3LIDERANÇA

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Liderança
Introdução
Para iniciarmos nossos estudos, vamos apresentar os principais pontos divergentes entre os conceitos de
"liderança" e "poder". Analisando alguns autores e o retrospecto de algumas questões, vejamos o que se
entende por LIDERANÇA:
Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de interpretação global voltada à
solução de problemas que são mútuos.
Liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que
deva ser feito.
Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um
objetivo específico.
Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de
uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas.
Liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da chegada a
objetivos.
O líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade
dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.
O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do grupo.
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.
O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.
Para melhor entendermos o processo da liderança, é importante distingui-la da autoridade formal, que é
uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
Cada gerente ocupa uma posição (um cargo) dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais, que dá
ao seu ocupante o direito de tomar decisões e de comandar uma equipe durante certo período de tempo. Os
funcionários obedecem ao gerente porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais
transformam o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o
comportamento dos seus subordinados.
Observe o quadro abaixo, distinguindo aspectos da autoridade formal e da liderança:
AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA
 (1817199?exercicio=1) (1817179) (1817166)  ✏    
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Seu fundamento está em normas aceitas e
de comum acordo, que criam figuras de
autoridade dotadas de poder de comando.
Seu fundamento está na crença dos
seguidores a respeito das qualidades
do líder e de seu interesse em segui-lo.
O seguidor obedece à norma incorporada
na figura da autoridade, não à pessoa que
ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao líder (pessoa) e
à missão que ele representa.
A norma é o instrumento para possibilitar a
convivência social.
O líder é o instrumento para resolver
problemas do grupo.
É limitada no tempo e no espaço geográfico,
social ou organizacional. Os limites definem
a jurisdição da autoridade.
Tem a duração da utilidade do líder
para o grupo.
Inclui o poder de forçar a obediência das
regras aceitas para a convivência.
O líder tem o poder representado pela
massa que o segue.
É atributo singular.
É produto de inúmeros fatores. Não é
qualidade pessoal singular.
Outro destaque que merece ser apresentado é o da diferença entre o LÍDER e o GERENTE. O autor Warren
Bennis, citado por Idalberto Chiavenato em suas obras, tem um posicionamento muito interessante sobre a
diferença entre gerentes e líderes:
O gerente administra, o líder inova.
O gerente é uma cópia, o líder um original.
O gerente mantém, o líder desenvolve.
O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas.
O gerente depende de controle, o líder inspira confiança.
O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro.
O gerente pergunta como e quando, o líder o que e por quê.
O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte.
O gerente imita, o líder inventa.
O gerente aceita o status quo,o líder o desafia.
O gerente é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante.
O gerente faz as coisas direito (de maneira certa), o líder faz a coisa certa.
Douglas McGregor, citado por Maximiano (2010), ressalta que a liderança não é um atributo da pessoa, mas
uma combinação complexa de quatro variáveis:
(1) as características do líder;
(2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados;
(3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada; e
(4) a conjuntura social, econômica e política.
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Passemos, agora, ao conceito de PODER.
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder é a capacidade de
exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente seja exercida. Em outras
palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado. Assim, o poder é
concebido como coerção, repressão, manipulação e dominação, muitas vezes utilizando um discurso que
legitima práticas sociais eivadas de ilegalidade.
Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel
que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional. Portanto, o poder legal é socialmente aceito.
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As fontes de poder são identificadas como cinco pelos autores French e Ravem (1959):
O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a
capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou
pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhores usadas para
reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como "suborno" para realizar
tarefas;
O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir
desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente é usado
para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os
subordinados;
O Poder Legítimo, que pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou seja, o
encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e concomitantemente, o
vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição
hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal;
O Poder de Competência, Especialização ou Perito é o que podemos chamar de
conhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda;
O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora
das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e
admiração.
Já os instrumentos depoder são identificados como três pelo autor Galbraith:
Poder condigno - Destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um grupo
uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desistir de suas
preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para tal finalidade
(desconforto, dores e até torturas). É um instrumento relacionado à personalidade
como fonte de poder.
Poder compensatório - Ocorre pela conquista por meio de submissão em troca de
favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras recompensas, nem
sempre legais. Tanto neste caso como no poder condigno, o funcionário está
consciente de sua submissão. O poder compensatório é um instrumento cuja fonte de
poder é a propriedade.
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Poder condicionado - É exercido pela mudança de uma convicção. Estão inseridos nele
a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer que nos pareça certo.
É altamente subjetivo e se manifesta por meio da família, da escola, dos meios de
comunicação, etc., ou seja, sua fonte de poder é a organização. O poder condicionado
nem sempre é percebido pelos que o exercem ou os que a ele se submetem. Isto
acontece porque o condicionamento pode ser implícito ou explícito. É implícito
quando determinado pela própria cultura à qual pertencemos e explícito ao ser
efetuado, por exemplo, pela mídia - principalmente através de publicidade.
O autor Mintzberg (1983) propôs a Teoria do Poder Organizacional, que parte do pressuposto de que o
comportamento organizacional é um jogo de poder, sendo definido como a capacidade de afetar o
comportamento organizacional.
As seis configurações de poder organizacional são: instrumento, sistema autônomo, meritocracia,
missionária, autocracia e arena política, que serão detalhadas a seguir.
Configuração instrumento
Na configuração instrumento, a burocracia é muito forte. Os influenciadores estão fora da organização, por
isso um forte sistema de regras é assegurado, sendo essa a forma de exercício de poder que possibilita ao
trabalhador se comportar conforme os interesses do influenciador externo.
Nesse tipo de configuração, as mudanças não ocorrem facilmente, pois se trata de uma configuração
fortalecida por valores de hierarquia e conservadorismo. Embora os administradores sejam os principais
mentores do cotidiano organizacional, eles sabem que precisam negociar com os demais membros e que
seus poderes de influenciar são apenas relativos.
Configuração sistema autônomo
As organizações têm o poder concentrado na coalizão interna, os próprios membros organizacionais,
especialmente os seus administradores, que usam a burocracia e estabelecem um sistema de metas
claramente operacionalizado.
Nessa configuração, embora os administradores sejam os principais mentores do cotidiano organizacional,
eles sabem que precisam negociar com os demais membros e que seus poderes de influenciar são apenas
relativos. Essa organização possibilita a participação de todos no desenvolvimento da prosperidade e do bem
comum, mas enfatiza a clareza dos limites “eu-outro”.
Configuração meritocrática
Típica de organizações constituídas por especialistas, que exercem o poder por meio de habilidades e
domínio de conhecimentos diferenciados. Eles são os mais fortes influenciadores.
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Nessa configuração, os objetivos organizacionais são facilmente deslocados para objetivos pessoais dos
especialistas, que quanto mais estiverem distribuídos em diferentes níveis e áreas, tanto mais tornarão o
poder fluido e difuso. Nessa forma de organização, os especialistas detêm o poder e o domínio das tarefas,
que torna difícil seu controle pessoal pelos administradores ou seu controle burocrático pelos padrões da
rotina organizacional.
Configuração missionária
O grande poder é o da ideologia. A organização é voltada para uma missão que domina todas as atividades,
subsidiando uma forte identificação dos seus membros com as metas e com os objetivos ideológicos.
Nessa configuração, os membros atuam de forma participativa, sem necessidade de controle e supervisão, e
desenvolvem na organização um comprometimento afetivo.
Configuração autocrática
A principal característica é o poder centrado no mais alto chefe da organização, que a desenha, definindo e
priorizando metas a serem alcançadas.
Nessa configuração, as relações se dão num nível pessoal e a hierarquia, embora não muito verticalizada, é
muito valorizada, favorecendo a existência do grande chefe como um líder poderoso.
Configuração arena política
Está presente quando a organização está em crise. Os sistemas de autoridade e ideológico são fracos. O
conflito predomina, originando-se tanto na coalizão interna como na externa.
Nessa configuração, a atividade política é significativamente aumentada, uma vez que há uma diminuição
das forças de integração. Os sistemas de autoridade e ideológicos são fracos, e o conflito predomina porque
todos os influenciadores perseguem seus objetivos individuais.
Em resumo, temos:
CONFIGURAÇÕES PALAVRAS-CHAVES
Instrumento
- burocracia;
- influência externa;
- sistema de regras.
Sistema autônomo
- coalizão interna;
- administradores-mentores; e
- participação de todos.
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Meritocrática
- especialistas influenciadores;
- objetivos pessoais; e
- difícil controle.
Missionária
- ideologia;
- identificação de membros; e
- forma participativa.
Autocrática
- poder concentrado;
- chefia única; e
- hierarquia.
Arena política
- crise;
- atividade política; e
- objetivos individuais.
Já Amitai Etzioni, em sua obra com a tradução brasileira "Análise comparativa de organizações complexas",
de 1974, classificou as organizações com base no uso do poder e no significado da obediência em:
1. Organizações coercitivas;
2. Organizações utilitárias; e
3. Organizações normativas.
Em síntese, a tipologia de Etzioni (1974) pode ser evidenciada da seguinte forma:
Tipos de
organizações
Tipos de
poder
Controle
utilizado
Ingresso e
permanência
dos
participantes
Envolvimento
pessoal dos
participantes
Exemplos
Coercitivas Coercitivo
Prêmios e
punições
Coação,
imposição,
forma, medo
Alienativo,
com base no
temor
Prisões e
exércitos
Normativas Normativo
Moral e
ético
Convicção, fé,
crença
Moral e
motivacional
Igrejas,
hospitais e
universidades
Utilitárias Remunerativo
Incentivos
econômicos
Interesse,
vantagem
Calculativo e
busca de
vantagem
Empresas em
geral
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Por fim, sempre presente em provas é a tipologia de dominação de Max Weber. O autor defende um
referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual de tipos de dominação: tradicional, carismática e
racional-legal. A dominação é definida como a probabilidade de encontrar obediência a uma norma de
determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se dá por
motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e está enraizada na cultura da
sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos
obedecem aos pais por uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordinados nas
qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades podem ser naturais ou sobrenaturais.
Exemplo: liderança destacadade membro de uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais
ou uma liderança religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de regras
formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras determinam a que e a quem se
deve obedecer. Essa opção é a que descreve corretamente a concepção weberiana de autoridade
burocrática. Exemplo: empregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de
contrato assinado.
Bem, meus amigos e minhas amigas, vistos esses conceitos iniciais, vamos partir para o tema que é mais
incidente em provas sobre o assunto: as abordagens da liderança.
De acordo com Idalberto Chiavenato, as teorias sobre a liderança que foram apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em três grupos:
As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a respeito da liderança. Um
traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele
que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
As teorias sobre estilos de liderança (teorias comportamentais) estudam a liderança em termos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere
àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo quo o líder faz, isto é, o seu estilo
de comportamento para liderar.
As teorias contingenciais e situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem
do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A reciproca é
verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
Teoria dos Traços da Personalidade
A teoria dos traços da personalidade foi a teoria que apresentou as primeiras pesquisas sobre liderança, na
década de 1920. Nessa abordagem, os líderes são concebidos como possuidores de características pessoais
inatas, ou seja, o indivíduo nasce líder ou liderado.
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O líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade
que definem o líder, como: traços físicos - energia, aparência pessoal, estatura e peso; traços intelectuais -
adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; traços sociais - cooperação, habilidades
interpessoais e habilidade administrativa; traços relacionados com a tarefa - impulso de realização,
persistência e iniciativa.
Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais procuram enfatizar os comportamentos que diferenciam os líderes ons dos
outros.
Um dos primeiros estudos sobre a liderança foi idealizado por Kurt Lewin e desenvolvido por Ralph K. White e
Ronald Lippitt na Universidade de Iowa, que apresentou três diferentes estilos básicos de liderança: o
autocrático, o liberal (laissez-faire) e o democrático. O autor Idalberto Chiavenato apresenta as principais
características de cada estilo de liderança:
Características
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA LIBERAL
(permissiva ou
laissez–faire)
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Tomada de
decisões
Apenas o líder
decide e fixa as
diretrizes, sem
qualquer
participação do
grupo.
Total liberdade para a
tomada de decisões
grupais ou
individuais, com
participação mínima
do líder.
As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo que é
estimulado e
assistido pelo líder.
Programação
dos trabalhos
O líder determina
providências para a
execução das
tarefas, uma por
vez, na medida em
que são necessárias
e de modo
imprevisível para o
grupo.
A participação do
líder no debate é
limitada,
apresentando apenas
alternativas ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informações, desde
que solicitadas.
O próprio grupo
esboça providências e
técnicas para atingir o
alvo com o
aconselhamento
técnico do líder. As
tarefes ganham novos
contornos com os
debates.
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Divisão do
trabalho
O líder determina
qual a tarefa que
cada um deverá
executar e qual seu
companheiro de
trabalho.
Tanto a divisão das
tarefas como a
escolha dos colegas
ficam por conta do
grupo. Absoluta falta
de participação do
líder.
A divisão das tarefas
fica a critério do
grupo e cada membro
tem liberdade de
escolher seus
próprios colegas.
Participação
do líder
O líder é pessoal e
dominador nos
elogios e nas
críticas ao trabalho
de cada um.
O líder não faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso das coisas. Faz
apenas comentários
quando perguntado.
O líder procura ser
um membro normal
do grupo. É objetivo e
estimula com fatos,
elogios ou críticas.
Na liderança autocrática o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm
nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos
subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.
Já em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em
grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem
firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do trabalho, com
fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.
O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Por fim, na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das
pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para
orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e
sugerindo ideias. Os grupo submetidos à liderança democrática apresentam boa quantidade de trabalho e
qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na mesma época, outra universidade americana desenvolveu uma pesquisa muito semelhante a da
Universidade de Iowa. Esses estudos desenvolveram-se na Universidade de Michigan e foram dirigidos por
Rensis Likert. Originou-se dessa pesquisa a classificação do comportamento dos líderes em: líder orientado
para as tarefas (trabalho) e líder orientado para as pessoas (empregado).
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O comportamento do líder orientado para as tarefas ou produção está focado na
atividade rotineira do trabalho, enfatizando seus aspectos técnicos, metódicos e
práticos, caracterizada por forte pressão e supervisão da produção, tudo isso para a
obtenção do objetivo maior que é a execução das tarefas organizacionais.
Por sua vez, o comportamento do líder orientado para as pessoas volta-se para os
aspectos humanos do trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e em um
ambiente de trabalho propício ao desenvolvimento eficaz da equipe.
Rensis Likert, tomando por base essa pesquisa, em estudos posteriores identificou um sistema de estilo de
liderança composto por quatro tipos básicos: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e
participativo.
No sistema autoritário coercitivo1, o processo de decisão compete somente ao topo da organização,
com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma confiança nos subordinados,
havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, já com um pouco de
interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A
motivação dos funcionários continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais solicitando
algumas ideias e opiniões dos funcionários, continua a usar as recompensas materiais como forma de
motivação para execução das tarefas e utiliza-se ocasionalmente das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e participação dos
funcionários, utilizando das ideias e sugestões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada
de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais
punições e as recompensas são de cunho social.
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Sabemos que, pelas teorias contingenciais, não há uma única e melhor forma de liderar. No entanto, em
muitas situações, as ações do líder podem não ser relevantes devido a certas variáveis individuais, de
trabalho e organizacionais - variáveis chamadas pelos autores Sobral e Peci de características dos seguidores,
tarefa e organização, respectivamente).
Pois bem! Essas variáveis podem, por um lado, servir como substitutos da liderança, ou seja, tornando-a tão
desnecessária quanto redundante. Outras variáveis podem neutralizar o impacto do líder sobre os
subordinados, ou seja, são variáveis que evitam que o líder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os
efeitos de suas ações. Observe o quadro abaixo:
 
Variáveis
Situacionais
Liderança
orientada
para as
pessoas
Liderança
orientada
para a
tarefa
Características
dos
seguidores
Profissionalismo Substitui Substitui
Experiência
Nenhum
efeito
Substitui
Competência
Nenhum
efeito
Substitui
Tarefa
Estruturação da
tarefa
Nenhum
efeito
Substitui
Feedback
automático
Nenhum
efeito
Substitui
Satisfaçãointrínseca
Nenhum
efeito
Nenhum
efeito
Organização Coesão do grupo Substitui Substitui
Formalização
Nenhum
efeito
Substitui
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Separação física Neutraliza Neutraliza
Para compreendermos melhor o quadro acima, vejamos um rápido exemplo que traduz uma das variáveis
apontadas, o profissionalismo.
Uma determinada empresa é caracterizada por ter metas explícitas e formalizadas,
regras e procedimentos rígidos para todas as áreas e níveis hierárquicos, além de
funcionários bastante experientes. A direção da empresa vem percebendo uma piora
na produtividade das equipes e atribui essa situação à predominância, nos níveis
gerenciais, do estilo de liderança orientado para a tarefa.
Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança, a direção da
empresa optou por substituir o gerente de uma de suas áreas, para observar o impacto
dessa iniciativa.
O novo gerente, com estilo de liderança claramente orientado para as pessoas, foi bem
recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim de um determinado período, não
houve alteração na produtividade da equipe, embora os membros estivessem
satisfeitos com o novo gerente.
Esse é um exemplo do que afirmam os autores Sobral e Peci (2008), ao sinalizarem que o profissionalismo é
uma das variáveis que substitui a liderança orientada para pessoas. Ou seja, a produtividade se manteve
inalterada, pois a característica do profissionalismo já substitui o estilo de gerência que a empresa quer
adotar. Em suma, tanto a liderança no estilo voltado para as pessoas como no estilo voltado para as tarefas
não teríamos resultados expressivos sob a característica "profissionalismo" dos seguidores.
Por fim, apresentamos o Grid de Liderança ou Grid Gerencial de Robert R. Blake e Jane S. Mouton. Das
teorias comportamentais, é certamente a mais cobrada em provas. Então, atenção aos detalhes!
Segundo Maximiano (2000), as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan apresentavam
duas dimensões do comportamento do líder que eram considerados estilos opostos, ficando cada uma em
um extremo de uma direção. 
Os pesquisadores da Universidade Estadual de Ohio buscaram identificar dimensões independentes do
comportamento do líder. Chegaram a duas dimensões que chamaram:
Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e dos funcionários
na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das relações de trabalho e a
definição de metas.
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Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e cuidado com seus
sentimentos.
Os pesquisadores da Universidade de Michigan possuíam objetivos semelhantes e identificaram
características comportamentais de líderes que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz.
Também chegaram a duas dimensões:
Líder orientado para as pessoas: enfatiza as relações interpessoais por meio do interesse pessoal
pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros do grupo.
Líder orientado para a produção ou tarefas: enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho.
Todavia, com a continuação dos estudos sobre liderança, surgiu a ideia da visão bidimensional da liderança,
que serviu de apoio também para os trabalhos de Blake e Mouton: o líder pode combinar os dois estilos em
seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente.
O grid é constituído por um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (no eixo de “x”) e
outra variável relacionada às pessoas (no eixo de “y”), com intervalos ordenados de 1 a 9 formando uma
matriz bidimensional (nove por nove), tendo:
o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
o número 9 a de maior intensidade; e
o número 5 representando um grau intermediário.
A matriz comporta 81 posições ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores, e dessa forma, estas dimensões combinadas resultam em estilos de liderança
diferentes. Vejamos a disposição dessa grade:
Da análise desta matriz bidimensional, é possível identificar cinco estilos de liderança diferentes:
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1. O líder laissez-faire ou gerência empobrecida (1,1): caracterizado por ser pouco sociável, por abdicar
da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na
realização da tarefa;
2. O líder simpático ou gerência de clube de campo (1,9): caracterizado por ser um líder sociável, menos
formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas
necessidades das pessoas;
3. O líder diretivo/autocrático ou gerência de tarefas (9,1): dá prioridade à produção e à tarefa, possui
um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável;
4. O líder intermédio ou gerência de meio termo (5,5): tem as suas prioridades equiparadas entre a
produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo
diretivo com o consultivo;
5. O líder integrador ou gerência em equipe (9,9): com uma forte preocupação quer com a produção
quer comas pessoas, reconhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a realização
das tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo.
Teorias Contingenciais e Situacionais
As abordagens contingenciais e situacionais enfatizam que o estilo de liderança deve se ajustar à situação,
tendo como premissas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
Em síntese, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é relativo. Tudo depende das variáveis que
influenciam e das características de mudança constante, demonstrando que a realidade de ontem pode ser a
incerteza de hoje.
Teoria Contingencial de Fiedler
O modelo de contingência de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler
identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
1. As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do
grupo têm em seu líder.
2. A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou
não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas)
são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são
desfavoráveis ao líder.
3. O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como:
poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
Teoria Contingencial de Tannenbaun e Schmidt
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt apresentam três critérios para avaliar a
situação que envolve o contexto da liderança:
1. O próprio gerente - o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu conhecimento,
sua experiência e sua formação. Um líder que reconhece a democracia como uma prática necessária,
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tenderá a adotar uma liderança democrática com os seus subordinados. Assim, a maneira como o líder
vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se comporta nas relações com os
indivíduos sob sua liderança.
2. Os funcionários - as características (personalidade, comportamento, relacionamento, vínculos) dos
subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficácia do estilo de liderança. Os autores
afirmam que o líder deve estar atento para proporcionar situações para que os liderados possam
desenvolver sentimentos como comprometimento com os objetivos da organização, capacidade de
identificar situações desfavoráveis para a realização das tarefas e senso de responsabilidade ante a
necessidade de tomada de decisões.
3. A situação - o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para as realizações dos
objetivos apresentados pela organização e o grupo de trabalho caracterizam a situação. A partir destas
variáveis, os melhores estilos de liderança devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior
eficácia.
Teoria Contingencial de House e Miltchell - Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo
Robert J. House e Terence R. Mitchell desenvolveram a teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, pela qual o
líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
1. Estilo de liderança diretiva - é caracterizada por um líder que deixa claro aos subordinados o que é
esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como isto deve ser
realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas,
mantém padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumprimento das regras
e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações de conflitos, onde o líder dá as orientações
específicas sobre o que se espera de cada um subordinado;
2. Estilo de liderança de suporte ou apoiadora - é caracterizada por um líder amigável e acessível, que
demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados. Esse líder faz
pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca
como amigável e acessível;
3. Estilo de liderança participativa - é caracterizada por um líder que consulta seus subordinados,
solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões;
4. Estilo de liderança orientado para a conquista ou resultados - é caracterizada por um líder que
determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente
busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados
assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Este
tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra
confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de excelência.
Teoria 3D de Desenvolvimento de Eficácia de Reddin
A ideia central da Teoria 3-D, de William J. Reddin, consiste no líder desenvolver três habilidades gerenciais
básicas:
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Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do contexto;
Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada realidade.
Para a teoria 3-D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar o
próprio estilo às situações de mudança. Essa teoria baseou-se nas pesquisas da Universidade de Michigan,
que consideravam a classificação do líder orientado para as tarefas (trabalho) e do líder orientado para as
pessoas (empregado). Para a teoria 3-D, existem quatro estilos gerenciais básicos:
1. Estilo relacionado - que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;
2. Estilo dedicado - que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
3. Estilo separado - tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto à
realização das tarefas;
4. Estilo integrado - que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada
para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação para as pessoas (relações) e a
orientação para as tarefas:
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamentos ou estilos de
liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador. É uma teoria que também considera as
abordagens de liderança voltada para pessoas e liderança voltada para tarefas.
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Assim, cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa - a medida com que o líder dirige os
liderados, dizendo o que, onde e como fazer - e para as pessoas - a medida com que o líder se empenha em
comunicar, apoiar e encorajar os seus liderados.
Nessa teoria temos outro fundamento importante: a maturidade dos liderados.
Dois termos envolvem o conceito de maturidade: capacidade (maturidade de trabalho)
e disposição (maturidade psicológica). Portanto, a maturidade é definida como a
capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. A capacidade está relacionada com o conhecimento e a
capacidade técnica. A disposição está relacionada com o interesse ou motivação para
realizar alguma coisa.
O modelo de liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard considera nãosó o
estilo do líder, mas inclui o conceito de maturidade do colaborador que é avaliada em
termos do grau de capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. A maturidade
do liderado deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser
realizada, não podendo dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num
sentido total.
Pois bem! Vamos agora analisar os quatro comportamentos ou estilos de liderança propostos pela teoria:
1. Estilo diretivo (determinar ou comandar) - maturidade baixa - M1 ou E1: quando pessoas que não têm
motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto,
cabe o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, onde o líder define e
especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui o foco é nas tarefas. Assim,
temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de ênfase no relacionamento.
2. Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) - maturidade entre baixa e moderada - M2 ou E2: quando
pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir responsabilidades por
determinada tarefa. Nesse contexto, a maior parte da direção para as tarefas é fornecida pelo líder, mas
o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente convencidos a adotarem os
comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas tarefas como no relacionamento.
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3. Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) - maturidade entre moderada e alta - M3 ou E3:
quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por
determinada tarefa. Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico dos liderados, para que
utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados compartilham decisões. Assim, temos alto
grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas tarefas.
4. Estilo delegador (delegar) - maturidade alta - M4 ou E4: quando as pessoas que têm capacidade e
estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder pode
delegar as tarefas na confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas. Assim,
temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas tarefas.
M1 ou E1: alto grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de ênfase no relacionamento
(determinação);
M2 ou E2: alto grau de ênfase nas tarefas e alto grau de ênfase no relacionamento
(persuasão);
M3 ou E3: baixo grau de ênfase nas tarefas e alto grau de ênfase no relacionamento
(compartilhamento);
M4 ou E4: baixo grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de ênfase no relacionamento
(delegação).
Uma das críticas à Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard refere-se à
ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois
esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o
desenvolvimento dos subordinados.
Novas abordagens sobre liderança
As novas abordagens da liderança traçam estilos contemporâneos de liderança segundo alguns padrões, tais
quais:
Líder carismático - aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência
espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que
possui qualidades excepcionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo
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ou Gandhi.
Líder executivo - aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção da ordem; costuma
possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo - aquele que exerce a liderança através da coerção, violência, que pode ser verbal ou física.
Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
Líder distributivo - aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e
cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um posicionamento de “posições e
papéis".
Líder educativo - aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação de responsabilidade
com o trabalho. É onde existe abertura para troca de conhecimentos não apenas técnicos, mas também
humanos.
Líder inspirador - aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, pois eles se sentem atraídos pela
figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.
Liderança Transformacional
A liderança transformacional está associada ao carisma ou inspiração e tem como essência a premiação por
parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder
empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas, superando os seus interesses
individuais com o máximo de comprometimento. Assim, os liderados tornam-se fiéis seguidores.
Liderança Transacional
Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados,
recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo alcance das metas. O líder transacional possui
autoridade burocrática e na legitimidade do cargo dentro da organização.
O quadro abaixo aponta as principais características das lideranças carismáticas ou transformacionais e as
lideranças transacionais:
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA TRANSACIONAL
Líder inspirador Líder negociador
Liderança transformadora
(líder é agente de mudanças)
Liderança baseada na
promessa de recompensas
Liderança revolucionária (líder
é renovador)
Liderança manipulativa
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O sistema de objetivos ou
missão é moral: a obediência
dos seguidores é fruto da
crença ou fé na pessoa do líder
ou no que ele representa.
O sistema de objetivos ou
missão é calculista: a
obediência é conseguida por
meio da expectativa ou
oferecimento de recompensa.
Teoria do Recurso Cognitivo
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse autor, no final da década de
1980, atualizou sua teoria e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e como a
inteligência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante forte tensão, e que a sua
inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Teoria da Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Em seu livro "Inteligência Emocional: A teoria revolucionaria que redefine o que é ser Inteligente", Daniel
Goleman destaca quatro tipos de lideranças positivas: visionária, formativa, afetiva e democrática.
Visionário: conduz as pessoas para um sonho compartilhado. Oferece liberdade para as pessoas. Importante
quando uma organização precisa de uma nova direção. O seu risco é que muitas vezes, define um objetivo,
mas não um caminho.
Formativo: foca no desenvolvimento do indivíduo, mostrando-lhe como melhorar o seu desempenho,
conectando-os com os objetivos da organização. Ideal para quando os funcionários demonstram iniciativa,
querendo um crescimento profissional. Possui como risco uma atenção exagerada aos detalhes, perdendo
atenção nos objetivos principais.
Afetivo: enfatiza a importância do trabalho em equipe, criando a harmonia de um grupo de pessoas.
Importante para reparar a confiança quebrada em uma organização. Como risco, a sua ênfase exagerada no
grupo pode permitir que o mau desempenho individual siga sem correção. Os funcionários podem perceber
que a mediocridade é tolerada.
Democrático: estilo que se baseia no conhecimento das pessoas, nas suas competências e nos seus
compromissos com os objetivos do grupo.Funciona melhor quando os objetivos da organização estão
perfeitamente claros. Apresenta-se como risco em épocas de crise, quando as decisões precisam ser rápidas,
o modelo pode não ser aplicado.
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Daniel Goleman, em posterior atualização dessa classificação, redefine as quatro
lideranças positivas para seis estilos de liderança. Cuidado! Ambas as classificações já
foram cobradas em provas pela banca FCC.
ESTILO COERCIVO
Estilo que se mostrou com menor eficiência na maioria das situações levando-se em
consideração o clima da organização. A decisão extrema, de cima para baixo, retira a
flexibilidade do processo decisório, inibe a iniciativa e a criatividade e isenta os
liderados de responsabilidades nas decisões, desmotivando-os. É um estilo possível
para estágios iniciais de crises.
ESTILO CONFIÁVEL
O estilo confiável mostrou-se o mais eficaz na condução positiva do clima
organizacional. O líder confiável motiva as pessoas por meio de esclarecimentos a elas
de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização.
As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que elas fazem importa e
por que importa. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os
objetivos e a estratégia da organização.
Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define
padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho,
seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão
ou não.
Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Um
líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de
ação para desenvolverem seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a
liberdade para inovar, experimentar e assumir riscos calculados.
ESTILO AGREGADOR
Se o líder coercivo ordena ("Faça o que digo") e o confiável encoraja ("Venha comigo"),
o líder agregador diz: "As pessoas vêm em primeiro lugar”.
Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e
suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os
funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de
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fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada
intensa lealdade.
O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas
que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias, partilham
inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro,
permitindo inovações.
A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta
às regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe
desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. O líder
agregador dá às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam
ser a mais eficaz.
ESTILO DEMOCRÁTICO
Por despender tempo, obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói
confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, ter uma
palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder
democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade.
E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer
para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no
estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas
que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do
que pode e o que não pode ser executado.
ESTILO AGRESSIVO
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas
deve ser usado de forma reduzida. O líder estabelece padrões de desempenho
extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como
fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele.
Com rapidez e exatidão, ele aponta os desempenhos medíocres e exige mais dessas
pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas
que possam fazer. O autor Daniel Goleman diz que uma abordagem dessas não
melhora os resultados.
ESTILO CONSELHEIRO
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas
exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os
funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os
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ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo.
Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades
em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback.
Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos
funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão
executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com
falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.
Teoria da Liderança Autêntica
A liderança autêntica é uma das mais recentes teoria sobre liderança, e é baseada na obra de Bill Georde:
"Authentic leader-ship: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value", de 2003.
Na teoria da liderança autêntica, a concepção de autenticidade origina-se na psicologia positiva, que trata
autenticidade como ser, ao mesmo tempo, dono dos seus próprios pensamentos e crenças, e agir de modo
que seja correspondente ao próprio eu.
A definição de liderança autêntica, apresentada por Walumbwa et al. (2008), enfatiza a relação que o líder
autêntico tem com os seus seguidores, com base nos seus valores e atitudes, dando realce à importância de
se manter relações com base na autenticidade, contribuindo para o desenvolvimento dos líderes e liderados
e consequentemente para o sucesso organizacional.
Em outras palavras, a liderança autêntica remete para a forma de como o líder se relaciona com os seus
seguidores, ou seja, para as atitudes e comportamentos do líder perante os seus seguidores e a forma como
os seus seguidores avaliam as suas competências e a moralidade das suas ações.
Na liderança autêntica, um indivíduo é chefe e é consciente do ambiente onde atua. É confidente,
esperançoso, otimista, resiliente e com elevado caráter. Ele age de acordo com seus profundos valores e
convicções, com transparência e integridade moral. Encoraja diversos pontos de vista e cria uma relação de
colaboração, credibilidade, respeito e confiança entre seus subordinados.
Teoria de Yetton, Vroon e Jago
O modelo de liderança de participação do líder de Yetton, Vroon e Jago, também chamada de teoria
normativa de liderança, relaciona a análise da liderança à tomada de decisão.
A teoria, que inicialmente foi proposta em 1973 por Victor Vroom e Philip Yetton, e posteriormente melhorada
com a contribuição de Jago, dá um valor substancial para os liderados, uma vez que os mesmos podem
participar do processo decisório que levará ao cumprimento de um objetivo de forma eficiente e eficaz.
O modelo enfatiza que os líderes podem escolher um dos cinco processos de envolvimento dos seus
liderados na tomada de decisão:
AI (Autocrático I): O líder, sozinho, toma uma decisão e utiliza-se apenas da informação que tem
disponível.
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AII (Autocrático II): O líder solicita informaçãoadicional aos seus subordinados para depois, sozinho,
tomar uma decisão.
CI (Consultivo I): O líder partilha o problema com os subordinados individualmente, pede a eles
informações e sugestões, mas a sua decisão é a final.
CII (Consultivo II): O líder se reúne com os seus subordinados em grupo para discutir o problema,
porém é ele quem toma a decisão final.
GII (Grupo): O líder e os seus subordinados se reúnem em grupo para discutir o problema, e a decisão
é conjunta.
Em estudos mais recentes, Vroom e Arthur Jago fizeram uma revisão desta teoria e propuseram além dos
cinco estilos alternativos de liderança, 12 variáveis contingenciais:
Importância da decisão;
Importância da obtenção do comportamento do subordinado à decisão;
Se o líder tem a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão;
Quão bem estruturado está o problema;
Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados;
Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da organização;
Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas;
Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões;
As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados;
Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis;
Importância para o líder da minimização do tempo requerido para a tomada de decisões;
Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades
decisórias dos subordinados.
MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed., 7. reimpr.
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