PIM VII - Açotech Manufatura de Aços Eireli

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UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FABIANE SALES DE MAGALHÃES 
R.A. 1980498 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PIM VII - Açotech Manufatura de Aços Eireli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mogi Mirim/SP 
2020
UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PIM VII - Açotech Manufatura de Aços Eireli 
 
 
 
 
 
 
Esse Projeto Integrado multidisciplinar - 
PIM, é apresentado ao Curso Superior 
de Tecnologia em Gestão Financeira, 
como parte dos requisitos necessários 
das disciplinas Controladoria; Fontes 
de Financiamento; Desenvolvimento 
Sustentável. 
 
Orientador: Fabio Arten 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mogi Mirim/SP 
2020
Resumo 
 
 
Este Projeto Multidisciplinar Integrado VII, tem por objetivo analisar o Açotech 
Manufatura de Aços Eireli, sob enfoque dos aspectos da Controladoria, Fontes de 
Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. baseando-se nos conceitos estudados 
nas disciplinas e em revisões bibliográficas dispondo de autores conceituados da área. 
Palavras-chave: Controladoria. Fontes de Financiamento. Desenvolvimento 
Sustentável. Açotech Manufatura de Aços Eireli. 
 
Lista de ilustrações 
 
Figura 1 – Organograma da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 
 
Sumário 
 
1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 
 
2 A EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 
2.1 PROCESSO DE PRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 
2.2 CONTROLE DE ESTOQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 
2.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 
2.4 ORGANOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 
2.5 VISÃO ..................................................................................................... 10 
2.6 MISSÃO .................................................................................................. 10 
3 CONTROLADORIA................................................................................. 11 
4 O PAPEL DA CONTABILIDADE GERENCIAL ....................................... 12 
4.1 GESTÃO EMPRESARIAL ....................................................................... 12 
4.2 CRENÇAS E VALORES .............................................................................13 
4.3 FILOSÓFIA DA EMPRESA ..................................................................... 13 
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ........................................ 14 
4.5 CONTROLADORIA E GESTÃO FINANCEIRA ....................................... 15 
4.6 CONTABILIDA DE CUSTOS ................................................................... 16 
4.7 CONCEITOS DOS SISTEMAS DE CUSTOS .......................................... 17 
4.8 TÉCNICAS AVANÇADAS DE CUSTOS .................................................. 19 
4.9 CUSTOS ABC ......................................................................................... 20 
4.10 BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................................... 20 
5 FONTES DE FINANCIAMENTO ............................................................. 22 
5.1 CAPITAL DE GIRO ................................................................................. 22 
5.1.1 Capital de giro líquido ou capital de giro circulante (CCL) ....................... 22 
5.2 INDICES FINANCEIROS......................................................................... 23 
5.2.1 Gestão de capital de giro ......................................................................... 24 
5.3 FINANCIAMENTOS COM RECURSOS PRÓPRIOS .............................. 24 
5.4 FINANCIAMENTO COM RECURSOS NÃO PRÓPRIOS ........................ 24 
5.5 FINANCIAMENTO CURTO E MÉDIO PRAZO ........................................ 25 
5.6 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO ..................................................................26 
6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ....................................................... 27 
6.1 LEGISLAÇÃO ......................................................................................... 28 
6.2 ECONOMIA VERDE ................................................................................ 28 
CONCLUSÃO ......................................................................................... 30 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 31 
6 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho na forma de projeto é parte suplementar da grade curricular 
do Curso de Tecnológia em Gestão Financeira, o Projeto Integrado Multidisciplinar 
(PIM) VII, tem como objetivo inserir as teorias na vivência da empresa, analisando 
as atividades praticadas e verificando o que pode ser implementado ou aperfeiçoado 
através dos estudos. 
O estudo foi feito na empresa Açotech Manufatura de Aços Eireli, através de 
visita a diversos setores, entrevistas com gestores de áreas envolvidas tendo acesso 
aos dados da contabilidade e financeiro. 
Este estudo é baseado em revisões bibliográficas dispondo de autores 
conceituados da área. Além do aprendizado das disciplinas Controladoria, Fontes de 
Financiamento e Desenvolvimento Sustentável do Curso Superior de Tecnologia em 
Gestão Pública. 
7 
 
 
2 A EMPRESA 
 
Hoje a empresa é considerada Microempresa, tendo como faturamento anual 
1.879.525,13 (dados de 2019). Porém, tem como meta para 2020 é aumentar esse 
valor para 2.700.000,00. 
Existe a possibilidade de ampliação das suas estruturas, compra de 
maquinários e contratação de pessoal qualificado, visto que, atualmente o quadro é 
composto por 15 funcionários. 
A empresa conta uma alta gama de produtos desde aço carbono, aço inox, aço 
galvani zado, chapa xadrez (chapa piso). 
O nome fantasia da empresa é Açotech, Razão Social: Açotech Manufatura de 
Aços Eireli, CNPJ: 16.832.916/0001-48. 
 
2.1 PROCESSO DE PRODUÇÃO 
 
O processo de produção se faz da seguinte forma: 
Recebimento do projeto do cliente, normalmente via e-mail; Análise (o que será 
necessário para produção desse item); Envio de orçamento (emitido exclusivamente 
por nosso sistema); Aprovação do cliente; 
Ordem de produção; 
Fabricação; 
Conferência e liberação do pedido; 
Faturamento; 
Entrega de Pedidos aos clientes. 
 
2.2 CONTROLE DE ESTOQUE 
 
Na área de corte e dobra ainda não foi desenvolvido um controle de estoque via 
sistema, visto que há muitos “retalhos” de chapa. Por isso é realizado mensalmente 
um levantamento dos itens que são necessários para compra. 
Para os demais itens, foi mantida uma relação de estoque atualizada, onde foi 
possível verificar a necessidade de reposição de determinado material, e compra de 
matéria para ele. 
O mercado de aço sofre reajustes de preço constantemente, por isso 
mensalmente é realizado uma atualização via sistema, dos preços de toda matéria 
prima que será utilizada. Para que assim a gestão possa analisar a necessidade de 
repasse do reajuste para os clientes, evitando prejuízos. 
8 
 
 
2.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES 
 
Dentre os principais fornecedores da fábrica são: Jefer, Multiaços, Açotubo, 
Suprir, Aços Continentes, Arcelor Mittal, Cosmetal, Cipalam, Asatech, Galvalle, MD 
Embalagens. 
Os produtos comercializados são serviços de corte e dobra destes materiais e 
serviço de calandra corte com plasma, oxi-corte serviço de furação de solda. A sede 
da empresa está localizada em Araraquara, utilizando o ponto comercial. 
 
2.4 ORGANOGRAMA 
 
A Açotech teve i nício das suas atividades no ano de 2019. A empresa tem bem 
definido o seu organograma organizacional: 
9 
 
 
Figura 1 – Organograma da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Açotech Manufatura de Aços Eireli, 2020. 
10 
 
 
2.5 VISÃO 
 
Visão: Araraquarae região, solucionando problemas atuais desse setor e 
continuar fortalecendo nossas ligações com clientes e fornecedores. 
A) Definição do Negócio: Comercialização de aço e ferro. 
 
B) Competência distinta: Atendimento exclusivo, feito por profissionais treinados 
em atender o mercado, oferecendo serviços diferenciados para os clientes. 
C) Mercado-alvo que visa atender: Atender a demanda do público da cidade de 
Araraquara e região metropolitana que busca um produto diferenciado que possa 
surpreender e superar as expectativas dos clientes. 
 
2.6 MISSÃO 
 
Missão: atender o cliente de forma eficaz, buscando constantemente melhorias 
em nossos processos, maquinários e infraestrutura, para assim formarmos 
clientes/parceiros. 
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3 CONTROLADORIA 
12 
 
 
4 O PAPEL DA CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
É através da contabilidade gerencial que se dá o processo de tomada de 
decisões nas empresas, é sabido que a contabilidade financeira analisa o passado da 
empresa, o que aconteceu de fato e está registrado através dos números nas 
obrigações contábeis. 
O cenário atual requer que as empresas pratiquem esta análise constantemente, 
o departamento de controladoria é essencial nas empresas, principalmente para as de 
grande porte. 
Através da controladoria é possível identificar as necessidades atuais e futuras 
de recursos, faz-se uma avaliação da saúde financeira e após a análise criteriosa é 
que a direção pode tomar a decisão. 
Nos modelos de gestão atuais existe a necessidade de diferenciar o conceito 
das palavras “Eficiência” e “Eficácia”, ambas até parecem ser sinônimas, mas não o 
são. 
A eficiência é efetuar uma tarefa bem-feita, já a eficácia significa que foi atingido 
o objetivo proposto. 
Ser eficiente é resolver problemas, cuidar dos recursos cumprir seu dever, 
reduzir custos, já ser eficaz é produzir alternativas criativas, otimizar e obter resultados, 
aumentar o lucro da empresa. 
Na Açotech não tem o setor de Controladoria ainda, mas os desejos é que seja 
criado o departamento para este fim. 
 
4.1 GESTÃO EMPRESARIAL 
 
Conforme ensina Perez Jr. Pestana e Franco (1997) a palavra gestão deriva do 
latin gestione e significa gerir ou gerência, onde “os modelos de gestão representam 
os princípios básicos que norteiam a organização”. 
Estes objetivos ressaltam que existem outros fatores importantes além do 
aumento do lucro, sendo eles: 
A) Melhoria da produtividade; 
 
B) Satisfação de clientes; 
 
C) Responsabilidade pública; 
Desenvolvimento de recursos humanos. 
13 
 
 
4.2 CRENÇAS E VALORES 
 
São as crenças e valores que influenciam no comportamento da cultura 
organizacional das empresas, estes valores são transmitidos através de ordens dos 
proprietários para com seus diretores ou até mesmo formalmente por escrito. 
Podemos citar alguns aspectos em que os proprietários tomam por base 
para influenciar a entidade, são eles: 
A) Levam em consideração as questões com o meio ambiente; 
B) Qualidade do produto ou serviço; 
C) Ética no relacionamento com fornecedores e clientes; 
D) Respeito com seus colaboradores; 
E) Responsabilidade para com a comunidade e órgãos públicos. 
Algumas empresas são extremamente preocupadas com o meio ambiente, 
fazem estudos e respeitam a natureza, já existem outras que visam somente o lucro 
emitem poluentes comprometendo o meio ambiente, é exatamente neste ponto que se 
pode analisar o que são levados em consideração, pois cada empresário traz consigo 
seus valores e crenças. 
 
4.3 FILOSÓFIA DA EMPRESA 
 
As crenças e valores dos proprietários são as características mais importantes 
para ser definida a filosofia da empresa. 
É através da filosofia da empresa que se determina a visão e a missão, ou seja, 
o porquê da existência dela. 
Com a missão já definida levando em conta os valores e crenças, pode -se dizer 
que uma empresa opta por fabricar um produto a partir de outro, um exemplo prático é 
uma fábrica de colcha de retalhos, onde utiliza de sobras de tecidos para a confecção. 
A missão da Açotech é atender o cliente de forma eficaz, buscando 
constantemente melhorias em seus processos, maquinários e infraestrutura, para 
assim formarem clientes/parceiros. 
As empresas podem determi nar em sua missão um comprometimento com 
preservação do meio ambiente, ou com a valorização dos funcionários treinando e os 
capacitando, ou também pela qualidade em serviços ou produtos. 
A empresa agirá de acordo com o modelo de gestão assumido, isto é, resulta da 
missão da empresa e dos objetivos pré-determinados. 
A situação atual retrata a missão da própria empresa, sendo ela dividida em 
duas situações: 
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A) Situação atual diagnosticada, está obtida através de análises de 
desempenho dos últimos períodos; 
B) Situação atual real, ela é mensurada através de informações e números 
gerados pelos sistemas de informações operacionais e gerenciais. 
 
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
 
Atualmente as empresas que possuem um bom sistema de gestão das 
informações gerenciais são as que estão a frente do mercado, visto que, é através do 
banco de dados que se extrai vários relatórios contábeis e fazer análises a curto e 
longo prazo para a tomada de decisão. 
Para projetar o futuro é necessário que haja uma análise da situação atual, após 
isto é que se define objetivos a serem alcançados. 
Diante dos objetivos traçados é que podemos vislumbrar uma situação futura da 
empresa, onde ela é classificada em três situações. 
A situação futura prognosticada, é a baseada na situação atual da empresa, 
verificando os recursos no momento para projetar o futuro. 
A situação futura desejada, o próprio nome já diz, é como a empresa deseja 
estar no futuro, para tanto será necessária uma reavaliação da atualidade e talvez até 
mudança na missão da empresa, os objetivos traçados devem ser realistas e passíveis 
de execução a médio e longo prazo , para tanto, devemos obedecer alguns critérios a 
seguir: 
A) Ajustamento de crenças e propósitos básicos da empresa; 
 
B) Análise 
comparativa da real situação da empresa 
com previsão de quantidades, percentuais, índices, prazos etc.; 
C) Analisar a disponibilidade de pessoal, tecnologia e matéria prima, tanto 
dentro ou fora da empresa; 
D) Participação dinâmica da gerência, a fim de obter maior 
comprometimento dos colaboradores da empresa; 
E) Empenho das gerências no alcance do plano; 
 
F) Os objetivos devem ser bem compreendidos pelos envolvidos para que 
os esforços sejam bem direcionados; 
G) Flexibilidade para aceitar mudanças propostas anteriormente em virtude 
de algum fator externo. 
15 
 
 
A situação futura planejada nada mais é que um bom plano estratégico para 
conseguir atingir os objeti vos propostos, para tanto, deve ser levado em consideração 
o meio ambiente que a empresa vive e o cenário atual. 
Todos os níveis tanto operacionais quanto gerenciais devem estar em sintonia 
para que a execução dos processos e ideias sejam colocados em prática. 
É através dos sistemas de informações contábeis e de custos que são extraídos 
os dados para o levantamento e elaboração de um orçamento empresarial, sendo ele a 
etapa final do processo. 
Com base no orçamento é analisada a situação futura projetada e a planejada, 
caso haja variação nos números, estes deverão ser reavaliados. 
Os planos estratégicos devem ser repassados para todos os envolvidos no 
processo, só assim é possível o comprometimento de toda equipe, o sistema deve 
ser alimentado com as tarefas executadas, com isto, posteriormente os 
resultados podem ser obtidos pela execução orçamentária e estudado pelos 
proprietários da empresa. 
A análise deve ser feita com base na situação real e na originalmente projetada, 
ou seja, entre o realizado e o orçado, se houver variação deve-se identificar o porquê e 
registrar para fins de tomada de decisão e adoção das medidas corretivas. 
A situação real da Açotechainda é de melhoria nos processos gerenciais, pois é 
muito centrali zada no proprietário, mas em entrevista fora relatado que em um futuro 
bem próximo haverá o setor para tal. 
 
4.5 CONTROLADORIA E GESTÃO FINANCEIRA 
 
A concorrência é a principal causa das constantes mudanças e implementações 
de produtos e serviços, as empresas que não se atualizam, acabam ficando para trás 
e na maioria das vezes fecham por este motivo 
Conhecer o perfi l do consumidor é de suma importância, pois ele está cada vez 
mais exigente e informado e crítico acerca de seus direitos. 
O consumidor analisa preços e qualidade nos produtos e serviços prestados, 
para tanto deve-se observar as três estratégias de posições favoráveis de mercado: 
liderança de custo, diferenciação e enfoque. 
A seguir os sistemas de custeio e suas adequações: 
 
A) Atendimento de exigências contábeis – custeio por absorção, segundo a 
Lei 6.404/76, a escrituração contábil deverá ser elaborada segundo os 
princípios contábeis; 
B) Atendimento de exigências fiscais – custeio por absorção, é o único 
aceito pela legislação de imposto de renda; 
16 
 
 
C) Apuração do custo dos produtos e departamentos – sistema de custos, 
fornece informações que identificam os gastos por departamento dentro das 
empresas; 
D) Custeio dos custos de produção – controle; 
 
E) Custeio padrão, indicado para efeito de Melhoria de processos e 
eliminação de desperdício – custeio baseado nas atividades, retira as 
atividades que não adiciona valor ao custo dos produtos; 
F) Auxílio na tomada de decisões gerenciais – método de custo direto e 
variável, gera informações mais rápidas; 
G) Otimização dos resultados – teoria das restrições, fornece informações 
sobre a superação de metas e resultados. 
É necessário salientar que algumas perguntas são de extrema importância para 
a tomada de decisão, são elas: Qual seria o produto mais rentável? Qual o preço mais 
adequado? Qual item deve ser cortado para se obter maior lucro? Qual a quantidade 
mínima deve-se fabricar e vender para não haver prejuízo? Como reduzir custos? 
É melhor produzir ou comprar alguns itens de terceiros? Qual item deve ser o mais 
controlado com relação aos custos? Etc. 
 
4.6 CONTABILIDA DE CUSTOS 
 
A contabilidade de custos produz informações para di versos níveis da organi 
zação, é um ramo que permite a apuração dos custos dos produtos fabricados e 
vendidos, ou até mesmo, da prestação de serviços. Por isso ela é di vidida em 
contabilidade de serviços que apura gastos incorridos na prestação de serviços, 
exemplo: serviços hospitalares, escolares ou bancários e a contabilidade industrial, 
como o próprio já di z, é o custo de fabricação de um produto. 
É de suma importância diferenciar custos e investimentos, a aquisição de 
máquina para a produção, por se tratar da utilização em vários períodos, deve-se 
considerar como investimento, a compra de matéria-prima em um primeiro momento 
também é considerada um investimento, pois é contabilizada no ativo até o momento 
do consumo na produção. Os móveis e materiais também são investimento e as 
diferenças entre custos, despesas e i nvestimentos veremos a seguir: 
A) Todo custo é um gasto, mas nem todo gasto é um custo; 
 
B) Toda despesa é um gasto, mas nem todo gasto é uma despesa; 
 
C) Por fim, todo investimento é um gasto, mas nem todo gasto é investimento. 
17 
 
 
Os custos podem ser classificados como diretos, indiretos, fixos e variáveis. 
Os custos diretos são aqueles ligados diretamente aos produtos, podendo ser a 
matéria-prima, mão-de-obra, energia da fábrica, e tudo o que fizer parte do produto, 
embalagem, água, aç úcar, rótulo etc. 
Os custos indiretos não estão ligados diretamente com a fabricação dos produtos, 
mas são essenciais para o funcionamento da empresa, a exemplo a manutenção das 
máquinas e equipamentos de produção. 
Os custos fixos são aqueles que ocorrem todos os meses, não dependem do 
volume produzido ou vendido, para este o exemplo é o aluguel da fábrica etc. 
Os custos variáveis dependem do volume de produção ou de vendas, ou seja, 
quanto maior o volume, maior o custo, como exemplo podemos citar: matéri a-prima, 
mão-de-obra, impostos, embalagens etc. 
As despesas também podem ser classificadas como fixas ou variáveis, as fixas 
não estão ligadas a produção ou vendas, ou seja, independem do volume. Já as 
variáveis estão diretamente ligadas com a produção e vendas, quanto maior a receita, 
maior o gasto, um exemplo a ser citado como variável é a comissão de vendas dos 
produtos. 
O custo do investimento também chamado de investimento físico, pois são 
gastos feitos de uma única vez é um levantamento do que será gasto para a montagem 
da fábrica, isto inclui as máquinas ou equipamentos de produção, móveis, veículos e 
outros materiais permanentes e ficam associados ao patrimônio da empresa. 
 
4.7 CONCEITOS DOS SISTEMAS DE CUSTOS 
 
No atual meio competitivo que as empresas vivem, se faz necessário uma 
ferramenta de gestão para o fornecimento de informações assertivas para a tomada de 
decisões. O propósito do sistema é de recolher, categorizar e organizar os dados sobre 
os custos dos produtos ou serviços. 
O sistema de custos pode ser usado em vários níveis da conforme a seguir: 
 
A) Nível Operacional – coleta de dados; 
 
B) Nível Tático – informações; diferenciação e classificação dos dados, 
convertendo em organização; 
C) Nível Estratégico – as informações são analisadas e utili zadas para 
tomada de decisão sobre redução de custos ou mix de produtos. 
O sistema de custo é de extrema necessidade para as organizações, pois são 
várias as finalidades, tais como:Nível Estratégico – as informações são analisadas e 
utili zadas para tomada de decisão sobre redução de custos ou mix de produtos. 
18 
 
 
D) Projetar produtos que vão de acordo com as necessidades dos clientes e 
mesmo assim obtendo lucro; 
E) Alertar onde há necessidade de aprimoramentos contínuos ou 
descontínuos (reengenharia) em qualidade, eficiência e rapidez; 
F) Assessorar os colaboradores ligados a produção no sentido de aprendi 
zagem e melhoria contínua; 
G) Orientar o mix de produtos e decidir pelo melhor investimento; 
 
H) Seleção de fornecedores; 
 
I) Negociar preços, características, qualidade de produtos, entrega e serviços com 
clientes; 
J) Organi zar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços para os 
mercados. 
São inúmeras as vantagens de uma empresa que adota o sistema de custo e 
seguem criteriosamente os passos para o sucesso, com um bom planejamento e 
análises periódicas, pode ser detectado os gargalos e redução de custos 
desnecessários. 
O processo de produção deve ser conhecido pelo gestor para que ele escolha o 
sistema de custo a ser utilizado, sendo um dos dois a seguir: 
K) Sistema de custos por processo contínuo – quando a fábrica produz de 
modo contínuo, em série ou em massa, onde a contabilidade se preocupa em 
alocar os custos por departamentos (processos), em seguida dividir os custos 
pelas quantidades de produtos fabricados, utilizados em empresas que 
produzem grandes volumes como por exemplo: veículos, eletrodomésticos, e tc; 
L) Sistema de custos por ordem ou encomenda – acontece quando surge 
umpedido, o processo não é repetitivo, e sim por demanda. Quando os 
pedidos surgem, recebem um código, onde toda a mão de obra e material 
utilizado é alocado e ao final ter o custo total do produto, exemplo: móveis 
planejados. 
Na empresa Açotech o processo de produção é o sistema de custos por ordem 
ou encomenda, pois existe a necessidade de medida prévia das peças, e as soldas 
que são feitas, entram como prestação de serviços. 
19 
 
 
4.8 TÉCNICAS AVANÇADAS DE CUSTOS 
 
Quando surge uma ideia, sugestão ou intenção, os administradores fazem alguns 
levantamentos, ou seja, para colocar o plano em prática, fazem um orçamento de gastos 
com funcionários,maquinários, matéria-prima etc. 
Este estudo é chamado de custo padrão, um modelo pré-estabelecido baseado 
em eventos futuros e desejados de custos. 
Ao adotar o custo padrão, não significa que a empresa não terá que apurar 
os custos reais, muito pelo contrário, o custo padrão só surtirá efeito se a organização 
controlar com rigor os custos reais. 
A adoção do custo padrão traz alguns benefícios a seguir: 
 
A) Promover e medir a eficiência do sistema produtivo; 
 
B) Controlar e reduzir custos; 
 
C) Facilitar os processos de custo; 
 
D) Calcular inventários e desempenho; 
 
E) Definir preços de venda. 
 
O custo padrão não funciona de forma perfeita imediatamente, é necessário 
fazer adaptações, correções e diante das variações se determi na quais serão as 
comparações que gerarão maiores impactos. 
Quando se estabelece o custo padrão de materiais por exemplo, deve -se levar 
em consideração a quantidade, o preço de mercado, os critérios técnicos, ou seja, 
nunca pode ser subjetivo. 
As variações de custo padrão e custo real que podem ocorrer serão as seguintes: 
 
F) Variações de preço é a diferença do preço estabelecido e do preço 
efetivamente pago; 
G) Variações de quantidade – é a relação entre a quantidade de matéria-
prima informada e a incorrida, também vale observar se há produto defeituoso 
ou a mão-de-obra despreparada; 
H) Variação mista – é aquela que envolve diferença de valor e quantidade 
matéria- prima, sendo necessário separar um e outro; 
I) Variação por mudança técnica – quando ocorre a mudança técnica, ou 
até mesmo a escassez de matéria-prima, deve ser analisado se esta variação 
terá efeitos transitórios ou duradouros. 
20 
 
 
A contabilidade da empresa é terceirizada e eles não tem muito ao certo 
os custos registrados, não trabalham com custo padrão, pelo que percebemos é mais 
uma subjetividade, mas ainda assim, conseguem obter lucro. 
 
4.9 CUSTOS ABC 
 
O método ABC constata as atividades que colaboram direta e especificamente 
no processo produtivo e surgiu por volta dos anos de 1980 nos Estados Unidos. O 
método ABC permite entender melhor todo o processo produtivo, até os detalhes mais 
particulares de cada atividade e com isto fica mais fácil encontrar os problemas e 
verificar eventuais recursos que não estejam sendo usados da melhor forma, com isto 
poder tomar as devidas decisões para correção dos desvios. 
Para reduzir o custo pelo método ABC pode-se conseguir diminui ndo o tempo e 
os esforços, eliminando ati vidades desnecessárias, eliminando recursos não utilizados, 
reconhecendo custos. 
O desenvolvimento deverá ocorrer com a determinação da missão, comunicação 
dos objetivos e desenvolvimento das medidas de atuação. 
As atividades deverão ser analisadas por meio de reconhecimento das 
tarefas não essenciais, munindo-se de formas de análise das atividades significantes, 
checando as ligações entre uma ati vidade e outra e por fim analisando o custo da 
complexidade. 
O direcionamento para classe mundial contará com a gestão estratégica, apoio 
a administração, análise do valor agregado da qualidade e orçamento com base nas 
atividades. 
 
4.10 BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kapla n e David Norton no 
início da década de 1990, mais precisamente no ano de 92, BSC é um modelo de 
gestão, Kaplan era professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business 
School, e Norton cofundador da empresa de consultoria Renai ssance Solutions. 
O BSC visa medir o desempenho empresarial através de 
indicadores quantificáveis e verificáveis a seguir: 
• 
 
Financeiro – desenvolver nos indicadores de desempenho para que acionistas 
possam obter maior lucro nos investimentos; 
• 
21 
 
 
Clientes – através de pesquisa de satisfação dos clientes em relação a empresa; 
Processos internos – análise dos produtos em relação a qualidade, se há 
produtos defeituosos, se foram entregues no prazo e aperfeiçoamento dos produtos; 
• 
 
Aprendizado e crescimento – no que diz respeito a motivação e treinamentos 
dos funcionários e um melhor sistema de informação na empresa. 
 
O BSC está inteiramente ligado a visão estratégica da empresa, quando os 
quatro indicadores de desempenho esti verem aplicados de acordo com os 
objetivos propostos, a empresa poderá criar estratégias de crescimento e retorno dos 
investimentos. 
O BSC já está sendo estudado pela empresa, como em todas as empresas 
a maior preocupação é o retorno financeiro, a satisfação dos clientes é de extrema 
importância para que o negócio continue rendendo. 
A análise dos produtos é criteriosa já, pois não pode haver produto defeituoso e 
muito menos atraso nas entregas, a parte dos treinamentos não acontece muito, a não 
ser que troque algum funcionário, mas é bem dif ícil haver demissão. 
22 
 
 
5 FONTES DE FINANCIAMENTO 
 
DEFINIÇÃO 
O financiamento é definido como uma solicitação de recursos para uma 
determinada instituição financeira, tendo como objetivo aquisição de bens ou 
realização de serviços ou obras, não podendo ser utilizado para outro objeti vo. Para 
tal operação financeira, é necessário que haja como garantia algum bem. Através de 
contrato, será definido o prazo para pagamento de tal dívida acrescido de juros e 
correções. 
Muitas vezes se confunde empréstimo com financiamento, o primeiro podemos 
definir como uma solicitação de recurso sem definição específica, normalmente a 
quitação deste contrato é realizada a curto prazo. 
Quando há necessidade de financiamento, deve haver uma solicitação à alguma 
instituição financeira. Podemos citar como exemplo: 
• Banco do Brasil: Sendo hoje o principal agente de financiamento do Brasil, essa 
instituição concede: Crédito Imobiliário, Crédito Agropecuário, FIES, BNDES, 
cheque especial, capital de giro, leasing, entre outros ; 
• Caixa Econômica Federal: É um órgão auxi liado pela política de crédito do 
governo. Inicialmente foi criada com o propósito de conceder crédito para 
pessoas físicas, mas hoje existem di versos produtos destinados para pessoas 
físicas e jurídicas, inclusive várias plataformas para financiamento; 
• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): 
 
Criado em 1952, hoje o BNDES é considerado um dos maiores bancos de 
desenvolvimento do mundo. Pode ser considerado um incentivo do Governo Federal, 
com o objetivo de financiamentos a longo prazo, que auxilia empreendedores de todos 
os segmentos. 
 
5.1 CAPITAL DE GIRO 
 
Podemos explicar o Capital de Giro como uma parte do investimento, utilizado 
para arcar com os custos, variáveis e despesas fixas ao longo do tempo. 
Esses recursos ficam depositados em Estoques, Vendas e Créditos Comercial. 
 
5.1.1 Capital de giro líquido ou capital de giro circulante (CCL) 
 
Para calcularmos o CCL é necessário subtrairmos o Passivo Circulante (PC) do 
Ativo Circulante (AC). 
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Consideramos como Passivo Circulante: todas as despesas e custos fixos, 
fornecedores, empréstimos, despesas fixas, entre outros. 
Já o Ativo circulante é toda a forma de recursos facilmente convertidos em 
liquidez, valores em contas bancárias, aplicações financeiras, contas a receber, entre 
outros. 
CCL = AC - PC 
Quando temos o resultado do CCL, podemos concluir que quanto maior for esse 
resultado, menor será o risco da instituição, ou seja, maior a probabilidade de ela 
cumprir com seus compromissos financeiros. 
Todavia, quanto menor o resultado, temos um indício de que a empresa terá 
problemas financeiros no futuro. 
 
5.2 INDICES FINANCEIROS 
 
O Gestor Financeiro pode utilizar de alguns índices para análise da saúde 
financeira da empresa. Dentre eles podemos citar: 
A) Índice de liquidez corrente (ILC): A partir desse resultado, que deve ser 
maior que 1, sabemos qual será a capacidade da empresa de cumprir seus 
compromissos a curto prazo . Quanto maior o resultado,melhor se encontra a 
instituição. 
ILC = Ativo Circulante Passivo Circulante 
 
B) Índice de liquidez seca (ILS): Demonstra a capacidade da empresa de 
cumprir com seus compromissos a curto prazo, porém excluiremos a conta 
estoque. 
ISL = Ativo Circulante - Estoque Passivo Circulante 
 
C) Índice de financiamento (IF): Esse índice demonstra quando do capital 
de giro da empresa está dependendo de financiamentos ou empréstimos. 
Quando encontramos um resultado alto, podemos concluir que a empresa 
está dependendo de linhas de crédito, concedidas por terceiros. 
IF = Empréstimos + Financiamentos + Encargos Fin. 
Ativo Circulante: Existem ainda outros índices que podem ser levados em 
consideração, como por exemplo: Participação das Disponibilidades, Participação das 
Contas a Receber, Participação dos Estoques. Cada qual pode auxiliar o Gestor 
Financeiro a ter uma visão mais ampla da real situação financeira da empresa, 
levando-o a tomar decisões mais concisas. 
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5.2.1 Gestão de capital de giro 
 
Mesmo que os números da empresa sejam positivos, a análise constante do 
Capital de Giro é necessária. 
Mediante esta análise, podemos identificar quais decisões devem ser tomadas 
para se manter a saúde financeira da empresa intacta. Através dessa avaliação, 
podemos identificar também se os resultados negativos estão vinculados a 
determinado setor da empresa, e como poderão ser resolvidos. 
Ao analisar os custos e as despesas da empresa, o Gestor conseguirá identificar 
se há necessidade de financiamento para o Capital de Giro. 
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é calculado pela diferença entre o Ativo 
Circulante Operacional (ACO) e o Passivo Circulante Operacional (PCO). 
NCG = ACO – PCO 
Através dessa fórmula, o Gestor poderá saber quanto terá de caixa disponível 
para aplicações e investimentos , ou quanto terá de falta de caixa e precisará ir em 
busca de financiamentos e empréstimos. 
Devido a uma expansão da empresa Açotech, o que ocasionou em compra de 
máqui nas, aumento de quadro de funcionários e outros investimentos para melhorias 
em seus processos, a empresa passou por uma descapitalização, ou seja, usou 
ou comprometeu seus recursos disponíveis para determinado objeti vo. Com isso a 
empresa precisou buscar recursos. 
Iremos abranger agora quais os recursos que podem ser procurados para 
solucionar esse problema que ati nge tantas empresas, assim como a Açotech. 
 
5.3 FINANCIAMENTOS COM RECURSOS PRÓPRIOS 
 
A) Capital dos Sócios, os sócios podem aumentar seus investimentos, 
aumentando suas cotas na participação da empresa. Lembrando que esses 
recursos não podem ser adquiridos de terceiros, devem ser recursos próprios; 
B) Aumento do Número de Sócios, isso se dá quando o capital da empresa 
é aberto, possibilitando que novos sócios apliquem seus investimentos na 
empresa, debêntures etc. 
 
5.4 FINANCIAMENTO COM RECURSOS NÃO PRÓPRIOS 
 
São todos os recursos adquiridos de terceiros, quanto maior o valor, maior será 
a probabilidade de se exigir uma garantia, caso contrário, os prazos para quitação 
serão curtos. 
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Os empréstimos com garantia – curto prazo, são aqueles que o credor exigirá 
garantia para conceder o crédito, um exemplo são as duplicatas a receber. 
Podemos citar vários exemplos como: Caução de Duplicatas, Factoring, 
Alienação Fiduciária, Empréstimos com Certificado de Armazenagem etc. 
Dentre esses hoje a Açotech tem utilizado de Descontos de Duplicatas em 
Factoring. 
O factor ou outra instituição financeira compra as duplicatas, pagando a empresa 
o valor descontado dos juros e taxas cobradas, se tornando a partir desse momento o 
responsável pela cobrança de tal título. 
O financiamento – longo prazo, é obtido através de instituições 
financeiras, considerando que sua quitação será superior a 12 meses. 
Normalmente, as instituições buscam esse recurso quando há necessidade 
de alavancagem financeira, o que acontece quando o Capital de Giro está baixo, ou 
quando a empresa não está conseguindo cumprir com suas obrigações financeiras. 
No início de suas operações, a Açotech buscou recursos através do BNDES, 
cujas taxas auxiliam pequenos empreendedores a ampliarem seus negócios e 
adquirirem novos equipamentos. 
As taxas de juros do BNDES são compostas por Custo Financeiro, taxa do 
BNDES e a taxa do agende financeiro. 
Custos Financeiros são todos os encargos envolvidos em um financiamento. 
Neste caso é o custo de captação do BNDES podendo se compor por uma ou mais 
taxas como: TLP, SELIC, taxas indexadas ao IPCA, entre outras. 
 
5.5 FINANCIAMENTO CURTO E MÉDIO PRAZO 
 
Alguns produtos ofertados por instituições bancárias podem ser considerados 
como financiamentos a médio prazo: 
A) Operação de Factoring, Quando a empresa emite um título, é possível 
vender a um factor o direito por tal crédito. Como já explicado, ele ficará 
responsável pela cobrança daquele título, e deverá reali zar o pagamento para 
o solicitante descontando os juros e taxas. Normalmente as taxas cobradas 
pelos Bancos são melhores do que as taxas cobradas por outras instituições 
que pratiquem o Fomento Mercantil; 
B) Vendor Finance: A empresa realiza vendas a prazo, mas transfere ao 
banco o direito por aquele. Da mesma forma que o Factoring, o banco irá 
cobrar uma taxa de intermediação, e irá pagar o valor da venda. A empresa 
foco desta pesquisa, realizava essas operações através terceiros (Factoring), 
mas ao analisar as taxas cobradas, verificou que seria inviável manter essa 
parceri a. 
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Por isso, optou em realizar os descontos diretamente com o banco emitente das 
cobranças, o que reduziu consideravelmente as taxas. Lembrando que isso não 
faz parte da rotina da Açotech, mas sim um recurso utilizado quando se verifica 
a necessidade de captação de crédito de terceiros; 
C) Conta Garantia: São operações de curto prazo para atender às 
necessidades imediatas do caixa, cujas taxas serão cobradas do solicitante. 
Hoje este é um recurso utilizado pela Açotech. Normalmente quando há 
imprevistos em recebimentos ou gastos não planejados. O banco concede ao 
cliente um valor que ficará disponível para saque, mas que deverá ser 
devolvido em curto prazo, e posteriormente será cobrado todas as taxas como: 
CDI, Spread, IOF, PIS e COFINS. 
 
5.6 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO 
 
Independente de qual fonte de financiamento é escolhida pela empresa, o valor 
deverá ser quitado dentro de um período. 
O pagamento dos empréstimos ou financiamentos é calculado através de um 
sistema de amortização, que significa que aquela dívida está sendo quitada, juntamente 
com os juros cobrados por aquele período. 
Hoje, independente da dívida adquirida, seja ela um empréstimo ou um 
financiamento, ela poderá ser paga de acordo com os sistemas de amortização abaixo: 
A) Sistema de Amortização Constante (SAC) – a amortização da dívida é 
constante e igual em cada período e as prestações são decrescentes; 
B) Sistema Price ou Francês – os juros decrescem, as amortizações 
crescem e a prestação é igual em cada período; 
C) Sistema de Amortização Americano
(SAA) 
- os juros são pagos periodicamente, e a devolução do capital 
emprestado é feita ao final do período contratado. 
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6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
 
Atualmente o tema “Desenvolvimento Sustentável” está em pauta em diversos 
setores e é um assunto que tem preocupado a milhões de pessoas. 
Isso se dá devido a grandes mudanças que aconteceram, principalmente no 
setor industrial, que impactaram negati vamente o meio ambiente. 
Por este motivo, muitas organizações buscam maneiras de amenizar o impacto 
que causam no meio ambiente, levando em consideração o que definimos como 
Desenvolvimento sustentável, ou seja, práticas e ações que elevam o desenvolvimento 
econômico sem degradar o meio ambiente e suas variáveis, preocupando-se com o 
bem-estar da humanidade. 
De acordocom a Constituição de 1988 art. 225: 
 
“Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso 
comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder P 
úblico e à coletividade o dever de defendê -lo e preservá-lo para as presentes 
e futuras gerações” (BRASIL, 2008). 
 
Muitos líderes mundiais já se reuniram para debater sobre este assunto, formali 
zando diversas mudanças ao longo do tempo. Atualmente, foram defi nidos alguns 
objetivos, para que haja igualdade, o fim da pobreza extrema, uso sustentável dos 
recursos naturais etc. Dos principais objetivos, podemos citar: 
• Erradicação da pobreza; 
 
• Fome zero e agricultura sustentável; 
 
• Saúde e bem-estar; 
 
• Educação de qualidade; 
 
• Igualdade de gênero; 
 
• Água potável e saneamento; 
 
• Energia limpa e acessível; 
 
• Trabalho decente e crescimento econômico; 
 
• Indústria, inovação e infraestrutura; 
 
• Redução das desigualdades. 
 
• Cidades e comunidades sustentáveis; 
 
• Consumo e produção responsáveis; 
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• Ação contra a mudança do clima; 
 
• Vida na água; 
 
• Vida terrestre; 
 
• Paz, justiça e instituições eficazes; 
 
• Parcerias e meios de implementação. 
 
6.1 LEGISLAÇÃO 
 
Tendo em mente que um meio ambiente ecologicamente equilibrado é um direito 
de todos os cidadãos, se faz necessário a criação de leis para proteção e recuperação 
do meio ambiente. 
A) Lei de Política Nacional do Meio Ambiente – Lei n. 6.938, de 31 de 
agosto de 1981: A partir desse momento foi criado o SISNAMA (Sistema 
Nacional do Meio Ambiente), órgão responsável pela proteção ambiental. Além 
das diversas diretrizes que tratam sobre meio ambiente, poluição e 
degradação, ela também viabilizou a punição para aqueles que não 
cumprissem a lei, como por exemplo: multas, ou perca de incentivos fiscais; 
B) Lei de Crimes Ambientais – Lei n. 9.605, de 12 de fevereiro de 1998: 
Através dessa lei foi possível penali zar empresas que cometessem crimes 
ambientais, ou seja, levariam sanções penais ou administrati vas por toda 
conduta lesiva ao meio ambiente. 
Há ainda muitas outras leis que abrangem este assunto. Ao passar dos anos 
algumas sofreram alterações. Com o aumento da globalização, outras leis foram criadas, 
algumas especificas para determinados setores, outras que se aplicam a todos, sejam 
pessoas jurídicas ou físicas. 
 
6.2 ECONOMIA VERDE 
 
Este termo é designado a um conjunto de ações, ligadas ao processo produtivo, 
que viabilizam o desenvolvimento sustentável. 
Muitas empresas vendem a imagem de estarem trabalhando dessa forma, mas 
a realidade é totalmente diferente. Chamamos isso de “greenwashing”. 
Todos os setores de uma organi zação devem estar preocupados com o 
desenvolvimento sustentável, devem procurar ou desenvolver processos que tragam 
benefícios sociais a curto e longo prazo. 
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Nota-se que empresas que mudaram seus processos tiveram redução de custos 
em determinados setores, o que podemos encarar como um benefício para a própria 
instituição. 
A Açotech, preocupada com o impacto que poderia acarretar ao meio ambiente, 
modernizou seus equipamentos e instalações, para que esses consumissem menos 
energia, menos água. Também, preocupada com os resíduos sólidos gerados 
internamente, desenvolveram um processo de reaproveitamento de material. 
Atualmente estão de acordo com as exigências do Licenciamento Ambiental e 
aptos a operarem nas atuais instalações. 
Por serem uma empresa de pequeno porte, ainda não se enquadram nas 
exigências do ISO 14001, mas estão se adequando de acordo com o Modelo de 
Produção Mais Limpa, principalmente nos quesitos de reaproveitamento de materiais, 
redução de consumos e substituição de materiais considerados tóxicos. 
A análise de critérios ambientais ainda não faz parte dos critérios para seleção 
fornecedores e parceiros. Isso é visto como incentivo para que outras empresas também 
se esforcem em se adequar ao que é considerado Sustentável. Portanto, incentivamos 
que o Gestores e responsáveis pelo setor de compras, busquem mudar seus processos. 
30 
 
 
CONCLUSÃO 
 
Por meio do estudo feito na empresa e na elaboração deste projeto, sobre a 
disciplina da Controladoria pode-se perceber que existe ainda a falta de um plano de 
gestão da contabilidade gerencial, visto que, em empresa familiar como é o caso da 
Açotech, as decisões ficam mais centralizadas nos proprietários. Mesmo sem o setor 
propriamente dito, a empresa segue em expansão, pois ela se paga e ainda consegue 
investir em maquinários. 
As Fontes de Financiamento vieram de capital próprio dos sócios e através 
do banco BNDS que deu uma grande ajuda no início da entidade, com o tempo foi 
necessário mais investimento para compra de maquinários, contratação de funcionários 
e uma mudança de endereço recentemente, com isto, pode-se entender que estão em 
equilíbrio, conseguindo saudar as dívidas e sempre buscando o capital para girar a 
empresa, as vezes recorrem a desconto de duplicatas para um negócio rápido. 
Na questão do Desenvolvimento Sustentável, percebe-se que é uma empresa 
preocupada com a questão ambiental, pois melhoraram a iluminação da fábrica 
colocando telhas transparentes em alguns lugares para economia de energia elétrica, 
fazem o reaproveitamento da água utilizada, cada funcionário adotou sua caneca para 
economia de copos descartáveis. 
O lixo também é uma preocupação da empresa, pois separam os papeis 
recicláveis, o que é lixo orgânico, e os materiais da fábrica que podem ser 
reutilizados. Dê uma forma geral é uma empresa preocupada com os impactos 
ambientais. 
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REFERÊNCIAS 
 
ARTEN, F. T.; OLIVEIRA, R. M. Análise das demonstrações financeiras. São 
Paulo: 
Editora Sol, 2020. 
BARADEL, N. M.; JUNIOR, R. B. Planejamento tributário. São Paulo: Editora 
Sol, 2012. 
CAVALEIRO, J. C. Matemática Financeira. 2.ed. São Paulo: Editora Sol, 2020.