assumem uma realidade estática; 
▪ São orientados aos resultados, são replicáveis e generalizáveis. 
 
 Oliveira et al. (2013) contribuem com essa questão defendendo que os estudos 
qualitativos visam compreender os indivíduos em seu próprio contexto, requerem 
flexibilidade e criatividade do investigador, sendo uma abordagem muito utilizada pelas 
ciências sociais. As pesquisas qualitativas não formulam hipóteses e desenvolvem 
conceitos e compreensões a partir da análise dos dados. Já as pesquisas quantitativas 
buscam a definição de categorias, trabalhando com o enfoque da verificação. Os dados 
são coletados por meio de instrumentos estruturados e enfatiza-se a objetividade empírica 
usando técnicas estatísticas para correlação dos dados, sendo as relações entre os fatos 
estatisticamente determinadas, repetíveis e mensuráveis. Pode-se dizer que a descrição 
quantitativa envolve a predominância, a incidência, o tamanho e os atributos mensuráveis 
de um fenômeno. Quanto às potencialidades de cada abordagem, para os autores, as 
pesquisas qualitativas são capazes de aprofundar a complexidade de fenômenos, fatos e 
processos particulares de grupos mais ou menos delimitados e capazes de serem 
abrangidos intensamente. Geralmente, são envolvidas várias estratégias de coleta de 
dados, além de haver uma análise contínua, sendo de grande importância o envolvimento 
direto do pesquisador nessas etapas da pesquisa. Um dos pontos fortes dos estudos 
qualitativos é que, neles, experimenta-se a realidade tal como os sujeitos a sentem ou 
vivem. 
 Para Oliveira et al. (2013), a abordagem quantitativa, por sua vez, utiliza a linguagem 
matemática para descrever, representar ou interpretar a multidiversidade dos fenômenos e 
as possíveis relações entre variáveis. Nesse sentido, ressalta-se a função da estatística 
em estabelecer, a partir de testes, a relação entre um modelo teórico proposto e os dados 
observados. Tem sua base no paradigma positivista e possui característica explicativa, 
partindo de um raciocínio dedutivo; além disso, trabalha sob conceitos e/ou categorias 
genéricas dadas pelas observações e experimentações e pela descoberta de leis que 
ordenam o social. Uma das potencialidades da pesquisa quantitativa é a possibilidade de 
generalização dos resultados. Enfatiza-se que não se justifica a escolha de uma 
abordagem em virtude do desconhecimento da outra, e, sim, que deve ser considerado o 
método que melhor se adequa à questão de pesquisa. 
 A despeito dos métodos qualitativo e quantitativo apresentarem potencial para atender 
objetivos de pesquisas, faz-se necessárioreconhecer, também, que ambos possuem 
limites em sua utilização. As maiores críticas aos estudos qualitativos são a falta de 
procedimentos rigorosos para guiar a correlação dos achados e a falta de regras precisas 
sobre as técnicas empregadas. Cada observação é única, depende do objeto, do 
investigador e do participante. Outra limitação apontada é que, tanto os investigadores 
quanto os investigados são agentes, o que implica o risco de perder a objetivação, 
estando em jogo a subjetividade do investigador. Além disso, pode haver redução da 
compreensão do outro e da realidade a uma compreensão introspectiva de si mesmo 
(familiaridade/estranhamento) e representatividade da fala individual em relação a um 
coletivo maior (checar o que é dito com o que é feito, celebrado e/ou está cristalizado). 
Quanto aos estudos quantitativos, há uma limitação da estatística para dar conta da 
compreensão de fenômenos complexos que não podem ser apreendidos por 
questionários padronizados e analisados com rigor matemático. Por tratar de 
experimentos aleatórios e trabalhar com probabilidade, nesse tipo de abordagem, ordem e 
regularidade só podem ser estabelecidas, de forma aproximada, por meio de testes de 
hipóteses estatísticas (OLIVEIRA et al., 2013). 
 
 As diferentes formas de pesquisa qualitativa e quantitativa 
 
 Os métodos de pesquisa estão correlacionados de acordo com os tipos de estudos 
(Figura 2). O estudo exploratório tem como principal característica a informalidade, a 
flexibilidade e a criatividade; procura-se obter, com ele, um primeiro contato com a 
situação pesquisada e a sua realização se dá por meio de dados secundários, conversas 
informais com pessoas especializadas no assunto de interesse ao estudo e com base no 
método qualitativo (SAMARA; BARROS, 2007). 
 Os estudos descritivos procuram descrever situações de mercado, tratando de quem, o 
quê, quanto, como, onde, quando e por quê compra, por exemplo. Podem ser utilizados 
métodos qualitativos e quantitativos e se dividem em estudos descritivos estatísticos e de 
caso (SAMARA; BARROS, 2007). 
 
 
 
 O estudo descritivo estatístico ou pesquisa quantitativa buscará uma análise 
quantitativa das relações de consumo, respondendo a questão “quanto?” para cada 
objetivo do projeto de pesquisa que tenha adotado essa metodologia. Daí a necessidade 
de esses estudos serem realizados a partir da elaboração de amostra da população, 
utilizando-se a estatística para esse fim, pois o que se pretende é extrapolar os resultados 
obtidos na amostra em estudo para determinada população. Esses resultados serão 
analisados e interpretados a partir de médias e percentuais das respostas obtidas 
(SAMARA; BARROS, 2007). 
 
 O estudo descritivo de caso ou pesquisa qualitativa tem como característica principal 
compreender as relações de consumo em profundidade. Sendo realizada a análise 
qualitativa das informações obtidas, esse estudo busca identificar as motivações de 
consumo em um aspecto realista, respondendo questões como: como as pessoas 
compram? Por que compram? O método qualitativo é realizado em pesquisas a partir de 
entrevistas individuais ou discussões em grupos, e sua análise verticalizada em relação ao 
objeto em estudo permite identificar pontos comuns e distintos presentes na amostra 
escolhida (SAMARA; BARROS, 2007). 
 
 O método qualitativo pode ser utilizado para saber os motivos de compra, de 
preferência ou a imagem de determinada marca de produtos, podendo ser realizadas 
discussões em grupo com consumidores especialmente recrutados para esse fim. A 
discussão em grupo é um recurso muito utilizado em pesquisas qualitativas e se dá com 
base na reunião de, geralmente, oito a dez pessoas, com um mediador, e tem como 
finalidade investigar de forma aprofundada um determinado problema de estudo. É 
necessário que o recrutamento dos participantes dos grupos seja feito por profissional 
competente, que, de posse do perfil desejado, saiba avaliar corretamente o entrevistado 
ideal para participar do grupo (SAMARA; BARROS, 2007). Para comparar ambos os tipos 
de pesquisa, veja o Quadro 2, a seguir, adaptado de Samara e Barros (2007). 
 
 
 
 Dessa forma, identificamos que os métodos qualitativos e quantitativos devem ser 
vistos como complementares. Os métodos de pesquisa qualitativa tendem a ser bem 
menos estruturados e são baseados em amostras pequenas, não representativas e 
analisadas de uma maneira não estatística. Pelo contrário, o método de pesquisa 
quantitativo procura evidências conclusivas baseadas em amostras grandes e 
representativas e, normalmente, envolve uma análise estatística, podendo ser 
considerada conclusiva e utilizada para recomendar um curso final de ações 
(MALHOTRA, 2011). 
 Flick (2013) contribui com a discussão trazendo que, apesar das diferenças, os dois 
métodos têm alguns pontos em comum, pois as duas abordagens: 
 trabalham simultaneamente usando métodos empíricos; 
 
 visam a generalização das suas conclusões para outras situações que não são a 
situação da pesquisa e para outras pessoas que não os participantes do estudo; 
 buscam algumas questões de pesquisa para as quais os métodos selecionados devem 
ser apropriados; 
 devem responder essas questões usando procedimento planejado e sistemático; 
 têm de checar o seu processo de pesquisa para aceitabilidade ética e adequabilidade; 
 têm de tornar seu processo de pesquisa transparente, isto é, apresentando os 
resultados e caminhos que conduziram a eles. 
 
 Assim, podemos perceber que os métodos quantitativos e qualitativos oferecem 
abordagens diferentes, cada uma tem seus pontes fortes e fracos e também suas 
limitações quanto ao que pode ser estudado. Porém, esses métodos podem 
complementar-se, tornando-se, assim, mais benéficos e eficazes para a pesquisa a ser 
realizada. 
 
 
Mercados e concorrentes 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
 Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
• Definir o papel da análise de concorrentes na pesquisa de marketing. 
• Descrever como fazer uma análise do mercado e identificar concorrentes. 
• Explicar a influência do mercado nas decisões estratégicas da empresa. 
 
 Introdução 
 
 O ambiente competitivo do marketing é caracterizado por constantes mudanças. Na década de 
1970, a estratégia do marketing estava fundamentada na análise de todas as áreas da empresa, 
majoritariamente nos fatores internos da organização; atualmente, a estratégia do marketing está 
voltada aos três Cs: clientes, canais e concorrência. 
 A maior ênfase vem sendo dada à análise dos concorrentes, uma vez que um mercado de 
muitos concorrentes pode determinar a saída de empresas menos preparadas em sua área de 
atuação. A diversidade de concorrentes em diferentes regiões — em escala local, nacional e 
global — exige das organizações reações imediatas, que devem ser sugeridas pelos profissionais 
do marketing ao se realizar a análise de concorrentes na pesquisa de marketing. 
 Neste capítulo, você estudará aspectos inerentes ao papel da análise de concorrentes na 
pesquisa de marketing, aprenderá como fazer uma análise do mercado e identificar concorrentes 
e compreenderá a influência do mercado nas decisões estratégicas da empresa e na 
implementação de uma estratégia mercadológica. 
 
 Análise de concorrentes na pesquisa de marketing 
 
 O ambiente competitivo do marketing é caracterizado por constantes mudanças, o que faz com 
que o processo de análise e interpretação dos dados disponíveis no mercado seja, também, 
adaptado e aperfeiçoado. Na década de 1970, por exemplo, a estratégia do marketing estava 
fundamentada na análise de todas as áreas da empresa, majoritariamente nos fatores internos da 
organização, como: produção, finanças, desenvolvimento, vendas, marketing, distribuição, 
clientes, entre outros. Atualmente, Wensley (2005) enfatiza que a estratégia do marketing está 
voltada aos três Cs, conformedemonstra a Figura 1, a seguir. 
 
 
 
 
 
Concorrente 
 
 
 
Empresa 
 
 
 
 Canais Clientes 
 
 
 
 
 Figura 1. O triângulo da estratégia dos três Cs. Fonte: Wensley (2005, p. 41). 
 
 Inicialmente, o foco principal estava em estudos de posicionamento baseado em clientes, 
dentro de um espaço produto–mercado particular. Com relação aos canais ou cadeias de 
suprimento, seus aspectos têm sido vistos como uma questão estratégica de importância cada 
vez maior, com o objetivo de avaliar o provável impacto de estratégias independentes 
desenvolvidas pelos intermediários para a empresa. No entanto, uma maior ênfase vem sendo 
dada à análise dos concorrentes, que, no mínimo, deve habilitar aos profissionais do marketing 
para a exploração de uma nova oportunidade que é conhecida de todos, mas sem enfrentar 
significativa reação competitiva (WENSLEY, 2005). 
 A concorrência é um fator importante a ser considerado pelas organizações e é uma variável 
fora das possibilidades de controle. Além da concorrência de produtos, existe, também, a 
concorrência a nível de empresas. Um mercado de muitos concorrentes pode determinar a saída 
de empresas menos preparadas em sua área de atuação. A diversidade de concorrentes em 
diferentes regiões, em escala local, nacional e global, exige das organizações reações imediatas, 
e essas devem ser sugeridas pelos profissionais do marketing ao se realizar a análise de 
concorrentes na pesquisa de marketing (LAS CASAS, 2009). 
 “A concorrência é, com a tecnologia, uma das mais influentes e ágeis variáveis nos negócios 
da empresa” (LAS CASAS, 2015, p. 119). Dessa forma, com as constantes mudanças da 
concorrência, as empresas necessitam ajustar seus compostos de marketing, as adaptações 
devem ser mais frequentes e o monitoramento do mercado precisa ser constante, uma vez que o 
fator tempo torna-se estratégico e vital para o sucesso da empresa. 
 Kotler e Keller (2006) ressaltam, ainda, que a construção de marcas fortes exige um profundo 
conhecimento da concorrência, que se acirra a cada dia. As ameaças dos concorrentes surgem 
de toda a parte: concorrentes globais, concorrentes virtuais, marcas próprias, marcas de lojas 
criadas para oferecer alternativas mais baratas e extensões de marcas criadas por marcas 
maiores e já consolidadas, a fim de alavancar seus pontos fortes e ingressar em novos 
segmentos. Para traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de marketing, as 
empresas devem estar atentas aos concorrentes. Os mercados se tornaram competitivos demais 
para que o foco se mantenha apenas no consumidor. 
 Conforme Las Casas (2015), uma empresa normalmente encontra três tipos de concorrência: 
 
• Concorrência de marca: concorrentes diretos de uma empresa, pois lidam com produtos 
similares: Exemplo: o Banco Itaú concorre diretamente com o Banco Bradesco. 
• Produtos substitutos: são todos os produtos que competem entre si para satisfazer uma 
necessidade ou um desejo. Exemplo: um parque de diversão concorre com um cinema 
para satisfazer uma necessidade de entretenimento; um computador desktop concorre 
com laptops. 
• Produtos gerais: em tese, todas as empresas concorrem entre si ao disputar o limitado 
poder de compra dos consumidores. Assim, os produtos que atendem às necessidades 
básicas do indivíduo concorrem com aqueles que proporcionam segurança, status, 
autoestima e autor-realização, além das necessidades criadas pela tecnologia. 
 
 Ao dissertar sobre mercados e concorrentes, é fundamental ter conhecimento das cinco forças 
competitivas propostas por Michael Porter (Figura 2). O autor acredita que o esforço dos 
empresários deve ser direcionado a fazer algo diferente daquilo que os concorrentes estão 
fazendo, e não apenas igual ou melhor, pois isso torna a organização homogênea, sem 
diferenciais competitivos. Para se ter vantagem sobre a concorrência, é necessário inovar, ou 
seja, fazer coisas de modo diferente ou combinar novas ideias que não sejam facilmente 
copiadas pelos concorrentes, como, por exemplo, evitar fazer diferenciais apenas em produtos — 
é importante, portanto, diversificar várias etapas do processo produtivo. 
 
 Novos 
concorrentes 
potenciais ( 
ameaça de 
mobilidade ) 
 
Fornecedores 
( poder de 
barganha do 
fornecedor ) 
Concorrentes do 
setor ( rivalidade de 
segmento 
) 
Compradores ( 
poder barganha do 
comprador ) 
 Substitutos ( 
ameaça de 
substitutos ) 
 
 
Figura 2. As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos. Fonte: Kotler e 
Keller (2006, p. 337). 
 
 
Confira, a seguir, uma descrição das cinco forças propostas por Porter. 
 
• Ameaça de rivalidade intensa no segmento (concorrentes do setor): um segmento 
não é atraente se já possui concorrentes fortes e numerosos. É necessário observar 
alguns aspectos importantes: excesso de capacidade, ausência de diferenciação de 
produtos, produto no estágio de maturidade, custos fixos elevados, entre outros. São 
condições que levarão a guerras de preço, batalhas no campo de propagandas e 
lançamento de novo produtos, o que tornará a competição onerosa (KOTLER; KELLER, 
2006; LAS CASAS, 2015). 
• Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se 
configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. Aspectos importantes a 
serem analisados são: exigência de muito capital, proteção por patentes e know-how, 
acesso de canais de distribuição, custos de mudança e diferenciação de produtos que seja 
percebida pelos consumidores (KOTLER; KELLER, 2006; LAS CASAS, 2015). 
• Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos 
reais ou potenciais para o produto, limitando os preços e os lucros do segmento (KOTLER; 
KELLER, 2006). 
• Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento não é 
atrativo se os compradores possuírem um grande poder de barganha ou em crescimento. 
O poder de barganha é maior quando os compradores se organizam e se concentram, 
quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o 
produto não é diferenciado, quando os custos de mudança dos compradores são baixos e 
quando os compradores são sensíveis a preço devido às baixas margens de lucro. 
Desenvolver ofertas superiores que não possam ser rejeitadas por compradores de peso é 
um modo de defesa (KOTLER; KELLER, 2006). 
• Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é 
atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as 
quantidades fornecidas. Desenvolver relações com os fornecedores em que todas as 
partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento são formas de defesa 
(KOTLER; KELLER, 2006). 
 
 Logo, entender os concorrentes e suas atividades pode garantir muitos benefícios à 
organização. Aaker (2012) enfatiza que o entendimento dos pontos fortes e fracos da estratégia 
atual de um concorrente pode sugerir oportunidades e ameaças que merecerão uma resposta 
desafiante. Informações sobre estratégias futuras do concorrente podem prever ameaças e 
oportunidades emergentes, e uma decisão acerca de alternativas estratégicas pode aumentar a 
capacidade de prever a provável reação dos concorrentes em potencial. Assim, a análise dos 
concorrentes pode resultar na identificação de algumas incertezas estratégicas que justificam um 
monitoramento próximo ao longo do tempo 
 
 Análise do mercado e a identificação de concorrentes 
 
 Identificar concorrentes não é tarefa fácil para uma empresa. A faixa de concorrentes reais e 
potenciais é bem mais ampla do que se imagina, uma vez que a empresa está mais propensa a 
ser atingida por novos concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes já existentes. 
Com base em Kotler e Keller (2006), a análise do mercado para a identificação dos concorrentes 
podedar-se do ponto de vista setorial da concorrência ou de mercado da concorrência. 
 Um setor pode ser definido como “um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma 
categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 
239). A análise do setor se dá de acordo com a quantidade de vendedores e os níveis de 
diferenciação do produto; a presença, ou não, de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída; as 
estruturas de custo; o grau de integração vertical e o grau de globalização. 
 
 Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação 
 
 O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de fornecedores ou 
empresas vendedoras que atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente 
diferenciado. Essas características dão origem a quatro tipos de situação de mercado: 
• Monopólio: esse mercado se dá quando determinado setor ou ramo tem apenas uma 
empresa vendendo em determinada região e, por isso, detém controle sobre os preços. 
Para o mercado, é ruim quando a situação é monopolística, uma vez que os fornecedores 
se acomodam e os consumidores saem prejudicados. A marca Gatorade, por exemplo, 
chegou a ter quase 90% do mercado de bebidas isotônicas dirigidas para os praticantes 
de esportes (LAS CASAS, 2015). 
• Oligopólio: uma pequena quantidade de (geralmente) grandes empresas vendem e 
controlam o mercado. A limitação desse mercado pode dar-se por diversas causas — 
uma delas corresponde à necessidade de altos investimentos de capital, limitando novas 
empresas a entrar no mercado. Exemplos de setores com altos investimentos que 
caracterizam o mercado oligopolista são os de aviação, telefonia, siderúrgico, entre outros 
(LAS CASAS, 2015). 
• Concorrência pura: caracterizada por um grande número de concorrentes e muitos 
consumidores. Nesse caso, não é difícil entrar e sair do mercado, por isso, são muito 
numerosos. Os produtos tendem a ser homogêneos, do tipo commodity, e a concorrência 
se dá em nível de preço, como, por exemplo, a venda de hortifrutigranjeiros (LAS CASAS, 
2015). 
• Concorrência monopolista: muitos concorrentes com ofertas de produtos e serviços 
similares; no entanto, são capazes de diferenciar-se no todo ou em parte. As empresas 
têm condições de fazer constante diferenciação, agregando valor ao produto e impondo 
um preço premium, como, por exemplo, as marcas de grife (KOTLER; KELLER, 2006). 
 
Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída 
 
 Entre as principais barreiras para entrada, estão a necessidade de muito capital, economias de 
escala, exigências de patentes e licenciamento, escassez de locais, matérias-primas ou 
distribuidores. Até mesmo depois que uma empresa ingressa no setor, ela pode enfrentar as 
barreiras à mobilidade ao tentar inserir-se em segmentos de mercado mais atraentes. As 
barreiras à saída consistem em restrições governamentais, baixo valor de patrimônio recuperável, 
obrigações legais perante clientes, credores e funcionários, falta de oportunidades alternativas, 
entre outros (KOTLER; KELLER, 2006). 
 
 Estrutura de custos 
 
 Cada setor possui certa composição de custos que moldará, em grande parte, sua conduta 
estratégica. Por exemplo, a indústria siderúrgica envolve custos elevados de fabricação e 
matéria-prima; já as fabricantes de brinquedos envolvem custos elevados na distribuição e no 
marketing. Dessa forma, cada empresa trabalha para reduzir seus custos mais altos (KOTLER; 
KELLER, 2006). 
 
 Grau de integração vertical 
 
 As empresas consideram vantajosa a retrointegração ou à frente (integração vertical). Por 
exemplo, os principais produtores de petróleo atuam na exploração de petróleo, na perfuração de 
poços, no refino do petróleo, na fabricação de produtos químicos e no atendimento a postos de 
gasolina. A integração vertical reduz os custos e a empresa ganha uma porção mais ampla do 
mercado (KOTLER; KELLER, 2006) 
 
Grau de globalização 
 
 As empresas de setores globais precisam competir globalmente se quiserem alcançar 
economias de escala e manter-se atualizadas em relação aos avanços tecnológicos mais 
recentes, como, por exemplo, os setores do petróleo, motores para aeronaves e câmeras 
fotográficas (KOTLER; KELLER, 2006). 
 No que se refere ao mercado da concorrência, concorrentes são empresas que atendem às 
mesmas necessidades dos clientes. Kotler e Keller (2006) enfatizam que os profissionais do 
marketing precisam superar a “miopia do marketing” e parar de definir a concorrência em termos 
de categorias tradicionais. 
 Assim que a empresa identificar os principais concorrentes, ela deve descobrir suas estratégias, 
seus objetivos, suas forças e fraquezas. Aaker (2012) enfatiza que conhecer os pontos fortes e 
fracos do concorrente assegura informações fundamentais para a empresa desenvolver suas 
estratégias mercadológicas e identificar e selecionar planos alternativos. Um método é explorar 
um ponto fraco do concorrente em uma área em que a empresa possua um ponto forte existente 
ou em desenvolvimento. A estratégia deve confrontar o ponto forte da desafiante contra o ponto 
fraco da concorrente. Pode-se, também, evitar ou neutralizar os pontos fortes do concorrente. 
 
 Além disso, a empresa deve desenvolver uma análise e monitorar três variáveis principais dos 
seus concorrentes — apresentadas, a seguir, com base em Las Casas (2015): 
• Participação de mercado: participação do concorrente no mercado-alvo. 
• Share of mind: percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao 
responder a questão: “Qual é o nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse 
setor de negócios?”. 
• Share of heart (participação de preferência): percentual de clientes que mencionaram o 
nome do concorrente ao responder a questão: “Qual é a empresa da qual você preferiria 
comprar o produto X?”. 
 
 EXEMPLO 
 
 Uma empresa pedia aos clientes que classificassem seus três concorrentes — A, B e C — com 
base em cinco atributos, conforme apresentado na tabela a seguir. 
 
 Conscientização Qualidade Disponibilidade Assistência técnica Equipe 
 do cliente do produto do produto de vendas 
 
Concorrente A E E I I B 
 
Concorrente B B B E B E 
 
Concorrente C R I B R R 
 
Nota: E = Excelente, B = Bom, R = Regular, I = Insatisfatório. 
 
 
 O concorrente A revelou-se conhecido e respeitado por fabricar produtos de boa qualidade, 
vendidos por uma boa equipe de vendas, mas também se mostrou insatisfatório no que dizia 
respeito à disponibilidade do produto e à assistência técnica. O concorrente B revelou-se bom em 
todos os aspectos e excelente no que se referia à garantia de disponibilidade do produto e à 
equipe de vendas. O concorrente C foi classificado de insatisfatório a regular na maioria dos 
atributos. Essas informações sugeriram que a empresa poderia atacar o concorrente A em 
relação à disponibilidade do produto e à assistência técnica e o concorrente C em relação a 
quase todos os aspectos, mas não deveria atacar o concorrente B, que não possui nenhuma 
fraqueza evidente. Em seguida, a empresa realizou o monitoramento da participação de mercado, 
do share ofmind e da participação de preferência (share ofheart) de seus concorrentes. Os 
resultados estão evidenciados na tabela a seguir: 
 
 Participação de mercado (%) Share of mind (%) Participaçãode preferência (%) 
 
 2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002 
 
Concorrente A 50 47 44 60 58 54 45 42 39 
 
Concorrente B 30 34 37 30 31 35 44 47 53 
 
Concorrente C 20 19 19 10 11 11 11 11 8 
 
 O concorrente A possui maior participação de mercado, mas está começando a perdê-la. Como 
explicação parcial, pode-se dizer que isso está relacionado com o fato de seu share of mind e sua 
participação de preferência também estarem diminuindo, provavelmente, porque a empresa não 
vem oferecendo boa disponibilidade de produto, tampouco assistência eficaz. O concorrente B 
está aumentando cada vez mais sua participação de mercado, provavelmente devido a 
estratégias para aumentar seu 
share of mind e sua participação de preferência. O concorrente C parece estar preso em um nível 
inferior de participação de mercado, de share ofmind e de participação de preferência, 
possivelmente devido à inferioridade dos atributos de seus produtos e de seu marketing. “Pode-se 
concluir que as empresas que conquistam ganhos constantes em share ofmind e participação de 
preferência inevitavelmente alcançam ganhos em participação de mercado e em lucratividade” 
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 343). 
 
 Logo, após ter identificado e analisado seus concorrentes, a empresa pode concentrar seu 
ataque em um dos seguintes grupos de concorrentes: 
▪ Fortes versus fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes 
fracos, pois isso exige menos recursos; no entanto, a empresa deve competir igualmente 
com os concorrentes fortes para acompanhar os melhores; 
▪ Próximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os concorrentes que 
mais se parecem com elas, mas as empresas também devem identificar concorrentes 
distantes, como é o caso dos museus, que passaram a se preocupar com parques e 
shopping centers; 
▪ Bons versus maus: a empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e atacar os 
concorrentes maus. Os bons são os que atuam segundo as regras do setor; os maus 
tentam comprar participação em vez de conquistá-la, arriscam-se muito e tumultuam o 
equilíbrio do setor. 
 
 A influência do mercado nas decisões estratégicas da empresa 
 Sabe-se que o mercado contém muitas variáveis incontroláveis e controláveis que a afetam 
diretamente nas suas decisões estratégicas; contudo, a concorrência, geralmente, é alvo de 
maiores considerações. No mercado, surgem concorrentes a todo momento, o que exige dos 
profissionais do marketing constantes adaptações das decisões estratégicas mercadológicas 
desenvolvidas. A partir da identificação, análise e seleção dos concorrentes, etapas apresentadas 
anteriormente, é necessário o desenvolvimento de estratégias de marketing. 
 O nível e o crescimento de vendas e participação de mercado fornecem indicadores 
importantes a serem analisados para a tomada de decisão empresarial. A manutenção de uma 
posição forte no mercado ou a obtenção de crescimento rápido, geralmente, refletem um 
concorrente forte e uma estratégia bem-suce-dida. Entretanto, uma posição de mercado 
deteriorada pode sinalizar esforços financeiros ou organizacionais passíveis de afetar o interesse 
e a capacidade da empresa de adotar certas estratégias (AAKER, 2012). 
 As estratégias de marketing podem ser abordadas a partir das lições de guerra e discutidas 
sob a ótica das estratégias de ataque e defesa. 
Estratégias de ataque 
 Empresas que normalmente atacam são aquelas que querem obter situação mais privilegiada 
em algum mercado. Seu princípio básico é a concentração nos seus pontos fortes e nos pontos 
fracos da concorrência. Veja, no Quadro 1, possibilidades diferentes de ataques. 
 
Quadro 1. Estratégias de ataque 
Ataque frontal A empresa ataca seu adversário frente a 
frente. Nesse caso, ela precisa ter recursos 
para obter resultados ou, então, vantagens 
suficientes para manter sua posição. Ela 
certamente terá um contra-ataque da empresa 
atacada, que procurará manter sua posição. 
Por isso, talvez essa seja uma das mais 
perigosas estratégias de marketing. 
Ataque pelos flancos Consiste em procurar competir em áreas 
geográficas, países ou mercados locais onde 
a concorrência apresenta muitos pontos 
fracos. Geralmente, os ataques ocorrem 
quando esses concorrentes apresentam 
alguns pontos fracos e os clientes não estão 
sendo bem atendidos. Pode ser, também, o 
lançamento de um novo produto. 
Ataque em círculos O objetivo do ataque em círculos é o de atacar 
muitas frentes ao mesmo tempo, deixar o 
concorrente obrigado a espalhar os seus 
recursos e enfraquecê-lo. Como a ideia é 
muitas frentes ao mesmo tempo, a estratégia 
requer um bom investimento. 
Ataque por by-pass (circuito secundário) A empresa procura atender novos mercados e 
lançar novos produtos. A empresa diversifica, 
evitando conflitos. 
 
Ataque por guerrilha 
O ataque é feito de forma constante, mas 
consistindo em pequenos ataques. 
Geralmente, o atacante faz uma investida e 
recua. 
 
 Partindo das cinco amplas estratégias de ataque, Kotler e Keller (2006, p. 354) apresentam o 
desenvolvimento das seguintes estratégias de ataque específicas para as desafiantes: 
 Desconto no preço: pode-se oferecer um produto similar a um preço mais baixo. Para isso, 
são necessárias três condições: a desafiante deve convencer os compradores de que seu 
produto e serviço são similares aos da líder; os compradores devem ser sensíveis à variação de 
preço; e a líder de mercado deve recusar-se a reduzir o preço, mesmo com o ataque da 
concorrente. 
 Produtos mais baratos: a desafiante pode oferecer um produto de qualidade média ou baixa a 
um preço muito menor. No entanto, as empresas que se estabelecem com essa estratégia podem 
ser atacadas por outras com preços ainda menores. 
 Produtos e serviços bons e baratos: consiste em combinar preços baixos a alta qualidade 
para capturar a participação de mercado das líderes. 
 Produtos de prestígio: a desafiante pode lançar um produto de qualidade superior e cobrar 
um preço mais alto que o da líder. 
 Proliferação do produto: a empresa desafiante pode atacar a líder lançando uma variedade 
mais ampla de produtos, a fim de oferecer mais opções ao consumidor. 
 Inovação do produto: a desafiante busca inovação do produto. 
 Melhores serviços: a desafiante disponibiliza novos ou melhores serviços aos clientes. 
 Inovação na distribuição: a desafiante desenvolve um novo canal de distribuição. 
 Redução dos custos de produção: conseguir custos de produção menores por meio de 
compras mais eficientes, mão de obra mais barata e equipamentos de produção mais modernos. 
 Promoção e propaganda intensivas: atacar as líderes de mercado aumentando gastos em 
propaganda e promoções. 
 
 
 
 
EXEMPLO 
 A coreana Samsung, fabricante de produtos eletrônicos de consumo, utilizou diversas 
estratégias de desafiante para ultrapassar as fabricantes japonesas e começar a superar suas 
vendas e uma ampla gama de produtos. Assim como muitas outras empresas asiáticas, a 
Samsung preferia domínio de volume e mercado em vez de lucratividade. No entanto, durante a 
crise financeira asiática do fim dos anos 1990, quando grandes conglomerados coreanos 
afundaram sob uma montanha de dívidas, a Samsung adotou uma conduta diferente. Cortou 
custos e investiu pesado na flexibilidade da manufatura: é graças a ela que seus produtos 
passam da fase do projeto para as prateleiras das lojas em apenas seis meses. Além disso, a 
empresa busca com voracidade a inovação, usando o salto tecnológico para fabricar telefones 
celulares de alta tecnologia que são campeões de vendasno mundo todo (KOTLER; KELLER, 
2006, p. 354-355). 
 
Estratégias de defesa 
 São as estratégias que se contrapõem aos ataques da concorrência. No Quadro 2, a seguir, 
você pode conferir uma explicação sobre cada uma dessas estratégias defensivas. 
Quadro 2. Estratégias de defesa 
Defesa de posição 
A empresa fortalece sua posição atual. 
Procura, com isso, tornar forte um ponto fraco, 
defendendo sua posição e assegurando seu 
produto e mercado. Assim, empresas que 
fabricam determinado produto procuram 
investir em verticalização, comprando fábricas 
de componentes, embalagens, etc. 
Defesa de flanco 
A empresa procura defender sua posição atual 
por meio da entrada em novos segmentos ou, 
então, reforçando algum ponto fraco que 
tenha. 
Defesa antecipada 
“A melhor defesa é o ataque” é o princípio 
ativo dessa forma de defesa, em que uma das 
possibilidades é atacar o inimigo antes que ele 
comece a ofensiva. O ataque pode ser 
qualquer das alternativas anteriormente 
recomendadas como estratégias de ataque. 
 
Defesa contraofensiva 
Sempre que uma empresa for atacada, ela 
deve reagir e procurar contra-atacar. Uma 
empresa que reduz o preço ou faz uma 
propaganda comparativa contra o concorrente 
deve ter uma reação imediata. Notícias 
negativas, muitas vezes geradas pela própria 
concorrência, podem ser prejudiciais. 
Portanto, para o contra-ataque, é possível 
usar ferramentas variáveis de marketing como 
relações públicas, promoção de vendas, 
propaganda, dependendo da ferramenta 
usada para o ataque. 
Defesa móvel 
A empresa procura ampliar a sua exposição, 
atacar mercados que ainda não foram 
atacados anteriormente e subsidiar outras 
posições da empresa para servir como futuros 
centros de defesa e ataque. 
Defesa por retração 
A empresa reconhece que deve retirar-se 
estrategicamente de algum mercado por já 
não defender mais seu território. Muitas vezes, 
a retirada é total, mas, em grande parte das 
vezes, visa a concentração do foco. 
 
 Contudo, algumas empresas preferem utilizar estratégias antiguerra para competir no mercado, 
uma vez que os recursos que seriam usados para combater o inimigo concorrente são 
direcionados para a satisfação dos clientes por meio de patrocínios de eventos culturais ou de 
lazer. O marketing social, cultural e do terceiro setor são atividades que têm obtido cada vez mais 
adeptos — e os investimentos oferecem até incentivos fiscais para os que aplicam. Atualmente, 
investir no social pode ser uma forma mais adequada de se obter simpatia e fidelidade dos 
clientes e consumidores em potencial (LAS CASAS, 2015). 
 
Pesquisa como ferramenta na gestão 
Objetivos de aprendizagem 
 Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
 Definir o papel da pesquisa como ferramenta de tomada de decisão. 
 Analisar o uso da tecnologia em pesquisas de marketing. 
 Justificar o uso da pesquisa de marketing no desenvolvimento de novos negócios/marcas. 
Introdução 
 A pesquisa de marketing visa coletar dados e transformá-los em informações que venham a 
ajudar os executivos de marketing na solução de problemas específicos e no processo de tomada 
de decisão. Os profissionais do marketing precisam de informações precisas e imediatas sobre 
clientes, concorrentes e do mercado como um todo, a fim de atender ao principal objetivo do 
marketing: a satisfação das necessidades do consumidor. A tarefa da pesquisa de marketing 
consiste em avaliar as necessidades de informação e fornecer à gerência informações relevantes, 
precisas, confiáveis, válidas e atuais para embasar a tomada de decisão. 
 Para isso, as empresas têm à sua disposição a tecnologia, que compreende sistemas 
integrados de rede de comunicações, banco de dados e banco de software, que coletam e 
interpretam informações para auxiliar na tomada de decisão gerencial, na identificação de 
problemas e, também, de tendências do mercado. A pesquisa de marketing desempenha um 
papel importante no processo de desenvolvimento de novos negócios, marcas ou produtos, 
auxiliando na busca e na avaliação de ideias para lançamentos que venham a satisfazer os 
consumidores. 
 Neste capítulo, você estudará aspectos inerentes ao papel da pesquisa como ferramenta de 
tomada de decisão, conhecerá o uso da tecnologia em pesquisas de marketing e compreenderá o 
uso dessas pesquisas no desenvolvimento de novos negócios/marcas. 
A pesquisa como ferramenta de tomada de decisão 
 O marketing pode ser entendido como um processo administrativo e social pelo qual indivíduos 
e organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e da troca de valor com 
os outros — mais especificamente, o marketing envolve a construção de relacionamentos 
lucrativos e de valor com os clientes. Os profissionais do marketing devem entender as 
necessidades e os desejos dos clientes e o mercado no qual atuam (KOTLER; ARMSTRONG, 
2007). 
 Da mesma forma, Zikmund (2006) enfatiza que satisfazer o consumidor é o objetivo do 
marketing. Assim, a pesquisa de marketing tem o propósito de obter informações que identifiquem 
problemas e as necessidades dos consumidores, preenchendo lacunas de informações 
existentes entre os executivos de marketing e os consumidores. Desenvolver um novo produto, 
evitar a comercialização de produtos que não sejam orientados para o cliente e medir a satisfação 
do consumidor são exemplos de situações que necessitam da execução de uma pesquisa de 
marketing, visando a lucratividade do negócio e a satisfação do cliente. 
 O papel da pesquisa de marketing na tomada de decisão é melhor compreendido à luz do 
paradigma básico do marketing (Figura 1), o qual deve levar em consideração a totalidade 
contextual do marketing, isto é, os grupos de clientes, os fatores ambientais incontroláveis, as 
variáveis controláveis do marketing e os gerentes de marketing. 
 
Figura 1. O papel da pesquisa de marketing. 
 
 A ênfase do marketing está na identificação e na satisfação das necessidades do consumidor. 
Para isso, é necessário implementar estratégias de marketing e programas que as satisfaçam, de 
maneira que os gerentes precisam de informações sobre clientes, concorrentes e outras forças de 
mercado levando em consideração fatores ambientais incontroláveis, que, com o passar dos 
anos, aumentaram a necessidade de se obter informações melhores, em maior quantidade e em 
um curto espaço de tempo. A tarefa da pesquisa de marketing consiste em avaliar as 
necessidades de informação e fornecer à gerência informações relevantes, precisas, confiáveis, 
válidas e atuais para embasar a tomada de decisão, uma vez que essa decisão não se baseia em 
instinto, intuição e puro raciocínio, mas em informações conscientes (MALHOTRA, 2013). 
 
 EXEMPLO 
 A Johnson & Johnson é considerada a fabricante de produtos para a saúde com maior base do 
mundo, com mais de 250 empresas em 57 países em 2009. Apesar de seu sucesso no setor, a 
tentativa da Johnson & Johnson de usar seu nome corporativo na aspirina infantil não foi bem-
sucedida. Os produtos Johnson & Johnson são percebidos como suaves, mas a suavidade não é 
o que as pessoas querem em uma aspirina infantil. Embora esta deva ser segura, a suavidade 
em si não é um traço desejável. Pelo contrário, algumas pessoas acharam que uma aspirina 
suave poderia não ser suficientemente eficaz. Esse é um exemplo de algo que, intuitivamente, 
parecia natural, mas que, sem pesquisa de marketing adequada, mostrou ser uma decisão 
incorreta (MALHOTRA, 2013, p. 10). 
 
 Sendo assim, “[...] o principal valor gerencial da pesquisa de marketing vemda sua capacidade 
de reduzir a incerteza. Ela gera informações que facilitam a tomada de decisão quanto a 
estratégias e táticas de marketing” (ZIKMUND, 2006, p. 11). O valor da pesquisa de marketing 
dependerá da natureza da decisão gerencial a ser tomada; por exemplo, uma decisão tática 
rotineira que não requer