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W BA 00 56 _v 2. 1 TECNOLOGIAS E SOLUÇÕES EM TI © 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. Presidente Rodrigo Galindo Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada Paulo de Tarso Pires de Moraes Conselho Acadêmico Carlos Roberto Pagani Junior Camila Braga de Oliveira Higa Carolina Yaly Danielle Leite de Lemos Oliveira Juliana Caramigo Gennarini Mariana Ricken Barbosa Priscila Pereira Silva Coordenador Mariana Ricken Barbosa Revisor Márcio Aparecido Artero Editorial Alessandra Cristina Fahl Daniella Fernandes Haruze Manta Flávia Mello Magrini Hâmila Samai Franco dos Santos Leonardo Ramos de Oliveira Campanini Mariana de Campos Barroso Paola Andressa Machado Leal Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Costa, Renata Maria Silva C837t Tecnologias e soluções em T.I./ Renata Maria Silva Costa. – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2018. 120 p. ISBN 978-85-522-1040-5 1. Tecnologia da informação. I. Costa, Renata Maria Silva. II. Título. CDD 000 Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491 2018 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ mailto:editora.educacional%40kroton.com.br?subject= http://www.kroton.com.br/ TECNOLOGIAS E SOLUÇÕES EM TI SUMÁRIO Apresentação da disciplina 04 Tema 01 – Competências para soluções em TI 05 Tema 02 – Design Thinking 29 Tema 03 – BIG DATA 55 Tema 04 – Cloud Computing 78 Tema 05 – Business Intelligence 99 Tema 06 – Tecnologias Exponenciais 119 Tema 07 – Computação Forense 136 Tema 08 – Tendências em TI 155 Tecnologias e Soluções em TI 3 Apresentação da disciplina Ao final desta disciplina, você terá uma visão sistêmica do mercado de tecnologia da informação. Saberá analisar e perceber as novas tendências e novidades do mercado de TI e terá conhecimento de como liderar proje- tos e pessoas nos mais diversos departamentos de tecnologia dentro dos diferentes segmentos do mercado corporativo. As temáticas aqui apresentadas darão subsídios necessários para que você identifique competências e habilidades – comportamentais, geren- cias e técnicas – que serão fundamentais para seu desenvolvimento pro- fissional e da sua equipe de trabalho. Você também terá noções de como coletar, armazenar, projetar e manipular dados – e gerar informações – por meio de conceitos como Big Data, Design Thinking e segurança da informação. Você ainda será capacitado para identificar e analisar crimes cibernéticos e reconhecer a aplicação da legislação brasileira para a solução de algu- mas problemáticas encontradas. Por meio de uma reflexão fundamenta- da nos conceitos e recursos da revolução tecnológica em que nos encon- tramos, você também será capaz de reconhecer as tecnologias exponen- ciais e recorrer à inteligência competitiva como soluções viáveis em suas decisões assertivas nos projetos de TI que você esteja gerenciando. Além disso – por meio de dicas, sugestões e exemplificações – você vivenciará práticas reais de um departamento de tecnologia da informação. Tecnologias e Soluções em TI 4 TEMA 01 COMPETÊNCIAS PARA SOLUÇÕES EM TI Objetivos • Apresentar o mercado corporativo da Tecnologia da Informação e o perfil do gestor de TI. • Discorrer sobre as competências e habilidades fun- damentais para se chegar à excelência na gestão de soluções tecnológicas. • Desmitificar conceitos como gestão do conhecimen- to e gestão de conflitos para a área de tecnologia da informação. Tecnologias e Soluções em TI 5 Introdução Provavelmente, se você optou por fazer este curso, seu mundo é high tech. Assim, você vive cercado de dispositivos eletrônicos, como, por exemplo, celulares e tablets, com diversos aplicativos instalados. No seu trabalho – possivelmente –, na hora do almoço, você pede comida pelo seu smar- tphone e efetua uma transação eletrônica – por meio do seu cartão de banco – para pagamento da sua alimentação. No seu convívio social, você possui diversos amigos virtuais que estão espalhados pelo mundo e que você conheceu por meio de redes, como o LinkedIn e o Facebook. Devo ter adivinhado alguma coisa, mas não se assuste, não sou vidente. Só faço parte da mesma revolução tecnológica do século XXI como você. Nosso cotidiano é eletrônico e nossas tarefas diárias requerem muito tra- quejo com a tecnologia, porém nem tudo são bytes e bits. O mundo está cibernético, mas você, eu e todas as outras pessoas que nos relacionamos somos seres humanos. Ter excelência na área de tecnologia da informa- ção passou a ser sinônimo também de se ter habilidades e competências comportamentais primordiais para se tornar um grande líder em TI. Com base nesse contexto, você irá repensar o seu cotidiano, suas atitudes e refletir sobre algumas das competências e habilidades que serão apre- sentadas e que são fundamentais para o seu desenvolvimento profissio- nal enquanto profissional de TI. 1. Noções básicas de Tecnologia da Informação Você compreende que a economia mundial é, de certa forma, baseada na área de tecnologia de informação? As empresas necessitam de tecnolo- gia para se desenvolverem. Organizações necessitam administrar dados e gerar informações e é por meio da área de TI que conseguem produ- zir conhecimento estratégico e se tornarem competitivas. É bom lembrar também que as empresas que resistirem à inovação tecnológica estão fadadas à derrota pela concorrência. Tecnologias e Soluções em TI 6 Segundo Kotler (COHEN, 2017, apud KOTLER, 2017), para Peter Drucker, pai da administração moderna, “as empresas têm apenas duas funções básicas – inovação e marketing: todo o resto são custos”. Drucker tinha plena consciência de que todas as áreas da empresa são fundamentais e contribuem para o seu crescimento, contudo, a “[...] inovação significa que as empresas não podem ficar paradas quando as tecnologias e as preferências dos consumidores estão mudando”. Nesse ambiente de negócios, altamente competitivo e tecnológico, que os gestores em TI têm papel e funções primordiais. Não somente para diag- nosticar as tecnologias de ponta adequadas e rentáveis para que a orga- nização se destaque, mas também para influenciar pessoas. É necessário, além da visão sistêmica, de negócios e de conhecimentos técnicos, que o gestor de TI saiba lidar com pessoas e tirar delas o melhor de si – seja pelo lado técnico ou pelo comportamental. É importante que você saiba também, que não bastam altos investimen- tos em TI, que as tecnologias por si só não são autossuficientes para gerar vantagens competitivas no mercado. A gestão de pessoas em TI é uma competência fundamental para que uma organização se sobressaia pe- rante os seus concorrentes e que lhe trará diferenciais enquanto profis- sional de TI. Você só conseguirá concretizar lucratividade e competitivida- de empresarial e obter bons resultados quando agregar suas competên- cias técnicas e comportamentais à habilidade de gerenciar pessoas. Com base nos fundamentos apresentados, vamos discorrer sobre assun- tos que o auxiliarão em sua formação gestora. Trataremos – sob uma ótica estratégica – sobre o profissional de tecnologia da informação que as empresas atualmente estão buscando no mercado de trabalho. Você deverá ficar também atento às dicas, leituras adicionais e à riquezados detalhes em que tratamos o gerenciamento de pessoas. Tecnologias e Soluções em TI 7 2. O profissional de TI: Generalista versus Especialista Já parou para analisar se você é um profissional especialista ou genera- lista? Não responda rápido. Antes de responder, leia as definições aqui apresentadas e, ao final deste tópico, faça uma autoanálise do seu perfil, reflita sobre suas características técnicas e defina seu perfil profissional. Para Moreira (2015, p. 2), “especialista é quem sabe muito acerca de um determinado campo do conhecimento e domina boa parte daquilo que se relaciona a ele”. A riqueza de seus saberes está nos pormenores de suas atividades, ele é limitado e perfeccionista em um determinado assunto. É aquele profissional que, geralmente, sabe bastante sobre um conceito e superficialmente sobre outros, mesmo que sejam do mesmo segmento técnico. Algumas vezes, é rotulado como sendo o “expert” em sua posição dentro da empresa, pois ele atua nessa função há muito tempo. Ainda segundo Moreira (2015, p. 2), “generalista é a pessoa que conhece um pouco de cada coisa e consegue navegar pelas mais diferentes discipli- nas”. Em outras palavras, podemos dizer que o generalista é o “sabichão”, pois ele conhece um pouco de cada assunto. Tem uma visão global dos conceitos que permeiam seu dia a dia e é julgado como sendo o profissio- nal que estudou de tudo um pouco e por isso é a solução de todos os pro- blemas que acontecem ao seu redor. O generalista já atuou em diversas funções e posições dentro da empresa ou área e consegue ter opiniões consistentes e diversificadas em virtude de sua vivência profissional. Para uma melhor compreensão sobre o assunto, pense na área médica. Um médico com residência em obstetrícia é especialista em partos e aten- de um paciente em específico: mulheres gestantes. Já um clínico geral é conhecedor de diversas áreas médicas e atende pacientes diversificados. Quando você vai a um pronto-socorro, é bem provável que você encontre um clínico geral e quase nunca um obstetra. Tecnologias e Soluções em TI 8 Agora, pensando em profissionais da área de tecnologia de informação: gerente de projetos e um administrador de banco de dados, por exemplo. O primeiro é responsável por gerenciar operações e serviços de forma abrangente, pois são vários profissionais sob sua liderança. Já um DBA – administrador de banco de dados – atua de forma específica, pois é o res- ponsável único e exclusivamente por gerenciar, instalar, configurar, mo- nitorar e atualizar os SGBD – Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados. Muitas vezes, esse profissional certifica-se em um banco de dados especí- fico, como o Oracle, SQL, entre outros. Em resumo, no que tange aos conhecimentos técnicos, é possível con- cluir – em nossos estudos – que o generalista é um profissional não restrito, enquanto o especialista é restrito. Com base nessa conceitu- ação, podemos, por dedução linguística, caracterizar os profissionais da seguinte forma: • generalista: variado, versátil, diversificado, extensivo, eclético, variante, heterogêneo; • especialista: limitado, reduzido, restringido, homogêneo, exclusivo, específico, perito. Agora que você já tem uma base sobre a diferença de um profissional generalista para especialista, poderá refletir também sobre o perfil que o mercado está buscando. Segundo Machado (2012, p. 20): “Há alguns anos o mercado exigia profissionais superespecializados, de tal forma que o indivíduo tinha de se preocupar em se aprofundar cada vez mais naquela área específica que ele havia escolhido para ter como profis- são. De uns anos para cá, isso não é mais suficiente, uma vez que, além de bons conhecimentos numa área específica, as empresas querem profissio- nais generalistas, ou seja, que tenham bons conhecimentos também em diversas áreas [...] ‘especialista generalizante’.” Tecnologias e Soluções em TI 9 Observe que a definição está datada de 2012, contudo, se considerarmos a reportagem de Pati (2017, p. 2) com o CEO Antônio Loureiro1, podemos verificar que, para 2018: “[...] profissionais que vão além das especializações, com foco na experi- ência do usuário e domínio de inglês, terão maior chance de destaque. [...] Especificamente para o próximo ano, Loureiro e especialistas na área de TI apontam como ‘quentes’ carreiras ligadas a ciência de dados, arquitetura, análise e desenvolvimento de sistema, realização de testes em software, segurança e qualidade de plataformas, computação em nuvem.” ASSIMILE CEO – Chief Executive Officer – significa diretor executivo. O CEO é o gestor com maior autoridade em uma organização. Ele é o responsável pelas estratégias organizacionais. Você deve estar se perguntando o que esses profissionais têm de gene- ralistas. A seguir, com base ainda na reportagem de Pati (2017), vamos apresentar de forma sucinta as características de cada uma das profis- sões de destaque para os próximos cincos anos na área de tecnologia da informação, segundo o CEO Antônio Loureiro, e você perceberá, na exem- plificação, o que eles têm de generalista. 1 Fundador da Conquest One – uma consultoria brasileira especializada em TI Staffing, trabalhando em serviços de Outsourcing e Headhunting. Antes de fundar a Conquest One em 1997, ele atuou como executivo em grandes corporações, como Alcoa, Bayer e Ford. Loureiro é licenciado em administração de empresas pela Mackenzie e possui um MBA Executivo Internacional da FIA/ USP, com extensão a universidades estrangeiras como a Universidade Vanderbilt, EUA, Universidade de Cambridge, Inglaterra, École de Management Lyon, França, e Lingnan University, China. Ele também possui especializações em TI, marketing, vendas e gestão de negócios. Ele apresentou várias inovações tecnológicas no Brasil, tendo participado ativamente da chegada da internet no país. Na Conquest One, nossa missão é orientar nossos clientes na adoção de melhores práticas, inovação, gerenciamento e planejamento, tanto em projetos de TI quanto na formação de equipes de TI de alto desempenho, contratando profissionais especializados. Sua filosofia de respeito pela diversidade e constante busca do desenvolvimento comportamental no local de trabalho foi reconhecida nos últimos seis anos. Conquest One é uma das melhores empresas para trabalhar no país, de acordo com os indicadores GPTW (Great Places to Work). Empreendedor e pioneiro de origem imigrante, Loureiro acredita que a área de TI oferece, porque é ampla e acessível, uma oportunidade de crescimento profissional para todos os estratos sociais. Em 2007, com seu parceiro e colaboradores, construiu o projeto voluntário Programa Ver o Mundo, cuja missão é despertar o interesse dos jovens socioeconômicos vulneráveis no mundo profissional da tecnologia da informação. Referência: https://www.linkedin.com/in/antonio-loureiro-b12175/ Tecnologias e Soluções em TI 10 https://www.linkedin.com/in/antonio-loureiro-b12175 • Engenheiro ou cientista de dados: é o profissional de TI responsável por análise de dados da empresa. Portanto, precisa saber sobre mate- mática, estatística, processamento de linguagens e banco de dados, entender de hardware e software e ter visão sistêmica do negócio. • Segurança da informação: é o profissional que prevê fraudes e vazamento das informações da empresa. Esse profissional preci- sa conhecer sobre hackers, segurança de dados, redes, banco de dados e outras tecnologias auxiliares para uma transmissão de dados segura. • Analista de Business Intelligence (BI): é responsável pela extração, análise e coleta de dados e informações com o intuito de identificar problemas e oportunidades de negócio. É o profissional que pre- cisa saber tramitar entre a área técnica e de gestão e negócios da empresa, assim precisa saber coletar e interpretar dados e informa- ções, lidar com pessoas e ter conhecimentos tecnológicos. • ScrumMaster: este profissional gerencia equipes que utilizam metodologias ágeis. Dessa forma, além de saber sobre esse método de desenvolvimento menos burocrático e outras tecnologias, o pro- fissional deve ter uma excelente comunicação verbal e saber lidar com pessoas. • Gerente de expansão de TI: este profissional entende de tecnologia de uma forma global, pois utiliza dados, tecnologia e infraestrutu- ra para direcionar a empresa que atua na expansão dos negócios. Assim, é o profissional que precisa saber sobre engenharia, design, produto, marketing e análise. • Arquiteto de soluções: é o profissional responsável pela estrutu- ra das informações da empresa para facilitar a comunicação dos grupos, dos clientes, dos gestores e de toda a organização. Assim, precisa entender sobre design de interação, arquitetura de informa- ção, negócios da empresa, além de ser capaz de tramitar entre os mais diversificados setores da organização. Tecnologias e Soluções em TI 11 As definições, ainda que resumidas, do perfil de cada profissional demons- tram que, independente da carreira a seguir em tecnologia da informação, o mercado está exigindo cada vez mais profissionais qualificados e proa- tivos na busca contínua de seus conhecimentos. Você deve ter percebido também que, em sua maioria, os profissionais destacam a liderança como uma das exigências mercadológicas. Portanto, não se defina generalista ou especialista, busque se aperfei- çoar naquilo que você mais se identifica como profissional. Afinal, cada empresa tem uma filosofia, a área de TI é ampla e possui muitas outras oportunidades que as seis listadas pelo CEO. Lembre-se de que as ten- dências e inovações não mudam de uma passagem de ano para a outra. Mesmo que a tecnologia mude em milésimos de segundos, ainda assim estamos lidando com pessoas e as mudanças dependem delas e de seus conhecimentos. Em suma, antes de definir seu perfil profissional em tecnologia da infor- mação, leia um pouco mais nosso material. Fique atento às dicas que ain- da teremos, assimile os conceitos sobre liderança, habilidades comporta- mentais, técnicas e gerenciais. Saiba mais sobre outros saberes técnicos que iremos apresentar e que o diferenciarão enquanto profissional de TI. 3. Liderança em TI Independente da área, liderar pessoas é uma ação complexa e um tanto delicada. Para Chiavenato (2006, p. 315), “a liderança é a capacidade que um líder tem em influenciar as pessoas a fazerem aquilo se é necessário fazer, exercendo assim uma forte influência nas atitudes dos liderados, conduzindo, portanto, suas atividades em direção aos objetivos e metas da empresa”. Você já parou para pensar o quanto é enigmático liderar pessoas? Tecnologias e Soluções em TI 12 As pessoas não são iguais, vivenciam situações diferentes e passam por experiências únicas. Se você não é filho único e foi criado pela mesma pessoa que criou seus irmãos, provavelmente nota a diferença entre vo- cês. Se você não tem irmãos, você conseguirá notar a diferença entre seus primos e tios – eles também não são iguais. Pessoas são diferentes, mes- mo sendo da mesma família. Imagine agora a diversidade de pessoas em um ambiente de trabalho. Mesmo que elas passem pelos mesmos treina- mentos, sejam formadas na mesma instituição de ensino e sejam geridas pelo mesmo líder, elas são diferentes e possuem suas particularidades. O mundo corporativo é diversificado em hábitos, manias, ideias, costu- mes, entre outros influenciadores humanos. Assim, para ser um líder, você precisa desenvolver habilidades e competências que vão além dos conhecimentos técnicos aprendidos nos bancos escolares – e que “tam- bém” estão ligadas diretamente à sua formação cidadã, familiar e de personalidade. Se você fez um curso de tecnologia da informação, deve ter aprofundado seus conhecimentos em lógica, banco de dados, programação, linguagens, análise de sistemas, engenharia de software, metodologias de coleta de dados, segurança da informação e outros assuntos técnicos pertinentes à área de computação. Você ainda deve ter feito uma ou outra disciplina voltada a economia, idiomas, projetos e gestão. Porém, nenhuma delas o tornou um economista, um poliglota, um líder nato ou um expert em gerenciamento de projetos. Para falar a verdade, quando você se formou em computação, talvez você ainda não fosse uma excelência na área de TI. Provavelmente, foi durante sua graduação, fazendo os estágios acadêmicos exigidos ou atuando já como profissional de computação, que você foi se aperfeiçoando na sua área de atuação. Você foi praticando e aperfeiçoando seus saberes até chegar aqui e se tornar um grande profissional da área de TI. Mas e ago- ra? O que você deve fazer para se tornar um líder em TI e não ser reconhe- cido somente por suas competências e habilidades técnicas, mas também por ser um excepcional líder de pessoas? Tecnologias e Soluções em TI 13 De antemão, é bom você saber que não existe uma fórmula mágica, que nem todas as pessoas nasceram para liderar, mas que é possível todas se tornarem líderes – desenvolvendo habilidades e competências comporta- mentais para gestão de pessoas. A primeira coisa a fazer é decidir se re- almente você quer ser um líder. Pense se você será tão bom líder quanto técnico. Assim que resolver se tornar um grande líder, a segunda coisa a fazer é se preparar, colocar “as mãos na massa”. PARA SABER MAIS Você deve estar se perguntando como se descobrir um líder. Profissionais de recursos humanos podem ajudá-lo nesse assunto. Uma dica é você procurar o RH da sua empresa e conversar com o responsável pela gerência e pelo desenvol- vimento de talentos. Fique atento também às dicas e ao ba- te-papo com seus amigos e parceiros de trabalho – eles sem- pre darão uma opinião. O mais recomendado é você procu- rar um especialista, como, por exemplo, um coach. Esse pro- fissional poderá auxiliá-lo no processo de mudança de sua carreira, ele ajudará você a identificar o seu perfil e a melhor forma de se destacar no mercado de trabalho. Mas atenção, independente de buscar a opinião de especialistas ou de co- nhecidos, lembre-se de que, para ser um grande líder, você precisa se especializar continuamente. Tenha autonomia e proatividade para buscar novos cursos, participar de pales- tras, congressos e ler muito sobre sua área de atuação. 3.1. Habilidades e competências de um líder de TI A liderança, para Chiavenato (2006), tem estilos diferentes e a maneira como o líder atua perante sua equipe influencia as atitudes e o desem- penho de cada integrante, bem como os resultados obtidos. Cabe a você compreender cada estilo e, com base na sua formação pessoal e seu de- senvolvimento, definir em qual modelo você irá basear sua gestão. Tecnologias e Soluções em TI 14 Se você determinar que será um líder aristocrático, segundo Chiavenato (2006, p. 103), você será o líder que “centraliza decisões e impõe ordem ao grupo”. Você deverá ser capaz de fixar as diretrizes da equipe sem nenhu- ma participação ou interação do grupo que está liderando, pois você deter- minará as atividades e as ações de cada integrante e tomará todas as pro- vidências para cada tarefa. Você será um líder dominador e centralizador e – muitas vezes – fará elogios e críticas baseadas em questões pessoais. Se você optar por ser um líder democrático, para Chiavenato (2006, p. 103), você será um líder que “conduz e orienta o grupo e incentiva a parti- cipação democrática das pessoas”. Assim, as atividades e diretrizes de sua equipe serão debatidas em grupo, você será uma espécie de moderador e conselheiro da equipe de trabalho e tomará as decisões nos casos mais críticos e se for necessário, pois o grupo sempre estará em debate para a definição das ações a serem tomadas. Você será um líder mais objetivo e terá a postura de um membro “normal” perante o grupo e limitará suas críticas e seus elogios aos fatos ocorridos durante a execução doprojeto. Agora, se você for um líder liberal, para Chiavenato (2006, p. 103), você será “o líder que delega totalmente as decisões e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum”. Nesse sentido, sua equipe terá total li- berdade de tomar decisões e sem sua participação. O seu papel será limi- tado à apresentação de materiais e informações que definirão as metas a serem cumpridas pelo grupo. As ações e divisões de tarefas, bem como os colegas que farão parte daquele projeto, ficarão a critério de escolha do próprio grupo, sem sua participação nas possíveis alternativas. Você não avaliará o grupo e só comentará as atividades se for questionado por algum integrante. Cabe a você definir o estilo de liderança que terá, porém, e como dito anteriormente, a sua forma de liderar dependerá, e muito, da sua perso- nalidade. A forma como você lida com as coisas e com os indivíduos na sua vida pessoal dirá muito sobre você líder. Assim, observe seu jeito de ser, suas manias, sua autonomia, sua determinação, a forma como você organiza os seus documentos em casa, seu desprendimento em relação às atitudes e decisões em obstáculos encontrados em seu dia a dia, entre outros comportamentos. Com base nessas características, você terá uma Tecnologias e Soluções em TI 15 ideia de como você será como líder. Porém, fique atento: independente de seu estilo de liderança, você precisa desenvolver algumas habilidades que lhe darão subsídios para se tornar um líder melhor e bem-sucedido. Segundo Veras (2016, apud NOR, 2016), você deverá desenvolver as se- guintes habilidades como líder: 1. comportamentais: são as conquistadas por meio do autoconhecimen- to, da compreensão e do domínio do “eu”, do desenvolvimento das próprias habilidades pessoais e que influenciam a forma como você se relaciona com você e com os outros à sua volta. Em resumo, é o autocontrole da inteligência emocional; 2. técnicas: são as competências que você adquire por meio dos cursos de graduação, pós-graduação, cursos livres, treinamentos corpora- tivos, palestras, congressos, seminários, livros, revistas entre outras fontes e meios que lhe possibilitem o domínio na sua área de atuação; 3. gestão: é a capacidade que você tem de liderar as pessoas e os negó- cios, fazendo com que as pessoas trabalhem em sinergia e deem o melhor de si para o alcance de resultados de qualidade nos negócios da empresa. LINK Você ainda não sabe se será um grande líder? Não desani- me, pois temos outra dica para auxiliá-lo. Atenção, são dicas que não substituem profissionais especializados no assunto, mas que são de empresas sérias especializadas em adminis- tração. Leia a matéria, 6 testes gratuitos para identificar seu perfil de liderança, de 2013, na revista Exame, publicada por “uma organização global sem fins lucrativos com a missão de multiplicar o poder de transformação do empreendedor bra- sileiro”. (ENDEAVOR, 2018). Vale a pena você conferir, acesse o link: <https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider- -lideranca/> e faça alguns dos testes disponíveis. Tecnologias e Soluções em TI 16 https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lideranca/ https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lideranca/ 3.2. Outras características de um líder de TI bem-sucedido Você verá aqui outras características que um líder em TI precisa ter para ser um profissional bem-sucedido no mundo competitivo em que nos en- contramos. A apresentação dos tópicos a seguir serão versões resumidas, pois os temas têm suas particularidades representadas em cursos espe- cíficos que muitas vezes ultrapassam a carga horária de 400 horas, além disso, são assuntos que exigem contínua atualização. Nesse sentido, veja este capítulo como um norte para que você possa buscar novos aprimo- ramentos profissionais. 3.2.1. Gestão de projetos Segundo Maximiano (2002), projeto é um empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim programados, que tem por objetivo forne- cer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias. Baseado nesse conceito, podemos, portanto, considerar que gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas eficientes e eficazes para se atingir o objetivo do escopo planejado. Portanto, “[...] é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estra- tégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.” (PMI, 2018) Para você saber mais sobre gerenciamento de projetos, fique atento às notícias e informações do Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI). Esta é uma das maiores associações mundiais de profissionais de gerenciamento de projetos. Outra dica para você, antes de se aprofundar no mundo das certificações, é estudar sobre o gerenciamento e a administração de um projeto. Tecnologias e Soluções em TI 17 LINK Para informações do Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI), você poderá acessar <https://brasil.pmi.org>. Você também poderá conferir in- formações em gestão de projetos em <https://veduca.org/p/ gestao-de-projetos>. 3.2.2. Gestão do conhecimento Como já falamos em outros momentos, hoje vivemos em uma sociedade que nos exige muito conhecimento. A diversidade de tecnologia e meios de comunicação cada vez mais avançados requer em seus meios de pro- dução cabeças pensantes e pessoas que saibam usar seus saberes para produzir mais conhecimentos dentro das organizações. Para Keita (2018, p. 2), a gestão do conhecimento, conhecida também por knowledge management, “[...] é o processo de criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma es- tratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos exter- nos, que são fundamentais para o sucesso do negócio.” PARA SABER MAIS Leia livros específicos sobre gestão do conhecimento. Um dos livros mais conhecidos e de fácil acesso na versão on-line é dos professores Nonaka e Takeuch. Neste livro, os professores reu- niram textos sobre gestão do conhecimento de diversos outros profissionais e professores de renome na área e, assim, pude- ram tratar de assuntos como conhecimento organizacional, empresas criadoras de conhecimento, administração e produ- ção de conhecimento, entre outros. (NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008). Tecnologias e Soluções em TI 18 https://brasil.pmi.org https://veduca.org/p/gestao-de-projetos https://veduca.org/p/gestao-de-projetos Portanto, o que você precisa saber é gerenciar esses conhecimentos com- plexos e multifacetados, utilizar a gestão do conhecimento para investir no capital intelectual das pessoas que você gerencia e, por consequência, obter projetos mais eficazes e eficientes para a organização em que está atuando. ASSIMILE Entenda por um projeto eficaz aquele que produz o resulta- do esperado que foi feito de forma correta e sem erros, por isso é um projeto também eficiente. Segundo Kotler (COHEN, 2017, apud KOTLER, 2017), para o pai da administração mo- derna, Peter Drucker, “a eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima. [...] Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmen- te está relacionada ao nível gerencial”. Link: acompanhe as informações, os cursos, eventos, semi- nários e outras atividades da Associação Brasileira de Gestão do Conhecimento. O link oficial do site é <http://www.sbgc. org.br>. Acesso em: 14 mar. 2018. 3.2.3. Gestão de conflitos Pela conceituaçãoque discorremos até o momento no que diz respeito à gestão de projeto e do conhecimento, gerir pessoas é o ponto em co- mum. Para gerenciar projetos e conhecimentos eficazes e eficientes, faz- se necessária a presença humana. Você, como líder em TI, necessita ter essa visão e perceber como as pessoas são fundamentais nos processos organizacionais. Afinal, a gestão de pessoas, sem sombra de dúvidas, é um assunto complexo dentro de qualquer organização. Liderar pessoas requer cautela, imparcialidade e humanização. Além dessas característi- cas, é primordial que um líder esteja capacitado para gerir conflitos, pois onde há pessoas, possivelmente, haverá discordância de opiniões. Tecnologias e Soluções em TI 19 http://www.sbgc.org.br http://www.sbgc.org.br Segundo Chiavenato (2006, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: Constitui uma interferência ativa ou pas- siva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”. Dessa forma, para gerenciar conflitos e não ter nenhum prejuízo em seus projetos, um líder precisa também desenvolver habilidades que reque- rem competências de negociação e comunicação. Negociação para quan- do encontrar soluções ele saiba lidar com a partes, além de se comunicar de forma imparcial. Para tanto, é fundamental que o mediador desse con- flito tenha disposição e fôlego para acompanhar toda a solução do con- flito e saber ponderar e avaliar a situação-problema com base na análise profissional, pessoal e técnica dos envolvidos. EXEMPLIFICANDO Suponha que os programadores do projeto da Receita Federal que você lidera discordaram das regras de programação que dizem respeito ao cálculo do imposto de renda. Esta é uma situação normal em uma equipe de TI e não deixa de ser um conflito. Apesar de ser uma situação conflituosa, também não deixa de ser saudável, pois é nas divergências dos co- laboradores que muitas vezes encontramos soluções mais seguras e viáveis, principalmente no que tange à segurança da informação. Contudo, você como líder, e não interferindo na situação – deixando-a se resolver por si só –, poderá con- tribuir para problemas maiores, desnecessariamente e des- gastantes, pois esses colaboradores poderão discutir seria- mente, tornando a situação pessoal, negativa e irreversível. O resultado do descontentamento dos colaboradores pode- rá, inclusive, influenciar negativamente outros profissionais e trazer prejuízos à empresa. Neste nosso exemplo hipotético, como mediador, você deverá, no mínimo, chamar o analista Tecnologias e Soluções em TI 20 de negócios responsável pelas regras, verificar a legislação brasileira em relação ao imposto de renda e se reunir com os integrantes envolvidos e repassar toda a regra de progra- mação. Ter uma boa comunicação e empatia nessa hora o ajudará a mediar o conflito, tornando-o solucionável à sua equipe de programadores. 3.2.4. Falar uma segunda língua Parece até clichê, mas saber uma segunda língua, principalmente a ingle- sa, na área de TI é fundamental para o seu crescimento profissional. Se você já fala inglês, aproveite seu tempo livre para se aprofundar nesse idioma ou aprender uma terceira língua. Nunca é demais saber um novo idioma e conhecer novas culturas, pois as oportunidades poderão surgir e você precisa estar preparado. Existem diversos cursos sem custos e rápidos que poderão auxiliá-lo no início. Além dessas possibilidades, não se esqueça dos aplicativos – apps – disponíveis para celulares, como o UpMind, Duolingo, Babbel e Voxy. Atenção, você não tem desculpas para deixar de estudar um novo idioma ou aprimorar os que você já conhece. O que você não pode é ficar parado. Chegamos ao final desta aula. Esperamos que você tenha analisado sua vida profissional e que os assuntos aqui discorridos o impulsionem na busca de novos conhecimentos. Seu crescimento e desenvolvimento pro- fissional são fundamentais para a sua realização pessoal, mas lembre-se de que independente de se ser líder, técnico, especialista ou generalista, você é um ser humano em busca da sua excelência e está rodeado por outras pessoas que também estão buscando o melhor de si. Aproveite para estreitar seus laços com essas pessoas e, juntas, desenvolver novos conhecimentos, habilidades e competências. Tecnologias e Soluções em TI 21 QUESTÃO PARA REFLEXÃO Agora que você está apto a resolver situações-problemas em TI, lem- bre-se de algum momento conflituoso que você tenha vivenciado – não necessariamente como gestor. Qual foi a sua reação? Como tudo foi resolvido? Quais as consequências? Após recorrer à sua memória, e com base nos conceitos desta aula, reflita sobre o que você faria de diferente para solucionar o conflito e quais consequências – positivas e negativas – você teria com a sua tomada de decisão. 4. Considerações Finais • Fazer parte da área de tecnologia de informação requer do profissio- nal muita responsabilidade e conhecimento, pois o reflexo de suas competências e habilidades influenciam no sucesso ou insucesso econômico da empresa. • Na dúvida entre ser um profissional especialista ou generalista, reflita e faça uma autoanálise de suas características pessoais e téc- nicas. Seja sincero com suas limitações e seus conhecimentos. • Seja o líder que você quiser ser: aristocrático, democrático ou liberal, mas, independente de sua escolha, não se esqueça de ser imparcial e humano. Lembre-se de que o ambiente corporativo é formado por pessoas e elas possuem hábitos, manias, ideias e costumes diferentes. • Para ser um líder em TI completo, você precisa desenvolver compe- tências e habilidades comportamentais, técnicas e gerenciais. Além disso, conhecer novos idiomas, gerenciar conflitos, conhecimentos e projetos e se especializar. Glossário • Metodologia ágil: ou método ágil, é um conjunto de metodologias de desenvolvimento de software que tendem a minimizar os erros de projetos desenvolvidos em curtos períodos – de uma a quatro semanas – que são chamados de iteração. A metodologia ágil tem Tecnologias e Soluções em TI 22 em cada iteração a concepção de todo um projeto convencional, mas busca implantar uma nova versão do software ao fim de cada nova iteração. • Multifacetados: conhecimentos multifacetados são os que pos- suem características variadas e peculiares. • Visão sistêmica: surgiu por meio dos estudos sobre a Teoria Geral de Sistemas (TGS) do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A visão sistêmica é a capacidade que um indivíduo tem de enxergar a empresa como um todo e entender como funcionam e integram seus departamentos. Para um gestor de TI, é muito importante essa visão, visto que a área de tecnologia da informação envol- ve conhecimentos estratégicos e tornam as empresas mais com- petitivas. Portanto, entender como os processos internos de uma organização se integram e se relacionam faz do gestor de TI um profissional diferenciado. VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 1 1. Considerando os conceitos apresentados em nosso material e baseado nas definições de Chiavenato (2006), a liderança é: a) A capacidade que um líder tem em influenciar as pesso- as a fazerem aquilo que se é necessário fazer, exercen- do assim uma forte influência nas atitudes dos lidera- dos, conduzindo, portanto, suas atividades em direção aos objetivos e metas da empresa. b) A capacidade que um liderado tem em influenciar o lí- der a fazer aquilo que se é necessário fazer, exercendo assim uma fraca influência nas atitudes dos liderados, conduzindo, portanto, suas atividades em direção aos objetivos e metas da empresa. Tecnologias e Soluções em TI 23 c) A capacidade que um líder tem em influenciar os pro- cessos e fazer aquilo que não é necessário fazer, exer- cendo assim uma forte influência nas atitudes dos clien- tes, conduzindo, portanto, suas atividadesem direção aos objetivos e metas da empresa. d) A capacidade que um líder tem em influenciar seus clientes a fazerem aquilo que é necessário fazer, exer- cendo assim uma fraca influência nas atitudes dos clientes, conduzindo, portanto, suas atividades em di- reção aos objetivos e metas da empresa. e) A capacidade que um liderado tem em influenciar seus clientes a fazerem aquilo que não é necessário fazer, exercendo assim uma forte influência nas atitudes dos clientes, conduzindo, portanto, suas atividades em di- reção aos objetivos e metas da empresa. 2. Com base nos conceitos definidos nesta unidade e emba- sados nas conceituações de Chiavenato (2006), relacione os tipos de líder às suas respectivas características. 1. Democrático 2. Liberal 3. Aristocrático ( ) A equipe terá total liberdade de tomar decisões sem a participação do líder. ( ) As atividades e diretrizes de sua equipe serão debati- das em grupo. ( ) O líder definirá as atividades e as ações de cada inte- grante da equipe e tomará todas as providências para cada tarefa a ser executada. ( ) O líder é uma espécie de moderador e conselheiro da equipe de trabalho e tomará as decisões nos casos mais críticos se for necessário. Tecnologias e Soluções em TI 24 ( ) O líder está limitado à apresentação de materiais e in- formações que definirão as metas a serem cumpridas pelo grupo. Assinale a alternativa correta: a) 2, 2, 3, 2 e 2. b) 2, 3, 1, 2 e 2. c) 2, 1, 3, 2 e 2. d) 2, 1, 3, 1 e 2. e) 1, 1, 3, 1 e 2. 3. Com base nos conceitos apresentados na unidade, mar- que verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenças a seguir: ( ) A gestão do conhecimento está relacionada a conheci- mentos complexos e multifacetados. ( ) A gestão do conhecimento está relacionada com o ca- pital intelectual da empresa, pois é obrigatório o líder ter conhecimentos multifacetados. ( ) Os projetos eficazes e eficientes são consequências da gestão do conhecimento aliada a conhecimentos com- plexos e multifacetados e ao capital intelectual das pessoas. ( ) A gestão do conhecimento também está relacionada com o capital intelectual da empresa. ( ) Os projetos eficazes e eficientes não podem ser con- sequências da gestão do conhecimento, pois esta não está relacionada a conhecimentos complexos e multi- facetados e ao conceito de capital intelectual. a) V, V, V, V e F. b) V, V, V, F e F. c) V, F, V, V e F. d) V, V, V, V e V. e) V, F, V, F e F. Tecnologias e Soluções em TI 25 Referências Bibliográficas CHIAVENATO, I. Administração – teoria, processo e prática. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2006. . Introdução à teoria geral da administração. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2004. COHEN, W. A. Peter Drucker: melhores práticas. 1. ed. Autêntica Business, 2017. ENDEAVOR. Seis testes gratuitos para identificar seu perfil de liderança. Revista Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lide ranca/>. Acesso em: 16 fev. 2018. KEITA, R. Proinova – Gestão empresarial. Disponível em: <http://proinova.com.br/ gestao-do-conhecimento/>. Acesso em: 13 mar. 2018. MACHADO, L. A. Como enfrentar os desafios da carreira profissional: antes e após sua escolha. São Paulo: Trevisan Editora Universitária, 2012. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resul- tados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MOREIRA, W. Generalista, especialista ou autoridade. Disponível em: <http://www. administradores.com.br/artigos/carreira/generalista-especialista-ou-autoridade /90449/>. Acesso em: 12 mar. 2018. NOR, B. Cinco competências comportamentais para você ser um bom líder. Revista Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias- -comportamentais-para-voce-ser-um-bom-lider/>. Acesso em: 20 fev. 2018. PATI, C. Vai sobrar emprego para estes 6 profissionais de TI em 2018. Revista Exame. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/vai-sobrar-emprego-para-estes- -6-profissionais-de-ti-em-2018/>. Acesso em: 28 fev. 2018. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. O que é gerenciamento de projetos? Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement. aspx>. Acesso em: 13 mar. 2018. Tecnologias e Soluções em TI 26 https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lideranca/ https://exame.abril.com.br/pme/teste-gratuito-lider-lideranca/ http://proinova.com.br/gestao-do-conhecimento/ http://proinova.com.br/gestao-do-conhecimento/ http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/generalista-especialista-ou-autoridade/90449/ http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/generalista-especialista-ou-autoridade/90449/ http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/generalista-especialista-ou-autoridade/90449/ https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias-comportamentais-para-voce-ser-um-bom-lider/ https://exame.abril.com.br/carreira/cinco-competencias-comportamentais-para-voce-ser-um-bom-lider/ https://exame.abril.com.br/carreira/vai-sobrar-emprego-para-estes-6-profissionais-de-ti-em-2018/ https://exame.abril.com.br/carreira/vai-sobrar-emprego-para-estes-6-profissionais-de-ti-em-2018/ https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx Gabarito – Tema 01 Questão 1 – Resposta: A Para Chiavenato (2006), a liderança eficaz e eficiente está relacio- nada à forma como o líder influencia as pessoas. No início do item 1.3 Liderança em TI, é possível encontrar a definição de Chiavenato, que diz “a liderança é a capacidade que um líder tem em influenciar as pessoas a fazerem aquilo se é necessário fazer, exercendo assim uma forte influência nas atitudes dos liderados, conduzindo, portan- to, suas atividades em direção aos objetivos e metas da empresa”. Questão 2 – Resposta: D O líder democrático atua em consonância com sua equipe, portanto as atividades e diretrizes de sua equipe são debatidas em grupo, ele age como moderador e conselheiro da equipe de trabalho e somente tomará decisões nos casos mais críticos. Já o líder liberal está limitado apenas às apresentações de materiais e informações e a equipe tem total liberdade de tomar decisões sem a participação do líder. Por fim, o líder aristocrático e o mais centralizador: ele define as atividades e as ações de cada integrante da equipe e toma todas as providências para cada tarefa a ser executada. Esse tópico está no 1.3 Liderança em TI e foi embasado nos estudos de Chiavenato (2006). Questão 3 – Resposta: C No item 1.3.2.2. – Gestão do conhecimento, encontramos: “você pre- cisa saber é gerenciar estes conhecimentos complexos e multiface- tados, utilizar da gestão do conhecimento para investir no capital in- telectual das pessoas que você gerencia e, por consequência, obter projetos mais eficazes e eficientes para a organização em que está atuando”. Dessa forma, as afirmativas a seguir são falsas: (F) A gestão do conhecimento está relacionada com o capital inte- lectual da empresa, pois é obrigatório o líder ter conhecimentos multifacetado. Tecnologias e Soluções em TI 27 • Nenhum profissional é obrigado a ter conhecimentos, é indicado que líderes desenvolvam habilidades e competências para chega- rem à excelência da liderança. (F) Os projetos eficazes e eficientes não podem ser consequências da gestão do conhecimento, pois esta não está relacionada a co- nhecimentos complexos e multifacetados e ao conceito de capital intelectual. • “[...] gestão do conhecimento para investir no capital intelectual das pessoas que você gerencia e, por consequência, obter projetos mais eficazes e eficientes.” Tecnologias e Soluções em TI 28 TEMA 02 DESIGN THINKING Objetivos • Historiar o Design Thinking e exemplificar, na atualida- de, empresas de sucesso que utilizam essa abordageminovadora. • Apresentar a aplicação do Design Thinking como uma abordagem de resolução de problemas complexos. • Discorrer sobre as características fundamentais do Design Thinking e suas fases. Tecnologias e Soluções em TI 29 Introdução Que bom você aqui mais uma vez! Seja bem-vindo! Hoje você conhece- rá a abordagem inovadora do Design Thinking. Compreenderá temas como processo criativo e entenderá como o pensamento inovador e cria- tivo poderá auxiliá-lo na solução de problemas complexos. Fique aten- to: o Design Thinking mudará o seu jeito de pensar e, por consequência, de apresentar soluções mais usuais e tecnológicas aos clientes de seus projetos. Atenção, muitos dos conceitos que serão apresentados são ine- rentes à área de tecnologia da informação, então integre os seus prévios conhecimentos aos novos, assim você terá uma melhor compreensão da prática do Design Thinking. Você também verá novas definições, como pensamentos divergentes e convergentes – estes ajudarão você no levantamento de dados junto ao usuário e na elaboração do escopo do projeto, bem como na elaboração de protótipos. Você perceberá que assuntos relacionados ao perfil de li- derança, como visão sistêmica e inteligência emocional, tratados no Tema 1 – Tecnologias e Soluções em TI – serão fundamentais para você assimi- lar os conceitos de observação e ideação do Design Thinking. A saber, observação é quando você sai a campo para conhecer as neces- sidades do usuário e observar sua problemática para, posteriormente, apresentar soluções inovadoras possíveis. O conceito de ideação, deriva- ção da palavra ideia, é uma das etapas mais importantes da abordagem do Design Thinking. Além desses assuntos, você também conhecerá ter- mos como interação, que assim como prototipação e observação, tem muito da área de tecnologia da informação. Fique atento e tenha uma excelente aula! Tecnologias e Soluções em TI 30 1. Vamos falar de história Sim, vamos falar um pouco de história. Afinal, não temos como conceituar Design Thinking sem falarmos de momentos históricos e profissionais que influenciaram a arte, a usabilidade e a interação do mundo tecnológico. Assim, a seguir, você será apresentado – ou reapresentado – à escola de artes alemã Bauhaus e a alguns estudiosos, como Walter Gropius, Steve Jobs, Tim Brown, David Kelley e Richard Buchanan. 1.1. A escola de artes alemã Bauhaus e alguns influenciadores do design • Bauhaus: se você é da área ou já fez algum curso relacionado a design, provavelmente já ouviu falar da famosa escola de artes ale- mã, fundada por Walter Gropius, em 1919. Se você não conhece, saiba que a escola Bauhaus (Figura 1) agregava “conceitos estéticos, funcionais e tecnológicos concernentes ao design. A Bauhaus uniu arquitetura, artes plásticas, escultura e desenho em uma só escola [...], ajudando a adaptar vários conceitos artísticos à nova estética da era industrial” (RUGIE; ITALIANO; HELD, 2010, p. 372). Figura 1 – Fachada Bauhaus Disponível em: <https://www.freeimages.com/photo/das-bauhaus-von-walter-gropius-1548216>. Tecnologias e Soluções em TI 31 https://www.freeimages.com/photo/das-bauhaus-von-walter-gropius-1548216 LINK Acesse o site Mundo da Educação por meio do link <http:// mundoeducacao.bol.uol.com.br/artes/escola-arte-bauhaus. htm> para saber um pouco mais sobre a escola Bauhaus. Para saber mais sobre o fundador da escola alemã, Walter Gropius, leia no UOL Educação sua biografia acessando o link: <https:// educacao.uol.com.br/biografias/walter-gropius.htm>. Acesso em: 31 mar. 2018. Um dos profissionais mais conhecidos do mundo tecnológico da atua- lidade teve fortes influências da escola Bauhaus. Steve Jobs, que prova- velmente dispensa apresentações, foi um visionário do mundo tecnoló- gico e mudou a forma como o mundo de hoje se relaciona com a tec- nologia. Apesar de conhecermos, é bom relembrarmos que “Steve Jobs (1955-2011) foi um empresário norte-americano, fundou a Apple. Criou o ‘Macintosh’, o ‘Pod’, o ‘iPhone’ e o ‘iPad’. A Apple revolucionou a indústria de computadores pessoais, os filmes de animação, o mundo da música e dos telefones celulares” (EBIOGRAFIA, 2016, p. 1). Além de Steve Jobs, outro precursor da escola alemã Bauhaus foi Richard Buchanan. Ele é um famoso professor universitário de inovação e design que ressignificou o conceito de Design Thinking com a publicação do arti- go: Wicked Problems in Design Thinking, em 1992. LINK Para conhecer o artigo de Richard Buchanan, de 1992, acesse o site do MIT (Massachusetts Institute of Technology) dispo- nível em: <http://web.mit.edu/jrankin/www/engin_as_lib_art/ Design_thinking.pdf>. Acesso em: 16 mar. 2018. Para co- nhecer um pouco mais da trajetória acadêmica do profes- sor Richard Buchanan, acesse o site da Weatherhead School of Management disponível em: <https://weatherhead.case. edu/faculty/Richard-Buchanan/>. Acesso em: 31 mar. 2018. Tecnologias e Soluções em TI 32 http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/artes/escola-arte-bauhaus.htm http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/artes/escola-arte-bauhaus.htm http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/artes/escola-arte-bauhaus.htm https://educacao.uol.com.br/biografias/walter-gropius.htm https://educacao.uol.com.br/biografias/walter-gropius.htm http://web.mit.edu/jrankin/www/engin_as_lib_art/Design_thinking.pdf http://web.mit.edu/jrankin/www/engin_as_lib_art/Design_thinking.pdf https://weatherhead.case.edu/faculty/Richard-Buchanan/ https://weatherhead.case.edu/faculty/Richard-Buchanan/ Outros dois profissionais que tiveram influência da Bauhaus são David Kelly e Tim Brown. Eles são os responsáveis pela popularização do Design Thinking no mundo dos negócios, ambos são da IDEO. A IDEO é uma em- presa de design e consultoria em inovação que utiliza o Design Thinking no desenvolvimento de produtos. Ela tem quase três décadas de existên- cia e a sede fica em Palo Alto, na Califórnia. Foi responsável, entre outros produtos e clientes famosos, pelo design do primeiro mouse da Apple. A seguir, antes de prosseguirmos com nossos estudos, conheça um pou- co mais de David Kelley e Tim Brown: • David Kelley: “É o fundador da empresa global de design e inovação IDEO. Kelley também fundou o Instituto de Design Hasso Plattner da Universidade de Stanford. [...] Kelley é o Diretor Acadêmico dos programas de licenciatura e pós-gra- duação em Design na Escola de Engenharia e tem ministrado aulas no pro- grama há mais de 35 anos.” (IDEO, 2018, p. 2) • Tim Brown: “[...] É CEO e presidente do IDEO. Ele frequentemente fala sobre o valor do pensamento e inovação do design para pessoas de negócios e designers em todo o mundo. Ele se interessa especialmente pela convergência da tec- nologia e das artes, bem como as formas em que o design pode ser usado para promover o bem-estar das pessoas que vivem em economias emer- gentes.” (IDEO, 2018, p. 2). PARA SABER MAIS • para conhecer um pouco mais da empresa criada por David Kelly, acesse o site da IDEO disponível em: <https://www. ideo.com>. Acesso em 16 mar. 2018; • siga Tim Brown no LinkedIn <https://www.linkedin.com/in/ timbrownatlindkedin/> e fique por dentro das inovações do Design Thinking. Acesso em 16 mar. 2018. Tecnologias e Soluções em TI 33 https://www.ideo.com https://www.ideo.com https://www.linkedin.com/in/timbrownatlindkedin/ https://www.linkedin.com/in/timbrownatlindkedin/ 1.2. A popularização do Design Thinking Agora que você conheceu, ou relembrou, algumas personalidades da his- tória do design e a escola Bauhaus, você poderá compreender e relacio- nar esses nomes a momentos e situações históricas, que facilitarão sua compreensão quando definirmos em nossos estudos o que vem a ser Design Thinking para a atualidade. Como você estudou história no colégio, provavelmente lembra que “a Primeira Guerra Mundial começou em 1914 e terminou em 1918” (LISKE, 2016, p. 44). Após a guerra, em 1919, “o arquitetoWalter Gropius fun- da uma escola de Belas-Artes chamada Bauhaus, o que significa ‘Casa da Construção’, a influência que exerce De Stijl1 é grande na Alemanha” (MARQUES, 2013, p. 120). A filosofia da Bauhaus unia a arte ao processo industrial, integrando ao design o conceito de produtos funcionais, esteticamente bonitos e com facilidade de uso. Como a escola possuía professores russos, como o pro- fessor Wassilly Kandisky (1866-1944)2 sofreu diversas perseguições e al- gumas mudanças físicas pelas cidades da Alemanha até ser fechada pelos nazistas em 1933. Segundo Marques (2013, p. 120): As realizações da Bauhaus têm um sucesso imediato, mas os Nazis julgam as orientações da escola demasiado radicais. Temendo que a escola cor- rompa os alunos, eles obrigam-na a fechar em 1933. Numerosos são os seus professores que fogem da Alemanha para continuar a propagar as suas ideias no estrangeiro, particularmente nos Estados Unidos. O movimento Bauhaus foi tão representativo ao mundo que influenciou, inclusive, um dos mais renomados arquitetos brasileiros. Ele mesmo, Oscar Niemeyer. Você, possivelmente, o conhece e sabe que ele projetou Brasília. 1 “[...] Literalmente significa ‘O Estilo’” (HURLBURT, 2002, p. 40). 2 “[...] Foi um dos professores da Bauhaus [...]. Os nazistas destruíram um número considerável de obras suas, com muitas outras de tantos outros notáveis artistas modernos, denunciadas como sendo a expressão de uma ‘arte degenerada’. Em 1933 refugiou-se na França [...]” (MARQUES, 2013. P. 117). Tecnologias e Soluções em TI 34 [...] A jovem capital brasileira, Brasília, foi projetada em 1957 sob as ten- dências modernas e funcionalistas inauguradas pelo bauhasianismo. Todo o plano-piloto, incluindo tanto os edifícios residenciais quanto as constru- ções públicas, são exemplos e ícones desta arte, em sua excelência [...]. (PIRES, 2014, p. 184) Voltando à trajetória histórica para a definição do Design Thinking, nas décadas de 1930 e 1970, nos Estados Unidos, com a crise do petróleo (MAHAR, 2016, p. 1) e da bolsa de valores (MAHAR, 2016, p. 1), a indústria, como, por exemplo, a automotiva (MAHAR, 2016, p. 1), perdeu força, as- sim pressiona as empresas de publicidade para que elas impulsionem a venda dos produtos. Em resposta à pressão, o design é resgatado pelas agências publicitárias, e “a indústria americana apostou no visual para contornar a queda nas vendas. O Chrysler Airflow, de 1934, lançou o estilo streamline: não foi bem nas lojas, mas virou referência de design” (MAHAR, 2016, p. 1). Em 1983, na Conferência Internacional de Design, em Aspen, Steve Jobs foi emblemático ao dizer que os novos produtos sofreriam uma forte in- fluência do movimento Bauhaus quando disse: “A estratégia da Apple é realmente simples. O que nós queremos é colocar um computador incri- velmente ótimo em um livro que você possa levar com você e aprender a usar em 20 minutos [...]” (JOBS apud SHERER, 2015, p. 103). Na época, Jobs já vislumbrava o iPad, porém, por falta de tecnologias ade- quadas na época, o iPad só pôde ser lançado em 2010 (SHERER, 2015, p. 102), mas no ano seguinte à conferência, em 1984, o primeiro Macintosh foi lançado pela Apple e por diversos motivos, inclusive por sua obsessão pelo design, neste mesmo ano, Steve Jobs sai da Apple. “Na realidade, alguns produtos [...] não foram inventados pela Apple. O grande feito es- tava na obsessão de Jobs em transformálos em produtos bonitos, simples de usar e que proporcionassem uma experiência inexistente nos concor- rentes” (SHERER, 2015, p. 93). Tecnologias e Soluções em TI 35 Assim, em 1998, sob forte influência do movimento Bauhaus, a Apple, im- pulsionada com o retorno de Steve Jobs, lança o iMac G3. Equipamento do sonho de consumo de muitos designers do mundo naquela época, foi consi- derado o marco dos produtos eletrônicos funcionais, esteticamente bonitos e com facilidade de uso. Somente para ilustrarmos, é válido ressaltar que: A história do inovador Jobs pode ser dividida em três grandes momentos: antes de 1995, criando a Apple, entre 1995 e 1997, quando esteve afastado da empresa e soube aproveitar o tempo para alavancar outros negócios como a NeXT e Pixar; e depois de 1997, quando sua volta novamente revo- lucionou a criação de novos produtos na Apple. (SHERER, 2015, p. 11) LINK Assista ao vídeo sobre a relação de Steve Jobs a Apple intitu- lado “O pai da Apple! O despertar de gigante (Steve Jobs)” em <https://www.youtube.com/watch?v=TF-dy9lib08> , publica- da por Nando Pinheiro, em 4 de setembro de 2017. O vídeo tem aproximadamente 7’10”. Acesso em: 28 nov. 2018. No ínterim do resgate do conceito de design, precisamente em 1992, o professor Richard Buchanan publicou o artigo Wicked Problems in Design Thinking, que, se você traduzir, será algo como Problemas complexos em Design Thinking. Essa publicação mudou para sempre o conceito de Design Thinking, pois antes dessa publicação, cada área do design tinha uma visão diferente e uma definição própria. Elas não entravam em consenso entre si. Assim, com seus estudos, Richard Buchanan traz uma visão mais holística do Design Thinking, integrando, inclusive, outras áreas e alterando [...] o conceito tradicional do design, extrapolando a sua atuação na produ- ção industrial. A partir desse estudo, o conceito de design foi ampliado para Design Thinking, com uma abordagem voltada para a elaboração e solução de problemas e geração de valor por meio do reconhecimento dos aspectos sociais do trabalho de Design. (BIOLCHINI; PIMENTA; OROFINO, 2012) Tecnologias e Soluções em TI 36 https://www.youtube.com/watch?v=TF-dy9lib08 2. O que é Design Thinking? Em suma, e como você pode verificar, o Design Thinking é uma abordagem especial que combina os conceitos da escola Bauhaus com a obsessão do visionário e saudoso Steve Jobs e a transversalidade do pesquisador Richard Buchanan. É uma abordagem para solução de problemas complexos, que herdou o conceito básico de design do movimento Bauhaus e sua populari- zação no mundo dos negócios se deu por David Kelley e Tim Brown. Assim, em nossos estudos, definiremos que “o Design Thinking é uma abordagem para inovação que leva em consideração o que é desejável para as pessoas, o que é viável economicamente e o que é tecnologica- mente possível” (BROWN, 2010, p. 59). Por que vamos considerar esse conceito? Pelo simples fato de que um pro- duto precisa ser desenvolvido de forma funcional, esteticamente bonito e de fácil uso. Foi o que vimos até o momento em nossos estudos, não é mesmo? Assim, para atender a essas expectativas, é preciso que o usuário final goste do produto, compre-o, use-o e o ache funcional. Você compra- ria um produto se sua funcionalidade não atendesse às suas expectativas? Com certeza, não compraria. Se comprasse, reclamaria para a empresa ou falaria negativamente do produto, no mínimo, para seus amigos. Além disso, para se projetar um produto funcional, usual e esteticamente bonito, ele precisa também ser tecnologicamente possível. Por exemplo, você deseja construir uma casa de forma rápida, pois precisa sair do alu- guel. Ao procurar um profissional especializado na área de construção, ele irá indicar as tecnologias possíveis, que provavelmente serão pré-mol- dados ou contêineres. Essas são algumas das tecnologias viáveis e que, possivelmente, poderão atender às suas necessidades e expectativas. Pensando ainda na construção da casa, você precisa ficar satisfeito. Gostar do que vê no momento em que o construtor lhe mostrar o protótipo da casa. A aparência da casa, a cor, seus recursos irão chamar sua atenção já Tecnologias e Soluções em TI 37 no momento da apresentação da maquete, mas você não poderá esque- cer a questão financeira. O que adianta o construtor lhe apresentar a casa dos seus sonhos e a construção dela não estar dentro do seu planejamen- to financeiro? Não adiantaa casa ser funcional, usual, bonita e tecnologi- camente possível se economicamente ela não é viável, não é mesmo? Atenção, as tecnologias de construção apresentadas em nosso exemplo – dentro do contexto de DT – não são integralmente inovadoras, pois no nosso exemplo não passou por nenhum outro processo de inovação. Utilizamos esse exemplo hipotético da construção da casa para que você tenha uma melhor compreensão da definição de Design Thinking. PARA SABER MAIS Quer saber mais sobre o conceito de DT? Assista ao vídeo O que é Design Thinking?, publicado em 11 de agosto de 2015 por MJV Technology & Innovation Brasil, e compreenda um pouco mais a definição de Design Thinking. Disponível em: <https://youtu.be/4N5arlodPGw>. Acesso em: 16 mar. 2018. 2.1. Os princípios da inovação para o Design Thinking Em qual momento da sua vida você já concluiu: “Desta vez eu inovei!”? Reflita. Você já olhou para alguma personalidade, como Steve Jobs e Bill Gates, e refletiu: “Como eu nunca pensei nisso antes? Isso sim é inova- ção!”. Você já deve ter parado para pensar em como ter um insight e ino- var! Certeza. Mas, afinal, o que é inovação? Para Giorgi (2015, p. 21), “[...] a inovação é a criatividade tangível e apli- cável. É um processo capaz de traduzir o insight e de materializar a ideia, uma forma diferenciada de pensar, agir e de olhar para as ideias para transformá-las em valor”. Mas atenção, a inovação deve “[...] abrir janela Tecnologias e Soluções em TI 38 https://youtu.be/4N5arlodPGw para a colaboração. [...], pois a inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado. [...] As estruturas organizacionais devem refletir o es- pírito de um ambiente colaborativo [...], aberto e gradual” (MOHANBIR; SATISH, 2011, p. 38). Você não inova sozinho. Para inovar, é preciso se relacionar com as pes- soas, contar com a multidisciplinaridade dos conhecimentos e estar em um ambiente aberto e não linear. A inovação é um processo interativo. A cada caminho percorrido, é possível aprender coisas novas. Ao inovar, você precisa pensar em todo o fluxo – é preciso ter visão sistemática. Quando Tim Brown (2010, p. 59) diz que “o Design Thinking é uma abor- dagem para inovação [...]”, ele se refere à inovação feita em grupo, em um ambiente colaborativo e formado por pessoas de diversas áreas. Se você pensa que um dia Steve Jobs acordou e criou o iPhone sozinho, você está totalmente enganado. Entre erros e acertos, foram alguns anos pesqui- sando, testando, projetando e, principalmente, interagindo com diversos profissionais das mais diversas áreas do conhecimento até que, em 2007, a Apple lançou o iPhone. Nenhum inventor é um gênio isolado e solitário! Outro fator importante que devemos considerar no processo inovador e no ambiente colaborativo é que eles se fazem necessários e estão acima de qualquer lucratividade, pois sem eles não há crescimento e a empresa está fadada ao fracasso. EXEMPLIFICANDO Vamos pensar no caso da Kodak. Em seus 132 anos de his- tória, a empresa foi líder na venda de máquinas fotográfi- cas e filmes, mas acabou pedindo concordata em 2012 por medo de inovar! Você acredita que, em 1975, a Kodak inventou a câmera digital e, por medo de prejudicar seu próprio negócio, não investiu na inovação? “Em 1992, Don Tecnologias e Soluções em TI 39 Strickland, ex-vice-presidente da Kodak, disse, segundo o The Guardian, que a empresa estava pronta para dar espaço em seu negócio para as câmeras digitais, mas que seus chefes vetaram a ideia com medo de uma ‘canibalização do filme’” (TERRA, 2012, p. 1). Para inovar, também é preciso ter cora- gem, é preciso não pensar somente no lucro. Para ser líder de mercado, não se pode estagnar. A Inovação precisa ser cola- borativa e contínua. “Para o colunista do The Guardian, Simon Walman, o problema da Kodak é que eles eram muito bons no que faziam e isso fortalecia o medo da mudança. Na opi- nião do colunista, a frase ‘vítima do próprio sucesso’ poderia ter sido criada para descrever a Kodak” (TERRA, 2012, p. 1). Acesse na íntegra a reportagem do Portal Terra e saiba mais sobre o caso da Kodak. Disponível em: <https://bit.ly/2E9d Qbu>. Acesso em: 31 mar. 2018. 3. Design thinking como um modelo mental Agora que você já sabe definir Design Thinking e compreendeu que a ino- vação e o ambiente colaborativo são primordiais para a aplicação dessa abordagem, vamos discorrer sobre o Design Thinking como um modelo mental. Pense: não existem técnicas ou ferramentas eficazes e eficientes se o pensamento não mudar. Você sempre terá o mesmo resultado se fizer as coisas ou pensar sempre do mesmo jeito. Então, para você mu- dar, inovar e ter ideias criativas, você precisa entender como funciona o modelo mental. A primeira coisa que você precisa entender é que o modelo mental deve ser baseado considerando-se a conceituação de Tim Brown no livro Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias, Tecnologias e Soluções em TI 40 https://bit.ly/2E9dQbu https://bit.ly/2E9dQbu “[...] traduzido e publicado em 2010, o autor define Design Thinking como ‘[...] a abstração do modelo mental utilizado há anos pelos designers para dar vida as ideias’” (BROWN, 2010, apud BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº). Assim, sempre tenha o olhar para o mundo, veja o que é desejável para o usuário, o que é viável economicamente e quais são as possibilidades tecnológicas para inovação e fique atento aos seus pensamentos – diver- gentes e convergentes. Muita atenção às características apontadas por Brown (2010) e Bacich & Moran (2018) para mudar o seu modelo mental: • empatia: você precisa se sentir como o outro. A empatia não signifi- ca ser simpático, mas sim empático. Você precisa estar conectado ao outro, na verdade, você precisa ser o outro. “Entendida como uma inteligência emocional, a empatia nos conecta com o outro de forma profunda, sem, no entanto, nos confundirmos com ele. Trata-se de um exercício afetivo e cognitivo” (BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº); • colaboração: você pode estar no mesmo ambiente que seu amigo, olhando para o mesmo ponto na parede, mas vocês terão percep- ções bem diferentes. Afinal, as suas vivências são diferentes das dele e o seu olhar para o mundo é diferente do dele. Acredite, “múl- tiplas percepções ajudam a entender melhor o que se quer resolver, até a criação de soluções e propostas inovadoras” (BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº); • otimismo: é fundamental que você seja otimista. Você precisa pen- sar que tudo é possível e solucionável. Você tem que acreditar desde o início do projeto que tudo dará certo! Seja sempre otimista e nun- ca comece um projeto dizendo que não vai dar certo. Lembre-se de que o “otimismo se evidencia na confiança em apresentar a produ- ção aos demais colegas” (BACICH; MORAN, 2018, p. s/nº); • prototipação: para Tim Brown (2010), é colocar primeiro na prática para depois construir a teoria e o conceito. O que você está acostu- mado a fazer é estudar a teoria e colocar em prática, certo? Porém, a prototipação como uma das características do modelo mental pro- põe que você inverta a lógica: aprenda fazendo; Tecnologias e Soluções em TI 41 • • iteração e teste: esta é uma característica do modelo mental bem parecida com a prototipação, pois você aprende fazendo. São nas tentativas de erros e acertos que se aprende, pois na inovação, pos- sivelmente, você não terá dados passados para fazer comparações. Pense nas empresas “unicórnio”, como o 99Taxi. Inovaram, mas não tinham com o que ou com quem comparar, foram nos erros e nos acertos que firmaram sua inovação no mercado; • Confiança criativa: você em algum momento já teve suas ideias “podadas” por alguém? A partir do momento que você tem suas ideias “julgadas” pelas pessoas, você deixa “de ter novas ideias e a coragem para testá-las” (BACICH, MORAN, 2018, p. s/nº). Não perca sua confiançacriativa, continue expondo suas ideias!; • Tolerância ao erro: cuidado, a tolerância ao erro está ligada ao jul- gamento. Atenção, como diz Tim Brown (2010), o erro é parte do processo de inovação, é uma consequência necessária para fazer algo inovador. Assim, “da próxima vez que alguém reclamar que você cometeu um erro, diga a essa pessoa que talvez isso seja uma boa coisa, porque sem imperfeição nem você nem eu existiríamos” (HAWKING, 2016)3. ASSIMILE Para entender mais sobre confiança criativa, considere o ex- certo do livro Confiança criativa: libere sua criatividade e imple- mente suas ideias, de Tom e David Kelley. Em seu cerne, a confiança criativa envolve acreditar na sua capacidade de mudar o mundo ao seu redor. É a convicção de que você é capaz de fazer qualquer coisa. Acreditamos que nesta confiança, nessa crença na sua capacidade criati- va, reside a essência da inovação. A confiança criativa é um músculo, que pode ser fortalecido e exercido com empenho e persistência. (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 10) Livro disponível em: <https://bit.ly/2uFhFFS>. Acesso em: 3 mar. 2018. Tecnologias e Soluções em TI 42 https://bit.ly/2uFhFFS 4. Fases do Design Thinking Ao ler sobre Design Thinking, você, provavelmente, irá ouvir falar que ele é uma abordagem de inovação com três, cinco, sete fases ou etapas ou mo- mentos. Em nossos estudos, e somente para alinharmos nosso discurso, adotaremos Design Thinking como uma abordagem inovadora composta de cinco fases ou processos, como foi sintetizado pela empresa IDEO (BACICH, MORAN, 2018, s/p.): empatia, definição, ideação, prototipação e teste. 4.1. Empatia Você já viu que a empatia é se colocar no lugar do outro. Esta fase é quando você vai a campo e descobre quem é o seu usuário. Esta fase é uma fase de imersão na problemática, é o momento em que se conhecem o cliente, a empresa, as necessidades, a forma de pensar e ser dos usuários em volta do problema. É a fase de observar, perguntar, ser imparcial, anotar e regis- trar todas as percepções. Atenção, você precisa anotar tudo sobre o usuá- rio: o que ele fala, o que ele pensa, como ele age e o que ele sente, afinal, “[...] a empatia, no contexto da criatividade e inovação, é a capacidade de enxergar a experiência pelos olhos de outra pessoa, de entender por que as pessoas fazem o que fazem” (KELLEY; KELLEY, 2014, s/p.). ASSIMILE No processo de empatia, você precisa imergir no mundo do usuário e saber o que ele faz, por que ele faz e como ele faz. Nesse sentido, é preciso que você esteja submerso, de certa forma, no eu do usuário, pois a “imersão é o momento em que a equipe do projeto se aproxima do contexto do proble- ma, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o cliente do cliente)” (VERAS, 2017, p. 60). Tecnologias e Soluções em TI 43 4.2. Definição Nesta fase, você organiza a coleta de dados, as observações e as necessi- dades mais importantes para focar a problemática a ser solucionada. Nessa análise e interpretação dos dados fará emergir insights (percepções) importantes, fruto do exercício de dar significado ao que foi coletado. Como processo coletivo, a riqueza está em construir coletivamente esses senti- dos, negociar impressões e relevâncias. O fim deste processo consiste em elencar, entre as oportunidades identificadas, o desafio que será levado adiante. (BACICH; MORAN, 2018, s/p.) É uma fase que a equipe reestrutura as percepções do processo de ob- servação dos usuários e define quais são os problemas. Esta fase é fun- damental para ter as primeiras ideias, diagnosticar a problemática e se preparar para a ideação. 4.3. Ideação Como o nome indica, a ideação é a fase de se ter ideias. São os espaços organizados para ocorrer o brainstorming. Segundo Brown (2008, p. 88), é na Ideação que se gera, desenvolve e testa ideias. Ainda para Brown: O brainstorming não é necessariamente a melhor técnica para gerar ideias e não pode ser incorporado à estrutura de todas as organizações. Mas de- monstra seu valor quando a meta é abrir uma ampla variedade de ideias. Outras abordagens são importantes para fazer escolhas, mas não há nada melhor do que uma boa sessão de brainstorming para criá-las. (BROWN, 2010, p. 150) É nesta fase que você precisa ter a confiança criativa que discorremos no capítulo sobre modelo mental! Não se esqueça, confie nas suas ideias, proponha-as, mesmo que para você elas pareçam as mais absurdas en- tre todas as outras que já foram apresentadas. Lembre-se, você está em um ambiente colaborativo e suas ideias podem ser as melhores. Tecnologias e Soluções em TI 44 Na fase de ideação, ocorrem uma tempestade de ideias, mas atenção, EXEMPLIFICANDO Quer dicas de como ter ideias? Assista ao vídeo da Revista Época sobre como ter boas ideias. São 7 dicas para ter boas ideias e são muito válidas para a abordagem do Design Thinking, pois, de forma bem criativa, o vídeo – baseado no livro De onde vêm as boas ideias, de Steven Johnson – estimula você a exercitar suas ideias. Segundo o autor, você não pre- cisa ter pressa para ter boas ideias e não deve se preocupar também com o momento “eureca”, pois as ideias inovadoras não nascem de uma hora para outra. Um fator importante ainda apresentado é que as ideias devem ser compartilha- das, afinal, a vida é melhor em grupo e as ideias conjuntas podem ser melhores. O autor também dá a dica de que é preciso ter momentos de dispersão, então, aproveite o seu tempo também para caminhar, jogar futebol, dançar ou pra- ticar lutas marciais, mas tenha um hobby. As boas ideias pre- cisam ser adaptáveis – elas não podem ser rígidas –, assim, faça com que suas ideias sejam flexíveis! Você também não deve rejeitar o erro, suas ideias podem falhar no mundo real, porém podem servir para integrar outras ideias e em outros momentos. Por fim, o autor vai motivá-lo a anotar tudo, até seus sonhos. Não se esqueça de anotar todas as ideias que você tiver, anote em um pedaço de papel, em um bloco de notas, no computador, no celular. Disponível em: <https:// youtu.be/CKVmDvE-6CE>. Acesso em: 13 mar. 2018. não poderão ocorrer julgamentos antecipados. Os participantes precisam ter confiança no processo para poderem apresentar suas ideias. Para esta fase, é bom você ficar atento aos conceitos sobre o pensamento de Schimitt (2002): • Pensamento convergente: avalia o que está certo ou errado, é analítico Tecnologias e Soluções em TI 45 https://youtu.be/CKVmDvE-6CE https://youtu.be/CKVmDvE-6CE e faz escolhas. Atenção, este pensamento trava a geração das ideias, mas é importante no final da fase de ideação! Exemplo: a avaliação dos méritos de um argumento apresentado em um meio de comunicação requer um pensamento convergente. A avaliação pode ser feita com muito rigor e sistematicamente. Os argumentos são ló- gicos e consistentes? As evidências empíricas apresentadas tornam o argu- mento confiável? A evidência é válida? (SCHIMITT, 2002, s/p.) • Pensamento divergente: este pensamento precisa ser muito usado pelos integrantes da fase da ideação. O pensamento divergente gera novas ideias sem julgamento. Atenção, use bastante o pensamento diver- gente e deixe o seu julgamento – convergente – para o final da ideação! O pensamento divergente ocorre nas dinâmicas de brainstorming, nas quais se instrui os participantes que deixem fluir o pensamento sem fazer qual- quer análise. O pensamento divergente também ocorre nos sonhos, quan- do nosso ser analítico parece ausente. (SCHIMITT, 2002, s/p.) • Julgamento antecipado: esqueça-se de julgar as ideias dos participan- tes nos momentos da ideação. Você e os demais participantes precisam ter confiança criativa! Segundo Kelley e Kelley (2014, s/p.): A confiança criativa constitui uma maneira de ver o seu potencial e o seu lugar no mundo com mais clareza, livre de confusão causada pela ansieda- de e pela dúvida. Esperamos que
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