MANUAL DO PARTICIPANTE Dos jogos de empresas Pim 8 2020 Marketing Unip

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SDE MANUAL DO PARTICIPANTE EDICAO: PIM VIII - 2020/2 - MARKE 
 
INTRODUÇÃO 
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez 
mais turbulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica 
de seus negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as 
empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a 
influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas 
estratégicas mais apropriadas para manter a empresa ajustada às 
demandas do meio onde atua. 
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas 
habilidades. Porém, para participar de maneira adequada da simulação no 
SDE, é necessário conhecer o simulador e compreender o modelo do 
negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de 
desempenho utilizados. 
 
1. VISÃO GERAL DO JOGO 
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua 
dinâmica. Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é 
importante para vencer e os principais benefícios que a simulação poderá 
proporcionar. 
1.1 O JOGO DE EMPRESAS SDE 
O SDE simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas que competem entre si por 
aproximadamente 2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões 
com um produto inovador, o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas. 
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem 
objetivos econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da 
empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos 
estabelecidos. 
O SDE, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade 
dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. 
Após o término dos períodos trimestrais é possível verificar os resultados 
reais da empresa em seus relatórios gerenciais e avaliar como está 
evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo. 
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano 
estratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, 
através de períodos sequenciais de decisões e resultados, os participantes 
ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, 
sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia 
organizacional, sobre as relações da organização com o ambiente de 
negócios em suas múltiplas interfaces. 
1.1.1 RECURSOS DISPONÍVEIS 
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos 
investidores o projeto do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas - e um 
capital inicial. 
Projeto do RPB 
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado 
com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O 
produto é uma inovação com características de bem de consumo durável e 
será o único produzido pelas empresas. O projeto do RPB, na versão 
original, nível 1, está disponível nas áreas de produção. 
Capital Inicial 
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 
2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador 
concedente do direito de exploração. 
1.1.2 RESPONSABILIDADE DA EQUIPE E CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE FUTURO 
A equipe assume a direção de uma das empresas da indústria do RPB. 
Como executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, 
tomando decisões típicas das empresas. 
O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do 
jogo, significando que outra equipe de gestores assumirá a gestão a partir 
daquele momento. 
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com 
dois conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins 
constituem os objetivos de longo prazo e os meios são políticas que 
conduzirão a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, 
a Visão de Futuro corresponde às decisões-fins. 
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO PONTUAÇÃO 
DE MERCADO 12 a 18 
Inversamente ao 
desempenho da 
empresa em cada 
objetivo, ponderado 
pelo peso. 
Primeiro lugar 
(nº de pontos = nº de 
empresas) 
Último lugar 
(1 ponto) 
1 - Liderança de mercado 
na região 1 
2 a 8 
Média da parcela de mercado 
obtida em toda simulação. 
2 - Liderança de mercado 
na região 2 
2 a 8 
3 - Liderança de mercado 
na região 3 
2 a 8 
ECONÔMICOS E 
FINANCEIROS 
12 a 18 
4 - Liderança em 
faturamento 
2 a 8 
Acumulado da receita de 
vendas de toda simulação. 
5 - Liderança em 
lucratividade das vendas 
2 a 8 
Lucro líquido 
acumulado/receita bruta de 
vendas acumulada. 
6 - Liderança em 
crescimento do 
patrimônio 
2 a 8 
O valor do patrimônio líquido 
no final da simulação. 
SUBTOTAL 30 
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 
(PESOS IGUAIS P/ AS 
EMPRESAS) 
 
7 - Liderança em 
qualidade de previsões de 
venda 
5 
Diferença acumulada entre 
previsões e vendas reais. (na 
ausência de previsão, toda venda será 
considerada erro) 
 
8 - Liderança em maior 
liquidez corrente 
5 
Ativo circulante/passivo 
circulante, balanço final. 
 
A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do 
mercado, a econômica e a da excelência empresarial. Cada dimensão é 
subdividida em 3 objetivos/indicadores de desempenho de longo prazo. A 
equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões de 
mercado e a econômica. Para a dimensão de excelência empresarial os 
pesos são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas. 
Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-
estabelecidos para a dimensão da excelência empresarial, expressam a 
visão da empresa que a equipe pretende construir ao final do período de 
gestão. A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e 
indispensável como base para a avaliação final da empresa. Considere 
pesos mais altos (máximo 8) para objetivos prioritários e relevantes para a 
estratégia da empresa, e pesos menores (mínimo 2) para os demais 
objetivos. 
No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os 
critérios utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das 
empresas. 
QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação 
O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão 
ser alterados sem qualquer penalidade até o período 2. Ao longo da 
simulação, apenas no período 5, a equipe tem a opção de alterar os pesos 
da visão. A empresa que o fizer sofrerá penalidade, com a redução do total 
de pesos atribuíveis de 30 para 28. As empresas que não modificarem a 
visão, no período 5, permanecerão com os 30 pontos, para efeito da 
avaliação final. 
Caso a equipe deixe de atribuir pesos aos objetivos, não construindo a 
visão e futuro, a empresa não terá o desempenho pontuado, ficando 
prejudicada na avaliação quantitativa e no ranking final. 
1.1.3 CONSTITUIÇÃO E OPERAÇÃO DA EMPRESA 
9 - Liderança em 
sustentabilidade 
empresarial 
5 
Impacto das decisões dos 
períodos finais na 
sustentabilidade futura. 
Média dos 
resultados obtidos 
no objetivo, 
ponderada pelo 
peso. 
 
TOTAL GERAL DE PESOS 45 
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem 
natureza privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma 
S/A - Sociedade Anônima. O nome fantasia será atribuído pela diretoria que 
irá assumir a gestão. 
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. 
Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo 
eletroeletrônico. 
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos 
humanos, pode-se considerar que a empresa será de porte médio. 
Para alcançar os objetivos cada empresa deve construir uma única fábrica, 
comprar matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e 
vender o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas. 
1.2 DINÂMICA DO JOGO 
Com as empresas iniciandoem condições idênticas em termos de capital e 
projeto do produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 
etapas distintas: 
Preparação 
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo. 
Planejamento 
Elaboração do planejamento em três fases: 
 Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do 
ambiente de negócios; 
 Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários (visão de futuro) 
e as características da fábrica (localização e capacidade inicial); 
 Estratégias funcionais: planejamento da empresa para 
aproximadamente 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial 
da estratégia frente às expectativas dos fundos investidores. 
Implementação 
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de 
decisões e resultados que representam trimestres, considerando os 
relatórios de resultados, as notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo 
os ajustes necessários. 
Avaliação 
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida 
pelas equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das 
empresas e a análise qualitativa do desempenho da empresa. 
1.2.1 COMO VENCER O JOGO 
Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em 
relação aos concorrentes, para isso: 
 Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios; 
 Construa uma coerente visão de futuro com os objetivos 
estratégicos; 
 E planeje e execute estratégias consistentes com a visão 
estabelecida. 
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os 
critérios de desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem. 
1.2.2 DECISÕES DO JOGO 
Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são 
regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo 
prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e 
Finanças. 
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os 
detalhes de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos 
seguintes. 
Área de Estratégia 
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, 
as demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e 
implementadas no período 1. 
1 - Missão e Valores 
Razão de existir da empresa e seus valores devem ser definidos pela equipe 
no Planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa de 
Implementação. 
2 - Visão 
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os 
respectivos pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a 
empresa que desejam construir no período de gestão e serão a base da 
avaliação do desempenho na simulação. Veja explicação detalhada no 
item 1.1.2 'Responsabilidade da equipe e construção da visão de futuro'. 
3 - Capacidade Inicial 
Capacidade da fábrica para produção por período. Deve ser no mínimo 
para 2.000 unidades, em módulos de 500 unidades. Caso a empresa não 
decida a capacidade inicial no período 1, o sistema irá assumir, 
automaticamente, a capacidade mínima de 2.000 unidades. O máximo é 
decidido pela empresa em função da sua estratégia. 
4 - Localização 
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da 
única fábrica autorizada pelos investidores. Caso a empresa não decida a 
localização no período 1, o sistema irá escolher, automaticamente e de 
forma aleatória, uma das três regiões. 
5 - Expansão de Capacidade 
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. 
Deve respeitar o lote mínimo de 500 unidades. 
Área de Produção 
6 - Compra de Matéria Prima 
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no 
período seguinte e utilizada na produção. 
7 - Programação de Produção 
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte. 
Área de Marketing 
8 - Pesquisa & Desenvolvimento 
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no 
produto. 
9 - Propaganda 
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para 
diferentes mídias. 
10 - Preço de Venda 
Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por 
período. 
11 - Forma de pagamento 
Como o cliente poderá pagar a compra. 
12 - Distribuição de Vendedores 
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá 
atuar. 
13 - Previsão de Vendas 
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de 
mercado, considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o 
período, o mix de marketing implementado e o provável marketing da 
concorrência. 
14 - Ordem de Entrega 
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a 
disponibilidade de RPB não é suficiente para atender, plenamente, a 
demanda das regiões. 
Área de Pessoas 
15 - Contratação de operários 
Número de contratados e treinados no período. 
16 - Contratação de supervisores de produção 
Número de contratados e treinados no período. 
17 - Demissão de operários 
Número de demitidos pela empresa no período. 
18 - Demissão de supervisores de produção 
Número de demitidos pela empresa no período. 
19 - Contratação de vendedores 
Número de contratados e treinados no período. 
20 - Contratação de supervisores de venda 
Número de contratados e treinados no período. 
21 - Demissão de vendedores 
Número de demitidos pela empresa no período. 
22 - Demissão de supervisores de venda 
Número de demitidos pela empresa no período. 
23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda 
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de 
comissionamento. 
Área de Finanças 
24 - Investimentos de giro 
Aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do período. 
25 - Investimento de curto prazo 
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros no 
período seguinte. 
26 - Investimento de médio prazo 
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros dois 
períodos a frente. 
27 - Financiamentos de curto prazo 
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais 
juros no período seguinte. 
28 - Financiamentos de longo prazo 
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais 
juros, com quatro períodos de carência e mais quatro períodos de 
amortização. Durante a carência paga-se apenas os juros. 
29 - Factoring 
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a 
empresa de factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa 
de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio período da operação. 
1.3 VALOR AGREGADO NA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL 
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo 
contribui no desenvolvimento de competências: 
Competências específicas da área de estratégia 
 Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para 
inserção competitiva de um empreendimento; 
 Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro 
para a empresa, que se expressa através de indicadores de 
resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para 
atingi-la; 
 Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da 
empresa, utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica 
empresarial; 
 Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões 
qualitativa e quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das 
organizações. 
Competências genéricas 
 Visão estratégica; 
 Visão competitiva; 
 Visão sistêmica. 
 
2 MERCADO 
O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem 
visitas de vendedores próprios das empresas. 
2.1 REGIÕES 
 
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em 
menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior 
renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de 
tecnologia. 
Região 2: No que diz respeito ao tamanhoe a renda da população, a região 
pode ser considerada intermediária em relação às demais. 
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa 
em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante incipiente. A alta 
densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar 
grande demanda quantitativa. 
Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes 
sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, 
a política de marketing da empresa (preço, propaganda e equipe de vendas) 
pode ser diferente para cada região. Apenas a qualidade do produto será 
sempre igual para todos os produtos de uma empresa, em todos os 
mercados. 
2.2 DEMANDA 
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da 
demanda. Pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior mostrou o 
potencial do mercado global e das regiões em particular. O gráfico 1 
apresenta a pesquisa da demanda média por empresa para os 4 períodos 
do ano anterior. 
Demanda Média por Empresa 
Pesquisa Ano Anterior 
 REGIÃO 1 REGIÃO 2 REGIÃO 3 
 TOTAL MÉDIA POR 
PERÍODO 
GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior 
O quadro 2 apresenta a pesquisa da demanda média por empresa por 
região e por trimestre. A demanda global regional e global do mercado para 
os 4 períodos do ano anterior poderá ser obtida multiplicando a demanda 
média pelo número de empresas do oligopólio. 
DEMANDA MÉDIA POR EMPRESA - Pesquisa ano anterior 
Regiões 
Período/Trimestre 
1º 2º 3º 4º 
1 2.959 3.091 3.077 3.108 
2 5.763 8.475 7.921 5.703 
3 6.853 10.773 10.288 7.305 
TOTAL 15.575 22.339 21.286 16.116 
QUADRO 2: Pesquisa demanda média por empresa - ano anterior 
Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, 
porém, mais estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média 
em relação às demais e com variação sazonal característica, com volumes 
maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a maior 
demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem 
sazonalidade igual a verificada na 2, com aumento da demanda também 
nos períodos 2 e 3. 
A demanda média de 18.830 unidades por empresa/período apresentada 
no gráfico para os 4 períodos do ano anterior, pode ser considerada muito 
próxima do que se espera de demanda nos 4 primeiros períodos de vida 
das empresas. 
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função 
dos fatores de marketing implementados pelas empresas. Caso, na média 
da indústria, os investimentos em marketing forem fracos, a demanda 
tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além 
disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a 
demanda, entre -1,5% e 1,5%. 
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou 
por insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá 
perda de lealdade de clientes com redução da demanda futura. 
2.3 PREÇO DE VENDA 
A partir do 3º período, quando as vendas começam, as empresas deverão 
decidir os preços de venda e a forma de pagamento para cada região onde 
desejam atuar. Os preços e a forma de pagamento podem ser diferentes 
para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período, 
conforme a conveniência estratégica para a empresa. 
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do RPB de 
aproximadamente $110,00 por unidade, valor que o mercado estaria 
disposto a pagar. Porém, são as empresas que determinam o preço em 
cada região. 
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, 
que excedam 25% acima do preço médio do mercado, provocam queda 
significativa na demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado 
pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou 
apenas uma empresa na região). 
Considere, por exemplo, $100,00 como o 
preço médio do mercado para determinada região. Quando uma empresa fixa preços na 
faixa entre + ou – 25% em relação ao preço médio (faixa entre $75,00 e $125,00) 
verifica uma resposta normal da demanda. Acima de 25% superior à média do mercado, 
como por exemplo $128,00, verificará uma queda dramática da demanda, vendendo 
pouquíssimo naquela região. 
Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, 
pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta 
atração crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos 
geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa. 
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços 
decididos no período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços 
do período anterior exercem o "efeito memória" e, também, influenciam a 
decisão de compra dos clientes. 
2.4 PROPAGANDA 
O mercado de agências de propaganda irá atender as empresas com 
campanhas por região de mercado e por diferentes mídias. O orçamento 
de propaganda é relacionado ao faturamento potencial das empresas. 
Cada empresa pode investir qualquer valor em propaganda até o limite de 
1% do faturamento médio potencial da indústria, por tipo de mídia, por 
região e por período. Investimentos além deste limite não tem efeito 
marginal na atratividade. Considerando as 3 regiões de mercado e 2 tipos 
de mídias, o orçamento máximo para a propaganda, ao período, é de 6% do 
faturamento médio potencial da indústria. 
Informações sobre o faturamento potencial médio da indústria estarão 
disponíveis nos Indicadores do e-NEWS, portal de notícias da indústria. 
As duas opções de investimento em propaganda em cada uma das regiões 
de mercado são: mídia tradicional (exemplo: TV, jornal, revista, rádio); e 
mídia online (exemplo: sites, blogs, portais, redes sociais). 
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma 
determinada região, acontecem o projeto e a aprovação das peças 
publicitárias, além do início parcial da veiculação, com impacto de 
aproximadamente 25% do investimento global. O efeito parcial se amplia 
para 50%, no período seguinte. E o efeito pleno de 100% ocorre 2 períodos 
após o investimento, desaparecendo em seguida. 
2.5 VENDEDORES E SUPERVISORES DE VENDAS 
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo 
Conselho de Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e 
supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os 
varejistas efetuando as vendas. 
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer 
região do mercado, a empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. 
Naturalmente, até certo limite e com os demais fatores de marketing 
equiparados entre as empresas, quanto maior o número de vendedores 
maior demanda poderá ser atraída. 
Para calcular o número de vendedores em cada região utilize a abordagem 
da carga de trabalho apresentada no item 4.2 Vendedores. 
Em todos os períodos, a partir do 3º, sua empresa deverá distribuir os 
"vendedores disponíveis" nas regiões de mercado. 
Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da 
sede da empresa. Cada supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, 
com pleno desempenho. Quando o número de supervisores é menor do 
que o necessário, há perda de produtividade dos vendedores. Quando o 
número de supervisores de vendas for zero, a perda de produtividades dos 
vendedores pode chegar a 30%. 
2.6 QUALIDADE - PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) 
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, 
nível 1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o 
nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez, dependendo do 
investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que 
representará a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D. 
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no 
mercado. Quando há avanço, o melhoramentoé incorporado a todas as 
unidades disponíveis no depósito. A partir de então, a empresa pode iniciar 
novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo 
melhoramento e assim sucessivamente. 
 
A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos 
acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da 
probabilidade de conseguir um melhoramento no produto. Outra 
referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as 
chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investimento maior a 
chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a função da 
curva de melhoria da qualidade não é linear, acarretando uma 
desaceleração do crescimento da probabilidade em relação ao crescimento 
do investimento acumulado. Em outras palavras, a probabilidade de obter 
melhoramento cresce mais lentamente do que a necessidade de 
investimento acumulado. 
Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º 
período. É como se investisse em nível do projeto do RPB e quando iniciar a 
produção poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos de 
qualidade. 
2.7 TRANSPORTES 
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 
2). A empresa não pagará transportes para as unidades vendidas na região 
onde está instalada a fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao 
longo do tempo e, se isso acontecer, será informado através da coluna 
Indicadores do e-NEWS. 
Custos de Transportes 
Trecho Valor unitário 
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00 
Custos de Transportes 
Entre as regiões 1 e 3 $ 13,00 
Entre as regiões 2 e 3 $ 11,00 
QUADRO 2: Custo unitário de transporte entre as regiões 
2.8 DISTRIBUIÇÃO 
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não 
atendimento da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a 
distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional às 
demandas regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, 
segundo decisão da empresa, na área de Marketing. 
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas 
da empresa em relação a liderança de mercados regionais. 
 
3 PRODUÇÃO 
Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A 
tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações 
está habilitado e será contratado pelas empresas do setor. 
3.1 CONSTRUÇÃO DA FÁBRICA 
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as 
únicas decisões obrigatórias e implementadas no 1º período. 
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com 
capacidade de produção mínima para 2.000 unidades. A capacidade 
máxima de produção será decidida pela empresa, considerando seus 
objetivos de produção e venda. A fábrica será instalada em módulos 
capazes de produzir 500 unidades de RPB. 
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 
17.500,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em 
parcelas de 50%, 25% e 25% do valor total investido, respectivamente, sem 
incidência de juros. 
Os investimentos realizados na fábrica são depreciados contabilmente, a 
partir do período seguinte ao início da operação, na base de 2,5% ao 
período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade 
real de produção, ou seja, poderá produzir até 100% da capacidade. 
3.2 EXPANSÃO DA FÁBRICA 
A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já 
podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões 
efetuadas em um período entram em operação no período seguinte. 
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades. O 
prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 
50% no período da decisão e 50% no período seguinte. 
3.3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A 
produção é processada no período seguinte e os produtos estarão 
disponíveis para venda dois períodos após a programação. 
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em 
determinado período programa-se a produção e compra-se a matéria 
prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos 
estarão disponíveis para a venda. 
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar 
este timing da produção. 
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo 
importante para a empresa regular o nível de atividade desejado. 
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento 
econômico tem como objetivo produzir e vender o RPB. Portanto, caso não 
haja produção ao longo dos períodos de gestão, o Conselho de 
Administração irá interferir encerrando as atividades da empresa. 
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria 
prima básica e 1,5 horas de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário 
trabalha 480 horas ao período. 
3.4 COMPRAS DE MATÉRIA PRIMA 
O custo por unidade de matéria prima básica é de $10,00, no primeiro 
período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de 
mercado. 
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de 
mercado. 
O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 
20% - 40% - 40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento 
do pedido, a segunda, no período seguinte quando a empresa recebe a 
matéria prima e a terceira, dois períodos após o pedido. 
Fornecedor 
Um fornecedor monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria 
prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra 
parte é produzida internamente no País. 
A oferta total de matéria prima básica é abundante e, mantido o fluxo da 
importação, provavelmente não representará qualquer restrição para o 
processo produtivo das empresas. Entretanto, quando a oferta for 
insuficiente para atender a demanda global das empresas, o fornecedor 
entregará o estoque disponível proporcionalmente aos pedidos. 
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no 
período seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, 
a primeira compra de matéria prima deve ser realizada no 1º período, para 
receber no 2º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB. 
Buscando evitar especulações com estoques de matéria prima, o 
fornecedor aceitará pedidos cujo volume em unidades seja, no máximo, o 
correspondente a duas vezes a necessidade da empresa (seis vezes a 
capacidade de produção nominal da empresa). 
3.5 ESTOQUES 
Almoxarifado 
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o 
just in time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de 
armazenagem de $1,50 por unidade. 
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo 
do custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido. 
Depósito 
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para 
venda, acarreta custos de armazenagem de $2,40 por unidade. 
As unidades de produtos são processadas e transferidas para o depósito ao 
final do período anterior, ficando disponíveis para a venda no período atual. 
Estoques remanescentes permanecem no depósito para venda no período 
seguinte. 
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e 
contabilizadas no resultado do período pelo custo médio ponderado. 
Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e 
controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes 
à tomada de decisão na simulação. A capacidade de analisar e 
compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental 
para a boa qualidade das decisões. 
3.6 CUSTOS DE PRODUÇÃO 
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou 
seja, entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso doRPB, os custos variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de 
matéria prima básica (MP) e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários 
(MOD). 
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os 
gastos fixos de produção não são incorporados aos produtos e são 
contabilizados no resultado de cada período, a partir do 2º, 
indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a 
capacidade de produção como mostrado o quadro 3. 
CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO 
Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais 
Até 5.000 $ 52.000,00 
De 5.001 até 10.000 $ 89.300,00 
De 10.001 até 15.000 $ 114.330,00 
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00 
De 20.001 até 25.000 $ 153.660,00 
A partir de 25.001 $ 168.300,00 
QUADRO 3: Gastos fixos de produção por período conforme a capacidade 
 
4 PESSOAS 
A área de gestão de pessoas é responsável pela contratação, treinamento e 
demissão de operários, vendedores e supervisores de produção e vendas. 
Também nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão ao 
pessoal de vendas. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira 
articulada com as estratégias de produção e marketing. 
Os gastos incorridos com contratação e treinamento do pessoal de 
produção e vendas, por serem gastos que beneficiam a empresa por vários 
períodos futuros, são reconhecidos como despesa nos resultados (DRE) em 
4 períodos, a partir do período da contratação. Durante esses períodos, são 
contabilizados como investimento, em "Despesas Antecipadas de Pessoal" 
(Balanço). Os demais gastos com pessoal, como salários, comissões e 
demissões, entram integralmente como despesa no cálculo dos resultados 
(DRE) do próprio período. Entretanto, todos os gastos com pessoal, 
indistintamente, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte ao fato 
gerador. 
4.1 OPERÁRIOS 
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se 
em conta a estratégia e volume de produção programado. 
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de 
horas necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por 
unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada 
operário. Sempre considerando que se houver insuficiência de supervisores 
de produção a produtividade dos operários pode cair até 20%. 
Por exemplo: 
Produção pretendida: 14.000 unidades. 
Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000). 
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas. 
Operários necessários: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44). 
O número de supervisores de produção será definido em função do 
número de operários necessários para a produção. Considere que cada 
supervisor gerencia, no chão de fábrica, até 12 operários. 
A área de Pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a 
partir do período 1. Eles ficarão em treinamento durante o período e 
estarão aptos a iniciar a produção no período 2. O número de operários e 
supervisores de produção poderá ser ajustado nos períodos seguintes. 
Quando a empresa contrata operários em número superior ao necessário 
para produção, os custos dos operários efetivamente utilizados vão para o 
custo direto do produto e os custos dos operários não utilizados na 
produção vão para perdas de mão de obra como uma despesa do período. 
Os gastos com supervisores são integralmente considerados como outros 
custos fixos de produção. 
O quadro 4 apresenta os parâmetros para as decisões relativas aos 
operários: 
PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA 
Parâmetros Operários Supervisores 
Horas de trabalho no período 480 horas Por período 
Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700,00 
Custo de treinamento $ 700,00 $ 900,00 
Remuneração da categoria $ 8,50/hora $ 6.500,00 
Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500,00 
QUADRO 4: Parâmetros de custos dos operários e dos supervisores de produção 
O custo de contratação e treinamento de operários e supervisores de 
produção já incluem os salários do período. A partir do período seguinte, 
passam a valer os salários trimestrais. 
Demissões implicarão em custos apresentados no quadro 4 e os operários 
e supervisores de produção permanecem em aviso prévio no período da 
demissão. 
Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, 
serão informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS. 
Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a 
fábrica possui ociosidade de mão-de-obra. O operário que se demitir 
cumprirá aviso prévio de 1 período e acarretará custos correspondentes a 
25% dos custos normais de demissão. 
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos 
operários. 
4.2 VENDEDORES 
O tamanho da equipe de vendedores e de supervisores de venda, além da 
comissão de vendas a ser paga são definidos em conjunto com a área de 
Marketing. 
Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a 
abordagem de carga de trabalho, que permite calcular o número de 
vendedores considerados necessários para cobrir as regiões de mercado. A 
abordagem da carga de trabalho consiste em: 
 Quantificar o número de varejistas; 
 Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada 
varejista (Cada empresa decide o número de visitas conforme sua 
estratégia de marketing. Tipicamente, o número de visitas está entre 
2 a 6 visitas por varejista); 
 Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os 
clientes; e 
 Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média 
de visitas que um vendedor poderá realizar ao período. 
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 5 
apresenta a distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos 
varejistas por período e o número médio de visitas realizadas por vendedor 
ao período. Cada empresa deve considerar essas informações do quadro 5 
e calcular sua força de vendas. 
Regiões Número de varejistas 
Número de visitas a cada 
varejista ao período* 
Média de visitas por 
vendedor ao período 
1 243 2 a 6 144 
2 488 2 a 6 130 
3 625 2 a 6 115 
Total 1.356 2 a 6 129,7 
QUADRO 5: Número de varejistas e visitas de vendedores 
* Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia de marketing (2 
visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer número de visitas 
entre esses limites). 
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela: 
1 - Número de varejistas = 488 [vem da tabela] 
2 - Número de visitas por varejista por período = 3 [nº decidido pela empresa neste exemplo] 
3 - Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item 2 ( nº de visitas)] 
4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 130 [vem da tabela] 
5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item 3 (total de visitas ao 
período) dividido pelo item 4 (média de visitas realizadas)] 
Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de 
visitas, dependendo da sua estratégia de marketing. Esse cálculo da equipe 
de vendas fornece o número mínimo de referência para visitar 100% dos 
varejistas de determinada região, no entanto, caso a empresa defina um 
número de vendedores inferior ao mínimo de referência ela continuará 
atraindo alguma demanda, porém, com volume compatível com uma força 
de vendas incapaz de visitar todos os varejistas daquela região. 
PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA 
Parâmetros Vendedores Supervisores 
Regime do contrato e remuneração Trimestral 
Custo de contratação $ 3.500,00 $ 5.000,00 
Custo de treinamento $ 1.000,00 $ 1.200,00 
Salário trimestral $ 4.600,00 $ 7.100,00 
A demanda resultante dependerá também do impacto causado pelo "Mix 
de Marketing" e decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são 
visitados por vendedores de mais de uma empresa e analisam propostasantes de decidirem a compra, nem sempre as visitas realizadas pelas 
empresas resultam em venda. O gerenciamento exercido pelos 
supervisores de venda e a motivação dos vendedores também interfere na 
produtividade dos vendedores e, consequentemente, no volume de vendas. 
Portanto, duas decisões relevantes são as relativas ao dimensionamento 
dos supervisores e à taxa de comissão a ser paga ao pessoal de venda, 
sobre o faturamento da empresa. 
A área de Pessoas irá contratar os vendedores e supervisores a partir do 
período 2, que ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a 
iniciar as vendas no período 3. O número de vendedores poderá ser 
ajustado nos períodos seguintes. 
No quadro 6, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos 
vendedores: 
QUADRO 6: Parâmetros de custos dos vendedores e supervisores de vendas 
O custo de contratação e treinamento de vendedores e supervisores de 
venda já incluem os salários do período. A partir do período seguinte, 
passam a valer os salários trimestrais. 
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre 
vendas. Como pode ser observado na tabela, o piso da comissão 
estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá 
ser paga pela empresa é de 5%. De acordo com o princípio da 
irredutibilidade da remuneração do empregado, uma vez fixado o 
percentual de comissão sobre vendas a ser pago pela empresa, o mesmo 
não poderá ser reduzido em períodos futuros. 
Demissões implicarão nos custos apresentados na tabela, a título de 
rescisão e recolocação. Os demitidos permanecem em aviso prévio no 
período da demissão. 
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão 
informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS. 
Custo de demissão $ 5.900,00 $ 9.200,00 
Piso da comissão sobre vendas 2% 
Também há a possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, 
quando a empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor que se 
demitir cumprirá aviso prévio de 1 período e acarretará custos 
correspondentes a 25% dos custos normais de demissão. 
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos 
vendedores. 
 
5 FINANÇAS 
A gestão financeira de qualidade é fundamental para assegurar níveis de 
rentabilidade satisfatórios. As análises das projeções do fluxo econômico 
do negócio, representado pela DRE, e do fluxo financeiro, pelo fluxo de 
caixa, estão diretamente associadas a boas decisões financeiras. Conheça a 
estrutura de capital da empresa e as alternativas de financiamentos e de 
investimentos disponíveis para a empresa. 
5.1 CAPITAL INICIAL E RECEITAS 
A empresa financia suas operações com o capital inicial, receitas de venda e 
operações no mercado financeiro. O capital inicial disponível no caixa da 
empresa é de $ 2.500.000,00. 
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque 
remanescente do período anterior mais a quantidade de produtos que foi 
fabricada no período anterior. 
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos conforme a forma 
de pagamento escolhida pela empresa, em cada região de mercado. As 
opções que a empresa pode oferecer aos clientes varejistas são: à vista com 
100% no período da venda (T); em 2 parcelas com 50% no período da venda 
(T) e 50% no período seguinte (T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% 
em T+1 e 34% em T+2. 
A quantidade de produtos vendidos será conhecida no momento do avanço 
para o período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas. 
5.2 FINANCIAMENTOS 
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, existem 4 alternativas 
para financiar as operações da empresa: empréstimo de curto prazo, de 
longo prazo, rotativo automático e factoring. 
5.2.1 EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO 
O empréstimo de curto prazo, pode ser obtido com taxa de 4,9% ao 
período. O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do 
período anterior. 
Os empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados 
no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de 
juros estarão disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do 
e-NEWS. 
5.2.2 EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO 
Quando a necessidade da empresa está relacionada a investimentos de 
longo prazo, poderá optar pelo empréstimo de longo prazo. Nessa 
operação, os juros são de 4,3% ao período e a amortização poderá ser feita 
em 4 períodos sucessivos, iniciando após os 4 períodos de carência. 
5.2.3 EMPRÉSTIMOS AUTOMÁTICOS 
O rotativo automático, previamente contratado, não possui limite de 
crédito e será recebido automaticamente sempre que a empresa "estourar" 
o caixa e não buscar outro financiamento. Neste caso, o crédito 
corresponderá ao valor do caixa descoberto e a empresa inicia o período 
seguinte com o saldo de caixa igual a zero. A taxa para esta operação é de 
8% sobre o valor utilizado. 
Assim como os regulares, o empréstimo rotativo utilizado em um período é 
automaticamente debitado no período seguinte, acrescidos dos juros. As 
informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos 
na coluna de indicadores do E-NEWS. 
5.2.4 FACTORING DE DUPLICATAS A RECEBER 
As "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através 
do "factoring", antecipando em 1 período o recebimento das duplicatas. 
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa 
pagará a taxa de deságio de 5,3%. Ou seja, receberá líquido, no próprio 
período de decisão, 94,7% do valor das duplicatas negociadas. 
5.3 INVESTIMENTOS 
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa 
poderá fazer aplicações financeiras de giro, de curto e médio prazos. 
5.3.1 APLICAÇÕES DE GIRO 
A empresa pode aplicar suas disponibilidades (saldo de caixa inicial + 
investimentos com resgate previsto no período + duplicatas a receber no 
período), numa operação de giro, condicionada ao fluxo de caixa do 
período. Ou seja, caso haja necessidade de recursos dentro do período, 
serão realizados resgates automáticos da aplicação de giro. O saldo 
remanescente na aplicação, na virada do período, será remunerado a 1,8% 
e retornará automaticamente para o caixa da empresa juntamente com os 
juros. 
5.3.2 APLICAÇÕES DE CURTO PRAZO 
Recursos aplicados em um período serão automaticamente resgatados no 
período seguinte, acrescido dos juros de 3,5%. 
Observe que as operações de 'Aplicações de curto prazo' e 'Empréstimos de 
curto prazo' são independentes. Ou seja, ao decidir por aplicação financeira 
e, na virada do período, faltar dinheiro no fluxo de caixa real da empresa, a 
falta não será compensada com resgate automático da aplicação e sim com 
a realização de empréstimo automático para cobrir o caixa. 
5.3.3 APLICAÇÕES DE MÉDIO PRAZO 
Nesta operação, os recursos investidos são resgatados, automaticamente, 
dois períodos a frente, acrescidos da remuneração de 4% de juros ao 
período. 
Como na aplicação de curto prazo, necessidades emergenciais de caixa não 
serão compensadas com resgate automático deste investimento. O resgate 
se dará, automaticamente, após decorrido o prazo de dois períodos. 
Em todas as operações de investimentos, os juros recebidos serão 
contabilizados como receita financeira na Demonstração de Resultados. Em 
nenhuma delas será cobrado impostos específicos, ou seja, as receitas 
financeiras entram no resultado da empresa e apenas os eventuais lucros 
são tributados pelo Imposto de Renda. 
5.4 DESPESAS ADMINISTRATIVAS E IMPOSTO DE RENDA 
A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que 
correspondem a gastos gerais, remuneração do pessoal administrativo, 
manutenção, limpeza, entre outros. 
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o 
primeiro período de vida da empresa, o valor das despesas administrativas 
é de $52.000,00. Para os demais períodos, consulte a coluna "Indicadores" 
do e-NEWS.O Imposto de Renda é o único tributo incidente sobre o resultado da 
empresa. A taxa de 30% e será calculada sobre o lucro líquido do período, 
compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre 
no período seguinte. 
5.5 RISCO DE FALÊNCIA 
Custo das informações 
Informações Valor 
Previsão Demanda - R1 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera os 
efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas. 
$ 3.200,00 
Previsão Demanda - R2 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera os 
efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas. 
$ 3.950,00 
Previsão Demanda - R3 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera os 
efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas. 
$ 3.950,00 
Previsão Demanda - Total 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera os 
efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas. 
$ 2.340,00 
Parcela Mercado - R1 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior 
$ 1.630,00 
Parcela Mercado - R2 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior 
$ 2.100,00 
Parcela Mercado - R3 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior 
$ 2.100,00 
Parcela Mercado - Total 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior 
$ 2.100,00 
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos 
maiores que seu capital inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo. 
Neste caso, seu resultado final será automaticamente ajustado para efeito 
de avaliação da empresa. 
 
6 INFORMAÇÕES 
A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão 
e reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações 
estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as tendências em 
relação ao ambiente de negócios. 
6.1 E-NEWS 
O e-NEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do RPB. A cada 
período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, 
saber de fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem 
afetá-las, além de receber estímulos de agentes econômicos que desejam 
estabelecer contato e realizar negócios. A leitura das notícias do e-NEWS é 
indispensável. 
6.2 INFONEWS 
O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, 
acesso a inúmeras informações sobre o mercado e concorrência. O quadro 
7, apresenta as informações que podem ser compradas e seus respectivos 
custos para aquisição. 
QUADRO 7: Custo para aquisição das informações a cada período 
6.3 RELATÓRIOS GERENCIAIS 
É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita 
acompanhar o desempenho da empresa. São relatórios tais como: 
Demonstração de Resultados; Fluxo de Caixa; Balanço Patrimonial; 
Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas. 
6.4 RELATÓRIO EXECUTIVO 
Preço 
Apresenta os preços de venda praticados pelas empresas no período anterior em cada uma das regiões de mercado 
Cortesia 
Qualidade 
Apresenta o nível de qualidade dos produtos das empresas concorrentes que prevalecerão no período atual 
Cortesia 
Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma 
visão sumária dos principais resultados projetados em função das decisões 
tomadas no período. O relatório permite a análise da suficiência dos 
recursos de produção e das disponibilidades financeiras.