Gestão do Conhecimento 1° Semestre

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FACULDADE ANHANGUERA
1° SEMESTRE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Gestão de Conhecimento
PARTICIPANTES:
1- ANTÔNIO BENTO MOREIRA- RA 411426
2- DANIELLE DE CASTRO DA SILVA- RA 428282
3- FELIPPE SALIM DE CASTRO- RA 414964
4- JANIVALDO VILAS BOAS- RA 433291
5- PATRÍCIA KELLY MONTEIRO DE OLIVEIRA-RA 406575
TUTOR PRESENCIAL - JOÃO BENIZARIO DA SILVA
TUTOR A DISTANCIA- IVANIA FERREIRA VAZ
PROFESSORA A DISTANCIA- MAURICIO DIAS
POLO CUIABÁ- MT 
Sumário
Conceito de Gestão de Conhecimento..........................................................................3
Quatro Modos de Conversão do Conhecimento..........................................................5
Etapa 2. Passo 3..............................................................................................................8
Etapa 3. Passo 3.............................................................................................................10
Considerações finais........................................................................................................18
Referencias Bibiograficas................................................................................................20
Etapa 1. Passo 3.
Conceito de Gestão de Conhecimento. 
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas, que a médio e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam a ser característica das empresas que adotam o Knowledge Management. 
Constatado que a principal fonte de conhecimento já se encontra na própria empresa, faz-se necessário o seu gerenciamento. Não menosprezando esta fonte, existem outras fontes complementares, que devem ser reconhecidas, como por exemplo: fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes e universidades. 
Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma realidade no mundo dos negócios, pois o conhecimento numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que faz a diferença.
Com a Gestão do Conhecimento temos a “venda” do projeto para todos os colaboradores; a importância do treinamento, a educação; todos participantes ativos ou receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, como forma de reconhecimento; e a comunicação clara, atingindo todos os níveis afetados.
A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual e a Tecnologia da Informação; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se encontram dispersos. Trata-se de uma mudança de comportamento para se agregar valores, o segredo está nas pessoas, nada mais é que criação de valor.
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um sistema de gerenciamento corporativo. Tendo em vista as mudanças ocorridas, como a globalização da economia, o avanço tecnológico, o conhecimento tornou-se valioso. As empresas passaram por três etapas: era industrial clássica, era industrial neoclássica e era da informação. A Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, torna-se um meio e não um fim, para o sucesso de uma estratégia. Ao contrário do que acontecia antigamente, em que as empresas guardavam seus conhecimentos a sete chaves, com a Gestão do Conhecimento, toda informação deve ser transformada em conhecimento e distribuída a todos interessados. O segredo está em divulgá-lo em toda organização, e não mais detê-lo. O conhecimento passa a ser ativo da empresa, portanto motivar, recompensar e reter as pessoas que têm conhecimento é um foco das empresas bem sucedidas.
Com a adoção do “KM”, um dos principais benefícios, além de outros, é o melhor aproveitamento do conhecimento já existente na empresa.
É como se o próprio valor da empresa se tornasse maior a cada momento, em cada ação bem sucedida de pessoas comprometidas. Agregando valores as pessoas e à empresa.
A Gestão do Conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais para o sucesso do negócio. (Sebrae)
“Não seremos limitados pela informação que temos. Seremos limitados por nossa habilidade de processar esta informação.” (Peter Drucker)
Peter Drucker, o pai da administração moderna, já sabia sobre a importância das informações e o poder que o conhecimento carrega.
Atualmente a Gestão do Conhecimento está cada vez mais difundida e, facilmente podemos encontrar práticas em todas as empresas e até mesmo no seu ambiente pessoal, tudo isso em função do avanço da tecnologia da informação.
No ambiente da Gestão do Conhecimento, encontraremos:
Inteligência Competitiva: É o processo contínuo de monitoramento que busca identificar tendências do mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através de metodologias.
Educação Corporativa: É o processo responsável pela estruturação da cultura organizacional, de forma que, educando os membros da empresa, alinhe todos com as estratégias e objetivos da empresa.
Gestão de Competências: É o processo que busca, de forma organizada e contínua, identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos da empresa.
Gestão do Capital Intelectual: É o processo que identifica, compartilha, e utiliza de forma eficaz os conhecimentos adquiridos e acumulados da empresa.
Gestão da Informação : É o processo que se preocupa com a organização e estruturação das informações que são importantes para a empresa, com o propósito de facilitar a tomada de decisão.
Aprendizagem Organizacional: É um processo de aprendizagem coletivo, o ambiente de inovação, e utiliza a detecção e correção de erros em busca da melhoria contínua, podendo resultar em novos conhecimentos ou novas soluções.
A princípio, são práticas que complementam a Gestão do Conhecimento, todos esses são processos importantes que qualquer empresa ou organização precisam conhecer e estruturar, mas não são as únicas. À medida que o mercado exige e as empresas adquirem conhecimento e experiência, é natural que surjam estratégias novas baseadas em cada situação. A seguir exploraremos várias definições e conceitos da gestão do conhecimento. É o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo.
É um processo sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e apresentar a informação de maneira a melhorar a competência das equipes em áreas específicas. Isto é, procurar, selecionar, analisar e sintetizar criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de informação disponível, com o fim de que a empresa não tenha que estudar duas vezes um mesmo processo, e desta forma melhorar o rendimento organizacional e pessoal.
A gestão do conhecimento tem por objetivo alcançar, organizar, compartilhar e enriquecer o conhecimento relevante fundamentalmente focado no redesenho pessoal e organizacional. Além disso, persegue criar novo conhecimento para contar com visões criativas e transformadoras.
A Gestão do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas para utilizar, compartilhar , desenvolver e administrar os conhecimentos que possui uma organização e os indivíduos que nesta trabalham de maneira de que estes sejam encaminhados para a melhor consecução dos objetivos.
A criação, armazenamento, colaboração e o compartilhar informação de empregados em torno do trabalho . Através de compartilhar e colaborar, aumenta-se a eficiência, produtividade e rentabilidadede uma organização. Respaldado por ferramentas e métodos de Tecnologia da informação avançados.
O sistema de Gestão do Conhecimento se define como uma infraestrutura criada pela organização para implantar os processos e os procedimentos que, atuando sobre uma base de dados , de informação e de conhecimentos estruturada em torno da problemática de inovação dos clientes , permitam a utilização do capital intelectual da organização para gerar os serviços e os produtos necessários para contribuir ao aumento da competitividade de suas empresas clientes.
É organizar recursos intangíveis e capacidades organizativas para obter objetivos empresariais. A Gestão do Conhecimento se baseia fundamentalmente em compartilhar conhecimento e permitir o uso de tal conhecimento.
É uma disciplina emergente que tem como objetivo gerar, compartilhar e utilizar o conhecimento tácito e explicito existente num determinado espaço para dar resposta às necessidades dos indivíduos e das comunidades em seu desenvolvimento . Isto se centrou na necessidade de administrar o conhecimento organizacional e as aprendizagens organizacionais como mecanismos básicos para o fortalecimento de uma região ou espaço em relação com as visões de futuro que vão determinar seus planos estratégicos de desenvolvimento no médio e longo prazo.
Capital intelectual é a posse de conhecimentos, experiência aplicada, tecnologia organizacional, destrezas profissionais, um conjunto de ativos intangíveis. Isto é, é o conjunto de contribuições não materiais que se entendem como o principal ativo das organizações. A história da teoria do conhecimento humano ocidental pode ser vista como uma constante polêmica em torno do tipo de conhecimento que é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. O conhecimento tácito e conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interage um com os outros e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.
 Este modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nesta teoria essa interação é chamada de “conversão do conhecimento”. Não podemos deixar de observar que essa interação é um processo “social” entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo. Na visão racionalista, a cognição humana é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim através desse processo de conversão “social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.
 
Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
 
O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito permitiu postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles:
 
	1. De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização;
	2. De conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização;
	3. De conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação; 
	4. De conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.
Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito
 A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas.
 
Externalização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
 
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de criação do conhecimento perfeito, nas medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. 
 Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Para converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz usamos seqüencialmente a metáfora, analogia e modelo.
 A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. É usada com mais freqüência no raciocínio abdutivo ou em métodos não-analíticos para a criação de conceitos radicais. Não constitui a análise nem a síntese dos atributos comuns de coisas associadas. As contradições inerentes a uma metáfora são harmonizadas pela analogia, o que reduz o desconhecido destacando o caráter comum de duas coisas diferentes. 
Metáfora e analogia muitas vezes se confundem. A associação de duas coisas pela metáfora pela metáfora é motivada em grande parte pela intuição e por imagens holísticas e não tem como objetivo encontrar diferenças entre elas. Por outro lado, a associação através da analogia é realizada pelo pensamento racional e concentra-se nas semelhanças estruturais/funcionais entre as duas coisas, daí suas diferenças. Assim, a analogia nos ajuda a entender o desconhecido através do conhecido e elimina a lacuna entre a imagem e o modelo lógico. Depois de criados, os conceitos explícitos podem então ser modelados. Em um modelo lógico, não deve haver contradições e todos os conceitos e proposições devem ser expressos em linguagem sistemática e lógica coerente.
 
Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito
 
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume esta forma.
 
Internalizarão: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito
 
A internalizarão é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos e valiosos. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento. Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessário a verbalização de diagramação do conhecimento sob a forma de documentação, manuais e histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, os documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamenteas experiências dos outros.
A internalizarão também pode ocorrer sem que na verdade se tenha que de “reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito. Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional. 
 
Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento
 
Como já explicamos, a socialização tem como objetivo compartilhar o conhecimento tácito. Isoladamente, contudo constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. A não ser que se torne explícito, o conhecimento compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo. Além disso, a mera combinação de diferentes informações explícitas em um todo novo amplia na realidade a base de conhecimento existente na empresa. Porém, quando há interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge inovação. A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão de conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores. Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um campo de interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede” cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internacionalização. 
 O conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é naturalmente diferente (ver figura 4). A socialização gera o que pode ser chamado de “conhecimento compartilhado”, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Os conteúdos do conhecimento interagem entre si na espiral de criação do conhecimento.
 Até agora, focalizamos nossa discussão na dimensão epistemológica da criação do conhecimento organizacional. Como dissemos antes, contudo, uma organização não pode criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológico superiores. Chamamos isso de “espiral do conhecimento”, na qual a interação entre conhecimento tácito e explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.
 
Etapa 2. Passo 3.
Para disseminar o conhecimento dos processos entre as áreas, estruturar o processo de aprendizado e proporcionar aos novos contratados um ambiente de aprendizado dinâmico e focado nas necessidades da empresa, seguir-se-á um fluxo de transformação do conhecimento. O esquema a seguir, extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80), ilustra a espiral do conhecimento.
Para que este ciclo aconteça, serão abordados os dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. Segundo DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. (1998), conhecimento tácito é aquele adquirido ao longo da vida, que está na mente das pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado para alguém, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa, como “know-how”. A palavra tácito vem do latim tacitus, que significa “não expresso por palavras”. Já o conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, de fácil comunicação. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc., bem como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra explicito vem do latim explicitus, que significa “formal, explicado, declarado”. Normalmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.
Na espiral do conhecimento, a mescla do conhecimento tácito e explícito promove o desenvolvimento integral dos colaboradores, indo além do que aprenderiam apenas em livros e treinamentos tradicionais. Este processo será um fator fundamental na quebra dos paradigmas empresariais que poderão contribuir negativamente para o desempenho das equipes. Levará os colaboradores de um nível de competição a um nível de colaboração. Através das etapas de socialização, externalização, combinação e internalização, os integrantes das equipes serão trabalhados individualmente e em grupo, onde os disseminadores da cultura da empresa e dos conhecimentos desta serão eles mesmos.
Segundo DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. (1998), a base da socialização é a troca de experiências. Nela ocorre o compartilhamento do conhecimento tácito do indivíduo, visto que os outros aprenderão através das experiências dos próprios membros do time. Por meio da observação, imitação ou prática, os companheiros de equipe também desenvolvem (cada um conforme sua capacidade) este conhecimento tácito e assimilam à sua realidade. Pode-se dizer, portanto, que a comunicação é feita de tácito para tácito.
Seguindo o ciclo, para que a externalização aconteça, o conhecimento tácito de um indivíduo é documentado com um conteúdo facilmente reproduzível para outras pessoas. Aqui acontece a conversão do tácito para o explícito (DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L., 1998).
O conhecimento está disponível em toda a parte nos dias de hoje. Seja na internet, nas universidades, nos cursos livres, nos livros. E, segundo DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. (1998), a combinação, trata de unir os conhecimentos explícitos necessários para um determinado fim, compilando estas informações em uma mídia que possa ser transmitida e multiplicada. Aqui acontece a conversão do explícito para o explícito. Por fim, com a disseminação de conhecimentos explícitos, os colaboradores podem internalizá-los, onde este conhecimento adquirido irá somar às suas experiências, aumentando, estendendo e reenquadrando seu próprio conhecimento tácito. Aqui se vê a conversão do explícito para tácito 
As empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da organização para conseguirem avaliar suas próprias práticas e processos. No entanto, como estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemos com frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarking não são aproveitadas como poderiam.
 O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial: aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área de atuação. E, como uma pesquisa, precisa ter metodologia estruturada para orientar o olhar daqueles que conduzirão esse projeto. 
 Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivos é a preocupação com a aderência do estudo aos processos e realidade da organização. O foco é aprender efetivamente com essa pesquisa, não copiar o que é feito de melhor. 
 Muitas vezes a cópia não é aplicável a todos os contextos, gerando grande frustração na sua implantação. Esse aspecto e outros pontos de atenção abordamos no seguinte artigo da Biblioteca TerraForum:
AS BARREIRAS AO CONHECIMENTO 
Na opinião de Szulanski, as empresas precisam reconhecer de início que existem desafios próprios ao processo de transferência de conhecimento.Quem gerenciaesses processos deve ter em mente as sete "barreiras ao conhecimento", divididas em quatro categorias:
Características do conhecimento
1.Ambiguidade causal. Nesse caso, não sabemos com total segurança o que está gerando um desempenho excepcional e como essas forças iriam interagir entre si em outra unidade.
2.Conhecimento não-comprovado. Ao tentar transferir uma prática recentemente desenvolvida, não se confia que esse conhecimento seja eficaz em uma nova situação.
Características da fonte
3. Falta de credibilidade. Membros de unidades de alto desempenho não são reconhecidas ou percebidos como confiáveis por outros membros da organização.
Características dos receptores
4. Falta de capacidade de absorçõa. As pessoas não reconhecem o valor do novo conhecimento. Mais ainda, elas carecem das habilidades, da linguagem e da experiência necessárias.
5. Falta de capacidade de retenção. As pessoas não utilizam suficientemente o conhecimento transferido a ponto de incorporá-lo no modo de fazer seu trabalho.
Características culturais
6. "Aridez". A empresa não dispõe de sistemas e estruturas para capacitar as pessoas a reconhecer e agarrar oportunidades de alavancar o conhecimento existente.
7. Ausência de relacionamentos "íntimos" entre fontes e receptores. Pessoas de diferentes unidades não têm um histórico positivo de comunicação e colaboração.
Derrubando as barreiras
Segundo Szulanski, as três barreiras mais difícieis de transpor são a ambiguidade causal, a falta de capacidade de absorção pelos receptores e a ausência de relacionamentos "íntimos" entre fontes e receptores.
O que fazer? Mesmo que não se possa eliminar a ambiguidade causal, é possível cavar mais fundo para descobrir por que uma prática bem-sucedida funciona tão bem.
"Leve em conta seu conhecimento sobre a prática e depois se questione: Qual é o ganho potencial de aplicar isso em outra unidade? Quanto tempo vai levar até que os resultados no outra unidade sejam equivalentes ou até melhores?", sugere o especialista.
Superar a barreira da capacidade de absorção parece ser um pouco mais fácil. Estratégias-chave incluem investimentos em treinamento e desenvolvimento para que os membros de uma unidade receptora tenham as habilidades necessárias, assim como a competência técnica e gerencial. Sobre a falta de intimidade entre fontes e receptores, o especialista sugere tentar estabelecer laços entre as partes. Você pode, por exemplo, incentivar a comunicação entre os grupos e até mesmo viagens.
Szulanski também recomenda que se trabalhe a partir de quatro estágios:
Inicialização. A ação acontece a partir do reconhecimento de uma oportunidade de transferência. Ocorre a troca de informação entre fonte e receptor.
Ascensão. O conhecimento transferido começa a ser usado e são corrigidos problemas inesperados. Integração. A prática transferida torna-se rotina. 
Etapa 3. Passo 3.
Intodução
	
	Concentração geográfica de empresas de um mesmo setor de atividade e organizações correlatas – como fornecedores de insumos e serviços, instituições culturais e de ensino, associações de classe – que competem, mas também cooperam entre si. A definição de cluster, do especialista norte-americano Michael Porter, resume a essência dessa metodologia de gestão adotada com sucesso por diferentes setores da economia e em diversos países. Porém, é necessário conhecer alguns de seus melhores exemplos para se ter a noção exata dos surpreendentes resultados.
Para começar, a evolução do cluster não envolve apenas as empresas do setor em questão, mas sim um agrupamento de atores empresariais e institucionais de segmentos distintos. Outro fato importante, destacado na definição de Porter, é a união de empresas concorrentes para um bem comum, que continuam disputando o mesmo mercado, mas que cooperam em metas que trazem ganhos mútuos – como por exemplo, a participação em feiras, o compartilhamento de fretes etc. –, aumentando a produtividade das empresas sediadas na região e estimulando a formação de novos negócios para fortalecimento do cluster. 
Segundo Porter, apesar de os clusters existirem como conceito há centenas de anos, eles se tornaram essenciais e muito mais abrangentes no século 21, abrigando não somente grupos de indústria, mas também as empresas de serviços e até universidades. Essa fórmula consistente de crescimento “localizado” chamou a atenção da Organização Mundial de Turismo (OMT), que encomendou estudos a Michael Porter para que o setor quebrasse os paradigmas e permitisse uma visão compartilhada de futuro entre concorrentes, tendo a parceria certa com o poder público. Os estudos da empresa de Porter, a Monitor Group, despertaram o interesse do governo da Bahia, pioneira na criação do primeiro cluster turístico em 2002, com supervisão direta dessa famosa empresa de consultoria internacional. 
E se a terra de Jorge Amado já era assunto na mídia quando se falava de turismo, passou a ser modelo exemplar desse revolucionário planejamento estratégico, que defende um desenvolvimento auto-sustentável das regiões e com o sonho de uma governabilidade desatrelada de partidos e acordos políticos.
Utopia? A experiência na Bahia comprova que não, a partir de seus primeiros anos de atividade. Esse primeiro modelo, o Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo da Bahia, está sediado em Salvador e iniciou sua operação a partir da criação de uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público). Ela reúne empresas e entidades ligadas aos setores de turismo (Accor, Odebrecht, CVC, Superclubs, TAM, faculdades, entre outras), cultura e entretenimento (Rede Globo, Banda Eva, etc.), além dos setores governamentais afins do estado e da capital. 
“As associações do trade turístico baiano só defendiam os interesses próprios da categoria. Resolvemos, então, trabalhar juntos para um planejamento das estratégias do setor para os próximos anos”, explica o vice-presidente do cluster baiano, Xavier Veciana, que também é diretor-geral do resort SuperClubs. Veciana, um entusiasta do cluster, já acompanhou modelos semelhantes de associativismo em países como Tailândia, Canadá, Áustria e Grécia, “que não adotaram o nome de cluster, mas são em geral uma cooperação público-privada”. O empresário conta que o projeto inicial, idealizado a partir do estudo da Monitor Group para o governo baiano, teve de ser modificado, diante do tamanho do estado e da diversidade de atrações, e o cluster passou a priorizar as ações para a região da capital, Salvador. “A vantagem do cluster é que ele pode ser criado até por microrregiões. Por essa razão, reunimos primeiramente as lideranças de Salvador, mas estamos criando clusters na Costa dos Coqueiros (litoral norte da Bahia) e na Costa do Cacau (região de Itacaré)”, conta o empresário. 
“É bem diferente do conceito de convention bureaux, que foca em um único segmento para desenvolver e promover grandes convenções na cidade e podendo até promover a cidade como um todo. Já o cluster não é uma entidade que tem uma atividade concreta de promoção; é um aglutinador multiplicador. É um fórum de interação”, compara o empresário, lembrando a participação de empresas de teatro e música, como contraponto.
Na necessidade de um vôo charter, exemplifica Veciana, para divulgar um show musical em Salvador para estrangeiros, o desenvolvimento do produto é mais rápido do que em qualquer outro modelo de gestão empresarial, já que a tomada de decisão é imediata na reunião de empresas e entidades de interesse direto. A estrutura de comando do cluster é também mais enxuta, reduzida. “Ele é multifuncional, multiempresarial e multiprofissional e todos têm uma cota anual de participação. O importante é ter como presidente uma pessoa emblemática. Temos também executivos – não um conselho superior, mas pessoas com forte mobilização política. E há necessidade ainda de um diretor executivo fazedor, realizador”, detalha. 
Desenvolvimento
A função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividadesem grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Discutiremos agora cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento.
 Intenção
 A espiral do conhecimento é direcionada pela intenção organizacional, que é definida como a aspiração de uma organização às suas metas. Normalmente, os esforços para alcançar a intenção assumem a forma estratégica dentro de um contexto de uma empresa. A intenção organizacional fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. Se não fosse a intenção, não seria possível julgar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado. No nível organizacional, a intenção é frequentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. A intenção é necessariamente carregada de valor. 
 Autonomia
 A segunda condição para promover a espiral do conhecimento é a autonomia. No nível individual, todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma conforme as circunstâncias. Ao permitir essa autonomia, a organização amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade de os indivíduos se automotivarem para criar novo conhecimento. Além disso, indivíduos autônomos atuam como parte da estrutura holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informações. Idéias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se então em idéias organizacionais.
Flutuação e Caos Criativo
 A terceira condição organizacional para promover a espiral do conhecimento é a flutuação e o caos criativo, que estimulam a interação entre organizações e o ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem total e caracterizada pela “ordem sem recursividade”. Trata-se de ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente. Se as organizações adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais, podem explorar a ambigüidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para aprimorar seu próprio sistema de conhecimento.
 O caos é gerado naturalmente quando a organização enfrenta uma crise real, por exemplo, um rápido declínio de desempenho devido às mudanças nas necessidades do mercado ou ao crescimento significativo de concorrentes. Em suma, a flutuação na organização pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos. Na realidade operacional do dia-a-dia, os membros da organização não enfrentam regulamente essa situação.
 Redundância A redundância é a quarta condição que possibilita que a espiral do conhecimento ocorra em nível organizacional. Neste caso, queremos dizer que redundância é a existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas organizações de negócios, a redundância refere-se à superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como um todo.
Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do conceito imediatamente. O compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando expressar. Nesse sentido, a redundância de informações acelera o processo de criação do conhecimento. A redundância é importante, sobretudo no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, as informações redundantes permitem que os indivíduos invadam mutuamente suas fronteiras funcionais e ofereçam recomendações ou forneçam novas informações de diferentes perspectivas. Em suma, a redundância de informações precipita o “aprendizado por intrusão” na esfera de percepção de cada indivíduo.
Variedade de Requisitos
A quinta condição que ajuda a desenvolver a espiral do conhecimento é a variedade de requisitos. A diversidade interna de uma organização deve corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os membros da organização podem enfrentar muitas situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada através da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e do acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número possível de etapas.
 Buscamos tentar explicar o sucesso das empresas orientais na criação de conhecimento para gerar vantagens competitivas e, conseqüentemente, inovações, quer sejam radicais ou incrementais.
Como a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores que ajudam na interação baseada que gera a inovação.
Este é um tema que me atraiu muito a atenção, tanto pelo fato de ser um conceito novo, o que é extremamente difícil hoje em dia, como pela amplitude de utilização e resultados que pode propiciar. Uma conceituação simples seria: processo metodológico que permita ao conhecimento na organização: sua captação, sua retenção e acumulação, o acesso, o compartilhamento facilitado e a possibilidade de agregação de valor aos resultados do negócio, retornando aos funcionários como processo de aprendizagem. Em suma é uma metodologia poderosa que vai exigir atenção por parte dos profissionais e das empresas interessadas em aproveitar o maior recurso disponível para o desenvolvimento e para o diferencial competitivo: o conhecimento humano. Para melhor identificação do conceito vamos analisa-lo separadamente. Discutir conhecimento e, em seguida, como geri-lo.
Conhecimento:
Na década de 80 Peter Drucker já falava do trabalhador do conhecimento e era um prenuncio de modificações no tratamento de um recurso estratégico e fundamental para o desenvolvimento dos negócios hoje e, principalmente, amanhã. 
Um pouco da história sobre o conhecimento nas organizações pode iniciar-se com a revolução industrial onde, por força da falta da capacitação da mão de obra (baixo conhecimento específico) prevalecia a subdivisão do trabalho levado ao extremo (um bom exemplo é o filme “Tempos Modernos” de Charlie Chaplin). Nas duas últimas décadas o tema participação denunciava a necessidade de maior envolvimento da mão de obra nos destinos do seu próprio trabalho e, conseqüentemente, nos destinos do negócio. Era o reconhecimento de que o conhecimento dos funcionários na organização assumia dimensões que o tornavam diferencial para os negócios.
Hoje em dia afirmar-se que grande parte dos funcionários de nível médio da empresa detém mais informação e conhecimento que os seus diretores não seria exagero. Isto também quer dizer que deverão modificar-se as relações de poder e influência, mas já é assunto para outro tema.
Na gestão do conhecimento podemos identificar três tipos de conhecimento: 
- O conhecimento individual, do funcionário, chamado de conhecimento tácito e que reúne suas habilidades, informações e experiências pessoais.
- O conhecimento vinculado à empresa, chamado de conhecimento explícito e que se caracteriza pelos seus processos, procedimentos, tecnologias, etc e, 
- O conhecimento cultural, que se refere às suposições e opiniões da comunidade empresarial para atribuir valor e significado a uma nova informação ou novo conhecimento. 
Mas são nas suas relações que esses três conhecimentos tomam forma e adquirem uma identidade concreta para consubstanciar a gestão do conhecimento. 
Portanto a metodologia ocorre na conversão do conhecimento tácito (individual) em conhecimento explícito (empresarial),com a experimentação, o compartilhamento e sua resposta em termos de aprendizado organizacional, (o qual deverá ser consumido pelos próprios funcionários em processo de realimentação), culminando em uma espiral ascendente de conhecimentos, aprendizagem e desenvolvimento, profissional, empresarial e social. A permissão para esse processo é dada pelo conhecimento cultural da organização. A utilização do conhecimento na prática modifica o conhecimento transformando-o em um novo e mais desenvolvido patamar de conhecimento, modificando, conseqüentemente, quem o detém: o ser humano. Esta é a espiral ascendente de desenvolvimento. Um exemplo prático da importância do conhecimento locado nas pessoas encontramos nos processos de fusão de empresas. Mas não precisamos estar de frente com essa necessidade para entendermos o grande diferencial da força do conhecimento.
Gestão:
E como ocorre a questão da gestão? Aqui se denota uma das razões da Gestão do Conhecimento ser, hoje, um tema muito consistente: a tecnologia. 
A busca do conhecimento e o processo de aprendizagem sempre ocorreram. Nos primórdios via mestre e aprendiz. Hoje esta relação mostra-se insuficiente e não traria resultado organizacional na medida da necessidade dos novos tempos. A dimensão atual e a quantidade da informação dificultam sobremaneira a transmissão do conhecimento. Neste aspecto a tecnologia tem papel fundamental viabilizando a organização dos dados necessários ao processo de captação e acumulação do conhecimento assim como, principalmente facilitando a acessibilidade a esse conhecimento e a sua renovação constante. Um bom exemplo é o do e-learning. Neste papel a tecnologia permite o desenvolvimento de redes e teias de conhecimento.
Mas enfatizamos que a tecnologia é ferramenta da Gestão do Conhecimento que apesar de ter importância no processo de organização das informações não substitui o contato pessoal e, sem dúvida, as pessoas aproveitam muito mais quando podem interagir com outras pessoas em uma sala e a partilha do conhecimento assume nova dinâmica. Algumas empresas utilizam reuniões em almoço com os funcionários para esta finalidade. Outros exemplos são: o desenvolvimento de “benchmaking” interno para gerar o compartilhamento; derivações do conceito de “focus group’s” (grupos de pesquisas com consumidores para testes de lançamento de produtos) para levantar informações entre o público interno e externo da organização e etc.
Com isso queremos dizer que é possível desenvolver-se ações da Gestão do Conhecimento sem a exigência de sofisticações tecnológicas. Hoje em dia todas as empresas detém tecnologia para editores de texto, planilhas e até pequenos bancos de dados. A tecnologia, também, por si só não é suficiente para dar organização e facilidade para a interação, compartilhamento e participação das pessoas na dinâmica do conhecimento. É necessário um projeto que organize os dados e suas dificuldades naturais para que a tecnologia possa funcionar adequadamente. 
E quais são as maiores dificuldades que poderemos enfrentar para desencadear um programa de Gestão do Conhecimento?A primeira grande preocupação encontra-se nas características da Cultura Organizacional vigente. Reflexo do conhecimento cultural. Alguns exemplos:
- Inexistência da conscientização do papel estratégico do conhecimento. (Este ponto é determinante para o sucesso e qualquer ação neste sentido exige total comprometimento da alta direção!).
- Conflitos de poder dificultando o compartilhamento de conhecimentos. (É natural que toda organização enfrente algum grau desta dificuldade. O conhecimento, como já dissemos, torna-se elemento do poder. As pessoas na empresa devem se dar conta de que o conhecimento para se tornar fator de diferenciação deve crescer e isso só é possível com o compartilhamento.).
- Falta de incentivos para a troca de informações e de valorização deste procedimento. (A população da empresa deve perceber a importância que é dada à questão do conhecimento e às oportunidades que podem advir dessa participação. Não é recomendável incentivo financeiro para este papel. O reforço deve relacionar-se com o processo de desenvolvimento.). 
- Restrições quanto ao acesso de informações internamente ou limites quanto ao contato com o mercado. (Algumas empresas restringem a passagem de informações. Evidente que este ponto terá que ser tratado pela alta administração de maneira muito objetiva. Informações confidenciais envolvendo questões estratégicas e de diferenciais tecnológicos podem não estar ao alcance de todos, mas não precisam tornar-se “tabu” comprometendo a credibilidade do processo.).
- Restrição cultural quanto às mudanças dos procedimentos e de reanálise dos processos. Eventualmente regras muito rígidas dificultam a necessária flexibilidade para a inovação e criatividade. (Infelizmente esta é uma questão bastante comum nas organizações. A segurança dos procedimentos estabelecidos dificulta a criatividade e a necessária ousadia para a mudança. É ponto que deverá ser atendido por ação consistente e cuidadosa.).
- Falta de objetividade na definição dos processos de controle da documentação e das informações do conhecimento. (A organização das informações e a lógica do sistema são fundamentais para facilitar o acesso e o compartilhamento do conhecimento. Freqüentemente utiliza-se a definição de áreas críticas de conhecimento para dar objetividade às consultas e aos foros de discussão. Essas áreas críticas podem ser: clientes / fornecedores / processos / concorrentes / burocracia / etc.). 
- Dificuldades na atualização das informações. (O conhecimento está em constante mudança! A necessidade de atualizar, emendar e enviar “feed back” são fundamentais para manter o nível de interesse e participação. Não há perspectivas de manter-se as pessoas interessadas se elas não confiam nas informações).
- Falta de controle das informações (Normalmente se deve dar o controle do conteúdo para as pessoas que entendem do conteúdo e, dessa forma, administrarem a sua parte do banco de conhecimento de maneira mais ágil e objetiva). Cabe um comentário que consideramos importante: a organização não pode ser muito restrita a ponto de sufocar a participação e a criatividade e nem solta demais de forma a descontrolar o processo. Grande desafio.
Mas o aspecto mais importante é que a Gestão do Conhecimento não pode ser vista como uma iniciativa paralela ao negócio. O conhecimento tem que estar sendo trabalhado integradamente com os processos de negócios. Ele deve ser usado nas estratégias do negócio para criar e sustentar vantagem competitiva. 
Estamos na Era do Conhecimento, apoiados por vários estímulos coincidentes. A Universidade Corporativa já é uma iniciativa real e concreta para disseminar conhecimento e atualização. Algumas empresas já possuem o seu CKO (Chief Knowledge Officer). Muitas empresas utilizam as suas: mapotecas; arquivo de projetos; registro e documentação de processos; históricos de implantações e outros registros que são matéria-prima para a realização da Gestão do Conhecimento. 
Todas as consultorias internacionais mantém um Banco de Dados, mundial, com os registros de seus projetos, metodologias, experiências, resultados, solução de dificuldades, propostas e outras informações concernentes à atividade, disponível a todos os profissionais da empresa, a todos os níveis, constituindo-se em real utilização do conceito de Gestão do Conhecimento. Várias fazem útil divulgação desse recurso até para contratação de novos profissionais.
Mas é na área tecnológica que essa iniciativa tem maior estímulo. Várias empresas de “software” já estão investindo em programas específicos para a Gestão do Conhecimento, enxergando um “filão” muito promissor. Já temos portais específicos para a atividade constituindo-se em centros de referência ( por exemplo o www.it-globalforum.org entre outros). Outros destinam-se a divulgar o conceito. Por exemplo, parte dos dados deste artigo estão fundamentados no conteúdo do www.kmol.com.br (knowledge management on-line). Já temosexemplos de empresas com iniciativas concretas nesse sentido, notadamente as multinacionais e, no exterior, a Gestão do Conhecimento já é um movimento real. Mas este artigo não tem a mínima pretensão de esgotar o assunto. Pretendemos apenas começar, principalmente porque a Gestão do Conhecimento é um processo permanente.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. 
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.
Características comuns dos Novos Modelos de Gestão 
Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais". Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento
Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.  Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.  O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.
Considerações finais
A partir das definições acima, podemos chegar à conclusão que a gestão do conhecimento é responsável pelo fluxo de conhecimento na organização. Os gestores do conhecimento devem garantir que o fluxo de conhecimento aconteça por completo na empresa: socialização, externalização, combinação e internalizaçãodo conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. 
A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. 
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. 
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 
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