RESUMÃO UNIDADES 1 - 2 - 3 - 4 Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios

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Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
UNIDADE1
Aula 1 
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser
organizados de forma a transformar criatividade em inovação: o Design Thinking.
INTRODUÇÃO
Com o avanço das tecnologias e mudança nos modelos de sociedade, as instituições
também precisaram se adaptar, estruturando suas arquiteturas de governança e iniciando
um processo de transformação digital das empresas e serviços. Com essa transição, se
tornou cada vez mais comum confundirmos os termos inovação e criatividade.
Apesar de conceitos diferentes, inovação e criatividade estão intimamente ligadas, na
verdade, uma pode ser o ponto de partida para a outra.
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser
organizados de forma a transformar criatividade em inovação: o Design Thinking. O
modelo mental do Design Thinking pode ser usado para solucionar diferentes tipos de
problema do cotidiano, dos mais simples aos mais complexos e aqui você vai conhecer
alguns casos práticos e reais de aplicação.
Durante a aula, também vai se aprofundar nos pilares do design thinking bem como em
algumas ferramentas para colocar a mão na massa e adaptar às suas necessidades do
dia a dia.
Vamos juntos!
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO CRIATIVO
Uma frase do famoso publicitário americano David Ogilvy traz que “pessoas que pensam
bem, escrevem bem”. Na verdade, a frase poderia ser substituída por “falam”, “pintam”,
“fazem filmes” e até “criam empresas” bem. Em resumo, tarefas ligadas à criatividade têm
mais a ver com nossa lógica, pensamento e interpretação por trás do entendimento das
coisas do que exatamente com inspiração.
A ideia de “criatividade” deriva do latim “creare”, que indica a capacidade de produzir, criar
e inventar coisas, é a habilidade natural do ser humano de conceber diferentes formas e
significados a partir da observação do mundo à sua volta.
De acordo com Alencar (1996), todo ser humano possui um certo grau de habilidades
criativas, que podem ser aperfeiçoadas por meio da prática e do treino. Sim, o
pensamento criativo pode ser estimulado e exercitado para ser ampliado.
O psicólogo e psicometrista Sternberg (1988) formulou a teoria do investimento em
criatividade, um modelo que investiga fatores que facilitam ou impedem o funcionamento
criativo do indivíduo a manifestação da criatividade. A criatividade surge da forma em que
a pessoa relaciona suas influências internas (inteligência, valores, personalidade e
motivações) com influências externas (família, escola, trabalho, contexto cultural e saúde).
A teoria sistêmica da criatividade, do psicólogo Lubart (1999), olha justamente para a
importância desses fatores externos para a formação do pensamento criativo, uma vez
que durante a infância as experiências familiares direcionam a formação das pessoas,
seus valores, sentido crítico e, inclusive, criatividade. A escola, onde se passa grande
parte da vida, é onde desenvolvemos o nosso potencial criatividade, guiados por
professores em suas aulas. Já as empresas contratam, estimulam e precisam de
profissionais criativos para continuarem progredindo no mercado. A criatividade também é
influenciada pela cultura, pois é ela que fornece o conjunto de elementos e símbolos que
permeiam o imaginário do indivíduo. Por último, saúde é vista como um processo de
funcionamento integral de todo o ser, que aumenta e otimiza seus recursos, entre eles, a
criatividade.
Para Runco (2007), toda pessoa nasce com potencial para ser criativa, mas conforme
vivemos, vamos nos moldando às necessidades do nosso sistema e nem todas realizam
esse potencial, por não terem oportunidades de desenvolvê-lo. Por isso, depois de
adultos, precisamos de ainda mais persistência e estratégia para desconstruir crenças e
valores antigos e dar lugar ao novo.
É uma conquista estimularmos as novas ideias, despertar o espírito da colaboração e da
diversidade, fazer novas combinações e, assim, expandir a capacidade criativa do homem
que expressará o desenvolvimento do mundo em que vivemos.
No próximo bloco, vamos entender os fundamentos do Design Thinking, como surgiu e
como pode ajudar a transformar a criatividade em inovação.
CONHECENDO O CONCEITO DE DESIGN THINKING E POSSÍVEIS
APLICAÇÕES
Enquanto a criatividade está relacionada à habilidade individual de cada um em criar
novos significados no ambiente que o cerca, a inovação está relacionada à transformação
dessas ideias em resultados, ou seja, à aplicação da criatividade de maneira assertiva
para resolver problemas da sociedade. Para chegar à inovação existem diferentes
métodos como, por exemplo, o Design Thinking.
Design Thinking é uma abordagem de resolução de problemas complexos, que começou
a ficar mais conhecido no final dos anos 1990, especialmente na Europa e nos Estados
Unidos. Organizado pelo Designer Tim Brown, o modelo mental consolida o processo
criativo do Designer para aplicação em contextos diversos.
Embora o nome “design” seja frequentemente associado à qualidade e/ou aparência
estética de produtos, para Brown (2009), o design como disciplina tem como objetivo
máximo facilitar a solução de problemas que afetam a vida das pessoas.
O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica a experiência
(emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar de usuários (considerando todos os
aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que
sua principal tarefa seja identificar problemas e gerar soluções.
O modelo mental do design é sobre entender problemas que afetam o bem-estar das
pessoas como desafios de natureza diversa. É preciso mapear a cultura, os contextos, as
experiências e os processos na vida dos indivíduos afetados para ganhar uma visão mais
completa, que abra caminhos para identificar as reais barreiras e gerar alternativas para
transpô-las.
Ao investir esforços nesse mapeamento, é possível identificar as causas e as
consequências das dificuldades e ser mais assertivo na busca por soluções. Ele sabe que
para identificar os reais problemas e solucioná-los de maneira mais efetiva, é preciso
abordá-los sob diversas perspectivas e ângulos. Assim, prioriza o trabalho colaborativo
entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem
interpretações variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.
Também é considerada uma abordagem propícia para processos de inovação, pois é uma
maneira de compilar o processo do pensamento criativo. Ele é baseado em 3 grandes
pilares: empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro e entender os
desafios e questões sob seu ponto de vista; cocriação, que é o ato de criar em conjunto,
mesclando diferentes atores e pontos de vista, garantindo uma diversidade de ideias;
experimentação, que é o teste rápido e barato das ideias geradas, garantindo que sejam
viáveis.
Assim, é uma abordagem que, se considerando estes princípios, pode ser aplicada em
diferentes contextos, sem prejuízo algum. O processo do design thinking pode ajudar
empresas a encontrar melhores modelos de mercado para manter funcionando, melhorar
experiências de serviços públicos, reduzir custos de operação, entre outros inúmeros
contextos que podem ser beneficiados.
CASE DE SUCESSO E OUTRO DE FRACASSO COM APLICAÇÃO DO DT
Se dedicar ao entendimento dos desejos do cliente pode, literalmente, salvar uma
empresa. Segundo o artigo “What’s next in innovation”, publicado pela consultoria Nielsen
em 2018, mais de 20 mil novos produtos lançados na América Latina fracassam por ano.
O principal motivo apontado: “a solução não atende a reais necessidades do consumidor”.
O Design Thinking propõe justamente isso, incluir o consumidor no processo, paracoletar
ideias que realmente façam sentido para o usuário final. Um caso bem conhecido do uso
do DT aconteceu na empresa americana GE Healthcare e é considerado um dos maiores
exemplos do modelo mental. 
Um designer contratado pela empresa, devia resolver o seguinte problema: as crianças
sentiam muito medo de fazer exames na máquina de ressonância magnética. Para eles,
foi uma experiência horrível e muitas precisaram ser sedadas para conseguir fazer o
exame.
Pensando na experiência e nos sentimentos desses usuários, o designer realizou
imersões para chegar em soluções que tornassem o exame mais agradável e percebeu
que o tamanho da máquina e seu aspecto robotizado, assustava as crianças. 
Entendendo o universo infantil, ele desenvolveu uma versão mais alegre e lúdica da
máquina, imitando um submarino. Isso tornou a experiência mais leve e confortável para o
usuário.
Exemplos não faltam de produtos e serviços que não deram certo e é justamente para
aprender com estes casos que um grupo de empreendedores brasileiros fundou o
“FuckUp Inc”, uma organização que promove encontros para troca de experiências com
projetos que falharam e reforçam a pesquisa da Nielsen.
“Em quase toda a América Latina, em média 75% dos negócios fecham nos dois primeiros
anos. Isso significa que há mais histórias de fracasso do que de sucesso. Uma das
melhores formas de aprender a se dar bem com um negócio é ouvir as pessoas que não
atingiram esse objetivo”, afirma Leticia Gasca, uma das fundadoras do projeto.
Um exemplo de empreendedorismo que não deu certo foi o “Floripa Xtreme Park”, um
parque de pistas artificiais para ski e snowboard, fundado em Florianópolis. Para
reportagem à Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, o fundador Gabriel Longo
contou que o parque era formado por 22 toneladas de aço, com 7 metros de altura, o que
tornava difícil a readaptação e migração da solução para outros espaços e pouco
combinava com as necessidades de entretenimento da região. Além disso, a solução
tampouco era sustentável.
Em menos de seis meses a estrutura foi vendida para um ferro velho por R$5 mil, um
valor que representa 3% do investimento feito na empresa.
Em resumo, um bom negócio não nasce apenas da ideia. É preciso validar se essa ideia
realmente supre uma necessidade, se haverá uma aceitação dos clientes, se ela é viável
e sustentável. No caso do “Floripa Xtreme Park”, a aplicação do design thinking poderia
ter evitado o investimento em uma solução que não fazia sentido para o contexto. Por
exemplo, com uma escuta das reais necessidades do público, a criação de ideias mais
assertivas e a prototipagem da estrutura de forma mais barata para uma testagem rápida.
Saiba mais
ALENCAR, E. M. L. S.; FLEITH, D. S. Criatividade: múltiplas perspectivas. 3 ed. Brasília:
Editora Universidade de Brasília, 2003.
JOHNSON, S. De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
GILBERT, E. Grande magia: vida criativa sem medo. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
GILBERT, E. Sucesso, fracasso e a motivação para continuar criando. TED. Disponível
em: https://www.ted.com/playlists/152/what_is_success. Acesso em: 17 dez. 2021.
 REFERÊNCIAS
Alencar, E.M.L.S. Criatividade Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1995.
Alencar, E.M.L.S. A gerência da criatividade. Săo Paulo: Makron, 1996.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
Lubart, T. Psicologia da Criatividade. Porto Alegre: Grupo A. 2007.
Runco, A. M. Creativity, theories and themes: research, development, and practice. San
Diego: Elsevier, 2007.
Sternberg, R.J. A three-facet model of creativity. Em R. J. Sternberg (Org.), The nature of
creativity. Contemporary psychological perspectives (pp. 125-147). Cambridge: Cambridge
University Press, 1988.
Sternberg, R.J. A theory of creativity. Trabalho apresentado no XIV School Psychology
Association. Colloquium. Braga, Portugal, 1991.
What’s next in innovation - Chaves para o sucesso de novos produtos América Latina.
Nielsen. Disponível em:
<https://www.nielsen.com/wp-content/uploads/sites/3/2019/05/O20que20est
%C3%A120por20vir20em20Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf> Acesso em: 17 dez. 2021.
Histórias de insucesso: conheça o evento em que empreendedores falam sobre o
fracasso. Pequenas Empresas Grandes Negócios. São Paulo, 04 de out. de 2018.
Disponível em:
<https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2018/10/historias-de-
insucesso-conheca-o-evento-em-que-empreendedores-falam-sobre-o-fracasso.html>
Acesso em: 17 dez. 2021.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
Aula 2
ETAPAS DO PROCESSO DE DESIGN THINKING
Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking
ajudam a melhorar as tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais
abrangente, com riscos reduzidos de duplicações, inconsistências ou sobreposiçõe
INTRODUÇÃO
O Design Thinking é conhecido globalmente por ter um foco explicitamente humanizado e
centrado no usuário. Ela conduz soluções que são progressivamente refinadas, em um
processo de interação resultante de testes com os usuários finais, engajando estes
durante todo o processo decisório da construção, diversificando perspectivas para os
problemas trabalhados e experimentando as ideias geradas. Em suma, a ideia do modelo
mental é promissora pois considera a adaptação, a flexibilidade e a implementação
gradual como caminho para a inovação.
Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking
ajudam a melhorar as tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais
abrangente, com riscos reduzidos de duplicações, inconsistências ou sobreposições.
DO INSIGHT À ENTREGA DE VALOR: COMO IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES ATRAVÉS DO EXERCÍCIO DA EMPATIA
O foco nas pessoas é o principal componente do modelo mental do design. Para que a
jornada proposta seja realmente eficiente, é preciso desenvolver a empatia com público
estipulado, de forma a potencializar o entendimento de suas perspectivas e bagagens.
Mas, afinal, o que é a empatia? A resposta mais comum é: “empatia é se colocar
no lugar do outro”, uma ideia que não é errada mas sim imprecisa. Etimologicamente, a
palavra empatia tem raiz no Grego: in (junto) + pathos (dor) e significa: “Sentir a mesma
dor”.
O termo foi resgatado pelo psicólogo Rosenberg, organizador da teoria da Comunicação
Não Violenta. Em um trecho do seu livro sobre CNV, Rosenberg (1999) diz: “Não pense
que o que diz é empatia. Assim que pensa que o que diz é empatia, estamos distantes do
objetivo. Empatia é onde conectamos nossa atenção, nossa consciência, não o que
falamos”.
Em resumo, empatia refere-se não só à capacidade de dizer boas palavras para o outro
mas de colocar a pessoa no centro da situação, se despir das suas próprias vivências,
contextos e bagagens para reconhecer os sentimentos e emoções do outro de forma mais
profunda. Afinal, uma mesma experiência pode impactar cada um de uma forma diferente
e só saberemos a real dor da pessoa se olharmos na perspectiva de vida dela.
No contexto do Design Thinking, para Brown (2009) o pilar da empatia diz respeito a
como escutamos - e compreendemos - os sentimentos e as necessidades das pessoas. O
objetivo é entender os outros aspectos da vida daquela pessoa, como sua rotina diária,
seu entendimento sobre o problema em questão, seu contexto, conhecer seu círculo
social. É a partir desse entendimento que sabemos realmente o que o nosso público alvo
precisa, direcionando as soluções desenvolvidas.
O maior desafio da empatia é que, na maioria das vezes, o nosso público alvo tem
anseios diferentes das soluções que pensamos inicialmente para os desafios. 
Escutar quem parece com a gente (tem os mesmos valores, opiniões e ambições) é fácil,
pois nos sentimos apoiados. Mas escutar alguém que não concorda com a forma comopensamos, enxergamos e sentimos o mundo, é sempre um grande desafio. No fundo,
escutamos para responder, e não para compreender.
Para conseguirmos captar os insights é preciso estar com a nossa escuta e olhar
empático bem afiados. Mas calma, eles podem ser aperfeiçoados a cada dia.
Afinal, como praticar a empatia? Não há uma “fórmula mágica” para praticar a
empatia, mas algumas ações podem ajudam a treinar a empatia para o nosso cotidiano:
• 1- Autoconhecimento> O autoconhecimento permite entender as nossas
próprias dores, desejos e ações. Isso nos ajuda a ter mais discernimento na hora
de entender os outros.
• 2- Respeito> É preciso saber que cada um tem os seu valores, vivências e
individualidades. Evite aplicar sobre a situação do outro seus valores e
julgamentos, veja e sinta a situação considerando as especificidades dele.
• 3- Atenção> Pratique a escuta ativa, ouça as pessoas livre de julgamentos ou
respostas automáticas. Perceba o tom de voz, postura, o olhar e até mesmo o
silêncio que traduz os sentimentos do que não é dito.
• 4- Desconstrução> Vivemos em uma sociedade cheia de rótulos, padrões e
preconceitos já estabelecidos, mas insistimos em negar que eles existam dentro de
nós. Precisamos ter humildade para reconhecer esses padrões mudá-los. Só assim
conseguiremos nos conectar de forma efetiva com o outro.
• 5- Renovação> Viva novas experiências mesmo que sejam desafiadoras, pois o
desconhecido estimula a humildade que é uma característica essencial da empatia.
Lembre-se: o importante é ampliar os próprios horizontes. Saia de sua zona de
conforto! E você? O que está esperando para praticar a empatia?
DEFINIÇÃO DE PROBLEMAS E IDEALIZAÇÃO DE SOLUÇÕES
Problema complicado X problema complexo
Um dos maiores desafios das empresas é aprender a lidar com problemas complexos. É
preciso entender que há uma diferença muito importante entre um problema complicado e
um problema complexo.
O problema complicado é aquele que é operacional, sistemático. Pode ser um
engarrafamento no trânsito, uma falta de luz, um erro na entrega de um produto etc.
Já o problema complexo, segundo Kahane (2008), é qualquer problema que envolve
vidas e vontades independentes. Ele é mais do que sistemático: ele é sistêmico. E seu
sistema engloba as ligações humanas e emocionais dentro de uma estrutura.
Para lidar com problemas complexos, é preciso entender esses olhares diferentes e se
aprofundar nas causas raízes do problema. É por isso que as fases iniciais do Design
Thinking são dedicadas a entender os desafios e ouvir as pessoas envolvidas.
Como visto por Kelley (2019) a abordagem do Design segue um fluxo conhecido como
Duplo Diamante (double-diamond), que se constitui de 4 etapas: Descoberta, Definição,
Ideação (ou Co-criação) e Prototipagem (Figura 1).
Figura 1 | Desenvolvido pela Consultoria MJV - A imagem exemplifica graficamente as
quatro etapar do Design Thinking, dentro da lógica do duplo diamante
O primeiro diamante, que é composto pelas partes de Descoberta e Definição, compõe a
parte de pesquisa do problema e se baseia no entendimento do desafio inicial, seu
contexto, os usuários, e outras pessoas envolvidas no problema.
Na fase de Descoberta, o problema inicialmente colocado é aberto, verificando todas as
questões relacionadas com eles, ampliando perspectivas; isso corresponde à primeira
metade do primeiro diamante, ou seja, partindo de um ponto e abrindo, divergindo e
trazendo a maior quantidade de informação possível.
A segunda parte, Definição, corresponde à análise de todo o conteúdo coletado
anteriormente, chegando em conclusões sobre o problema e criando direcionamentos
para proposição de soluções. Partimos do aberto para um ponto central, e neste ponto, a
pergunta-desafio, será trabalhada no próximo diamante, que corresponde às fases de
Ideação e Prototipagem.
O desenvolvimento das soluções em si parte de um desafio mais refinado, com um ponto
de vista mais específico para o usuário em questão. Para um melhor direcionamento das
etapas seguintes, é esperado que o desafio seja sintetizado em formato de pergunta e
que contenha os seguintes pontos: o objetivo, público alvo e conceitos direcionadores
identificados durante a pesquisa.
Na fase de Ideação, a intenção é propor o maior número possível de soluções para
resolver a pergunta-desafio. Por isso é importante cocriar, criar em conjunto, com diversos
atores diferentes para ter uma maior riqueza de possibilidades, dada a diversidade de
contextos de seus participantes. 
Além de propor exercícios para estimular a geração de ideias, durante a fase de
cocriação, é importante que haja variedade de perfis de pessoas envolvidas no processo.
Portanto, normalmente inclui-se na ideação aqueles que serão “servidos” pelas soluções
que estão sendo desenvolvidas como especialistas de sua própria experiência. Assim,
além da equipe multidisciplinar do projeto, são selecionados outros membros como
usuários e profissionais de áreas que sejam convenientes ao tema em estudo,
normalmente através de encontros de cocriação.
O objetivo de reunir diferentes expertises é o de contribuir com diferentes perspectivas, o
que, por consequência, torna o resultado final mais rico e assertivo.
As ideias serão posteriormente agrupadas em blocos, e as que atenderem aos critérios do
projeto serão testadas na fase de Prototipagem. Assim, essa diversidade propiciada pela
capacidade de cocriar e pela empatia auxiliam na criação de soluções mais propícias
àquela determinada situação.
PROTOTIPAGEM E TESTE COMO CICLO DE APRENDIZADO E ITERAÇÃO
DE SOLUÇÕES
Desenvolveu alguma ideia legal? Então é hora de testá-la de forma simples e
rápida, para ver se a solução faz sentido. É aqui que entra a prototipação, a nossa última
etapa do duplo diamante, que converge para a solução final.
Prototipar é explorar as ideias no mundo físico, tangibilizá-las, representando a realidade
da solução para que possam ser testadas com os usuários para identificar possíveis
“erros”. O ideal é que a solução seja prototipada da forma mais rápida e barata possível,
para conseguirmos fazer ainda mais testes e validações.
Com o teste, as soluções podem ser melhoradas e adaptadas, ou mesmo descartadas,
garantindo assim um conjunto ótimo de ideias, adaptado ao desafio e às necessidades do
usuário. Afinal, a solução tem que fazer sentido na prática.
A Prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de ser
apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode ocorrer
ao longo do projeto em paralelo com a descoberta e a Ideação.
Por que prototipar?
Para Dias e Stati (2022) protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma
ágil de abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliam na
identificação de uma solução final mais assertiva. O processo de Prototipação inicia-se
com a formulação de questões que precisam ser respondidas a respeito das soluções
idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representam o aspecto em
aberto e que viabilizem o teste.
Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes até que a equipe
de projeto chegue a uma solução final em consonância com as necessidades do usuário e
interessante para o negócio da empresa contratante. Portanto, quanto mais testes e mais
cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances de sucesso da solução final
(Figura 2).
Figura 2 | Consultoria MJV. A imagem descreve a lógica da criação de protótipos para
testagem, coleta de aprendizagem e definição de novas soluções
Para Warfel (2009) a “natureza dos protótipos propriamente ditos varia muito em função
do segmento de atuação de uma empresa e do tipo de solução que deve ser avaliada.”
Ele pode ser tanto um protótipo de interface gráfica como, por exemplo, telas de
aplicativos para celular, como de produto,como um caixa eletrônico de banco ou, ainda,
de um serviço simulando a experiência de compra de passagem aérea.
Prototipações, portanto, nada mais são que simulações que antecipam problemas, testam
hipóteses e exemplificam ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir discussões.
Para Campos (2011) o desenvolvimento de protótipos permite:
• Selecionar e refinar de forma assertiva as ideias;
• Tangibilizar e avaliar interativamente ideias;
• Validar as soluções junto a uma amostra do público;
• Antecipar eventuais gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando gastos.
Esse é o ciclo de pensamento que pode te ajudar a encontrar novas saídas para dilemas
do seu dia a dia. Inovação não se resume apenas a tecnologias complexas e caras
criadas em um momento de inspiração. Inovação vem da tentativa e erro, é ir melhorando
até que fique muito bom. E aí, qual é a próxima ideia que você vai testar?
Saiba mais
No nosso saiba mais, vamos começar por um vídeo frequentemente usado no contexto do
DT. Nele, Tom Wujec explica um exercício de criatividade e tangibilização de ideias que
consiste no processo de pensar “como fazer uma torrada”. Logo após, teremos mais um
vídeo também sobre simplificação de problemas complexos e dois textos sobre a
importância e como fazer protótipos.
VÍDEOS:
Tem um problema complexo? Primeiro, diga-me como faz uma torrada.- Tom Wujec -
https://bit.ly/3ISQrww. Acesso em: 15/01/2022.
Simplifying complexity - Eric Berlow - https://bit.ly/3oj7Qqx. Acesso em: 15/01/2022.
TEXTO:
https://bit.ly/3s6svz8. Acesso em: 15/01/2022
https://bit.ly/3IXRCLd. Acesso em: 15/01/2022.
 REFERÊNCIAS
Rosenberg, M. Comunicação não violenta - Nova edição: Técnicas para aprimorar
relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 1999.
Montes, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer
a diferença na sua vida. São Paulo: Guia PMBOK, 2017.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
Kelley, D. e Kelley, T. Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente suas Ideias.
São Paulo: Alta Books, 2019.
Kahane, A. Como resolver problemas complexos. São Paulo: Senac, 2008.
Siva, G. L. D e Stati, C. R. Prototipagem e Testes de Usabilidade. Curitiba: InterSaberes,
2022.
Warfel, T. Z. Prototyping: A Practitioner's Guide (English Edition). Nova Iorque: Rosenfeld
Media, 2009.
Campos, E. Prototipagem Rápida. São Paulo: Delearte, 2011.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
Aula 3
MÉTODOS PARA APLICAR O DESIGN THINKING
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar
resultados mais efetivos.
INTRODUÇÃO
As etapas do Design Thinking funcionam como modelo mental para qualquer desafio
complexo, independente de ser em setor público ou privado ou do segmento de atuação
da instituição ou empresa. Mas para que o Design Thinking realmente funcione como
método, é preciso se atentar para aspectos de gestão importantes que organizam e
tangibilizam a entrega do processo.
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar
resultados mais efetivos. Na primeira etapa, o objetivo é conhecer os papéis e desafios
para a estruturação de uma equipe; Após, você vai se aprofundar na importância da
definição de cronogramas e ritos para acompanhar o andamento de todo o processo; por
último verá como esse processo pode ser ainda mais efetivo seguindo metodologias ágeis
de gestão de projetos como, por exemplo, o lean startup - ou startup enxuta.
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS: DESIGNER THINKER (LÍDER), EQUIPE E
STAKEHOLDERS
Na execução de um projeto, seja ele fundamentado pelo modelo mental do Design ou
não, é comum trabalharmos em equipes, ou seja, juntar forças coletivas para chegar ao
mesmo fim. Trabalhando em equipe, conseguimos aproveitar pontos fortes de cada
colaborador e somar mais pontos de vista para criar ideias e absorver a escuta feita com
os usuários. Numa equipe de trabalho, a função das pessoas pode ser subdividida, mas
ainda assim terá um objetivo comum: desenvolver um produto, desenhar um serviço ou
qualquer outra solução que resolva o problema definido.
Seja como participante ou como líder de uma equipe, algumas habilidades são
fundamentais para o bom funcionamento do grupo e para atingir os resultados esperados.
São elas: comunicação, comprometimento, tolerância e respeito.
Com as habilidades fundamentais internalizadas em todos os membros, é hora de olhar
para os papéis específicos! Defini-los com clareza ajuda a evitar sobreposições de
entrega e mal entendidos de comunicação durante o processo.Quando falamos de times
de projeto que usam o modelo mental do Design, os papéis e tamanhos podem variar
dependendo da duração, complexidade e orçamento do projeto. Entretanto, alguns perfis
são fundamentais para o bom funcionamento do projeto: Designer Thinkers,
administrativo, gerente e líder.
Designer Thinkers
Em resumo, são os membros da equipe que acompanharão o projeto em uma ou mais
fases do projeto, podem ser colaboradores internos da empresa ou consultores externos
contratados para o projeto em tempo integral ou parcial. Eles irão conduzir e facilitar os
encontros de escuta e ideação, bem como extrair os insights gerados durante o processo,
elaborar protótipos, executar testes e apoiar a implementação da solução final.
Administrativo
O assistente, auxiliar ou analista administrativo é aquela pessoa que vai ajudar na
logística do projeto de Design Thinking, apoiando na organização de oficinas de escuta e
garantindo que a equipe tenha o material necessário para a execução do projeto.
Gerente
O gerente do projeto é responsável por sua conclusão bem-sucedida. Seu trabalho é
assegurar que o projeto prosseguirá dentro do prazo e sob o orçamento estabelecido, ao
mesmo tempo que alcança seus objetivos.
Líder
Dependendo do tamanho do time, o líder pode ser ou não o gerente. A grande missão de
quem lidera o desenvolvimento do Design Thinking é garantir que o time esteja sempre na
mesma página, escutando os membros e direcionando as ações para alcançar o objetivo
final, mediando resistências e mudanças. Essa, muitas vezes, é a grande dificuldade, pois
o processo precisa ser flexível, muitas mudanças nas atitudes precisarão ser realizadas, e
isso nem sempre é bem aceito. Além de fornecer orientação, o líder deve fazer uma parte
do trabalho, particularmente em áreas em que ele tem competência especial, servindo
como referência para moldar o desempenho do grupo a partir do próprio comportamento.
Por último, o líder deve ser um bom negociador e desenhar uma operação que seja
benéfica tanto aos membros como à empresa.
Outros Stakeholders
No Design Thinking, é importante termos no radar todos os atores, ou seja, perfis de
pessoa, que tenham relação, direta ou indireta, com o desafio para o qual estamos
criando soluções. Alguns exemplos de atores podem ser: o contratante do projeto,
autoridades locais, usuários finais, profissionais especialistas no tema em questão,
moradores locais, proprietários de negócios locais, pessoas públicas, entre outros.
DEFINIÇÃO DE CRONOGRAMA, ESCOPO, ESTRATÉGIA E RITOS DE
ACOMPANHAMENTO
Você sabia que uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso na entrega? 
Por isso, a definição de estratégia, cronograma e entregas esperadas é fundamental logo
no início do projeto.
Mas como você deve planejar esta estratégia para que ela seja efetiva?
O Planejamento Estratégico é uma abordagem que descreve a execução das tarefas
necessárias para concluir um projeto. Ela costuma ser desenvolvida pelos líderes do
projeto juntamente com representantes dos times, alta liderança e do cliente.
A flexibilidade é a palavra-chave no planejamento dentro do Design Thinking. Os planos
de ação elaborados podem passar por adaptações e reformulaçõesdurante o
desenvolvimento do projeto.
Cronograma
Nos projetos que usam o Design Thinking, a questão do atraso é ainda mais crítica, pois
temos tempos de escuta e cocriação que envolvem outras pessoas e, se mal planejado,
podem impactar de forma negativa e impedir que se chegue no resultado esperado. Por
isso, é preciso ter em mente que o gerenciamento de cronograma é parte essencial do
planejamento, capaz de garantir que o seu projeto não entre para a lista de iniciativas
críticas ou que falharam.
Para Montes (2017) criação e gestão de um cronograma possui três benefícios principais:
1. Evita atraso nas entregas;
2. Traz clareza de priorização de atividades para o time;
3. Facilita a alocação de recursos.
Calôba (2018), ainda destaca que o gerenciamento do cronograma é dividido em 6
etapas:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma.
2. Definir as atividades.
3. Sequenciar as atividades.
4. Estimar as durações das atividades.
5. Desenvolver o cronograma.
6. Controlar o cronograma.
Rituais organizacionais
Os Rituais em uma organização podem ser definidos como as várias formas de garantir o
funcionamento da equipe no dia-a-dia. 
É possível identificar diferentes tipos de rituais que impactam uma empresa, por exemplo,
rituais de planejamento, valorização, redução de conflitos e integração. Rapidamente
vamos expor a que tipo de situação cada um deles se refere no contexto do projeto:
• Rituais de planejamento: encontros da equipe para acompanhar a fluência do
escopo e redefinir prioridades de entrega, se necessário. Ex: planejamentos diários
e semanais de equipe.
• Rituais de valorização: cerimônias de celebração para destacar progressos e
comportamentos positivos de determinado colaborador ou da equipe como um
todo, conforme desempenho ou resultados gerados. Ex: premiações, feedback
constante, bonificações, celebrações.
• Rituais de redução de conflito: esforços diretos e práticos para administrar
possíveis desacordos e conflitos dentro da equipe e que podem gerar impacto
negativo no processo: Ex: reuniões de feedback, programas de contingência.
• Rituais de integração: ações que promovam a integração de colaboradores
com o objetivo de potencializar os resultados em conjunto e destacar a importância
do trabalho em equipe e colaboração para resultados. Ex: dinâmicas de grupo,
momentos de descontração, apresentações.
Outros tipos de rituais podem ser identificados dependendo da necessidade do time e do
projeto.
FRAMEWORKS ÁGEIS E MÉTODOS MAIS UTILIZADOS
Imagine uma cidade com ruas estreitas, vários semáforos e obstáculos no caminho e,
trafegando nelas, diversos caminhões pesados e cheios de produtos. É trânsito na certa,
né? Pois este ainda é o retrato de muitas empresas que, mesmo sólidas, possuem
processos engessados e que não permitem que os times e entregas se movimentem com
agilidade. Os Frameworks Ágeis são quadros de trabalho que ajudam o time de negócios
a vivenciar uma cultura ágil, na prática.
São metodologias que escalonam os valores e a produtividade de negócios, permitindo o
mindset ágil, que difunde valores como entrega rápida, processos dinâmicos e alta
qualidade do produto. Conhecer, separadamente, cada um deles e combiná-los com
outras abordagens específicas, permite extrair o melhor de cada solução.
 Frameworks Ágeis mais utilizados:
1. Scrum – utiliza etapas ou ciclos de desenvolvimento – chamados de sprints – que
permitem qualidade nas entregas e possibilidade de mudança das atribuições ao
longo do processo. O framework sustenta-se em pilares e papéis bem definidos: os
clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento e podem validar ou
redefinir entregas. Desta forma, os riscos são melhores trabalhados e reduzidos, já
que os progressos e atrasos são monitorados.
2. Kanban – ferramenta introduzida, primeiramente, para dar uma panorâmica do
fluxo de tarefas realizadas nas linhas de montagem do Sistema Toyota de
Produção: o objetivo é que todo trabalho a ser realizado seja visualizado pela
equipe, com as atividades divididas e direcionadas à cada responsável,
obedecendo um processo de “a realizar” (to do), “em andamento” (doing) e “já
realizada“ (done). O kanban, palavra japonesa que significa “registro ou placa
visível”, é ótimo para identificar gargalos e desperdícios, já que permite uma forte
assimilação de informações pela equipe. Com sua gestão sempre à vista, a
comunicação e integração aumentam, o tempo de espera é reduzido e a eficiência,
garantida.
3. PDCA – promove a melhoria constante dos processos, fazendo uso das seguintes
ações: Planejar (plan), Realizar (do), Conferir (check) e Agir (act). Trabalho de
forma contínua, o ciclo do PDCA tem como objetivo planejar as mudanças, colocá-
las em prática, checar se tiveram o efeito desejado e, caso positivo, implementá-
las. Quando o resultado difere do idealizado, é possível entender os motivos,
corrigir os possíveis gaps com incrementos, e alinhar novas metas.
4. Lean Startup – ao valorizar o contato com clientes reais, o método valida ou
elimina o produto, reduzindo desperdícios, a longo prazo. Ao trabalhar de forma
enxuta e desenvolver produtos minimamente viáveis (protótipos MVP), as possíveis
falhas são corrigidas a tempo da reconstrução, agora com novos incrementos.
Diferentes segmentos podem se beneficiar do Lean Startup. Este método é largamente
utilizado por empreendedores para desenvolver produtos e mercados, ampliando as suas
aplicabilidades para além do nicho de alta tecnologia.
Saiba mais
Neste saiba mais separamos um artigo do Banco Digital NuBank com algumas dicas de
como as metodologias ágeis podem nos ajudar para além da gestão de projetos mas,
inclusive, na nossa vida pessoal:
https://blog.nubank.com.br/metodologia-agil-metas-pessoais/. Acesso em 15 de janeiro de
2022.
REFERÊNCIAS
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode
fazer a diferença na sua vida. São Paulo:Guia PMBOK, 2017.
CALÔBA, G. Gerenciamento de risco em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para
gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books 2018.
 
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
Aula 4
FERRAMENTAS DO DESIGN THINKING
Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na
estruturação das mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
INTRODUÇÃO
Os avanços sociais trouxeram inúmeras mudanças ao longo dos anos, tais mudanças
exigem adaptações constantes que exigem que todos os setores se adaptem. Assim, de
indivíduos a empresas todos estão constantemente se adaptando a novos meios de agir,
de pensar e de se posicionar no mundo.
Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na
estruturação das mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
MAPA DE EMPATIA E IMERSÃO COMO FERRAMENTAS DE DEFINIÇÃO DE
PROBLEMAS
Brown (2016) classifica a empatia em quatro capacidades: assumir a perspectiva de outra
pessoa; afastar-se do julgamento; reconhecer a emoção nos outros; e comunicá-la.
Dominar o conceito da empatia é fundamental dentro das primeiras etapas do Design
Thinking (Exploração e Definição). Ele impulsiona a equipe a entender o contexto do
problema e identificar as necessidades e oportunidades que norteiam a geração de
soluções. Nessas fases, é essencial o mergulho a fundo no ambiente de vida dos atores e
do assunto trabalhado. O foco é no ser humano, e o objetivo é levantar informações de
quatro tipos:
1. O que as pessoas falam?
2. Como as pessoas agem?
3. O que as pessoas pensam?
4. Como as pessoas se sentem?
A ideia é identificar comportamentos extremos e mapear seus padrões e necessidades
latentes. A pesquisa é qualitativa e não pretende esgotar o conhecimento sobre
segmentos de consumo e comportamento. Porém, ao levantar oportunidades de perfis
extremos, ela permite que soluções específicas sejam criadaspara atender a um número
maior de grupos, as quais não teriam surgido se o olhar não fosse direcionado para as
diferenças.
Imagine adentrar na mente do seu público-alvo, compreender o que ele deseja e, assim,
oferecer produtos, serviços e atendimentos mais adequados.
Mapa da Empatia
Parece improvável, mas, em certa medida, isso já pode ser feito por meio de algumas
ferramentas. Uma das mais conhecidas e utilizadas é o Mapa da Empatia. Batista e Alves
(2019) o definem como um material utilizado para conhecer melhor o seu cliente. A partir
dele, é possível detalhar a personalidade do cliente e compreendê-la melhor. O Mapa faz
seis perguntas para identificar seu público-alvo e assim conhecer seus sentimentos, dores
e necessidades. São elas:
1. O que ele pensa e sente?
2. O que ele vê?
3. O que ele escuta?
4. O que ele diz e faz?
5. Quais são as suas dores?
6. Quais são os seus ganhos?
O objetivo é identificar e compreender o perfil do usuário ou ator, de forma visual e
tangível, gerando maior aproximação e empatia. A partir das respostas obtidas, podemos
estabelecer hipóteses claras a respeito das necessidades e comportamentos de um grupo
de pessoas. Alguns materiais são necessários após a impressão do template do mapa,
como notas adesivas e canetas.
Figura 1 | Template do mapa de empatia desenvolvido pela consultoria internacional de
design thinking Xplane
O mapa de empatia é construído com base em histórias reais, mas é preciso tomar
cuidado para que o perfil criado não seja apenas a descrição de um único entrevistado. O
mapa deve refletir os principais pontos em comum de usuários com perfis semelhantes.
Para isso, é importante que os participantes tenham vivenciado outras atividades
relacionadas ao entendimento do usuário, como entrevistas de profundidade, por
exemplo. Assim, eles poderão compartilhar suas experiências e observações.
Algumas dicas que podem ajudá-lo a construir o seu mapa da empatia:
• Nas entrevistas com clientes, escute, deixe que os usuários dividam suas
experiências. Faça perguntas abertas e ouça com cuidado e atenção, sem
interromper as respostas.
• Veja o mundo como seu cliente. Deixe suas ideias pré-definidas sobre o projeto de
lado e mergulhe na visão do outro sobre as coisas.
• Não julgue outras experiências. Você pode aprender muito tendo empatia por
outras situações. Por isso, procure apenas ouvir e entender.
• Busque por padrões. A repetição demonstra padrões valiosos para a construção do
seu mapa de empatia. Por esse motivo, quanto mais informações você recolher,
melhor.
WORKSHOPS ÁGEIS, BRAINSTORMINGS E PESQUISAS PARA POPULAR
BACKLOG
O que é workshop?
Entender o que é workshop abre diversas portas quando o assunto é inovação. Nesse
tipo de encontro é possível reunir todos os atores envolvidos no processo e consolidar
parcerias bem construídas, fundamentais para o sucesso de um projeto. Mas, afinal, o
que é um workshop?
Em um site de tradução ou um dicionário bilíngue, a palavra workshop significa oficina.
Pode até ser um resumo bem objetivo, mas está correto. Workshop é um tipo de evento
que combina conhecimentos teóricos com exercícios práticos.
Segundo Hunt (2019), workshop é um modelo de treinamento que tem um tema
específico e pessoas interessadas em aprender sobre ele para desenvolver habilidades
relacionadas. Para que ele seja posto em prática, é preciso que haja um instrutor, uma
pessoa ciente dos objetivos e resultados esperados da oficina para facilitar os
participantes e que consiga extrair as informações necessárias para o projeto.
Um workshop pode ser feito, por exemplo, para que membros de uma equipe aprendam
uma nova ferramenta de trabalho ou para extrair ideias sobre resolução de problemas
como, por exemplo, um brainstorming. De todo modo, o workshop é sempre um evento
em que os visitantes têm participação ativa.
O que é brainstorming?
Brainstorming é uma técnica que, por meio do compartilhamento espontâneo de ideias,
busca encontrar a solução para um problema ou gerar insights de criatividade. A ideia
desse processo é dar vida à máxima “duas cabeças pensam melhor do que uma”.
Para Rocha (2021), é fundamental que o brainstorming envolva um número mais elevado
de participantes, de preferência reunindo pessoas ativas na empresa, mas que tragam
perspectivas diferentes. A pluralidade de ideias é o seu pilar. Para que seja bem-sucedido,
o processo deve focar em quantidade, não em qualidade.
Assim, é importante que o brainstorming seja completamente livre de críticas. Mesmo as
ideias que parecem ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem ser o
ponto de partida para a construção de pensamentos mais aprofundados.
Contudo, para Oliveira (2020), é importante não confundir essa liberdade de ideias com a
falta de um objetivo claro. É crucial que os participantes do processo tenham em mente
qual problema querem solucionar ou que tipo de novidade querem desenvolver. Ao final,
os melhores insights são extraídos e convertidos em estratégia. As ideias também podem
entrar em uma lista para serem implementadas posteriormente: é o que chamamos de
backlog.
E backlog, o que é?
Basicamente, o backlog corresponde a um registro ou histórico de requisições a serem
entregues. Essas requisições, em geral, partem do próprio cliente, embora também
possam ser internas. Como o registro inclui a data da requisição, ele permite controlar a
quanto tempo cada uma das entradas está em aberto.
Portanto, não é bom ter requisições em aberto, não atendidas, durante muito tempo. Isso
afeta negativamente a satisfação do cliente e, consequentemente, o sucesso do seu
projeto. Seu objetivo, portanto, deve ser “limpar” o backlog rapidamente.
O backlog funciona como uma ferramenta auxiliar para garantir que um determinado
projeto esteja sendo desenvolvido e aprimorado de maneira consistente, especialmente
em relação ao cumprimento dos prazos, sendo, portanto, um forte aliado para o sucesso
da empresa.
ESTUDO DE CASO DE DEFINIÇÃO DE PERSONA
Para que você consiga se aprofundar ainda mais no seu usuário-alvo, é possível fazer a
criação de uma persona.
O que é persona?
Persona é um personagem semifictício, baseado em dados e comportamentos reais que
representam o cliente ideal de uma marca ou empresa. Para Branson et al. (2017), a
persona orienta a criação de conteúdos, produtos, soluções e, principalmente,
experiências que façam sentido para o público.
O objetivo é criar um perfil que sintetize as principais características dos clientes para que
a marca consiga criar estratégias alinhadas ao seu público e que sejam capazes de
atender suas demandas.
Para criar a persona, é preciso pesquisar: quem são os seus clientes, com o que
trabalham, o que fazem durante o dia, como se informam, quais são suas maiores
necessidades, etc. Assim, a persona se embasa em dados, não em suposições da equipe
de marketing.
Como criar a sua persona?
A criação da persona é um processo. Não podemos simplesmente descrever alguém que
supomos representar nossos clientes. Para que cumpra o seu papel, a persona deve ser
resultado de pesquisa, análise e construção. Basicamente, sua construção deve seguir
estes cinco passos:
• Coletar os dados de clientes.
• Realizar perguntas a esses clientes.
• Analisar os dados coletados.
• Estruturar a persona.
• Compartilhar a persona com a equipe.
3 exemplos de personas
De acordo com o modelo de personas que acabamos de apresentar, criamos três
exemplos para você entender como funciona na prática. Suponhamos que a empresa em
questão seja um banco. Ela optou por criar três personas para representar diferentes
grupos do seu público-alvo.
• Pedro, o jovem estudante que busca crédito universitário:
Pedro tem 19 anos e está no segundo período do curso de Publicidade e
Propaganda da PUC Rio. O jovem estudante é solteiro, não tem filhos e mora com
os pais. Ele já éestagiário em uma agência de comunicação e recebe uma bolsa-
auxílio no valor de um salário-mínimo.
Os pais de Pedro o ajudam a pagar a mensalidade, mas, com a crise financeira no
Brasil, o jovem está à procura de um financiamento com uma taxa de juros
honesta.
• Flávia, a empreendedora que quer financiamento para abrir seu
negócio:
Flávia tem 25 anos, é paulistana e acabou de se formar em Administração na
Universidade de São Paulo. De espírito empreendedor, ela sonha ser dona do
próprio negócio.
Atualmente, ela mora em uma república universitária e foi efetivada na
multinacional em que fazia estágio. Sua renda mensal varia de 2 a 3 mil reais. Ela
busca por um banco que ofereça vantajosas condições de financiamento para abrir
seu próprio pet shop.
• Esther, a precavida: ela já está pensando na aposentadoria:
Esther tem 37 anos, é arquiteta e trabalha como autônoma. Ela pensa em poupar
parte da sua renda mensal, que é cerca de 3 mil reais, e fazer um investimento a
longo prazo a fim de garantir uma aposentadoria confortável.
Esther quer se aposentar aos 60 anos e procura um banco que a ajude a ter bons
rendimentos no dinheiro investido, pois ela entende muito pouco sobre assuntos
financeiros.
Ficou claro como funciona o modelo de personas? Com elas é possível direcionar seus
momentos de cocriação e validação de soluções.
Saiba mais
AFETOTERAPIA. O Poder da Empatia (Animações RSA) - Dr Brené Brown. YouTube,
2015. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Q6rAV_7J5T0. Acesso em: 28
jan. 2022.
REFERÊNCIAS
BATISTA, L.; ALVES, K. Mapa de empatia: Conhecendo o usuário para criar produtos
melhores. [s. l.]: Kindle eBooks, 2019.
BRANSON, R. et al. O Jeito Disney de Encantar os Clientes. São Paulo: Benvirá, 2017.
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
HUNT, D. The Workshop Survival Guide: How to design and teach educational workshops
that work every time. [s. l.]: Kindle eBooks, 2019.
OLIVEIRA, R. Brainstorming: Gere ideias e propostas de solução para os problemas do
dia a dia com sua equipe (brainstorm tempestade de ideias - como ter boas ideias e
solucionar problemas). [s. l.]: Kindle eBooks, 2020.
ROCHA, L. Brainstorming: Guia prático. [s. l.]: Kindle eBooks, 2021.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
UNIDADE 2 - Aula 1
CRIATIVIDADE: COMO GERENCIAR PESSOAS EM PROL DA
INOVAÇÃO
Nosso propósito nesta aula é ampliar o conhecimento sobre o processo criativo, sua
aplicação na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão e na
implementação de soluções inovadoras.
NTRODUÇÃO
Criatividade e inovação são a mesma coisa?
A criatividade é algo que existe dentro da nossa mente e pode ser canalizada ou não para
uma ação. Já a inovação está totalmente relacionada à ação. É quando a ideia é colocada
em prática e passa a impactar a vida das pessoas. Ou seja, a criatividade é o primeiro
passo para a inovação. Portanto, criatividade e inovação costumam caminhar juntas,
especialmente no mundo dos negócios.
Nosso propósito nesta aula é ampliar o conhecimento sobre o processo criativo, sua
aplicação na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão e na
implementação de soluções inovadoras.
E você, se considera uma pessoa criativa? 
Sabia que a criatividade é considerada uma habilidade e como tal podemos desenvolvê-
la?
Venha, vamos entender melhor o que é criatividade e inovação e como utilizá-las a nosso
favor, na busca por soluções para situações cotidianas.
DEFINIÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO E DO CONCEITO DE
CRIATIVIDADE
Nos tempos atuais, em que o desenvolvimento técnico e científico avançou como nunca
na história da humanidade, a inovação e a criatividade são determinantes para a
sobrevivência de um projeto ou negócio, além de ser um aspecto fundamental para que
empresas alcancem e mantenham uma posição de liderança e vanguarda no mundo dos
negócios. Nesse contexto, surge o Design Thinking com um modo próprio de pensar, cujo
principal objetivo é a produção criativa de soluções inovadoras.
Você sabe diferenciar Criatividade de Inovação?
A criatividade é essencial para lidarmos com as mais diversas situações que surgem em
nosso cotidiano, seja na vida pessoal ou profissional. Com a versatilidade com que tudo
acontece atualmente, precisamos ser ágeis e dinâmicos, ser criativo tornou-se um
diferencial na busca de soluções inteligentes para os mais diversos problemas. E inovar
envolve explorar novas oportunidades, exercer a criatividade na busca de novas soluções.
É importante deixar claro que criatividade e inovação apesar de caminharem juntas, não
possuem o mesmo significado, a principal diferença entre elas é o foco de cada uma.
Quando pensamos em criatividade, logo lembramos de pessoas muito especiais e com
talentos extraordinários, como Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos
Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. No entanto, existem outras valiosas expressões de
criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano e nem sempre são lembradas, muito
do que consideramos trivial e corriqueiro já foi considerado uma notável invenção na
ocasião de sua introdução, como:
• Clipe de prender papel, por Samuel Fay (1867).
• Lâmpada, por Thomas Edison (1879).
• Cinema, pelos irmãos Lumière (1895).
• Penicilina, por Alexander Fleming (1928).
• Supercola, por Harry Coover (1942).
• Velcro, por Jorge de Mestral (1951).
Entre tantas outras, aparentemente simples, mas indispensáveis em nosso dia a dia,
como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lápis, o carrinho de supermercado, etc.
Ser criativo é ter a habilidade de gerar ideias originais e úteis para solucionar os
problemas do cotidiano. É olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e
pensar de modo diferente. 
Já a inovação é fazer coisas novas e que agregue valor ao cotidiano das pessoas. Nessa
perspectiva, no âmbito organizacional, uma nova ideia pode ser um novo produto, um
novo serviço, um novo método ou a solução de um problema. Lembrando que nem
sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente novo, mas o resultado da
combinação original de coisas já existentes.
Em síntese, a criatividade é a mola propulsora da inovação e uma competência requerida
e valorizada no âmbito organizacional, não apenas pela capacidade de gerar ideias, mas
também pela capacidade de materializar e implementar tais ideias. Apesar da sensação
que temos, de que tudo já foi inventado, na verdade a inovação encontra-se em todos os
lugares e é possível a partir do momento em que a criatividade entra em ação.
APLICAÇÃO DA SOFT SKILL (CRIATIVIDADE) NA GERAÇÃO DE VALOR
ATRAVÉS DA INOVAÇÃO
Você sabe como funcionam a criatividade e a inovação no ambiente organizacional?
Como você pôde perceber na aula anterior, a criatividade e a inovação são essenciais no
ambiente de trabalho para o sucesso das organizações. Ser criativo é mais do que ter
boas ideias, é colocá-las em prática. Atualmente, tanto a criatividade quanto a inovação
são muito valorizadas, o profissional considerado criativo agrega valor à organização pela
sua visão e capacidade de potencializar ideias e conceitos ao trabalho.
Pessoas criativas têm uma mente bem desenvolvida, no sentido de visualizar formas de
pensar e agir que sejam mais ricas em detalhes, visionárias e interessantes. Pensando
assim, podemos dizer que a criatividade é uma característica desejável para todos os
profissionais.
E a boa notícia é que tanto a criatividade quanto a inovação podem ser desenvolvidas.
Qualquer pessoa pode desenvolver essas habilidades se receber as condições
adequadas. Para Robinson (2019), todo mundo tem talento criativo. O desafio é
desenvolvê-lo. Uma cultura de inovação precisa incluir todos, não só um grupo seleto”.
Mais do que isso, ambas devem ser estimuladas, pois todos nascemos com o poder de
sermos criativos, e a criatividade, quando aplicadaao ambiente organizacional, é uma
verdadeira força motriz utilizada para gerar inovação.
Agora que você já sabe do conceito e das diferenças entre a criatividade e a inovação, o
que nos resta é colocar em prática.
Mas como desenvolver a criatividade?
A criatividade envolve a transformação de nossos talentos, conhecimentos e visão em
uma nova realidade externa original e valiosa. É a habilidade de combinar elementos
existentes, conceitos, técnicas, objetos e materiais para gerar novas ideias e soluções
para os desafios e problemas de nosso cotidiano. Essa habilidade pode ser desenvolvida.
Para tanto, devemos estar cientes de que ela resulta da combinação de vários fatores
internos e externos ao indivíduo, como a personalidade, o temperamento, a motivação e
as habilidades mentais, socioemocionais e técnicas do processo criativo.
Para desenvolvê-la, existem cursos e atividades que estimulam a criatividade e o
pensamento dinâmico. Fica o desafio para as organizações, de despertar a criatividade
para formar e desenvolver um time de profissionais de alta performance, inclinados para a
inovação.
Algumas pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente não estruturada
de pular em torno de ideias até se deparar com a ideia certa. Embora isso funcione para
algumas pessoas, muitas situações da vida real requerem uma abordagem mais
estruturada. A liberdade para experimentar é essencial para a criatividade, como também
alguma disciplina para assegurar objetividade e consistência. Seja qual for o nível de
estruturação adotado, o processo criativo se fundamenta em três princípios: atenção, fuga
e movimento. O primeiro princípio nos diz: concentre-se na situação ou no problema; o
segundo: escape do pensamento convencional; o terceiro: dê vazão à sua imaginação.
Essas três ações mentais formam uma estrutura integrada em que se baseiam todos os
métodos de pensamento criativo.
O grande desafio do mercado global é compreender a criatividade como uma das
principais habilidades e explorar o seu valor para o mundo dos negócios, promovendo um
ambiente de inovação e mudanças tecnológicas significativas para a evolução humana.
Podemos concluir que a criatividade é um diferencial nas organizações e a inovação é
uma condição de sobrevivência no mercado atual. Por esse motivo, o Design Thinking se
distingue dos demais profissionais, pela capacidade de pensar de maneira diferente. 
E você, como exerce sua criatividade no ambiente de trabalho? 
Qual foi a última vez que fez algo criativo?
PROJETOS DE INOVAÇÃO QUE ACIONAM A REDE DE PESQUISADORES
EM GRANDES INDÚSTRIAS: EXEMPLOS DE COMO OXIGENAR O
REPERTÓRIO DO TIME INTERNO
Agora que entendemos o que é a criatividade e a inovação, como podemos aplicar elas
dentro das empresas?
Vivemos em uma época de mudanças revolucionárias, impulsionadas pela criatividade e
inovação tecnológica, onde é possível ser criativo em qualquer atividade que envolva a
inteligência.
Muitas das inovações que aconteceram nos últimos tempos são frutos de um
melhoramento de produtos e métodos já existentes. Um exemplo são os bancos digitais.
Já tínhamos os bancos físicos e também essas mesmas instituições já ofertavam alguns
serviços on-line por meio do internet banking.
Porém, algumas startups viram que era possível transformar os bancos físicos em digitais.
Assim, não é mais preciso ter agências físicas e os consumidores criam contas e realizam
todas as transações por meio do aplicativo do banco que é instalado no smartphone. Não
foi preciso criar algo novo, apenas olhar de uma forma criativa para o que já existia e
inovar ao criar um produto mais atualizado.
Nesse mundo de rápidas transformações, cabe às organizações encontrarem formas de
pensar e de propor soluções para acompanharem as mudanças. As empresas têm o
desafio de inovar em produtos, serviços, projetos e soluções. Com profissionais que
pensam de forma criativa, elas podem ficar alguns passos mais próximas dessa realidade.
As empresas precisam de pessoas que saibam pensar com criatividade, comunicar-se
bem e trabalhar em equipe, pessoas flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente. O
grande problema é encontrar profissionais com essas habilidades, mas como desenvolver
essas habilidades? Como promover uma cultura de inovação e estimular a criatividade?
Uma cultura de inovação precisa emergir em todas as áreas da organização, como
exemplo, podemos citar a empresa Apple, que ficou famosa por sua capacidade de criar
novos produtos, focada em tecnologia avançada, design atraente e uma visão profunda
sobre o que as pessoas desejam. A Walmart se destaca pela força criativa na área de
sistemas, com a gestão da cadeia de suprimentos e precificação. A Starbucks, que não
inventou o café, mas criou uma cultura especial de atendimento ao redor dela e conseguiu
agregar valor à nova experiência. Para esse processo de inovação acontecer, foi
necessário utilizar a criatividade.
No entanto, sabemos que o ambiente organizacional encontra-se carente de profissionais
que sejam capazes de analisar informações, de implementar novas ideias, que saibam se
comunicar com clareza e trabalhar em equipe.
Podemos perceber que a criatividade é uma habilidade importantíssima para os
profissionais dentro do ambiente organizacional.
E você, se considera criativo e adaptado às inovações tecnológicas? Consegue descrever
como sua criatividade impacta no seu trabalho e no resultado de sua equipe? Qual seu
maior desafio no ambiente organizacional?
Permita-se descobrir e despertar todo o poder da criatividade que existe dentro de você e
direcione para a realização de seus desejos, para atitudes empreendedoras e inovativas.
Agora você sabe que isso é possível, basta desenvolvê-la.
Saiba mais
Para compreender melhor esse universo da criatividade e inovação associado ao Design
Thinking, sugerimos os talks de Tim Brow, CEO e presidente da IDEO, considerada a
maior e mais respeitada consultoria de design e inovação do mundo.
BROWN, T. Contos de criatividade e brincadeira. TED Talk. 2008. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/tim_brown_tales_of_creativity_and_play. Acesso em: 5 dez.
2021.
BROWN, T. Designers - pense grande!. TED Talk. 2009. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/tim_brown_designers_think_big. Acesso em: 5 dez. 2021.
REFERÊNCIAS
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideais. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2020.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design Thinking na educação presencial, a distância
e corporativa. 5. ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2019.
INOVAR. In: MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo:
Melhoramento. 2022. Disponível em:
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/inovar/.
Acesso em: 26 nov. 2021.
MONTEIRO, J. G. (org.). Criatividade e Inovação. São Paulo: Editora Pearson. 2011.
Disponível em: www.pearson.com.br/academia. Acesso em: 26 nov. 2021.
PIAGET, J. O nascimento da inteligência na criança. 4. ed. Rio de Janeiro, RJ: Zahar,
1982.
ROBINSON, S. K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das
principais habilidades do futuro. 3. ed. Los Angeles, EUA: Benvirá, 2019.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
UNIDADE 2 - Aula 2
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO E COCRIAÇÃO DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES
Com a versatilidade e o dinamismo com que tudo acontece atualmente, é essencial
experimentar novas abordagens, conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir
novos temas para ter um repertório de soluções diversificado que atenda às necessidades
da sociedade atual.
INTRODUÇÃO
Com a versatilidade e o dinamismo com que tudo acontece atualmente, é essencial
experimentar novas abordagens, conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir
novos temas para ter um repertório de soluções diversificado que atenda às necessidadesda sociedade atual. Precisamos de novas escolhas, novos produtos, novas ideias que
lidem com os desafios, com novas estratégias que tragam resultados e impactem
positivamente na vida das pessoas.
Estamos acostumados a lidar com as situações-problemas do cotidiano a partir de uma
perspectiva própria de resolução. Você já parou para avaliar como está seu repertório de
ideias? Você se permite aprender assuntos diferentes de sua área de atuação? Quando
foi a última vez que fez um curso?
Vamos conhecer um pouco sobre a geração de conhecimento e a cocriação dentro das
organizações.
GESTÃO DO CONHECIMENTO, REPOSITÓRIO DE INFORMAÇÕES E
FOMENTO À INOVAÇÃO
No mundo atual, versátil e instável, é preciso aprender a refletir, formular ideias,
questionar e saber onde procurar as respostas para evoluir nossa percepção, nosso
pensamento e a capacidade de análise crítica. Estamos acostumados a lidar com as
situações-problemas do cotidiano a partir de uma perspectiva própria de resolução,
normalmente nos perguntamos: Como eu faria isso? Como resolvo essa situação?
Dificilmente consideramos o olhar e as necessidades das outras pessoas. 
O Design Thinking traz uma proposta diferente para a solução dos problemas, propõe
olhar com os olhos do outro, se colocar no lugar do outro para entender a problemática e
as possíveis alternativas para a resolução do problema. De acordo com Campos (2021, p.
7), “é na combinação entre o exercício de desapego que faço das minhas velhas ideias e
a jornada em direção ao território desconhecido do outro que podemos finalmente chegar
a uma nova descoberta”. A prática do desapego, o acesso ao desconhecido e a
descoberta de novas possibilidades impulsionam a criatividade e a inovação, provocando
um estado de disruptura dos padrões tradicionais.
Para alimentar esse processo de disruptura e inovação, se faz necessário estimular o
cérebro por meio do conhecimento e de um repositório de informações e experiências que
possibilitem fomentar novas ideias e padrões de pensamento. Existem estudos que
afirmam que a neuroplasticidade é definida como a capacidade do sistema nervoso de
alterar sua estrutura e função em decorrência das experiências e dos aprendizados do
indivíduo (LENT, 2018). Ou seja, o cérebro consegue ser estimulado para ser flexível e
mutável, adaptando-se a novos contextos.
Essa capacidade de aprendizado também chamamos de learnability, que significa saber
adaptar e desenvolver os conhecimentos ao longo da vida profissional, estar disposto a
aprender constantemente e produzir conhecimento, conteúdo e desenvolver habilidades.
Cabe às organizações encontrarem estratégias para a gestão do conhecimento, as
formas de pensar, cocriar e de propor soluções para acompanhar todas essas mudanças.
As empresas têm o desafio de despertar e desenvolver habilidades em seus profissionais
que os permita ser mais criativos, dinâmicos, versáteis, comunicativos, resilientes,
protagonistas e inovadores. 
Com a extrema velocidade com que tudo acontece atualmente, é essencial experimentar
novas abordagens, conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir novos assuntos
para ter um repertório de soluções diversificado e atual. Por conta disso, acreditamos ser
primordial proporcionar um ambiente de trabalho dinâmico e que permita o colaborador
vivenciar novas experiências, exercer o poder de tomada de decisão, de análise e
resposta da situação com ações rápidas, ágeis e focadas.
Um ambiente de trabalho ultrapassado, onde tudo acontece da mesma forma há anos,
não permite o amplo desenvolvimento de seus profissionais, pois se acostumam a agir
dentro da zona de conforto e não são estimulados a pensar diferente.
É preciso encontrar a harmonia entre o ambiente de trabalho, as habilidades e
competências de cada profissional e a valorização dos talentos de cada um. Essas seriam
as condições perfeitas para a cocriação e inovação dentro das organizações.
QUAL O VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL PARA A PERENIDADE DOS
NEGÓCIOS?
O capital intelectual de uma organização representa todo o seu ativo humano, isso inclui o
conhecimento dos colaboradores e parceiros que tornam o negócio perene, bem como o
relacionamento da organização com a comunidade onde está inserida.
Para Edvinsson e Malone (1998), o gerenciamento do capital intelectual visa maximizar o
valor da empresa e a utilização de seu potencial conhecimento, engloba três elementos:
• Capital Humano – conjunto de todo recurso humano, habilidade e conhecimento
gerados pelos colaboradores e parceiros para contribuir com o negócio.
• Capital Estrutural – refere-se às ferramentas que dão suporte ao capital humano,
por exemplo: sistemas, planilhas, programas de treinamentos, assim como
segredos comerciais, marcas registradas, valor de mercado e outras propriedades
intelectuais.
• Capital Relacional – relacionamento com o mercado e os stakeholders, clientes,
fornecedores, acionistas, agências reguladoras governamentais, a percepção do
público em relação à imagem da empresa, entre outras.
Na definição de Stewart (1998, p. 69), “o capital intelectual constitui a matéria intelectual –
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada
para gerar riqueza”. É a capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as
exigências de mercado.
O valor que a empresa recebe ao incentivar a composição de um repositório de
conhecimento é inestimável, pois esse celeiro de informações pode gerar oportunidades
de colaboração, comunicação e muitas conexões importantes para o negócio. 
O conhecimento, as ideias, a confiança na capacidade de gestão e o nível de inovação
são ativos intangíveis, devem ser geridos para resultar em vantagem competitiva e
lucratividade para as empresas. Nesse sentido, potencializar o capital humano da
organização é fundamental, no entanto, é preciso se atentar para não sobrecarregar o
colaborador, levando-o a desenvolver a síndrome de Burnout ou outros problemas
relacionados à saúde mental, como estresse e ansiedade, fatos que tornam o ambiente
de trabalho pesado e complexo, gerando um desconforto e tensão entre os
colaboradores.
Desenhar um processo no qual os colaboradores possam compartilhar todo seu
conhecimento individual acumulado sobre seu trabalho ao longo do tempo é, sem dúvida,
um dos maiores desafios das organizações.
O método de Design Thinking utilizado em treinamentos tem se mostrado uma excelente
alternativa para uma aprendizagem significativa e prazerosa dentro das organizações. Um
bom exemplo é a multinacional Nestlé, que tem desenvolvido vários cursos e
treinamentos para seus colaboradores, totalmente experimentais, práticos e dinâmicos,
onde o colaborador aprende a base conceitual teórica e logo em seguida é colocado em
uma situação prática para vivenciar o que foi aprendido.
As empresas precisam estar preparadas para inovar, para competir, para acompanhar as
mudanças do comportamento do consumidor, para novos significados que os
consumidores atribuam a seus serviços ou produtos. O Design Thinking traz uma visão
holística para a inovação, com equipes multidisciplinares que seguem um processo,
entendendo os consumidores, funcionários e fornecedores no contexto em que se
encontram, cocriando com os especialistas as soluções e prototipando para entender
melhor as suas necessidades, gerando ao final novas soluções, geralmente inusitadas e
inovadoras.
Diante da complexidade do mundo atual, cabe às organizações buscar formas de pensar
e de propor soluções para acompanhar as mudanças. A metodologia do Design Thinking
se mostra eficaz na identificação de problemas de gestão nas organizações e na
contribuição com soluções adequadas e assertivas. Podemos, por exemplo, utilizá-la após
uma Pesquisa de Clima Organizacional, para identificaras situações-problemas, pensar
sobre os diversos pontos de vista, buscar alternativas para a resolução, desenvolver
possíveis planos de ação, prototipar, testar e implementar as melhores soluções para a
organização. 
Nesse contexto, em meio à tanta tecnologia e novas formas de lidar com os negócios, fica
evidente a importância de as empresas compreenderem que o seu valor está naquilo que
as pessoas são capazes de produzir. Esse desafio de inovar em produtos, serviços,
projetos e soluções requer cuidados com o capital intelectual, apostando em profissionais
que pensam de forma criativa para garantir a perenidade dos negócios. Portanto, investir
no capital intelectual é essencial para o aumento da produtividade e o sucesso das
operações.
• Como maximizar esse ativo na sua empresa?
• Como estão cuidando do capital intelectual na sua empresa?
COMO STARTUPS TÊM GANHADO MARKET-SHARE E CONQUISTADO
INVESTIDORES COM EQUIPES ENXUTAS?
A complexidade da burocracia no mundo dos negócios se configura como um obstáculo
para o crescimento e sucesso das organizações, por isso que as startups surgem como
uma alternativa interessante, visto que seu processo é mais simples e
extraordinariamente dinâmico.
Startups são soluções modernas para os negócios, que envolvem fatores como baixos
investimentos, altos lucros e crescimento acelerado. Seu grande desafio é ser sustentável
mesmo sem uma base confiável. Criar um modelo de negócio que gere algum tipo de
valor e que seja escalonável, capaz de crescer sem a necessidade de reestruturações
constantes.
Empresas que seguem esse modelo de negócio têm como base de atuação um
crescimento rápido e econômico, como a Amazon, o Facebook e o Nubank, empresas
que começaram como startups e rapidamente se tornaram gigantes no mercado.
A sua adoção nas empresas proporciona solucionar as necessidades do consumidor de
maneira assertiva, a partir da disponibilidade de tecnologia e a viabilidade de aplicação na
organização.Uma das características marcantes das startups é o investimento em
inteligência artificial (AI) e equipes enxutas e dinâmicas, que facilita o processo de
liderança e otimiza a comunicação e o foco em resultados.
Muitas empresas já optaram por diminuir suas equipes para possibilitar um melhor
gerenciamento dos negócios. No entanto, mais do que uma equipe enxuta e alinhada, é
fundamental disponibilizar os recursos adequados para a realização das tarefas, as
startups se diferenciam por sua capacidade tecnológica e de inovação, que podem ser
utilizadas de diversas formas. Um exemplo é o investimento em inteligência artificial (AI),
que permite a realização dos processos com a mínima interferência humana.
Antes de investir, os investidores normalmente analisam o tamanho potencial do mercado
em que a startup atua, chamado market-share. Para os investidores, isso é de extrema
importância, pois eles conseguem mensurar se esse mercado ainda está em crescimento,
se sua startup cresce acima ou abaixo da média de mercado e, principalmente, se existe
real potencial de retorno.
Um exemplo prático dessa situação de mercado são as paleterias mexicanas, que
surgiram com um enorme potencial de mercado em 2014 e hoje estão em declínio. O
timing é a representação da mudança do comportamento do consumidor, que gera uma
nova demanda. Tem coisas que são passageiras, como as paleterias mexicanas, e outras
que vêm para ficar, como os bancos digitais.
Outro ponto importante levado em consideração na decisão de um investimento é a
concorrência da startup. Por isso, é interessante mapear quem são seus concorrentes,
diretos e indiretos, em quais pontos da jornada do consumidor eles atuam, no que a sua
startup se diferencia deles e qual sua estratégia para captar os clientes dos seus
concorrentes.
É preciso analisar se o mercado é grande o suficiente para que a startup possa ter espaço
para crescer e escalar. Fazer uma boa análise de mercado é importante para se preparar
para tomar decisões estratégicas baseadas em dados e ter o domínio do mercado em que
você está atuando.
Em síntese, uma boa análise de mercado é imprescindível para o investidor e
empreendedor. O mercado de uma startup é um dos fatores determinantes para os
investidores na hora de avaliar um potencial investimento.
• Como você identifica o potencial de escalonamento de uma
startup?
• No seu ponto de vista, quais fatores são determinantes para o
sucesso de uma startup?
Saiba mais
A seguir apresentamos alguns materiais complementares para seus estudos com o
propósito de ampliar seu repertório sobre a geração de conhecimento, a disruptura dos
pensamentos pragmáticos e o estímulo à criatividade e inovação.
Vídeos no YouTube:
DESIGN Thinking e a Gravidade Zero | Reinaldo Campos | TEDxIndaiatuba. Indaiatuba,
[s. d.]. 1 vídeo (13 min.). Publicado pelo canal TEDx Talks. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=4nJLp6CiJLE. Acesso em: 12 dez. 2021.
AEVO Innovate - Histórias de Sucesso - Aviva [TEASER]. [s. l.: s. n.], [s. d.]. 1 vídeo (30
min). Publicado pelo canal AEVO. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=5VXQHxMvek0. Acesso em: 12 dez. 2021.
A HISTÓRIA da Amazon - A História de Jeff Bezos - Histórias de Sucesso #2. [S. l.: s. n.],
2020. 1 vídeo (15 min.). Publicado pelo canal Elementar. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=ttU4V7i_mmo. Acesso em: 12 dez. 2021.
A HISTÓRIA da Apple - Histórias de Sucesso #18. [S. l.: s. n.], 2021. 1 vídeo (23 min.).
Publicado pelo canal Elementar. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=jru7YWoeBmk. Acesso em: 12 dez. 2021.
E-book: 
CAMPOS, R. Toolkit Design Thinking. São Paulo, SP: Echos. Disponível em:
https://materiais.escoladesignthinking.echos.cc/design-thinking-toolkit. Acesso em: 10 dez.
2021.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, R. Toolkit Design Thinking. São Paulo, SP: Echos, 2021. Disponível em:
https://materiais.escoladesignthinking.echos.cc/design-thinking-toolkit. Acesso em: 10 dez.
2021.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. São Paulo, SP: Makron Books,
1998.
LENT, R. O cérebro aprendiz: Neuroplasticidade e educação. São Paulo, SP: Editora
Atheneu, 2018.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 9. ed.
Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1998.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
UNDADE 2 - Aula 3
GESTÃO DA MUDANÇA E FOMENTO À CULTURA ORIENTADA A TESTE
Com o avanço das inovações e as rápidas evoluções nos processos gerenciais das
empresas, ter uma gestão de mudança se tornou essencial.
INTRODUÇÃO
Com o avanço das inovações e as rápidas evoluções nos processos gerenciais das
empresas, ter uma gestão de mudança se tornou essencial. Isso porque o ambiente
organizacional sofre influências internas e externas, e se a empresa não as acompanha,
acaba perdendo a competitividade. A necessidade de inovar pode ocorrer frente à
transformação digital ou com o objetivo de se reestruturar equipes, processos e
estratégias, entre outros fatores, além da implementação de uma cultura de inovação.
Independentemente do contexto, nunca é fácil implementar transformações. Por isso, é
preciso estar preparado para enfrentar tal cenário e saber gerenciar sua equipe da melhor
maneira possível, e isso é o que você vai aprender nesta aula. Vamos ver a importância
da gestão de mudanças e como implementá-la em sua empresa e/ou negócio.
GESTÃO DA MUDANÇA: DO ENGAJAMENTO À IMPLEMENTAÇÃO
A gestão de mudança é um conjunto de ações e ferramentas que tem como objetivo
auxiliar as empresas e os stakeholders na execução de transformações. Ela pode ser
utilizada para compor processos operacionais, estruturais ou táticos, entretanto, se a
organização deseja implementar mudanças que realmente tenham retorno sobre o
investimento,não poderá ignorar as pessoas envolvidas nessa transição, afinal, isso
aumentará a probabilidade de sucesso dos projetos nas organizações.
Quando falamos em mudanças dentro das organizações, é natural uma primeira reação
de resistência por parte dos colaboradores, uma vez que as modificações os levam para o
desconhecido, enquanto manter o status quo, bem ou mal, os faz ter uma ideia do que
esperar. Porém, a história está repleta de casos em que as organizações ficaram em sua
zona de conforto e acharam que os seus produtos e mercados seriam eternos. Do outro
lado, pequenas e emergentes empresas entenderam os leves sinais que o mercado
estava dando e surfaram a onda da mudança por meio da inovação.
Mudanças organizacionais alteram a forma como as pessoas trabalham, mudam o fluxo e
o domínio das informações, causam aumento ou diminuição no grau de exposição das
pessoas e criam desconforto. Sair da zona de conforto leva as pessoas a não participar
ativamente das mudanças propostas, bem como gera resistência à mudança. Entre as
causas dessa resistência, estão o medo do desconhecido, a falta de compreensão do
processo de mudança, a baixa percepção de valor e o conflito de prioridades.
De maneira geral, as mudanças atuam diretamente sobre a forma como as pessoas
trabalham e interagem no ambiente de trabalho, logo, levam um determinado tempo para
se adaptar, passando pelas seguintes fases:
• Negação: está tudo funcionando bem, então, por que mudar?
• Resistência: sempre fiz assim e deu certo, por que mudar?
• Experimentação: perceber que existem outras formas de fazer.
• Aceitação: aceitar as mudanças como melhoria do processo.
É preciso abrir espaço, dar as ferramentas adequadas e criar um ambiente que seja
propício à mudança. Alguns exemplos de mudanças organizacionais incluem:
• Implementação de processos.
• Fusão e aquisição de negócios.
• Reposicionamento de marca no mercado.
• Troca de sistemas e de lideranças.
• Adoção de novos sistemas e ferramentas.
• Desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
De modo geral, o gerenciamento de mudanças impulsiona a adoção e a utilização bem-
sucedida de alterações dentro da organização, possibilitando que os colaboradores
entendam e se comprometam com as novidades que estão sendo implantadas.
Assim, ele não apenas torna o processo mais fácil como permite que a organização
absorva um fluxo maior de modificações a serem implementadas. Podemos destacar
alguns benefícios da gestão de mudanças, tais como:
• Aumenta a produtividade e a qualidade do serviço/produto prestado.
• Diminui os riscos.
• Melhora a performance dos colaboradores.
• Amplia as possibilidades de inovação.
• Ajuda a fechar o gargalo entre requisitos e resultados.
• Melhora a qualidade de vida da equipe.
• Beneficia a comunicação interna.
• Aumenta a lucratividade.
• Gera vantagem competitiva.
É importante ressaltarmos, portanto, que, sem uma gestão de mudança organizacional
eficaz, as transições podem ser difíceis e onerosas em termos de tempo e de recursos.
Além disso, a ausência de uma gestão eficiente pode resultar em uma baixa eficiência
dos profissionais, bem como em uma redução da produtividade e, até mesmo, no
aumento do turnover na empresa.
Por esse motivo, uma gestão de mudanças requer engajamento e dedicação de líderes e
colaboradores, e para se obter resultados satisfatórios, é preciso que todos tenham a
mesma visão e os mesmos objetivos, evitando desgastes desnecessários. Além disso, o
processo precisa ser planejado e estruturado adequadamente.
Um exemplo disso foi a Kodak, fundada em 1888. Ela desenvolveu a primeira câmera
digital do mercado, mas como estava com uma forte posição consolidada na venda de
filmes fotográficos, acabou não investindo na tecnologia, abrindo espaço para as outras
empresas que começaram a apostar na nova tecnologia. Em 2012, a Kodak solicitou o
pedido de concordata para poder tentar reorganizar seus negócios. 
Enfrentar essa resistência à mudança é um dos desafios que as organizações precisam
vencer para operar em um mercado global e em constante mutação. O que a maioria das
empresas faz é priorizar a consolidação no seu posicionamento no mercado atual, tendo
dificuldades em fazer a projeção de seu posicionamento futuro, e quando o mercado vive
momentos de incertezas, muitas empresas se recolhem, tentando preservar algo que,
talvez, não exista em um futuro próximo. A inovação é o processo que prepara a
organização para o futuro, tornando-a líder de um mercado ou, ainda, criando um novo
mercado.
A Microsoft entendeu isso ao focar os programas de computadores pessoais em um
momento em que todos apostavam na fabricação dos computadores. A Embraer fez o
mesmo ao investir no desenvolvimento de jatos regionais enquanto empresas como
Boeing e Airbus desenvolviam aeronaves cada vez maiores. 
O fato é que qualquer empresa, independentemente de seu porte, pode se preparar para
este mercado futuro por meio da inovação, inclusive no desenvolvimento de serviços.
Gerir a mudança é humanizá-la, é pensar o projeto no ponto de vista das pessoas
envolvidas, a fim de se evitar que as resistências naturais causem impactos nos objetivos
planejados.
AGENTES DE MUDANÇA E POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS PARA DRIBLAR A
RESISTÊNCIA
O fator mudança no cenário dos negócios é algo inevitável, porém como na teoria da
evolução, não são os mais fortes ou inteligentes que sobrevivem e sim aqueles mais
adaptáveis ao novo ambiente. Assim, abordar o tema da inovação nas organizações
passa a ser um fator-chave para o seu sucesso. A grande questão e o principal desafio é
como abordá-la no ambiente corporativo, já que o tema é amplo e sujeito a várias
interpretações.
O processo de mudanças gira, essencialmente, em torno das pessoas, as quais estão
envolvidas em, pelo menos, uma fase do projeto que se pretende implementar. Dessa
forma, podem ser:
• O cliente ou proprietário.
• Os engenheiros ou pessoas da equipe de execução.
• Colaboradores da empresa ou usuários do produto final.
• O Scrum Master.
• O Gestor de projetos.
Além disso, essas pessoas devem ser avaliadas em relação as suas competências, sua
personalidade, suas responsabilidades e sua influência. O talento de um bom gestor é
saber identificar esses aspectos nos indivíduos que participarão do projeto, tornando
possível, por exemplo, fazer as combinações certas de competências ou solicitar as
pessoas adequadas no momento certo.
O princípio também se aplica a Steve Jobs. No cerne de sua pilha de habilidades estava a
paixão por design. Ele dava muita importância à aparência de seus produtos, e, embora
não tenha sido o melhor do mundo em design, com o tempo, desenvolveu uma
compreensão aguçada dos princípios de design. Mais tarde, ele combinou suas várias
habilidades na área com uma visão profunda sobre o que as pessoas desejavam,
conhecimento de tecnologia, uma mente estratégica, habilidade de vendas, capacidade
de extrair tudo de seus funcionários e habilidades empreendedoras. Juntas, essas
habilidades o ajudaram a formar uma empresa focada em tecnologia avançada e design
atraente.
Nesse contexto, a inovação e a criatividade são essenciais; estamos vendo a crescente
ascensão do uso da inteligência artificial (IA), desde as tarefas mais simples do nosso
cotidiano até as mais complexas, e o aprendizado de máquina tornou-se comum na
realização de tarefas simples, que são automatizadas, impactando diretamente os
trabalhos e as ofertas de empregos. Por exemplo: na indústria de seguros, a validação
manual de reclamações de seguros simples pode ser conduzida por chat bot e automação
de processos robóticos, liberando a equipe de atendimento ao cliente para se concentrar
em reclamações mais complexas. Essa automação, então, muda a natureza das
habilidades exigidas por aquele trabalho e resulta em habilidades queevoluem
constantemente.
Em meio a todas essas mudanças, as organizações precisam reconsiderar a forma como
enxergam a composição das equipes de trabalho e começar a ver os colaboradores pelas
lentes de suas habilidades e capacidades; não apenas como força braçal de trabalho,
mas mentes pensantes, agentes de mudanças dentro da organização. Dessa forma, as
organizações podem gerenciar, de forma mais proativa, essas mudanças, bem como
garantir que seu time esteja preparado. 
Quais são suas habilidades especiais? Como você pode aplicá-las em seu ambiente de
trabalho? Lembre-se de que, para obter sucesso, não basta intensificar as estratégias de
gestão existentes, é necessário que os líderes pensem de maneira diferente sobre como
concorrer e serem lucrativos. Para Brown (2020), quando uma equipe de design thinkers
talentosos, otimistas e colaborativos se reúne, ocorre uma mudança química que pode
levar a ações e reações imprevisíveis. Para tanto, colaboradores e gestores precisam
estar com os pensamentos alinhados com a cultura da inovação, assim, todos serão
capazes de compreender a importância da mudança e trabalhar as suas competências
individuais para desenvolver as etapas do projeto com maestria e alcançar os resultados
esperados.
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA SAAS
Muitos modelos de negócio surgiram depois que a transformação digital introduziu, no
mercado, um novo modo de atender aos anseios e necessidades de um consumidor cada
vez mais exigente. A revolução tecnológica vivenciada nos últimos anos abriu espaço para
um novo modelo de negócio que vem se destacando entre os empreendedores: empresa
SaaS. Essa é uma solução com aplicações virtuais que alcança resultados expressivos
para muitos tipos de negócio.
Empresa Saas — do inglês Software as a Service — é a oferta de software como serviço.
Assim são chamadas as empresas que disponibilizam aplicações pela internet para a
realização das mais variadas tarefas, de forma remota, seja pelo computador, seja por
dispositivos móveis.
Uma verdadeira revolução no modelo de consumo dos usuários e na forma como as
marcas disponibilizam as suas soluções, o Software como Serviço surgiu da necessidade
de respostas cada vez mais imediatas no dia a dia.
A principal revolução causada pelo SaaS é que ele transforma produtos em serviços e
torna muito mais fácil, interessante e prático o uso de softwares. Para que entenda
melhor, a principal diferença entre empresas SaaS e softwares convencionais é o local da
hospedagem dos dados. No modelo convencional, o software precisa ser instalado no
computador da empresa contratante, já no SaaS, pode ser acessado por meio de um
navegador na internet, pois os dados ficam salvos em nuvem.
O interesse nesse modelo vem crescendo pela praticidade, custo baixo e possibilidade de
a empresa focar outros aspectos do negócio sem se preocupar com panes nos
equipamentos ou desembolso com manutenção, uma mudança de mindset cada vez mais
abrangente.
Muitas empresas já aderiram ao modelo SaaS e se tornaram referência de mercado.
Podemos citar alguns exemplos de empresas que operam dentro da filosofia de software
como serviço; são elas:
• Netflix – streaming.
• Microsoft – Office365.
• Google – Google Drive, Analytics.
• Adobe – PDF.
• Zendesk.
• Salesforce – CRM.
• Dropbox.
• Paypal.
Vamos conhecer um pouco da história da Netflix?
A Netflix é um serviço de streaming por assinatura que o permite assistir a séries e filmes
sem comerciais em um aparelho conectado à internet. Você também pode baixar seus
títulos favoritos em aparelhos iOS, Android ou Windows 10 para assistir quando não tiver
acesso à rede.
A Netflix foi fundada em 1997, na Califórnia, EUA, e surgiu como um serviço de entrega
de DVD pelo correio. Foi lançada como a primeira loja de aluguel de DVD online do
mundo, com apenas 30 funcionários e 925 títulos disponíveis, usando o modelo de
pagamento por aluguel, com taxas e prazos. 
Em 2002, a Netflix enviava, pelo correio, cerca de 190.000 DVDs por dia para seus
670.000 assinantes mensais. O crescimento inicial da Netflix foi alimentado pela rápida
disseminação de leitores de DVD nas residências, uma vez que, em 2004, quase dois
terços dos lares dos Estados Unidos tinham um DVD player. Em 2010, a empresa teve a
grande sacada e começou a oferecer um novo serviço, o serviço de streaming
independente e separado do aluguel de DVD. 
Em 2011, o seu serviço de streaming contou com 23 milhões de assinantes nos Estados
Unidos. Neste ano, o faturamento digital total da empresa chegou à marca de US$ 1,5
bilhão. A empresa fechou o ano de 2013 com 44 milhões de assinantes; já no ano
seguinte, em 2014, o serviço já estava disponível em mais de 40 países e contava com 50
milhões de assinaturas, com intenções declaradas de iniciar operações em novos
mercados. 
Desde então, a empresa tornou-se um ícone no mercado de entretenimento e,
atualmente, está presente em mais de 190 países, ultrapassando a Walt Disney Company
em 2021. No Brasil, o histórico de crescimento do SaaS apresenta uma evolução tanto na
efetividade da ferramenta quanto na confiabilidade gerada nos empreendedores mais
conservadores. As empresas de negócio recorrente (pagamento por assinatura) são as
que mais se beneficiam com esse modelo, sendo os estados de São Paulo, Minas Gerais
e Santa Catarina os polos principais e de maior número de empresas SaaS.
Você consome algum tipo de serviço de empresa SaaS? Seria possível implementar o
modelo SaaS em sua área de atuação?
Saiba mais
Para compreender melhor esse universo das mudanças causadas pela tecnologia da
inovação, sugerimos que assista aos seguintes vídeos no Youtube:
Superlógica Talks #02 – Carlos Cêra, CEO e cofundador da Superlógica. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=Vh2btKXQDUY. Acesso em: 27 jan. 2022.
A história da Netflix e de seus fundadores – Reed Hastings e Marc Randolph. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=pUpLPc8ptCU. Acesso em: 27 jan. 2022.
REFERÊNCIAS
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideais. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
UNIDADE 2 - Aula 4
GESTÃO DA INOVAÇÃO
A inovação organizacional não se restringe, exclusivamente, à mudança das técnicas; ela
também se volta à mudança na forma de atuação gerencial, para a criação de valor
dentro de um contexto organizacional.
INTRODUÇÃO
As organizações e seus profissionais estão enfrentando, cada vez mais, um mundo de
grandes transformações por meio da competitividade global, das exigências promovidas
pelo mercado, pela falta de previsibilidade de algumas economias e, também, pelas
demandas dos stakeholders que se relacionam diretamente e indiretamente com sua área
de atuação. 
A inovação organizacional não se restringe, exclusivamente, à mudança das técnicas; ela
também se volta à mudança na forma de atuação gerencial, para a criação de valor
dentro de um contexto organizacional.
Nesse sentido, quanto mais fontes de informação utilizadas pela organização, maior o
grau de introdução de novas práticas gerenciais. Por outro lado, há que se considerar o
papel da gestão do conhecimento, visto que ela representa o processo de geração,
codificação e transferência desse ativo nas organizações.
Frente a isso, como encontrar soluções inovadoras para sua empresa/negócio?
GESTÃO DA INOVAÇÃO: CONCEITOS, HISTÓRICO E ESTRATÉGIAS DE
GERENCIAMENTO
O âmbito organizacional está em constante ameaça pelas mudanças rápidas na
tecnologia e seus impactos na sociedade e no mercado. Nesse contexto, surge a
necessidade de inovar e de agir frente ao desconhecido. 
O posicionamento estratégico dos anos 1980 (conservador e pouco flexível) de
sobrevivência e manutenção de uma posição já conquistada no mercado deixou espaço
para uma nova abordagem, a partir dos anos 1990,que buscou vantagens competitivas
mais duradouras e focadas na inovação e no desenvolvimento das organizações.
Para ampliar sua compreensão da gestão da inovação, adaptamos, no quadro a seguir,
em ordem cronológica, as melhores definições do tema a partir do olhar de diferentes
autores:
Ano Autores Definição
1912 Schumpeter Nas economias capitalistas, o desenvolvimento econômico é dirigido
pelo impacto das inovações tecnológicas, as quais ocorrem por
meio de um processo dinâmico em que novas tecnologias
substituem as antigas.
1980 Haustein Define inovação como a capacidade da organização de produzir
novos produtos ou máquinas, bem como novas soluções
organizacionais no processo de produção e no mercado,
conectando a palavra inovação à mudança.
1982 Dosi Relaciona inovação a processos de aprendizagem e descoberta de
novos produtos, processos e formas de organização econômica.
1985 Peter
Drucker
A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou
serviço diferente. 
1994 Friemann Contribui para a discussão afirmando que a inovação envolve a
aplicação dos conhecimentos técnico e científico com o objetivo de
solucionar problemas de produção e comercialização, auferindo
resultado positivo à organização.
1995 Collins e
Porras
As empresas visionárias são mais do que bem-sucedidas, são
duradouras; elas enfrentam contratempos e erram em alguma fase
da vida, no entanto — e este é um ponto muito importante — têm
uma incrível capacidade de recuperação, conseguindo vencer as
adversidades.
1999 Michael
Porter
A empresa deve buscar e não evitar as pressões e os desafios.
Parte da estratégia consiste em se beneficiar do ambiente do
próprio país, de modo a criar o ímpeto para a inovação, bem como
deve tratar os funcionários como colaboradores permanentes, para
estimular a melhoria das habilidades e da produtividade.
2005 Kim e
Mauborgne
A inovação sem valor tende a ser movida à tecnologia, promovendo
pioneirismo ou futurismo que talvez se situem além do que os
compradores estejam dispostos a aceitar e comprar.
2007 Freeman e
Soete
A inovação é muito mais que invenção. A invenção envolve a criação
de uma nova ideia e sua materialização, já a inovação, de forma
mais abrangente, engloba todas as atividades que são requeridas
para a comercialização de uma nova tecnologia.
2008 Nonaka e
Takeuchi
O modelo de diferenciação de valor incorpora, explicitamente, a
criação e a evolução de conceitos na organização e em sua
administração. A diferenciação de valor, descortina um novo
horizonte para a organização do processo de inovação do conceito
de produto.
2009 Stephen
Paul
Robbins
As organizações atualmente bem-sucedidas precisam fomentar a
inovação e dominar a arte da mudança ou serão candidatas à
extinção. O sucesso irá para as organizações que mantêm sua
flexibilidade, que, continuamente, aprimoram sua qualidade e
enfrentam a concorrência colocando um constante fluxo de produtos
e serviços inovadores no mercado.
A inovação nos leva por caminhos sempre arriscados, nunca antes percorridos e, por
consequência, nada fácil de prever. A todo momento, somos surpreendidos por novos
entrantes, novos produtos e modelos de negócios, e isso nos leva a acreditar que inovar é
arriscado, mas deixar de inovar é ainda mais.
Todos os setores estão sujeitos a influências externas que afetam seus negócios ao longo
do tempo, como foi o caso da ascensão tecnológica e o uso da internet. A maioria das
empresas precisou se adaptar de forma gradual e um tanto passiva, no entanto, o aspecto
principal foi a mudança de valor que essas tendências acarretaram para os clientes e
como impactam, atualmente, os modelos de negócios (KIM; MAUBORGNE, 2005). A
vantagem competitiva na geração da vida de um produto não garante a liderança na
próxima plataforma tecnológica; para se obter sucesso, não basta, simplesmente,
intensificar as estratégias de gestão existentes, os líderes devem pensar de maneira
diferente sobre como concorrer e ser lucrativo.
Observamos, ainda, que a maioria das empresas pensa em inovação quando seus
negócios atuais não estão atingindo resultados esperados, quando deveria ser pauta
constante das reuniões da diretoria. Além disso, é preciso fomentar uma cultura de
inovação entre os colaboradores das organizações, para que eles possam contribuir para
a criação e operacionalização de novos produtos e serviços inovadores, afinal, a boa ideia
para a inovação pode estar dentro de casa, e a busca por soluções criativas é o primeiro
passo para inovação.
Considerando o cenário global, a dificuldade de se obter diferenciação no mercado em
relação à concorrência é cada vez maior — fato que leva as organizações a repensar o
planejamento estratégico com ações mais dinâmicas e eficientes, que garantam uma real
vantagem competitiva e sua sobrevivência. 
Inovar é ação essencial para a organização obter vantagens competitivas e alcançar
melhor desempenho, e você está preparado para esse mundo da inovação? Como você
tem reagido às tendências tecnológicas dos últimos anos? Qual o impacto disso em seu
ambiente de trabalho?
PROCESSOS DE FOMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS
INOVATIVOS
Nestes tempos em que se acelerou o desenvolvimento técnico e científico como nunca
visto na história da humanidade, a inovação acaba por determinar a sobrevivência de um
projeto e ou negócio, além de ser um aspecto fundamental para que as organizações
alcancem e se mantenham em posição de liderança no mercado.
Para Bessant e Tidd (2009), as empresas inteligentes sabem o risco de ficar para trás no
ambiente turbulento e complexo dos dias atuais e investem tempo e esforço para criar
sistemas, estruturas e processos, a fim de garantirem um fluxo ininterrupto de inovação.
Nesse contexto, compreender o novo paradigma facilita a gestão da inovação nas
organizações, pois ele é muito mais propício para o desenvolvimento de um ambiente que
fomente a inovação de forma sustentável.
Na mesma linha, Campos (2002) destaca a relevância da gestão da inovação frente à
criatividade, ressaltando os fatores básicos que compõem a organização criativa:
• Recursos – dizem respeito a fundos, materiais, pessoas e informações
disponíveis para a realização do trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou não
ser usados de forma criativa.
• Técnicas – incluem competências no gerenciamento de inovação, presentes nos
distintos níveis da organização e voltadas para a concepção, o desenvolvimento e
a implementação de ideias criativas.
• Motivação – esse fator é considerado o componente mais importante, tanto no
nível individual como organizacional.
Portanto, os recursos e competências de gerenciamento tornam a inovação possível,
considerando a consolidação de uma política formal de pesquisa e desenvolvimento, bem
como o estabelecimento de métricas de avaliação com indicadores de desempenho
pertinentes para sua mensuração e tomada de decisão.
Implantar uma boa metodologia de gestão de projetos de inovação nas empresas é uma
das maneiras mais eficientes de se obter sucesso nos resultados técnicos e financeiros
das iniciativas. O projeto é uma iniciativa que demanda esforço temporário para a criação
de um produto ou serviço, ou seja, tem prazo definido e uma série de variáveis que pode
comprometê-lo. É exatamente por isso que precisa ser bem planejado, executado e
controlado.
Os projetos que envolvem inovação tecnológica são mais complexos, e a maior parte dos
riscos é desconhecida, por isso, a forma de gerenciamento requer mais cuidados e
métodos diferenciados. A gestão de projetos está, em grande parte, associada a uma
atividade específica e pontual, que permite que uma equipe atinja o objetivo com
qualidade. Nesse sentido,é preciso estar atento aos seguintes aspectos primordiais para
o sucesso de qualquer projeto:
• Tempo (datas e prazos).
• Especificações técnicas (escopo).
• Recursos (orçamento/custos).
Outro ponto importante é definir com clareza as principais etapas do projeto:
• Análise de necessidades – o ponto de partida do planejamento do projeto é a
formalização do resultado esperado (o que será entregue).
• Construção e planejamento – com base nas especificações, realiza-se a
construção do cronograma e do plano necessário para se chegar ao resultado
esperado (ponderar custos).
• Condução e direção – fase que requer mais habilidades interpessoais e
capacidade de resposta por parte do responsável, que deve monitorar a taxa de
execução, o nível de qualidade e identificar os pontos de atrito, os riscos, as
oportunidades, os desvios e, eventualmente, propor soluções.
• Encerramento e avaliação – um projeto atinge a sua fase final quando
alcança o seu objetivo. Por isso, é importante realizar o balanço final do projeto
com apontamento das lições aprendidas, para que futuros projetos se beneficiem
de boas práticas e evitem cometer os mesmos erros novamente.
Em cada fase da gestão do projeto, é essencial: comunicar-se regularmente com as
partes envolvidas; controlar desvios e antecipar riscos; adaptar perdas, a chegada de um
novo funcionário, novas tecnologias; e gerir pessoas (principal fator de sucesso ou
fracasso de um projeto).
O gerenciamento de projetos faz uso e, frequentemente, necessita de ferramentas para
uma melhor organização e condução. Um software de gerenciamento de projetos online
(SaaS) fornece informações em tempo real do status do projeto, permitindo respostas
mais ágeis em casos de necessidade. Funções como as de comunicação e colaboração
também agregam valor, pois permitem a interação com as equipes responsáveis por
planificar e implementar o projeto.
Existem diversos métodos de gestão de projetos interessantes e relevantes, escolher o
mais adequado depende do perfil do projeto, da empresa e de sua cultura:
• Agile: o método Agile permite o trabalho em modo interativo e, portanto, foca a
abordagem tática, em que eventos e mudanças imprevistas são facilmente
identificados. Atualmente, esse é o método mais popular para projetos inovadores.
• Scrum: é um conjunto de melhores práticas Agile, especialmente para projetos
criativos. O planejamento "Sprint" é uma característica importante desse método.
• PMBOK: é um guia para estruturar e reger o conhecimento em torno de um
projeto.
• Prince2: esse método foca 3 aspectos: organização, gestão e controle. Trata-se
de um método rigoroso utilizado para grandes projetos.
• PERT: O método de avaliação e revisão de programas é usado para demonstrar a
interdependência das tarefas a serem realizadas e o cálculo dos pontos críticos,
bem como permite uma visualização lógica de um projeto.
• O Método do Caminho Crítico (COM) – permite o planejamento de um
projeto com base em um modelo que inclui a lista de tarefas, suas dependências e
sua estimativa de tempo, ajudando a identificar o caminho mais crítico para
alcançar o objetivo.
É importante ressaltar que, no volátil ambiente de negócios dos dias atuais, a inovação é
fundamental para a competitividade da empresa, mas o desafio maior é projetar a própria
organização. Nesse contexto, algumas das mais ousadas iniciativas no cenário atual dos
negócios provêm de empresas que estão utilizando o design thinking para intensificar
suas iniciativas de inovação e impulsionar seu crescimento.
E você, como pode tornar sua empresa mais inovadora?
FONTES DE INFORMAÇÃO APLICÁVEIS À GESTÃO DA INOVAÇÃO
Um dos determinantes da inovação é a informação, que pode ser obtida de diversas
fontes. Sabemos que a inovação constitui elemento fundamental para melhorar o
desempenho organizacional, porém é preciso salientar que a capacidade de inovar
depende, dentre outros fatores, também da informação e do conhecimento.
Entende-se que a inovação é resultado da combinação de conhecimento existente com
novos conhecimentos, com base nas fontes de informação que estão acessíveis à
empresa, uma vez que a organização se reporta ao ambiente em busca de novos
conhecimentos para incorporar àqueles existentes, portanto, o processo de inovação é
suportado pelo conhecimento organizacional gerado ao longo de sua jornada.
Quanto mais fontes de informação utilizadas pela empresa, maior o grau de inovação em
práticas gerenciais. Dessa forma, admite-se que, para a inovação em práticas gerenciais,
são necessárias habilidade na aquisição, combinação e incorporação do conhecimento. 
É essencial identificar as fontes de informação utilizadas para fomentar a inovação, a fim
de auxiliar o governo na definição de políticas públicas voltadas para o desenvolvimento
econômico e social, possibilitando aos gestores direcionar seus esforços para a inovação
de forma eficiente. Para compreender o relacionamento das fontes de informação e a
inovação em práticas de gestão, consulte os estudos desenvolvidos por Mol e Birkinshaw
(2009) com empresas inglesas e por Oyadomari (2013) com empresas brasileiras. O
estudo sobre o conhecimento em organizações teve início em meados da década de 1940
e vem ganhando relevância desde os anos 1980. Os teóricos consideram que existem
diferentes possibilidades para a dimensão ontológica do conhecimento individual, grupal,
organizacional e interorganizacional, bem como que esses diferentes níveis estão
interligados por processos sociais. Dessa forma, reconhece-se que a organização não
cria conhecimento por si só, visto que a base do conhecimento está radicada no
conhecimento humano (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Por esse motivo, a abordagem que trata da criação do conhecimento organizacional visa
a distinguir os conhecimentos tácito e explícito que ocorrem da interação entre indivíduos.
Assim, o conceito de conhecimento organizacional, segundo Isidoro Filho e Guimarães
(2010), é entendido como “quaisquer informações, experiências, habilidades, crenças e
significados adquiridos por indivíduos e grupos a partir de interações com os ambientes
físicos e sociais e aplicados na ação ou prática em contextos organizacionais”.
As fontes de informações vêm sendo analisadas por diversos autores a partir de inúmeras
classificações, entre elas, apresentaremos a definição de Mol e Birkinshaw (2009):
• Fontes internas: dentro da empresa, outras empresas do mesmo grupo.
• Fontes de mercado: fornecedores de equipamentos, materiais, componentes
ou softwares, clientes ou consumidores, concorrentes, consultores, laboratórios
comerciais e empresas de pesquisa e desenvolvimento.
• Fontes profissionais: conferências e reuniões profissionais, associações
comerciais, revistas técnicas, bases de dados, feiras e exposições.
Podemos acrescentar os sistemas de controle de gestão (SCG) como fonte interna,
compreendendo um grupo de atividades do processo de gestão formado por sistemas e
processos formais integrados que utilizam informações para manter ou modificar os
padrões organizacionais. Além disso, os SCG oferecem suporte ao planejamento
estratégico da organização, contribuindo para a definição dos objetivos, bem como para o
acompanhamento deles, além de auxiliar possíveis ações corretivas. Nesse contexto, os
SCG geram informações para o planejamento e a avaliação nas organizações,
subsidiando a tomada de decisão e fomentando a inovação organizacional.
Saiba mais
Caro estudante, para que compreenda melhor esse universo da gestão da inovação,
sugerimos a leitura da obra O framework de inovação, que é uma referência prática para
a criação de um programa de inovação dentro das organizações.
YOGUI, R. Framework de inovação. 2015. Disponível em:
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6470704433322876928.Acesso em:
27 jan. 2022.
REFERÊNCIAS
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
CAMPOS, C. A organização inconformista. 2. ed. São Paulo: FGV, 2002.
COLLINS, J.; PORRAS, J. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas
visionárias. 3. ed. Rio de Janeiro: Rocco,1995.
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. Nova York: Harper & Row,1985.
FREEMAN, C.; SOETE, L. Developing science, technology and innovation indicators: what
we can learn. Países Baixos: UNU-MERIT, 2007.
HILL, K. G.; AMABILE, T. M. Uma perspectiva psicológica social sobre a criatividade:
motivação intrínseca e criatividade na sala de aula e no local de trabalho. Norwood: Ablex
Publishing, 1993.
ISIDORO FILHO, A.; GUIMARÃES, T. A. Conhecimento, aprendizagem e inovação em
organizações: uma proposta de articulação conceitual. Revista de Administração e
Inovação, v. 7, n. 2, p. 127-149, abr/jun, 2010. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. 14. ed. Rio de Janeiro:
Campus,1996.
KIM, C. W.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 11 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
KOULOPOULOS, T. M. Inovação com resultado. São Paulo: Senac, 2009.
MARTIN, R. Design de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
MOL, M. J.; BIRKINSHAW, J. The sources of management innovation: When firms
introduce new management practices. Journal of Business Research, v. 62, n. 12, p.1269-
1280, 2009.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2011.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 12. ed. São Paulo: Gen
Atlas,1999.
RIES, E. A startup enxuta. Lisboa: LeYa, 2012.
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo:
Pearson, 2009.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. São Paulo: Bookman, 2008.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 1
CONTEXTO DO MERCADO E OS DESDOBRAMENTOS DA GESTÃO PARA
ATENDER A NOVA UNIDADE 
Contexto organizacional: Omnichannel e modelo O2O; Metodologias ágeis como resposta
ao ambiente competitivo; Evidências estatísticas e estudos sobre a relevância das
metodologias ágeis no contexto empresarial.
INTRODUÇÃO
As ondas de inovação tecnológica e o aumento do volume das informações fazem com
que as organizações reflitam o modo de como obter suas vantagens competitivas geradas
mais pela capacidade inovadora do que pela produtividade. Nesse contexto, destaca o
Design Thinking que, de acordo com Bonini e Sbragia (2011), é uma abordagem
colaborativa de resolução de problemas, com foco no usuário, que gera inovação através
de interação e práticas criativas.
Além disso, o Design Thinking por meio de suas etapas, colabora principalmente com os
desenvolvedores de estratégias de inovação no Contexto Organizacional e Metodologias
Ágeis, aumentando a percepção de problemas a fim de encontrar soluções inovadoras.
Desse modo, é fundamental a compreensão do Design Thinking como uma das
ferramentas práticas para acelerar outros projetos de inovação, gerando resultados
diferenciados para as organizações.
Aproveite este material para aprimorar seus conhecimentos. Bons estudos!
CONTEXTO COMUNICACIONAL: OMNICHANNEL E MODELO O2O
Os avanços tecnológicos têm proporcionado diversas mudanças, principalmente nos
relacionamentos dos consumidores e varejo, o que torna essencial uma estratégia de
inovação para o contexto comunicacional com propósito de obter vantagem competitiva.
De acordo com Sousa (2021), o Omnichannel é uma estratégia que tem como objetivo
aperfeiçoar o relacionamento entre o consumidor e a marca por meio de diferentes
canais, sempre em sincronia.
O conceito de omnichannel estabelece a necessidade no uso simultâneo e
interligado de múltiplos canais objetivando a integração e relação entre on-line e
off-line, melhorando então a experiência do cliente. Essa integração resulta em
processos que dão apoio a uma visão uniforme de marca ou produto, incluindo
compra, devoluções e trocas, estão on-line ou off-line. 
(SOUSA, 2021; BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020)
Todavia, muitas vezes esses canais não estão diretamente interligados e não se
conversam. Trata-se de uma estratégia multicanal. Nesse caso, a empresa apresenta
canais diversos, como: canal de telefone, WhatsApp, redes sociais, site, lojas físicas e
aplicativo, no entanto, não estão conectados. O consumidor tem várias formas de interagir
com a loja, mas todas são independentes.
Já pelo Omnichannel, todas essas plataformas se agregam e há uma comunicação entre
elas, planejando as ações da área de forma integrada aos hábitos do consumidor.
Portanto, a estratégia Omnichannel incide na utilização simultânea de mais de um canal
durante uma ação de marketing. Ou seja, converge todos os canais utilizados, fazendo
com que o consumidor não veja diferença entre o mundo on-line e o off-line, integrando
lojas físicas e virtuais. Podendo também usar o modelo O2O (On-line to Off-line), que é
adotado por empresas do mundo on-line para encontrar e trazer clientes para empresas
do mundo off-line (AMARAL, 2020; BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020).
Exemplo da estratégia Omnichannel:
Uma cliente dentro de uma grande loja física utilizou o aplicativo da loja para constatar se
havia a blusa que tanto queria. Depois de encontrar a blusa no aplicativo, fez o pedido ao
vendedor, experimentou a blusa, o tamanho estava ótimo, porém não era a cor que
desejava. A cliente optou por fazer o pedido pelo aplicativo e receber a blusa da cor que
almejava em casa, sem custo de frete. Ficou satisfeita.
O varejo Omnichannel ocorre quando a venda é realizada de forma simultânea e
integrada entre todos os canais, dessa forma, as distinções entre o meio físico e on-line
tendem a desaparecer (FREIRE; SALGADO, 2019).
Paes (2016, s.p) ressalta que "o maior desafio não será gerenciar esses múltiplos pontos
de contato, e sim aproveitá-los para promover experiências inesquecíveis e fidelizar o
consumidor cada vez mais exigente em busca contínua por conveniência de compra".
Em seus propósitos, a abordagem Design Thinking é convergente e pode contribuir com a
estratégia de Omnichannel. Isso porque o Design Thinking colabora na resolução de
problemas, que permite colocar as pessoas no “centro do universo” utilizando a empatia,
promovendo o acesso adequado tanto pela presença digital da marca quanto às suas
instalações físicas, trazendo uma personalização única, concentrando nas necessidades
dos clientes (BONINI; SBRAGIA, 2011). Desse modo, o cliente escolhe como quer seu
atendimento. Apresenta também a experimentação/protótipo que gera inovação através
de interação para acrescentar à personalização, nos quais os clientes participam. O
fundamental é que o consumidor perceba que essa experiência faz parte de um todo – e
isso representa uma nova forma de pensar.
Para aplicar o Omnichannel em uma empresa, é preciso integrar as áreas: tecnologia,
logística, atendimento ao cliente, marketing, administrativo, suprimentos, financeiro e
principalmente o sistema de gestão, garantindo a sinergia das informações.
METODOLOGIA ÁGEIS COMO RESPOSTA AO AMBIENTE COMPETITIVO
Um dos fatores determinantes no desenvolvimento das organizações é a aplicação de
metodologias ágeis na gestão de projetos para se tornarem mais eficazes e competitivas.
As metodologias ágeis surgiram como uma estratégia de inovação para que as
organizações conduzam projetos que buscam dar maior rapidez aos processos e à
conclusão de tarefas. Dessa forma, entregam os produtos esperados pelos clientes no
tempo adequado e de maneira hábil para a equipe, pois o fluxo de desenvolvimento de
projetoestá extremamente organizado e com o desperdício mínimo de recursos e
elevando as perspectivas de sucesso do seu negócio (FADEL; SILVEIRA, 2010).
A maior parte dos conceitos e princípios ágeis surgiu com foco em projetos de
desenvolvimento de software e atualmente são utilizados em diversos tipos de
projetos que possuem grandes incertezas, como campanhas publicitárias, novos
produtos, planejamento de orçamento e muitas outras áreas.
(RIBEIRO; RIBEIRO, 2015)
O termo “metodologias ágeis” surgiu a partir do Manifesto Ágil, em 2001, por dezessete
especialistas desenvolvedores de software e estabeleceram princípios comuns
compartilhados pelos métodos (SOARES, 2004).
Valores do manifesto:
1. Valorizar mais indivíduos e interações do que processos e ferramentas.
2. Valorizar mais software em funcionamento do que documentação abrangente. 
3. Valorizar mais colaboração com o cliente do que negociação de contratos. 
4. Valorizar mais respostas às mudanças do que seguir um plano.
O “Manifesto Ágil” não rejeita os processos e ferramentas, a documentação, a
negociação de contratos ou o planejamento, mas simplesmente mostra que eles
têm importância secundária quando comparado com as respostas rápidas a
mudanças e alterações.
(SOARES, 2004, s.p)
De acordo com Fadel e Silveira (2010), nas metodologias ágeis as equipes realizam e
validam aos poucos a solução demandada. São mais colaborativas por promover uma
interação da equipe por meio de uma comunicação constante. Se adaptam a novos
fatores decorrentes do desenvolvimento em projetos que são realizados em etapas, mais
flexíveis, ao invés de procurar analisar previamente tudo o que pode acontecer no
decorrer do desenvolvimento. São indicadas quando não existem muitas informações
sobre o projeto ou quando se está atendendo um ambiente que muda com frequência
(SOARES, 2004).
Exemplo:
A Apple é organizada como uma startup e usa a metodologia ágil. As pessoas são
encarregadas de projetos: uma pessoa é responsável pelo sistema operacional do
iPhone, outra pelo hardware do Mac, outra pela engenharia de hardware do iPhone, outra
pelo marketing global e outra por operações.
Cada pessoa responsável sabe o que os outros estão fazendo e isso leva em conta em
seu próprio trabalho. O trabalho em equipe é então filtrado para passar os objetivos para
o resto das equipes de trabalho da companhia.
No final, todos trabalham no mesmo produto, porém cada um trabalha com um ciclo de
vida dele, sem perder a visão geral, graças à colaboração e comunicação.
A metodologia ágil pode trabalhar, de forma complementar, com o Design Thinking, de
maneira a transformar o processo criativo, pois o uso da prototipagem rápida, equipes
multidisciplinares e envolvimento do cliente se mostra essencial com os métodos de
desenvolvimento ágil (BONINI; SBRAGIA 2011).
De acordo com Bonini e Sbragia (2011), as vantagens da implementação de metodologias
ágeis na gestão de projetos são:
• Aumento na produtividade.
• Melhorias na comunicação.
• Mais qualidade.
• Integração entre pessoas.
• Respostas rápidas para imprevistos e alterações.
Todavia, a aplicação adequada depende de vários fatores. Um deles é a tecnologia.
EVIDÊNCIAS ESTATÍSTICAS E ESTUDOS SOBRE A RELEVÂNCIA DAS
METODOLOGIAS ÁGEIS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
As metodologias ágeis são estratégias de inovação que permitam que as empresas
reduzam processos burocráticos e se moldem às necessidades de mercado por meio de
novas rotinas organizacionais e utilizem seus dados para acelerar novos produtos e
serviços, personalizar os produtos aos clientes (FADEL; SILVEIRA, 2010).
Eloi (2016) ressalta algumas metodologias ágeis:
• SCRUM - representa um conjunto de valores, princípios e práticas que fornecem
uma base para planejamento e gerenciamento de projetos (especialmente de
software), mas também a qualquer ambiente de trabalho. No scrum, os projetos
são divididos em ciclos, chamados de sprints. Cada sprint tem um tempo
predeterminado e deve desenvolver um conjunto de atividades que ao final terão
valor para o cliente.
• XP - eXtreme Programming - No processo XP o objetivo é a satisfação do
cliente. Desse modo, ao invés de entregar o que o cliente deseja em alguma data
futura, impulsiona-se a entrega constante das necessidades atuais do cliente. A XP
provoca o trabalho em equipe, os participantes da equipe de produção estão em
um mesmo nível, como gerentes, desenvolvedores e clientes, o que torna o time
altamente produtivo.
• KANBAN - Está relacionado ao uso de cartões ou post-its para indicar a posição
de transportes ou fluxos de produção em empresas de fabricação em série. Tem
como objetivo visualizar o controle da produção e movimentação do material no
processo produtivo. Tem como ideia realizar somente o necessário para
determinado tempo, para não ter trabalho em excesso, esperando muito tempo
para ser executado. Assim, os itens desnecessários são eliminados, entrando na
produção somente quando podem ser executados.
•
Relevâncias das metodologias ágeis
As metodologias ágeis já são amplamente utilizadas na América Latina e, principalmente
no Brasil, apresentam resultados efetivos. Esse foi o resultado do estudo "Agilidade na
América Latina", realizado pela Everis Consultoria de Negócios e TI do grupo NTT Data,
em parceria com a MIT Tech Review em espanhol em 2020, com 48 entrevistas de líderes
de 35 empresas (https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020).
Os resultados apontam que entre as vantagens da agilidade, 52% das empresas
entrevistadas acreditam que a transformação reduziu os custos, 68% observaram redução
de riscos e 94% ressaltaram melhorias na velocidade e no alinhamento da TI com o
negócio.
Ainda, 49% dos entrevistados destacam a necessidade de envolvimento dos líderes como
fundamental para atrair seguidores e facilitar as mudanças necessárias. 74% identificaram
que os membros da equipe têm liberdade e confiança para expressar suas opiniões e
58% acreditam que os profissionais têm liberdade de tomar suas próprias decisões. Além
disso, 80% dos líderes informaram que, através da filosofia ágil, as equipes são
multidisciplinares, integrando ideias inovadoras e objetivos de trabalho comuns. As
metodologias e estruturas mais acentuadas são Scrum (29%) e Kanban (24%).
Percebeu como as metodologias ágeis podem ser úteis?
Bons estudos!
Saiba mais
As metodologias ágeis são feitas para enfatizar os pontos fortes de cada equipe,
adaptando os processos de forma a maximizar seu rendimento, extraindo o máximo de
cada desenvolvedor. Assim, a filosofia ágil avança no Brasil com engajamento de
liderança. Essa é a principal conclusão da terceira edição do estudo Agilidade na América
Latina, realizado pela Everis, em parceria com a MIT Tech Review em espanhol. Para
saber mais, acesse o site: https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020 (acesso
em: 21 nov. 2021). Boa leitura!
REFERÊNCIAS
AMARAL, A. L. A. O impacto da qualidade da integração de canais na intenção de compra
da retalhista omnichannel, mediado pela fluência percebida, engagement do cliente e
WOM positivo. 2020. Dissertação (Mestrado em Marketing Relacional) - Instituto
Politécnico de Leiria, Leiria, 2020.
BARRETO, L. S.; FREITAS, V.; DE PAULA, V. A. F. Branded Content e engajamento do
consumidor no Facebook: análise no varejo Omnichannel. Revista Brasileira de
Marketing, v. 19, n. 3, p. 540-559, 2020.
BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O Modelo de Design Thinking como indutor da inovação nas
empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, v. 2, n. 1, p. 3-25, 2011.
ELOI, D. S. A. Um Estudo Comparativo de Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de
Aplicativos Móveis. 2016. Monografia (Graduação em Ciências da Computação) –
Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2016.
FADEL, A. C.; SILVEIRA, H. M. Metodologias ágeis nocontexto de desenvolvimento de
software: XP, scrum e lean. 2010. Monografia (Mestrado em Gestão de Projetos e
Qualidade) – Faculdade de Tecnologia - UNICAMP, v. 98, p. 101, Limeira, 2010.
FREIRE, D. A.; SALGADO, E. B. E-commerce no Brasil: panorama geral e principais
desafios. 2019. Monografia (Graduação em Engenharia) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2019.
PAES, F. Análise multicritério para estratégia de varejo Omnichanncel. Instituto de
Tecnologia para Desenvolvimento, Curitiba, 2016.
RIBEIRO, R. D.; RIBEIRO, H. C. e S. Gerenciamento de projetos com métodos ágeis. Rio
de Janeiro: Spin, 2015.
SOARES, M. S. Metodologias Ágeis Extreme Programming e Scrum para o
desenvolvimento de software. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação. v. 3, n. 1, p.
1-8, 2004.
SOUSA, P. R. et al. Desafios, Oportunidades e Lições Aprendidas: Sustentabilidade no
Varejo Omnichannel Brasileiro. Sustentabilidade, v. 13, n. 2, p. 666, 2021.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 2
MINDSET DE CRESCIMENTO E A IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE
Diversidade: pensamentos divergentes (geração de ideias) e convergentes (critérios de
escolha). Growth mindset e sua importância para a construção da carreira.
Por que o propósito (individual e coletivo) importa no processo de desing thinking?
INTRODUÇÃO
O pensamento transforma representações mentais em informações novas e diferentes,
permitindo que as pessoas resolvam problemas e alcancem objetivos.
Problemas que não têm uma solução única e que exigem abordagens flexíveis e
inventivas necessitam de um pensamento divergente; já o pensamento convergente
produz respostas baseadas, principalmente, no conhecimento e na lógica (FELDMAN,
2007).
Dweck (2006) enfatiza que as pessoas que geram uma growth mindset ou mentalidade de
crescimento acreditam que podem influenciar a sua inteligência e desempenhar um papel
importante nas avaliações de desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de
carreira. Já a mindset fixa ou mentalidade fixa baseia-se na crença pessoal de que as
qualidades inerentes à sua personalidade são imutáveis (DWECK, 2018).
Desse modo, os métodos criativos, como o design thinking, precisam promover tanto o
pensamento divergente quanto o convergente, bem como ser capazes de alternar o uso
deles com flexibilidade (REVILLA, 2019).
Caro aluno, convidamos você a uma abordagem dos conceitos supracitados.
DIVERSIDADE: PENSAMENTOS DIVERGENTES (GERAÇÃO DE IDEIAS) E
CONVERGENTES (CRITÉRIOS DE ESCOLHA)
O pensamento pode ser definido como manifestação das representações mentais das
informações, e essas representações podem ser na forma de uma palavra, imagem
visual, um som ou dados em qualquer outra categoria (FELDMAN, 2007). O pensamento
transforma tais representações das informações em novas e diferentes, permitindo que as
pessoas respondam a perguntas, resolvam problemas e alcancem objetivos (FELDMAN,
2007).
Feldman (2007) ressalta que, perante a resolução de problemas, muitas pessoas
descobrem, de modo competente, soluções criativas para combinar respostas ou geração
de ideias de um modo novo. Tudo que esteja relacionado à atividade intelectual, como a
criatividade, faz parte do pensamento criativo, como tal, consiste num produto ou numa
característica intrínseca da mente que surge a partir da atividade racional da inteligência
ou das extrapolações da imaginação (MACHADO, 2015).
No entanto, empenhar-se para ser mais flexível e criativo é uma excelente estratégia para
se tornar um bom solucionador de problemas, uma vez que muitos deles exigem ideias
originais. Por exemplo: quantas utilidades você consegue pensar para um tijolo?
Problemas que não têm uma solução única e que exigem abordagens flexíveis e
inventivas necessitam de um pensamento divergente.
O pensamento divergente tem a ver com a habilidade de gerar respostas incomuns e
diferentes, porém apropriadas, a problemas e perguntas, tendo como propósito produzir
inúmeras respostas e soluções possíveis. A finalidade é encontrar o maior número
possível de soluções para um problema, e essa habilidade é usada para se gerar ideias e
resolver problemas de forma criativa. É um ponto de vista espontâneo e não linear
(FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015). 
Esse tipo de pensamento contrasta com o pensamento convergente, que produz
respostas baseadas, principalmente, no conhecimento e na lógica. Ele é linear,
sistemático e analítico; ou seja: lógico, bem como aponta, diretamente, a possibilidade de
solução para um certo problema. Além disso, caracteriza-se por buscar respostas e eleger
ideias como melhores que outras, tornando o processo mais focado e simples
(FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015). 
Revilla (2019) ressalta que a geração de ideias tem um caráter investigativo, enquanto a
implementação de ideias tem um caráter exploratório. Assim, a investigação faz com que
as empresas se engajem em pensamentos divergentes por meio de pesquisa,
descoberta, experimentação, tomada de risco, flexibilidade e variação. A exploração
enfatiza o pensamento convergente, incluindo seleção, refinamento, execução e redução
de variação.
Divergente significa gerar opções e ideias e, com isso, multiplicá-las; já o convergente
significa decidir a solução entre as alternativas existentes (GOMES; GOMES, 2018).
Tanto o pensamento divergente como o pensamento convergente podem ser utilizados
mutuamente, gerando opções criativas e inovadoras para a solução de problemas,
centralizando-as de forma elaborada para a escolha de uma ação a ser realizada. De tal
modo, métodos criativos precisam ser combinados para um processo de inovação eficaz;
eles precisam promover tanto o pensamento divergente quanto o convergente e ser
capazes de alterar o uso deles com flexibilidade (MORRIS; MAISTO, 2004; REVILLA,
2019).
A diversidade de pensamento tem gerado um dos grandes desafios para as organizações,
principalmente em relação ao desenvolvimento de equipes, pois, quanto mais múltipla ela
for, maior será o conjunto de informações para se solucionar problemas e produzir
inovação de forma eficaz.
GROWTH MINDSET E SUA IMPORTÂNCIA PARA A CONSTRUÇÃO DA
CARREIRA
Em decorrência de uma sociedade emergente no mundo do trabalho, manifestada por
meio de avanços tecnológicos e com grande competição entre diversos setores, o
mercado de trabalho apresenta diversas opções de carreiras e funções, promovendo uma
necessidade de as pessoas terem destaque em sua atuação profissional.
Esses aspectos representam mudanças profundas em nossa sociedade, principalmente
em relação à revolução digital, que causou inúmeras adaptações, principalmente na forma
como as pessoas vivem, trabalham e se comunicam (CARDOSO et al., 2019).
Todavia, para fazer a escolha certa e construir uma carreira profissional de sucesso,
torna-se fundamental ter uma visão global e aprimorar-se em todos os aspectos:
Os profissionais da atual geração e os que estão entrando agora no mercado
precisarão passar por um período de adaptação, bem como as organizações de
qualquer natureza. É necessário compreender a mudança e tratá-la como mais um
desafio na carreira, não como um entrave ou apenas mais uma imposição.
(LANZARIN; ROSA, 2010)
Funcionários com mentalidade crescente são considerados um acréscimo valioso para a
organização, pois estão comprometidos com os objetivos e valores dela, bem como
podem contribuir para o seu sucesso, por exemplo, pelo desempenho dentro e fora da
função (SCHAUFELI, 2015).
Considera-se que a mentalidade dos funcionários varia entre a mentalidade de
crescimento de um lado e a mentalidade fixa do outro. Dweck (2006) enfatiza que as
pessoas que geram uma growth mindset, ou seja, uma mentalidade de crescimento,
acreditam que podem influenciar a sua inteligência esforçando-semais no trabalho para
atingir objetivos concretos, persistindo em situações desafiadoras, adaptando-se às
mudanças e acreditando nas capacidades individuais, no sentido de superar obstáculos.
Eles percebem as situações difíceis e os contratempos como oportunidades de
aprendizado e crescimento.
Já a mindset fixa ou mentalidade fixa baseia-se na crença pessoal de que as qualidades
inerentes à sua personalidade são imutáveis, manifestando-se por meio de inseguranças
e uma aversão aos riscos. Além disso, o fracasso é uma confirmação da sua falta de
capacidade e inteligência: “Se não sou inteligente, logo, não sou bem-sucedido”.
Os indivíduos que endossam uma mentalidade relativamente fixa acreditam que traços e
características pessoais, como inteligência (mesmo que comprovada) e habilidade, são
imutáveis e não podem ser controlados ou desenvolvidos (CARDOSO et al., 2019).
Nessa perspectiva, o growth mindset é quando os indivíduos acreditam que podem alterar
as suas características básicas a partir do esforço, sendo motivados a dar o seu melhor. 
Além disso, os líderes podem observar se os funcionários demonstram estar cientes de
seu progresso de desenvolvimento, bem como das oportunidades de crescimento
pessoal, pois o growth mindset desempenha um papel importante nas avaliações de
desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de carreira (DWECK, 2018).
POR QUE O PROPÓSITO (INDIVIDUAL E COLETIVO) IMPORTA NO
PROCESSO DE DESIGN THINKING?
As organizações investem cada vez mais na criatividade, que, em geral, está associada a
práticas de inovação, bem como buscam estratégias e processos para aprimorar seus
negócios e, consequentemente, a competitividade.
O design thinking é um processo de pensamento crítico e criativo que consiste em uma
abordagem colaborativa de resolução de problemas centrada no usuário, permitindo a
organização de informações e ideias, decisões, aprimoramento de situações e aquisição
de conhecimento (BONINI; SBRAGIA, 2011). Trata-se de uma forma de resolver
problemas, desenvolver produtos e pensar projetos buscando soluções de questões e a
satisfação do cliente com base no processo cognitivo que os designers usam (BROWN,
2010).
O design thinking é feito em etapas: pesquisa, ideação (brainstorms), seleção de ideias,
prototipagem e evolução. Segundo Brown (2010), em cada etapa, todos os membros que
pertencem ao projeto participam. Esses membros devem ser especialistas numa área de
conhecimento, ter técnica e competência para contribuir para os resultados, todavia,
devem ter a capacidade de colaborar para o projeto junto de outros especialistas,
formando uma equipe interdisciplinar, em que todos são donos das ideias e responsáveis
por elas. Desse modo, os métodos criativos precisam promover tanto o pensamento
divergente quanto o convergente e ser capazes de alternar o uso deles com flexibilidade
(REVILLA, 2019).
As equipes são hábeis em inovar quando seus membros, individualmente, utilizam
pensamento divergente para gerar ideias e, depois, acordam suas ideias individuais com
resultados inovadores da equipe, por meio de um processo convergente, para constituir
um consenso. O processo resulta, portanto, numa bifurcação entre a busca de novas
ideias e a conformidade dos membros da equipe em resultados de inovação (MIRON;
EREZ; NAVEH, 2004).
O processo de estratégia de inovação pode ser uma ação individual ou o resultado de um
trabalho em equipe; o que difere não é apenas a pluralidade de pontos de vista, ideias e
opiniões que surgem mas também uma nova abordagem entre os indivíduos que
influenciam o processo criativo e o seu resultado (TSCHIMMEL, 2011).
Apesar do brainstorming ser uma fase do design thinking, ele acompanha todas as etapas
do processo criativo, possibilitando a geração de inúmeras ideias em grupo de uma forma
intuitiva e emocional, e quanto maior o número de ideias geradas, maiores as chances de
se conseguir “boas ideias” por meio do pensamento convergente (BROWN, 2010).
Todavia, Liedtka (2011) afirma que o design thinking é uma estratégia de cocriação, pois
contempla a colaboração de agentes externos e não só os membros da equipe, como os
clientes, que trazem sugestões ou teste de protótipos. Nesse sentido, a cocriação ocorre
entre empresa, clientes, fornecedores, usuários (público) e demais pessoas envolvidas no
processo de desenvolvimento do produto ou serviço, promovendo várias perspectivas e
um resultado mais rico e diverso.
Faz-se importante lembrar que o design thinking posiciona as pessoas no centro do
processo, do início ao fim, compreendendo, a fundo, as suas necessidades.
Saiba mais
Livro: Mindset: a nova psicologia do sucesso
Autora: Carol S. Dweck.
Editora: Objetiva.
Nesse livro, a autora revela como o sucesso pode ser alcançado a partir do modo como
lidamos com os nossos objetivos. O mindset não é um simples traço de personalidade, é
a explicação do porquê somos otimistas ou pessimistas, bem-sucedidos ou não. Boa
leitura!
REFERÊNCIAS
BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da inovação nas
empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 2, n. 1, p. 3-
25, 2011.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CARDOSO, D. P. et al. Ressignificando o profissional de manutenção no setor
metroferroviário: uma estratégia para atração e retenção de talentos no setor
metroferroviário. 2019. 62 f. Monografia (Especialização em Gestão de Negócios) —
Fundação Dom Cabral, Instituto de Transporte e Logística, São Paulo, 2019.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. 1. ed. São Paulo: Objetiva, 2006.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Rio de Janeiro: Editora Schwarcz,
2018.
FELDMAN, R. S. Introdução à psicologia. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
GOMES, C. C.; GOMES, L. S. A aplicação do design thinking na gestão de pessoas: um
estudo de caso em uma empresa do Rio Grande do Sul. Revista Negócios em Projeção,
Brasília, v. 9, n. 1, 2018.
LANZARIN, L. J.; ROSA, M. O. Marketing pessoal: uma poderosa ferramenta para ser um
profissional de sucesso. Semana Acadêmica: Revista Científica, Fortaleza, v. 1, n. 12,
2012.
LIEDTKA, J. Learn how to use design thinking tools for successful innovation. Strategy &
Leadership, [S. l.], v. 39 n. 5, p. 13-19, 2011.
MACHADO, H. M. S. P. Pensamento criativo e criação de conhecimento em Start-up’s.
2015. Dissertação (Mestrado em Economia e Gestão de Inovação) — Faculdade de
Economia, Universidade do Porto, Porto, 2015.
MIRON, E.; EREZ, M.; NAVEH, E. Do personal characteristics and cultural values that
promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of
Organizational Behavior, [S. l.], v. 25, n. 2, p. 175-199, 2004.
MOREIRA, A. R. A. O papel da criatividade e do design thinking na inovação. 2015.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) — Faculdade de Engenharia, Universidade do
Porto, Porto, 2015.
MORRIS, C. G.; MAÍSTO, A. A. Introdução à psicologia. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
REVILLA, E. O dilema da criatividade. RAE- Revista de Administração de Empresas, [S.
l.], v. 59, n. 2, p. 149-153, mar./abr. 2019.
SCHAUFELI W. B. Engaging leadership in the job demands-resources model. Career
Development International, [S. l.], v. 20, n. 5, p. 446-463, 2015.
SILVA, A. A. S. da; TRINDADE FILHO, E. M. Diferenças no processamento cerebral,
através do ritmo gama, durante o pensamento divergente. Revista Neurociências, [S. l.], v.
23, n. 4, p. 589–594, 2015.
TSCHIMMEL, K. Processos criativos: a emergência de ideias na perspectiva sistémica da
criatividade. Matosinhos: ESAD, 2011.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 3
LIDERANÇA POSITIVA PARA FOMENTAR EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE
Fundamentos da liderança positiva.
A relação entre felicidade eprodutividade.
Conceito de flow aplicado ao desenvolvimento de carreira.
INTRODUÇÃO
Atitudes, emoções e comportamentos positivos favorecem o desenvolvimento de relações
humanas positivas nas organizações, no entanto, para isso, é necessário criar um
ambiente de harmonia e respeito. Diante disso, a liderança positiva nas organizações tem
o objetivo de focar as emoções positivas e promover o crescimento profissional. Nesse
sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam o reconhecimento
e a confiança das organizações, que ajudam no alcance da felicidade no trabalho, que
está relacionada ao sentimento de bem-estar, promovendo uma sensação que é chamada
de estado de flow, consequentemente, uma melhor performance, alto rendimento e
satisfação no trabalho. Para tanto, todo profissional deve definir um plano de carreira para
conquistar seus objetivos profissionais e pessoais, alcançando o estado flow. E você? Já
fez seu plano de carreira? Aproveite as informações desta aula para alcançar o estado
flow na sua vida profissional. Bons estudos!
FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA POSITIVA
No ambiente de trabalho, a adoção de certas atitudes, emoções e comportamentos
positivos favorece o desenvolvimento de relações humanas positivas, bem como cria um
ambiente de harmonia e respeito frente à diversidade e a formas diferentes de se pensar
(DANTAS; HENRIQUES, 2021).
Nos anos 1980, separar a emoção da razão no trabalho era algo considerado essencial
para a tomada de decisão, no entanto, em meados dos anos 1990, pesquisas revelaram
que identificar as emoções no trabalho e gerenciá-las levam a resultados organizacionais
positivos, bem como à satisfação dos funcionários. Assim sendo, a elaboração de práticas
voltadas para a satisfação e o bem-estar do funcionário tornou-se relevante (MOURA;
ANDRADE, 2020).
Nesse contexto, Moura e Andrade (2020) ressaltam que ações da gestão de pessoas e da
psicologia positiva têm incluído o uso do modelo de liderança positiva nas organizações
como um meio eficaz de se valorizar os esforços dos funcionários, estimulando o
desenvolvimento de suas competências e a obtenção de resultados positivos, sendo
fundamental para a eficácia do trabalho em equipe, uma vez que aprimora a sua
performance e o relacionamento entre os indivíduos.
Moura (2019) enfatiza que o objetivo da liderança positiva é focar as emoções positivas e
promover o crescimento profissional, despertando a motivação para ser cada dia melhor.
Desse modo, o líder positivo conhece sua equipe e distingue os talentos natos de cada
membro, enfatizando esses atributos nas atividades cotidianas de cada um.
Trata-se de um processo em que o líder associa valores pessoais a valores
organizacionais enquanto analisa projetos, planeja e obtêm resultados, criando, assim,
um clima organizacional que transmite confiança para que o trabalhador se desenvolva e
alcance o máximo desempenho (MOURA, 2019).
A liderança positiva tem ligação com o gerenciamento de mudanças. Os líderes ordenam
direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro, depois, engajam as
pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos (ROBBINS;
JUDCE; SOBRAL, 2010). Além disso, os líderes devem valer-se dos pontos fortes e não
absorver os pontos fracos, estimulando emoções positivas, como compaixão, otimismo,
gratidão e perdão, bem como incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis
da organização, ajudando a criar um senso profundo de significado e propósito no
trabalho (CAMERON, 2012; GUIMARÃES, 2012).
Cameron (2012) aponta quatro estratégias iniciais para alcançar a liderança positiva:
clima positivo, relações positivas, comunicação positiva e sentido positivo.
• Clima positivo: que tange ao ambiente organizacional em que as emoções
positivas prevalecem frente às negativas.
• Relações positivas: estimular as pessoas a apoiarem umas às outras para dar
mais retorno emocional do que, simplesmente, ser ajudado, gerando força,
vitalidade e aprendizado dentro da organização.
• Comunicação positiva: quando há uma linguagem afirmativa e de apoio em vez
de uma linguagem crítica e negativa.
• Sentido positivo: vincular um sentido para o trabalho em seus colaboradores.
Tavares (2019) ressalta que as emoções positivas motivadas por uma liderança
enfatizada na valorização das qualidades das pessoas concebem uma sustentação sólida
para a felicidade dos trabalhadores, que, desse modo, alcançam resultados positivos.
A RELAÇÃO ENTRE FELICIDADE E PRODUTIVIDADE
Ao investir na valorização dos colaboradores, as organizações permitem que estes se
sintam importantes e manifestem suas ideias, agregando valor aos serviços e produtos.
Desse modo, edificam-se todos, a empresa cresce e todos ganham, emocionalmente e
financeiramente (CUNHA, 2015; FERNANDES, 2015).
Cunha (2015) enfatiza que o reconhecimento e a confiança são características essenciais
para a felicidade no trabalho, que está relacionada ao sentimento de bem-estar. De
acordo com Machado (2018), o bem-estar no trabalho está diretamente ligado ao
balanceamento da vida pessoal e profissional.
O funcionário passa grande parte do seu tempo no trabalho, e a felicidade e o bem-estar
contribuem para a geração de bons sentimentos, sendo fundamentais para algumas
atitudes, como: a satisfação profissional, o envolvimento e o comprometimento
organizacional afetivo (ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010).
• Satisfação no trabalho: sentimento positivo ou de prazer em relação ao trabalho
ou a experiências de trabalho.
• Envolvimento com o trabalho: a pessoa se identifica com seu trabalho e considera
seu desempenho como fator de valorização pessoal, como a autoestima. O alto
envolvimento com o trabalho reduz o absenteísmo e a rotatividade nas
organizações.
• Comprometimento organizacional afetivo: estado em que o trabalhador se
identifica com a organização e com os seus objetivos e deseja manter-se como
parte dela.
Nesse sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam, assim, o
reconhecimento das organizações com sentimento de dever cumprido, estabelecendo,
portanto, um nível geral de felicidade (LAPOLLI, 2021).
O reconhecimento pelo desempenho profissional é o acesso para que o funcionário
aumente a sua produtividade por meio do planejamento da sua rotina de objetivos a
serem cumpridos em busca da alta performance. Esse planejamento faz com que haja
maior organização no controle do tempo gasto em cada atividade e no processo da
entrega dos resultados, portanto, uma pessoa produtiva mantém o foco numa tarefa e a
concluiu com êxito e qualidade (AMORIM; CAMPOS, 2002).
Amorim e Campos (2002) revelam, por meio de pesquisa, que o equilíbrio entre a
racionalidade da produção e os sentimentos humanos deve ser requerido nas
organizações que pretendem ter sucesso. Segundo os autores, a felicidade no trabalho é
revelada por manifestações múltiplas, como: estar com a mente saudável, ser
reconhecido pelo trabalho que realiza e gostar do que faz. Portanto, a felicidade
estabelece uma relação direta com a produtividade no trabalho.
Cunha (2015) corrobora essa informação ao enfatizar que há uma correlação entre
felicidade e satisfação profissional, pois quando o indivíduo está satisfeito com suas
tarefas e tem o reconhecimento da empresa, ele trabalha melhor, elevando o nível da sua
produtividade e oferecendo o melhor de si para a organização.
A felicidade está relacionada à satisfação no trabalho quando o indivíduo está contente
com seus afazeres e tem o reconhecimento da empresa. Portanto, ele trabalha melhor,
elevando o nível da sua produtividade e oferecendo o melhor de si para a organização
(ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010; AMORIM; CAMPOS, 2002.
CONCEITO DE FLOW APLICADO AO DESENVOLVIMENTODE CARREIRA
A teoria do estado de fluxo ou estado de flow foi desenvolvida pelo psicólogo húngaro
Mihaly Csikszentmihalyi e divulgada na década de 1970, havendo uma disseminação do
conceito apenas no final da década de 1990. Essa teoria visa a compreender o que leva
o indivíduo ao seu estado pleno de satisfação e motivação intrínseca, e o estudo
expressou grande contribuição no campo da psicologia positiva, sendo considerada um
dos principais instrumentos para a obtenção da felicidade.
Na teoria de Csikszentmihalyi, o conceito indica o estado de consciência, em que a mente
e o corpo encontram-se em perfeita harmonia. Trata-se de um estado psicológico positivo
de concentração em certa atividade (MOURA JÚNIOR, 2015).
A pessoa no estado de flow tem a sua percepção de tempo alterada, e o envolvimento
com a atividade que desenvolve aumenta, de modo que proporciona uma experiência
ótima, tão gratificante, que o corpo e a mente, em harmonia, são atraídos por um esforço
intrínseco para fazer algo acontecer, trazendo satisfação. Esse período acontece,
principalmente, em atividades que deixam a pessoa feliz, bem como disposta e
concentrada (MOURA JUNIOR, 2015; SECO, 2019; GOUVEIA, 2011).
Gouveia (2011) destaca que as atividades que proporcionam essa experiência ótima
tornam-se recompensadoras em si mesmas para o praticante que se envolve nelas pelo
prazer que oferecem, sem outro objetivo a atingir ou recompensa extrínseca.
Seco (2019) enfatiza que a experiência de flow colabora para o crescimento do indivíduo
e fortalece a autoestima, todavia, para se manter em estado flow, é necessário
desenvolver e aprender novas habilidades, buscando etapas de maior complexidade.
Quanto à autoestima, logo após atingir o estado de flow, o indivíduo conta que parece
estar melhor do que antes da experiência.
No campo profissional, a pessoa em estado flow pode apresentar melhor performance,
alto rendimento, tornando-se satisfeita com o seu trabalho, empregando suas
capacidades e habilidades ao máximo (MOURA JÚNIOR, 2015).
Costa (2010) ressalta que o sucesso na carreira se deve a realizações percebidas ou
reais que os indivíduos acumulam como resultado de suas experiências de trabalho. No
entanto, é fundamental que haja uma congruência entre aquilo que a pessoa faz e aquilo
que gosta. Segundo Csikszentmihaly (1990), essa é a maneira ideal para se alcançar o
estado flow, pois a pessoa desempenha uma atividade desafiadora, estando dentro de
suas capacidades, e sente uma sensação de conquista, crescimento e felicidade.
Nesse sentido, o profissional deve definir um plano de carreira para conquistar seus
objetivos profissionais e pessoais, alcançando o estado flow. Para tanto, deve sempre
buscar metas desafiadoras e realistas, visualizando suas habilidades e capacidades para
obter alta performance.
Saiba mais
Leitura do livro Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais.
Autor: Gilberto Guimarães
Editora: Évora
Tendo como base e apoio os conceitos da nova psicologia positiva, a liderança positiva
mostra que, para conseguir liderar "trabalhadores do conhecimento" e obter resultados
excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no
trabalho.
REFERÊNCIAS
AMORIM, M. V.; CAMPOS, A. C. C. F. A felicidade no trabalho: estudo sobre a sua
revelação e articulação com a produtividade. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22., 2002, Curitiba. Anais [...]. Curitiba, 2002.
CAMERON, K. S. Positive leadership: strategies for extraordinary performance. 2. ed. San
Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
COSTA, L. V. A relação entre a percepção de sucesso na carreira e o comprometimento
organizacional: um estudo entre professores de universidades privadas selecionadas da
grande São Paulo. 2010. Tese (Doutorado em Administração) — Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2010.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: the psychology of optimal experience. New York: Harper
Perennial, 1990.
CUNHA, F. J. A. A influência da felicidade na performance/produtividade elaborada. 2015.
Dissertação (Mestrado em Gestão) — Universidade Atlântica, Barcarena, 2015.
DANTAS, A. A.; HENRIQUES, F. R. Relacionamento interpessoal no ambiente de
trabalho. Revista Científica Integrada, Ribeirão Preto, v. 4, n. 5, 2021.
FERNANDES, M. Felicidade dá lucro: lições de um dos líderes empresariais mais
admirados do Brasil. São Paulo: Portfolio-Pengui, 2015.
GOUVEIA, M. J. P. M. Flow disposicional e o bem-estar espiritual em praticantes de
atividades físicas de inspiração oriental. 2011. Tese (Doutorado em Psicologia da Saúde)
— Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação, Universidade do Porto, Porto, 2011.
GUIMARÃES, G. Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais. São Paulo:
Évora, 2012.
LAPOLLI, J. R. Felicidade no trabalho: o seu significado visando proporcionar melhoria na
produtividade organizacional. 2021. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do
Conhecimento — Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2021.
MACHADO, F. É possível se reinventar e integrar vida pessoal e profissional. São Paulo:
Benvirá, 2018.
MOURA, F. A.; ANDRADE, E. P. Liderança positiva: uma definição polivalente a partir da
revisão da literatura. In: OLIVEIRA, E. de J. Tópicos em administração. 1. ed. Belo
Horizonte: Poisson, 2020. p.36-42.
MOURA, F. A. Positividade nas práticas de liderança: abordagem apreciativa numa
instituição pública. 2019. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) — Universidade
Federal Fluminense, Niterói, 2019.
MOURA JUNIOR, P. J. Se quer que seja bem-feito, faça em equipe: flow e desempenho
de equipes de tecnologia da informação. 2015. Tese (Doutorado em Administração) —
Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2015.
RAMOS, L. A.; PAIXÃO, M. P.; SIMÕES, M. de F. Os mecanismos sociocognitivos e o
bem-estar psicológico: proposta de um modelo Integrativo. Revista Portuguesa de
Pedagogia, Coimbra, ano 45, v. 2, 2011.
ROBBINS, S. P.; JUDCE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010.
TAVARES, F. R. A liderança positiva na escola desenvolve o líder de sucesso nas
organizações. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO, TECNOLOGIA E
SOCIEDADE, 24., 2019, Taquara. Anais [...]. Taquara, 2019.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 4
CUSTUMER CENTRICITY E MÉTRICAS-CHAVE PARA ACOMPANHAMENTO
DE EVOLUÇÃO DA ENTREGA DE VALOR
Mapeamento da jornada do cliente e árvore de métricas.
Identificação de alavancas de negócio.
Estudo de caso de uma empresa de tecnologia.
INTRODUÇÃO
O meio digital potencializou novas interações entre a organização e o cliente, trazendo
alterações nos seus comportamentos que se tornaram fatores-chave para a decisão de
compra. Desse modo, as organizações estão adotando o mapeamento da jornada do
cliente, em que o comportamento e as experiências dos clientes são analisados e
estruturados em etapas, resultando num processo integrado e de forma a entender o
cliente, promovendo alteração e melhoria nos processos. No entanto, é vantajoso utilizar
estratégias de marketing digital com indicadores e métricas para acompanhar a jornada
do cliente e a evolução da entrega de valor, ou seja, os benefícios que os clientes
esperam de um determinado serviço ou produto.
Caro aluno, o texto apresenta as principais métricas empregadas no marketing digital e
um estudo de caso de uma empresa de tecnologia que utilizou a métrica NPS para
garantir a satisfação dos seus clientes. Aproveite as informações!
MAPEAMENTO DA JORNADA DO CLIENTE E ÁRVORE DE MÉTRICAS
Avanços tecnológicos e mudanças comportamentais, ambientais, econômicas e culturais
provocam, constantemente, estratégias de práticas de negócios. Desse modo, empresas
adotam a experiênciado cliente como um agente fundamental para manter uma
vantagem competitiva usando, então, o mapeamento da jornada do cliente (BECKER;
JAAKKOLA, 2020).
O mapeamento da jornada do cliente é uma ferramenta que analisa o comportamento do
consumidor, facilitando a descrição de todo processo de compra do usuário. Trata-se de
uma jornada que conta toda trajetória do cliente, desde a primeira dúvida ou motivação,
passando pela busca da informação, avaliação e comparação até a compra de um
produto ou solução, bem como inclui o processo após a decisão de compra, além de
fidelizar esses clientes e atrair novos, dando sustentabilidade ao negócio (OLIVEIRA et
al., 2020; RADTKE; FARIAS; ESPARTEL, 2020).
Norton e Pine (2013) destacam que a jornada do cliente é a sequência de eventos que
possibilitam que as empresas gerem valor aos seus clientes, tenham lucro e se
diferenciem dos seus competidores.
Gomes (2020) ressalta que, no mapeamento da jornada do cliente, o comportamento e as
experiências dos clientes são analisados e estruturados em etapas, resultando em um
processo integrado e de forma a entender e colocar o “cliente no centro” (custumer
centricity), conseguindo alterar e melhorar os processos.
A construção do mapeamento da jornada do consumidor apresenta cinco etapas
importantes (OLIVEIRA et al., 2020; GOMES, 2020):
• Aprendizado e descoberta: conhecer o produto ou serviço e sua disponibilidade.
O cliente apresenta dúvidas e a empresa o ajuda, respondendo aos
questionamentos. Nessa fase, o foco não é falar ainda da marca, mas educar o
cliente para entender o valor do produto por meio de conteúdos didáticos, como:
blogs, vídeos, infográficos e publicações em redes sociais.
Reconhecimento do problema: compreender o problema para identificar possíveis
soluções. A marca não é, ainda, o núcleo das atenções, e o foco continua na
solução das dúvidas. Nessa fase, conteúdos mais técnicos podem ser aplicados,
como: ebooks e eventos online.
• Consideração da solução: encontrar meios possíveis para solução do problema.
Nessa etapa, as empresas apresentam os diferenciais das soluções prestadas e
incentivam a tomada de decisão, bem como apresentam conteúdos argumentativos
com o intuito de apresentar os diferenciais do produto ou serviço. O
convencimento, por sua vez, acontece pela solução e não pela marca, ainda.
Nessa fase, pode-se utilizar os webinars ou interagir diretamente com o cliente por
meio de chats ou e-mails.
• Decisão de compra: optar por fechar o negócio. A escolha pela marca está aqui; é
o instante de explicar para o cliente os detalhes do produto ou serviço e por que
essa é a melhor solução. Nessa fase, o conteúdo para motivar a decisão pode ser:
cases de sucesso e depoimentos de clientes.
• Retenção e fidelização: pós-venda. Nessa fase, pode-se manter um
relacionamento contínuo com o cliente por meio de blog, e-mail ou redes sociais.
Norton e Pine (2013) realçam que o gerenciamento da jornada do cliente é um
estimulador para a inovação, facilita a alocação de recursos e guia o modelo de mercado
com foco no cliente, objetivando sempre alavancar o negócio. Do mesmo modo, é
vantajoso utilizar estratégias de marketing digital com métricas para acompanhar a
evolução da entrega de valor, ou seja, os benefícios que os clientes esperam de um
determinado serviço ou produto.
IDENTIFICAÇÃO DE ALAVANCAS DE NEGÓCIO
O marketing digital, conforme Oliveira et al. (2017), é o conjunto de estratégias que as
organizações utilizam para vender em ambientes digitais e alavancar seu negócio. Essas
estratégias são executadas por meio de multicanais e têm como alvo: construir
relacionamento com os clientes, desenvolver uma marca e fazer análises e previsões de
consumo. Porém, para que as empresas possam ser melhores do que os seus
concorrentes, devem conhecer bem os seus clientes e as suas necessidades.
A quantidade de informação sobre o consumidor que fica disponível a partir do site ou das
redes sociais ajuda as empresas a estabelecer perfis de consumidores, com informações
de interesses, garantindo uma oferta mais coerente (OLIVEIRA et al., 2017).
Todavia, para entender o resultado das estratégias de marketing digital ,é preciso analisar
e medir o seu impacto. Existem métricas adequadas que apontam se a estratégia
implementada é a mais apropriada para o alcance dos objetivos da organização, contudo,
ao identificar os indicadores de performance mais importantes, as empresas podem
conseguir captar as melhores informações de seu cliente e ampliar a sua visibilidade na
internet (SAURA; SÁNCHEZ; SUÁREZ, 2017).
Ferreira (2018) destaca que o KPI (key performance indicator), ou seja, indicador-chave
de performance é um modo de medir se a estratégia implementada é a mais favorável
para o alcance dos objetivos da organização. Assim, as empresas determinam a sua
estratégia de marketing com base em indicadores de performance (KPIs) que lhes
permitem avaliar a eficácia da sua estratégia e, a partir disso, voltar a adaptar, se
necessário, toda a ação prevista.
Alguns exemplos de KPIs no marketing digital:
• Performance: tráfego, leads e alcance.
• Performance de canal: website, blog, redes sociais e motores de busca.
• Performance por tipo de fonte: tráfego direto, pesquisa orgânica, referências e e-
mail.
• Performance de campanha: geração de leads, cliques, conversões e taxas de
conversão.
Macedo (2014) relata que quanto maior for o conhecimento acerca da estrutura dos KPIs,
mais claras serão as avaliações obtidas e mais eficaz será a otimização das ações.
Estabelecer as métricas principais para se alcançar os objetivos e usar os KPIs para
acompanhar seu progresso são pontos fundamentais para o controle das ações e a
evolução da entrega de valor.
Algumas métricas mais utilizadas no marketing digital são:
• NPS – Net Promoter Score: é a métrica de lealdade dos clientes e satisfação do
cliente. Ela é indicada para avaliar a lealdade dos clientes após o tempo de
duração de uma jornada e não em curtos intervalos de tempo. Trata-se de uma
metodologia que utiliza ferramentas de pesquisa e classificação para analisar o
nível de satisfação dos clientes em uma empresa.
• CES – Customer Effort Score: é a métrica para medir o nível de esforço que o
cliente teve para resolver um problema específico com a empresa. Essa métrica é
mais preditiva quando se trata da experiência do cliente, sendo indicada para
pesquisas em intervalos menores. É ideal para identificar os detalhes que podem
ser melhorados dentro da jornada do cliente; desse modo, a empresa pode tomar
uma ação de correção para facilitar essa relação com o cliente. Conseguir resolver
o problema em curto tempo pode trazer satisfação para o cliente.
• CSAT – Custumer Satisfaction Score: é a métrica para medir a pontuação de
satisfação do cliente, ou seja, ela mede, diretamente, os níveis de satisfação do
cliente por cada etapa da jornada.
• CEV – Customer Emotional Value: é a métrica para medir os sentimentos que a
empresa causa nos clientes e que podem influenciar na decisão de compra.
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Saiba quais desafios a Algar Tech enfrentou para garantir a satisfação de seus
clientes B2B
A Algar Tech é uma multinacional que faz parte do grupo Algar e opera nas áreas de
tecnologia da informação e comunicação, entretenimento e agro, atuando em toda a
América Latina com duas frentes de negócios: gestão de relacionamento com o cliente e
gestão do ambiente de tecnologia. Na primeira, promove a transformação digital na forma
como as empresas se relacionam com seus consumidores finais por meio de soluções de
atendimento, back office, cobrança e vendas; já na segunda, dá suporte aos negócios
com soluções de service desk, gestão de infraestrutura de TIC e cloud.
A AlgarTech leva a experiência do cliente a sério, até mesmo o cliente do cliente, porque
é isso que o consumidor quer: ser bem atendido no momento e da maneira mais
conveniente possível. Todos da Algar Tech, em algum momento, têm contato com os
clientes. Em 2019, implantaram o programa de CS (customer success) ou sucesso do
cliente e, dentro desse programa, desenharam uma jornada de acompanhamento da
métrica em todos os pontos de contato do cliente, bem como passaram a acompanhar o
NPS (net promoter score) por pontos de contato. Posteriormente, expandiram para as
análises executivas de negócio, que ajudam a entender qual é o atual momento do
cliente, como está o negócio dele e o que precisa mudar, sempre acompanhando o NPS.
Outro ponto importante é que tiveram de acostumar o cliente a responder às pesquisas
(que antes eram semestrais ou anuais) com periodicidade de 15 dias. O primeiro ano, em
2019, foi de muito aprendizado para o cliente e para a empresa. Eles fecharam o ano em
45 pontos no NPS, mas foi uma evolução gigante perante os outros anos em que ficavam
entre 31 e 33.
Em 2020, começaram a colher melhores frutos; o cliente começou a responder a pesquisa
sabendo que ele seria ouvido e que iria cobrar uma resposta. Já o ano de 2021 foi muito
desafiador, porque foram feitas uma série de mudanças, como o formato da pesquisa
(uma pergunta de satisfação e outra de recomendação) e o acompanhamento do NPS
dos 20 principais clientes de maneira diferenciada (a meta e a forma de acompanhamento
foram mais intensas).
Além disso, a empresa aprendeu que não existe outro caminho para crescer se não for
junto dos clientes, e, para isso, é preciso conhecê-los, bem como fechou o ano de 2020
em NPS 64 pontos e o de 2021 com NPS 70 pontos. Por fim, conseguiu uma boa taxa de
evolução de clientes detratores e neutros para promotores, escutaram os clientes neutros
para entregar uma experiência para eles ainda melhor e estão descobrindo outros
recursos e modelos de pesquisas dentro da plataforma.
Diante disso, este estudo de caso revela que a satisfação do cliente é um modelo de
termômetro de sucesso. Mensurar esse índice e usar os resultados para otimizar
processos, produtos e serviços é essencial para alavancar o negócio.
Saiba mais
Leitura da dissertação de mestrado de Pedro Eduardo de Bortoli: Satisfação de clientes
digitais: análise da utilização da métrica net promoter score no setor de digital trading
Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/29360/
Dissertac%cc%a7a%cc%83o%20Pedro%20Eduardo%20De%20Bortoli%20MPGC%20TI
%20Final%2026-06%5b2100%5d.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 28 jan.
2022.
O estudo avaliou o NPS geral da empresa e sua segmentação por corretoras, por
gerações digitais e por regiões do Brasil.
REFERÊNCIAS
BECKER, L.; JAAKKOLA, E. Customer experience: fundamental premises and
implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science, [S. l.], v. 48, p.
630-648, 2020.
FERREIRA, E. M. B. Qual o contributo das métricas de marketing digital na performance
de um negócio de e-commerce? 2018. Dissertação (Mestrado em Marketing Digital) —
Universidade Europeia, Lisboa, 2018.
GOMES, B. D. de A. A influência do meio digital na jornada de decisão do cliente para a
escolha de instituto de ensino superior. 2020. Dissertação (Mestrado em Marketing) —
Universidade de Lisboa, Lisboa, 2020.
GUEDES, D. Case de sucesso: saiba quais desafios a Algar Tech enfrentou para garantir
a satisfação de seus clientes B2B. 2021. Disponível em: https://blog.track.co/case-de-
sucesso-saiba-como-a-algar-tech-fideliza-seus-clientes/. Acesso em: 28 já. 2022.
MACEDO, T. M. Métricas de marketing digital e sua aplicação na gestão de ações de
marketing das organizações: estudo de casos múltiplos. 2014. Dissertação (Mestrado em
Administração) — Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
NORTON, D. W.; PINE, B. J. Using the customer journey to road test and refine the
business model. Strategy and Leadership, [S. l.], v. 41, n. 2, p. 12–17, 2013.
OLIVEIRA, A. S. et al. A jornada do cliente: um modelo que promova a experiência e a
geração de valor como fator de vantagem competitiva para a Gol Linhas Aéreas. 2020.
Monografia (Especialização em Gestão de Negócios) — Fundação Dom Cabral, Porto
Alegre, 2020.
OLIVEIRA, M. de F. S. et al. Marketing de relacionamento: como o webmarketing atrai
clientes em agências do ramo turístico. Revista Principia, João Pessoa, n. 35, p. 80-89,
2017.
RADTKE, M. L.; FARIAS, C. V. S.; ESPARTEL, L. B. Análise da jornada do cliente e seus
pontos de contato em um shopping center popular: o caso do Pop Center de Porto Alegre.
Revista dos Mestrados Profissionais – RMP, Recife, v. 9, n. 1, 2020.
SAURA, J. R.; SÁNCHEZ, P. P.; SUÁREZ, L. M. C. Understanding the digital marketing
environment with KPIs and web analytics. Future Internet, [S. l.], v. 9, n. 4, p. 76, 2017.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 1 
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO CLIENTE E O DESIGN
THINKING
• Design thinking aplicado à gestão orientada ao cliente. 
• Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste
nas organizações. 
• Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.
INTRODUÇÃO
Em 2003, Peter Drucker constatou que, nos 125 anos anteriores, a produtividade cresceu
a taxas de 3 a 4 por cento (compostos) todos os anos. O autor reconheceu, ainda, que a
produtividade é o motor propulsor das vantagens competitivas.
É possível ver quão atual é essa relação entre produtividade e vantagem competitiva feita
por Drucker, uma vez que a exponencialidade por meio da tecnologia dos negócios
permite saltos significativos de produtividade que independem da capacidade humana; a
vantagem competitiva passa a abarcar, também, a inteligência por trás do negócio e a
capacidade da empresa em responder rapidamente às mudanças do mercado.
Veja, por exemplo, a situação que deu origem à noção de design thinking: uma emissora
de televisão desafiou a IDEO a redesenhar e inovar o carrinho de compras do
supermercado em apenas cinco dias! Foi por meio do “deep dive” que a empresa
empreendia internamente que o design thinking começou a ser cada vez mais conhecido
pelo mercado.
O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS
PESSOAS?
Você já baixou um aplicativo no seu celular e momentos depois o desinstalou por não
conseguir resolver o seu problema dentro de alguns poucos minutos? Pois bem, quando
existe assimetria entre expectativa e entrega de valor, a frustração pode acontecer bem
depressa, assim como a empresa perde a oportunidade de “fisgar” a pessoa
consumidora.
Hoje, especialmente em segmentos que possuem poucas barreiras de entrada para
novos players, é de suma importância que a empresa apresente product-market-fit, ou
seja, crie intimidade com as necessidades e dores da sua persona para tangibilizar uma
solução e, a partir disso, estabelecer um relacionamento capaz de aumentar, na linha do
tempo, o Lifetime Value do cliente.
Identificar alavancas, bem como gargalos no processo, são pontos importantes para
tornar a experiência das pessoas que compram soluções, bens ou serviços, mais fluida.
Oportunidades de aumentar o valor entregue e, por outro lado, reduzir aporte de recursos
em funcionalidades e benefícios que o cliente não valoriza também são movimentos
inteligentes que ajustam a rota do negócio em prol da sua perenidade.
É possível perceber, portanto, a mudança de paradigma no modo de gerir organizações: o
foco que estava no produto volta-se, então, às pessoas. Além disso, entender que os
indivíduos são íntegros e devem ter a sua integridade respeitada em todos os espaços é
fundamental para se extrair o melhor desempenho (employee) e relacionamento
(customer centric) em prol da entrega de valor intrínseca do papelsocial da empresa.
Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente
Fonte: adaptada de Salesforce (2021)
Na primeira camada (conforme ilustrado na Figura 1), a empresa consegue extrair alguns
insights dos pontos de contato com o consumidor; já na segunda (etapa 1), passa a tomar
decisões tendo a experiência do cliente como ponto de partida; na segunda e terceira
etapa, a mudança permeia não somente a arquitetura de dados da empresa,
especialmente no que tange à captura dos dados, como também exige uma mudança
cultural; na penúltima etapa (etapa 4), a operação é recriada para atender ao novo
paradigma que floresce na empresa; e na última, após empoderar e dar autonomia para
as pessoas da empresa, o ambiente passa a ser reconhecido como valorizador de
pessoas, sejam elas consumidoras, sejam stakeholders, sejam colaboradoras internas.
Em meio a essa transformação da cultura da empresa, o design thinking (DT) se
apresenta como um possível caminho para a resolução de problemas. Tal método faz,
justamente, a ponte entre criatividade, colaboração e cocriação (PAGANI, 2017). Portanto,
tal abordagem tanto desafia o pensamento linear quanto fomenta a inovação nas
empresas. Abaixo, conheça o seu processo:
Fonte: adaptada de Pagani (2017) Figura 2 | Etapas do design thinking
A essa altura, vale citarmos os três pilares fundamentais do design thinking: empatia,
colaboração e experimentação — todas centradas no ser humano. Logo, o design thinking
se revela uma ferramenta ágil e assertiva de resolução de problemas de toda e qualquer
natureza, sendo utilizada em diversos contextos (empresariais ou educacionais) para
aumentar a capacidade crítica, autônoma e de realização das pessoas. 
DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO
TRABALHO?
"Se você fizer uma atividade bem-feita, ela se tornará prazerosa. Para continuar gostando
de alguma coisa, é preciso aumentar sua complexidade", escreveu o professor e
psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi (2020, s.p)
Entenda que o ambiente altamente complexo do mercado exige, dos líderes, cada vez
mais, maior capacidade de delegar e conceder autonomia, a fim de que as pessoas se
sintam suficientemente confiantes para atuar em situações que exijam personalização do
atendimento aos clientes. Não obstante, o mesmo cenário exige desburocratização para
diminuir o time-to-value.
Você está fazendo a sua parte? Afinal, organizações são conjuntos de pessoas (incluindo
você!) e processos.
Retomando o conceito de time-to-value, quanto mais rápido o cliente auferir o valor da
sua entrega, melhor, e isso é ainda mais crítico quando o modelo de negócio é de
pagamento em bases correntes (pay-as-you-go), porque o indivíduo já despendeu recurso
e espera ser atendido em suas expectativas e necessidades o quanto antes (GORDON,
2017).
Estrategicamente, você pode iterar rapidamente para garantir que as medidas de sucesso
mais simples estejam cobertas, bem como, em tempo real, acompanhar se o valor
esperado frente ao valor percebido está em consonância, com isso, a empresa ganha
responsividade, produtividade e, consequentemente, vantagem competitiva.
Agora, imagine que a empresa em que você trabalha firmou uma parceria com um
aplicativo de atividade física, saúde e bem-estar. Em sua jornada de ingresso na
plataforma (primeiro acesso), você se deparou com problemas ao tentar vincular a sua
conta corporativa para receber o benefício devido. Nesse caso, você: i) tenta um novo
acesso mais tarde; ii) desiste e parte para a contratação do plano anual diretamente na
academia do seu bairro, abrindo mão do benefício cedido pela empresa; iii) abre um ticket
de reclamação no aplicativo para que a situação seja remediada.
A questão é que o comportamento pode mudar drasticamente de um perfil de consumidor
para o outro, mas quando a empresa sabe qual é a persona de compra que mais traz LTV
com menos custo por aquisição (CAC), a comunicação pode ser calibrada a ponto de
atrair o público certo. Trata-se de uma relação ganha-ganha, tanto para a empresa quanto
para as pessoas que consomem seus produtos e/ou serviços.
Mas ainda no exemplo acima, se esse público (corporativo) representar uma ínfima
parcela de clientes da empresa, muito provavelmente, as features voltadas para essa
jornada de ingresso serão preteridas no backlog da empresa por, simplesmente, servir
como critério de priorização. Vale citarmos, de todo modo, a importância de se reservar
uma parte da sprint do time de desenvolvimento para realização da manutenção das
soluções (que pode ser o caso).
Por fim, é importante que a empresa conte com profissionais talentosos, capazes de
extrair parâmetros de comportamento de dados de consumo ou de decidir sobre a
alocação de recursos, por exemplo. Com isso, vários “ralos” podem ser fechados e novas
oportunidades podem surgir com o aporte assertivo de recursos, maximizando não só a
geração de receita como também a margem de contribuição.
Vale citarmos que a jornada do cliente pode ser onicanal, ou seja, perpassar pontos de
contato online e offline até que a compra seja efetuada. Independentemente das
diferenças entre modelos de negócio (receita recorrente, compra única etc.), os contextos
social, cultural e tecnológico devem ser estudados para melhor compreensão das
motivações e dos anseios da(s) persona(s).
NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS REAIS?
É possível ver o design entregando valor a diversos aspectos da nossa vida cotidiana, a
exemplo dos emojis e figurinhas que melhor fazem jus às emoções e intenções que
queremos passar em conversas assíncronas, não é mesmo?
Vamos analisar um caso do segmento de food tech: o Ifood é uma das empresas mais
inovadoras do Brasil. Hoje, a plataforma realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais
de 20 mil restaurantes cadastrados, distribuídos em mais de 100 cidades do Brasil.
Para aplicar a estratégia de growth, o Ifood entendeu que precisava focar a satisfação e o
engajamento do cliente; para isso, cuidar da experiência em sua plataforma foi crucial. Em
palestras, a diretora de desenvolvimento de experiência, Thais Suzuki, fala o quão
importante foi sensibilizar departamentos-chave para que o mindset centrado no usuário
fosse, de fato, realidade na empresa, bem como quebrar silos, adotar estratégias e
ferramentas e, principalmente, ouvir o cliente e dar autonomia para que ele pudesse
tomar ações quando algum infortúnio impedisse que a comida chegasse dentro do tempo
prometido, nas condições certas e, ainda, atingisse suas expectativas.
Perceba que a lógica de rede em que as pessoas podem compartilhar suas percepções
com todos os demais usuários da plataforma, por si só, já funciona como um mecanismo
de autorregulação do mercado. Os restaurantes, portanto, trabalham em função de alinhar
expectativa com a entrega, recebendo boas notas e taxas de fidelidade por isso.
Vamos enxergar isso na prática? Imagine que, após ter trabalhado o dia todo, chegar em
casa, pedir uma comida pelo aplicativo, tomar banho e começar a assistir ao seu seriado
preferido, duas horas após o pedido, já excedendo o tempo previsto, sua comida ainda
não chegou. Pois é, esse pode ser o contexto que alguns usuários do Ifood passaram
com restaurantes parceiros, e não seria surpresa se o restaurante recebesse uma má
avaliação do app por isso.
Para solucionar esse tipo de situação, os times internos precisaram aplicar os pilares do
design thinking, como: empatia para entender que o produto que intermedia a transação
do cliente com o restaurante mexe com uma necessidade básica do ser humano: a
alimentação; colaboração para que os times pudessem intercambiar informações e
insights e trabalhar juntos em prol de possibilidades cada vez mais fluidas com menor
time to value possível;e experimentação por meio de testes de usabilidade, teste A/B e
outras tantas ferramentas e estratégias que puderam atestar a eficácia da plataforma
dentro da jornada da pessoa consumidora.
Além dos pilares, o processo de resolução de problemas que o design thinking propõe é
ágil o suficiente para oxigenar ideias, popularizar o backlog de oportunidades e inovar na
forma como a jornada do cliente está sendo pensada e entregue. Veja, abaixo, um
exemplo hipotético de aplicação do método:
Figura 3 | Aplicação do design thinking
Empatia: Definição: Idealizar:
por meio de fontes de dados
primárias (grupos focais,
escuta social etc.) e
secundárias (IBGE,
relatórios publicados etc.),
buscar traçar tendências
entendendo o
comportamento, as crenças,
as opiniões e os hábitos das
personas.
entender qual o problema
que, às vezes,
inconscientemente, as
pessoas têm. Muitas vezes,
essa solução não tem
precedentes, e é nesse
ponto que os talentos fazem
toda a diferença.
elencar o máximo de ideias
possível que possam
corresponder às
expectativas e aos insights
das etapas anteriores.
Prototipar: Testar: 
criar uma solução viável, a partir das
melhores ideias, para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente. Essa
solução deve ser a mais simples possível,
servindo para testar a hipótese do time.
rodar o protótipo para avaliar a adesão do
público. Essa etapa exige recolhimento de
feedback e estabelecimento de indicadores
que permitam, depois, a extração de
resultados e lições aprendidas.
Fonte: elaborada pela autora.
Pratique o design thinking até mesmo na sua vida pessoal e, depois, tome nota do que
pode aprender! Lembre-se de que o gap entre ter conhecimento e realmente aplicá-lo,
muitas vezes, depende somente de atitude e coragem.
Saiba mais
Agora que você já conhece a relação entre gestão centrada no cliente e design thinking, é
hora de aplicar esse conhecimento.
Para isso, sugerimos que encontre o índice de foco no customer experience (IFCX) do
seu atual local de trabalho ou negócio, preenchendo o formulário disponível no site da
consultora Conquist, liderada pelo prof. Roberto Madruga.
Não perca a oportunidade de exercitar a sua capacidade crítica e analítica para entender
o cenário profissional que você se encontra!
Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:
https://conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/o-indice-de-foco-no-customer-experience-
ifcx/. Acesso em: 28 jan. 2022. 
REFERÊNCIAS
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: a psicologia do alto desempenho e da felicidade. 1. ed.
Rio de Janeiro: Objetiva, 2020.
GORDON, D. 7ª lei: melhore obsessivamente o time-to-value. In: STEINMAN, D.;
MURPHY, L.; MEHTA, N. (org.). Customer success: como as empresas inovadoras
descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes.
1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017.
PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.
SALESFORCE. A 5-step roadmap for becoming a more customer-centric company. 2021.
Disponível em: https://hbr.org/sponsored/2021/08/a-5-step-roadmap-for-becoming-a-
more-customer-centric-company. Acesso em: 28 jan. 2022. 
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 2 
EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO
• A exponecialidade nos negócios. 
• O surgimento de novos modelos de negócio. 
• Aplicação de Inteligência Artificial (IA) para a obtenção de
resultados exponenciais.
INTRODUÇÃO
Nanotecnologia, manufatura digital robótica e inteligência artificial: o que essas
tecnologias têm em comum? Todas elas são íntimas da ideia de exponencialidade,
fazendo emergir soluções que vêm transformando o curso das nações, o mundo dos
negócios e a vida das pessoas.
Logo na introdução, os autores do livro Organizações Exponenciais trazem o seguinte:
“em 2011, a Babson’s Olin Graduate School of Business previu que, em dez anos, 40%
das empresas da Fortune 500 existentes não mais sobreviveriam” e adicionam: “a vida
média de uma empresa da S&P 500 caiu de 67 anos, em 1920, para 15 anos” (ISMAIL;
GEES; MALONE, 2018, s.p). 
Drones, por exemplo, custavam 100 mil dólares em 2007 e 700 em 2013. A impressão 3D,
por sua vez, apresenta uma relação custo-desempenho de 400 vezes em 7 anos e a
biotecnologia, com o sequenciamento do DNA humano, 10 mil vezes em 7 anos (ISMAIL;
GEES; MALONE, 2018).
Com a aceleração da tecnologia, modelos de negócio baseados em informação passam
continuamente por disrupção, negando todas as possíveis previsões que possam ter
surgido no passado, na tentativa de prever o futuro.
SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Uma organização exponencial (ExO) “é aquela cujo impacto (ou resultado) é
desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus
pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias
aceleradas” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 16).
Para citar alguns exemplos de ExOs: Airbnb (setor hoteleiro) apresenta 90 vezes mais
anúncios por colaborador em comparação a seus pares; Github (software), 109 vezes
mais repositórios por colaborador e Google Ventures (investimentos), 2,5 vezes mais
investimentos em startups em estágio inicial e 10 vezes mais rápido por meio de processo
de design (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e
exponencial. Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).
Para atestar exponencialidade em uma organização, portanto, o crescimento ao longo do
tempo deve ser como na função matemática: “se dou 30 passos linearmente, são 30
passos; se dou 30 passos exponencialmente, são bilhões de passos” – conhecida frase
de Ray Kurzweill.
Perceba que aproveitar as tecnologias para disruptar o negócio depende da capacidade
das pessoas em aplicá-las para resolver problemas reais. Mas o pensamento linear está
tão arraigado nas organizações que o processo de inovação fica comprometido por ser
frágil. Dentro da concepção de antifragilidade, proposta por Nassim N. Taleb (2020), o
caos e a aleatoriedade fazem parte do crescimento das pessoas e dos sistemas.
Perceba que a questão da exponencialidade depende do modelo de negócio, da
tecnologia e do mindset das pessoas envolvidas. É preciso pensar de forma disruptiva e
estar, o tempo todo, atento às mudanças do mercado.
Os autores Ismail, Gees e Malone (2018) analisaram as 100 maiores startups do mundo
para identificar pontos de paridade. O resultado do estudo foi uma lista com 10 atributos
que caracterizam uma ExO:
Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE).
Fonte: elaborada pela autora com base em Ismail, Gees e Malone (2018).
Interfaces refere-se à forma como os fluxos e controles internos garantem que a
informação (ligada à externalidade da empresa) chegue às pessoas certas, no tempo
certo; dashboards, por sua vez, está diretamente associado à forma como os dados são
medidos, gerenciados e disponibilizados a todos da empresa; experimentação se
relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e time-to-value;
autonomia quer dizer empoderamento de times através da autoridade descentralizada;
tecnologias sociais, por fim, está associada à transparência e confiança das pessoas nas
organizações ao horizontalizar a comunicação.
Equipe sob demanda significa reconhecer a obsolescência acelerada do capital intelectual
da empresa – é preciso oxigenar as ideias; fazendo uso da conexão anywhere, anytime,
possível pela democratização do acesso à internet, as empresas podem entrar ou
criar/administrar comunidades que compartilhem o mesmo propósito e se diferenciam do
restante, criando uma identidade comum que extrapola a transação comercial ou, ainda,
atrair a multidão com estratégias ligadas ao PTM (veja a seguir); algoritmos servem para
processar aimensidão de dados, fornecendo inteligência para o negócio manter
vantagem competitiva; ativos alavancados referem-se à ação de alugar, compartilhar ou
alavancar ativos ao invés de deter propriedade sobre eles; engajamento, por fim, agrupa
técnicas (sorteios, concursos, cupons, etc.) para socializar e fomentar feedbacks
positivos.
Além dos atributos listados acima, é importante que a empresa tenha um Propósito
Transformador Massivo (PTM). Exemplo: TED, “ideias que merecem ser espalhadas” e
Quirky, “tornar a invenção acessível”. Nenhuma traz uma declaração que traduz, na
prática, o que essas empresas entregam. Mas perceba que pode ser algo compartilhado,
mesmo em termos de valores, com pessoas em todo o mundo. Elas pensam grande para
pensar junto.
A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE
“Quando você acessa recursos e os habilita para informação, o resultado principal é que
seus custos marginais caem para zero” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 46). A lógica
de rede beneficia, em especial, empresas que usam a informação através e para as
pessoas, veja o caso do Google e Waze. E foi exatamente esse blind spot que
comprometeu a Kodak quando ela alocou mais de 8 bilhões de dólares para adquirir uma
empresa de sensores de tráfego. Em pouco tempo, a Waze acumulava mais informações
do que a outra empresa avaliada em bilhões, e comprada pela Kodak, apenas habilitando
o acesso às informações do GPS dos smartphones de seus usuários que, por sinal,
ingressavam na plataforma a taxas exponenciais.
Deter recursos, canais e pessoas não faz sentido para a estratégia organizacional de uma
empresa que pretende ter perenidade no futuro. O livro O que a Google faria? (2010), do
jornalista Jeff Jarvis, endereça algumas premissas que parecem corresponder ao mindset
exponencial: o cliente está no controle, as pessoas possuem facilidade em se juntar em
prol de um objetivo comum, o mercado de massa foi substituído pelo mercado de nichos,
a empresa deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a obedecer a
uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir que o cliente faça parte do
processo produtivo, as empresas mais bem-sucedidas são aquelas organizadas sob a
lógica de rede e, por fim, ter propriedade sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo
propriedade intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).
É possível enxergar a relação próxima de tais regras de mercado (listadas acima) com os
atributos característicos das ExOs, não é mesmo? E tudo isso refere-se não somente à
base tecnológica, mas também à importância de reconhecer o papel das pessoas e da
cultura de testes para criar uma ExO.
As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o mercado, com as
pessoas. Com isso, conforme destaca Jeff Jarvis (2010), identificar oportunidades de
negócios sob a lógica de rede, ou seja, soluções em plataformas que deem controle e
liberdade às pessoas. Exemplos de negócios que atuam como plataforma: AirBnB,
Udemy, Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia dentre outras.
Há um incômodo significativo que as empresas exponenciais causam nos demais players
de determinado segmento, a exemplo de gigantes do e-commerce no setor de vendas.
(Amazon, Mercado Livre e Ali Express), as MOOCs (Massive Open On-line Course) frente
às universidades ou, ainda, plataformas como Uber e 99 Taxi para os taxistas.
Pivotar a empresa pode ser uma ação que irá assegurar a perenidade do negócio e
somente pessoas capazes de desaprender e aprender coisas novas poderão liderar
nesse cenário. E você, escolhe fazer parte de qual grupo de pessoas?
EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A
EXPONENCIALIDADE
À medida que o custo da tecnologia cai, novos modelos de negócio são habilitados. Hoje,
você encontra startups no ecossistema brasileiro que ofertam produtos digitais para,
simplesmente, capturar leads e vendê-los com maior qualidade a outras empresas – o
modelo de negócio é complexo, mas encontra viabilidade em meio ao contexto atual.
Aos 14 anos de idade, um jovem chamado Jack Andraka desenvolveu uma solução para
identificar câncer pancreático em estágio inicial. E o mais incrível está por vir: a solução é
26 mil vezes mais barata, 400 vezes mais sensível e 126 vezes mais rápida quando
comparada com os diagnósticos do mercado (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018). O método
do jovem pode ainda identificar câncer de pulmão e de ovário. Pessoas como Jack serão
responsáveis por tangibilizar a exponencialidade, fomentando a disrupção em todos os
segmentos do mercado.
Outro exemplo para ilustrar como tecnologias habilitam exponencialidade, refere-se à
aplicação de Inteligência Artificial para aumentar o ticket-médio em lojas virtuais,
marketplaces e e-commerces, à medida que, com o histórico e comportamento de
compra, consegue indicar produtos de forma personalizada e automática. Há bem pouco
tempo, a indicação personalizada de itens era inimaginável – como um vendedor ou uma
vendedora poderia ter acesso a essas informações e, ainda, cruzar os dados a uma
velocidade rápida o suficiente para entregar uma experiência fluida na loja física?
Noutro segmento, empresas de convênio médico já utilizam dados de redes de farmácia
para cruzar informações e calibrar o preço do plano de saúde – nesse ponto, atenção:
não vamos entrar em discussões éticas e morais, mas gostaria que você refletisse, por
um momento, sobre o emprego da tecnologia para benefício próprio, visando somente o
lucro e negligenciando o bem comum.
Ainda sobre outra vertente do mercado, mais especificamente na malha rodoviária,
também existem tecnologias que permitem o planejamento de rota, coordenação de
destinos e prazos, para extrair maior eficiência da frota logística. Mas imagine o impacto
quando os drones e robôs forem barateados a ponto de serem uma opção viável de
entrega sob demanda. Muitas empresas terão que se reinventar para empregar novas
tecnologias e manter a competitividade no mercado.
Um outro exemplo disruptivo significativo é a formação de redes de profissionais
autônomos que podem ser facilmente encontrados por grandes empresas para
contratação, sob demanda, de mão de obra qualificada. Essa estratégia reduz o custo do
capital intelectual da empresa, além de garantir uma oxigenação e diversidade de ideias
importante para o processo de inovação. A Amazon Mechanical Turk e GigWalk são
exemplos de plataforma que entregam tal solução para o mundo corporativo.
Ampliando a sua visão crítica, pense um momento sobre a informação do parágrafo
acima: como essa realidade pode te afetar individualmente? Pois bem, ao flexibilizar e
ganhar liberdade na contratação de profissionais, a empresa tem ao seu dispor pessoas
do mundo todo, com skills que podem ser cruciais para o desenvolvimento de projetos e
novos produtos. Mas, ao mesmo tempo, você vai competir com pessoas de todo o mundo,
ou seja, a concorrência por trabalho passa a ser global – nesse contexto, é cada vez mais
importante que você se posicione no mercado de modo a demarcar a sua identidade,
skills e capacidade intelectual criativa – declare o seu PTM! 
Saiba mais
Ray Kurzweil foi o primeiro a publicar, em 2005, através do livro A Singularidade está
próxima o termo “exponencialidade”. No Ted Talk The accelerating power of technology, o
inventor e futurista norte-americano fala um pouco mais sobre as suas ideias para o
futuro.
KURZWEIL, R. The accelerating power of technology. TED Talk. 2005. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/ray_kurzweil_on_how_technology_will_transform_us/
transcript#t-68941. Acesso em: 28 nov. 2021.
REFERÊNCIAS
ISMAIL, S.; GEES, Y. V.; MALONE, M. S. Organizações Exponenciais: por que elas são
10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio
de Janeiro: Alta Books, 2018.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atenderàs novas exigências do mercado.
Barueri, SP: Manole, 2010.
MATTOS, T. Vai lá e faz: como empreender na era digital e tirar ideias do papel. Caxias do
Sul – RS: Belas Letras, 2017.
TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. 1. ed. Porto Alegre-RS:
Objetiva, 2020.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 3 
INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL
• Ecossistema de inovação e os investimentos em desenvolvimento
tecnológico. 
• Responsividade para sustentar o crescimento dos negócios. 
• Case de sucesso no segmento educacional.
INTRODUÇÃO
O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades,
pesquisadores, empreendedores, investidores, órgãos públicos, empresas, incubadoras,
aceleradoras, hubs, etc. Cada um preenche uma lacuna que, conjuntamente, formam um
ambiente propício para o emprego da tecnologia em prol do desenvolvimento social e
econômico.
Nesta aula, você compreenderá a relação entre empresas e startups e os benefícios
intrínsecos à essa aproximação, bem como estudará algumas formas de aplicar a
inovação em parceria com o ecossistema.
Para finalizar, você também verá, na prática, a alocação de recursos para problemas reais
e entenderá o trade-off na alocação inteligente e estratégica de recursos organizacionais.
Para tanto, o segmento estudado será o da educação frente ao mapeamento de edtechs
existentes no país. 
O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
Ecossistema de inovação refere-se aos espaços de intersecção entre diferentes atores
que buscam soluções inovadoras em prol do desenvolvimento tecnológico, social e
econômico do ambiente em que estão imersos.
Incubadoras, hubs, aceleradoras são alguns exemplos de espaços que conectam
empresas, startups, investidores e outros agentes (pesquisadores, universidades e até
mesmo órgãos governamentais) no ecossistema. Perceba que a ideia é justamente
conectar pessoas, posicionadas em diferentes ângulos dessa possível interação.
No Brasil, o ecossistema de inovação apresentou desenvolvimento significativo nos
últimos anos. Hoje, são mais de 13 mil startups espalhadas em 692 cidades do país. Além
disso, contamos com 15 unicórnios (empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares),
posicionando o país acima de outros ecossistemas já consolidados, como Alemanha,
Inglaterra e Israel. Creditas, Loft, Loggi, Nubank e QuintoAndar são exemplos de
unicórnios brasileiros.
Do ponto de vista das empresas, colocar as pessoas próximas ao ecossistema de
inovação não somente fomenta uma visão mais ampla do que acontece no segmento,
como também permite a inovação aberta. Nas palavras de Chesbrough (2018, p. 1),
inovação aberta é “o uso de entradas e saídas intencionais de conhecimento para
acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da inovação,
respectivamente”. Tais fluxos de conhecimento podem utilizar mecanismos pecuniários e
não pecuniários, além de envolver: a) o fluxo de entrada de conhecimento na
organização; b) a saída de conhecimento da organização (menos comum); ou, ainda, c)
estabelecer ambas as direções do fluxo de conhecimento (fontes externas mais atividades
de comercialização) (CHESBROUGH; BOGERS, 2018).
Isso quer dizer que a empresa intercambia conhecimento com a comunidade, interagindo
e conectando pessoas e soluções em prol dos interesses da organização e, ao mesmo
tempo, retroalimentando o conhecimento colaborativo do ambiente de inovação. Há casos
de grandes empresas que promovem concursos, com prêmios em dinheiro, para pessoas
que possam solucionar problemas complexos (a Netflix fez isso para aprimorar o sistema
de inteligência artificial que recomenda títulos aos usuários da plataforma).
A essa altura, vale pontuar que a cultura da empresa pode servir como impulsionadora
desse fluxo de conhecimento ou como gargalo. Para ilustrar o quão difícil pode ser esse
intercâmbio de conhecimento, por vezes a empresa precisa estabelecer processos
internos para que pessoas de diferentes setores possam trabalhar em conjunto,
quebrando possíveis silos existentes dentro da própria organização.
Em linhas gerais, portanto, fomentar a aproximação com o ecossistema significa oxigenar
as soluções e os processos da empresa por meio das pessoas. Imagine que você
trabalha em uma startup dedicada à implantação de contratos inteligentes via tecnologia
blockchain. Os potenciais clientes podem ser encontrados em feiras e eventos de
inovação aberta, como também através da rede de contatos dos investidores ou, ainda,
em hubs de inovação.
No caso das grandes empresas, a estratégia da inovação aberta pode garantir a
perenidade dos negócios, pois permite maior responsividade frente ao mercado. Essa
estratégia pode ser tangibilizada tanto em movimentos de aquisição e incorporação como
através do estabelecimento de contrato e até mesmo investimento (financiamento) em
startups do respectivo setor.
É o caso da Cubo, hub de inovação que permite canalizar o financiamento de grandes
empresas ao organizar as startups residentes por segmentos (cada andar é dedicado a
um setor de atuação). Grandes empresas, nesse caso, operam como sponsors dos
negócios.
POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
A empresa conta com recursos limitados, sejam eles financeiros, de capital intelectual ou
mesmo elementos do ativo imobilizado. Nesse sentido, ao assumir essa limitação, a
empresa pode buscar estratégias para alocar tais recursos de forma inteligente e
estratégica. Por exemplo, se a empresa contrata ou adquire uma solução que trará escala
para sua operação e, portanto, habilitará maior margem de lucro, logo a saúde do negócio
poderá sustentar os próximos passos da estratégia do negócio ou assegurar o
patamar/crescimento de market-share da empresa frente aos demais players do mercado,
concorda?
À medida que os líderes da empresa identificam gargalos ou caminhos mais rentáveis
para o negócio, a alocação de recursos deve seguir a estratégia definida. Isso quer dizer,
na prática, preterir processos, produtos ou mesmo contratação de determinados perfis
profissionais, em detrimento de outros.
À título de ilustração, imagine que você é gerente de novos negócios de uma grande
empresa varejista de calçados. Atualmente, você e todo o time de produto, busca
expandir a visibilidade da marca no ambiente online. Em uma das reuniões de definição
do plano de ação do próximo trimestre, no entanto, um dos diretores começa a defender o
desenvolvimento de um marketplace que atenderia todos os segmentos do mercado (tipo
uma Amazon ou um Mercado Livre). Na oportunidade, o que você faria?
Veja, toda alocação de recurso apresenta um trade-off, ou seja, se você alocar recursos
para o projeto A, talvez não sobre capacity do time ou dinheiro para financiar o projeto B.
Com isso, as decisões precisam considerar a limitação de recurso e estar intimamente
ligada à estratégia do negócio.
Se a empresa citada acima não possui expertise em desenvolvimento de software, talvez
não faça sentido enveredar por es se caminho de pivotar radicalmente o negócio –
especialmente se ess a unidade de negócio é rentável e/ou se as barreiras de entrada
para o novo mercado forem muito altas. Logo, talvez faça sentido introduzir o produto em
marketplaces já existentes.
Bom, você viu até aqui algumas razões para a empresa se aproximar do ecossistema
(busca por soluções, oxigenação de ideias, financiamento de projetos, etc.). Agora,
conheça um dos maiores motivos para as startups se aproximarem do ecossistema:
Figura 1 | Mapa de acesso a capital
Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]). 
O Mapa de Acesso a Capital mostra o financiamento ideal para o momento e a estratégia
de crescimento vigente na empresa. Veja, por exemplo, que empresas em estágio inicial
devem buscar financiamentojunto a investidores-anjo ou seed capital. Por outro lado,
empresas que já apresentam product-market fit e estão em fase de expansão, devem
buscar investimento série A e B e assim por diante.
Por fim, do ponto de vista de universidades e pesquisadores, a aproximação com o
ecossistema pode viabilizar a comercialização de produtos e serviços a partir de
descobertas e patentes registradas por eles. Com isso, diferentes atores entregam valor
nas lacunas que preenchem dentro de um grande ecossistema de inovação. Incrível, não
é mesmo?
COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA
As edtechs representam hoje o maior segmento entre startups no Brasil (17,3%), de
acordo com o Mapeamento de Comunidades 2020. Essas startups, juntas, já levantaram
mais de 650 milhões de reais em investimento, de acordo com dados do Distrito Edtech
Report de 2020.
Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil. Fonte: Abstartups (2020).
Figura 3 | Modelo de negócio
Fonte:
Abstartups
(2020).
Edtech vem da junção das palavras education e technology. É usada para designar
empresas ou startups dedicadas a empregar a tecnologia em prol do processo de ensino-
aprendizagem. De acordo com a Abstartups, “startup é uma empresa que nasce a partir
de um modelo de negócio ágil e enxuto, capaz de gerar valor para seu cliente resolvendo
um problema real, do mundo real. Oferece uma solução escalável para o mercado e, por
isso, usa a tecnologia como ferramenta central”.
Veja alguns big numbers do mapeamento: 58,7% das edtechs do ecossistema encontram-
se na região Sudeste do país; metade das edtechs mapeadas utiliza o modelo SaaS
(software as a service); 88,8% das edtechs brasileiras conseguiram manter seus times
integralmente durante a pandemia causada pela Covid-19. Dentre os tipos de tecnologias
empregadas, estão desde jogos educativos e objetos digitais de aprendizagem (ODAs)
até sistemas de gestão educacional e ferramentas diversas (de apoio à tutoria,
avaliações, gestão administrativo-financeiro, etc.) (ABSTARTUPS; CIEB, 2020). 
Pois bem, partindo para a prática: imagine que você atua dentro de uma empresa do setor
educacional que constrói e disponibiliza conteúdo para egressos da graduação através de
cursos livres. O foco do negócio é o desenvolvimento de hard skills relacionadas ao
mindset data-driven.
Na posição de analista de projetos, você deve buscar formas de ganhar eficiência nos
processos de produção de material didático. O seu desafio para o próximo semestre é
justamente esse. Perceba, então, que com tantas soluções maduras ou em
desenvolvimento no ecossistema das edtechs, um dos possíveis caminhos é buscar
parcerias.
Por diversas razões, a começar pelo custo e alto turnover mais manutenção do legado,
construir soluções junto ao time interno de desenvolvimento pode ser inviável. Logo,
contratar uma ferramenta externa, não proprietária, que também não apresenta conflito de
interesse com o posicionamento estratégico da empresa (por exemplo, contratar um
Ambiente Virtual de Aprendizagem para uma empresa que está construindo essa solução
talvez não faça sentido), pode ser o melhor caminho. Para isso, você deve se aproximar
do ecossistema, conversar com empreendedores e participar de eventos. É possível
levantar pesquisas e relatórios de fontes secundárias (a exemplo das que foram
discutidas ao longo desta aula). E, quando você tiver a hipótese de experimento
desenhada, parta para o piloto, com indicadores de sucesso predefinidos.
Para testar suas hipóteses (exemplo: a ferramenta X trará 30% de eficiência na
contratação de docentes), é importante que a solução seja testada na prática e que haja o
onboarding de pessoas-chave da empresa durante o experimento. Muitas startups podem
realizar uma POC (Proof of Concept, evidência documentada de que um software pode
ser bem-sucedido), rodar um piloto ou experimento para atestar o fit da solução com o
problema identificado.
Para finalizar, recomendo a leitura do livro A Startup Enxuta, de Eric Ries, para que você
possa desenvolver o pensamento empreendedor focado no uso inteligente e estratégico
de recursos. Tenho certeza de que será de grande proveito para a sua jornada
profissional, pois atualizará o seu repertório de conhecimentos e competências! Leve a
inovação com você, para onde for, pois temos muito a fazer.
Saiba mais
O Black Founders Fund é uma iniciativa do Google for Startups para investir recursos
financeiros, sem qualquer contrapartida ou participação societária, em startups fundadas
e lideradas por empreendedores negros e negras no Brasil.
O objetivo do Google for Startups com essa iniciativa é ampliar a diversidade racial no
ecossistema de startups e apoiar empreendedores negros e negras que estão construindo
negócios com alto potencial de crescimento. Disponível em:
https://www.campus.co/intl/pt_ALL/sao-paulo/black-founders-fund/. Acesso em 03 fev.
2022.
Relatório de impacto do Google for Startups. Após 5 anos de atuação no Brasil, o
programa publicou um relatório com os principais desafios e resultados, além de delinear
a evolução e pontuar oportunidades de alguns dos principais setores da economia
brasileira. Acesse em:
https://drive.google.com/file/d/15GfsXVAMHAb9hdylaUF43L0BxnplsXn1/preview.
Disponível em 03 fev. 2022.
Mapa de Acesso a Capital, publicado pela Endeavor, destaca as boas práticas de
investimentos em venture capital em diferentes estágios de crescimento e
desenvolvimento de negócios. O mapa foi feito a partir da experiência da rede de
empreendedores, especialistas e mentores da própria Endeavor. Disponível em:
https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em 03 fev. 2022.
Conheça a LAVCA - Associação para Investimento de Capital Privado na América Latina.
A organização sem fins lucrativos se dedica a apoiar o crescimento do capital privado na
América Latina e no Caribe. Disponível em: https://lavca.org/. Acesso em 03 fev. 2022.
REFERÊNCIAS
ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias
educacionais brasileiras. Abstartups. 2020. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-
content/uploads/2021/04/M2020_edtechs.pdf. Acesso em: 10 dez. 2021.
ABSTARTUPS. Mas afinal, o que são startups? Abstartups. 2021. Disponível em:
https://abstartups.com.br/definicao-startups/. Acesso em: 13 jan. 2022.
ABSTARTUPS. Mapeamento de Edtech 2020. Abstartups. 2020. Disponível em:
https://abstartups.com.br/mapeamentos-edtech/. Acesso em: 13 jan. 2022.
BUSATO, L. H. Atores, políticas e fomento à inovação – SNI, lei da inovação, incentivos,
venture, capital, anjos, incubadoras, aceleradoras, startups. Curitiba: Contentus, 2020.
CHESBROUGH, H.; BOGERS, M. Explicando a inovação aberta: esclarecendo esse
paradigma emergente para o entendimento da inovação. In: CHESBROUGH, H.; 
VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas fronteiras em inovação aberta. São Paulo:
Blucher, 2018, pp. 27-54.
DISTRITO. Distrito Edtech Report de 2020. Distrito. 2020. Disponível em:
https://materiais.distrito.me/distrito-dataminer-edtech-report. Acesso em: 10 dez. 2021.
ENDEAVOR. Mapa de acesso a capital. Endeavor. [s. d.]. Disponível em:
https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em: 13 jan. 2022.
PILLER, F.; WEST, J. Empresas, usuários e inovação: um modelo interativo de inovação
aberta acoplada. In: CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas
fronteiras em inovação aberta. São Paulo: Blucher, 2018, pp. 55-76.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 4 
TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO
• Cadeia de valor da inovação.
• Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-uporientado a
resultados).
• Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.
INTRODUÇÃO
A cadeia de valor da inovação é composta por três grandes etapas: geração de ideias,
conversão de ideias e difusão. Para fomentar a inovação, portanto, a empresa deve
assegurar o funcionamento de todas as etapas.
Para isso, há ferramentas e boas práticas para capturar ideias e elencá-las em backlog,
como também existem metodologias que impulsionam a conversão de difusão dessas
ideias, após experimentos, testes e implementações.
A gestão de pessoas e processos em meio a essa cadeia é de suma importância para
garantir o seu sucesso. Identificar diferentes perfis e competências para alocação
estratégica de pessoas em diferentes projetos e escopos é uma das principais atribuições
da liderança.
Nesta aula, você entenderá a relação entre todos os pontos mencionados acima e poderá
enxergá-los em sua própria experiência profissional. Vamos lá? 
ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Na prática, a inovação pode ser de produto, de processo, modelos de negócio ou de
marketing (OECD, 2005). Ou seja, novas formas de apresentar qualquer proposta dentro
dessas quatro esferas referem-se a uma inovação.
No tocante a negócios, a viabilidade, a escalabilidade e o valor entregue também
contribuem para a noção de inovação dentro do contexto tecnológico atual (JARVIS,
2010). A proposta deve, portanto, ser viável, resolver um problema real e, para ser
considerada uma startup, deve apresentar a capacidade de ser escalável.
Além disso, a inovação depende de pessoas, processos e recursos. A primeira refere-se à
especialização e diversidade, bem como à tolerância ao erro arraigada na cultura da
empresa. A segunda já diz respeito ao tempo alocado em inovações (incremental e
disruptiva) e à capacidade de tracionar sinergias. A terceira, por sua vez, representa o
recurso financeiro disponível e a resiliência das pessoas de se fazer o melhor com o que
há disponível.
A cadeia de valor da inovação, na concepção de Hansen e Birkinshaw (2007), é composta
por três etapas: geração de ideias, conversão das ideias (aplicação em produtos,
serviços, processos, modelos de negócio ou marketing) e, por fim, difusão.
O fracasso da cadeia de inovação pode se dar em qualquer das etapas mencionadas
acima. No caso da Sony (década de 1990), por exemplo, a empresa já contava com um
alto volume de ideias geradas todos os meses. Mas a liderança constatou que pouco era
feito em termos de inovação e, por isso, passou a promover sessões de brainstorming, o
que aumentou mais ainda o rol de ideias geradas. No entanto, perceba que devido à
negligência da alta administração em reconhecer o gargalo na etapa de convergência de
ideias e promover a já operante etapa de geração de ideias, acabou frustrando os
colaboradores que começaram a esbarrar em falta de orçamento e alta competição
interna (SUROWIECKI, 2005).
Perceba que não adianta capturar feedbacks dos clientes e fomentar ideias da equipe
sem ter a capacidade de processar esse conhecimento e transformá-lo em resultados de
alto impacto, sejam eles produtos, serviços, formas de comunicar diferente ou mesmo
para encorajar pivotar o negócio.
Para que a empresa não caia nesse tipo de armadilha, é de suma importância que a
estratégia e o posicionamento do negócio sejam bem comunicados a todos. Com isso, as
pessoas podem compartilhar a mesma visão e tracionar esforços no mesmo sentido. Uma
das metodologias mais utilizadas para garantir isso é o OKR.
Objectives and Key Results (OKR) significa, do inglês, objetivos e resultados-chave.
Trata-se de um framework dedicado à definição e ao acompanhamento de metas
atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico como também tático. Geralmente
possuem, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto no segundo caso acumula três
meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado. Grandes
empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel,
Google, LinkedIn, GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos
por conta da simplicidade na aplicação e visibilidade que traz para o trabalho realizado.
Voltando para as etapas da cadeia de valor da inovação, a etapa de conversão pode ser
empreendida sob a perspectiva lean de atuação. Segundo o 13º Annual State Of Agile
Report, a metodologia ágil mais utilizada em todo o mundo é a Scrum. Essa metodologia
traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases de concepção-
construção-testagem-adoção.
O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?
"Quando as pessoas descobrem seus talentos e paixões, elas descobrem sua verdadeira
energia criativa e concretizam seu potencial", escreveu Ken Robinson em seu livro Somos
todos criativos (2019, p. 141). Essa descoberta, no entanto, depende do investimento em
tempo e energia em prol do autoconhecimento e da experimentação, individualmente.
Na mesma esteira, Marty Neumeier identificou que existem diferentes tipos de trabalho, a
saber:
• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.
• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.
• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.
• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.
Os dois primeiros tipos são intelectuais, enquanto o rotineiro e robótico são passíveis de
automação via emprego da tecnologia. O processo de contratação e desenvolvimento de
competências dentro da organização deve levar em conta tais perfis, promovendo a
gestão de talentos para que o turnover seja mitigado.
“Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual
contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas”
(GRAMIGNA, 2007, p. 14). E para realizar a manutenção da relação empresa-talento, a
gestão de pessoas precisa considerar a jornada do colaborador, desde o processo
seletivo até o desligamento. Isso exige a formatação clara e explícita do ladder de
carreira, definindo parâmetros, métricas e resultados que pautam a ascensão de cargos
dentro da empresa, fornecendo clareza sobre o plano de desenvolvimento individual que
a pessoa deve percorrer para atingir seus objetivos profissionais.
Para a liderança, gerir competências também é uma forma de promover a valorização das
pessoas da equipe. À medida que cada pessoa do time é alocada para exercer um
escopo e projetos aderentes ao seu perfil, competências e habilidades, há maior
satisfação e, como consequência, maior retorno sobre o investimento, no caso, de capital
intelectual.
Não obstante, do ponto de vista individual, as pessoas são mais criativas quando a
motivação é endógena ou motivadas intrinsecamente, ao invés de motivadas por
avaliações, competição ou promessas de recompensa (AMABILE, 1997). Nesse ponto,
vale ressaltar a importância de os valores organizacionais ressoarem com os individuais –
é importante que você conheça sua estrutura de valores e ganhe familiaridade com a
estrutura de valores da empresa em que trabalha.
Para fomentar a criatividade, a organização precisa necessariamente contar com pessoas
curiosas e criativas, capazes de enxergar as coisas sob um ângulo diferente do usual. É
possível tanto contratar pessoas com esse perfil para oxigenar a cultura como também
treinar o time existente para que a criatividade seja arraigada (TAVARES, 2020).
Figura 1 | Técnicas de geração de ideias. Fonte: Tavares (2020).
Brainstorming Brainwriting Fantasias dirigidas Lista de
atributos
a obtenção de alto
volume de ideias,
eliminando
inicialmente o
julgamento acerca de
sua viabilidade.
estimula o trabalho
em equipe,
elencando ideias
por escrito para
poder aprimorá-
las.
exercícios que
envolvem trabalhoscom
o inconsciente e
subconsciente, feitas
muitas vezes em estado
de relaxamento.
instrumento no qual
uma ideia é
dissecada em partes
menores para que
os participantes a
alterem.
Pensamento lateral Metáforas Design Thinking
associação de uma ideia outra
sobre assuntos diversos,
possibilitando a aplicação de
um mesmo modo de pensar
em situações diferentes.
técnica que transporta
uma ideia para outro
contexto, estabelecendo
comparações.
sugere a incorporação de
papis e a apresentação de
ideias sobre determinado
tema, as quais vão sendo
avaliadas conforme sua
evolução no processo.
Lembre-se de que após gerar ideias, você deve submetê-las a um processo de screening,
capaz de identificar aquelas que merecem ser testadas/experimentadas em busca de
maior geração de valor e impacto para os clientes e o negócio.
O papel da empresa é fornecer um ambiente com alta confiabilidade, autonomia,
liberdade científica, intercâmbio entre equipes, riqueza e diversidade (TROTT, 2012).
Agora, o seu papel enquanto profissional inovador é manter-se atualizado, curioso, crítico
e autônomo para trazer ineditismo através das ideias.
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO
Compartilhar o mesmo cenário (país, situação econômica, cultura, classe social) promove
a formação de perfis específicos de pessoas. Ao longo dos anos, as variáveis mudam e
os perfis também ficam diferentes.
Essa informação é de suma importância para tanto entender o público que a empresa
serve, como também subsidiar a gestão de talentos dentro das organizações. Na segunda
esfera, não somente para quebrar preconceitos, como também para dirimir vieses
inconscientes no processo de contratação.
Além disso, à medida que a liderança tem clareza do que é importante para cada perfil, de
diferentes gerações, as estratégias implementadas para motivar e engajar as pessoas
podem ser mais efetivas.
Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z. Fonte: Colégios Marista (2019).
Geração Baby Boomers – pessoas nascidas entre 1940 e 1960, que começam a se
aposentar. Esse nome foi dado justamente pela explosão demográfica causada com o
fim da Segunda Guerra Mundial.
Geração X – Filhos dos Baby Boomers, a Geração X nasceu entre 1960 e 1980. A
formação foi muito influenciada pela programação da televisão. São conhecidos por
serem autossuficientes, por priorizar trabalhar com flexibilidade e criatividade, do que
somente por dinheiro ou status, e buscam através do trabalho a realização dos desejos
materiais e pessoais.
Geração Y – Também chamados de Millennials (por nascerem próximo a mudança do
milênio), a Geração Y cresceu em meio ao avanço econômico dos anos 1990 e é
apontada como realista e por ter um interesse maior pela autonomia no trabalho.
Geração Z – Esta geração nasceu usando a internet. É extremamente conectada, mais
realista e tão exigente quanto geração anterior. Tem um grande senso de
responsabilidade social e ambiental.
A gestão por competências apresenta-se como uma estratégia para melhor gerir pessoas.
A metodologia consiste em um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos
voltados para a gestão estratégica de pessoas (GRAMIGNA, 2007). O primeiro passo
para implementar essa gestão é mapear as competências necessárias para executar a
estratégia do negócio e, depois, identificar esses perfis de profissionais.
Perceba que tais informações podem, inclusive, embasar o ladder de carreira em prol do
desenvolvimento dos talentos, como também da perenidade dos negócios – uma vez que
essa depende diretamente da aplicação dos conhecimentos dos profissionais internos que
fazem a ponte com o mercado e outros agentes do ecossistema de inovação.
Não obstante, uma das atribuições da liderança é garantir um ambiente mais diverso e
inclusivo. Para isso, as expectativas devem ser gerenciadas e as diferentes opiniões,
respeitadas. Tal aspecto figura entre as práticas recomendadas pela agenda ESG.
ESG é uma sigla em inglês que significa environmental, social and governance e
corresponde às práticas ambientais, sociais e de governança de uma organização. Mas,
por que isso é importante?
57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão, até 2025, em fundos que
consideram os critérios ESG. Esse montante representa US$ 8,9 trilhões, em relação a
15,1% no fim do ano passado. No Brasil, fundos ESG captaram R$ 2,5 bilhões em 2020 –
mais da metade da captação veio de fundos criados nos últimos 12 meses (PACTO
GLOBAL, [s. d.]).
Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho. 
Fonte: Pacto Gobal
Rede Brasil.
Atenção para o sexto princípio “estimular práticas que eliminem qualquer tipo de
discriminação no emprego”. A criação de espaços de diálogo, revisão de práticas e
políticas da gestão de pessoas e a própria convivência na organização são alguns
possíveis caminhos para iniciar tal estímulo, mas nada disso fará sentido sem diversidade
logo na contratação das pessoas (diferentes gerações, raças, credos, gêneros, etnias,
etc.).
Nenhuma inovação ou mudança é possível sem pessoas. Você pode fazer parte do grupo
que apoia e promove a mudança através de atitudes e ações práticas do dia a dia. O
ambiente complexo de cada organização demanda autonomia e crítica para tornar a
inovação realidade.
Saiba mais
Nesse sentido, o Manual de Oslo é a principal referência quando falamos de inovação.
Nele, há definições, métodos de análise de desempenho, classificações e outros
procedimentos dedicados às atividades de inovação que garantem o padrão de
especialização necessário para fins de comparação em diferentes cenários.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em:
https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26
dez. 2019.
Conheça o Pacto Global que relaciona a agenda ESG com os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU e a captura de investimentos no mercado
financeiro. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg. Acesso em: 26 dez.
2019.
REFERÊNCIAS
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https://stateofagile.com/?_ga=2.5815219.1237387806.1595965249-
1754493880.1595965249#ufh-i-613553418-13th-annual-state-of-agile-report/7027494.
Acesso em: 10 dez. 2021.
AMABILE, T. M. Motivating Creativity in Organizations: on Doing What You Love and
Loving What You Do. California Management Review, vol. 40, n. 1. 1997.
COLÉGIOS MARISTA. O que são as gerações X, Y e Z e como lidar com cada perfil.
Onde os jovens estão. G1. 2019. Disponível em: https://g1.globo.com/pr/parana/especial-
publicitario/colegios-maristas/onde-os-jovens-estao/noticia/2019/08/27/o-que-sao-as-
geracoes-x-y-e-z-e-como-lidar-com-cada-perfil.ghtml. Acesso em: 13 jan. 2022.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review,
junho/2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain. Acesso em:
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JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado.
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SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
TAVARES, J. C. Gestão da inovação e geração de valor em pequenas e médias
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TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos;tradução
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